Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta
Prostředí managementu stavební společnosti Bakalářská práce
Vedoucí práce: Doc. Ing. Pavel Žufan, Ph.D.
Gabriela Zedníčková
Brno 2013
Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala mému vedoucímu bakalářské práce panu Doc. Ing. Pavlovi Žufanovi, Ph.D., za podnětné připomínky, cenné rady a vstřícný přístup v průběhu zpracování mé bakalářské práce.
Zadání
Prohlášení Tímto prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na téma „Prostředí managementu stavební společnosti“ vypracovala samostatně s využitím uvedených zdrojů a za odborného dohledu Doc. Ing. Pavla Žufana, Ph.D. V Brně dne 15. května 2013
__________________
Abstract Zedníčková, G. Environment management of the construction company. Bachelor’s thesis. Brno, Mendel University, 2013. My thesis deals with the assessment of the environment management of the company. It examines the external and internal environment, identifies market opportunities and threats to determine strengths and weaknesses. With the acquired knowledge and analysis solutions and contingent changes are subsequently proposed and recommended. The aim is to design appropriate strategies for the selected construction company and its future development. Keywords Environment management, management, PESTE analysis, EFE matrix, IFE matrix, SWOT matrix.
Abstrakt Zedníčková, G. Prostředí managementu stavební společnosti. Bakalářská práce. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2013. Bakalářská práce se zabývá zhodnocením prostředí managementu daného podniku. Zkoumá jeho vnější a vnitřní prostředí, identifikuje tržní příležitosti a hrozby a zjišťuje silné a slabé stránky. Pomocí získaných poznatků a provedených analýz jsou pak následně navrhnuta řešení a případné změny. Cílem práce je návrh opatření vedoucích k udržení a posílení daného podniku na trhu. Klíčová slova Prostředí managementu, management, PESTE analýza, matice EFE, matice IFE, matice SWOT.
Obsah
7
Obsah 1
2
Úvod a cíl práce 1.1
Úvod ......................................................................................................... 11
1.2
Cíl a metodika bakalářské práce .............................................................. 12
Literární rešerše 2.1 2.2
15
Management – jeho vznik, vývoj a teorie ................................................ 15
2.1.1
3
11
Pojetí managementu ........................................................................ 16
Prostředí managementu .......................................................................... 17
2.2.1
Vnější prostředí ................................................................................18
2.2.2
Vnitřní prostředí .............................................................................. 21
2.2.3
Situační analýza vnějšího a vnitřního prostředí ............................. 22
Výsledky
25
3.1
Představení společnosti OHL ŽS, a.s. ..................................................... 25
3.2
Vnější faktory ovlivňující organizaci ...................................................... 25
3.2.1
Oborové prostředí ........................................................................... 25
Konkurence................................................................................................... 25 Zákaznické sektory ....................................................................................... 27 Dodavatelé .................................................................................................... 29 3.2.2
Makroprostředí, PESTE analýza .................................................... 30
Právní prostředí ............................................................................................ 30 Politické prostředí ........................................................................................ 33 Ekonomické a sociální prostředí .................................................................. 34 Technické a technologické prostředí .............................................................37 Ekologické prostředí ..................................................................................... 38 3.3
Vnitřní faktory ovlivňující organizaci ..................................................... 39
3.3.1
Organizační úroveň, image a cíle organizace ................................. 39
3.3.2
Lidské zdroje ................................................................................... 42
3.3.3
Výzkum a vývoj ............................................................................... 44
3.3.4
Finanční situace a plánování .......................................................... 45
8
Obsah
3.3.5 3.4
Marketing a obchod ........................................................................ 48
Situační analýza vnějšího a vnitřního prostředí ..................................... 51
3.4.1
Tržní příležitosti .............................................................................. 51
3.4.2
Hrozby.............................................................................................. 51
3.4.3
Silné stránky .................................................................................... 51
3.4.4
Slabé stránky.................................................................................... 51
3.5
Výsledné analýzy .....................................................................................52
3.5.1
Matice párového srovnání – vnějšího prostředí ............................. 52
3.5.2
Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí (EFE) ...................... 53
3.5.3
Matice párového srovnání – vnitřní prostředí ................................ 54
3.5.4
Matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí (IFE)...................... 54
3.5.5
Matice vnitřně-vnější ....................................................................... 55
3.5.6
Matice SWOT ................................................................................... 57
4
Diskuse
62
5
Závěr
65
6
Literatura
66
Seznam obrázků
9
Seznam obrázků Obr. 1 Vývoj zákaznické struktury tržeb OHL ŽS, a.s., (Zdroj: Výroční zpráva OHL ŽS, a.s. 2012)
28
Obr. 2
34
HDP v letech 1995 – 2012 (Zdroj: ČSÚ, Vývoj HDP)
Obr. 3 Inflace v letech 2001 – 2012. (Zdroj: ČSÚ, Vývoj indexů spotřebitelských cen v roce 2012)
35
Obr. 4 Organizační struktura OHL ŽS, a.s., (Zdroj: Výroční zpráva společnosti OHL ŽS, a.s. 2012) 41 Obr. 5 Vývoj oborové struktury tržeb (%) v letech 2008 – 2012, (Zdroj: Výroční zpráva společnosti OHL ŽS, a.s. 2012) 46 Obr. 6
Vnitřně vnější matice
56
10
Seznam tabulek
Seznam tabulek Tab. 1 Tržby Top 5 firem v ČR v letech 2005 – 2011
27
Tab. 2 Počty zaměstnanců a průměrná měsíční mzda v porovnání 2011 - 2013 43 Tab. 3
Účetní závěrka společnosti OHL ŽS, a.s. k 31. 12. 2012
47
Tab. 4
Porovnání zásoby práce v letech 2011 a 2012
49
Tab. 5 Zásoba práce k 28. 2. 2013 podle organizačního členění v mil. Kč 49 Tab. 6
Matice párového srovnání – vnější prostředí
52
Tab. 7
Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí - EFE
53
Tab. 8
Matice párového srovnání – vnitřní prostředí
54
Tab. 9
Matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí - IFE
55
Tab. 10
Matice SWOT
57
Tab. 11
Prioritní strategie - souhrn
62
Úvod a cíl práce
11
1 Úvod a cíl práce 1.1
Úvod
Tak jako každý člověk je součástí nějakého prostředí, ve kterém žije a které jej obklopuje a ovlivňuje, tak i každý podnikatel, podnik či organizace jsou součástí určitého prostředí. Pokud bychom se zamysleli nad tím, jak může člověka ovlivňovat prostředí, našli bychom jistě řadu faktorů a to jak pozitivních, tak i negativních. Prostředí, ve kterém převládají pozitivní faktory, má na člověka kladný vliv, což se pak zajisté může odrazit jak na psychické stránce, tak i na zdravotním stavu každého jedince. Naopak negativní prostředí může mít na člověka velice špatné dopady a opět může souviset s pohodou a zdravím každého z nás. Stejně tak se podobná návaznost na prostředí vyskytuje i u podniků. Můžeme zde pozorovat dopady negativních faktorů prostředí, které často vedou ke špatnému zdraví organizace. Naopak silná organizace se prezentuje stabilním a pozitivním prostředím. „Prostředí managementu je pojem, který má velmi široký obsah. Je to prostor, ve kterém manažeři vykonávají manažerské funkce a plní manažerské role. Je to souhrn všech vlivů (faktorů, činitelů), které manažery při výkonu jejich činnosti obklopují, působí na ně a vytvářejí podmínky k tomu, aby mohli plnit plánované a očekávané úkoly. Prostředí managementu je velmi složitě provázaný systém a manažeři i organizace jsou jeho součástmi, objekty, a také zároveň i jeho aktivními spolutvůrci. (Pošvář, Erbes, 2008, s. 25)“ „V managementu, více než v jiných disciplinách, je třeba respektovat vliv prostředí. Řízení organizace probíhá vždy v konkrétních podmínkách, takže zdánlivě stejný problém bude vyžadovat rozdílný řídící zásah v různých organizacích a dokonce ani řešení opakujícího se problému ve stejné organizaci, ale v rozdílném čase nemusí probíhat podle stejného scénáře. (Veber a kol., 2009, s. 30)“ „Je nesporné, že žádná firma nevyvíjí svou aktivitu ve vakuu, ale je ve větší či menší míře ovlivňována svým okolím. Je otázkou, nakolik jsou současné změny ve vnějším prostředí jiné, než tomu bylo v minulosti, a zda není třeba na tyto skutečnosti reagovat z úrovně vrcholového vedení firmy. Jinými slovy, otázka zní, zda se okolní podmínky za posledních dvacet či třicet let nezměnily a zda při řízení nesetrváváme na tradičních manažerských přístupech z druhé poloviny minulého století. (Veber a kol., 2009, s. 509)“
12
Úvod a cíl práce
1.2 Cíl a metodika bakalářské práce Cílem práce je navrhnout vhodné strategie pro vybranou stavební společnost a její budoucí rozvoj. Práce bude vycházet z analýzy prostředí a zaměří se na návrh vhodných opatření vedoucích k dosažení cílů dané společnosti. Bude posouzeno a zhodnoceno vnější a vnitřní prostředí managementu společnosti OHL ŽS, a.s., včetně makroprostředí a navrhnuta opatření vedoucí k udržení a posílení pozice OHL ŽS, a.s. na trhu. První část bakalářské práce tvoří literární rešerše, která je teoretickým podkladem pro druhou část. V teoretické části je objasněn pojem management a prostředí managementu. Tato část se blíže zabývá prostředím managementu a objasňuje, čím je toto prostředí tvořeno, jak je členěno a jakých analýz je možno při jeho zkoumání využít. Jsou zde také popsány hlavní důvody zapojení podnikatelských subjektů do procesu globalizace, uvedeny některé specifičnosti prostředí podniku v oblasti stavebnictví a současně posouzeny důsledky vstupu stavebních firem na zahraniční trhy. V druhé, praktické části, je představena společnost OHL ŽS, a.s. Jsou zde vytyčeny vnější a vnitřní faktory ovlivňující organizaci. V rámci vnějšího prostředí je zkoumáno jak oborové prostředí, tak i makroprostředí. Pro analýzu oborového prostředí jsou využita dle Kotlera „3C“ – specifikace klíčových aktérů oborového prostředí – dodavatelé, zákazníci, konkurenti. Makroprostředí je popsáno na základě PESTE analýzy vnějšího prostředí, která zahrnuje průzkum vnějších faktorů ovlivňujících společnost, ke kterým patří politické a právní prostředí, ekonomické prostředí, sociální prostředí, technické a technologické prostředí a ekologické prostředí. Za každou analýzou jednotlivého prostředí je provedeno shrnutí hlavních faktorů – vlivů, a na základě tohoto souhrnu je zpracována situační analýza vnějšího prostředí. Zde jsou zjištěny tržní příležitosti, které vnější prostředí organizaci nabízí a na druhé straně hrozby, tedy situace okolního prostředí, které působí negativně a kterým bude muset organizace čelit. Z těchto poznatků je pomocí matice párového srovnání stanovena důležitost jednotlivých faktorů vnějšího prostředí. Párové srovnání v matici představuje vzájemné porovnání vždy dvou faktorů proti sobě z pohledu jejich významu v prostředí. Faktor v řádku je vždy srovnáván z hlediska důležitosti s faktorem ve sloupci – hodnota 1 znamená, že faktor v řádku je důležitější než faktor ve sloupci a měla by jí odpovídat křížově hodnota nula v řádku příslušného „sloupcového“ faktoru. Dosažené body jsou potom součtem hodnot na příslušném řádku zvýšeným o 1. Z toho je odvozena váha faktoru, tj. jeho význam v dané situaci. Poté je zpracována první část výsledné analýzy v podobě sestavení matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí – EFE. Jsou zde ohodnoceny jednotlivé nejvýznamnější faktory vnějšího prostředí, identifikované na základě předchozího párového srovnání. Matice EFE posuzuje faktory s ohledem na jejich důležitost vzhledem ke zkoumané firmě a jejímu odvětví. Hodnocení jsou provedena v kratším časovém úseku, neboť v současné době, kdy ekonomika nevykazuje známky oživení, by asi nebylo dlouhodobější období moc reálné. Pro vytvoření EFE matice je využit následující postup:
Úvod a cíl práce
13
• jsou identifikovány hlavní kritické faktory, které jsou považovány za nejdůležitější a nejvíce ovlivňující dané odvětví a tím i stavební společnost v horizontu krátkého období (do dvou let) – faktory jsou identifikovány autorkou práce na základě použití výše uvedených metod • je přiřazena váha každému faktoru, podle jeho důležitosti v daném odvětví a to v intervalu 0,0 až 1,0 – váhy jsou přiřazovány prostřednictvím metody párového srovnávání, která byla zpracována na základě diskuse s výkonným ředitelem teritoria Balkán společnosti OHL ŽS, a.s. • je přiřazena známka od 1 do 4 každému faktoru – podle toho, jak současná strategie firmy reaguje na daný faktor (4 = velmi dobře, 1 = velmi špatně) – opět přiřazena na základě diskuse s VŘ teritoria Balkán • je vynásobena váha každého faktoru odpovídající známkou a určeno vážené skóre pro každý faktor • v závěru jsou sečtena všechna vážená skóre a určeno celkové vážené skóre pro danou organizaci; nejvyšší celkové vážené skóre je (4) a znamená, že organizace vynikajícím způsobem reaguje na existující hrozby a příležitosti ve svém odvětví, naopak nejnižší celkové vážené skóre (1) poukazuje na problém, že strategie firmy nejsou zaměřeny na využívání příležitostí a předcházení hrozbám ve vnějším prostředí Ke klasifikaci základních faktorů vnitřního prostředí je využito tzv. principu klíčových faktorů, který považuje za klíčové: organizační úroveň a image firmy, lidské zdroje, výzkum a vývoj, finanční situaci a plánování, marketing. Každý klíčový faktor obsahuje shrnutí hlavních vlivů, na jejichž základě je provedena situační analýza vnitřního prostředí, kde jsou zjištěny silné a slabé stránky společnosti a sestavena matice párového srovnání pro vnitřní prostředí. Tím je stanovena důležitost jednotlivých faktorů a provedena druhá část výsledné analýzy, kterou tvoří sestavení matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí, označována zkratkou – IFE. Zde jsou ohodnoceny, nejdůležitější faktory vnitřního prostředí společnosti. Pro vytvoření IFE matice je použit stejný postup jako u matice EFE, jen s tím rozdílem, že jako faktory jsou zde využity jednotlivé silné a slabé stránky a při stanovení váhy je vycházeno z důležitosti daného faktoru pro analyzovanou firmu. Váhy a známky jsou přiřazovány opět na základě diskuse s VŘ teritoria Balkán. Nejvyšší celkové vážené skóre (4) zde udává velkou vnitřní sílu organizace a naopak nejnižší celkové vážené skóre (1) udává, že strategie firmy nejsou zaměřeny na využívání silných stránek a zdokonalování slabin. Pomocí získaných poznatků a sestavených matic EFE a IFE jsou v poslední části výsledných analýz sestaveny matice vnitřně-vnější a následně SWOT matice pro období blízké budoucnosti a doporučeny strategie z ní vyplývající. Vnitřně-vnější matice kombinuje výsledky matic EFE a IFE a doporučuje obecné směrování strategií pro zjištěnou pozici dané firmy. Pozice jsou určovány kvadranty, ve kterých se daná společnost nachází a které vyšly na základě výsledných hodnot matic EFE a IFE. Pro I., II., IV. kvadrant: jde o pozici Růst a rozvoj, pro III., V., VII. kvadrant: Udržení a posílení a pro VI., VIII., IX. kvadrant: Sklizeň nebo prodej. Matice SWOT je sestavena na základě vzájemného porovnání příle-
14
Úvod a cíl práce
žitostí a hrozeb vnějšího prostředí a silných a slabých stránek vnitřního prostředí. Je vypracována formou matice a současně jsou zpracovány 4 možné skupiny strategií (SO, ST, WO, WT). V závěru práce je na základě provedených analýz provedeno celkové zhodnocení, navrženo řešení a doporučeny případné změny, které by ve společnosti měly proběhnout.
Literární rešerše
15
2 Literární rešerše V této části bakalářské práce jsou charakterizovány pojmy management, jeho vznik, vývoj a teorie, prostředí managementu, členění a klasifikace faktorů prostředí managementu. Dále je zde věnována pozornost analýze vnějšího a vnitřního prostředí a popsány jednotlivé charakteristické rysy jednotlivých prostředí. V návaznosti na vnější prostředí je také vysvětlen pojem globalizace, důvody zapojení firem do globálních podnikatelských aktivit, příležitosti a ohrožení podnikatelských subjektů spojené s globalizací a cíle globalizace.
2.1 Management – jeho vznik, vývoj a teorie „Organizace vznikají na úsvitu dějin. Dělbu práce, vztahy nadřízenosti a podřízenosti, pravidla, normy, najdeme už v primitivních společnostech. Dnes ještě můžeme vysledovat tyto primitivní organizační vztahy u některých kmenů v Tichomoří nebo v Jižní Americe. (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2001, s. 33)“ „S rozvojem průmyslové výroby a s jejím růstem vznikají nové požadavky, jako jsou evidence, kalkulace nákladů, sledování výkonů, kontrola atd. Všechny tyto skutečnosti vyvolávají tlak na to, aby se věnovala samostatná pozornost procesům řízení, a to jak vzhledem k podřízeným, tak pokud jde o vlastní chování, jednání a vystupování řídících pracovníků. (Veber a kol., 2009, s. 305)“ Dle Pošváře, Erbese (2008, s. 5) bývá vznik managementu spojován se jménem F. W. Taylora, který vydal v New Yorku v roce 1911 publikaci pod názvem „Shop Management“ a v roce 1913 pak práci „The Principles of Scientific Management“. Od té doby se pojem „management“ rozšířil po celém světě, zdomácněl v mnoha zemích a stal se v podstatě mezinárodním, velmi často v různých souvislostech a významech používaným pojmem. O systematickém studiu řízení lidí můžeme hovořit teprve na konci 19. století. (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2001, s. 34) Bělohlávek, Košťan, Šuleř (2001, s. 34) uvádějí, že vývoj názorů můžeme rozčlenit do řady myšlenkových etap zhruba po 20 letech: 1. 2.
mechanistický přístup (do 20. let XX. Století), škola lidských vztahů (20. a 30. léta),
3.
humanistický přístup (40. a 50. léta),
4. 5.
moderní názory (60. a 70. léta), postmoderní názory (80. a 90. léta). Jiné členění teorií managementu uvádí Pošvář, Erbes (2008, s. 44), který uplatňuje tři hlediska: 1.
Podle místa vzniku se rozlišuje evropský, americký a japonský management.
16
Literární rešerše
2.
