Provozní management obchodního oddělení vybrané společnosti

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Provozní management obchodního oddělení vybrané společnosti Bakalářská práce Veronika Motalová

Vedoucí práce: doc. Ing. Pavel Žufan, Ph.D.

Brno 2014

Ráda bych zde poděkovala svému vedoucímu bakalářské práce panu doc. Ing. Pavlu Žufanovi, Ph.D. za cenné rady, odborné vedení, trpělivost a pomoc při tvorbě této páce. Velké dík také patří členům mé rodiny a přátelům za jejich maximální podporu mého studia.

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem práci: vypracoval/a samostatně a veškeré použité prameny a informace uvádím v seznamu použité literatury. Souhlasím, aby moje práce byla zveřejněna v souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách ve znění pozdějších předpisů a v souladu s platnou Směrnicí o zveřejňování vysokoškolských závěrečných prací. Jsem si vědom/a, že se na moji práci vztahuje zákon č. 121/2000 Sb., autorský zákon, a že Mendelova univerzita v Brně má právo na uzavření licenční smlouvy a užití této práce jako školního díla podle § 60 odst. 1 autorského zákona. Dále se zavazuji, že před sepsáním licenční smlouvy o využití díla jinou osobou (subjektem) si vyžádám písemné stanovisko univerzity, že předmětná licenční smlouva není v rozporu s oprávněnými zájmy univerzity, a zavazuji se uhradit případný příspěvek na úhradu nákladů spojených se vznikem díla, a to až do jejich skutečné výše.

V Brně dne 13. května 2014

…………………………… podpis

Abstract Operation management of sales department of the selected company. Bachelor thesis. Brno: MUAF, 2014 The aim of this thesis is the customer service process analysis in fixed service of telecommunications company X a.s under the auspices of company Y Ltd. The theoretical part focuses on business process management, quality management and workflow. The practical part deals with the quality of service provided, its basic assumptions and differences in the quality of services based on business processes by using a process model. The main objective is to propose a new efficient process model. Keywords Telecommunications, process model, workflow, quality.

Abstrakt Provozní management obchodního oddělení vybrané společnosti. Bakalářská práce. Brno: MZLU v Brně, 2014. Cílem této bakalářské práce je procesní analýza zákaznického servisu fixních služeb telekomunikační společnosti X a.s. pod záštitou společnosti Y s.r.o. Teoretická část se zaměřuje na podnikový proces, řízení jakosti a workflow. Praktická části se zabývá jakostí poskytované služby, jejími základními předpoklady a rozpory v kvalitě služby na základě podnikových procesů a pomocí procesního modelu. Hlavním cílem je navrhnout nový efektivnější procesní model. Klíčová slova Telekomunikace, procesní model, workflow, jakost.

Úvod a cíl práce

5

Obsah 1

2

Úvod a cíl práce

7

1.1

Úvod ...........................................................................................................7

1.2

Cíl práce .....................................................................................................7

Teoretická východiska práce 2.1

9

Podnikové procesy .................................................................................... 9

2.1.1

Vysvětlení pojmu „podnikový proces“ .............................................. 9

2.1.2

Příklady procesů v podniku i mimo podnik ..................................... 9

2.1.3

Vysvětlení základních atributů procesu ..........................................10

2.1.4

Hierarchie v rámci procesu, druhy procesů ....................................10

2.1.5

Vztah mezi organizační strukturou a procesy v podniku ................ 11

2.1.6

Metody a techniky modelování podnikových procesů .................... 11

2.1.7

Základní cyklus řízení změny........................................................... 12

2.2

Workflow.................................................................................................. 12

2.2.1

Co je to Workflow? ........................................................................... 13

2.2.2

Typy workflow systémů ................................................................... 16

2.3

Řízení jakosti............................................................................................ 19

2.3.1

Definice jakosti................................................................................. 19

2.3.2

Výdaje vztahující se k jakosti u výrobce a jejich snižování ............ 20

2.3.3

Hlavní zásady managementu jakosti ............................................... 21

2.3.4

Koncepce managementu jakosti ...................................................... 21

2.3.5

Koncepce managementu jakosti na bázi ISO norem...................... 22

2.3.6

Koncepce TQM ................................................................................ 23

2.3.7

Specifika jakosti služeb ................................................................... 24

2.3.8

Jakost poskytované služby a její základní předpoklady ................. 25

2.3.9

Rozpory v kvalitě služeb ................................................................. 26

3

Metodika

27

4

Popis společností

28

6

5

6

7

Úvod a cíl práce

4.1

Y s.r.o ...................................................................................................... 28

4.2

X a.s. ....................................................................................................... 28

4.2.1

Historie společnosti X .................................................................... 28

4.2.2

Provozní výsledky společnosti X a její inovace ...............................29

Jakost, směrnice a řídící předpisy X

32

5.1

Směrnice ..................................................................................................32

5.2

Koncepce ISO norem ...............................................................................33

5.3

Řídící dokumenty ....................................................................................33

Pracovní proces společnosti Y na základě podmínek společnosti X 35 6.1

Příprava ................................................................................................... 35

6.2

Vlastní proces ..........................................................................................36

6.2.1

Změna stávající služby ..................................................................... 37

6.2.2

Zřízení nové služby .......................................................................... 37

6.3

Ukončení procesu ................................................................................... 38

6.4

Měření procesu ........................................................................................39

6.5

Analýza procesu ...................................................................................... 40

6.6

Procesní model ........................................................................................42

6.7

Procesní model – stížnost zákazníka ......................................................43

Výsledky 7.1

44

Navrhovaný procesní model................................................................... 44

8

Diskuze

46

9

Závěr

47

10 Literatura

48

Úvod a cíl práce

7

1 Úvod a cíl práce 1.1

Úvod

Tématem bakalářské práce je provozní management obchodního oddělení určité společnosti. K vybrání tohoto tématu mě vedla vlastní zkušenost s touto oblastí. Jedná se o zákaznický servis fixních služeb rezidentních zákazníků, který se uskutečňuje prostřednictvím operátora pasivní linky. Linky jsou rozděleny na pasivní a aktivní. Na pasivní lince řádně vyškolený operátor přijímá hovory a zároveň požadavky klientů, na aktivní lince operátor kontaktuje zákazníka sám. Kvůli citlivým informacím si firmy nepřály být jmenovány, proto jsem pro ně zvolila název společnosti X a.s a Y s.r.o. Tato bakalářská práce se zabývá procesní analýzou zákaznického servisu fixních služeb telekomunikační společnosti X a.s. pod záštitou společnosti Y s.r.o. Společnost Y s.r.o. je největším partnerem společnosti X a.s. v oblasti externích call center a zpracovává pro ni mnoho projektů z této oblasti. Jedná se o zákaznický servis rezidentních zákazníků, což znamená zákazníků využívajících služby vedené na rodné číslo. Zákaznický servis neboli také péče o zákazníky či prozákaznický přístup je v dnešní době často používaný termín. Jsou to magická slova, která velmi pěkně znějí. Otázkou je, zda-li jsou to pro firmu reálné cíle či jejich kvalitní naplnění zůstane pouze na papíře (v katalogu dané společnosti) či na obrazovce (na webových stránkách společnosti). Často kolem sebe slyšíme stížnosti na zákaznickou podporu, operátory na kontaktních linkách, ale i na přístup prodavačů/prodavaček, číšníků/číšnic či jiných dodavatelů služeb či produktů. Pořád se však jedná o to samé – neschopnost vyřídit naše požadavky, aroganci, odvolávání se na pravidla či procesy a osobní nezájem o vyřešení problému. Jedná se o přístup operátora nebo o nastavené podmínky tamního provozního managementu? Podle mého názoru je hlavní a základní myšlenkou onoho zákaznického servisu právě zájem a snaha o vyřešení problému. Je pochopitelné, že v rámci dodržování podnikových procesů a nastavených postupů a pravidel nelze zákazníkovi vyhovět vždy. Pokud se daný operátor snaží vyhovět, máme z dané interakce určitě daleko lepší pocit. Otázkou také je, do jaké míry si operátor může dovolit požadavek řešit. V praktické části budou tyto otázky řešeny a zodpovězeny.

1.2 Cíl práce Cílem práce bude formulovat návrhy na zvýšení efektivnosti vybraných procesů probíhajících na obchodním oddělení vybrané společnosti. Práce vyjde z analýzy vybraných procesů (přijímání a zpracování požadavků klienta, zřizování nových služeb, změny stávajících služeb, předávání stížností, reklamací a technických závad na příslušné oddělení apod.), na jejímž základě budou formulována doporučení vedoucí k zefektivnění těchto procesů.

8

Úvod a cíl práce

Dále bude cílem této práce popis procesu zákaznického servisu obchodního oddělení v Brně a vytvoření procesního modelu, analýza procesu obchodního oddělení, popřípadě návrh na zlepšení efektivnosti tohoto procesu.

Teoretická východiska práce

9

2 Teoretická východiska práce 2.1 Podnikové procesy 2.1.1

Vysvětlení pojmu „podnikový proces“

Podnikový proces již charakterizovalo mnoho autorů. Některé výčty nalezneme níže: Podnikový proces je souhrnem činností, transformujících souhrn vstupů do souhrnu výstupů (zboží nebo služeb) pro jiné lidi nebo procesy, používající k tomu lidi a nástroje. (Řepa, 2006) Proces je tok práce postupující od jednoho člověka k druhému a v případě větších procesů i z jednoho oddělení do druhého, přičemž procesy lze definovat na celé řadě úrovní. Vždy však mají jasně vymezený začátek, určitý počet kroků uprostřed a jasně vymezený konec. (M.Robrona a P. Ullaha, 1998) Proces je soubor činností, který vyžaduje jeden nebo více druhů vstupů a tvoří výstup, který má hodnotu pro zákazníka. (M. Hammera, 1993) Podnikový proces je po částech uspořádaná množina procedur a aktivit, které společně realizují podnikatelský nebo strategický cíl, obvykle v kontextu organizační struktury definující funkce rolí a jejich vztahy. (D. Hollingsworth , 1999) Proces můžeme jednoduše chápat jako soubor činností, který má definovatelnou souslednost činností vykonávaných s určitým společným cílem, má vstupy, které se během procesu transformují na požadované výstupy, například od objednávky výrobku a až po jeho dodání k zákazníkovi. Procesy je možno definovat na celé řadě úrovní a podle celé řady kritérií a charakteristik. Vždy však budou mít jasně vymezený začátek, určitý počet kroků uprostřed a jasně vymezený konec. (Kovács, 2009)

2.1.2

Příklady procesů v podniku i mimo podnik

Příklady podnikových procesů Podnikové procesy lze dělit na klíčové a podpůrné. Rozdíl mezi nimi je ten, že klíčové procesy jsou jakousi hnací silou daného podniku – jsou základem daného byznysu a jsou tím, co přináší zisk. Jsou to takové procesy, které samy o sobě

10


generují přidanou hodnotu pro koncového zákazníka (tedy skutečného zákazníka společnosti). Naproti tomu podpůrné procesy nejsou pro koncového zákazníka nikterak významné, avšak své opodstatnění mají. Důvodem jejich existence je podpora klíčových procesů. Jsou to zdroje nutné pro fungování klíčových procesů. Příkladem podpůrného procesu je například čerpání dovolené, zatímco klíčový proces je například proces zpracování objednávky. Pokud by podpůrný proces čerpání dovolené neexistoval, těžko by se nějaký pracovník, jemuž je odpíráno vzít si dovolenou, staral o obchodní případy. Tento případ je poměrně extrémní, nicméně názorný. (Řepa, 2006) 2.1.3

Vysvětlení základních atributů procesu

Základní atributy procesu • hranice procesu • vstupy a výstupy procesu (primární a sekundární) • majitel (vlastník) procesu • zákazník procesu a. primární, sekundární b. interní, externí c. spotřebitel, nespotřebitel • zdroje procesu • regulátory řízení procesu (Řepa, 2006) 2.1.4

