Projektový management Systémový pøístup k øízení projektù 2., aktualizované a doplnìné vydání

��

��

��

��

��

Ing. Alena Svozilová, MBA

Projektový management Systémový pøístup k øízení projektù 2., aktualizované a doplnìné vydání Vydala Grada Publishing, a.s. U Prùhonu 22, 170 00 Praha 7 tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400 www.grada.cz jako svou 4298. publikaci Odpovìdné redaktorky Mgr. Lenka Vítková, Mgr. Kamila Nováková Sazba a grafická úprava Milan Vokál Poèet stran 392 Druhé vydání, Praha 2011 Vydala tiskárna PBtisk, s.r.o., Pøíbram © Grada Publishing, a.s., 2011 Cover Photo © fotobanka allphoto

ISBN 978-80-247-3611-2 (tištěná verze) ISBN 978-80-247-7428-2 (elektronická verze ve formátu PDF) © Grada Publishing, a.s. 2012 Upozornìní Všechna práva vyhrazena. Žádná èást této publikace nesmí být reprodukována a používána v elektronické podobì, kopírována a nahrávána bez pøedchozího písemného souhlasu nakladatele.

verze osvit 2; 6 February 2011; B5 (8. jen zmìna tiráže)

Obsah O autorce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1. Úvod do projektového managementu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2. Pøehledová témata . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Øízení projektu – základní terminologie . . . . . 2.1.1 Projektový management . . . . . . . . . 2.1.2 Projekt – základní definice . . . . . . . . 2.2 Organizaèní struktura projektu . . . . . . . . . . 2.2.1 Zájmové skupiny a jejich vztahy . . . . . 2.2.2 Organizaèní struktura projektu . . . . . . 2.2.3 Autorita manažera projektu . . . . . . . 2.3 Životní cyklus projektu a fáze projektu . . . . . 2.3.1 Obecný popis životního cyklu projektu . 2.3.2 Fáze životního cyklu projektu . . . . . . 2.4 Projektové øízení a jeho použití . . . . . . . . . 2.4.1 Projektové øízení a jeho užití . . . . . . . 2.4.2 Projektové øízení a tradièní liniové øízení 2.4.3 Projektové øízení a øízení procesù . . . . 2.4.4 Programový a produktový management . 2.5 Softwarová podpora pro øízení projektu . . . . . 2.5.1 Volba vhodných softwarových nástrojù . 2.5.2 Pøíklady použití softwarových nástrojù .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

17 18 19 21 25 26 28 35 37 37 38 41 41 42 45 46 50 50 52

3. Procesy projektového managementu . . . . . . . . . . . 3.1 Základní procesní model . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Hlavní skupiny procesù projektového managementu . 3.3 Integrované øízení projektu . . . . . . . . . . . . . . 3.3.1 Systémový pøístup k øízení projektù . . . . . . 3.3.2 Oblasti integrace v projektovém managementu 3.3.3 Integrovaný projektový tým . . . . . . . . . . 3.3.4 Vzájemné pùsobení procesù . . . . . . . . . . 3.4 Procesní modely projektového managementu . . . . . 3.5 Nejèastìjší problémy øízení projektù . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

57 58 60 65 65 67 69 69 69 72

4. Iniciace a zahájení projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Procesy Iniciace a zahájení projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.1 Popis procesu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.2 Projektové dokumenty procesù Iniciace a zahájení projektu .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

75 77 77 79

4.2

4.3

4.4

Stanovení cílù projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 4.2.1 Formulace cílù projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 4.2.2 Kritéria dosažení úspìchu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Náklady projektu a stanovení jeho ceny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 4.3.1 Náklady v životním cyklu projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 4.3.2 Hlavní souèásti rozpoètu projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 4.3.3 Cena projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 4.3.4 Proces stanovení ceny projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 4.3.5 Øízení rizik v iniciaèní fázi projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 4.3.6 Tržní hlediska a cenové strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Zpùsoby poøízení projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 4.4.1 Nákup projektu, nebo realizace vlastními silami? . . . . . . . . . . . 94 4.4.2 Výpoèty ziskovosti a návratnosti projektu . . . . . . . . . . . . . . . 94 4.4.3 Kontrakt o dodávce projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 4.4.4 Typy kontraktù podle cenové struktury projektu . . . . . . . . . . . 100 4.4.5 Proces poøízení / nákupu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 4.4.6 Záruky a garance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

5. Plánování projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Proces Plánování projektu . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.1 Popis procesu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.2 Hlavní projektové dokumenty procesu Plánování 5.2 Sestavení podrobného rozpisu prací . . . . . . . . . . . 5.2.1 Principy tvorby podrobného rozpisu prací . . . . 5.2.2 Úrovnì podrobnosti rozpisu prací . . . . . . . . . 5.2.3 Postup vytvoøení podrobného rozpisu prací . . . 5.2.4 Jiné varianty podrobného rozpisu prací . . . . . . 5.2.5 Praktické rady pro sestavení rozpisu prací . . . . 5.3 Èasový rozpis projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.1 Základní charakteristiky používaných diagramù . 5.3.2 Obecné postupy tvorby harmonogramu projektu . 5.3.3 Problémy pøi tvorbì èasového plánu projektu . . 5.4 Obsazení projektu – plánování a pøidìlení zdrojù . . . . 5.4.1 Obsazení projektových rolí . . . . . . . . . . . . 5.4.2 Optimalizace v oblasti lidských zdrojù . . . . . . 5.5 Rozpoèet projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5.1 Standardní èásti rozpoètu a jeho sestavení . . . . 5.5.2 Matematické výpoèty a tvorba odhadù . . . . . . 5.5.3 Rizika a rezervní zdroje projektu . . . . . . . . . 5.5.4 Náklady na kvalitu . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6 Ostatní èásti Plánu projektu . . . . . . . . . . . . . . . 5.6.1 Plán øízení pøedmìtu projektu . . . . . . . . . . . 5.6.2 Komunikaèní plán projektu . . . . . . . . . . . . 5.6.3 Plán øízení kvality . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6.4 Plán projektové dokumentace . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

111 113 113 120 127 128 130 132 134 135 137 137 145 152 153 153 158 159 160 161 165 170 170 171 172 175 176

6. Øízení projektových prací . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 6.1 Proces Øízení projektu a koordinace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 6.2 Efektivní týmová komunikace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184

6.3

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

185 186 187 188 191 193 193 194 196 196 198 199 202 203 205 206 209 210 211 213 214 218 219

. . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

221 223 226 227 230 232 233 234 235 237 242 244 246 247 248 249

8. Uzavøení projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1 Proces Uzavøení projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2 Uzavøení kontraktu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2.1 Závìreèná akceptace projektu . . . . . . . . . . . . . . . 8.2.2 Pøevedení výstupù projektu do další fáze životního cyklu

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

. . . . .