Podle doby vzniku se rozlišuje např. management počátku (do konce 30. let) 20. století; management 40. – 70. let dvacátého století; management konce 20. století a management na počátku 21. století. 3. Z hlediska obsahového zaměření a doby vzniku se rozlišují předklasické, klasické a postklasické teorie managementu. V literatuře se nejvíce setkáváme s rozlišováním klasické a postklasické teorie managementu. Podle Pošváře, Erbese (2008, s. 44) vznikaly klasické teorie managementu v prvních třiceti letech dvacátého století a často jsou označovány jako školy řízení. Uvádí se čtyři školy. První je škola vědeckého řízení, za jejíhož zakladatele je považován F. W. Taylor, škola využívá exaktní metody, jako jsou měření a analýzy. Naproti tomu škola lidských vztahů využívá výkonové normy, pracovní disciplínu a zaměřuje se na zlepšování vztahů mezi lidmi. Významnými představiteli byli E. Maya a V. Pareta. Další škola, škola správního řízení se zaměřuje na řízení organizace jako celku a na úlohu řídících pracovníků při řízení organizace. Hlavním představitelem této školy byl H. Fayol. Poslední školou klasické teorie je škola byrokratického řízení, jejíž zakladatelem je Němec Max Weber. Tato škola je charakterizována existencí jednoznačných pravidel, kontrolou a byrokracií. Postklasické teorie managementu vznikaly až po školách managementu a lze je rozdělit do pěti skupin: procesní, psychologicko-sociální, systémové, kvantitativní a empirické přístupy. 2.1.1
Pojetí managementu
Ve světové i české manažerské literatuře posledního desetiletí lze snadno nalézt desítky definic pojmu „management“ a jejich odlišných interpretací. Neexistuje tudíž jednoznačné a všeobecně platné chápání tohoto pojmu. (Vodáček, Vodáčková, 2006, s. 11) „Bělohlávek, Košťan, Šuleř (2001, s. 24) uvádí, že management je proces, protože jde o soustavu následných aktivit a úkolů, které jsou vzájemně provázané. Je to proces systematický, protože manažer má vnášet do svých aktivit řád a vykonávat své úkoly způsobem, který je uznáván dalšími členy organizace a je v souladu s jejich očekáváním. A zároveň je to proces, zaměřený na dosažení cílů, to znamená, že úkoly a aktivity jsou odvozovány z cílů, stanovených členům organizace.“ „Vodáček, Vodáčková (2006, s. 11–12) uvádí tři definice pojmu management a to dle toho, zda zdůrazňují vedení lidí, specifické funkce vykonávané vedoucími pracovníky, nebo účel a používané nástroje: 1. 2. 3.
management znamená umění dosahovat cíle organizace rukama a hlavama jiných management znamená zvládnutí plánovacích, organizačních, personálních a kontrolních činností, zaměřených na dosažení soustavy cílů organizace management je soubor přístupů, názorů, doporučení a metod, které užívají vedoucí pracovníci (manažeři) k zvládnutí specifických činností (manažerských funkcí) směřujících k dosažení soustavy, cílů organizace“
Literární rešerše
17
V odborné literatuře existuje celá řada pojmů management a nejrůznější vymezení přístupů. „Veber a kol. (2009, s. 26–27) uvádí několik základních řídících přístupů managementu: • Provozní (operační) management – prosazování operativních úkolů. Představuje nejnižší stupeň řídící činnosti, nejvýrazněji se zde uplatňují manažeři první linie (mistři, stavbyvedoucí). • Produktový management – řídící aktivity spojené s analýzami a vyhodnocováním portfolia produkce. Aktivity bývají řízeny formou projektového managementu a zabezpečovány produktovým manažerem. • Projektový management – uplatňovaný při prosazování závažné změny – projektu, jež znamená obtížný realizační úkol. Předpokládá řízení z jednoho místa projektovým manažerem. • Finanční (ekonomické) řízení – činnost a změny se realizují prostřednictvím ekonomických veličin, jako jsou náklady, výnosy, cash flow, zisk a ztráta. Nástrojem jsou finanční plány či rozpočty. • Management kvality, environmentu, bezpečnosti práce – zaměřuje se na kvalitu produkce, péči o životní prostředí či bezpečnost a ochranu zdraví při práci. • Management rizika – doporučuje manažerům, jak promítat do řídící praxe atribut rizika. Důraz je kladen především na monitoring rizikových situací.“
2.2 Prostředí managementu „Úspěšné firmy věnují pozornost interním a externím stránkám svého podnikání. Jsou si dobře vědomy, že marketingové prostředí permanentně vytváří nejen nové příležitosti, ale i hrozby. Proto chápou význam nepřetržitého sledování vnějšího prostředí a přizpůsobování se jeho charakteru. (Kotler, 2001, s. 147)“ Podnikatelská jednotka musí monitorovat klíčové síly makroprostředí (demograficko-ekonomické, přírodní, technologické, politicko-právní a společensko-kulturní) a významné složky mikroprostředí (zákazníky, konkurenty, dodavatele, distributory, dealery), které mají vliv na její schopnost docílit zisku. (Kotler, Keller, 2007, s. 90) „Konkurenceschopnost každé firmy je založena na umění představitelů jejího managementu vhodně kombinovat schopnosti a dovednosti pracovníků s procedurami, vymezujícími způsob výkonu podnikatelských činností na existujících podnikatelských zdrojích, s podporou zdrojů finančních. To vše při zajištění účelnosti a efektivnosti těchto procedur, jejichž cílová orientace je důsledkem manažerských rozhodovacích procesů, opírajících se o využívání funkcí informačních systémů. Ty pak musí zpětně umožnit kontrolu výkonnosti organizace a její porovnání s konkurenty. (Pitra, 1997, s. 166)“ „Firma, která neví, kam jde, se tam vždy dostane. (Bělohlávek, Košťan, Šuler, 2001, s. 190)“
18
Literární rešerše
2.2.1
Vnější prostředí
Vnější prostředí managementu je tvořeno faktory, které mají původ mimo organizaci, tedy v makroprostředí a v oborovém prostředí. Obor neboli odvětví podle Portera představuje skupina firem, které produkují stejné nebo navzájem úzce zaměnitelné produkty. Makroprostředí je část vnějšího prostředí tvořena faktory, které vznikají v mezinárodním, národním a regionálním prostředí. Kotler vymezil tři základní aktéry oborového prostředí – „3C“: • Consumers – zákazníci, spotřebitelé • Collaborators – dodavatelé, spolupracovníci • Competitors – konkurenti Podle Kotlera (2001, s. 147-148) jsou úspěšné firmy schopny v makroprostředí rozpoznat neuspokojené potřeby a nadějné trendy a efektivně na ně reagovat a zároveň vytvářet nová řešení nenaplněných potřeb. „Firmy, jejich dodavatelé, tržní zprostředkovatelé, zákazníci, konkurenti a veřejnost operují v makroprostředí trendů, které vytvářejí nejen příležitosti, ale i hrozby. Tyto síly představují to „nekontrolovatelné“, co musí firma sledovat a na co musí reagovat. (Kotler, 2001, s. 150)“ „V rámci rychle se měnícího celosvětového prostředí musejí firmy nepřetržitě sledovat vývoj demografických, ekonomických, přírodních, technologických, politických, legislativních, sociálních a kulturních sil. Musí být věnována pozornost jejich vzájemným interakcím, které mohou být zdrojem nových významných příležitostí, ale také hrozeb. Například prudký růst celkového počtu obyvatel způsobuje intenzivnější čerpání přírodních zdrojů a hromadění odpadů; na druhé straně vyvolává aktivity spotřebitelů, zaměřené na přísnější ekologické zákony. Legislativní omezení vedou k rozvoji nových, ekologicky přijatelnějších technologií a produktů, jejichž využívání přispívá ke změnám postojů spotřebitelů. (Kotler, 2001, s. 151)“ Pro zkoumání a analýzy makroprostředí se využívá třídění na: P – politické a právní prostředí, E – ekonomické prostředí, S – sociální a demografické prostředí, T – technické a technologické prostředí, E – ekologické prostředí. Tato klasifikace složek makroprostředí se označuje jako PESTE nebo STEPE analýza. Vývoj světového hospodářství stále rychleji přesahuje hranice jednotlivých států a nabývá celosvětový, globální charakter. Internacionalizace světové ekonomiky se zrychluje a je procesem nezvratným. (Pošvář, Tomšík, Žufan, 2008, s. 101) „Globalizace je důsledkem přesycenosti domácích trhů a uplatňováním se na nových odbytištích, projevem hledání a využívání nových či levnějších materiálních i lidských zdrojů, alokování kapitálu tam, kde přinese nejlepší zhodnocení. Globalizace znamená zavedení dělby práce v celosvětovém měřítku, monitorování a využívání komparativních výhod na straně surovin, levné pracovní síly, schopných lidí, koupěschopné poptávky v teritoriích, která nabízejí nejpříhodnější podmínky. (Veber a kol., 2009, s. 327)“
Literární rešerše
19
Veber a kol. (2009, s. 332) zároveň uvádí, že globalizace je nezbytnou realitou, kterou nelze v žádném případě ignorovat, a podnikatelské subjekty pak mají v podstatě dvě možnosti, jak se zachovat: • proaktivně – hledat cesty, jak se aktivně zapojit do procesu globalizace a podnikat na zahraničních trzích, • reaktivně – pouze přizpůsobovat svoji strategii vlivům globalizace. Dle Vebera a kol. (2009, s. 333) je jedním z cílů aktivního zapojení podniků do globalizačních procesů očekávání výhody v podobě konkurenčního náskoku. Společnosti si však musí předem určit důvody pro vstup na zahraniční trh, s čím (s jakým zbožím či službami) na tento trh vstoupí a o jaké zahraniční trhy se budou zajímat. Musí si současně vyjasnit způsob, jak tento vstup do globálního prostředí uskuteční. „Nejintenzivnější formou zapojení do globalizace jsou různé formy přímých aktivit v zahraničí. Mohou mít podobu provozních jednotek (dcer, vnuček) mateřské společnosti působících v zahraničí, mohou však mít podobu finanční účasti či spoluúčasti na investičních či jiných projektech, a to až po finanční spekulativní operace na zahraničních finančních trzích. (Veber a kol., 2009, s. 335)“ Stavebnictví je obor, kterého se proces globalizace dotýká v posledních letech čím dál více. Je to způsobeno především nízkou nabídkou na tuzemském trhu, kdy většina subjektů hledá uplatnění za hranicemi národních ekonomik. „Podle názorů některých analytiků dojde k tendenci zvětšovat stavební firmy při účelové struktuře jejich vnitřní organizace a členění stavebních kapacit jak co do oborového zaměření, tak územního rozložení, včetně nadnárodních dimenzí. Bude se řešit i míra univerzalismu a specializace velkých a integrovaných firem. Vzroste význam akvizice, jejíž úspěšnost bude záležet na kvalitě, věrohodnosti a pohotovosti marketingových analýz investičních záměrů a podnikatelské úrovni potenciálních investorů. Vzroste účast stavebních firem na engineeringu a developerství, jejichž prostřednictvím se zvýší schopnost ovlivňovat investora. Zároveň se zvýší investorská funkce stavebních firem s možností prodeje a pronájmu „vlastních“ objektů prostřednictvím komerčního marketingu. (Pleskač, Soukup, 2001, s. 52)“ Každý podnikatelský subjekt by si měl klást otázku, jaké šance a jaké rizika mu přinese zapojení do globalizačních procesů. „Pro stavebnictví vyplývají z globalizačního procesu dva důsledky. Především dochází ke změně struktury investorů (zadavatelů zakázek), kde stále větší roli hrají zahraniční a mezinárodní investoři či zahraniční spoluinvestoři domácího zadavatele. Komplikuje se obchodní i inženýrská příprava projektů. Domácí stavební firmy se dostávají do silných mezinárodních konkurenčních tlaků, kde mohou obstát pouze ty firmy, které se dokáží přizpůsobit mezinárodním stavebním standardům a zvyklostem. Zahraniční kapitál, zejména z vyspělých západních trhů, je navázán na zahraniční stavební firmy, které často získávají zakázku na úkor domácích dodavatelů. Jedinou zbraní je efektivní marketing a reálná
20
Literární rešerše
rozvojová strategie firmy umožňující překonávat sílící konkurenční tlaky. (Pleskač, Soukup, 2001, s. 209)“ Stavební trh, kterým se ve své práci chci zabývat má některé specifičnosti, které jej odlišují od okolních trhů. Pleskač, Soukup (2001, s. 59) uvádějí, že stavební trh je ve vzájemné interakci se svým vnějším okolím. Za základní oblasti, které ovlivňují stav a dlouhodobý vývoj stavebního trhu jsou považovány veličiny: • • • • •
celkový stav hospodářství, stav techniky a technologie, demografický vývoj, právní a legislativní rámec hospodářství včetně stavebnictví, ekologie.
„Stav hospodářství - momentální stav a budoucí vývoj národního hospodářství má klíčový vliv na investiční aktivitu na stavebním trhu, která se odráží v celkové velikosti stavebního trhu i jeho jednotlivých segmentů. Tato investiční aktivita veřejných i soukromých investorů určuje, zda budou mít v budoucnu jednotlivé subjekty stavebního trhu (výrobci a prodejci stavebních hmot, stavební firmy, výrobci a prodejci stavebních strojů a zařízení a projekční kanceláře) dostatek příležitostí k rozvíjení své podnikatelské činnosti. Technologie – firmy působící na stavebním trhu musí reagovat na významné technologické změny a inovace, které se objevují na trhu. Právě pořizování speciální či špičkové technologie klade vysoké požadavky na investiční aktivitu firmy do obnovy a zkvalitňování hmotného i nehmotného investičního majetku. Včasné nezachycení technologických trendů vedle úplné absence či nedostatku referencí v konkrétním segmentu trhu realizace stavebních děl představuje často hlavní bariéru vstupu společnosti do určitého segmentu trhu či naopak odchodu z něj. Bez adekvátní reakce na technologické změny stavebního trhu firma není schopna v delším časovém horizontu držet krok se svými hlavními konkurenty ani vyhovět stále náročnějším požadavkům zadavatelů zakázek. V tom případě ztrácí svoji pozici v segmentu i na trhu jako celku. Demografický vývoj – regionální rozložení obyvatelstva, jeho celkový počet, míra koncentrace do určitých lokalit a migrační trendy ovlivňují teritoriální rozložení poptávky a potřeb na vybudování prakticky všech typů stavebních děl. Výrazně se tato situace projevuje např. v bytové výstavbě, dopravních stavbách (transport osob a zboží vyžaduje kapacitně dostatečné přepravní trasy na odpovídající technické úrovni) či některých typech občanské výstavby (obchody, školy, nemocnice atd.) Politika a legislativa – úhel pohledu na hospodářské fungování státu, úroveň státních zásahů do tržního prostředí v podobě hledání rovnováhy mezi dvěma základními tlaky, kterými je liberalizace ekonomiky či naopak regulace volného působení tržních sil, vytvářejí určité vstupní podmínky k tomu, v jakém podnikatelském prostředí se pohybuje a bude dále pohybovat stavební firma.