Hierarchie v rámci procesu, druhy procesů

Hierarchizace v rámci procesu (Řepa, 2006) • proces • podproces (subproces) • činnost • operace • krok


2.1.5

11

Vztah mezi organizační strukturou a procesy v podniku

Procesy a organizační struktura V souvislosti s procesním řízením se hovoří o zplošťování organizační struktury, tedy o radikální redukci jednotlivých mezistupňů řízení – v podstatě na pouhé dva stupně – strategické vedení a podnik samotný (procesy). Organizace, kde je vše odvozeno od podnikových procesů je neslučitelná s vícestupňovou hierarchií. (Řepa, 2006) Příklady metod modelování podnikových procesů •

metoda BORM (Business Object Relation Modeling) objektově orientovaná metoda původně používaná pro vývoj IS využívána i k modelování podnikových procesů

• metoda ARIS (Architecture of integrated Information Systems) ne-

definuje žádný přesný postup, spíše poskytuje řadu pohledů a nástrojů k modelování jednotlivých aspektů existence a fungování podniku, včetně procesů, umožňujících vzájemně provázanou analýzu a návrh systému podniku (Řepa, 2006)

Souvislost mezi modelováním procesů a podnikovými IS/IT MOPP a nasazování podnikových IS/IT • podnikové IS podporují (realizují) podnikové procesy - informační toky • před nasazením IS - nutná revize a optimalizace podnikových procesů • nasazení nového IS na zastaralé neefektivní podnikové procesy - špatné řešení 2.1.6

Metody a techniky modelování podnikových procesů

Metodika ARIS prof. Scheera Metoda ARIS byla vyvinuta prof. DR Augustem-Wilhelmem Scheerem jako referenční architektura informačního systému a sestává z následujících základních pohledů: • Organizace („čistě“ podnikový pohled), • Funkcionalita (pohled na podnik očima informačního systému a technologií [IS/ICT],

12


• Informace a řízení (infomační a datový model podniku). (Řepa, 2006) Jednotlivé pohledy jsou úzce propojené, jak vidíme na ilustračním obrázku níže. Obdobně Informační objekt znamení jak informace, zpracovávané funkčním, tak datový zdroj podniku a současně i konkrétní data v databázi informačního systému. Jak funkce, tak informace jsou přitom integrálními součástmi podnikových procesů. Nástroje ARIS ARIS je pojem silně spjatý především s počítačovými nástroji, z nichž modelovací nástroje tvoří jen jednu část tzv. „modelovací platformu“: • ARIS Design platform (modelovací platforma, platforma návrhu), • ARIS Implementation platform (platforma implementace) a • ARIS Controlling platform (platforma controllingu – v tomto případě jde o řízení a optimalizaci podnikových procesů). 2.1.7

Základní cyklus řízení změny

Základní cyklus řízení změny neboli PDCA (The plan-do-check-act cycle). Systematická aplikace nepřetržitého zlepšování souvisí se čtyřmi všeobecně uznávanými fázemi úhrnného procesu na sebe navazujících a vzájemně propojených činností: • Plánuj (Plan): analyzuj běžící proces a ten zdokumentuj. Identifikuj problémy tříděním shromážděných dat. Sestav projekt racionalizace. Definuj kritéria a metody hodnocení projektu. • Jednej (Do): v malém rozsahu vyzkoušej plán a průběh dokumentuj. • Kontroluj (Check):zkontroluj, zda výsledky odpovídají záměrům a cíli. • Pracuj dle normy (Act): pokud jsou dosahované výsledky práce výborné vytvoř normu. Tu veřejně prezentuj. Po uplynutí stanoveného času plán reviduj a celý proces řízení změny opakuj. (Kavan, 2002)

2.2 Workflow 21.století můžeme označit jako dobu nejistou, rychle se vyvíjející. Možnost dlouhodobé ekonomické předpovědi již není možná. Vše se mění rychleji a rychleji a také podniky a organizace se musí tomuto rychlému tempu přizpůsobovat, musí umět rychle reagovat na změnu tržních podmínek a technologií a to velmi často


13

holistickým přístupem. Telekomunikační, informatické a další projekty jsou všeobecně brány pouze jako prostředek pro formulaci určité části řetězce, identifikujícího podnikové potřeby. V mnoha případech se stává, že projekt selže právě díky nedostatečnému tempu přizpůsobení se. Vést a řídit jsme museli vždy. Ovšem s velkým rozdílem dosahu a následků, který je nyní mnohonásobně vyšší. Mnoho lidí dnes vládne tvůrčí ale i destruktivní mocí. Jsou tady ale otázky, které bychom si měli položit. Uvědomujeme si následky nečinnosti, špatných odhadů a předpokladů či nesprávného použití logiky? Dokážeme si utřídit věci a odhadnout tak, jak mají jít po sobě? Rozumíme zcela úplně tomu, že našemu chápání a porozumění brání rozčilení, zmatek, shon nebo také zákony, nařízení, směrnice či v neposlední řadě zvyklosti či charakter problému? Rozumíme vůbec tomu, co řídíme? Významným faktorem ovlivňujícím úspěšnost podnikatelských subjektů v současném komerčním turbulentním prostředí informačního věku je zejména schopnost řízení a zvládnutí změn napříč celou organizací.(Carda, 2003) Tyto změny, které jsou vyvolávány dynamickými proměnami vnějších podmínek podnikatelského prostředí, vycházejí z požadavků na inovace, uvádění nových služeb a produktů na trh, radikální reengineering nebo automatizaci stávajících pracovních postupů a aktivit v organizaci. Pro možnost kontinuální správy těchto požadavků a řízení organizací je třeba radikálně změnit úhel pohledu na vnímání firmy jako subjektu. Tím je procesní pohled, který každou organizaci chápe jako soubor obchodních nebo výrobních procesů, které překračují jednotlivá oddělení v organizaci a dodávají své výstupy zákazníkovi - jak koncovému, tak internímu. Přechod společnosti z klasického úkolového (funkčního) řízení a pohledu na základě organizační struktury k procesnímu pohledu, kde jsou jednotlivé procesy navíc propojené se strategickými cíli organizace a plně sledované a vyhodnocované na základě stanovených metrik, vyžaduje odborníky s procesním pohledem a kvalifikací, která umožňuje tento přechod provést. Každá organizace, instituce a podnik usiluje o zavedení takových procesů, jež co nejefektivněji využijí disponibilní zdroje a zároveň umožní flexibilně reagovat na požadavky z okolí. Stává se, že nástroje, jenž mají podporovat žádanou flexibilitu se stávají svazujícími a kladou potřebným změnám nežádoucí odpor. Stává se, že systémy vytvořené pro prostředí adaptace se stanou systémem, který podporuje setrvání neefektivního procesu. Primárním cílem projektů by měla být změna. Změna některých procesů a jejich složek, ale změna celkového procesu, unifikovaného celku. Je nutné procesům opravdu rozumět. Nestačí překonstruovat systémy nebo integrovat aplikace, ale je potřeba integrovat řešení tak, aby vznikl nový základ pro současnou povahu procesů i jejich řízení. 2.2.1

Co je to Workflow?

Workflow můžeme brát jako tok informací v podnikovém procesu a jejich automatizované řízení. Efektivnějším řízením procesů můžeme redukovat náklady, zkrátit životní cyklus, zrychlit realizaci technologických změn a zároveň zlepšit zákaznický servis.

14


Vezměme si například podnikový proces, jakým je zpracování objednávek (viz obrázek) a porovnejme: • Předávání objednávky mezi jednotlivými referenty s elektronickou objednávkou, umístěné u kompletního pracovníka ve skupině úkolů • Schválení objednávek podpisem a předání k vystavení faktury s elektronickým záznamem o schválení a automatickým vygenerováním faktury, či • Zjištění stavu vyřizování objednávky v množství papírových složek s aktuálním výpisem stavů všech objednávkových procesů V neposlední řadě vzniká otázka, jak lze rychle a efektivně reagovat v prvním i v druhém modelovém případu na situaci, kdy pracovník vyřizující objednávky náhle onemocní. (Carda, 2003)

Přijetí zákaznické objednávky

Obr. 1

Schválení objednávky v oddělení prodeje

Vystavení faktury

Prověření platby účtárnou

Dodání produktu

Zjednodušený příklad podnikového procesu (Carda, 2003)

• Workflow je nástroj, jenž může umožnit automatizaci celého nebo části podnikových procesu, během kterého jsou dokumenty, informace nebo úkoly předávány od jednoho účastníka procesu k druhému podle sady procedurálních pravidel tak, aby se dosáhlo nebo přispělo k plnění celkových/globálních podnikových cílů. (Carda, 2003) Workflow je dnes oblíbený a velice používaný pojem, který může mít více významů než je uvedeno v předešlé definici. Systémy workflow automatizuji podnikové procesy řízením posloupnosti činností a aktivováním potřebných zdrojů (podle požadavků různých činností). Doba průběhu jednotlivých procesů může trvat minuty, dny nebo déle, ať o vždy v závislosti na trvání jednotlivých činností, jež je tvoří. Pro každý proces musí být vytvořena definice procesu, která obsahuje podmínky pro spuštění, průběh a ukončení procesu. Základní terminologie související s workflow byla zpracována organizací Workflow Management Coaliton, (Carda, 2003) Podnikový proces je množina jedné nebo více propojených činností, společně přispívá k dosažení podnikového cíle, obvykle ve vazbě na organizační strukturu, která definuje funkční role a vztahy. (Carda, 2003)


15

Definice procesu reprezentuje podnikový proces ve formě, která podporuje jeho automatizované zpracování, jako je modelování nebo jeho provedení pomocí systému řízení workflow. Definice procesu obsahuje síť činností a jejich vztahů, kritéria určující zahájení a přerušení procesu a informace týkající se jednotlivých činností, jako například informace o účastnících, o přidružených aplikacích, datech atd. (WfMC,1996) Systém řízení workflow zajišťuje procedurální automatizaci podnikového procesu řízení posloupnosti pracovních činností a vyvoláním odpovídajících lidských nebo technických zdrojů. Poskytuje administrativní a monitorovací funkce, jako je například zrušení procesu, změna účastníka procesu, kontrola stavu procesu apod. WfMC vytvořila referenční model, popisující jeho strukturu a rozhraní. (Carda, 2003) Z technického hlediska systém workflow propojuje principy, metodiky a technologie různých oblastí informatiky a řízení: koncept klient/server, email, aplikační programové vybavení, informační systémy, heterogenní distribuované zpracování dat, optické čtení a zpracování dokladu či formulářů, řízení úkolů, dokumentů, znalostí, modelování a monitoring procesů, automatizace call-center atd. Workflow systémy můžeme rozdělit do několika fází. Primární fázi realizační (řízení procesu) dále fázi přípravnou a také fáze sledovací a vyhodnocovací. Všechny fáze jsou propojovány jednotlivými zdroji (viz obrázek 2). Díky sloučení konceptů získáme velkou škálu funkčních možností jak a jaký workflow systém použít.