251 253 254 255 255

6.4

6.5

6.6

6.7

Komunikaèní systém projektu . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.1 Komunikaèní sítì . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.2 Komunikaèní kanály a média . . . . . . . . . . . . 6.3.3 Komunikaèní pøíležitosti – projektová jednání . . . 6.3.4 Dokumentaèní potøeby komunikaèních tokù . . . . Øízení komunikace v komunikaèní síti . . . . . . . . . . . 6.4.1 Kvalita komunikace . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4.2 Filtrování a bariéry komunikace . . . . . . . . . . 6.4.3 Obvyklé komunikaèní problémy pøi øízení projektu 6.4.4 Praktické rady pro øízení komunikace . . . . . . . Kooperace a øízení projektového týmu . . . . . . . . . . . 6.5.1 Budování projektového týmu . . . . . . . . . . . . 6.5.2 Principy øízení projektového týmu . . . . . . . . . 6.5.3 Zpùsob výkonu a pøijetí rozhodovací autority . . . 6.5.4 Manažerské styly . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5.5 Zajištìní spolupráce a vstøícnosti . . . . . . . . . . 6.5.6 Konflikt technických a administrativních pøístupù . 6.5.7 Praktické rady pro øízení projektového týmu . . . . Hledání øešení a dosažení shody èlenù týmu . . . . . . . . 6.6.1 Naslouchání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.6.2 Efektivní øízení konfliktù v týmu . . . . . . . . . . 6.6.3 Eskalace rozhodnutí . . . . . . . . . . . . . . . . . Øízení subdodavatelù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7. Projektová kontrola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1 Proces Monitorování a kontroly projektu . . . . . . . . 7.2 Metody projektové kontroly . . . . . . . . . . . . . . . 7.2.1 Kontrolní systémy projektu . . . . . . . . . . . . 7.2.2 Mìøení v projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3 Kontrola pøedmìtu projektu . . . . . . . . . . . . . . . 7.4 Kontrola podle èasového rozvrhu projektu . . . . . . . . 7.5 Kontrola podle rozpoètu projektu . . . . . . . . . . . . 7.5.1 Kontrola nákladù projektu . . . . . . . . . . . . 7.5.2 Koncepty kontroly s hodnocením rozpracovanosti 7.5.3 Praktické rady k použití kontrolních systémù . . . 7.6 Kontrolní systémy procesu øízení rizik projektu . . . . . 7.7 Kontrola v procesu øízení kvality . . . . . . . . . . . . . 7.8 Hlášení o stavu projektu, reporting . . . . . . . . . . . . 7.8.1 Jednání o stavu projektu . . . . . . . . . . . . . 7.8.2 Zprávy a hlášení kontrolních procesù . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . .

8.3

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

257 257 259 262

9. Specifické oblasti integrovaného øízení projektù . . . . . . . . 9.1 Proces øízení pøedmìtu projektu a jeho zmìn . . . . . . . . 9.1.1 Øízení pøedmìtu projektu v životním cyklu projektu . 9.1.2 Øízení zmìn pøedmìtu projektu . . . . . . . . . . . . 9.2 Proces øízení rizik projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2.1 Rizika projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2.2 Posouzení vlivù rizik na projekt . . . . . . . . . . . 9.2.3 Proces hledání rizikových faktorù budoucího projektu 9.2.4 Nástroje analýzy rizik . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2.5 Øízení v projektech s rùzným stupnìm neurèitosti . . 9.2.6 Typické problémy a nedostatky procesu øízení rizik . 9.3 Proces øízení kvality projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.3.1 Koncept kvality projektu . . . . . . . . . . . . . . . 9.3.2 Definice požadavkù na kvalitu . . . . . . . . . . . . 9.3.3 Proces øízení kvality . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.3.4 Odpovìdnost za kvalitu . . . . . . . . . . . . . . . . 9.3.5 Náklady na kvalitu . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.3.6 Výkon procesu Zajištìní kvality . . . . . . . . . . . 9.3.7 Výkon procesu Kontrola kvality . . . . . . . . . . . 9.3.8 Nástroje kontroly kvality . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

265 267 267 271 278 279 282 284 294 303 305 306 307 310 312 316 318 322 325 326

8.4

Uzavøení projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.3.1 Závìreèné analýzy a pouèení z realizace projektu 8.3.2 Administrativní uzavøení projektu . . . . . . . . Vytvoøení pøedpokladù pro zajištìní úspìchu projektu .

. . . .

10 Odpovìdnost a etika manažera projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341 10.1 Osobnost a kariéra manažera projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342 10.2 Etické a kulturní normy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347 11. Projektové struktury a øízení ve specifických prostøedích . . . . . . . . 11.1 Rozšíøené procesní modely projektového managementu . . . . . . . . 11.1.1 Tradièní pøímý model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.1.2 Cyklické a iterativní modely . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.1.3 Speciální a kombinované modely projektového managementu 11.2 Øízení v multiprojektovém prostøedí . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.2.1 Maticové projektové struktury . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.2.2 Programy a megaprojekty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.3 Øízení rozptýlených projektových týmù . . . . . . . . . . . . . . . . 11.3.1 Øízení projektu v mezinárodním prostøedí . . . . . . . . . . . 11.3.2 Øízení virtuálních projektových týmù . . . . . . . . . . . . . 11.4 Øízení projektù v malých organizacích . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

351 352 353 355 358 364 364 365 366 366 367 368

Anglicko-èeský slovníèek pojmù použitých v knize . . . . . . . . . . . . . . . . . 371 Rejstøík . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377

O autorce n 9

O autorce

Ing. Alena Svozilová, MBA V uplynulých patnácti letech pracovala v celé øadì podnikù od malých soukromých firem po rozsáhlé mezinárodní spoleènosti na rùzných manažerských pozicích. Jako konzultant a projektový manažer pùsobila v projektech strategického marketingu, øízení a implementace informaèních technologií v pøedních èeských distribuèních spoleènostech, za všechny uveïme alespoò Pražskou energetiku, Støedoèeskou energetiku, Severoèeskou energetiku, Západoèeskou energetiku, Jihomoravskou energetiku, Anglian Water a další vodárenské spoleènosti, ÈEZ, Èeské dráhy a mnoho dalších významných èeských podnikù. Je absolventkou elektrotechnické fakulty VUT v Brnì a v roce 1999 úspìšnì ukonèila studium MBA v rámci spoleèného programu VUT v Brnì a Nottingham Trent University ve Velké Británii. V letech 2003–2004 studovala projektový management v USA. Od roku 2002 žije v USA, kde pracuje pro vládní úøady, soukromé spoleènosti a neziskové organizace jako projektový manažer a poradce v oblasti procesního øízení.