Literární rešerše
21
Legislativní rámec podnikání se ve vztahu k podnikům působícím na stavebním trhu projevuje ve dvou oblastech. Prvním okruhem legislativních norem jsou normy upravující obecné podmínky podnikatelské činnosti. Druhou skupinu pak tvoří legislativa určující způsoby a možnosti účasti v soutěžích na dodavatele stavebních děl projevujících se zejména v obecných podmínkách soutěže zakotvených v zákoně o zadávání veřejných zakázek. Stále větší vliv na stavebnictví mají i zákony týkající se ochrany životního prostředí. Ekologie – vývoj pohledu veřejnosti vyspělých zemí na životní prostředí se v posledních desetiletích výrazně změnil. Monitorování celé oblasti spojené s ochranou životního prostředí se soustřeďuje jednak na legislativní podmínky, ale také zároveň na stavební aktivity ekologického charakteru financované privátními domácími společnostmi, státním sektorem či za pomoci fondů finanční pomoci vyspělé EU. V zájmu stavební firmy výrazně participující na realizaci stavebních děl sloužících ke zlepšení životního prostředí potom je, aby podrobně sledovala vývoj v této oblasti a reagovala na patřičné zakázky, které přicházejí na stavební trh. (Pleskač, Soukup, 2001, s. 59-62)“ 2.2.2
Vnitřní prostředí
Vnitřní prostředí je množina prvků a jejich vzájemných vztahů, které existují uvnitř organizace. Toto prostředí je specifické pro každou organizaci. Hlavním úkolem managementu je zajistit životaschopnost a existenci podniku na základě vytváření rovnováhy mezi vnějším a vnitřním prostředím. Dle Pošváře a Erbese (2008, s. 38) je princip klíčových faktorů jeden z přístupů ke klasifikaci základních faktorů vnitřního prostředí organizace. Tento princip považuje za klíčové faktory: • • • • •
Organizační úroveň, image a cíle organizace Lidské zdroje Výzkum a vývoj Finanční situaci, úroveň účetnictví a plánování Marketing
„Jak uvádí Kotler, Keller (2007, s. 91), je jednou věcí nalézt atraktivní příležitosti a další věcí je, využít je. Každá firma potřebuje vyhodnotit své silné a slabé stránky. Je jasné, že firma nemusí napravovat všechny své slabé stránky, ani dávat najevo radost ze svých silných stránek. Je velkým otazníkem, zda by se firma měla omezovat na ty příležitosti, které korespondují s jejími silnými stránkami, nebo zda by měla zvažovat i příležitosti, pro něž by musela určité silné stránky získat nebo si je vytvořit.“ „Silnými stránkami se rozumí ty činnosti nebo předpoklady jejich provádění, u nichž má organizační jednotka vyšší úroveň než uvažovaný hlavní konkurent. Totéž platí i pro slabé stránky, jen se od silných liší tím, že ocenění vůči rozhodující konkurenci vyznívá negativně. (Vodáček, Vodáčková, 2006, s. 190)“
22
Literární rešerše
„Schopnost jakékoliv organizace je v zásadě určena aktivitami, které probíhají v oblasti vývoje, marketingu a distribuce, a podpůrnými výrobky a službami. K základním metodám analýzy vnitřních zdrojů a schopností společnosti patří audit zdrojů a analýza hodnotového řetězce. (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2001, s. 211)“ Pro stavební trh je vnitřní prostředí podniku opět trochu specifickým. „Analýza vnitřního prostředí podniku na stavebním trhu by měla obsahovat dle Pleskače, Soukupa (2001, s. 83-86) následující části: 1. Analýza vlastnické struktury – vlastnická struktura a její stabilita ukazují, jaké pravděpodobné zájmy vlastník (zejména majoritní) svojí činností ve stavební firmě sleduje a jaké kroky se dají očekávat do budoucna. 2. Analýza organizační struktury – rozbor organizační struktury stavebního podniku ukazuje, jaké je rozmístění jednotlivých organizačních jednotek firmy na území republiky či v zahraničí. Rovněž struktura společnosti z hlediska svého řízení dává signál o tom, jak složité jsou rozhodovací struktury (kolik stupňů řízení v podniku existuje), a tedy nakolik flexibilní jsou přijímaná rozhodnutí. 3. Analýza marketingové situace a její prognóza – je třeba zejména sledovat vývoj celkového objemu stavebních prací i prací realizovaných v jednotlivých segmentech. 4. Hospodářská situace podniku a její prognóza – dává signál o tom, zda je podnik schopen účastnit se soutěží na takové typy stavebních děl, kde je vyžadována vysoká bankovní garance. Pro kvalitní finanční řízení podniku je třeba sledovat vývoj základních ekonomických veličin a vývoj poměrových ukazatelů. Výše uvedené analýzy představují informační základnu pro provedení rozboru silných a slabých stránek jednotlivých firem působících na stavebním trhu.“ Pleskač, Soukup (2001, s. 85) dále uvádí, že v analýze silných a slabých stránek je třeba zhodnotit získané výsledky, jako jsou finanční síla a zdraví podniku, stabilita vlastnické struktury, míra specializace (šíře výrobního programu), struktura a stabilita zadavatelů zakázek či zákazníků, míra závislosti na veřejných zakázkách, míra flexibility, technická a technologická úroveň, schopnost pronikat do nových segmentů a goodwill podniku. 2.2.3
Situační analýza vnějšího a vnitřního prostředí
„Každý podnikatelský subjekt na stavebním trhu musí sledovat nejen vývoj poptávky a její strukturu, ale i situaci svých největších konkurentů a v neposlední řadě musí firma znát také sebe sama, svoje možnosti a schopnosti, své silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby okolí. (Pleskač, Soukup, 2001, s. 83)“ „Situační analýza vnějšího a vnitřního prostředí poskytuje vstupní informaci pro SWOT analýzu, která je založena na analýze silných (Strenghts) a slabých (Weaknesses) stránek, příležitostí (Opportunities) a hrozeb (Threats), které tvo-
Literární rešerše
23
ří východiska k plánování opatření (strategií) a reakcí organizace pro změny vnějšího prostředí. (Pošvář, Erbes, 2008, s. 42)“ Tvorba strategických alternativ je velice náročný proces, který jak popisují Pošvář, Tomšík, Žufan (2008, s. 87) vychází z analýzy prostředí a pro usnadnění existuje celá řada pomocných nástrojů, jejichž výsledkem je řada doporučení určitých strategií a ty je třeba dále rozpracovat do konkrétních plánů specifických pro danou situaci. Mezi tyto nástroje patří i SWOT matice. Před zpracováním SWOT matice a doporučení konečných strategií je vhodné vypracovat matici hodnocení faktorů vnějšího prostředí (External Factor Evaluation Matrix – EFE) a matici hodnocení faktorů vnitřního prostředí (Internal Factor Evaluation Matrix – IFE). Tyto matice umožňují konkretizovat vliv jednotlivých faktorů identifikovaných v rámci analýz prostředí, zároveň stanovují jejich důležitost a také hodnotí, jak na tyto faktory daná společnost reaguje svými strategiemi. Na základě výsledků matic EFE a IFE je zpracovávána vnitřně-vnější matice, která kombinuje výsledky obou matic a umisťuje hodnocený subjekt do patřičného kvadrantu. Následně podává doporučení pro jednotlivé pozice (umístění). Dle Pošváře, Tomšíka, Žufana (2008, s. 80) probíhá tvorba matice EFE a IFE v pěti krocích: • • • • •
Identifikace kritických faktorů úspěchu Přiřazení váhy každému faktoru Přiřazení známky každému faktoru Vynásobení váhy každého faktoru odpovídající známkou Sečtení všech vážených skóre a určení celkového váženého skóre pro danou organizaci
„Pleskač, Soukup (2001, s. 194) uvádí oblasti činnosti stavebních firem, u nichž by měla být v rámci SWOT analýzy zkoumána úroveň provádění a zajišťování v podniku. Pro část SW to jsou následující okruhy (oblasti): • úroveň strategie rozvoje firmy, • vlastnická struktura a její stabilita • pozice firmy na stavebním trhu a v jeho jednotlivých částech (oborově i územně), • způsob získávání potencionálních investorů, účinnost akviziční činnosti, • plynulost a kompletnost předrealizačních činností, • propojení stavebně-realizačních kapacit s projektovými a inženýrskými pracemi (celková šíře činností zajišťovaných podnikem), • celková výrobní kapacita firmy (poměr vlastních prací a externích subdodávek), • časový průběh výstavby, • úroveň subdodavatelských činností, • technologická úroveň stavebních činností, • strojně mechanizační vybavení, know-how,
24
Literární rešerše
• způsob a průběh financování stavby, finanční síla firmy a hospodářské výsledky, • personální struktura firmy, odbornost a dovednost zaměstnanců. • • • •
V části OT se ve stavebnictví sleduje zejména: vztah investorů ke stavební firmě a jejich reakce na akviziční činnost, pozice vůči konkurenci, image a goodwill firmy směrem k investorům a širšímu okolí, dynamika a struktura investic ve vztahu k ekonomickému vývoji národního hospodářství.“
Výsledky
25
3 Výsledky Praktická část se zabývá zhodnocením prostředí stavební společnosti OHL ŽS, a.s., zkoumá její vnější a vnitřní prostředí, identifikuje tržní příležitosti a hrozby a zjišťuje silné a slabé stránky. Pomocí získaných poznatků jsou pak provedeny příslušné analýzy a následně navrhnuta řešení. V závěru jsou výsledky analýz shrnuty a diskutovány.
3.1 Představení společnosti OHL ŽS, a.s. OHL ŽS, a.s. je dynamická, multiprofesní firma s šedesátiletou tradicí, která patří k největším a nejvýznamnějším stavebním společnostem v České republice. Až do roku 2006 ji obchodní partneři i široká veřejnost znali pod názvem ŽS Brno, a.s. Změnou názvu na OHL ŽS, a.s. potvrdila společnost svou příslušnost k mezinárodní španělské stavební a investiční Skupině OHL Group, jejíž součástí je od roku 2003. OHL ŽS, a.s. je odborníkem na dopravní, železniční i silniční stavby. Výrazně se prosazuje také v oboru pozemních, podzemních, energetických a ekologických staveb. Společnost realizuje zakázky nejen na území České republiky, ale také v zahraničí v zemích jako jsou – Slovensko, Bulharsko, Maďarsko, Černá Hora, Ázerbájdžán, Polsko, Rumunsko, Rusko, Chorvatsko, Srbsko a území Bosny a Hercegoviny. Motto firmy zní: „Jsme úspěšnou společností, která pomáhá těm, kteří to potřebují. Odpovědnost za druhé spolu s cílenou a účinnou pomocí se stala součástí naší firemní kultury. Jsme rádi, že úspěch můžeme proměnit v konkrétní pomoc neziskové sféře a podílet se na řadě prospěšných projektů. I to patří k moderní tváři českého stavebnictví, kterou akciová společnost OHL ŽS představuje.“ (Výroční zpráva 2011 OHL ŽS, a.s.)
3.2 Vnější faktory ovlivňující organizaci Stavebnictví se v poslední době stalo jedním z nejsledovanějších odvětví národního ekonomiky, a to především díky negativním dopadům spojeným s hospodářským ochlazením. Stavební firmy se dlouhodobě potýkají se zhoršujícím se hospodářským výsledkem, nedostatkem zakázek a snižujícím se počtem zaměstnanců. 3.2.1
Oborové prostředí
Konkurence Společnost OHL ŽS, a.s. je multioborovou stavební firmou, která patří v současnosti ve svém oboru mezi 5 nejvýznamnějších stavebních společností v České republice. Je členem silné mezinárodní skupiny OHL, která má zkuše-
26
Výsledky
nosti s realizací velkých projektů a s projekty PPP. Společnost je vnímána jako silná společnost celostátního charakteru, udržuje si stabilní podíl na trhu v ČR a má dlouholetou tradici především v oblasti železničních staveb. Současně je nositelem inovací a nových technologií v oboru realizace železničních staveb. Úspěšně vstoupila i na zahraniční trhy především v oblasti dopravních staveb. Mezi hlavní konkurenty patří následující firmy: Skanska,a.s. Skupina Skanska v České a Slovenské republice je členem celosvětové skupiny Skanska, která je přední světovou společností poskytující komplexní stavební služby provozující development. Specializuje se mimo jiné na silniční, kolejové, pozemní, občanské, bytové, inženýrské, průmyslové a ekologické stavby a mosty. Díky své nadnárodní působnosti má společnost mnohaleté zkušenosti i s projekty PPP. Jediným akcionářem Skanska, a.s. je společnost Skanska Kraft AB, její stoprocentním vlastníkem je společnost Skanska AB. Metrostav, a.s. Společnost je členem nadnárodní skupiny DDM Group. Vznikla jako specializovaný podnik pro stavbu pražského metra v roce 1971 a od té doby se podílela na výstavbě více než 120 kilometrů jeho traťových tunelů a celkem 157 stanic. V 90. letech 20. století se adaptovala na podmínky tržní ekonomiky a stala se univerzální stavební firmou, která se ve všech segmentech trhu v ČR i v zahraničí zaměřuje především na generální dodávky staveb. Metrostav se soustavně věnuje i své hlavní specializaci – podzemnímu stavitelství prováděnou klasickým hornickým způsobem. STRABAG, a.s. Stavební společnost s působností ve všech regionech České republiky v segmentech dopravních staveb, pozemního a inženýrského stavitelství. Portfolio činností sahá od výstavby kancelářských a průmyslových budov a bytových domů, přes výstavbu dálnic, silnic a letišť až po menší regionální projekty v infrastruktuře. Vlastníci společnosti jsou Bau Holding Beteiligungs AG, Rakousko, součást koncernu STRABAG SE. EUROVIA CS, a.s. Společnost navazuje na více než padesátiletou tradici společnosti Stavby silnic a železnic. Patří k nejvýznamnějším stavebním firmám v České republice v oblasti dopravně-inženýrského stavitelství. Disponuje bohatými zkušenostmi v oboru, kvalifikovanými pracovníky a využívá špičkové technologické zázemí. Kromě silničních, kolejových staveb a mostů staví sportovní areály, buduje čistírny odpadních vod a městské komunikace. Stoprocentním vlastníkem společnosti je od roku 2006 francouzská společnost EUROVIA SA, která je součástí světového koncernu VINCI. V následující tabulce jsou uvedeny tržby pěti nejvýznamnějších firem v českém stavebnictví. Toto pořadí firem bylo uvedeno na základě průzkumu agentury CZECH TOP 100.
Výsledky Tab. 1 Tržby Kč
27 Tržby Top 5 firem v ČR v letech 2005 – 2011
v mil.
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Skanska
33 903
36 455
35 905
37 607
31 243
24 263
19 521
METROSTAV
20 787
21 724
21 980
22 778
22 169
21 239
21 491
STRABAG
20 710
22 363
19 522
17 945
17 876
16 743
15 071
EUROVIA
18 876
15 676
15 112
15 512
17 604
18 693
15 901
OHL ŽS 7 314 8 792 10 226 12 084 Zdroj: vlastní práce na základě interních dat firmy OHL ŽS, a.s.
12 613
10 269
8 995
Na stavebním trhu je v současné době velice silná konkurence a v důsledku malého počtu vypisovaných zakázek, vzniká velký problém v podobě dumpingových cen, které se v obchodních soutěžích objevují stále častěji. Soutěžící s úmyslem vyhrát soutěž za jakoukoliv cenu, značně podhodnotí nabídkovou cenu, která zvláště v poslední době bývá jediným a hlavním kritériem ve vyhodnocování soutěže. Často se pak stává, že vítězný soutěžící, tedy zhotovitel, není schopen za sjednanou cenu stavební práce provést a účtuje si různé vícepráce. Tím však dochází k poškozování ostatních účastníků soutěže, kteří byli v nabídkové ceně důvěryhodní, ale také vyšší. Tato situace se dá označit i za nekalou konkurenci v rámci konkurenčního boje.
Zákaznické sektory Z pohledu zákaznických sektorů OHL ŽS, a. s. je stále více než 80 % zakázek pro veřejné investory a to jak v tuzemsku, tak i v zahraničí. Podíl prací financovaných z veřejných prostředků se stále snižuje již od roku 2009. Naposledy se v roce 2012 snížil na 83,2 %. Zdrojem snižování tohoto podílu státních zakázek je jednak snížení objemu drážních staveb a silničních zakázek v České republice a současně zvýšení objemu staveb pro soukromý sektor v zahraničí.
28
Obr. 1 2012)
Výsledky
Vývoj zákaznické struktury tržeb OHL ŽS, a.s., (Zdroj: Výroční zpráva OHL ŽS, a.s.
Vývoj v oblasti veřejných zakázek byl v ČR roce 2012 dosti nerovnoměrný a to především z důvodu nabytí účinnosti novely zákona o zadávání veřejných zakázek. Rekordním bylo první pololetí, neboť zadavatelé vyhlašovaly zakázky co nejrychleji před platností novely zákona. Naopak v dalších částech roku 2012 došlo k výraznému poklesu vyhlašování veřejných zakázek. Ke konci roku 2012 měly sledované stavební podniky smluvně uzavřeno celkem 7,9 tisíc zakázek (veřejných i soukromých). Zakázky představovaly zásobu dosud neprovedených stavebních prací v celkové hodnotě 125,6 mld. Kč a ve srovnání se stavem na konci roku 2011 se tento objem v roce 2012 snížil o 12,2 %. Hodnota nasmlouvaných stavebních zakázek se snižuje již od roku 2009 a nyní se jejich finanční objem pohybuje na úrovni roku 2002. V roce 2012 pokračovalo také zmenšování výše stavebních zakázek, jejich průměrná hodnota na jednu uzavřenou zakázku činila 3,8 mil. Kč (za tři roky klesla o jednu třetinu). Došlo nejen k redukci veřejných tuzemských zakázek, ale i k mírnému poklesu celkového objemu soukromých zakázek. Dobrá zpráva je, že se tuzemským firmám v posledních letech daří získávat zakázky také v zahraničí. Hlavními partnery společnosti OHL ŽS, a.s. v obchodním styku jsou zákazníci – investoři v oblasti veřejných zakázek, zejména České dráhy, a.s., Správa železniční dopravní cesty, státní organizace, Ředitelství silnic a dálnic ČR, obecní úřady a magistráty měst, obchodní společnosti a jiné právnické osoby, fyzické osoby a také zahraniční investoři. Patří sem ale také různé finanční instituce, které zajišťují společnosti financování stavebních projektů jak v tuzemsku, tak i v zahraničí. Jde o různé české banky, jako jsou např. Komerční banka, ING, Unicredit, pro zahraničí pak Česká exportní banka při pojištění EGAP, především pak ve státech bývalé SNS (státy bývalého SSSR a bývalé Jugoslávie). V Ázerbájdžánu je financován projekt výstavby části dálnice z Baku směrem na hranice Ruské federace a rekonstrukce úseků silnic 1. třídy v hodnotě 180 mil.
Výsledky
29
USD a to prostřednictvím České exportní banky, projekt ještě není ukončen. V Černé Hoře se realizoval projekt modernizace a elektrifikace železniční trati Nikšič – Podgorica v objemu 60 mil. Eur, také s ČEB a ten byl dokončen v loňském roce. V případě zajišťování exportního financování na podobné typy projektů (infrastrukturální projekty) se podmínky financování řídí pravidly OECD (Organizace pro ekonomickou spolupráci a rozvoj). Financování bývá zajištěno na dobu 10 let plus doba realizace až do výše 85 % hodnoty kontraktu, 15 % financování zajišťuje zahraniční investor. U soukromých projektů činí podíl investora více a to podle podmínek banky, většinou se jedná o 20 - 30 %. Rozhodující pro získání exportního financování je ve většině případů pojištění projektu ze strany EGAP (Exportní a garantní pojišťovací společnost). Zákazníky z oblasti soukromého sektoru jsou soukromí investoři, kteří nabízí stavby např. rozsáhlých hotelových komplexů, sportovišť, ale i multifunkčních zařízení, obchodních center, technologických center, vápenky, cementárny, spalovny a především v poslední době hodně propagované stavby v oblasti energetiky (fotovoltaické, vodní a větrné elektrárny).
Dodavatelé Dodavatelsko-odběratelská činnost probíhá většinou formou subdodávek. Společnost má převážně stálé subdodavatele, s kterými má dlouholeté zkušenosti a kteří se dokáží rychle přizpůsobit novým požadavkům a současně splňují všechny potřebné normy a technické kvalifikace. Tyto firmy jsou zavedeny v databázi dodavatelů a většinou již automaticky osloveny ze strany specialistů přípravářů zajišťujících subdodávky staveb. Mezi dodavatele patří stavební firmy, výrobci a prodejci stavebních hmot a technologických celků, stavebních strojů a zařízení a také fyzické a právnické osoby, které uskutečňují stavební a montážní práce pro stavby. Dodavateli pro obchodní činnost jsou různé poradenské, notářské, auditorské, překladatelské a cestovní kanceláře. Mezi nejvýznamnější dodavatele společnosti patří: Pro pozemní stavby jsou nejvýznamnějšími subdodavateli například KRÁLOVOPOLSKÁ RIA, a.s. pro vodohospodářská zařízení, energetiku a technologie petrochemického průmyslu, KUNST, spol. s r.o. – dodávky lešení, dále pro speciální technologie: ENVI–PUR, s.r.o., VATECH WABAG Brno spol. s r.o. Subdodavatelé zajišťující požární bezpečnostní zařízení: KLIKA-BP, s.r.o., FEHAS group, s.r.o, FASS, s.r.o., zajišťující elektroinstalace a elekromontáže: SITEL, s.r.o., ROSS Holding a.s., COFELY a.s. Subdodavatelé výtahů, eskalátorů, pohyblivých chodníků a autovýtahů: KONE, a.s., OTIS a.s., Schindler CZ, a.s., ThyssenKrupp Výtahy, s.r.o., VÝTAHY, s.r.o., oblast vzduchotechniky a chlazení: LUWEX, a.s., AIRCONDITION.CZ, s.r.o., PULSKLIMA, spol. s r.o. Subdodavatelé pro zemní práce, bourací práce a speciální, inženýrské stavby, vodohospodářské stavby a podzemní, stříkané betony, železobetonové konstrukce a další jsou: Zakládání staveb, a.s., TOPGEO BRNO, spol. s r.o., KELLER-speciální zakládání, spol. s r.o., GEO-ING Jihlava spol. s r.o.