Elektronická pošta, distribuované zpracování online, off-line zpracování

Týmová spolupráce, správa dokumentů, reengineering, simulace procesů

WfMS

Architektura klient-server, databázové systémy, programovací jazyky, internetové uživatelské rozhraní Obr. 2

Workflow- propojení principu, metodik, technologií (Carda, 2003)

16


Za skutečný workflow systém je považován ten, který poskytuje: • Grafický návrh workflow: vytvoření grafických map systému workflow, jenž umožní kontrolu činností a úkolů, jenž musí být vykonány od startu do konce. • Role: vlastnost umožňující zadat jednotlivé pracovní funkce, čímž zamezíme nutnost změny definice workflow při změně zaměstnance. • Pravidla: schopnost vložit do definice workflow logiku procesu bez potřeby programování. • Řešení výjimek: možnost řešit výjimečné situace. • Monitoring: monitorovat jednotlivé výskyty procesů. • Měřitelnost: umožňuje generovat statistické zprávy. • Simulace: možnost testovat procesy na jednou počítači před zpuštěním v síti. • Aktivit: informace o nových úkolech jejich termíny či předání na jiné pracovníky. • Databáze rozhraní: workflow procesy využívají informace z databáze, nebo informace do databáze ukládá, většinou potřebuje oboje. • Připojování dokumentů: dokumenty jako součást podnikových procesů musí být efektivně integrovány do workflow definice. (Carda, 2003) 2.2.2

Typy workflow systémů

Rozdělování produktů do skupin se společnou charakteristikou je běžné, pokud chceme získat lepší orientaci v širokém spektru produktů. I WfMS jsou kategorizovány a rozdělovány podle různých hledisek do skupin a typů. Základní dělení WfMS je z hlediska charakteru vykonávaných procesů. Tak můžeme workflow systémy rozdělit do čtyř základních skupin – produkční, administrativní, kolaborativní a systémy ad hoc (Carda, 2003) • Administrativní workflow slouží k vyřizování každodenní agendy. Tento typ zajišťuje rutinní administrativní činnosti, kterými jsou např. vystavení objednávky, vyřízení reklamace, registrace vozidla, ve školství např. žádost o studium apod. V každé organizaci bychom našli spoustu procesů tohoto typu. Ty jsou velmi dobře strukturovatelné, často se opakují, nejsou složité, nemají moc alternativních možností a obvykle jsou vázány na standardizované formuláře. • Kolaborativní workflow podporuje týmovou spolupráci. Typická je v tomto případě přítomnost nějakého dokumentu, pomocí něhož si účastnící vyměňují své poznatky, a který je vlastně výsledkem jejich společné práce. Kolaborativní procesy většinou obsahují nějaký opakovaný cyklus několika ite-


17

rací téhož kroku, dokud se všichni neshodnou. Dokonce může dojít i k návratu do předchozí fáze. Příkladů kolaborativních workflow procesů najdeme v každém podniku několik – může jít o tvorbu dokumentace, propagačního materiálu, změnu designu výrobku, návrh nové služby apod. Jedno mají tyto procesy společné – vždy je jako výstup očekáván dokument, na kterém spolupracuje několik uživatelů, a který prochází různými schvalovacími cykly. • Produkční workflow podporuje hlavní podnikové procesy, které vytvářejí přidanou hodnotu k finálnímu produktu, a na nichž závisí spokojenost zákazníka. Tyto procesy jsou také dobře strukturovatelné, jen jejich struktura může být relativně složitá. Výskyt takových procesů je častý, zaměstnanci jim věnují většinu své pracovní doby. Alternativní průběhy hlavních podnikových procesů jsou předem definovány a jejich počet je omezený. Tyto procesy jsou vlastně jistou obdobou výroby v továrně. Dělníci provádějí řadu činností, ale pouze jediná je hlavní, a ta charakterizuje jejich zařazení, profesi a definuje jejich úkoly. Podle toho vznikl i název pro tento typ workflow. • Ad hoc workflow je založen na náhodnosti vzniku workflow procesu. Jedná se o procesy, jejichž průběh není předem popsán. Nemohou tak být standardizované, jsou většinou jedinečné. Je možné a současně i nutné je definovat v okamžiku jejich vzniku. V jistém smyslu se podobají administrativním workflow, jen s tím rozdílem, že postup definice procesu má tendenci ke zpracování odchylek, výjimek a unikátních situací. Z toho plyne podstatný charakteristický rys těchto typů procesů – zatímco celý proces je unikátní, jeho účastník se obvykle podílí na řadě podobných a opakovatelných podprocesů. Příkladem ad hoc workflow může být požadavek zákazníka na uživatelsky přizpůsobenou výrobní linku dle vlastních speciálních požadavků. Dalším možným příkladem je odpověď na dotaz zákazníka, zpracování výroční zprávy nebo vyřízení nestandardní reklamace. (Carda, 2003)

18


produkční

kolaborativní podniková hodnota

ad hoc

podpůrný proces

administrativní opakovaný proces

Obr. 3

unikátní proces

Typy workflow systému podle charakteru procesů (Carda, 2003)

Na základě stanovených cílů procesů a kategorie zákazníků lze procesy ve firmě rozdělit na: • Řídící procesy - zahrnují v sobě činnosti spojené s definováním strategických cílů firmy a zajištěním realizace těchto cílů v rámci celé firmy. Mezi tyto procesy tedy řadíme stanovení cílů, operativní (krátkodobé) plánování, zpětnou kontrolu, odměňování a alokaci zdrojů. • Hlavní procesy - vytvářejí produkt (výrobky a služby), který má hodnotu pro externího zákazníka. Jejich výsledkem je produkování výstupů, které požaduje externí zákazník. Hlavní procesy podporují hlavní podnikatelskou činnost firmy, která představuje naplnění strategických cílů a poslání firmy. Na základě konkrétních vizí a poslání firmy lze podle jejich významu hlavní procesy dále rozložit na klíčové procesy (např. střední strojírenský podnik má 10 až 15 klíčových procesů). • Vedlejší procesy - jsou obdobou hlavních procesů, ale nejsou z hlediska poslání a vize firmy důležité natolik, aby se výrazným způsobem podílely na hlavní podnikatelské činnosti firmy. Vedlejší procesy mohou být prováděny souběžně s hlavními procesy nebo sdílenými procesy a jejich výstupy jsou určeny převážně pro externího zákazníka. Jako takové jsou žhavými kandidáty na vyloučení z vlastní činnosti firmy formou outsourcingu. Jako příklad můžeme uvést proces provozu autoškoly v rámci dopravní firmy.


19

• Podpůrné procesy - jejich výstupem je tvorba podmínek podporujících funkce hlavních procesů. Jejich charakteristickým rysem je tvorba přidané hodnoty pro externího zákazníka, tj. produktu, který externí zákazník sice nevidí, ale který je nezbytný pro efektivní řízení firmy. Typickým příkladem je kontrola jakosti. (Carda, 2003) Lepší přehled systémů nám může poskytnout rozdělení, ve kterém klasifikujeme komplexní systémy, avšak zajímá nás pouze úroveň implementace workflow samotného. Takto můžeme rozlišovat 4 druhy systémů: • Informační systémy s tzv. hard-coded workflow • Zákaznické informační systémy s obecnou podporou workflow (ERP, DM) • Obecné informační systémy s vestavěnou workflow funkcionalitou • Obecné systémy zaměřené na workflow funkcionalitu (Carda, 2003) Mezi nejznámější systémy pro správu workflow, které nabízejí schopnost modelování firemních procesů, patří BizAgi, COSA, Bonita. Vedle čistých systémů pro správu workflow si mnoho dalších systémů osvojilo workflow technologii. Například systémy pro správu dokumentů (DM - Document Management) jako Web File Server od firmy Xythos či ERP (Enterprise Resource Planning) systémy jako SAP. Navzdory jejich slibům obsahuje workflow aplikace v jejich provedení řadu problémů. Jedním z problémů je, že systém neposkytuje příliš obecné modelování workflow.

2.3 Řízení jakosti 2.3.1

Definice jakosti

• stupeň splnění požadavků souborem inherentních znaků Požadavek je potřeba nebo očekávání, které: • jsou stanoveny spotřebitelem (zákazníkem) • jsou stanoveny závazným předpisem • se obvykle předpokládají (Nenadál, 2012) Názor na jakost si vytváří uživatel na základě užitku, který mu produkt poskytuje. Aby to produkt plnil, musí ve svých vlastnostech (znacích) odrážet stanovené požadavky. Požadavky zákazníků jsou různé, proměnlivé v čase a jsou výslednicí působení celé řady nejrůznějších faktorů: • biologických (pohlaví, věk, zdravotní stav)

20


• sociálních (zařazení do určitého spotřebitelského segmentu podle vzdělání, finančního ocenění a společenského postavení) • demografických (klima a lokalita, v níž žije, a jim odpovídající spotřebitelské zvyklosti) • společenských (reklama, různá hnutí, veřejné mínění a názory odborníků (Nenadál, 2012) Výdaje vztahující se k jakosti jsou souhrnem výdajů, které musí vynaložit výrobce (poskytovatel služeb), uživatel a společnost ve vztahu k jakosti produktu. Tato definice umožňuje rozdělit celkové výdaje vztahující se k jakosti do tří základních skupin: • výdaje vztahující se k jakosti u výrobce • výdaje vztahující se k jakosti u uživatele • společenské výdaje vztahující se k jakosti (Nenadál, 2012) Společenské výdaje vztahující se k jakosti jsou celkové výdaje společnosti na odstraňování škod na prostředí v důsledku nedodržování tzv. ekologického standardu při realizaci a používání produktů. V ČR jsou hrazeny z celospolečenských zdrojů, jako jsou státní rozpočet, rozpočty obcí a státní fond pro životní prostředí, přičemž zahrnují takové výdaje, jako např.: • výdaje na choroby z povolání • výdaje státní správy • výdaje na odstraňování škod v přírodě (Nenadál, 2012) 2.3.2

Výdaje vztahující se k jakosti u výrobce a jejich snižování

Tvoří tu část výdajů vztahujících se k jakosti, kterou vynakládá na procesy zabezpečování a zlepšování jakosti výrobce, resp. dodavatel produktů. Mezi důvody, které by měly organizace přivést k systematickému měření výdajů vztahujících se k jakosti můžeme zařadit: a) finanční ukazatele o výši a struktuře výdajů vztahujících se k jakosti jsou srozumitelné pro všechny zaměstnance organizací bez ohledu na profesní zařazení, vzdělání apod. Řeč peněz je opravdu univerzálním jazykem, který navíc jasně převádí na stejnou stupnici nejrůznější opatření v oblasti managementu jakosti b) analýza dat o výdajích vztahujících se k jakosti poskytuje nevšední identifikaci příležitostí ke zlepšování ve všech organizačních jednotkách a je také výstižným nástrojem analýzy dat o výkonnosti procesů i samotného systému managementu jakosti


21

c) informace o výdajích vztahujících se k jakosti poskytují i velmi důležitá zjištění o ekonomických důsledcích nespokojenosti zákazníků, neschopnosti dodavatelů plnit požadavky na jakost, resp. i o dalších dílčích efektech nefunkčnosti systému managementu organizací d) finanční měření výdajů vztahujících se k jakosti v systémech managementu jakosti výrobců významně přispívají k redukci celkových nákladů těchto organizací, protože platí už mnohokrát potvrzená teze, že všechny úspory zbytečných výdajů vyvolaných výskytem neshod přecházejí do objemu zisku organizace. Výše výdajů vztahujících se k jakosti je v naprosté většině organizací opravdu tak vysoká, že jejich ignorování je z ekonomického hlediska velmi nebezpečné. Tyto výdaje podle některých pramenů mohou dosahovat až 35 celkových nákladů organizací a nelze je proto vůbec podceňovat! (Nenadál, 2012) 2.3.3

Hlavní zásady managementu jakosti

Normy ISO 9000 jsou založeny na bázi procesního managementu a řízení lidských zdrojů. Tyto přístupy jsou rozpracovány v osmi základních zásadách: 1. Zaměření na zákazníka 2. Vedení a řízení zaměstnanců 3. Zapojení zaměstnanců 4. Procesní pojetí 5. Systémový přístup k managementu 6. Neustálé zlepšování 7. Rozhodování založené na faktech 8. Vzájemně prospěšné dodavatelské vztahy Význam těchto zásad je zejména v tom, že organizace si na jejich základě vytvoří cíle a nástroje pro efektivní řízení jakosti. Lze je také chápat jako minimální požadavky na management jakosti a je pravděpodobné, že organizace, která nedostatečně plní kteroukoli z těchto zásad, nevyhoví požadavkům normy ISO 9001 a nebude certifikována. (Nenadál, 2012) 2.3.4