O autorce

KAPITOLA 1

Úvod do projektového managementu

12 n Projektový management

Úloha projektového øízení v pojetí moderního managementu Jedním z projevù moderního managementu je zásadní zmìna pøístupù k øízení a organizaèním strukturám souèasných firem. Staré formy liniového øízení pomalu ustupují nebo se stahují do provozního pozadí firem a na jejich místo se derou moderní maticové organizaèní struktury. Øízení pøechází od svého funkèního pojetí k øízení procesù. V tìchto podmínkách významnì vzrostla role projektového manažera, a to zejména v prostøedí: n zákaznicky orientovaných spoleèností, kde trh vytváøí velký tlak na rychlá rozhodnutí a flexibilní vývoj nových produktù pøi vysoké míøe efektivity, a to jak ve fázi vývoje, tak pøi vlastní produkci, n procesnì øízených spoleèností, kde jakákoli zmìna existujícího procesu nebo zavedení nového procesu vyžaduje užití jednorázového øízeného sledu èinností, n tradièních firem, které kromì historicky osvìdèených øídících struktur založených na dìlbì práce užívají øízení úkolù formou zadání komplexních úkolù – projektù, n firem, které nabízejí implementaci ucelených øešení technologických celkù podle konkrétního zadání zákazníka, n mezinárodních spoleèností všeho druhu a zamìøení, kde je projektové øízení firemním standardem.

Složitost problematiky projektového managementu Projektový management je složitý komplex problematiky oblasti øízení, který nelze zjednodušit pouhou koncentrací na technické zvládnutí ovládání programù pro podporu øízení projektù. Projektový management obecnì obsahuje aktivity, které souvisí jednak s øízením pøedmìtu, služby nebo jejich kombinace, která má realizací projektu vzniknout, a to vèetnì použití výrobních technologií a postupù specifických v jednotlivých hospodáøských oblastech spolu s dùrazem na dosažení požadované úrovnì kvality výstupù projektu. Další skupina aktivit souvisí s øízením nákladù a ekonomických požadavkù na efektivitu, a to i pøi znaèné míøe neurèitosti, která projekt provází, a možnosti pùsobení obtížnì pøedvídatelných rizikových vlivù v prùbìhu trvání projektu. Velká skupina aktivit potom souvisí s vlastním øízením procesù v èase, koordinací jednotlivých úsekù práce a souvisejících nárokù na komunikaci mezi úèastníky projektu. Poslední a neménì dùležitou oblastí øízení je budování mezilidských vztahù, inspirování a motivace èlenù projektového týmu spolu s efektivním øízením pøípadných konfliktù. V èasovém pohledu se v prùbìhu života projektu vyskytuje celá øada specializovaných èinností, jejichž zvládnutí je pøedpokladem úspìšného ukonèení projektu. Mezi nejdùležitìjší a èasto také nejnároènìjší patøí: n transformace potøeb a požadavkù zadavatele do definovaného pøedmìtu projektu, n vytváøení odhadù a pøedpokladù a jejich pøenos do èasových plánù, finanèních rozkladù a metodických postupù, optimalizace a úpravy tìchto plánù, n vyjednávání o pøidìlení zdrojù a zpracování podkladù a projektových dokumentù pro jejich schválení, n obsazování projektových rolí, vyhledávání pracovníkù vhodných pro splnìní specifického úkolu nebo profese, n pøidìlování úkolù a jejich koordinace v rámci projektového týmu, n vedení a motivování èlenù projektového týmu, n vyvíjet prostøedí pro vytvoøení požadované kvality – návrhu a prosazení postupù øízení kvality, pozornosti k výkonu jedincù a prùbìhu plnìní zadaných úkolù, školení, Úvod do projektového managementu

Úvod do projektového managementu n 13

n kontrola prùbìhu plnìní projektových plánù, zjišťování souladu skuteèného postupu projektu s pøedpoklady plánù, n monitorování potenciálnì pùsobících rizikových vlivù, volba a iniciace obranných opatøení, n spouštìní akcí, které budou korigovat nežádoucí odchylky od projektových plánù, n zajištìní pøedání výstupù projektu jeho zadavateli, n vypoøádání projektových agend – závìreènou fakturaci, sestavení závìreèných a hodnotících interních dokumentù o prùbìhu projektu, uvolnìní èlenù projektového týmu a hodnocení jejich individuálních výkonù a vypoøádání všech majetkových a provozních záležitostí a uzavøení úèetních agend. Z výše uvedeného výètu vyplývá, že oblast odbornosti manažera projektu je velmi široká a komplexní. Vzhledem k rozsahu a potøebné úrovni znalostí se stává manažer projektu specializovaným profesionálem, který potøebuje být vzdìláván, nebo se sám vzdìlávat a dále rozvíjet, a to nejen v oblasti pøedmìtné, tj. v hospodáøském sektoru, ve kterém pùsobí, ale rovnìž v oblasti základních kompetencí a dovedností pro øízení projektù.

Mìnící se podoba projektového managementu Komplexnost problematiky projektového managementu není jediným hlediskem, které se podílí na nároènosti výkonu profese. Dalším hlediskem je dynamika rozvoje svìtové ekonomiky, globalizace a bouølivý rozvoj moderních technologií. Z tohoto pohledu mají na podobu postupù a metod projektového managementu vliv zejména tyto skuteènosti: n nadnárodní spoleènosti a mìnící se požadavky øízení, které stále více využívají projektového managementu jako základního organizaèního principu spoleènosti, n projekty nejsou izolovaným elementem – staly se jedním z nìjbìžnìji používaných prostøedkù øízení, což na jedné stranì zpùsobilo veliké zrychlení dodávek nových systémù, zároveò však pøineslo celou øadu nových vztahù, vlivù a potøeb integrace, n rozsah a složitost realizovaných projektù, jejich vazby v rámci rozsáhlých programù a stále rostoucí nároky na zvládnutí množství informací potøebných k øízení tìchto komplexù, n agresivní tržní prostøedí a nutnost okamžitì reagovat na neustálé zmìny, rychle vyvíjet nové produkty nebo takové produkty, jejichž zadání se mùže zmìnit rychleji, než je bìžná délka vývojového cyklu, n rozvoj a použití nových technologií, široké nasazení nových komunikaèních prostøedkù, a to i mimo oblast podnikù specializovaných na provozování a dodávky informaèních technologií, n konkurence dodavatelù podpùrných softwarových nástrojù a vývoj nových výkonných programù, n efektivní využití odborníkù v mezinárodních týmech a vzdálených lokalitách a jejich spojení ve virtuální týmy, které je umožnìno moderními komunikaèními prostøedky. Obecné základy projektového managementu zùstávají ve své podstatì nezmìnìny – jedná se o øídící metody a postupy aplikované na soubor zdrojù, které tvoøí lidé a jejich práce, peníze a jiné pøedmìty materiální povahy, které jsou pøedpokladem vytvoøení požadovaného pøedmìtu, jenž vznikne spoleèným pùsobením všech tìchto projektových zdrojù. Dynamika prostøedí se pak projevuje ve specifických detailech øízení, konkrétních podnikových meto-


dikách a používaných øídících metodách, jejichž zvládnutí a rozvoj je hlavním pøedpokladem výkonu funkce manažera projektu.