30
Výsledky
V oblasti železničních staveb patří k nejvýznamnějším subdodavatelům AŽD Praha – dodávky signalizačních a zabezpečovacích zařízení, ŽPSV Uherský Ostroh – pražce a betonové výrobky, MORAVIA STEEL – dodávky kolejnic, EŽ Praha – dodávky v oblasti elektrifikace, DT Prostějov – výhybky. Mezi významné zahraniční subdodavatele patří například Remont Pruga Sarajevo v oblasti železničních projektů – dodávky stavebních prací, Hering Bosna a Hercegovina – mostní konstrukce, Pružne Gradževine Chorvatsko - dodavatel signalizačního zařízení železnic, VOEST ALPINE Rakousko – dodávky kolejnic. • Shrnutí odvětvových vlivů: Projekty se zajištěným zdrojem financování – jedná se o přípravu projektů, pro které mají stavební společnosti zajištěno financování prostřednictvím různých bankovních institucí a to jak v ČR, tak v zahraničí. Na takto financovaná díla probíhají výběrová řízení nebo se uzavírají formou přímých mezivládních jednání a dohod. Úvěr je následně poskytován zadavateli (např. ministerstvu), stavební firmy staví a fakturují zadavateli, ovšem finance vyplácí daná česká banka. Orientace na soukromého investora – v současné době, kdy je omezen počet veřejných zakázek se jeví jako příležitost pro stavební společnosti právě orientace na soukromý sektor a také na oblast zahraničí. Nekalá konkurence – je velkým problémem současného stavebního sektoru, a pokud nedojde k legislativním úpravám, pak se pravděpodobně s tímto chováním neseriózních stavebních firem bude stavební trh potýkat i v budoucnu. V minulosti se legislativa těmto formám dampingových cen zabývala a bylo umožněno vyřadit nejnižší – nerealizovatelnou cenu. 3.2.2
Makroprostředí, PESTE analýza
Právní prostředí je nedílnou součástí podnikání každého podnikatelského subjektu a stavebnictví není rozhodně výjimkou. Právo se dotýká všech oblastí podnikání a tvoří jakési pevné základy, na které subjekty musí brát zřetel při uskutečňování svých podnikatelských aktivit. Legislativní rámec podnikání se ve vztahu k podnikům působícím na stavebním trhu projevuje především ve dvou oblastech norem. První oblastí norem jsou ty normy, které upravují obecné podmínky podnikatelské činnosti, jedná se především o obchodní právo, právo živnostenské, daňové zákony, zákony o bankách a pojišťovnictví a další. Druhou skupinu pak tvoří legislativa, která upravuje způsoby a možnosti účasti v soutěžích a zde se jedná především o Zákon o zadávání veřejných zakázek, Zákon o koncesních smlouvách a koncesním řízení a Stavební zákon, který stanovuje podmínky stavební činnosti. V současné době se také stále více prosazují zákony na ochranu životního prostředí, které velkou měrou zasahují do oblasti stavebnictví.
Výsledky
31
V posledních dvou letech došlo k řadě legislativních změn, které přímo či nepřímo ovlivnily a ovlivňují podnikatelské subjekty působící ve stavebnictví v ČR. Snad nejzásadnější změnou, která do značné míry ovlivnila stavební sektor, byla novela Zákona o zadávání veřejných zakázek, která nabyla účinnosti od 1. dubna 2012, jedná se o Zákon č. 137/2006 Sb. Tato novela přináší řadu změn, z nichž bych mezi nejdůležitější zařadila: • snížení limitu pro veřejnou zakázku malého rozsahu a to z původních 6 mil. Kč na 3 mil. Kč u veřejných zakázek na stavební práce, • snížení limitu pro použití zjednodušeného podlimitního řízení z 20 mil. Kč na 10 mil. Kč, • zrušení možnosti zadavatele omezit počet zájemců pro podání nabídky, • zrušení dokládání ekonomických a finančních kvalifikačních předpokladů, prokazování bude jen doložení čestného prohlášení o ekonomické a finanční způsobilosti provedení veřejné zakázky, • zrušení možnosti požadovat předložení certifikátů – zejména ISO a EMAS, • stanoví novou úpravu otevírání obálek a to ihned po uplynutí lhůty pro podání nabídek, • u nadlimitních veřejných zakázek musí být členem komise osoba se zvláštní způsobilostí a v případě stavebních zakázek musí být dále členem osoba s autorizací, • doplněna povinnost zadavatele zrušit zadávací řízení, pokud obdržel pouze jednu nabídku Novela Stavebního zákona nabyla účinnosti 1. ledna 2013 a jejím účelem bylo zpřesnit znění jednotlivých ustanovení tak, aby v praxi nevyvolávaly aplikační problémy. Novela spojuje procesy územního plánování a posuzování vlivů na životní prostředí. Zákon o koncesních smlouvách a koncesním řízení (koncesní zákon) upravuje podmínky a postup veřejného zadavatele při uzavírání koncesních smluv v rámci spolupráce mezi veřejnými zadavateli a jinými subjekty. Zákon o zadávání veřejných zakázek, stejně jako i koncesní zákon podrobně rozpracovávají postupy při zadávání jak nadlimitních, tak i podlimitních zakázek. Metodické řízení procesu zadávání veřejných zakázek provádí Ministerstvo pro místní rozvoj ČR (MMR), současně se podílí na přípravě souvisejících právních norem a v neposlední řadě také na tvorbě celostátní koncepce v oblasti spolupráce veřejného a soukromého sektoru (Public Private Partnership – PPP). MMR je správcem „Informačního systému o veřejných zakázkách“ a Portálu o veřejných zakázkách a koncesích. Public Private Partnership (PPP) je v praxi běžně používaný pojem pro spolupráci subjektů veřejného a soukromého sektoru. Hlavním účelem spolupráce veřejného a soukromého sektoru je především využití zdrojů a schopností soukromého sektoru při zajišťování služeb veřejného zájmu. Výhodou využití PPP projektů je i možnost značného urychlení potřebných staveb, například životně důležitých dálnic či železničních koridorů. PPP projekty mohou být i v době hor-
32
Výsledky
ší hospodářské situace jednou z alternativ, jak ani za tohoto stavu nezbrzdit další budování a modernizaci infrastruktury. V českém právním prostředí jsou PPP projekty realizovány formou koncesních smluv (koncesí). Na základě koncese uděluje zadavatel koncesionáři právo realizovat na vlastní náklady určitý projekt a v průběhu koncesní doby tento projekt provozovat, udržovat a přisvojovat si příjmy od třetích stran. V současnosti je formou PPP v České republice veřejně realizováno jen malé množství menších zakázek a nejvíce složitá je situace v oblasti velkých dopravních zakázek. V ostatních zemích jsou však PPP projekty v oblasti dopravních staveb velice oblíbené. O tom svědčí i fakt, že právě dopravní infrastruktura tvoří celosvětově největší podíl na trhu PPP. V současnosti je za nejrozvinutější trh světa v této oblasti (především pak s akcentem na silniční dopravu) považována Velká Británie, následovaná zeměmi jako Španělsko, Irsko, Kanada či USA. Nedostatečné vytížení PPP pro dopravní stavby v České republice tak není v souladu se světovými a evropskými trendy. V zahraničí se musí české stavební společnosti přizpůsobovat legislativě daných zemí a často tak vznikají další povinnosti, které musí české firmy plnit na základě požadavků příslušných legislativních nařízení. Pokud chce česká stavební společnost působit na zahraničním trhu, musí se řídit legislativou dané země, musí například založit v dané zemi organizační složku, s čímž jsou samozřejmě spojeny velké finanční náklady, administrativní úkony a současně jsou zde pociťovány bariéry ze strany konkurence, konkurenční tlaky a nevýhoda v podobě cizince. Je potřeba sledovat také politické dění v daných zemích a přizpůsobovat mu své aktivity, jde především o činnosti různých lobbistických skupin. • Shrnutí hlavních právních (legislativních) vlivů: PPP projekty – ačkoli jsou ve světě hojně využívanou metodou pro výstavbu dopravní infrastruktury, v ČR tomu tak doposud není. Pokud se Česká republika chce v tomto ohledu vyrovnat ostatním vyspělým státům světa, je žádoucí se do těchto projektů aktivně zapojit. Zahraniční bariéry trhu – představují pro české stavební společnosti nejen legislativní povinnosti v podobě nutnosti zakládání organizačních složek na území daného státu, ale i značné finanční náklady, další administrativní úkony a ve většině případů musí společnosti čelit i konkurenčním tlakům a snahám o likvidaci ze strany domácích firem. Legislativní reformy – jedná se především o změny, které vyplývají z novely zákona o zadávání veřejných zakázek, tak jak tomu bylo loni, kdy byla novelou zákona zrušena povinnost firem dokládat ekonomické a kvalifikační předpoklady a certifikáty ISO a zároveň bylo umožněno nahrazovat tyto kvalifikační doklady pouze doložením čestného prohlášení. Tím dochází k vysokému navýšení zájemců, kteří nejsou vždy důvěryhodní a solidní k provádění rozsáhlých staveb a často také k situacím, že tyto firmy nedokážou dostát svým závazkům. S tím souvisí i legislativní změna, která znemožňuje vyřazení nerealizovatelné ceny ze soutěže.
Výsledky
33
Politické prostředí má na stavební sektor velký vliv, v současné době se dá spíše hovořit o negativních dopadech vládní politiky na stavebnictví v ČR. Příkladem nepružnosti vlády je například její současný přístup k harmonogramu výstavby dopravní infrastruktury, který je vlastně aktualizací Programu výstavby dopravní infrastruktury 2007 – 2013 pro letošní rok. Dochází k ohrožení dočerpání Operačního programu Doprava I, a také přípravy Operačního programu 2014 2020 a nezajištění tvorby národních zdrojů pro dofinancování. Fondy EU jsou hlavním nástrojem realizace evropské politiky hospodářské a sociální soudržnosti. Právě jejich prostřednictvím se rozdělují finanční prostředky určené ke snižování ekonomických a sociálních rozdílů mezi členskými státy a jejich regiony. Tyto dotace jsou určeny mimo jiné i na rozvoj projektů v oblasti dopravy. V roce 2014 se rozběhnou nové Operační programy podpory, které by měly pomoci zvrátit současný pesimistický trend ve stavebnictví. V současné době dobíhá Operační program Doprava a Operační program Životní prostředí, který umožňuje čerpání prostředků z Fondu soudržnosti a Evropského fondu pro regionální rozvoj pro roky 2007 -2013. V období 2007 – 2013 se České republice nabízí z evropských fondů 26, 7 miliardy Eur, což činí 752,70 mld. Kč. Pro úspěšné čerpání musí náš stát přidat navíc přibližně 4 miliardy eur, neboť Evropská unie financuje maximálně 85 procent výdajů z aktivit uskutečněných v rámci regionální politiky. Podle údajů Ministerstva pro místní rozvoj bylo k 4. lednu 2013 v rámci politiky hospodářské, sociální a územní soudržnosti EU realizované na území ČR podáno 92 083 žádostí o podporu v celkové výši 1 343,2 mld. Kč. To představuje 171,2 % celkové alokace Národního strategického referenčního rámce (NSRR) na programové období 2007 – 2013. Řídící orgány doposud vydaly 40 149 rozhodnutí neboli smluv o poskytnutí dotace v celkové výši 642,7 mld. Kč, což činí 81,9 % celkové alokace NSRR. Proplacené prostředky na účty příjemců dosahují 407,9 mld. Kč, tedy 52 % celkové alokace NSRR. Certifikované výdaje předložené EK činí 233,9 mld. Kč, což je 29,8 % celkové alokace NSRR na programové období 2007 – 2013. • Shrnutí hlavních politických vlivů: Prostředky z Evropské unie – jedná se o dotace, které jsou mimo jiné určeny i na rozvoj dopravní infrastruktury, což poskytuje velkou příležitost k uplatnění mnoha stavebním firmám v ČR. Velké dopravní zakázky v zahraničí - nabízí se zde využití možnosti rozvoje infrastruktury v nových členských státech EU financovaný z prostředků Kohezních fondů, jako jsou například projekty modernizace železničních a silničních Panevropských koridorů. Další možností jsou pak projekty určené na rozvoj dopravní infrastruktury v zemích, které nejsou členy EU. Tyto projekty jsou financované ze zdrojů EBRD (Evropské banky pro obnovu a rozvoj) a EIB (Evropské investiční banky), jedná se o výstavbu a modernizaci železničních a silničních koridorů především v zemích, jako jsou Srbsko, Chorvatsko, Černá Hora, Bosna a Hercegovina, Makedonie, Albánie.
34
Výsledky
Nepružnost vlády – její současný přístup k harmonogramu výstavby dopravní infrastruktury se stává hrozbou pro stavební sektor. Podmínkou čerpání prostředků z EU je finanční spoluúčast vlád.
Ekonomické a sociální prostředí České stavebnictví se potýká se snižováním poptávky po své produkci. Klesá rovněž výkonnost celé ekonomiky. Dochází k poklesu veřejných stavebních zakázek i zakázek uzavřených stavebními podniky. Řada firem řeší složité ekonomické problémy. V důsledku ekonomického vývoje šetří jak stát, tak i firmy a domácnosti. Vývoj hrubého domácího produktu, vývoj kupní síly obyvatelstva: Ekonomický vývoj v České republice byl v roce 2012 charakterizován poklesem HDP. V prvních měsících roku 2012 započal pokles české ekonomiky, který se pak v dalším období postupně prohluboval. Příčinou poklesu ekonomiky byla slabá domácí poptávka a tím omezené výdaje na konečnou spotřebu. V roce 2012 byl v běžných cenách v tuzemské ekonomice vytvořen HDP vyčíslený na 3 844 mld. Kč.
Obr. 2
HDP v letech 1995 – 2012 (Zdroj: ČSÚ, Vývoj HDP)
Pokles výdajů domácností na konečnou spotřebu v ČR se během roku prohluboval a byl v roce 2012 jedním z nejhlubších v Evropě. Výdaje vládního sektoru v posledním čtvrtletí stouply, přesto však celoročně snížily tempo HDP o 0,2 p. b., tvorba hrubého kapitálu o 0,8 p. b., a výdaje domácností na konečnou spotřebu o 1,8 p. b. Zahraniční obchod si udržel každé čtvrtletí mírné meziroční přírůstky, výjimkou byl pokles dovozů zboží ve 3. čtvrtletí a pokles vývozu služeb ve 2. čtvrtletí. Výrazný pokles zaznamenalo loni stavebnictví a to meziročně o 6,5 %, neboť se obtížně vyrovnávalo s nedostatkem zakázek soukromého i veřejného sektoru. V lednu 2013 pak klesla meziročně stavební produkce o 9,3 %. Produkce v pozemním stavitelství meziročně klesla o 7,5 % a produkce inženýrského stavitel-
Výsledky
35
ství se snížila o 15,3 %. Stavební produkce v lednu 2013 klesla ve srovnání se stejným obdobím konjukturního roku 2008, dle údajů ČSÚ o 39,9 %. V roce 2012, dle dat Českého statistického úřadu, v ČR mírně přesáhla hloubka meziročního poklesu stavební produkce úroveň EU (-5,3 %) a byla srovnatelná s Maďarskem nebo Španělskem (-6 %). Hlubší poklesy zaznamenalo např. Slovensko (-12 %), naopak lépe si vedlo např. Polsko (-0,3 %). Dosavadní vývoj poptávky po stavební produkci, pokles stavebních zakázek u stavebních podniků a pokles zadaných veřejných zakázek nevytváří zrovna příznivé podmínky pro zastavení poklesu stavebnictví a pro růst stavební produkce v dalších obdobích. Inflace:
Obr. 3 2012)
Inflace v letech 2001 – 2012. (Zdroj: ČSÚ, Vývoj indexů spotřebitelských cen v roce
Průměrná míra inflace v roce 2012 dosáhla 3,3 %, což je hodnota o 1,4 procentního bodu vyšší než v roce 2011 a současně nejvyšší inflace za poslední čtyři roky. Výši inflace v roce 2012 ovlivnil měsíc leden, ve kterém vzrostly spotřebitelské ceny, což bylo ovlivněno především zvýšením snížené sazby DPH z 10 % na 14 %. Největší vliv na růst cenové hladiny měly ceny za bydlení, vodu a energii. Na konci roku 2012 došlo k výraznému zpomalení cenového růstu. Na snižování cenové hladiny působil vývoj cen především u odívání a obuvi, bytového vybavení a zařízení domácností, pošty a telekomunikace, rekreace a kultury. Cenový vývoj spolu s nízkou valorizací důchodů a skromným růstem mezd ve většině odvětví loni působily na útlum spotřebního chování obyvatelstva.
36
Výsledky
Míra nezaměstnanosti: Obecná míra nezaměstnanosti (podíl nezaměstnaných k pracovní síle tj. součet zaměstnaných a nezaměstnaných) dosáhla ve 4. čtvrtletí 2012 hodnoty 7,2 %, což je o 0,7 procentního bodu více než před rokem. Podle stupně dosaženého vzdělání mají nízkou míru nezaměstnanosti trvale vysokoškoláci (2,9 %) a osoby s úplným středním vzděláním s maturitou (5,0 %). Vysoká míra nezaměstnanosti přetrvává ve skupině osob se základním vzděláním (29,0 %), nadprůměrná je i ve skupině osob se středním vzděláním bez maturity (8,6 %). Ve stavebnictví klesá počet zaměstnaných už tři roky za sebou, v roce 2011 ubylo přes 14,3 tis. osob a v roce 2012 ubylo pak dalších 5,2 tis. zaměstnaných osob ve stavebnictví. Dle údajů ČSÚ se ve stavebnictví v ČR v lednu 2013 meziročně snížil průměrný evidenční počet zaměstnanců v podnicích s 50 a více zaměstnanci o 6,2 %. Obecná míra nezaměstnanosti se v ČR dlouhodobě udržuje pod průměrem zemí EU27. Mezi státy EU 27 s nejnižší mírou nezaměstnanosti se řadí Německo, Nizozemsko, Rakousko a Lucembursko. Výrazně vyšší míra nezaměstnanosti byla v roce 2012 na Slovensku, v Polsku a také v jižních státech Evropy a v pobaltském regionu. Zahraniční obchod: V roce 2012 ve srovnání s předchozím rokem vzrostl vývoz o 6,4 % a dovoz o 2,4 %. Roční obchodní bilance dosáhla aktiva 310,8 mld. Kč, které bylo o 119,6 mld. Kč vyšší než v roce 2011. Ke zlepšení bilance došlo především u strojů, dopravních prostředků a průmyslového spotřebního zboží. Zahraniční obchod se státy EU skončil v roce 2012 přebytkem 710,0 mld. Kč, který byl meziročně o 36,6 mld. Kč vyšší. Státní rozpočet: Hospodaření státu skončilo v roce 2012 deficitem ve výši 101 mld. korun. Schodek byl proti očekávání schváleného rozpočtu o 4 mld. korun nižší a potvrdil tendenci k postupné redukci deficitů započatou v roce 2010. Výše loňského schodku byla proti rekordnímu roku 2009 téměř o polovinu nižší, v dvacetileté historii samostatné ČR však šlo o pátý nejhlubší schodek. Stát hůře hospodařil v první polovině loňského roku. ve zbylé části roku se finance dařilo krotit vázáním výdajů a obnovením proplácení některých operačních programů ze strany EU. Loňské příjmy nenaplnily rozpočtová očekávání o téměř 40 mld. korun a dodržení plánovaného schodku muselo být dosaženo téměř dodatečnou úsporou běžných výdajů ve výši téměř 45 mld. Kč. Kladná čistá pozice ČR vůči Evropské unii se, navzdory problémům s čerpáním v roce 2012, podstatně zlepšila na rekordních 73,8 mld. korun (z loňských 30,8 mld.). Proti předchozím rokům se na celkové alokaci významně zvýšil podíl fondu soudržnosti. Za roky 2004-2012 zaplatila ČR do rozpočtu EU 301,2 mld. korun a přijala z něj 551,2 mld. korun. Od vstupu do unie tak ČR dosud získala v čistém čtvrt bilionu korun. Za tři loňská čtvrtletí zařadil schodek Česko (-2,5 %) v unijním prostoru k lépe hospodařícím zemím, byť blízké Polsko či Maďarsko dosáhly dle předběžných údajů nepatrně nižších schodků (-2 %). Ty byly tradičně hlubší ve Slovinsku a na Slovensku (-4,5 až -4,7 %) a překvapivě i v Rakousku (-4,9 %). Země
Výsledky
37
eurozóny podobně jako celá EU dosáhly 4% schodku, v Řecku, Irsku a Španělsku se deficity prohloubily až k 10 % HDP. Naopak v mírném přebytku hospodařily pouze čtyři ekonomiky, především severské. Deficit vládního sektoru odráží vedle výsledku státního rozpočtu i výsledky územních rozpočtů a fondů sociálního zabezpečení. Měnové podmínky: Měnové podmínky charakterizovala prakticky nulová cena peněz, která však nepodnítila vyšší půjčky vzhledem k nejistotám pro firemní sektor v obavách ze slabé poptávky, u spotřebitelů nedůvěrou danou obavami ze ztráty zaměstnání a nepříznivého vývoje mezd. Úvěry rostly nejpomaleji za posledních 10 let, oproti roku 2011 vzrostly v roce 2012 pouze o 1,4 %, což je 34 mld. Kč. V roce 2012 pokračovalo soustřeďování peněz na netermínované vklady s vyšší likviditou a to jak u domácností, tak u firem. Dohromady vzrostly netermínované vklady meziročně téměř o desetinu. Rostoucí zůstatky na netermínovaných vkladech pak výrazně zesilují výši znehodnocení celkových peněz na těchto účtech. Koruna v roce 2012 oslabila oproti hlavním měnám zhruba na úroveň roku 2010. Silná depreciace byla patrná především vůči dolaru (-10,7 %) a mírnější proti euru (-2,3 %). • Shrnutí hlavních ekonomických a sociálních vlivů: Zahraniční obchod – dochází k zaměření tuzemských stavebních firem na velké dopravní zakázky v zahraničí, v loňském roce došlo ke zlepšení obchodní bilance. Pokles výkonnosti ekonomiky – odráží se ve všech oblastech podnikatelských aktivit a stavebnictví není rozhodně výjimkou. Recese české ekonomiky se v loňském roce v meziročním srovnání dále postupně prohlubovala. Dochází k poklesu HDP, na čemž se velkou měrou podílí právě omezované výdaje domácností na spotřebu. Úsporná opatření vlád – z důvodu nenaplněných loňských příjmových rozpočtových očekávání a snahy o dodržení plánovaného schodku, muselo dojít k dodatečné úspoře běžných výdajů vlády. To však tvrdě zasáhlo celý stavební sektor, neboť nedostatečné zdroje Státního fondu dopravní infrastruktury způsobily pokles jak veřejných, tak i soukromých investic. Dochází tak nejen k poklesu stavebních zakázek, ale i zmenšování jejich objemu. Všechny stavební firmy tak hledají prostor k uplatnění svých kapacit a k zajištění produkce tržeb.