Koncepce managementu jakosti

Systém managementu jakosti je způsob, jakým organizace koná činnosti s ohledem na jakost a zahrnuje organizační strukturu včetně plánování, procesy, zdroje a dokumentace. Postupem času se vytvořilo několik přístupů k managementu kvality a definuje tři základní koncepce řízení jakosti:

22


• koncepce podnikových standardů – potřeba standardů vznikla v 70. letech minulého století a postupně byly vytvářeny oborové a odvětvové standardy, závazné pro jednotlivé firmy z odvětví a jejich dodavatele. Společným znakem těchto norem jsou větší požadavky, než jsou nároky ISO norem. • koncepce ISO (International Organization for Standardardization) • koncepce TQM (Total Quality Management) Koncepce ISO norem a TQM budou podrobněji rozebrány dále. Veber zmiňuje ještě další systémy: • systémy péče o ochranu životního prostředí – neboli Environmental Management System (EMS). Předmětem zájmu je ochrana životního prostředí a tento systém představuje užitek pro společnost. Tyto normy ISO řady 14 000 představují celosvětově transparentní normativní dokumenty. • Speciální postupy pro zavedení norem manažerských informačních systémů ISMS – Information Security Management System podle normy ISO/IEC 27001:2005 • systémy péče o bezpečnost a ochranu zdraví při práci – Health and Safety Management System (HSMS) představuje užitek pro zaměstnance. (Nenadál, 2012) 2.3.5

Koncepce managementu jakosti na bázi ISO norem

Roku 1987 byla Mezinárodní organizací pro normy (International Organization for Standardardization – ISO) vydána sada pěti norem ISO 9000 jako pomoc organizacím při uplatňování efektivních SMJ (Systémy managementu jakosti). Roku 1994 a 2000 byly tyto normy revidovány a SMJ na bázi ISO (někdy označován jako QMS) je dosud nejpoužívanější koncepcí, zejména v Evropě. Normy jsou univerzální pro všechny organizace i produkty, což umožňuje jejich široké využití. ISO 9000 zahrnuje tyto normy: • ISO 9000 Systémy managementu jakosti – Základy, zásady a slovník. Tato norma představuje úvod do problematiky, zahrnuje zásady SMJ a terminologii. • ISO 9001 Systémy managementu jakosti – Požadavky. Zde jsou uvedena kritéria pro organizace, které chtějí prokázat schopnost splnit požadavky zákazníků. • ISO 9004 Systémy managementu jakosti – Směrnice pro zlepšování výkonnosti. Norma poskytuje směrnice pro další zlepšování SMJ. K těmto normám patří ještě ISO 19011 Směrnice pro auditování systémů managementu jakosti a/nebo systémů environmentálního managementu, poskytu-


23

jící návod pro řízení auditů SMJ a systém environmentálního managementu. (Nenadál, 2012) 2.3.6

Koncepce TQM

Filozofie TQM (Total Quality Management), stavící do centra zájmu a všech svých činností zákazníka, se začala rozvíjet v Japonsku v 70. letech 20.století. Její kořeny však sahají k poválečnému období a jsou spjaty s osobností W.E. Deminga (v té době se systém nazýval Total Quality Control). Japonský průmysl a kvalita výrobků byla po válce na velmi nízké úrovni, a proto byla do Japonska pozvána řada odborníků, mezi nimi i Deming. Ten v Japonsku začal s přednáškami o jakosti a spoluzaložil Svaz Japonských vědců a inženýrů JUSE. Jeho teorie o řízení kvality spolu s příspěvky kolegů Kaoru Ishikawa a Josepha Jurana daly základy TQC. V USA se kvalitou začali zabývat až po ztrátě trhů v 70. letech. Podniky se začaly zajímat o metody aplikované v Japonsku a přejímat koncept celkového řízení kvality. V souvislosti s tím došlo i ke změně názvu z TQC na TQM, kde slovo management, které na rozdíl od control kromě řízení obsahuje i prvek vedení, lépe vystihuje podstatu přístupu. Během doby byl termín TQM převzat i v Japonsku a plně nahradil původní termín TQC. (Nenadál, 2012) Principy a podstatu TQM lze odvodit již z názvu: • Total – vyjadřuje zapojení všech pracovníků, celé organizace a všech činností, jakost tedy není záležitostí jen některých oddělení organizace. • Quality – kvalita je opět chápána jako splnění požadavků zákazníka. Orientace na zákazníka je klíčová. • Management – zdůrazňuje úlohu vedení, nebo spíše vůdcovství, přičemž vrcholové vedení má být příkladem pro své podřízené. (Nenadál, 2012) Základní prvky TQM jsou: • Princip orientace na zákazníka, • Princip vedení lidí a týmová práce, • Princip partnerství s dodavateli, • Princip rozvoje a angažovanosti lidí, • Princip orientace na procesy, • Princip neustálého zlepšování a inovací, • Princip měřitelnosti výsledků, princip odpovědnosti vůči okolí

24


Největší důraz je, stejně jako u koncepce ISO, kladen na spokojenost zákazníka, který by měl stát v centru pozornosti; vedení a spokojenost zaměstnanců hraje rovněž nezanedbatelnou roli. Tato myšlenka vychází z předpokladu, že spokojený zaměstnanec (může být chápán jako interní zákazník) je lépe motivován ke své práci, odvádí kvalitní výkony. V konečném důsledku je pak kvalitním produktem uspokojen zákazník, což přináší organizaci užitek ve formě zisku. (Nenadál, 2012) Hlavní principy TQM tedy jsou: • orientace organizace na zákazníka • zapojení všech zaměstnanců a jejich motivace • neustálé zlepšování • leadership • výchova a vzdělávání zaměstnanců. Pokud srovnáme tyto prvky TQM s požadavky ISO, pak je zřejmé, že jsou si velmi podobné. Zásadní rozdíl mezi oběma přístupy je ovšem v tom, že kritéria a využívání TQM jsou pro organizaci zcela dobrovolné, avšak při rozhodnutí o aplikaci norem ISO musí organizace veškeré požadované aspekty splnit. (Nenadál, 2012) 2.3.7

Specifika jakosti služeb

Služba je „činnost, odehrávající se na rozhraní mezi zákazníkem a dodavatelem“ a je poskytována buď v čisté podobě (poradenství) nebo ve spojení s hmotným statkem (stravovací služby). Norma ISO 9000:2000 služby chápe jako „Nehmotný výrobek, který je výsledkem alespoň jedné činnosti provedené na rozhraní mezi dodavatelem a zákazníkem“. (Veber, 2007) Služby mají tyto charakteristiky: • Nehmatatelnost – služby jsou nehmatatelné. Na rozdíl od výrobků si je nemůže prohlédnout, vyzkoušet, ale musí spoléhat na „svědectví o kvalitě služeb“ v podobě prostředí, kde se poskytování služeb odehrává, personálu, propagace a ceny. Proto je před dodavatelem služeb úkol „řízení důkazů“, neboli „zhmotnění nehmatatelného“. • Nedělitelnost – pro služby je charakteristické, že jsou vytvářeny a spotřebovávány současně. Jestliže je zákazník přítomen při poskytování služby, je to interakce mezi zákazníkem a dodavatelem služby. Na výsledek poskytované služby má vliv jak dodavatel, tak i zákazník.


25

• Proměnlivost – služby jsou vysoce proměnlivé, protože závisejí na tom, kdo je poskytuje a kde je poskytuje. Velmi důležitá je proto motivace zaměstnanců k dosažení standardní úrovně služby. • Pomíjivost - službu nelze skladovat (Kotler, 1992) V porovnání s výrobky je u služeb plnění požadavků zákazníka z důvodu těchto specifických vlastností komplikovanější. Při poskytování služby je většinou zákazník přítomen a náprava případných vad je tímto velmi omezena. Naopak výhodou služeb je možnost obsluhy přizpůsobit se konkrétnímu zákazníkovi podle jeho potřeb. Hlavní požadavky na jakost služby z hlediska zákazníka jsou spolehlivost, pružnost, vhodné prostředí, odborná způsobilost, vlídné zacházení a dostupnost. Stále více se ukazuje, že je důležité chápat službu od samého začátku jako celek. Zejména je pak důležité její procesní vnímání a vidění. Výhodou procesního přístupu je nepřetržité řízení vazeb mezi jednotlivými procesy v systému procesů, jakož i jejich kombinování a vzájemné působení. Takový přístup, je-li použit v systému managementu jakosti, zdůrazňuje důležitost: a) pochopení požadavků a jejich plnění, b) potřeby zvažovat procesy z hlediska přidané hodnoty, c) dosahování výsledků výkonnosti a efektivnosti procesů a d) neustálého zlepšování procesů na základě objektivního měření. (Kotler, 1992) 2.3.8

Jakost poskytované služby a její základní předpoklady

Cílem služby, ať je jakékoliv kategorie je vytvoření činností poskytovatele služeb výsledek, který splní očekávání zákazníka. Zdánlivě prostá a jednoduchá věc, která se však z pohledu jakosti poskytované služby může začít komplikovat. Jakost poskytované služby je především spokojený a loajální zákazník na jedné straně a zisk, prosperita a spokojenost akcionářů na straně druhé. (Veber, 2007) Parasuraman, Zeithaml a Berry vypracovali seznam rozhodujících kritérií kvality služeb. Zjistili totiž, že zákazníci používají stejná základní kritéria, bez ohledu na to, o jaký typ služby se jedná. Jde o tato kritéria: • Přístupnost – služba je snadno dostupná na vhodném místě, ve vhodnou dobu a s krátkou dobou čekání. • Komunikace – služba je popsána přesně a srozumitelně. • Kompetence – zaměstnanci mají požadované znalosti a dovednosti. • Zdvořilost – zaměstnanci jsou přátelští a zdvořilí. • Důvěryhodnost – zaměstnanci firmy jsou důvěryhodní a na srdci jim leží především zájmy zákazníků. • Spolehlivost – služby jsou vykonávány důsledně a přesně.

26


• Vnímavost – zaměstnanci reagují rychle a tvořivě na přání a problémy zákazníků. • Bezpečnost – služba není spojená s nebezpečím, rizikem nebo pochybnostmi. • Reálnost – reálné provedení služby odpovídá předpokládané kvalitě. • Porozumění a znalost zákazníka – zaměstnanci se snaží poznat potřeby zákazníků a věnovat jim individuální pozornost. (Kotler, 1992) 2.3.9

Rozpory v kvalitě služeb

Jednou z hlavních možností, jak odlišit služby firmy od konkurenční nabídky, je dodávat trvale služby vyšší kvality než konkurence. Základní strategií v oblasti služeb je, aby měl cílový zákazník pocit, že obdržel vyšší kvalitu služeb, než očekával, což s největší pravděpodobností přispěje k jeho věrnosti a loajalitě. Očekávání zákazníka je dáno především minulými zkušenostmi a názory druhých. Problémem je určit, co zákazník od služby očekává, a proto vzniká řada rozporů. Parasuraman, Zeithaml a Berry formulovali model kvality služeb, který objasňuje hlavní požadavky na dodání očekávané služby a identifikuje pět rozporů, které jsou příčinou neúspěšné dodávky služeb: 1. Rozpor mezi očekáváním spotřebitele a mezi vnímáním managementu - management nevnímá vždy správně to, co si zákazníci přejí, nebo jak posuzují jednotlivé prvky služby. 2. Rozpor mezi vnímáním managementu a specifikací kvality může stanovit kvalitativní parametry služeb nejasně, nebo mohou být jasné, avšak nereálné, nebo mohou být jasné, reálné, avšak management nevynaloží dostatečné úsilí na jejich dosažení. 3. Rozpor mezi specifikací kvality služeb a mezi jejich poskytováním – na kvalitu poskytovaných služeb má vliv několik faktorů. Personál může být špatně vyškolen, nebo může být přepracovaný. Jeho pracovní morálka může být nízká. Při poskytování služeb personál často usiluje o dosažení vyšší výkonnosti, což se může dostat do rozporu s úsilím o uspokojení zákazníka. 4. Rozpor mezi poskytovanou službou a vnější komunikací – očekávání spotřebitelů je ovlivňováno sliby z propagačních materiálů. 5. Rozpor mezi vnímanou službou a očekávanou službou – tento rozpor vznikne tehdy, pokud se objeví jeden nebo více předchozích rozporů. (Fiala, 2006)