Organizace textu Následující, druhá kapitola je urèena pøehledovým tématùm, základním definicím projektového managementu a jeho hlavním principùm, projektu jako celku, jeho úèastníkùm a základním vztahùm mezi nimi. Tato kapitola je v knize obsažena zejména pro sjednocení terminologií a poskytnutí pøehledu základních informací zaèínajícím adeptùm projektového managementu. Poslední sekce této kapitoly je vìnována softwarovým nástrojùm øízení projektu, standardnì obsaženým vlastnostem, jejich obecnému tøídìní a klasifikaci. Tøetí kapitola obsahuje základní informace o procesnímu modelu projektového managementu a pøehledu jeho hlavních procesù. Další èásti jsou zamìøeny na vztahy a interakce, které mezi jednotlivými procesními skupinami pùsobí, a na podmínky integrovaného øízení projektu. V závìru kapitoly je nástin nejèastìjších problémù a obtíží, které mohou ohrozit úspìšné dosažení jeho cílù. Ètvrtá kapitola se zamìøuje na pøedprojektové fáze a zahájení projektu, a to jak z procesního pohledu, tak z pohledu tvorby dùležitých dokumentù pøíslušných k této fázi – Zakládací listiny projektu a Pøedbìžné definice pøedmìtu projektu. Další podkapitoly jsou potom vìnovány posouzení potøeb zadavatele projektu a jejich pøevedení do soustavy cílù projektu, a to s ohledem na zajištìní pøedpokladù pro jejich splnìní, realizovatelnost a øiditelnost budoucího projektu. Souèástí kapitoly je rovnìž rekapitulace základních pravidel, obecných podmínek a postupù zjištìní návratnosti projektu, výbìru dodavatele, principù rozložení projektových rizik mezi dodavatele a realizátora, jejich dopad do kontraktu o dodávce a odraz ve struktuøe ceny projektu. Pátá kapitola je kompletnì vìnována plánování projektu – nejrozsáhlejšímu tématu projektového managementu. Plán projektu tvoøí hlavní zdroj pøedpokladù, návodù, metodických pokynù a limitù, z nichž potom vychází všechny koordinaèní a kontrolní aktivity, které mají za úkol udržovat všechny dílèí realizaèní èinnosti v prostoru popsaném definicí produktu projektu, èasovým plánem postupu a rozpoètem nákladù projektu. Kapitola vychází z popisu procesu Plánování projektu, pozornost je vìnována charakteristikám a postupùm vytvoøení hlavních dokumentù, jež provázejí projekt po celou dobu jeho trvání – Definice pøedmìtu projektu a Plánu projektu. Kromì hlavních projektových dokumentù kapitola obsahuje postupy návrhu dílèích plánù – návrhu èasového rozvrhu prací projektu (harmonogramu), jeho optimalizace a obsazení projektových rolí. Velký dùraz v rámci kapitoly je vìnován postupu vytvoøení podrobného rozpisu prací jako jednoho ze základních elementù projektu, který tvoøí dùležitý pøevodový mùstek mezi definovanými cíli projektu a plány na realizaci produktu, který se má stát výstupem projektu a má tyto cíle naplnit. Tato kapitola je zamìøena na technické postupy a pravidla vytvoøení všech nezbytných souèástí plánu projektu. Specifickým detailùm a postupùm øízení pøedmìtu projektu, rizik a kvality po celou dobu životního cyklu projektu je pak vìnována významná èást kapitoly 9. Šestá kapitola se zabývá vlastním øízením projektových prací se speciální pozorností vìnovanou budování projektového týmu a komunikaèního systému projektu – jeho návrhu, efektivnímu øízení, øešení problémù a sporù, hledání øešení a dosažení shody èlenù týmu a motivace jednotlivcù. Kapitola rovnìž obsahuje základní druhy pøíležitostí, které jsou pøedpokladem k výmìnì a distribuci informací, pravidla jejich øízení a formální náležitosti.

+

Úvod do projektového managementu n 15

Souèástí kapitoly je rekapitulace základních pravidel a postupù pro zajištìní a integraci subdodávek projektu. Kapitola sedmá je vìnována procesu Monitorování a kontroly projektu a soustøedí se na zjišťování a ovìøování skuteèného postupu projektu vùèi jeho plánu a projektovou kontrolu z pohledu pøedmìtu projektu, èasového rozvrhu a rozpoètu projektu jako souèástí úsilí, které zajišťuje efektivitu projektu a jeho smìøování ke splnìní stanoveného cíle. Pozornost je rovnìž vìnována øízení a kontrole rizik projektu a øízení kvality. Kapitola dále obsahuje specifikace základních odpovìdností, postupù a metod podávání hlášení a zpùsobù jejich projednání. Ve druhém vydání knihy je tato kapitola rozšíøena o podrobnìjší úvahy o komplexním kontrolním systému mìøení projektu, které umožòují projektovému manažerovi, sponzorovi nebo dalším zájmovým skupinám, jež disponují oprávnìním k získání informací o stavu projektu, sledovat vývoj projektu a uplatòovat svùj vliv a autoritu k rozhodování. Osmá kapitola se zabývá náležitostmi a dílèími kroky procesu Uzavøení projektu – èasto podceòovaným a pomíjeným souborem èinností, jejichž prostøednictvím jsou ukonèeny všechny aktivity projektu, pøedány a schváleny výstupy projektu, vypoøádány a uzavøeny jeho administrativní agendy. V této etapì jsou provedeny rovnìž všechny nezbytné inventury a hodnocení prùbìhu projektu, které se pak stává souèástí know-how všech zúèastnìných stran projektu. Kapitola devátá èásteènì vyboèuje z pøedchozího èasového pohledu na vývoj projektu jako celku a vìnuje se procesním cyklùm, jejichž pùsobením probíhají transformace vlastností a podmínek tøí dùležitých a v detailech odlišných objektù podléhajících øízení – pøedmìtu projektu, rizik provázejících projekt a kvality výstupních produktù projektu. Tato kapitola je do textu zaøazena proto, aby v èasovém rozkladu vývojových etap a sledu procesù neunikly dùležité souvislosti a vazby, které mohou být zøejmé v pohledu vývoje tìchto prvkù. Integrované øízení projektu pak spoèívá v harmonickém propojení cílù projektu, všech tokù dílèích aktivit, úkonù a èinností procesních skupin a øízených transformací výše jmenovaných objektù do jednotného systému postupù, pøístupù a metod. Nové vydání obsahuje navíc podrobnìjší informace o výkonu aktivit zamìøených na zajištìní kvality prostøednictvím zlepšování procesù použitím modelù best practices a uvádí struèné charakteristiky nejèastìji užívaných standardù. Obsahem desáté kapitoly je rekapitulace základních osobnostních pøedpokladù pro výkon profese manažera projektu, možnosti zvyšování jeho kvalifikace a kariérního rùstu. Souèástí kapitoly je rovnìž úvaha o etice výkonu profese manažera projektu a základní komentáø etického kodexu manažerù projektu. Ve druhém vydání je kapitola obohacena o úvahy o zmìnách, které zaznamenalo projektové prostøedí posledního desetiletí, a to zejména ve své dynamice. Velké množství projektù vzniká z potøeby pokrýt momentální nedostatek nebo rychle reagovat na zmìnu tržních podmínek. Nároky, které takové projekty kladou na své manažery, významnì vzrostly. Jedenáctá kapitola si všímá projektových struktur a øízení ve specifických projektových prostøedích a jejich odlišností z pohledu obecných postupù a metod projektového managementu. Kapitola podává pøehledové informace o rozšíøených procesních modelech projektového managementu, seznamuje ètenáøe s nástroji øízení v multiprojektovém prostøedí, s požadavky øízení velkých projektù a programù, problémy multikulturního prostøedí, všímá si specifických situací vznikajících pøi øízení virtuálních projektových týmù a rekapituluje podmínky a pøedpoklady øízení projektù v malých organizacích. V novém vydání knihy je tato kapitola doplnìna o podrobnìjší informace o rozšíøených procesních modelech projektového managementu a struènì shrnuje znaky a výhody èi ne-