Technické a technologické prostředí Rozvoj technologií a zařízení v oblasti stavebnictví se pohybuje velkou rychlostí. Jedná se o vývoj nových stavebních a montážních materiálů, modernizace strojního zařízení a vybavení, nové technologie práce. Podmínkou je i rozvoj informačních technologií, neboť v současné době probíhá téměř veškerá komunikace mezi účastníky obchodních soutěží, případně dodavateli stavebních děl a soukromými i veřejnými zadavateli cestou informačních technologií.
38
Výsledky
Požadavky zadavatelů na strojní vybavení, proškolování a zvyšování kvalifikace zaměstnanců a certifikace společností se stávají nutností. Také v oblasti informačních a komunikačních technologií rostou požadavky zadavatelů – vyhlašování tendrů probíhá prostřednictvím datových schránek, věstníku a rostou tak požadavky elektronické komunikace. I další činnosti jako jsou objednávky, reklamace a fakturace probíhají elektronicky. Společnosti se musí přizpůsobovat a neustále zdokonalovat své informační systémy, aby tak byly schopny rychle reagovat na vzniklé situace. Moderním trendem ve světovém stavebnictví se stává výstavba různých alternativních zdrojů energií, jako jsou fotovoltaické elektrárny, vodní elektrárny a větrné elektrárny. Fotovoltaika, tj. přímá přeměna energie slunečního záření na elektrickou energii, nabývá ve světové energetice důležité místo. Fotovoltaika se stala jedním z nejrychleji se rozvíjejících oborů (v celosvětovém měřítku) s ročním nárůstem instalovaného výkonu převyšujícím 30 %. Z hlediska vývojových trendů se význam fotovoltaiky jako energetického zdroje neustále zvyšuje. Důraz je také kladen na snižování energetické náročnosti budov, zlepšení energetické efektivity provozu dopravních prostředků, celkovou úsporu energie a snižování emisí CO2. U železniční dopravy se pak přihlíží na délku životnosti železniční dráhy, stabilitu železničního svršku a v neposlední řadě na minimalizaci nákladů na údržbu železniční tratě. • Shrnutí hlavních technologických vlivů: Nové technologie ve stavebnictví – jejich znalost a využití ve stavebnictví, znamená nové příležitosti pro stavební společnosti. Může jít o různé energetické stavby, ale také zdokonalování informačních systémů. Technologie je dnes oblastí s dynamickou rychlostí rozvoje. Požadavky zadavatelů veřejných zakázek – rostou a často se stávají bariérou pro účast v soutěžích. Často jsou tyto požadavky nadhodnoceny především z důvodu velké konkurence, s úmyslem omezit počet účastníků zadávacího řízení.
Ekologické prostředí Zvýšená pozornost je v posledních letech věnována především ochraně životního prostředí. Požadavky na zabezpečení ochrany životního prostředí vycházejí především z legislativních požadavků, které jsou shrnuty v „Registru právních požadavků“, a také závazků, které vyplývají z certifikovaných systémů EMS a EMAS. Získání certifikací je v dnešní době u stavebních společností téměř podmínkou. Tyto společnosti pak musí plnit určité povinnosti ve vztahu k jednotlivým složkám životního prostředí, jako jsou odpadové a chemické hospodářství, ochrana ovzduší, vodního hospodářství, obecná ochrana životního prostředí, další podmínkou je také vzdělávání zaměstnanců a současně tyto společnosti pak musí přijmout případné uložení sankcí za poškození životního prostředí. Vedle legislativních opatření, která omezují emise CO2 a stanovují povinnosti v oblasti nakládání s odpady, se také povědomí o ochraně a toleranci k životnímu prostředí zakořenilo v rámci celé civilizované společnosti. Některé
Výsledky
39
výzkumy dokonce potvrzují, že zákazníci upřednostňují společnosti, které se zabývají recyklací odpadů a tím snižují ekologickou zátěž celé společnosti. Také v rámci celé Evropské unie rostou požadavky na dodržování ekologických norem. Byl vytvořen operační program Životní prostředí, který má sloužit na podporu ochrany životního prostředí a zároveň umožňuje čerpání prostředků z Fondu soudržnosti a Evropského fondu pro regionální rozvoj v objemu téměř 5 mld. EUR pro roky 2007 – 2013. Význam životního prostředí neustále roste, proto jsou ve stavebním sektoru v současné době a budou i v budoucnu preferovány především ekologické stavby. • Shrnutí hlavních ekologických vlivů: Požadavky na ekologii – s růstem důležitosti ochrany životního prostředí narůstají požadavky na realizace ekologických staveb. Stavební firmy, které tyto požadavky splňují, mohou nacházet uplatnění v této oblasti a mohou využívat čerpání prostředků z Operačního programu Životní prostředí.
3.3 Vnitřní faktory ovlivňující organizaci Akciová společnost OHL ŽS je přímým nástupcem státního podniku Železniční stavitelství Brno. Tento podnik vznikl v roce 1952 a jeho posláním bylo zajišťovat stavební práce pro tehdejší Československé státní dráhy – jednalo se především o výstavbu, rekonstrukce a opravy železničních tratí a budov. V roce 1992 byl podnik transformován na akciovou společnost a po ukončení první vlny kupónové privatizace měl okolo 4 200 vlastníků. 3.3.1
Organizační úroveň, image a cíle organizace
Vlastnická struktura: V současné době má společnost OHL ŽS, a.s. 519 vlastníků a majoritním vlastníkem je velká španělská stavební skupina OHL SA (Obrascón Huarte Lain, S.A.), která vlastní částečně přímo a hlavně prostřednictvím české stavební společnosti ŽPSV 97,71 % akcií OHL ŽS, a.s. Organizační struktura: Od doby privatizace zaznamenala vnitřní organizace bouřlivý rozvoj. Od 35 podnikatelských středisek (1992 – 1994) přes 17 divizí (1995 – 1999) a později čtyři závody (2000 – 2004). Poté až do roku 2011 fungovala struktura obsluhy dvou velkých segmentů trhu – dopravních staveb a pozemních staveb. Toto seskupení bylo v roce 2012 nahrazeno v rámci restrukturalizace regionální strukturou s výjimkou dvou závodů a to závodu Železnice a závodu Mechanizace a produkční centra. Současně byly centralizovány všechny řídící a podpůrné procesy a činnosti. Jak bylo již v předchozím odstavci zmíněno, došlo v roce 2012 k zásadní změně v organizačním uspořádání celé společnosti, což bylo výsledkem „projektu reorganizace“. Smyslem této reorganizace byla optimalizace využití lidského a
40
Výsledky
technického potenciálu ve všech stavebních činnostech na globální úrovni s předpokladem zvýšení konkurenceschopnosti společnosti a posílení její možnosti realizovat projekty zcela nového rozsahu a šíře prací. V čele společnosti stojí generální ředitel, který přímo řídí odborné a výkonné ředitele. • odborní ředitelé jsou: finanční ředitel obchodní a technický ředitel ředitel úseku Právo • výkonní ředitelé: a) v rámci územního principu: výkonný ředitel závodu Železnice, výkonný ředitel závodu Mechanizace a produkční centra, výkonný ředitel závodu Zóna – ČR, výkonný ředitel závodu Zóna - Zahraničí, výkonný ředitel závodu Zóna - Rusko b) v rámci zahraničního působení teritorií: výkonný ředitel teritoria Slovensko a Maďarsko, výkonný ředitel teritoria Kavkaz, výkonný ředitel teritoria Polsko, výkonný ředitel teritoria Balkán_D, výkonný ředitel teritoria Balkán_G Současná podoba organizační struktury:
Výsledky Obr. 4 2012)
41 Organizační struktura OHL ŽS, a.s., (Zdroj: Výroční zpráva společnosti OHL ŽS, a.s.
K 1. 3. 2013 je evidováno celkem 5 závodů a těmi jsou: Železnice, Mechanizace a produkční centra, Zóna – ČR, Zóna – Zahraničí a Zóna – Rusko. Působení závodů je orientováno oborově i do konkrétních geografických oblastí – teritorií. V rámci ČR se veškerá podnikatelská činnost a produkt realizuje prostřednictvím divizí, v rámci Zahraničí pak pomocí organizačních složek a dceřiných společností. V Zóně ČR mají divize regionální rozdělení a z jejich úrovně probíhá řízení projektů. Jedná se o pět divizí (divize Brno, divize Ostrava, divize Olomouc, divize Praha a divize Plzeň). V Zóně Zahraničí pak v rámci zajištění kompatibility na zahraničních trzích a zjednodušení činnosti na realizovaných stavebních zakázkách společnost otvírá v jednotlivých zemích a oblastech organizační složky. Jedná se o organizační složky v zemích, jako jsou Bulharsko, Chorvatsko, Slovensko, Maďarsko, Černá Hora, Ázerbájdžán, Rusko, Polsko, Srbsko, Rumunsko. Nově se v současné době připravují organizační složky v Republice Slovinsko a v Turecku, zatím však nejsou v uvedených zemích tyto dvě organizační složky registrovány a zapsány v tamním obchodním rejstříku. Cíle organizace: V souvislosti s proběhlými personálními změnami vydal dne 22. 3. 2013 generální ředitel po předchozím projednání s vedením společnosti a představenstvem řídící akt – Prohlášení vedení, Politika a Cíle, platný od 25. 3. 2013. Tento řídící akt je uložen na portále společnosti v sekci „Politiky“ a je přístupný všem zaměstnancům OHL ŽS, a.s. Globálním cílem OHL ŽS, a.s. je vyvážený, harmonický a udržitelný rozvoj všech oblastí činnosti společnosti, který povede k růstu hodnoty společnosti a spokojenosti jejich zaměstnanců i zákazníků při současném respektování přírodních, ekonomických, sociálních a kulturních podmínek. Dále mezi základní cíle společnosti patří: • Dosáhnout a udržovat takovou úroveň důvěrnosti, úplnosti a dostupnosti informací v celé společnosti, aby byla zajištěna konkurenceschopnost společnosti, důvěryhodnost u obchodních partnerů a plnění příslušných legislativních požadavků. • Výrazné posílení regionální a nadnárodní aktivity společnosti, růst počtu krajů a zemí střední a východní Evropy se stálou přítomností OHL ŽS, a.s. • Zvyšování image OHL ŽS, a.s. jako stavební společnosti s velkým akcentem k ochraně ŽP a dodržování BOZP při svých činnostech. • Pravidelné vyhodnocování výkonnosti všech subsystémů Integrovaného Systému Řízení (ISŘ) v zájmu zvyšování jejich efektivnosti. • Zajištění adresného vzdělávání zaměstnanců přímo ovlivňujících úroveň ŽP, bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci a zajišťujících pravidelný dohled na naplňování systémových a legislativních požadavků na stavbách. • Zlepšování kultury práce a pracovních podmínek zaměstnanců.
42
Výsledky
• Optimalizace struktury řízení zahraničních obchodních zastoupení, organizačních složek a dceřiných společností. Tyto cíle jsou pak blíže specifikovány pro každou oblast činnosti, např. lidských zdrojů, ekonomiky a financování, obchodní a marketingové a další . • Shrnutí hlavních vlivů v oblasti organizačního uspořádání: Know-how - činí společnost velice silnou. Její šedesátiletá tradice, dobré jméno u obchodních partnerů i široké veřejnosti a členství v silné mezinárodní skupině OHL ji staví do popředí firem stavebního sektoru v ČR a zvyšuje konkurenceschopnost OHL ŽS, a.s. Stanovení cílů – a jejich plnění zajišťuje udržení organizace na předních místech stavebního trhu a vytváření dobrých předpokladů vývoje pro následující roky. Společnost ví, kam jde a čeho chce dosáhnout. Teritoriální struktura – umožňuje závodům soustředění do určitých oblastních zón. Jednotlivé aktivity jsou rozděleny dle kompetencí do různých oblastí a to činí společnost silnou v daném teritoriu. Dochází k velice dobrému zmapování jednotlivého místního trhu, znalosti jeho potřeb a přizpůsobení veškerých podnikatelských aktivit. 3.3.2
Lidské zdroje
V této oblasti společnost stanovila cíle: • podpory investic do lidského kapitálu • motivace zaměstnanců k dosahování cílů • zachování znalostí a zkušeností ve společnosti Počet zaměstnanců společnosti se v posledních letech podstatně snižuje a to nejen díky celkovému stavu hospodářství a špatné situaci ve stavebním sektoru, ale z velké míry je to důsledek rozsáhlé restrukturalizace společnosti, která probíhala postupně od konce roku 2011 do poloviny roku 2012. V roce 2011 bylo ve společnosti zaměstnáno 1 628 zaměstnanců včetně dělnických profesí a ve srovnání s rokem 2010 se snížil počet zaměstnanců o 15 %, především šlo o pokles dělnických profesí. Průměrná měsíční mzda se zvýšila v roce 2011 o 3 014 Kč, což byl spíše dopad strukturální změny zaměstnanců. Na konci roku 2012 bylo ve společnosti zaměstnáno celkem 1 379 zaměstnanců a ke konci února 2013 to bylo 1 365 zaměstnanců. Pro porovnání průměrné mzdy roku 2012 a 2013, je nutno vycházet z meziročního srovnání daných let pouze pro první dva měsíce, neboť za rok 2013 dosud nejsou k dispozici data za další měsíce. Ovšem bude se jednat pouze o mzdu bez výkonnostních odměn a prémií, neboť ty nejsou v prvních dvou měsících vypláceny. Průměrná měsíční mzda za první dva měsíce roku 2012 činila 29 409,- Kč, zatímco průměrná měsíční mzda za první dva měsíce roku 2013 činila 29 735,- Kč. Lze tedy konstatovat, že počet zaměstnanců u OHL ŽS stále klesá a průměrná měsíční mzda se v meziročním srovnání zvýšila pouze o 1 %.
Výsledky
43
Pro srovnání celého roku 2011 s celým rokem 2012, budou čísla vypadat úplně jinak – dojde k vysokému navýšení průměrné mzdy, neboť se sem promítnou vyplácené výkonnostní odměny, které společnost svým zaměstnancům poskytuje čtvrtletně a také prémie vyplácené manažerům. Z tohoto důvodu je v tab. 4 znázorněna mzda vztahující se k roku 2013 červeně, neboť jde o údaj, který nelze věrohodně porovnat s předcházejícími roky. Výše výkonnostních odměn je závislá na mzdovém zařazení daných zaměstnanců. Minimální výše činí 25 % platu a maximální výše 50 % platu. Nejnižší úroveň je vyplácena zpravidla referentům, vyšší technikům, dále specialistům až po vedoucí oddělení. Manažerské pozice mají jiný způsob odměňování a to na základě manažerských smluv, kde jsou stanoveny prémiové ukazatele, které jsou vypláceny zpravidla 2x ročně dle výsledků daných závodů. V současnosti je vyplácení výkonnostních odměn zaměstnancům velkým problémem, což přináší značné nepokoje uvnitř společnosti. Tyto pohyblivé složky mzdy byly od roku 2013 pozastaveny a jejich vyplácení by měla řešit dozorčí rada na svém dubnovém zasedání. Tab. 2
Počty zaměstnanců a průměrná měsíční mzda v porovnání 2011 - 2013
Rok 2011 2012 k 28. 2. 2013
Počet zaměstnanců 1628 1379 1365
Průměrná mzda v Kč 38 505 39 069 29 735
Zdroj: Vlastní práce, využita data z interních zdrojů společnosti OHL ŽS, a.s.