Metodika

27

3 Metodika V praktické části bych se ráda zabývala jakostí poskytované služby, jejími základními předpoklady a rozpory v kvalitě služby na základě podnikových procesů a pomocí procesního modelu. Jedná se o pohled vrcholového managementu tvořícího veškeré podmínky a procesní modely a pohledu zaměstnance, který každodenně přichází do styku se zákazníky. Zaměstnanec se snaží řešit veškeré situace pomocí tohoto nastaveného modelu za pomocí informačních systémů. Bude porovnávána modelová situace se skutečnou situací zaměstnance. Pomocí různých metod workflow, především administratviního a produkčního, budou navrženy možnosti zlepšení kvality vyřešeného požadavku a tím spojené výsledné efektivity práce. Pomocí administrativního workflow bude poukázáno na používání agendy při každodenních administrativní činnostech. Pomocí produkčního workflow bude zkoumána hlavní náplň pracovníků, kteří se řídí hlavními pracovními procesy, jejichž součástí jsou pracovní postupy. Dané teoretické modely pracovních postupů budou srovnány s modelem reálného postupu zaměstnance. Na základě odlišností teoretického a skutečného modelu budou identifikovány možnosti zlepšení pracovního postupu a podmínek. Podmínky jsou zaměřeny na množství získaných výstupů (v našem případě prodaných nových produktů či služeb), nikoli na kvalitním provedení, na což by mělo být poukázáno. V praktické části budou rovněž analyzovány provozní požadavky na operátora pasivní linky zákaznického servisu. Tyto požadavky budou měřeny pomocí nastavených ukazatelů společnosti X a Y.

28

Popis společností

4 Popis společností 4.1 Y s.r.o Y patří mezi přední společnosti specializující se na obsluhu klientů v rámci sektoru „Business Process Outsourcing“ („BPO“) a jednou z největších světových společností zabývající se Customer Relationship Management (CRM). Klíčem této společnosti je nabídka zákaznického servisu. Specializují se také na outsourcing služeb a řízení vztahů se zákazníky (již zmiňovaný CRM). Společnost zastupuje velké společnosti z různých sektorů (pojišťovnictví, finance, telekomunikace, technologie) a v různých částech světa. Telemarketingová společnost Y Česká republika s.r.o, člen významné skupiny GRUPO Y v současné době dosahuje nejlepší úrovně v oblasti telemarketingu na domácím trhu. Má infrastrukturu, která jí umožňuje poskytovat klientům výhodné, efektivní a operativní služby z různých míst. S více než 150000 zaměstnanci v 160 centrech a 16 zemích mohou nabídnout flexibilní a individuální řešení až v 19 jazycích. Díky této všestrannosti mohou její zákazníci dosahovat svých cílů při individuálním přístupu k jejich potřebám.

4.2 X a.s. X a.s.( dále jen X)je firma patřící do nadnárodní skupiny telefonních operátorů . Je poskytovatelem kompletního spektra ICT služeb. V současnosti provozuje více než sedm miliónů mobilních a pevných linek. V Česku společnost provozuje jako jediná pevnou i mobilní telefonní síť a to pod značkou X. V roce 2009 byla společnost X sedmou největší českou firmou dle výše tržeb (59,889 mld.) a třetí největší českou firmou dle výše zisku (14,877 mld.).Na konci září roku 2009 společnost zaměstnávala 7 716 zaměstnanců (meziroční pokles o 13,7 %). V září 2010 měla firma 4 856 000 mobilních zákazníků a 1 686 000 pevných linek. 4.2.1

Historie společnosti X

Společnost byla založena roku 1924 pod názvem X Companía Nacional de España (CTNE), a až do liberalizace telekomunikačního trhu v roce 1997 byla X jediným telefonním operátorem ve Španělsku. V roce 2007 udělila Evropská komise společnosti X pokutu ve výši 152 milionů €, protože nedala dostatečný prostor konkurenci na trhu s internetovým připojením ADSL. V současnosti společnost působí na trzích v Evropě a Jižní Americe, kde nabízí své služby většinou pod značkami X, Movistar nebo XO. Roku 2009 uzavřela strategické partnerství s čínskou společností China Unicom a nyní vlastní 9,7% jejich akcií. Číňané naopak vlastní 1,4% akcií společnosti X.

Popis společností

29

X Czech Republic vznikla 1. července 2006 přejmenováním Českého Telecomu, provozujícího pevné telefonní linky a jeho sloučením se společností Eurotel Praha, provozující mobilní síť Eurotel. Obchodní značky Český Telecom a Eurotel zůstaly zachovány po následující dva měsíce. Od 1. září téhož roku byly služby společnosti sjednoceny pod značku XO. Od 1. listopadu 2008 se matkou nově vzniklé společnosti stala X Business Solutions, která vznikla fúzí dosavadních dceřiných společností DELTAX Systems a X Services.. Valná hromada v dubnu 2011 rozhodla o vypuštění XO z názvu společnosti, tj.přejmenování na X Czech Republic. X je akciová společnost s celosvětovou působností podnikající v oboru telekomunikačních služeb. Sídlo společnosti je v Madridu ve Španělsku.

Obr. 4

Mapa znázorňuje působení společnosti ve světě (zdroj: stránky společnosti X)

4.2.2

Provozní výsledky společnosti X a její inovace

Za rok 2011 získala společnost přes 100 tisíc nových klientů, přičemž v roce 2010 to bylo jen pět tisíc. Ke konci roku využívalo služby této společnosti 4,9 milionu zákazníků, což je ve srovnání s předchozím rokem 2 % nárust. Společnosti se dařilo i v rozvoji segmentu pevného internetu xDSL, kde i přes tvrdou konkurenci ze strany kabelových televizí a lokálních poskytovatelů WiFi připojení získali 66 tisíc nových zákazníků. To činí více než 8 % meziroční nárůst. Významný podíl na tom mělo i úspěšné zavedení a rozvoj technologie VDSL, která zákazníkům může až zdvojnásobit jejich rychlost připojení k internetu. Skutečnost, že do konce roku 2011 využilo nabídku pořídit si tuto službu již více než 100 tisíc, většinou stávajících, zákazníků, pomohlo zmírnit tlak na celkový průměrný výnos a snížit míru jejich odchodu.

30

Popis společností

V průběhu roku 2011 společnost X získala 50 % tržní podíl v přírůstku smluvních zákazníků mobilních služeb a téměř 50 % podíl v přírůstku zákazníků fixního vysokorychlostního internetu. Společnost X výrazně převýšila vlastní plán týkající se pokrývání republiky signálem mobilní sítě třetí generace. Na konci roku 2010 3G signál 43 % obyvatelstva. Ke konci roku 2011 to už bylo 73 %. V rychlém rozšiřování signálu hodlá společnost X pokračovat i v roce 2012. V oblasti pevných linek se výrazně podařilo tempo úbytku zpomalit. Ke konci roku 2011 tak využívalo této služby necelých 1,6 milionu zákazníků. Jedním z důvodů snížení míry odchodu bylo zkvalitnění připojení xDSL, ale také stále populárnější nabídka XTV. Zákazníci také mohli začít využívat nové nabídky pořízení XTV společně v balíčku s xDSL za zvýhodněnou cenu. Měsíčně se tak dalo ušetřit několik set korun. Tato nabídka se ukázala jako velmi efektivní. V roce 2012 Společnost X byla první operátor na českém trhu, který umožnil virtuálnímu operátorovi vstup do své sítě. Jako nejdůležitější krok v oblasti inspirovat lidi k tomu, aby si pomocí nových technologií více užívali svého života zavedla tato společnost sbor speciálně vyškolených poradců na své prodejny. Tito poradci pomáhají s novými technologiemi zdarma nejen zákazníkům této společnosti, ale všem, kteří jejich prodejnu navštíví. V mobilních službách získala společnost X v roce 2012 přes 140 tisíc nových zákazníků a podařilo se jí tak překonat hranici pěti milionů mobilních zákazníků. To je o tři procenta více než v roce předešlém. V oblasti pevného připojení xDSL jí za poslední čtvrtletí vzrostl počet zákazníků o 13 tisíc, což byl nejvyšší nárůst v roce 2012. Rychlého fixního internetu VDSL v tomto roce využívá téměř jedna třetina všech jejich rezidentních zákazníků. Atraktivita VDSL připojení byla zvýšena navýšením rychlosti připojení a zajímavou nabídkou balíčků připojení k internetu a XTV. Z celkového počtu nárůstu zákazníků pevného internetu na českém trhu jich v tomto roce získala společnost plných 85 %. Zároveň se společnosti X podařilo stabilizovat pokles počtu pevných linek v souladu s jejich očekáváním.

Popis společností

31

Tab. 1 Situace společnosti X ke konci roku 2012 a srovnání s ostatními roky (zpracováno dle výročních zpráv společnosti X)

Provozní ukazatele (na konci období)

2009

2010

2011

2012

Pevné linky (v tisících)

1771

1669

1582

1500

xDSL přípojky (v tisících)

725

806

872

915

Placená televize – X TV (v tisících)

138

129

130

141

Počet mobilních zákazníků v ČR (v tisících)

4945

4839

4942

5883

Z toho: Smluvní zákazníci

2814

2864

3049

3192

Z toho: zákazníci předplacených karet

2130

1975

1893

1891

Počet zaměstnanců skupiny (na konci roku)

8687

7522

6890

6275

Obr. 5

Graf vycházející z tabulky č.1

32


5 Jakost, směrnice a řídící předpisy X 5.1

Směrnice

Společnost se řídí dle požadovaných směrnic. Směrnice vymezují činnosti technické normalizace společnosti především v oblasti telekomunikací. Směrnice stanovuje základní rámec pro centralizaci aktivit technické normalizace společnosti. Cílem je eliminace duplicit příslušných aktivit a informací pro dosažení vysoké úrovně kvality procesů v této oblasti. Prostředkem je řízení dle technických normalizačních dokumentů v rámci řídících dokumentů a centralizace aktivit a informací prostřednictvím intranetových stránek technické normalizace. Z členství společnosti X Czech Republic, a.s. v mezinárodních organizacích vydávajících dokumenty technické normalizace pro telekomunikace vyplývají následné povinnosti účastnit se aktivně připomínkového řízení a podporovat užívání národních, evropských a mezinárodních norem ve společnosti. Tato povinnost vyplývá také ze zákona 127/2005 Sb. Zaměstnanci společnosti na všech úrovních řízení jsou povinni pravidelně sledovat v rozsahu podle pracovní náplně podřízených pracovních míst a zaměstnanců informace na intranetových stránkách společnosti X a řídit se jimi. Každý zaměstnanec společnosti je povinen dodržovat licenční ujednání pro práci s technickými normativními dokumenty, zejména licenční ujednání uvedená na dokumentech podnikových technických normativních dokumentů a licenční ujednání pro přístup k informacím na intranetových stránkách této společnosti včetně pokynů tam uvedených a nese odpovědnost za případné škody vzniklé společnosti jejich nedodržováním. Při ukončení práce s neřízenými pracovními kopiemi normativních dokumentů jsou zaměstnanci povinni vrátit vypůjčené výtisky dokumentů do X a nevratně vymazat elektronické pracovní kopie. Při ukončení pracovního poměru může přímý nadřízený v odůvodněných případech vyžadovat písemné prohlášení o vrácení a vymazání příslušných kopií a dodržování licenčního ujednání. Společnost je členem Evropského ústavu pro telekomunikační normy. V případě dokumentů Mezinárodní organizace pro normalizaci (ISO), Mezinárodní elektrotechnická komise (IEC) zajišťuje CQ&BE/TN (útvar Corporate Quality & Business Excellence/ technická normalizace společnosti) spolupráci prostřednictvím subjektu pověřeného Národní normalizační organizací (NSO). Podle požadavků zajišťuje pro zaměstnance společnosti platná doporučení Mezinárodní telekomunikační unie - Sektor pro standardizaci telekomunikací ITU-T a Mezinárodní telekomunikační unie - Sektor pro radiokomunikace ITU-R. Směrnice je v celém rozsahu závazná pro všechny zaměstnance společnosti X, osoby činné pro společnost na základě dohod o pracích konaných mimo pracovní poměr a pro všechny další subjekty, které jsou smluvně závazné směrnici respektovat.