výhody nìkterých odvozených modelù – tradièního pøímého modelu a významných pøíkladù z oblasti cyklických a iterativních modelù.

Úèel a urèení publikace Publikace je urèena pro vedoucí projektù, manažery a vlastníky podnikù v situaci plánování budoucích investic realizovaných ať už formou interních projektù, nebo nákupem projektù „na klíè“. Publikace je urèena jak pro aktivní projektové manažery, tak i pro ty, kteøí se jimi teprve chtìjí stát, je vhodným studijním materiálem pro studenty vysokých i støedních škol s manažerským a ekonomickým zamìøením. Cílem knihy je objasnit základní principy a úkony øízení projektù v rámci životního cyklu projektu v souladu se svìtovými trendy moderního projektového managementu, a to v jejich obecném pojetí. Text vychází z metodologií pøedních svìtových teoretikù a profesionálních organizací projektových manažerù. Výklad bude doplnìn o názorné grafy a tabulky, které usnadní pochopení a zvládnutí teoretických zásad i jejich aplikaci v praxi.

Teoretické podklady a zdroje Kniha vychází pøevážnì z textù profesora Harolda Kerznera Project Management – A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling [Pozn. 1-1] a uèebních textù mezinárodního oborového sdružení manažerù projektù Project Management Institute, které vyšly knižnì pod názvem A Guide to the Project Management Body of Knowledge [Pozn. 1-2]. Tyto základní široce uznávané teoretické zdroje jsou doplnìny o øadu dalších poznatkù z odborných textù a profesionálních zkušeností.

Poznámky ke kapitole: [Pozn. 1-1]: Harold Kerzner, Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Sixth Edition, Wiley, New York, 1998. [Pozn. 1-2]: A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Fourth Edition, (PMBOK®Guide), PMI®, Newton Square, PA, 2008.

KAPITOLA 2

Pøehledová témata


Cílem kapitoly je: n n n n

podat pøehled terminologie, aby byla sjednocena úroveò poznání jednotlivých ètenáøù, seznámit s životním cyklem projektu a základními procesy projektového øízení, provést základní porovnání forem projektového øízení a vztahù k jiným druhùm øízení, rozebrat základní možnosti, jak pøistupovat k výbìru programu pro podporu øízení projektu, n podat jednoduchý ilustraèní pøíklad použití programu pro podporu øízení projektu.

V

posledních desetiletích se projekt stal bìžnou souèástí našeho života – již dìti školou povinné dostávají komplexní samostatné nebo skupinové úkoly, které pøesahují bìžnou hodinu školní výuky. Formou projektù se provádí výzkumy, vyvíjí nové pøedmìty bìžného použití, provádí rozsáhlé stavby, poskytují služby, vytváøí a uvádí v život návrhy na organizaèní nebo procesní zmìny malých i rozsáhlých podnikù. Projektem mùže být pøi aplikaci metod a pravidel projektového managementu i pøestavba soukromého domu, stejnì jako pøíprava sváteèního obìda. Pro americké dìti je projekt naprosto bìžnou souèástí výukových metod a pro splnìní požadavkù takových úkolù jsou dìti pøipravovány již od útlého vìku. Ve ètrnácti letech již disponují stupnìm znalostí, za které by se nemusel stydìt ani nìkterý z mladých manažerù projektu – profesionálù. Mnoho projektových manažerù zahájilo svoji kariéru na pozicích technických odborníkù nebo konzultantù ve svém hospodáøském sektoru. S pøibývajícím služebním vìkem a zkušenostmi mnoho z nich postupnì pøechází na manažerské pozice. Ve vìtšinì hospodáøských sektorù se pøi vývoji, výstavbì a implementacích moderních technologií používají také moderní manažerské postupy a tyto podnikatelské aktivity a rozvojové zámìry jsou realizovány formou projektù. Jedním z dùležitých pøedpokladù úspìchu projektového managementu jako varianty obecných øídících postupù je znalost a schopnost aplikovat metodologie, dokázat správnì analyzovat výchozí podmínky pro generování rychlých a úèinných rozhodnutí, dokázat koordinovat projektové práce i kontrolovat skuteèný postup projektu vùèi jeho pùvodnímu plánu. Aby byl projektový manažer schopen zjistit všechny interní potøeby øízení projektu, musí mít pro výkon své profese celou øadu schopností a znalostí. Tato kniha je urèena pro manažery projektù, manažery a vlastníky podnikù, které se nacházejí v situaci plánování budoucích investic realizovaných ať už formou interních projektù, nebo nákupem projektù „na klíè“. Protože je kniha urèena jak pro aktivní projektové manažery, tak i pro ty, kteøí se jimi teprve chtìjí stát, bude jistì užiteèné vìnovat èást úvodní kapitoly struèné rekapitulaci užívané terminologie a základních metod a nástrojù používaných v prùbìhu øízení projektu.

2.1 Øízení projektu – základní terminologie Pro získání základního porozumìní i pro sladìní poznatkù a pohledù tìch zkušenìjších zahájíme výklad rekapitulací základních definic projektu a projektového managementu. Protože projekty existují v urèitém projektovém okolí a mají své vnitøní zákonitosti, povšimneme si Pøehledová témata

Pøehledová témata n 19

rovnìž procesních aspektù projektu a tøí hlavních základen jeho øízení – pøedmìtu projektu, èasového rozvrhu a nákladù.