Také uspokojování potřeb zaměstnanců je pro společnost důležitou úlohou. Odbory plní svoji funkci dostatečně a společnost poskytuje zaměstnancům celou řadu výhod, jako jsou příspěvky na penzijní a životní pojištění, 5 dní dovolené nad rámec povinnosti, roční preventivní onkologické prohlídky pro vybrané zaměstnance, závodního lékaře, příspěvek na stravování. Společnost využívá převážně kvalifikované pracovní síly a plně si uvědomuje, že dosažené současné i budoucí úspěchy jsou postaveny především na schopnostech nejen managementu, ale i ostatních zaměstnanců. Proto plně podporuje odborné vzdělávání zaměstnanců, další manažerské a profesní vzdělávání, včetně podpory jazykového vzdělávání – převážně španělského, anglického a ruského jazyka. V loňském roce společnost nabídla zaměstnancům školení financované z prostředků ESF prostřednictvím operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost, jednalo se o projekt „Vzdělávání zaměstnanců v odvětví stavebnictví“. Zaměstnancům bylo nabídnuto mnoho školení od počítačových, jazykových až po odborné. I přesto, že jde o významnou stavební firmu s mnohaletými zkušenostmi, dochází v posledních letech k velké vnitřní nestabilitě. Důvodů je hned několik, převážně souvisejících s uskutečněnou restrukturalizací. Zcela odlišné organizační členění znamená pro zaměstnance velké změny, především pak v uspořádání organizačních úrovní – ve smyslu přijetí nových pravidel nadříze-
44
Výsledky
nosti a podřízenosti. Také hrozba zrušení pohyblivých mzdových složek zaměstnanců není příliš populární. Nejsložitější je snad situace kdy stavební odborníci, kteří jsou velice špatně nahraditelní (držitelé certifikací a osvědčení o odbornosti), hledají uplatnění u konkurenčních firem a velice často jej nachází. Dochází tak ke ztrátě toho nejcennějšího, co firma má – kvalifikovaného odborného lidského potencionálu. • Shrnutí hlavních vlivů v oblasti Lidských zdrojů: Zaměstnanecké výhody – které jsou nabízeny zaměstnancům, jsou v souladu se stanovenými cíli společnosti: „Motivace zaměstnanců k dosahování cílů“ a „Podpora investic do lidského kapitálu“, ale postupně se jednotlivé výhody regulují a omezují. Kvalifikovaná pracovní síla – je pro organizaci velice důležitá, neboť současné i budoucí úspěchy jsou postaveny především na odbornosti, vzdělanosti a schopnostech zaměstnanců. Vnitřní nestabilita – související s restrukturalizací, vzniká hrozba ztráty odborných zaměstnanců, čemuž musí být v budoucnosti zamezeno, neboť jde o rozpor s cílem: „Zachování znalostí a zkušeností ve společnosti“. 3.3.3
Výzkum a vývoj
V roce 2012 pokračovala spolupráce OHL ŽS, a.s. s vysokými školami technického zaměření. Společně se stavební fakultou Vysokého učení technického v Brně (VUT), byla vypracována a podána žádost o grant Technologické agentuře ČR (TAČR), na řešení vývoje inovativních metod řízení stavební zakázky a postupu jejich aplikace do stavební praxe. Projekt byl přijat, ale nebyl vybrán k realizaci. V rámci spolupráce s VUT v Brně také pokračovaly činnosti na výzkumu chování betonu v různých podmínkách ošetřování. Divize Technologie vyvinula energetickou posilovací stanici EPOS2. Jde o zařízení, které umožní větší využití energie rekuperované při brzdění dopravních prostředků. Výsledkem je zlepšení energetické efektivity provozu dopravních prostředků, úspora elektrické energie a prodloužení životnosti elektrických komponent připojených na trakci. Předpokládaná životnost zařízení je 20 let. Koncem roku 2012 byl projekt EPOS přihlášen do programu LIDERA. Byla také uplatněna nová progresivní konstrukce železničního svršku, tzv. pevná jízdní dráha (PJD). Jedná se o novou konstrukci, kdy pro uložení pražců není použito tradiční štěrkové podloží, ale armovaná betonová deska, jejíž součástí jsou i speciální zabetonované pražce. Přínosem této inovace je delší životnost železniční dráhy (více než 50 let), vyšší stabilita železničního svršku, minimalizace nákladů na údržbu železniční tratě a nižší náklady při ražení tunelu. Aplikováním nových konstrukcí na trhu výstavby železnic, jako je konstrukce pevné jízdní dráhy, chce společnost OHL ŽS, a.s. zvýšit svoji konkurenceschopnost a rozšířit své portfolio produktů. V roce 2012 zavedla firma nový informační systém Microsoft Dynamics AXAPTA, který by měl přispět ke zkvalitnění zajišťování stavební výroby a jejího řízení. Jednotlivé oblasti řízení jsou mezi sebou vzájemně propojeny a mohou
Výsledky
45
dále navazovat na rozšiřující části. Jedná se o otevřený informační systém, jehož základ bude společný pro všechny uživatele systému ze skupiny OHL. Systém svými funkcemi pokrývá všechny oblasti řízení společnosti. V současné době se společnost začíná mírně potýkat s problémem končících platností některých referencí, především z oblasti dopravních staveb a to především z důvodu malého množství státních zakázek. Dle zákona o zadávání veřejných zakázek je platnost jednotlivých referencí na provedené stavby pouze 5 let. Také materiálová základna pro silniční stavby, kterou podnik disponuje je slabá. V roce 2012 došlo dokonce k prodeji některých strojních zařízení. Společnost se snaží tuto situaci řešit formou pronájmů, což se jí v konečné fázi značně prodraží. Chybí především obalovny, vibrační válce a finišery. Kvalita a ekologie Při řízení každého ze závodů je plně uplatňován integrovaný systém řízení založený na certifikovaných systémech v těchto oblastech: • managementu jakosti (QMS) dle ČSN EN ISO 9001 • environmentálního managementu (EMS) dle ČSN EN ISO 14 001, rozšířeného o Program EMAS • managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci (MBP) dle ČSN OHSAS 18 001, podporovaného Programem Bezpečný podnik. • Shrnutí hlavních vlivů v oblasti výzkumu a vývoje: Technologie – organizace se zaměřuje na prezentaci technologií a zařízení, které byly zkonstruovány a vyrobeny na základě vlastního vývoje. Důraz je kladen nejen na nabízené novinky, ale také na možnosti energetických úspor při jejich navrhování a provozování. Tím společnost zvyšuje svoji konkurenceschopnost na stavebním trhu. Přínosem do budoucna by měl být i nový IS. Ekologické stavitelství – je velkou výhodou OHL ŽS, a.s., které je současně držitelem mnoha certifikací ISO a řady ocenění v této oblasti. Velký důraz je kladen na ochranu ŽP. Materiálová základna – je nedostatečná pro silniční stavby. Mělo by být investováno do nákupu nové techniky a to na úkor současných pronájmů. Problémem může být v budoucnu i konec platností referencí v oblasti dopravních staveb. Jedinou možností získání nových, je účast na velkých dopravních projektech a znovuobnovení těchto referenčních dokladů. 3.3.4
Finanční situace a plánování
V této oblasti společnost stanovila cíle: • zpracovávání přehledu o nákladech a výnosech a místech jejich vzniku • z oblasti investiční činnosti pak: zajištění efektivnosti vydávaných prostředků, finanční investice podporující realizace záměrů společnosti
46
Výsledky
Podařilo se zastavit prudké meziroční snižování tržeb, které bylo zapříčiněno úspornými opatřeními vlád v rámci celosvětové dluhové krize. Tato situace bohužel negativně ovlivnila většinu ekonomických ukazatelů. Rok 2012 byl rokem zastavení významných meziročních poklesů objemu produkce. Tržby dosáhly svého maxima v roce 2009, kdy činily 12,6 mld. Kč a od roku 2010 mají trvale sestupnou tendenci. V roce 2010 dosáhly 10,3 mld. Kč, v roce 2011 to bylo 9,0 mld. Kč a v roce 2012 byly tržby 8,85 mld. Kč, což je jen 1,7 % pokles oproti předchozímu roku. V souladu s cílem společnosti pro finanční oblast „Zpracovávání přehledu o nákladech a výnosech a místech jejich vzniku“, ekonomické oddělení pravidelně vyhotovuje základní přehledy a předkládá je na pravidelné porady vedení společnosti. Největší objem tržeb byl vykázán v oborovém sektoru pozemních staveb, který zaznamenal nárůst 38,2 %. Druhým největším sektorem je již dlouhou dobu sektor inženýrských staveb a silnic, zde se objem tržeb nepatrně snížil jen o 1,2 %. Nejhůře na tom byl sektor drážních staveb, který zaznamenal významné snížení tržeb o 35,3 %. Zejména na drážních stavbách je znát vliv rozhodnutí o úsporných rozpočtech vlád ve střední Evropě.
Obr. 5 Vývoj oborové struktury tržeb (%) v letech 2008 – 2012, (Zdroj: Výroční zpráva společnosti OHL ŽS, a.s. 2012)
Podařilo se zvýšit prostor u finančních institucí, na využívání jejich jednotlivých produktů. Ke konci roku 2012 měla společnost sjednán přístup k finančním nástrojům trhu o celkovém objemu 14 225 mil. Kč se skutečným čerpáním ve výši 7 226 mil. Kč. Investiční prostředky v roce 2012 byly financovány do úrovně 95 % z vlastních zdrojů, zbývajících 5 % formou finančního leasingu. Celkový objem investic činil 45 849 tis. Kč. Zásadní změnou v systému řízení firmy, evidenci dat a uce-
Výsledky
47
leného přehledu veškeré agendy bylo zavedení nového informačního systému AXAPTA na jehož pořízení byla použita největší část investičních zdrojů, která činila 62 % finančních prostředků. Pořízení nového IS proběhlo v souladu s cílem: „Zajištění efektivnosti vydávaných prostředků“. Základní finanční ukazatele znázorňuje tabulka účetní závěrky zpracované k 31. 12. 2012. Tab. 3
Účetní závěrka společnosti OHL ŽS, a.s. k 31. 12. 2012
Rozvaha (tis. Kč)
31. 12. 2012
31. 12. 2011
Bilanční suma Dlouhodobá aktiva Pohledávky z obchodního styku a ostatní aktiva Krátkodobá aktiva Obchodní a jiné pohledávky a ostatní aktiva Stavební smlouvy Vlastní kapitál Základní kapitál Dlouhodobé závazky Ostatní dlouhodobé závazky Krátkodobé závazky Bankovní úvěry a kontokorenty Závazky z obchodního styku Stavební smlouvy Ostatní závazky Výkaz zisků a ztrát (tis. Kč)
6 751 228 2 040 525 562 947 4 170 703 2 888 042 597 928 2 276 474 486 463 804 192 597 152 3 670 562 350 000 2 811 893 191 586 211 480
6 783 380 2 469 013 847 875 4 314 367 3 075 064 506 856 2 261 390 486 463 763 243 494 610 3 758 747 400 000 2 779 000 163 382 329 880
Tržby Zisk z provozní činnosti Zisk před zdaněním Daň z příjmu Zisk za běžné období
8 845 874 196 456 117 224 -38 354 78 870
8 994 664 438 834 369 038 -92 205 276 833
Zdroj: Výroční zpráva společnosti OHL ŽS, a.s.
V roce 2012 zaznamenala společnost významný propad rentability. Majoritní vlastník nařídil provedení restrukturalizace a přechod z oborového řízení na oblastní. Byly zrušeny obslužné provozy (železárna, zámečnická dílna) a byli propuštěni zaměstnanci, což produkovalo ztrátu kolem 40 mil. Kč. Z toho jen na odstupném firma vyplatila 25 mil. Kč a včetně odvodů to udělalo částku 33 mil. Kč. Začal se odepisovat nový informační systém, což představuje 30 mil. Kč odpisů ročně navíc. Byly prodány některé stroje a převedeny na nájem a to znamená dalších 40 mil. Kč ztráty. Jen těchto 110 mil. Kč představuje 1 % rentability ROS dolů.
48
Výsledky
• Shrnutí hlavních vlivů ve finanční oblasti: Přístup k finančním zdrojům – došlo ke zvýšení prostoru u finančních institucí a využívání jejich produktů. Zhoršení finančních ukazatelů – pokles tržeb (i když došlo k jeho zmírnění ve srovnání s předešlými roky), snížení zisku, propad rentability (především z důvodu uskutečnění restrukturalizace). 3.3.5
Marketing a obchod
V této oblasti společnost stanovila cíle: • informovanost o obchodních příležitostech na trhu • úspěšnosti ve výběrových řízeních • spolehlivost a důvěryhodnost firmy jako obchodního partnera Obchodní příležitosti jsou v rámci společnosti podrobně monitorovány, jsou vyčleněni zaměstnanci, kteří nepřetržitě sledují vypisování nových obchodních příležitostí, společnost má zavedenu datovou schránku, kam má zadavatel ze zákona povinnost oznámit vypsání každé veřejné soutěže. Tyto informace jsou shromažďovány a v rámci nabídkového, obchodního a marketingového oddělení zpracovávány. Každý týden probíhá porada Zakázkové komise, kde jsou jednotlivé nově vyšlé soutěže oznamovány zástupcům jednotlivých regionálních struktur, a současně probíhá hodnocení uzavřených a vyhodnocených soutěží, kterých se společnost zúčastnila. Z této porady je prováděn zápis, který je zasílán všem vedoucím zaměstnancům společnosti, včetně hlavnímu zástupci španělské strany pro oblast ČR. Negativní dopady krize ve stavebnictví byly také zmírněny úspěšným působením společnosti na zahraničních trzích, zejména v Polsku, Bulharsku a Bosně a Hercegovině. Významný byl také v roce 2011 vstup na trh v Ruské federaci, který představuje pro společnost velkou perspektivu do budoucnosti. Jedná se o stavbu železnice na Urale v délce 390 kilometrů včetně mostu přes řeku Ob v hodnotě 64 mld. Kč. V posledních letech společnost rozšířila portfolio na další činnosti v oboru stavebnictví (fotovoltaické elektrárny), což ji umožňuje držet se na předních místech stavebního trhu v ČR. Průlomem na nových zahraničních trzích chce firma OHL ŽS nahradit sníženou aktivitu v lokalitách, na kterých již standardně působí a zajistit tak další růst produkce a zisku. Dlouhodobá zásoba práce, která v roce 2011 činila 13,3 mld. Kč, se loni zvýšila na 15,8 mld. Kč. K největším přírůstkům došlo v Bosně a Hercegovině (silniční stavby) a Ruské federaci (výstavba hotelu). Dominantním trhem společnosti je Česká republika se zásobou práce ke konci roku 2012 ve výši 7,346 mld. Kč. Vzhledem k jednomu z hlavních cílů společnosti - posilování působnosti na zahraničních trzích – je z následující tabulky evidentní nárůst zásoby práce v zahraničí a to na 8,475 mld. Kč, což činí 53,6 % podíl.
Výsledky Tab. 4
49 Porovnání zásoby práce v letech 2011 a 2012
Zásoba práce Zahraničí Česká republika Celkem
K 31. 12. 20011 v mil. Kč 6 142 = 46,2 % 7 161 = 53,8 % 13 303 = 100 %
K 31. 12. 2012 v mil. Kč 8 475 = 53,6 % 7 346 = 46,4 % 15 821 = 100 %
Zdroj: Vlastní práce, využita data z interních zdrojů společnosti OHL ŽS, a.s.
V průběhu roku 2012 se společnost přihlásila do 960 soutěží o celkovém objemu 298,7 mld. Kč. Úspěšnost získaných zakázek z již rozhodnutých soutěží překračuje 12 %. Na začátku roku 2013 se zásoba práce opět příznivě zvýšila a k 28. 2. 2013 činila již 18 650 mil. Kč. Zajímavé je srovnání zásoby práce dle organizačního členění. Podrobný přehled aktuální zásoby práce dle závodů - zón je zobrazen v následující tabulce. Tab. 5
Zásoba práce k 28. 2. 2013 podle organizačního členění v mil. Kč
Závod / Teritorium Železnice Mechanizace a produkční centra A / Zóna - ČR B / Slovensko + Maďarsko C / Zóna - Rusko D / Balkán E / Kavkaz F / Polsko G / Balkán OHL ŽS celkem
Zásoba práce 8 407,9 0,0 5 569,8 2 537,7 833,9 247,6 213,6 7,0 832,7 18 650
Zdroj: Vlastní práce, využita data z interních zdrojů společnosti OHL ŽS, a.s.
Závod Železnice Závod se v roce 2012 zaměřil hlavně na teritoria Česká republika, Slovenská republika a Polská republika. Mezi významné stavby získané v roce 2012 patří: Modernizace trati Tábor – Sudoměřice u Tábora, ŽSR, Modernizácia železničnej trate Nové Město nad Váhom – Púchov VI. Etapa (úsek Beluša – Púchov); provedení stavebních prácí ve sdružení, ŽSR, Terminál intermodálnej prepravy Žilina, 1. Etapa výstavby; provení stavebních prací ve sdružení, Modernizace železniční trati č. 273 na úseku Glogów – Zielona Góra - Rzepin – Dolna Odra v Polské republice; provedení stavebních prací ve sdružení. Závod Zóna – ČR Závod pokrývá prostřednictvím pěti regionálních divizí území České republiky. I přes obrovskou konkurenci v jednotlivých soutěžích, kde některé na-
50
Výsledky
bídky jsou minimálně na hranici rentabilnosti, se podařilo získat významné zakázky. Oblastní zóna – ČR měla úspěšný obchodní rok. Byly získány velké zakázky různé oborové struktury, Rekonstrukce a dostavba kanalizace v Brně za 0,6 mld. Kč, Výstavba metra Veleslavín za 0,5 mld. Kč, Biotechnologický park v Ostravě 4MEDi za necelých 0,7 mld. Kč, dále objekty v nemocnicích, domovech seniorů, opravy kulturních památek a práce pro resort školství. Na konci roku 2012 se společnost stala ve sdružení vítězným uchazečem na realizaci dvou z celkem pěti zadávacích řízení na zakázky dvou úseků dálnic a to D1 modernizace, úsek 21 a D1 modernizace, úsek 22. Významnými zakázkami se v této zóně stává výstavba fotovoltaických elektráren. Závod Zóna – Zahraničí Pokrývá prostřednictvím jednotlivých zastoupení území Slovenska, Maďarska, Ruska, Balkán_D, Balkán_G (území bývalé Jugoslávie), Kavkaz, Polsko a Ukrajinu. I přes snahu zvýhodnit domácí firmy, se společnosti daří na zahraničních trzích prosadit a získávat zakázky jak přímo v soutěžích, tak prostřednictvím zajištění financování projektů. Mezi nejvýznamnější projekty získané v roce 2012 patří: Zateplení budov podle požadavku objednatele v rámci celé Slovenské republiky (veřejná zakázka „Zateplovanie budov“), Rekonstrukce vodovodu Nitra, Slovenská republika, Výstavba dálničního úseku v Bosně a Hercegovině Počitelj – Bijača, Zvirovići – Kravice, Zahájení IV. Etapy výstavby silniční infrastruktury v Ázerbájdžánu, Výstavba vodovodu Kozarska Dubica, Bosna a Hercegovina. • Shrnutí hlavních vlivů v oblasti marketingu a obchodu: Diverzifikovaný rozvoj – je další výhodou společnosti OHL ŽS, a.s., neboť má rozmanitou škálu stavebních činností, které nabízí. Nespoléhá se na jediný produkt a rozděluje své aktivity do různých oblastí. Došlo také k rozšíření portfolia činností – fotovoltaické elektrárny. Zahraniční zakázky – orientace na zahraniční trhy a zvýšení zásoby práce v této oblasti je důkazem úspěšnosti firemní strategie a plnění cíle: „Spolehlivost a důvěryhodnost firmy jako obchodního partnera“. Zvýšení zásoby práce je velice přínosným aspektem, který má velký vliv na budoucí rozvoj a činnost organizace. Zásoba práce je každý měsíc předkládána na porady vedení, kde je kontrolován její aktuální stav, což je v souladu s marketingovým cílem: „Informovanost o obchodních příležitostech“. Ceny – ceny za provedení díla se pohybují na hranici rentability, což je způsobeno současnou vysokou konkurencí ve stavebním sektoru. Úspěšnost v soutěžích – je 12 %, což není zrovna ideální. Současný stav tak plně nekoresponduje s cílem: „Úspěšnost ve výběrových řízeních“.