33

5.2 Koncepce ISO norem Společnost X Czech Republic se řídí pomocí integrovaného systému řízení. Integrovaný systém řízení je systém dle mezinárodních norem, doporučení a standardů, zahrnující v této společnosti oblasti: • Systému řízení kvality – ISO 9001 • Systému řízení environmentálního managementu – ISO 14001 • Systému řízení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci OHSAS 18001 • Systému řízení služeb informačních technologií – ISO 20000 • Systému řízení informační bezpečnosti – ISO 27001 • Pravidel Modelu excelence Evropské nadace pro řízení jakosti

5.3 Řídící dokumenty Závaznou soustavou řídících dokumentů ve společnosti tvoří následující skupiny: • Vnitřní řídicí předpisy • Řády, Manuál řízení IMS ( IMS – integrovaný systém řízení) • Směrnice • Pracovní postupy, Metodiky, Manuály Individuální řídicí akty: • Rozhodnutí • Instrukce, Příkazy Technické normativní dokumenty: • Technické směrnice • Technické specifikace, Technické požadavky, Technické postupy Zvláštní řídicí dokumenty: • Stanovy společnosti X Czech Republic, a.s. • Jednací řád Dozorčí rady společnosti X Czech Republic, a.s.

34


• Jednací řád Auditního výboru společnosti X Czech Republic, a.s. • Jednací řád Představenstva společnosti X Czech Republic, a.s. • Ostatní jednací řády ( Jednací řád výboru pro jmenování a odměňování nebo Jednací řád výboru pro etiku a sociální odpovědnost) a statuty Ve společnosti X jsou závazné tyto druhy vnitřních řídicích předpisů v hierarchickém členění:

řády manuál IMS

směrnice pracovní postupy manuály a metodiky Obr. 6 X)

Hierarchické členění vnitřních řídících předpisů (zdroj: řídící dokumenty společnosti

Pracovní proces společnosti Y na základě podmínek společnosti X

35

6 Pracovní proces společnosti Y na základě podmínek společnosti X Zákaznický servis fixních služeb rezidentních zákazníků se uskutečňuje prostřednictvím operátora pasivní linky. Linky jsou rozděleny na pasivní a aktivní. Na pasivní lince řádně vyškolený operátor přijímá hovory a zároveň požadavky klientů, na aktivní lince operátor kontaktuje zákazníka sám. Jedná se o projekt pro společnost X Czech Republic, v rámci něhož musí operátor správně vyřešit požadavek zákazníka a zároveň i prodávat nové služby na základě metodiky X Home, souvisejících pracovních postupů a call scriptech. Veškeré tyto dokumenty nalezneme v infonetu společnosti X. X Home se týká základních služeb: • internetu na doma • pevné telefonní přípojky • digitální televize Pro operátory je pilotním dokumentem. Metodika X Home popisuje, jak vytvořit objednávku nových služeb, tj. zákazník nemá ještě žádné služby, nebo chce zřídit novou službu k již exitující službě anebo chce zřídit nové služby bez použití stávajících služeb (jako další službu). Každý produkt – Přípojka (X Volání),X Internet, X TV může být zřízen samostatně (dle samostatných pracovních postupů a metodik) či v konfiguraci s jinými. Produkty lze zřídit i bez propagace/promotion, což znamení bez hlavního produktu Internetu, díky kterému jsou ostatní produkty za sníženou cenu. Pokud si zákazník zřizuje produkt bez hlavního produktu X internet, zaplatí téměř dvakrát vyšší cenu, což je velmi nevýhodné. Zákazník také může požadovat změny na těchto produktech. V rámci rozšíření zákazníkova povědomí o mobilních službách operátor nabízí a zřizuje i mobilní internet do notebooku.

6.1 Příprava Operátor se při příchodu do práce musí zalogovat (log in – přihlášení do systému) do pevného telefonu, aby mohla proběhnout jeho identifikace a zároveň aby se mu mohli načítat odvolané hodiny. Pro zalogování slouží individuální kód operátora. Od této chvíle je operátor na telefonu v systému, což znamená, že jeho nadřízený již vidí jeho příchod, ale čas strávený v práci se mu ještě nenačítá. Proto musí operátor přejít do režimu s názvem koučing. Pro pohotové a rychlé zpracování požadavků zákazníka operátor potřebuje více programů. Základním a zároveň nejdůležitějším programem pro většinu služeb X Czech Republic je program, který se jmenuje Claudia. Zde jsou veškeré záznamy zákazníka. Jsou zde služby, které využívá, záznamy o kontaktech s jakýmkoli oddělením této

36


společnosti, přijatá dokumentace od zákazníka a to především sjednané smlouvy, naskenované doklady a různé potřebné přílohy. Dále jsou potřebné programy a informační systémy: • DZ – program pro ověření zákazníků postpaidu (mobilních služeb) a prepaidu (služeb předplacených karet), ověření blacklistu – zadluženosti zákazníka • Webreporting – záznam každého hovoru a prodeje (zaznamenává operátor) • Letter Engine – archivace dokumentů • Databáze Rop ID – unikátní číslo pro tvorbu lokace zákazníka v systému • Botlík – veškeré údaje a podrobnosti o objednávce zákazníka • Oat – stav objednávek u kurýra či na poště, aktivace mobilních služeb • Oracle – ověření dostupnosti pevných linek a další. Důležité je mít také připravený intranet a infonet, kde se dohledává většina informací také pomocí metodik a pracovních postupů. Veškeré programy nalezneme v programu Citrix. Jakmile nastane čas, kdy operátor je připraven vyřizovat hovory, musí se pomocí kódu přepnout do manual-inu, což znamená, že jeho linka je volná a může přijímat hovory.

6.2 Vlastní proces Zákazník volá bezplatnou linku 800020xxx, dostane se k automatu, který mu nabízí možnosti požadavků, o které se může jednat. Podle svého požadavku si zákazník vybere a zvolí čísla, pod kterými je automat schopný požadavek vyřešit. Pokud zákazník nenajde svůj požadavek nebo chce přímo hovořit s operátorem, pokračuje nadále ve výběru dalších číslic. Například pod číslem 2 nalezneme služby týkající se vyúčtování, plateb a faktur. Po zvolení tohoto čísla Vám automat sdělí, zda-li máte uhrazeny veškeré faktury či zda-li máte nějakou pohledávku a pokud ano, za jaké období. Nejsou-li Vám informace dostačující prokliknete se 9tkou a dostanete se na linku operátora. Pokud volá zákazník s požadavkem, operátor zvedne hovor a uvítá zákazníka s nabídkou pomoci. Zároveň ho také požádá o identifikaci, což znamená číslo přípojky, rodné číslo či IČO nebo referenční číslo plátce, což je unikátní číslo každého zákazníka. Po identifikaci si operátor v Claudii vyhledá zákazníka, ověří blacklist, zda-li zákazník má nějaké pohledávky a zkontroluje kartu a služby, zda je vše v pořádku. Podle požadavku zákazníka se operátor rozhodne, zdali je kompetentní tento problém řešit nebo ne. Není-li kompetentní, sdělí zákazníkovi obecné informace, číslo a oddělení na jaké ho musí přepojit. Operátor


37

přechází do prodeje služeb a po té zákazníka přepojí. Pokud na požadovaném oddělení již skončila pracovní doba, sdělí tuto informaci zákazníkovi a buď předá požadavek offline nebo si zákazník zavolá v pracovní době dalšího dne. Při zadání požadavku offline, což znamená pomocí systému (nejedná se o přímé předání zákazníka po telefonu online), pracovníci požadovaného oddělení budou klienta kontaktovat do 5ti pracovních dnů. Můžeme-li však požadavek vyřešit, řešíme jej. K řešení požadavků má operátor k dispozici pracovní postupy v intranetu, své vědomosti a svého nadřízeného. Může také kontaktovat jiné oddělení s dotazem či požadavkem souvisejícím s vyřešením požadavku zákazníka. Požadavek tedy vyřeší, seznámí zákazníka s dalšími produkty, ujistí se, že zákazník všemu dobře rozuměl a že jsou to veškeré požadavky k vyřešení a rozloučí se se zákazníkem. 6.2.1

Změna stávající služby

Volá-li zákazník s požadavkem změny služby, operátor musí navíc zkontrolovat kontaktní údaje jako mobilní telefon a kontaktní email. Při zadání změnové objednávky systém automaticky zasílá sumarizaci objednávky na zákazníkův email z důvodu naprosté informovanosti zákazníka. Poté zadá změnovou objednávku na základě konzultace a souhlasu zákazníka podle pracovního postupu. Také seznámí zákazníka s veškerými náležitostmi souvisejícími se změnou. Například mění-li se cenový plán nebo dochází ke konfiguraci stávajících služeb, zákazník je informován v jakém čase tato změna proběhne a zda je služba zpoplatněna popřípadě jakým způsobem. 6.2.2

Zřízení nové služby

Volá-li zákazník s požadavkem zřízení nové služby nebo na základě nabídky operátora službu přijímá a požaduje její zřízení, nesmí mít u firmy žádné pohledávky. Zákazník je ověřován, zda-li je dlužníkem. Může být veden na zákaznickém blacklistu, na nezákaznickém blacklistu nebo v celorepublikové databázi dlužníků Solus. Pokud je veden na zákaznickém blacklistu, nemůžou být žádné nové služby zřízeny. Až po uhrazení veškerých pohledávek a výmazu tohoto záznamu z blacklistu je možné zákazníkovi zřídit požadované nové služby. Operátor sdělí tedy zákazníkovi výši pohledávek, nemá-li zákazník veškeré údaje pro úhradu sdělí tyto údaje popřípadě vysvětlí, za jaké služby a období tato pohledávka vznikla. Po domluvě se zákazníkem také může zadat požadavek na splátkový kalendář na oddělení pohledávek. Služba však v případě splátkového kalendáře nemůže být zřízena až do uhrazení veškerých splátek. Oddělení pohledávek pak schválí nebo neschválí navržený splátkový kalendář na základě platební morálky zákazníka. Vyjádření je odesláno na adresu bydliště písemnou formou do 15ti dnů.