2.1.1 Projektový management Hledáme-li rozdíly mezi bìžnì chápaným pojetím managementu, jaký prezentuje napø. Minzberg [Pozn. 2-1], a projektovým managementem, vyjdeme z obecných definic managementu. První z nich je podle pøedního svìtového teoretika projektového managementu profesora Harolda Kerznera, druhá vychází z teorií nejvìtšího a nejuznávanìjšího svìtového profesionálního sdružení projektových managerù Project Management Institute, PMI®. Projektový management [Pozn. 2-2] Projektový management je souhrn aktivit spoèívající v plánování, organizování, øízení a kontrole zdrojù spoleènosti s relativnì krátkodobým cílem, který byl stanoven pro realizaci specifických cílù a zámìrù. Projektový management [Pozn. 2-3] Projektový management je aplikace znalostí, schopností, nástrojù a technologií na aktivity projektu tak, aby tyto splnily požadavky projektu.

Pøestože se ve svém doslovném znìní obì definice odlišují, je jejich podstata obdobná: projekt je urèité krátkodobì vynaložené úsilí doprovázené aplikací znalostí a metod, jehož úèelem je pøemìna materiálních a nemateriálních zdrojù na soubor pøedmìtù, služeb nebo jejich kombinace tak, aby bylo dosaženo vytyèených cílù. Vynaložené úsilí spolu s aplikací znalostí a metod je pøedstavováno organizovaným pùsobením základních pìti elementù projektového managementu, kterými podle Mooze, Forsberga a Cottermana [Pozn. 2-4] jsou: n projektová komunikace – prostøedí, které slouží efektivnímu dorozumìní všech úèastníkù projektu, n týmová spolupráce – principy pozitivní kooperace a dùvìry ve smyslu dosažení sdílených cílù, n životní cyklus projektu, který pøedstavuje logický sled nejobecnìjších úsekù a fází projektu vèetnì definovaných stavù a podmínek pro pøechod z jedné fáze do druhé, n vlastní souèásti projektového managementu – 10 kategorií technik a nástrojù øízení projektù aplikovaných v prùbìhu jejich životního cyklu, kterými jsou: o požadavky projektu, koncepty, pøedpisy a omezení zadání, o varianty organizaèní struktury – kombinace, možnosti a soužití organizaèních struktur, o projektový tým – komunikace a spolupráce èlenù projektového týmu, o metodiky pro plánování projektu a jejich aplikace, o pøíležitosti a rizika, statistiky a hodnocení vlivù a dopadù, podklady pro preventivní opatøení, o projektová kontrola – proaktivní i reaktivní kontrolní systémy, metody øízení zmìn, aplikace opravných opatøení, o projektová pøehlednost – prùbìžná kontrola a informovanost, vèasná iniciace jednání o potøebì nasazení opatøení, o okamžitý stav projektu – komplex metod a postupù pro mìøení a kontrolu stavu projektu, hodnocení odchylek, mìøení stavu rozpracovanosti projektu,


opravná opatøení, která systémovì upravují zjištìné odchylky spolu s odstranìním možnosti jejich opìtného výskytu, o manažerské styly øízení projektu a motivace èlenù projektového týmu, n organizaèní závazek, který obsahuje: o povìøení manažera projektu øízením projektu, o podporu založenou na organizaèní kultuøe, o finanèní a jiné zdroje vyhrazené pro realizaci projektu, o odpovídající technologie a metodologie. o

Hlavními jevy a velièinami, které vytváøejí hranice projektového prostøedí a které jsou ovlivòovány v prùbìhu projektu a které pùsobí v øídících a kontrolních procesech, jsou: n pøedmìt projektu, n èas, n náklady. Dalšími pak jsou: n míra neurèitosti a rizika, n kvalita realizovaných výstupù. V posledních letech pøechází na užívání projektového managementu stále více podnikù, a to nejen v aktivitách a procesech, pro které jsou pravidla a metody projektového managementu nezbytné. Do jeho principù lze totiž pøedefinovat a transformovat øadu relativnì dlouhodobých a nemìnných èinností. Pøi aplikaci tìchto pravidel je však potøeba mít na pamìti alespoò hlavní odlišnosti. Projektový management se liší od bìžné formy operativního øízení v liniovì øízené spoleènosti zejména svou doèasností a v pøidìlením zdrojù pro jeho realizaci podle potøeb projektu. Pokud je dosaženo cílù u projektu, projekt konèí, pokud je dosaženo cílù u operativního øízení, jsou nastaveny nové cíle a práce jednotky pokraèuje. Pro projekt jsou plánovány a pøidìleny pracovní, finanèní nebo technologické zdroje podle jeho plánovaných potøeb a po jeho skonèení jsou tyto zdroje spotøebovány nebo pøevedeny do jiných projektù. Zdroje pracovních jednotek podléhajících operativnímu øízení jsou kontinuálnì plánovány a doplòovány, po ukonèení potøeby jejich užívání mohou být uvolnìny pro skladování, likvidaci nebo pøevod mimo spoleènost jiným zpùsobem, který však vždy nemusí znamenat jejich efektivní využití, neboť tyto zdroje nemusí patøit k primárním prvkùm øízení a náklady na jejich neèinnost nejsou prùbìžnì sledovány. Kombinací pøedchozích definic dojdeme k logickému závìru, že úspìšný projektový management mùže být definován jako dosažení plánovaného cíle projektu, a to pøi dodržení èasového limitu, pøedpokládaných nákladù nebo jiných èerpaných zdrojù (napø. u interních projektù to mùže být èasový limit pøidìlených pracovníkù), s dosažením požadovaného cílového výkonu nebo úrovnì technologie a s akceptací zákazníka projektu. Za další – mìkèí – kritéria úspìchu mùžeme považovat možnost užití zákazníkova jména v referencích, minimum zmìn v pùvodním projektovém zámìru, realizaci jiných návazných projektù a minimální zatížení bìžného pracovního života zákazníka projektu.


Potenciální výhody projektového managementu mùžeme vymezit následujícím výètem: n Ke všem aktivitám, které jsou souèástí projektu, jsou pøiøazeny role a odpovìdnosti bez ohledu na pøípadné zmìny realizaèního personálu. n Je jasnì identifikován èasový a nákladový rámec realizace. n Realizaèní zdroje projektu jsou pøidìleny na dobu trvání projektu a poté jsou uvolnìny pro jiné projekty nebo spotøebovány, což umožòuje vìtší flexibilitu a efektivitu ve využívání tìchto zdrojù. n Jsou vytvoøeny podmínky pro sledování skuteèného prùbìhu oproti plánu, v prùbìhu realizace je možno definovat odchylky oproti plánu a efektivnì smìøovat korektivní akce. n Systém rozdìlení odpovìdností za øízení projektu a pravidla eskalace problémù umožòují plynulé øízení bez nutnosti nadmìrného dohledu ze strany zákazníka/sponzora projektu. n Principy øízení pøispívají k získání souhlasu o naplnìní nebo pøekroèení plánovaného cíle projektu. n Systémový pøístup k øízení projektu generuje celou øadu informací s výhodou použitelných pro realizaci dalších projektù. Samozøejmì, že projektové øízení má i své problematické stránky, které vytváøejí celou øadu situací, èasto obtížnì pøedvídatelných, které jsou pro každého projektového manažera výzvou. Jejich úspìšné øešení pak záleží na jeho zkušenosti, pøipravenosti a talentu. Za mnohé zmiòme alespoò: n komplexní rozsah projektù a zaøazení projektu do hierarchie projektù, které jsou souèástí komplexního programu, n specifické požadavky zákazníka projektu, èasto se objevující až v prùbìhu realizace, n organizaèní zmìny ve spoleènosti, které nastávají v prùbìhu projektu, n rizika projektu a obtížnì pøedvídatelné vnìjší vlivy, n zmìny v technologii, n plánování a oceòování v pøedstihu pøed vlastní realizací. Projektový management je aplikací a integrací procesù øízení projektu, jak jsou uvedeny a popsány v kapitole 3 a v detailech k jednotlivým procesním skupinám vždy v úvodních èástech kapitol 4 až 8.