Výsledky
51
3.4 Situační analýza vnějšího a vnitřního prostředí Na základě provedené odvětvové analýzy a PESTE analýzy, byly identifikovány následující nejdůležitější tržní příležitosti a hrozby: 3.4.1 • • • • • • • •
Projekty se zajištěným zdrojem financování Orientace na soukromého investora PPP projekty Prostředky z Evropské unie Velké dopravní zakázky v zahraničí Rozvoj zahraničního obchodu, zlepšení obchodní bilance Nové technologie ve stavebnictví Požadavky na ekologii
3.4.2 • • • • • •
Tržní příležitosti
Hrozby
Nekalá konkurence Legislativní reformy Zahraniční bariéry trhu Pokles výkonnosti ekonomiky Úsporná opatření vlády Nadhodnocené požadavky zadavatelů veřejných zakázek
Na základě analýzy principu klíčových faktorů, byly identifikovány následující nejdůležitější silné a slabé stránky společnosti OHL ŽS, a.s.: 3.4.3 • • • • • • • • • •
Silné stránky
Know-how Cíle Teritoriální struktura Zaměstnanecké výhody Kvalifikovaná pracovní síla Technologie Ekologické stavitelství Přístup k finančním zdrojům Diverzifikovaný rozvoj Působení na zahraničních trzích
3.4.4
Slabé stránky
• Vnitřní nestabilita • Materiálová základna
52
Výsledky
• Zhoršení finančních ukazatelů • Ceny stavebních zakázek • Úspěšnost v soutěžích
3.5 Výsledné analýzy 3.5.1
Matice párového srovnání – vnějšího prostředí
Hodnocení významu nejdůležitějších identifikovaných faktorů vnějšího prostředí a reakce firmy na ně uvádí matice EFE v tabulce 7. Před tímto vyhodnocením je uvedena matice párového srovnání (tabulka 6), která byla využita pro stanovení důležitosti jednotlivých faktorů vnějšího prostředí.
Projekty se zajištěným ZF Orientace na soukr. investora PPP projekty Prostředky z EU Velké zakázky v zahraničí Nové technologie ve staveb. Požadavky na ekologii Nekalá konkurence Legislativní reformy Zahraniční bariéry trhu Pokles výkonnosti ekonom. Úsporná opatření vlády Požadavky zadavatelů
Požadavky zadavatelů
Úsporná opatření vlád
Pokles výkon. ekonom.
Zahran. bariéry trhu
Legislativní reformy
Nekalá konkurence
Požadavky na ekologii
Nové technol. ve stav.
Velké zakázky v zahr.
Prostředky z EU
PPP projekty
Body
Faktor
Orientace na souk. inv.
Matice párového srovnání – vnější prostředí
Projekty se zajištěn. ZF
Tab. 6
11 x 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 0 4 0 x 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 10 0 1 x 0 0 1 1 1 1 1 1 0 11 1 1 1 x 0 0 1 1 0 1 1 0 12 1 1 1 1 x 0 1 0 0 1 1 1 10 0 1 0 1 1 x 0 0 0 1 1 1 7 0 1 0 0 0 1 x 1 0 1 0 0 6 0 1 0 0 1 1 0 x 0 0 0 0 11 0 1 0 1 1 1 1 1 x 1 0 0 5 0 1 0 0 0 0 0 1 0 x 0 1 10 0 1 0 0 0 0 1 1 1 1 x 1 10 1 0 1 1 0 0 1 1 1 0 0 x 8 1 0 1 0 0 0 1 1 0 1 0 0 x
Za nejvýznamnější faktory vnějšího prostředí jsou tedy považovány velké zakázky v zahraničí, legislativní reformy, příliv prostředků z EU, možnosti realizace projektů se zajištěným zdrojem financování, pokles výkonnosti ekonomiky, úsporná opatření vlád, využívání nových technologií ve stavebnictví a PPP projekty (označeny v tabulce č. 6 červeně). Jako středně důležité faktory byly vyhodnoceny nadhodnocené požadavky zadavatelů veřejných zakázek, požadavky na ekologii, nekalá konkurence a bariéry vstupu na zahraniční trhy. Přiřazené
0 1 0 1 1 1 0 0 1 0 1 1
Výsledky
53
hodnoty však nepředstavují přesné hodnocení – jde o subjektivní pohled, jehož cílem je spíše obecné zdůraznění významu faktoru a toho jak na něj firma v současnosti reaguje. Objektivní data v této oblasti ani existovat nemohou, neboť se jednak liší dle různých typů subjektů a jednak se situace neustále vyvíjí a dochází ke změnám nejen absolutních hodnot u vyčíslitelných faktorů, ale také jejich významu v daném prostředí. 3.5.2
Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí (EFE)
Tab. 7
Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí - EFE
Faktor Příležitosti: Velké zakázky v zahraničí Prostředky z EU Projekty se zajištěným zdrojem financování Využívání nových technologií PPP projekty Požadavky na ekologii Hrozby: Legislativní reformy Úsporná opatření vlád Požadavky zadavatelů Pokles výkonnosti ekonomiky Nekalá konkurence Zahraniční bariéry trhu Celkem
Váha Známka
Vážené skóre
0,15 0,13
4 3
0,60 0,39
0,14
4
0,56
0,07 0,06 0,04
4 3 4
0,28 0,18 0,16
0,12 0,10 0,05 0,11 0,02 0,01 1,00
3 2 3 2 2 4
0,36 0,20 0,15 0,22 0,04 0,04 3,18
Celkové vážené skóre pro organizaci vyšlo 3,18. Pokud tedy víme, že nejvyšší vážené skóre a tedy i nejlepší je 4,0, naopak skóre 1,0 by znamenalo, že společnost má velice slabé reakce na okolní vlivy a skóre 2,5 je průměrné, pak lze konstatovat, že zkoumaná stavební společnost reaguje velice dobře nebo také nadprůměrně na hrozby a příležitosti, které trh přináší. Společnost se v podstatě nachází téměř mezi perfektností a průměrností! Hlavní úsilí společnosti ve vazbě na provedené hodnocení by mělo směřovat do oblasti dalšího posilování zahraničního obchodu v oblasti velkých dopravních zakázek, rozšíření realizace projektů se zajištěnými zdroji financování a na využívání prostředků z Evropské unie. Tyto aktivity by měly šanci na úspěch i v případě zhoršení ekonomických podmínek.
54
Výsledky
3.5.3
Matice párového srovnání – vnitřní prostředí
Hodnocení významu nejdůležitějších identifikovaných faktorů vnitřního prostředí uvádí matice IFE v tabulce 9. Před tímto vyhodnocením je uvedena matice párového srovnání (tabulka 8), která byla využita pro stanovení důležitosti jednotlivých faktorů vnitřního prostředí.
Úspěšnost v soutěžích
Finanční ukazatele
Materiálová základna
Ceny staveb. zakázek
Vnitřní nestabilita
Diverzifikovaný rozvoj
Působení na zahr. trz.
Přístup k fin. zdrojům
Ekologické staviteství
Technologie
Zaměstnanecké výh.
Body
Teritoriální struktura
1 0 0 0 0 1 1 1 x 1 0 1 1 0 1
Cíle
7 x 0 1 0 1 1 1 0 11 1 x 1 1 0 1 1 1 6 0 0 x 1 1 1 0 0 4 1 0 0 x 0 0 1 0 9 0 1 0 1 x 1 1 0 7 0 0 0 1 0 x 0 0 9 0 0 1 0 0 1 x 1 9 1 0 1 1 1 1 0 x 7 0 1 1 1 1 0 0 0 12 1 0 1 1 1 1 1 1 9 1 1 1 0 0 1 0 1 6 1 0 1 1 0 0 0 0 6 1 0 0 1 0 0 0 0 9 0 0 1 1 0 0 1 1 9 1 1 0 1 1 0 0 1
Faktor
Know-how Cíle Teitor.struk. Zaměst.výh. Kvalif. PS Technologie Ekolog.stav. Přístup k FZ Diverzif.roz. Působ.na ZT Vnitřní nest. Ceny zakázek Mater.zákl. Fin. ukazat. Úspěš.v sout.
Kvalifikovaná prac.síla
Matice párového srovnání – vnitřní prostředí
Know-how
Tab. 8
0 0 0 0 1 1 0 1 1 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 1 1 1 0 1 1 1 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 1 x 0 1 1 1 1 x 1 1 0 0 0 x 0 0 0 0 1 x 0 0 1 1 1 x 1 1 0 0 0 x
0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 1
Za nejvýznamnější faktory vnitřního prostředí organizace (v tabulce č. 8 označeny červeně), jsou tedy považovány působení na zahraničních trzích, stanovené cíle, ekologické stavitelství, přístup k finančním zdrojům, kvalifikovaná pracovní síla a současně si společnost musí dát pozor na vnitřní nestabilitu, finanční ukazatele a nízkou úspěšnost v soutěžích. 3.5.4
Matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí (IFE)
V návaznosti na analýzu vnitřního prostředí a identifikaci silných a slabých stránek je nyní sestavena matice IFE, ve které jsou jednotlivé vybrané nejdůležitější faktory vnitřního prostředí ohodnoceny s ohledem na jejich důležitost a na to, jak daná společnost na tyto faktory reaguje svými strategiemi.
Výsledky Tab. 9
55 Matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí - IFE
Faktor Váha Známka Vážené skóre Silné stránky: Působení na zahraničních trzích 0,15 4 0,60 Cíle 0,14 4 0,56 Přístup k finančním zdrojům 0,13 4 0,52 Ekologické stavitelství 0,09 4 0,36 Kvalifikovaná pracovní síla 0,07 3 0,21 Diverzifikovaný rozvoj 0,05 4 0,20 Know-how 0,02 4 0,08 Teritoriální struktura 0,01 4 0,04 Slabé stránky: Vnitřní nestabilita 0,06 1 0,06 Úspěšnost v soutěžích 0,11 2 0,22 Finanční ukazatele 0,10 2 0,20 Materiálová základna 0,04 2 0,08 Ceny stavebních zakázek 0,03 3 0,09 Celkem 1,00 3,22 Celkové vážené skóre pro hodnocení vnitřního prostředí organizace vyšlo 3,22. Také zde lze konstatovat, že zkoumaná stavební společnost se může pyšnit nadprůměrnou vnitřní silou. Současně z výsledného skóre vyplývá, že podnik svými strategiemi velice dobře reaguje na identifikované faktory vnitřního prostředí. 3.5.5
Matice vnitřně-vnější
Vnitřně vnější matice kombinuje výsledky matic EFE (celkové vážené skóre vyšlo 3,18) a IFE (celkové vážené skóre vyšlo 3,22) a na základě výsledků z těchto předešlých analýz, lze nyní přesně určit pozici společnosti OHL ŽS, a.s.
56
Obr. 6
Výsledky
Vnitřně vnější matice
Podle tohoto hodnocení se společnost OHL ŽS, a.s. nachází v pozici I. kvadrantu, která je charakterizována doporučením typu „Růst a rozvoj“. Společnost má dostatek síly na to, aby mohla usilovat o další zvyšování svého podílu na současných i nových trzích. Proto je doporučeno, aby dále podnikala kroky ve prospěch posílení a rozvoje své současné pozice na stavebním trhu. Tato doporučení jsou však velice obecná a je třeba je konkretizovat tak, aby je bylo možné využít v rámci firemních strategií. To umožňuje právě matice SWOT, která je zobrazena v další podkapitole části výsledných analýz.
Výsledky
57
3.5.6
Matice SWOT
Tab. 10
Matice SWOT
Silné stránky (S)
SWOT
Příležitosti (O) 1. Velké zakázky v zahraničí 2. Projekty se zajištěným ZF 3. Prostředky z EU 4. Využívání nových technologií 5. PPP projekty 6. Požadavky na ekologii
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Působení na zahraničních trzích Cíle Přístup k finančním zdrojům Ekologické stavitelství Kvalifikovaná pracovní síla Diverzifikovaný rozvoj Know-how Teritoriální struktura
Strategie SO - Posílit aktivitu na zahraničních trzích - Plné využití zajištěných finančních zdrojů - Stanovení cílů společnosti pro využití prostředků EU - Snažit se zapojit do projektů PPP - Sledovat vývoj a zároveň využívat nových technologií v rámci všech teritoriálních oblastí - Plně se zapojit do obchodních příležitostí na stavby ekologického charakteru
Slabé stránky (W) 1. 2. 3. 4. 5.
Úspěšnost v soutěžích Finanční ukazatele Ceny stavebních zakázek Materiálová základna Vnitřní nestabilita
Strategie WO - Malé procento úspěšnosti ve veřejných soutěžích nahradit realizací projektů se ZZF - Velké zahraniční zakázky pomohou k obnovení referencí - Snažit se o vylepšení finančních ukazatelů - Doplnit materiálovou základnu a využít nové technologické postupy ve stavebnictví - Využít čerpání programů EU na podporu zaměstnanosti
Hrozby (T) 1. Legislativní reformy 2. Pokles výk.ek. 3. Úsporná opatření vlád 4. Požadavky zadavatelů 5. Nekalá konkurence 6. Zahraniční bariéry trhu
Strategie ST
Strategie WT
- Zmírnit dopady úsporných opatření vlády - Vzhledem k poklesu ekonomiky stanovit pevné cíle společnosti - Využít plně ISO certifikací, kvalifikace pracovníků a diverzifikovaného rozvoje společnosti ke splnění požadavků zadavatelů - Pomocí funkční teritoriální struktury omezit zahraniční bariéry trhu
- Prostřednictvím využití některých možných výhod zakotvených v české legislativě, zmírnit vnitřní nestabilitu ve společnosti - Snažit se o redukci nekalé soutěže a nezacházet pod hranici rentability u cen za stavební zakázky - Velké požadavky zadavatelů musí být důvodem pro rozšíření materiálové základny
58
Výsledky
Matice SWOT, kterou uvádí tabulka 10, umožňuje kombinovat identifikované faktory vnějšího a vnitřního prostředí tak, aby z těchto kombinací vyplynuly konkrétnější strategie vycházející ze specifických podmínek společnosti. V rámci SWOT matice byla navržena následující doporučení pro jednotlivé strategie (SO, ST, WO, WT) a tato doporučení byla porovnána, zda korespondují s cíli společnosti OHL ŽS, a.s., které byly uvedeny v předchozí kapitole (3.3.1): Strategie SO jsou zaměřeny na využití silných stránek k získání výhod z příležitostí vnějšího prostředí. • Posílit aktivitu na zahraničních trzích, upevňovat pozici a snažit se takto nahradit sníženou aktivitu na místních trzích ČR. Je potřeba monitorovat všechny obchodní příležitosti v jednotlivých zahraničních teritorií a účastnit se soutěží, které je schopna firma v konečné fázi realizovat. Snažit se nacházet i možnosti vstupu do takových stavebních projektů, které mají zajištěno financování různými finančními institucemi jako např. Českou exportní bankou. Jedná se o naplnění cíle: „Výrazné posílení regionální a nadnárodní aktivity společnosti, růst počtu krajů a zemí střední a východní Evropy se stálou přítomností OHL ŽS, a.s“. • Plné využití zajištěných finančních zdrojů. V roce 2012 bylo využito a čerpáno jen cca 50 % se zajištěných finančních zdrojů, mělo by jít o mnohem vyšší číslo. Nyní však došlo ke značnému navýšení zásoby práce a tím by mělo současně dojít i k vyššímu využití jednotlivých finančních produktů. • Stanovení cílů společnosti pro využití prostředků EU pro roky 2014 až 2020 je dosti důležité zvláště v tomto období, neboť v roce 2014 se rozběhnou nové evropské programy podpory, které by mohly napomoci současnému stavebnictví obecně. Dlouhodobost přípravy infrastrukturních projektů si vyžaduje pokračování přípravy klíčových projektů i při současném omezeném výdajovém rámci. V opačném případě by hrozilo, že společnost nebude schopna od roku 2014 čerpat prostředky. • Snažit se zapojit do projektů PPP, využít zde know-how společnosti a výhody zázemí nadnárodní stavební společnosti. Společnost je členem silné mezinárodní společnosti OHL, která má velké zkušenosti s realizací projektů PPP, patří mezi nejúspěšnější koncesionáře na světě. Za zvážení by stála spolupráce OHL a OHL ŽS na společném projektu PPP, aby tak španělská strana předala cenné zkušenosti s prováděním takovýchto staveb české straně. • Sledovat vývoj a zároveň využívat nových technologií v rámci všech teritoriálních oblastí a k tomu plně využívat kvalifikované pracovní síly. Každé teritorium má specifické požadavky na stavební činnosti. Teritoriální struktura v čele s jednotlivými odpovědnými výkonnými řediteli, musí zajistit specializaci na územní požadavky a kvalifikace příslušných pracovníků. Jedná se o naplnění cíle: „Pravidelné vyhodnocování výkonnosti všech subsystémů Integrovaného Systému Řízení (ISŘ) v zájmu zvyšování jejich efektivnosti“.