38


Je-li zákazník veden na nezákaznickém blacklistu, žádné nové služby nemohou být zřízeny. Zákazníkovi je doporučeno zjistit příčinu a vyřešit u dané firmy či konkurence pohledávky. Po jejich úhradě je pak možné zřídit nové služby. Je-li zákazník veden v celorepublikové databázi solus, je možné služby zřídit, ale za podmínek složení depositu. Tento deposit slouží jako záruka pro společnost, že klient bude platit za poskytované služby. Platí-li zákazník řádně a včas, je mu na požádání deposit po 6ti měsíční lhůtě vrácen. Není-li zákazník veden na žádném druhu blacklistu ani v databázi solus, můžeme s jeho nahrávaným souhlasem požadované nové služby zřídit. Požaduje-li zákazník novou službu, musí být ověřeno rodné číslo nebo IČO. Nemá-li pohledávky, na základě domluvy a požadavků služeb zřizujeme novou službu. Využívá-li zákazník již od nás služby, vytváříme novou objednávku na jeho zákaznické kartě. Pokud u nás ještě nikdy žádné služby nevyužíval, je potřeba založit v systému novou zákaznickou kartu po sdělení všech potřebných informací. Objednávku vytvoříme dle pracovního postupu, sdělíme zákazníkovi veškeré potřebné informace o produktu jako jsou ceny, doba realizace, způsoby zaslání koncových zařízení, závazky, podmínky. Vytvoříme novou smlouvu, která musí figurovat v objednávce a po nastavení objednávky v systému předáváme zákazníka s konzultací na oddělení zřizování služeb. Operátor na tomto oddělení zkontroluje s operátorem veškeré nastavení a nastaví s ním ještě požadované produkty. Po kontrole údajů a nastavení je zákazník předán. Zde se objednávka ještě jednou zkontroluje, zákazník ještě jednou odsouhlasí požadované nastavení a služby a probíhá technické šetření. Na základě technického šetření je zjištěno, zda-li zákazník má funkční přípojku pro zřízení služeb či nemá. Nemá-li, rovnou se domluví schůzka s technikem, který zdarma prověří oblast a zřídí přípojku popřípadě poupraví. Pokud má, spouští se služby na dálku z ústředny a nejsou potřeba služby technika. Pro správnou funkčnost nových produktů je potřeba správné zapojení koncových zařízení jako je modem, set-top-box či pevná telefonní linka. Návod pro zapojení zákazník dostává v samoinstalačním balíčku, který je zasílaný s koncovým zařízením. Neumí-li však zákazník nastavit tato zařízení nebo neníli schopen, má možnost kontaktovat bezplatnou linku technické podpory, kde mu vyškolený personál pomůže. Může si také na tuto instalaci objednat technika. Tato varianta je však velmi drahá, pohybuje se kolem 2000 až 3000Kč.

6.3 Ukončení procesu Jakmile operátor vyřeší veškeré požadavky, zkontroluje zda-li v systému nemá nedořešenou objednávku nebo úkol. Objednávka nemusí být zpracována z důvodu nepřijetí nebo odmítnutí systémem. V takovém případě musíme vyřešit jiným způsobem. Požadavky se zasílají na oddělení Help Desk, kde se snaží napravit systémovou chybu a objednávku či požadavek dořešit. Zároveň musí


39

být v pořádku záznamy o všech hovorech v programu Webreporting, kde operátor po každém hovoru také zaznamenává přínos prodejů. Pokud prodá novou službu musí být záznam podrobnější s číslem objednávky. Je-li vše v pořádku, operátor se pod kódem *30 odhlásí ze systému a pevného telefonu.

6.4 Měření procesu Tento proces je měřen více způsoby. Každý hovor je nahráván, v průběhu pracovního dne jsou zasílány výsledky hovorů a to: • průměrná délka hovorů - AHT • počet zvednutých hovorů • koeficient hovoru • délka práce po hovoru - ACW Koeficient hovoru neboli je v obecném slova smyslu kolik hovorů operátor vyřeší za hodinu. Od všech těchto aspektů se pak pro operátora odvíjí bonusy a malusy. Malus je minusová částka za nesplnění stanovených požadavků supervizorem. Vše je pečlivě zaznamenáváno a každý den jsou tvořeny z těchto vstupních dat statistiky. Hovory se průměrují za celý den a na každý hovor připadá maximální délka řešení požadavku i s ukončením 300 sekund. To je ovšem mnohdy nemožné. ACW, což je práce po hovoru zahrnuje veškeré úkony, které jste v průběhu hovoru nestihli. Jedná se například o nastavování změn produktů či služeb, změn na zákaznické kartě, záznam hovoru do systému atd. ACW může mít pracovník maximálně 50 sekund. Pokud tento čas překročíte, dostáváte malus. Čím nižší ACW, čím vyšší AHT a kratší délka hovoru, tím většího bonusu můžete získat. Dále se měří kvalita hovoru na stupnici od 0-3. 0 znamená totální selhání, kdy operátor dostává pokutu ve výši 1000kč a značně mu klesne průměrná kvalita, která musí měsíčně činit 2 a více bodu. K tomuto ohodnocení mnohdy stačí nesprávná informace, může se to týkat také falešného příslibu. Pokud je naměřena měsíční průměrná kvalita nižší než 2, operátor přichází o většinu bonusů a naopak je i malusován. Za průměrnou měsíční kvalitu nad 2 operátor dostává navíc koruny ke každé zrealizované objednávce a pokud kvalita převyšuje 2,8 operátor dostává bonus ve výši 1000kč. Tohoto ohodnocení je však velmi těžké dosáhnout, protože z celých 3 bodů se strhává 0,9 bodu za správnost informací. Stačí tedy říct cenu určité služby o desetník jinak a body jsou automaticky strženy. V průběhu dne, týdne a celého měsíce se také měří nabídkovost, což je počet nabídek v hovorech. V každém hovoru musí zaznít nabídka nové služby. Pokud je vaše nabídkovost pod 80 %, dostáváte malus. Také musíte zaznamenávat

40


každý hovor. Záznam musí být identický ve dvou systémech. Záznam v systému Claudie se nazývá KH a WUP. KH je kontaktní historie, WUP je přednastavený popis řešeného problému. Dále musíte hovor zaznamenat do Web reportingu. Pokud tomu tak není, dostáváte malus. V neposlední řadě je také měřena spokojenost zákazníka. Zákazník po každém hovoru má možnost pomocí bezplatné sms ohodnotit, jak byl spokojený s vyřešením požadavku a celkově s přístupem operátora. Pokud procentuální spokojenost zákazníka je nižší než 70, dostáváte malus. Operátor by měl v průměru denně prodat 3 nové produkty. Pokud nesplní alespoň 50% prodejních cílů, je malusován.

6.5 Analýza procesu Každý proces má své vstupy transformované do podoby výstupu. V procesu zákaznického servisu pasivní linky rezidentních zákazníků můžeme označit jako vstup procesu požadavek zákazníka. Výstupem procesu je vyřešení požadavku na což navazuje například nově zřízená služba (viz obrázek 7). Zodpovědná osoba za řízení procesu je supervizor společnosti Y. Zákazníkem procesu je zákazník využívající služby společnosti X Czech Republic. Činnosti procesu jsou popsány výše ve vlastním procesu. Z nejzákladnějších můžeme jmenovat řešení požadavků zákazníka například: • zřízení služby • změna služby • zadání požadavku na reklamaci či stížnost • řešení požadavků v oblasti vyúčtování, faktur a plateb Doba procesu se pohybuje od 2 minut až do 5 pracovních dnů. Náklady procesu jsou náklady na běžný provoz místností pro call centrum, náklady na software, na jeho údržbu a provoz. Dalšími náklady jsou také náklady na školení pracovníků v důsledku změn pracovních postupů, metodik, podmínek nebo změn služeb a cen. Samozřejmě také náklady na mzdy zaměstnanců.


Přijetí zákaznické objednávky

Obr. 7

Schválení objednávky nahrávaným telefonním souhlasem

Spuštění a dodání služby

Vystavení faktury

41

Prověření platby systémem, upozornění zákazníka pomocí sms, řešení na obchodním oddělení

Zjednodušený podnikový proces

Dle každodenně vedené týdenní statistiky hovorů zaměstnancem při 8-mi hodinové směně můžeme vidět, že 39% hovorů patří stížnostem a reklamacím. Jsou zde zahrnuty pouze stížnosti a reklamace oprávněné, což znamená, že zákazník je v právu a náleží mu kompenzace. Pokud bychom zahrnuli i stížnosti neoprávněné, kdy zákazník v právu není a pouze pochopil informaci či používání služby nesprávně, procentuální podíl by se změnil na 87, protože tato složka činí 50% přijatých hovorů. Tab. 2

Týdenní statistika hovorů vedená zaměstnancem

Den Počet hovorů Z toho: reklamace Z toho: stížnosti

1.

2. 56 7 11

3. 72 49 9 12 15 8

4.

5. 53 11 15

Průměrná hodnota 60 58 8 9,4 17 13,2

42


6.6 Procesní model Přivítání zákazníka, přijmutí požadavku a ujištění zákazníka o vyřešení

Požadavek se týká našeho oddělení, jsme schopni vyřešit

Vyhledání zákazníka (ztotožnění), ověřím požadavek, zadám KH a WUP, provedu identifikaci. Důležité dodržovat hovorové standarty.

Požadavek se netýká našeho oddělení, nejsme schopni vyřešit

Informuje zákazníka o telefonním čísle požadovaného oddělení a o tom, že bude přepojen, zkontroluje zda-li je vše v pořádku na zákaznické kartě

Řešení požadavku • Pracovní postup, metodika, znalosti, infonet • Operátor vyhledá řešení zákazníkovy situace • Operátor aktivně naslouchá, jeví zájem o danou situaci, v rámci možností sjedná nápravu • Operátor vyřeší požadavek a informuje o všech postupech a lhůtách změn zákazníka Přechod do prodeje

Prodej ANO

Prodej NE

Přechází do prodeje: • Operátor ověří BL • Dle prodejní matice • Dle Home konceptu

Operátor shrne podstatné části hovoru, nabídne další pomoc, ověří spokojenost zákazníka a rozloučí se

Prodej pozastaven pouze v případě dlužníka

Operátor shrne podstatné části hovoru, nabídne další pomoc, ověří spokojenost zákazníka, rozloučí se a přepojí na správné oddělení


6.7 Procesní model – stížnost zákazníka Přivítání zákazníka, přijmutí požadavku a ujištění zákazníka o vyřešení


• • • •

Řešení požadavku Pracovní postup Stížnosti: FO(Rezidenti a SMB segment) Operátor vyhledá řešení zákazníkovy situace, aby předešel písemnému podání žádosti Operátor aktivně naslouchá, jeví zájem o danou situaci, v rámci možností sjedná nápravu Operátor poskytne vhodnou formu omluvy

Situace je řešitelná: • Operátor se pokusí zákazníkovi situaci vysvětlit a poskytnu informace o předání k řešení • Případně použije kompenzační/finanční nástroje

Situace je neřešitelná: • Operátor odkáže na platné všeobecné podmínky služby • Odkáže zákazníka na předání jeho stížností prostřednictvím webového formuláře nebo písemnou formou

Zadám SR při hovoru

Prodej ANO

Prodej pozastaven

Přecházím do prodeje: • Operátor ověří BL • Dle prodejní matice • Dle Home konceptu


43

44

Výsledky

7 Výsledky 7.1

Navrhovaný procesní model Přivítání zákazníka, přijmutí požadavku a ujištění zákazníka o vyřešení

Požadavek se týká našeho oddělení, jsme schopni vyřešit


Požadavek se netýká našeho oddělení, nejsme schopni vyřešit

Informuje zákazníka o telefonním čísle požadovaného oddělení a o tom, že bude přepojen

Řešení požadavku • Řešení požadavku v odpovídající době • Pracovní postup, metodika, znalosti, infonet • Operátor vyhledá řešení zákazníkovy situace • Operátor aktivně naslouchá, jeví zájem o danou situaci, v rámci možností sjedná nápravu • Operátor vyřeší požadavek a informuje o všech postupech a lhůtách změn zákazníka Přechod do prodeje v případě kladného řešení problému, kdy je zákazník spokojen Prodej ANO

Prodej NE

Přechází do prodeje: • Operátor ověří BL • Dle prodejní matice • Dle Home konceptu


Prodej pozastaven pouze v případě dlužníka

Operátor shrne podstatné části hovoru, nabídne další pomoc, ověří spokojenost zákazníka, rozloučí se a přepojí na správné oddělení