2.1.2 Projekt – základní definice V úvodu této kapitoly jsme øekli, že projektem mùže být pøi aplikaci metod a pravidel projektového managementu témìø jakýkoli sled úkolù. V tomto výroku musíme ovšem dát dùraz na aplikaci metod a pravidel. Projekt je øízeným procesem, který má svùj zaèátek a konec a pøesná pravidla øízení a regulace, jinak se jedná o sled úkolù, jejichž výsledek se nemusí v závìru snažení setkat s oèekáváním, stejnì jako pùvodní pøedpoklad objemu vstupù nemusí odpovídat získanému výstupu. Abychom získali správný náhled na zmínìná pravidla a metody, povšimnìme si základních charakteristik projektu.

Projekt Nejdùležitìjším prvkem projektového øízení je projekt. Definice projektu podle pøedních svìtových teoretikù nebo jejich sdružení se mohou v konkrétních formulacích lišit. Pro srov-


nání a komentáøe uveïme alespoò základní dvì, z nichž první je podle profesora Kerznera a druhá vychází z pramenù PMI®. Projekt [Pozn. 2-5] Projekt je jakýkoliv jedineèný sled aktivit a úkolù, který má: n dán specifický cíl, jenž má být jeho realizací splnìn, n definováno datum zaèátku a konce uskuteènìní, n stanoven rámec pro èerpání zdrojù potøebných pro jeho realizaci. Projekt [Pozn. 2-6] Projekt je doèasné úsilí vynaložené na vytvoøení unikátního produktu, služby nebo urèitého výsledku.

Doèasnost zde znamená, že každý projekt je ohranièen èasovým rámcem – resp. má urèen zaèátek a konec, a to formou: n data zahájení a data ukonèení, n data zahájení a stavem naplnìní cílù projektu, n data zahájení a konstatováním, že z nìjakých dùvodù cílù nelze dosáhnout, neboť došlo ke zmìnì podmínek nebo potøeb realizace projektu. Doèasnost a unikátnost jsou dùležitými dùvody, proè projekt považujeme za jedineèný – ve své podstatì za neopakovatelný, a to zejména: n kvùli specifickým potøebám a cílùm, jejichž naplnìní je úèelem projektu, n pro pøechodnost vlastní potøeby realizace projektu, n z dùvodu doèasné existence projektového týmu v té podobì, v jaké je pøi obsazení projektu vytvoøena, n pro specifické vlastnosti a rozsah aplikovaných zdrojù, n pro neopakovatelnost souhry a dopadù pùsobících projektových rizik, n pro existenci jedineèného projektového okolí uplatòujícího vlivy na vlastní projekt. Kromì èasových a pøedmìtných charakteristik má projekt svá pravidla hospodaøení. Z tohoto dùvodu se na projekt též mùžeme dívat jako na doèasné podnikatelské uskupení, které: n existuje po urèitou dobu, jež odpovídá dobì trvání projektu, n má svùj podnikatelský cíl, jehož má být naplnìno soustøedìním aktivit osob a užitím materiálních zdrojù, n má urèeny finanèní limity podnikání – disponibilní finanèní zdroje sloužící k úhradì spotøebovaných zdrojù, ať už formou mezd, nákupu budov, zaøízení a materiálu nebo formou pronájmu, n má svou organizaèní strukturu, která zajišťuje výkon øízení, koordinace prací a sdílení odpovìdnosti za naplnìní podnikatelského cíle, n má urèitou míru samostatnosti v rozhodování, n existuje v urèitém podnikatelském prostøedí, které v rámci stávajících vztahù pøispívá k vytváøení pozitivních podmínek i omezení.


Projekt jako doèasné podnikatelské uskupení nemá na rozdíl od bìžnì existujících podnikù samostatnou právní subjektivitu ani daòové povinnosti, které jsou individuálními záležitostmi skuteèných podnikatelských subjektù úèastnících se projektu. Z pøedchozích definic a rozborù vidíme, že se na projekt mùžeme dívat z více perspektiv, a to pøedevším jako na sled úkolù, jejichž výkonem jsou projektové zdroje pøemìnìny na výstupy, které jsou zadavatelem projektu oèekávány, ale rovnìž jako na uskupení, ve kterém existují urèité vztahy, jejichž ovlivòováním jsou jednotlivé aktivity udržovány v pohybu a koordinovány smìrem k požadovanému výsledku.

Základny projektového managementu Když se vrátíme zpìt k definici profesora Kerznera, je projektem jakýkoliv jedineèný sled aktivit a úkolù, který má dán specifický cíl, definována èasová omezení pùsobnosti a má stanoveny limity pro èerpání zdrojù na realizaci. Tato definice obsahuje tøi hlavní charakteristiky – tøi základny projektového managementu [Pozn. 2-7], které definují prostor, v nìmž se podle vytyèených cílù vytváøí urèitá nová hodnota – produkt projektu definovaný jako výstup nebo výsledek projektu. Jsou to: n èas, který je limitní pro plánování sledu jednotlivých dílèích aktivit projektu, n dostupnost zdrojù, které jsou projektu pøidìleny a které budou prùbìžnì užívány a èerpány, n náklady, které jsou finanèním projevem užití zdrojù v èasovém rozložení.

Èa

Pøedmìt projektu

dy kla Ná

s

Pro úspìšné ukonèení zahájeného projektu platí, že tento dynamický systém musí být v tomto prostoru udržován v rovnováze. K tomu, aby tento pøedpoklad byl naplnìn, slouží plán projektu, podle nìhož je sled prací koordinován, se souèasným pùsobením kontrolních systémù, které monitorují, nakolik je daný systém udržován uvnitø stanovených limitù (viz obrázek 2.1).

Dostupnost zdrojù

Obr. 2.1 Základny projektového managementu

Za ideálních okolností by s dobøe pøipraveným plánem mìly být šance na úspìšné dokonèení projektu velmi vysoké. V reálném svìtì však na projekt pùsobí vlivy vyvolávající zmìny a rizikové situace, které jsou pøíèinou výkyvù systému z jeho rovnovážného stavu.