Výsledky
59
• Plně se zapojit do obchodních příležitostí na stavby ekologického charakteru a to v návaznosti na zkušenosti v tomto oboru (certifikace, kvalifikovaná pracovní síla). I nadále rozvíjet produkci tržeb v oblasti fotovoltaických elektráren, podporovat veškeré činnosti zaměstnanců v oblasti vzdělávání a získávání kvalifikací pro oblasti ŽP a BOZP . Jedná se o naplnění cíle: „Zvyšování image OHL ŽS, a.s. jako stavební společnosti s velkým akcentem k ochraně ŽP a dodržování BOZP při svých činnostech“, a současně cíle: „Zajištění adresného vzdělávání zaměstnanců přímo ovlivňujících úroveň ŽP, bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci a zajišťujících pravidelný dohled na naplňování systémových a legislativních požadavků na stavbách“. Strategie ST jsou zaměřeny na využití silných stránek a na eliminaci negativních účinků hrozeb z vnějšího prostředí. • Zmírnit dopady úsporných opatření vlády a nahradit je novými aktivitami na zahraničních trzích Polska, Bulharska, Slovinska, Bosny a Hercegoviny. Jedná se o naplnění cíle: „Výrazné posílení regionální a nadnárodní aktivity společnosti, růst počtu krajů a zemí střední a východní Evropy se stálou přítomností OHL ŽS, a.s“. • Vzhledem k poklesu ekonomiky stanovit pevné cíle společnosti, čeho má být dosaženo a za jakou časovou jednotku (krátkodobě), snažit se je plnit a průběžně kontrolovat, přispívat aktivní zahraniční politikou ke kladné obchodní bilanci ČR. Jedná se o naplnění dílčího cíle: „Zpracovávání přehledu o nákladech a výnosech a místech jejich vzniku“. • Využít plně certifikací ISO, kvalifikace pracovníků a diverzifikovaného rozvoje společnosti ke splnění vysokých požadavků zadavatelů. Na trhu pozemních staveb má firma značnou diverzifikaci výrobního programu a není proto závislá na konkrétním investorovi – realizuje široké spektrum významných staveb. • Pomocí funkční teritoriální struktury omezit zahraniční bariéry trhu, získávat a budovat pevné obchodní vztahy na zahraničních trzích, které bude možno v budoucnu využít při stavebních aktivitách. Uskutečňovat jednání nejen na vyšších úrovních, ale i na úrovni jednotlivých zahraničních firem v rámci možné vzájemné spolupráce. Jedná se o naplnění cíle: „Optimalizace struktury řízení zahraničních obchodních zastoupení, organizačních složek a dceřiných společností“. Strategie WO jsou zaměřeny na překonávání vlastních slabých stránek a využívání výhod z příležitostí vnějšího prostředí. • Malé procento úspěšnosti ve veřejných soutěžích nahradit využitím realizace projektů se zajištěným financováním, případně projektů PPP, realizovaných na základě uzavření koncesí, musí jít o úroveň mezinárodních dohod – zapojení lobbistických skupin, které se uzavírají bez soutěžení.
60
Výsledky
• Velké dopravní zahraniční zakázky poskytují příležitost k obnovení referencí, které se v posledních letech nedaří obnovovat především v oblasti dopravních staveb v ČR. • Snažit se o vylepšení finančních ukazatelů firmy s využitím čerpání prostředků z EU a tím získání nových obchodních příležitostí, je potřeba zajistit 100 % vyčerpání Operačního programu Doprava 2007 – 2013, protože dotace z EU jsou neopakovatelným, časově a věcně omezeným zdrojem. Současně musí být připravena realizace náhradních projektů pro případ, že některé již zahájené a realizované projekty, navržené ke kofinancování, nemusí být ze strany EU akceptovatelné. Zde je potřeba důrazně sledovat plnění marketingového a obchodního cíle: „Zajištění plné informovanosti o obchodních příležitostech na trhu“. • Doplnit materiálovou základnu, posílit investiční činnost firmy v této oblasti, a současně se s pomocí nových moderních typů zařízení snažit využít nové technologické postupy ve stavebnictví. Větší investice do materiálové základny uskutečnila firma naposledy v roce 2010 a od té doby nebylo nic pořizováno. Při tak rychlém vývoji technologie je tato laxnost vůči modernizaci strojního vybavení zarážející a jistě v porovnání s investicí do nového IS (kdy původní IS byl plně funkční), se naskýtá otázka, zda společnost nejedná spíše jako obchodní než jako stavební firma. Jedná se o plnění dílčího cíle: „Zajištění efektivnosti vydávaných prostředků, finanční investice podporující realizace záměrů společnosti“. • Využít čerpání programů EU na podporu zaměstnanosti (jedná se o ESF, Evropský sociální fond) a zmírnit tak vnitřní nestabilitu zaměstnanců. Každý projevený zájem o pracovníky z oblasti vedení vnáší do prostředí firmy pozitivní prvky. Využito by mělo být především odborných školení a proškolování pro kvalifikované pracovníky, jejichž odchod by mohl firmu poznamenat nejvíce (mostaři, tuneláři, technici apod.). Jedná se o naplnění cíle: „Zlepšování kultury práce a pracovních podmínek zaměstnanců“. Strategie WT jsou zaměřeny na minimalizaci slabých stránek a vyhnutí se hrozbám z vnějšího prostředí. • Prostřednictvím využití některých možných výhod zakotvených v české legislativě, zmírnit vnitřní nestabilitu ve společnosti (program vzdělávání, zahraniční stáže pracovníků, mzdová opatření). Vyřešení problému mzdového odměňování zaměstnanců, stanovení náhrady za pohyblivou složku platu. Navržení mírného zvýšení pevného základu platu jako kompenzaci za výkonnostní odměny. Opět se zacílením především na odborníky a kvalifikované pracovníky. Zároveň zajistit přímou informovanost zaměstnanců o nově připravovaných změnách, především pak v oblasti organizačního uskupení – otevřenost vůči zaměstnancům ze strany vedení (nejhorší je nejistota do budoucna). Zde se jedná o naplnění cílů: „Vyvážený, harmonický a udržitelný rozvoj všech oblastí činnosti společnosti, který povede k růstu hodnoty společnosti a spokojenosti jejich zaměstnanců i zákazníků při sou-
Výsledky
61
časném respektování přírodních, ekonomických, sociálních a kulturních podmínek“ a „Dosáhnout a udržovat takovou úroveň důvěrnosti, úplnosti a dostupnosti informací v celé společnosti, aby byla zajištěna konkurenceschopnost společnosti, důvěryhodnost u obchodních partnerů a plnění příslušných legislativních požadavků“. • Snažit se o redukci nekalé soutěže podáním námitek na takovéto jednání u Úřadu pro ochranu hospodářské soutěže (ÚOHS), který vykonává dohled nad dodržováním zákona o veřejných zakázkách a nezacházet pod hranici rentability u cen za stavební zakázky. Došlo by k nežádoucímu ovlivnění finanční výkonnosti podniku. • Velké požadavky zadavatelů musí být příležitostí pro úspěch v soutěžích a musí být důvodem pro rozšíření materiálové základny. Tyto požadavky mohou v některých případech splnit jen nejsilnější firmy a mezi ty se OHL ŽS, a.s. chce i nadále řadit. Souvisí s marketingovým a obchodním cílem: „Úspěšnost ve výběrových řízeních“.
62
Diskuse
4 Diskuse Vzhledem k výsledkům provedených analýz je možné shrnout, že daná společnost se i v době, která je charakterizována ekonomickým ochlazením, velice silně prosazuje v oblasti stavebního sektoru. Její snahou je také účinnější zapojení do globalizačních procesů, což ji činí velice silnou. Jedna stránka je „chtít“ a druhá stránka je „činit“! Z mého pohledu se tato firma řídí právě tím, že nestačí jen chtít, ale musí se proto i něco potřebného a pozitivního učinit. Důkazem je stanovení cílů společnosti, které jsou pravidelně monitorovány a kontrolovány ze strany vedení podniku. Z provedených analýz byly identifikovány nejdůležitější strategie, které jsou uvedeny v tabulce 10. Tab. 11
Prioritní strategie - souhrn
Strategie SO - Posílit aktivitu na zahraničních trzích - Plné využití zajištěných finančních zdrojů - Stanovení cílů společnosti pro využití prostředků EU pro roky 2014 až 2020 - Snažit se zapojit do projektů PPP - Sledovat vývoj a zároveň využívat nových technologií v rámci všech teritoriálních oblastí - Plně se zapojit do obchodních příležitostí na stavby ekologického charakteru Strategie ST - Zmírnit dopady úsporných opatření vlády a nahradit aktivitami v zahraničí - Vzhledem k poklesu ekonomiky stanovit a plnit pevné cíle společnosti - Využít plně ISO certifikací, kvalifikace pracovníků a diverzifikovaného rozvoje společnosti ke splnění požadavků zadav. - Pomocí funkční teritoriální struktury omezit zahraniční bariéry trhu
Strategie WO - Malé procento úspěšnosti ve veřejných soutěžích nahradit realizací projektů se ZZF - Účastí na velkých dopravních zahraničních zakázkách dospět k obnovení referencí - Snažit se o vylepšení finančních ukazatelů - Doplnit materiálovou základnu a využít nové technologické postupy ve stavebnictví - Využít čerpání programů EU na podporu zaměstnanosti
Strategie WT - Prostřednictvím využití některých možných výhod zakotvených v české legislativě, zmírnit vnitřní nestabilitu ve společnosti - Snažit se o redukci nekalé soutěže a nezacházet pod hranici rentability u cen za stavební zakázky - Velké požadavky zadavatelů musí být důvodem pro rozšíření materiálové základny
Pokud bych měla upřednostnit některá doporučení z výše uvedeného souhrnu strategií, určitě bych na první místo zařadila důležitost zahraničních aktivit. Zahraniční obchod se stává pro společnost OHL ŽS, a.s. důležitým pojmem a současně nezbytností, což je možno chápat i z přijetí nového organizačního
Diskuse
63
uspořádání podniku, které proběhlo v roce 2012. Významným aspektem byla změna z oborového uspořádání na teritoriální, což by mělo napomoci k rozvoji zahraničních aktivit, k lepší orientaci v jednotlivých teritoriálních oblastech. Společnosti OHL ŽS, a.s. bych doporučila, aby se zaměřila především na zahraniční obchod v oblastech zemí bývalé SNS (bývalé SSSR a Jugoslávie), kde je situace taková, že je potřeba neustále modernizovat stávající infrastrukturu a to i za podpory programů prostřednictvím dotací z EU. Doporučila bych dokončit založení organizační složky ve Slovinsku a zapojit se tak plně do aktivit v této oblasti – hledání obchodních příležitostí a také obchodních partnerů, zajišťování účastí v soutěžích. Také oblast Bosny a Hercegoviny by mohla být velice zajímavá. Nejprve by bylo potřeba v této oblasti získat více obchodních kontaktů, spolupracujících firem z dané země a poté by bylo třeba zvážit, zda množství obchodních příležitostí odpovídá zájmům společnosti. Dle výsledku by pak do budoucna mohlo dojít také v tomto teritoriu k založení organizační složky. Rozhodně by mělo dojít ke kapacitnímu posílení teritoria Rusko, kde je sice organizační složka založena, ale na takto velké území je zde k dispozici malý počet stálých zaměstnanců OHL ŽS, a.s. Mělo by dojít ke zlepšení obchodní činnosti v této oblasti, k navázání spolupráce s tamními firmami a využívání obchodních příležitostí i v budoucnu. Nedostatkem společnosti, který vychází z analýzy vnitřního prostředí je problém vznikající nestability uvnitř společnosti. Ten je do velké míry zaviněn proběhlou restrukturalizací. Hlavním problémem, který z nového organizačního uskupení vzniká je nejasnost pravomocí, neboť tři závody jsou rozděleny dle zón a dva závody dle činnosti. V současné době jednotlivé závody mezi sebou doslova soutěží o obchodní příležitosti a problém nastává, pokud si vzájemně zasahují do svých oblastí působení. Citelně je zasažena oblast dopravních staveb – týká se tedy závodu Železnice, ten pak hledá uplatnění i v oblastech pozemních staveb. Zde by však mělo docházet k jednání na úrovních vyššího managementu a k vzájemným dohodám mezi jednotlivými manažery daných závodů. Pokud však domluva není možná, pak by vedení společnosti mělo zvážit náhradu tohoto původního managementu a vrcholové pozice nahradit novými, pružnými a schopnými manažery. Současně je alarmující skutečnost, že společnost snižuje příjmy zaměstnancům bez jakéhokoli upozornění a lze pak chápat nervozitu, která se začíná ve firmě objevovat. Tato atmosféra může být pro společnost velice nebezpečná a proto bych důrazně doporučovala, aby vedení společnosti jasně stanovilo nové platné mzdové podmínky a snažilo se je zakotvit v Kolektivní smlouvě, i pokud budou pro zaměstnance méně výhodné, než ty stávající, které však v současné době nejsou plněny. Tak bude alespoň každý pracovník vědět, za jakou mzdu odvádí svoji činnost. V opačném případě se toto může podniku vrátit v podobě odchodu kvalifikované pracovní síly. A oblast stavebnictví v současné době nenabízí zrovna davy vysokoškolsky kvalifikovaných a odborných techniků. Další oblastí, kde byly nalezeny nedostatky je oblast investic. Jak bylo v předchozí části uvedeno, podnik neuskutečnil větší investice do materiálové základny od roku 2010, a to se začíná projevovat v podobě chybějící technické základny, která by měla naopak svým obsahem reprezentovat každou dynamic-
64
Diskuse
kou stavební společnost. Namísto velice potřebných investic do stavební techniky bylo investováno do informačního systému, který znamenal vysoké náklady nejen na pořízení, ale také na zaškolení zaměstnanců. Celá moje práce vychází ze subjektivního pohledu a to nejen mého – jako dlouholetého zaměstnance dané společnosti, ale z velké míry i z pohledu jednoho z manažerů této společnosti a naší vzájemné diskuse. V této oblasti by bylo vhodné využít i služeb externí poradenské firmy, která není tolik svázaná s vnitřním prostředím firmy a může přinést jiný pohled na hodnocené oblasti. Také tato poradenská firma by pro hodnocení situace využila stejné nebo obdobné nástroje vycházející ze subjektivního posouzení situace.
Závěr
65
5 Závěr Analyzovaná společnost má vzhledem k výrazně dobrým výsledkům, zjištěných z provedených analýz vnějšího a vnitřního prostředí, dobré předpoklady pro další rozvoj. K tomu však bude zapotřebí učinit kroky, které byly doporučeny v rámci strategických opatření zaměřených na krátké období. Za nejvýznamnější strategie pro aktuální období je považováno především posílení aktivity na zahraničních trzích, plné využití zajištěných zdrojů financování a využívání prostředků z fondů EU – dočerpání Operačního programu do roku 2013 a příprava na nové rámcové období 2014 – 2020 na nové programy podpory. Velká důležitost byla také shledána v pokračujícím plnění vytyčených stávajících cílů společnosti a jejich průběžné kontrole a současně využití všech obchodních příležitostí v oblasti staveb ekologického charakteru. Finanční ukazatele podniku nebyly vnímány jako nejlepší, to však bylo způsobeno nejen současnou ekonomickou situací, ale především v nedávné době proběhlou restrukturalizací společnosti, která byla nejen finančně náročná, ale také na určitý čas funkčně ohromila firmu, neboť došlo k úplnému přeorganizování všech úrovní vedení, což utlumilo i činnost podniku jako celku. Byly shledány i jednoznačné nedostatky především ve vnitřním prostředí firmy, které by se společnost měla snažit odstranit. Jedná se především o investiční činnost společnosti, která je slabá v oblasti investic do materiálové základny. Zde by se mělo s rozhodováním o investiční činnosti přihlížet k názoru odborníků ze stavební sféry a ne pouze nejvyššího managementu, který problémy s nedostatkem technického aparátu vnímá pouze zprostředkovaně. Dalším nedostatkem, který je v rozporu s cíli společnosti, je vzniklá nestabilita uvnitř organizace a s tím související hrozba úbytku kvalifikované pracovní síly. Cíle firmy jsou - motivovat zaměstnance k dosahování cílů a zároveň zachovávat znalosti a zkušenosti uvnitř podniku. Společnost nemůže motivovat zaměstnance tím, že jim vezme velkou část mzdy bez jejich zapříčinění a současně nemůže očekávat, že kvalifikovaní a lukrativní zaměstnanci budou tuto změnu akceptovat. Mělo by dojít k určitému kompromisnímu řešení, případně vyloučení takového postihu u nejkvalifikovanějších odborníků, které společnost nemůže postrádat. Je potřeba zdůraznit, že i přes analyzované nedostatky má společnost stále dostatek silných stránek, pomocí kterých se musí snažit odstranit to, co ji dělá zranitelnou a neprůbojnou na dnešním, tak konkurenčním stavebním trhu.
66
Literatura
6 Literatura BĚLOHLÁVEK, F., ŠULEŘ, O., KOŠŤAN, P.
Management. Olomouc: Rubico, 2001, 645
s. ISBN 80-85839-45-8. Ediční plán [online]. 2013 [cit. 26. 3. 2013]. www.czso.cz. Dostupné z www: http://www.czso.cz/csu/2012edicniplan.nsf/kapitola/0001-12-r_20122800, http://www.czso.cz/csu/2012edicniplan.nsf/publ/1109-12-q4_2012 KELLER, K., KOTLER, P. Marketing management. Praha: Grada Publishing, 2007, 880 s. ISBN 978-80-247-1359-5. KOTLER, P. Marketing management. 10. rozšíř. vyd. Praha: Grada Publishing, 2001, 720 s. ISBN 80-247-0016-6. Kvartální analýza českého stavebnictví 1Q/2013 [cit. 7. 4. 2013]. www.ceec.eu. Dostupné z www: http://www.ceec.eu/research/ Národní účty [online]. 2013 [cit. 26. 3. 2013]. www.czso.cz. Dostupné z www: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/hdp_narodni_ucty Nezaměstnanost [online]. 2013 [cit. 26. 3. 2013]. www.czso.cz. Dostupné z www: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/zamestnanost_nezamestnanost_pra ce PITRA, Z. Inovační strategie. Praha: Grada Publishing, 1997, 184 s. ISBN 807169-461-4. PLESKAČ, J., SOUKUP, L. Marketing ve stavebnictví. Praha: Grada Publishing, 2001, 224 s. ISBN 80-247-0052-2. POŠVÁŘ, Z., CHLÁDKOVÁ, H. Management. Brno: MZLU v Brně, 2009, 261 s. ISBN 80-7375-347-4. POŠVÁŘ, Z., ERBES, J. Management I. 2. nezměn. vyd. Brno: MZLU v Brně, 2008, 155 s. ISBN 978-80-7375-231-6. POŠVÁŘ, Z., TOMŠÍK, P., ŽUFAN, P. Management II. dotisk Brno: MZLU v Brně, 2008, 126 s. ISBN 987-80-7157-748-5. Rozbory hospodaření společnosti OHL ŽS, a.s. č. 12/2012, č. 02/2013. Brno: OHL ŽS, a.s., útvar Controlling OHL ŽS, a.s. Spotřebitelské ceny [online]. 2013 [cit. 28. 3. 2013]. www.czso.cz. Dostupné z www: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/inflace_spotrebitelske_ceny Stavebnictví v číslech [online]. Stavební pololetí v číslech [cit. 21. 3. 2013]. www.sps.cz. Dostupné z www: http://www.sps.cz/RDS/_deail_new.asp?id=3777&type=dai VEBER, J. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2.vyd. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978-807261-200-0.
Literatura
67
Veřejné zakázky a PPP projekty, Fondy EU [cit. 2. 4. 2013]. www.mmr.cz. Dostupné z www: http://mmr.cz/cs/Verejne-zakazky-a-PPP VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Moderní management v teorii a praxi. 1.vyd. Praha: Management Press, 2006, 295 s. ISBN 80-7261-143-7. Výroční zpráva 2012 OHL ŽS, a.s. Brno: OHL ŽS, a.s., 2012 Vzdělání [online]. 2012 [cit. 28. 3. 2013]. www.czso.cz. Dostupné z www: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/vzdelavani Zahraniční politika [online]. 2013 [cit. 28. 3. 2013]. www.czso.cz. Dostupné z www: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/zo_se_zbozim_podle_pohybu_zboz i_preshranicni_statistika
68