Výsledky

45

Z procesního modelu je zřejmé, že je vypuštěna apelace na rychlé odbavení zákazníka, zatímco je kladen důraz na kvalitní odbavené zákazníka. Prodejní nabídkovost by byla vypuštěna v případě reklamací a stížností. Z logického hlediska není zákazník nakloněn zřizování nové služby či produktu pokud reklamuje nebo si stěžuje na službu stávající. Z tabulky níže můžeme vyčíst, že veškeré požadavky jsou orientovány spíše cestou kvantitavní než kvalitativní. Velký důraz se klade na vyřešení co nejvíce požadavků a hovorů v co nejkratším čase. Ovšem žádná míra na kvalitně vyřešený požadavek není. Zaměstnanec může požadavek řešit kvalitně, ale bohužel na úkor svých bonusů. Na kvalitně provedený požadavek potřebuje operátor dostatek požadovaného času i ze strany zákazníka. Nejsou ověřovány správnosti procesů zadávání požadavků a změn do systému. Pokud se požadavek nezadá správně do systému, u zákazníka se projeví chyba na službě či produktu. Zákazník volá rozhořčen a operátor se snaží chybu odstranit. Operátor je však odměňován za rychlé odbavení a prodej nového produktu, tudíž mnohdy požadavek nevyřeší správně nebo ho vyřeší jen částečně či zdánlivě pod časovým nátlakem. Zákazník po čase volá nespokojen opakovaně. Operátor však neví, co mu bylo přesně přislíbeno předešlým zaměstnancem a zjištění opravdové chyby je časově i systémově mnohdy náročné. Z tohoto důvodu operátor řeší opakovaně situace, kdy předešlý operátor chybu nevyřešil, nedořešil nebo řešil nesprávnou cestou. Zákazníkova nespokojenost a nedůvěra tím pádem velmi rychle vzrůstá. Stížnosti a reklamace, které jsou nákladné, přibývají. Tab. 3

Provozní požadavky na operátora

Oblast AHT ACW Vyřešené hovory na směnu Kvalita hovoru Nabídkovost Spokojenost zákazníka Prodeje

Požadavek ≤ 300 sekund ≤ 50 sekund > 50 hovorů > 2 (stupnice 0-3) ≥ 80% nabídek v hovoru ≥ 70% zákazníků ≥ 3 nové produkty

46

Diskuze

8 Diskuze Z uvedeného procesu a výsledků je tedy zřejmé, že firma se zaměřuje na množství prodaných produktů a odbavených hovorů, přičemž já navrhuji změnu orientace na kvalitu provedeného požadavku, kvalitu vyřízené reklamace a v podstatě silnou orientaci na zákazníka. Velmi sympatizuji s teorií a náhledem na věc autora Aloise Fialy, který říká, že jednou z předních možností, jak se odlišit od konkurenční nabídky na trhu je dodávat trvale služby nebo produkty vyšší kvality než-li konkurence. Podle něj je také základní strategií v oblasti služeb nejdůležitější, aby měl koncový zákazník pocit, že obdržel vyšší kvalitu služeb, než očekával, což s největší pravděpodobností přispěje k jeho věrnosti a loajalitě. Jak již bylo řečeno, pokud problém zákazníka je opakovaně řešen nesprávnou cestou či jen částečně správně, zákazník musí opakovaně volat na linku operátora a ztrácí důvěru ve stávající či nové produkty a služby. Očekávání zákazníka je především dáno předchozími zkušenostmi a názory druhých. Jak bude nespokojený zákazník mluvit o společnosti před ostatními? Určitě si dokážete představit, že pokud voláte s problémem na linku určité společnosti, rádi by jste jej vyřešili a hledáte někoho, kdo by Vám pomohl. Ale který operátor na lince bude ochotný věnovat Vám čas a řešit Váš problém, mnohdy zaviněný společností, když je pod časovým nátlakem? Pokud se tedy rozhodne Vám pomoci a hovor přetáhne přes 300 sekund, bude to na úkor jeho bonusů, které budou strženy ze mzdy. Záleží tedy, zda-li zaměstnanec je ochoten dát přednost zákazníkovi a porušit tak nastavené požadavky. Myslíte, že dokážete vyřešit problém kvalitně do 300 sekund? V některých případech určitě ano. Bude to ovšem opět na úkor buď to kvality hovoru nebo nabídkovosti. Protože pokud chcete prodat nový produkt nic netušícímu zákazníku, za jak dlouho si myslíte, že se to dá zvládnout? Myslíte si, že je možné kvalitně vyřešit požadavek i v systému, sdělit veškeré potřebné informace zákazníkovi a ještě prodat nový produkt do 300 sekund? Já si to nemyslím. Proto navrhuji změnu procesního modelu, podmínek a nastavených bonusů, což je pro zaměstnance nejvíce motivující složkou. Bohužel za těchto nedosažitelných podmínek se stávají bonusy spíše stresující a demotivující složkou. Dle autora Jaromíra Vebery je cílem služby, ať je jakékoliv kategorie, vytvoření činností poskytovatele služeb výsledek, který splní očekávání zákazníka. Zdánlivě prostá a jednoduchá věc, která se však z pohledu jakosti poskytování služby může začít komplikovat. Jakost poskytované služby je především spokojený a loajální zákazník na jedné straně a zisk, prosperita a spokojenost akcionářů na straně druhé. Dle mého názoru právě spokojený zákazník vytváří zisk firmě a tím uspokojuje i akcionáře.

Závěr

47

9 Závěr Jako každá firma má i společnost X, respektive společnost Y chyby, které by se dali odstranit. Nastavené podnikové podmínky, procesy a cíle by mohli být efektivnější a zároveň i méně stresující pro zaměstnance. Zaměstnanec je sankciován za úkony, které i mnohdy nemůže ovlivnit. Zaměstnanec se samozřejmě snaží, aby sankciován nebo-li malusován nebyl. To však ve většině případů probíhá na úkor kvality řešeného požadavku. Jak již je výše zmíněno, operátor dostává bonusy a malusy za daný koeficient, za prodej nové služby, za rychlé vyřízení požadavku. Avšak ohodnocení za správné a kvalitní vyřešení požadavku nikde nefiguruje. Z logického hlediska se zaměstnanec bude více zaměřovat na požadavek, který je určitým způsobem ohodnocen. Bude tedy zaměřen na vyřízení velkého počtu hovorů v nejkratším možném čase a zároveň na aplikaci prodeje nového produktu. To vše přichází na úkor kvalitně vyřešeného požadavku, čímž vznikají chyby. V zápětí jiný operátor tuto chybu bude muset napravit a zákazník pravděpodobně nebude spokojený. Nespokojený zákazník podává reklamaci a náklady na jednu reklamaci jsou 1500 kč, což je nemalá částka. Dle mého názoru, apelace a ohodnocení, s čímž souvisí motivace a zaměření se zaměstnance na kvalitu provedeného požadavku, by firmě mohla přinést značnou úsporu z hlediska snížení počtu reklamací a s tím spojené náklady na reklamace. Také by se snížil počet zbytečných opravných úkonů chyb operátora, tím by mohlo dojít ke snížení počtu operátorů, což by přineslo firmě úsporu v podobě mzdy zaměstnance. Nespokojený zákazník z důvodu nesprávného řešení požadavků podává reklamace, stížnosti či nakonec firmu zcela opouští. Spokojený zákazník je zákazník vděčný a věrný, tím pádem je také více nakloněn novým nabídkám a je větší pravděpodobnost, že se s novým produktem bude chtít seznámit či si ho pořídit a na vlastní kůži si jej vyzkoušet. Dle společnosti Y jsou všechny procesy zákaznického servisu rezidentních zákazníků nastaveny co nejefektivněji a je neustále kontrolováno a zjišťováno, zda není možné nastavené procesy ještě více zefektivnit. Dle mého názoru to možné je. Doporučovala bych do budoucnosti přehodnotit nastavené bonusové a malusové systémy, tím tedy celý management týmů, zvážit náklady a popřípadě nastavit jiné podmínky pro efektivnější proces a případné snížení nákladů. Největší důraz bych zaměřila na kontrolu a ohodnocení kvalitně provedeného požadavku. Z orientace na prodejní výsledky bych přestoupila na orientaci na zákazníka a jeho spokojenost.

48

Literatura

10 Literatura CARDA, ANTONÍN. WORKFLOW: NÁSTROJ MANAŽERA PRO ŘÍZENÍ PODNIKOVÝCH PROCESŮ. 2. VYD. PRAHA: GRADA PUBLISHING, 2003, 155 S. ISBN 80-247-0666-0. CHAMPY, Michael Hammer. Reengineering the corporation: analýza, plánování, realizace a kontrola. 1. ed. London: Nicholas Brealey, 1993, 201 s. ISBN 18-578-8029-3. FIALA, Alois. Management jakosti s podporou norem ISO 9000:2000: (1 dílo ve 4 svazcích). Praha: Verlag Dashöfer, sv. ;. ISBN 80-862-2919-X HOLLINGSWORT D.: Terminology & Glossary, Workflow Management Coalition, 1999, WFMC-TC-1011. KAVAN, Michal. Výrobní a provozní management: (1 dílo ve 4 svazcích). 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2002, 424 s. ISBN 80-247-0199-5. KOVÁCS, Jan. Kompetentní manažer procesu. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2009, 267 s. ISBN 978-80-7357-463-5 KOTLER, Philip. Marketing management: analýza, plánování, realizace a kontrola. 3., upr. a dopl. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1997, xxvii, 789, [7] s. ISBN 80-856-0508-2. NENADÁL, Jaroslav. Moderní systémy řízení jakosti: quality management. 2. dopl. vyd. Praha: Management Press, 2002, 282 s. ISBN 80-726-1071-6. ROBSON, Mike. Praktická příručka podnikového reengeneeringu: analýza, plánování, realizace a kontrola. 1. vyd. Praha: Management Press, 1998, 178 s. ISBN 80-859-4364-6. ŘEPA, Václav. Podnikové procesy: procesní řízení a modelování. 1. vyd. Praha: Grada, 2006, 265 s. ISBN 80-247-1281-4. VEBER, Jaromír. Řízení jakosti a ochrana spotřebitele: analýza, plánování, realizace a kontrola. 2., aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2007, xxvii, 789, [7] s. ISBN 978-80-247-1782-1. Sdružení pro certifikaci systému jakosti. [online]. [cit. 2014-03-13]. Dostupné z: http://www.cqs.cz/Normy/CSN-EN-ISO-90012009-Management-kvality.html

Literatura

49

• Směrnice – Technická normalizace společnosti z intranetu společnosti X • Směrnice – Řídící dokumenty z intranetu společnosti X • Intranet společnosti X • Webové stránky společnosti X • Webové stránky společnosti Y • Vlastní zkušenosti jako bývala zaměstnankyně společností • Výroční zprávy roku 2009, 2010, 2011, 2012 získané z webové stránky společnosti

50

Seznam obrázků

Seznam obrázků Obr. 1 Zjednodušený příklad podnikového procesu (Carda, 2003) 14 Obr. 2 Workflow- propojení principu, metodik, technologií (Carda, 2003)

15

Obr. 3 Typy workflow systému podle charakteru procesů (Carda, 2003) 18 Obr. 4 Mapa znázorňuje působení společnosti ve světě (zdroj: stránky společnosti X)

29

Obr. 5

31

Graf vycházející z tabulky č.1

Obr. 6 Hierarchické členění vnitřních řídících předpisů (zdroj: řídící dokumenty společnosti X) 34 Obr. 7

Zjednodušený podnikový proces

41

Seznam tabulek

51

Seznam tabulek Tab. 1 Situace společnosti X ke konci roku 2012 a srovnání s ostatními roky (zpracováno dle výročních zpráv společnosti X) 31 Tab. 2

Týdenní statistika hovorů vedená zaměstnancem

41

Tab. 3

Provozní požadavky na operátora

45

52

Seznam tabulek

Přílohy

53

Formulář hodnocení hovoru (zdroj: interní systém společnosti X)

54

Provozní management obchodního oddělení vybrané společnosti

Recommend Documents