Produkt projektu Cílem veškerého projektového snažení je vytvoøení urèitého unikátního produktu – pøedmìtu, služby nebo jejich kombinace, která naplní oèekávání zadavatele projektu a pøispìje k dosažení jeho strategického nebo taktického cíle, který souvisí s jeho vlastními aktivitami. Produkt projektu Produkt projektu je cíl, výsledek nebo jiný výstup projektu, který má být realizací projektu vytvoøen.

Pro produkt projektu pak platí jedna z možností nebo též jejich kombinace: n je kvantifikovatelný a mùže pøedstavovat ucelený fyzický objekt nebo jeho èást, n generuje urèitou službu, napøíklad zlepšení výkonnosti podnikového procesu, n vytváøí výsledek, který se stává vstupem pro jiné interní nebo externí procesy, napøíklad dokument jako výsledek výzkumného projektu. K produktu se opìt vztahuje jeho unikátnost. Pokud jde o opakování projektù, zvažujeme pouze aspekt jejich podobnosti. Implementace stejné technologie u jiného zákazníka pøináší jiné okolnosti k øešení – jiné termíny, jiný rozpoèet, jiná rozhraní, jiné místo a jiný projektový tým. V následujících kapitolách se zmíníme o výhodách užití historických dokumentù pro plánování nových projektù. V praxi mùže být produktem projektu cokoliv, napø. zavedení zmìny existujícího procesu nebo jiných organizaèních zmìn ve spoleènosti, realizace stavby, implementace nové technologie, provedení studie, realizace výzkumného úkolu nebo napsání knihy. Správná, jasná a jednoznaèná formulace zadání hraje fundamentální roli pro všechny realizaèní kroky projektu od plánování až po jeho akceptaci.

Projekt jako proces Postupný vývoj je dalším charakteristickým prvkem projektu usazující jednotlivé aktivity i kompletní proces do jeho èasového rámce. Každý projekt je realizován v postupných na sebe navazujících krocích. Spojujícím prvkem mezi potøebou zadavatele projektu definovanou v zadání projektu a jeho realizovaným výstupem podle specifických cílù projektu je pak projektový plán. Z procesního pohledu není projekt jediným probíhajícím procesem (viz kapitola 3) – jedná se o soustavu, jejíž procesní model je tvoøen pìti hlavními skupinami procesù pod souhrnnými názvy Zahájení – Iniciace, Plánování, Øízení a koordinace, Monitorování a kontrola a Uzavøení. Tyto skupiny procesù je možno dále detailnì zkoumat, jak tomu bude v následujících kapitolách, pro všechny dohromady však je spoleèné, že netvoøí jediný procesní tok, vzájemnì se doplòují, existují v soubìhu, a to jak po jednotlivých sekvencích a procesních krocích, tak po celých procesních vìtvích.

Dostupnost zdrojù Zdroje, které jsou projektu pøidìleny a které budou prùbìžnì užívány a èerpány, pøedstavují vstupní prvky materiálních hodnot a lidské pracovní síly, které jsou pod pøímou kontrolou manažera projektu. Ten prostøednictvím uplatnìní své autority, podnìcováním komunikace a spolupráce koordinuje a øídí pøemìnu hodnot spoèívající v tìchto zdrojích na výstupy, jejichž realizace je naplnìním cílù projektu.


Rozpoèet projektu Poslední z dùležitých charakteristik projektu je rámec pro èerpání zdrojù pro jeho realizaci. Každý projekt musí mít stanoven limit èerpání nákladù, který vychází z pøedpokládaného rozsahu využití materiálu a technologií a ocenìného rozpisu potøebných prací v èlenìní umožòujícím kontrolu skuteèného postupu projektu. Pro dosažení potøebné pøesnosti odhadù budoucích nákladù projektu a kvùli umožnìní efektivní kontroly je rozpoèet zpracován v detailech podle jednotlivých nákladových druhù, s ohledem na jednotlivé realizaèní složky a jejich èasové rozložení. Jednotlivé údaje jsou zpravidla pøevedeny do finanèní podoby. Rozpoèet projektu je souèástí Plánu projektu a obsahuje celou øadu ukazatelù, které je nutno pøi realizaci projektu dodržet. Návrh rozpoètu projektu je sofistikovanou èinností, která je vìtšinou svìøována tìm zkušenìjším manažerùm projektu, základní pravidla pro jeho tvorbu budou souèástí kapitoly 5.5.

Okolí projektu Jako doèasné soustøedìní aktivit a zdrojù je každý projekt realizován v urèitém prostøedí – okolí projektu. Mezi projektem a okolím existují urèité vzájemné zámìrné, více nebo ménì žádoucí vazby, které mohou být negativní, ale rovnìž pozitivní. Projekt existuje a je realizován v: n urèitém kulturním a sociálním prostøedí, které ovlivòuje zejména chování, zvyky a rozhodování osob, úèastnících se projektu, n konkrétní mezinárodní a politické situaci, která odráží celou øadu aspektù od zákonného prostøedí až po režim a komunikaci v urèitých èasových pásmech, obvyklá období pro dovolenou nebo náboženské svátky, n urèitém hospodáøském a tržním prostøedí, které mùže generovat celou øadu impulzù v širokém spektru od neoèekávaných konkurenèních útokù po vstup nových technologií na trh, n specifickém fyzickém okolí, kde urèitá omezení mohou vyplývat z geografických nebo geologických podmínek, ochrany životního prostøedí, výkyvù poèasí a podobnì.

2.2 Organizaèní struktura projektu Kvalita projektového managementu je i pøi užití rozsáhlých metodologií a pravidel plnì závislá na lidech, kteøí jsou jeho nositeli, ne výhradnì a pouze na jejich individuálním výkonu, ale na aktivitách celého projektového týmu a jeho snaze dosáhnout vytyèeného cíle. Aby bylo øízení projektu maximálnì efektivním procesem, je potøeba vytvoøit pøechodnou strukturu rolí, popsat vztahy mezi tìmito rolemi, rozdìlit rozhodovací autoritu tak, aby úkony øízení mìly své opìrné body – øídící a výkonné složky – a aby bylo jasné rozdìlení odpovìdností za splnìní dílèích úkolù a za jejich syntézu a splnìní celkového cíle projektu. Protože projekt je jedineèný proces, nastává v jeho prùbìhu i pøi existenci dùkladnì propracovaného plánu celá øada situací, které nebylo možno pøesnì pøedvídat a ve kterých je nutno hledat, zdùvodnit a prosadit optimální alternativu øešení. Pro vlastní výkon øízení projektu a podporu jeho celkové úspìšnosti je velmi dùležité rozložení zájmù, autority a rozhodovacích schopností, které je mapováno prostøednictvím popisu:


n Zájmových skupin projektu – každý z úèastníkù nebo skupin projektového dìní má své individuální nebo skupinové cíle. Zajištìní souladu tìchto partikulárních zájmù s globálními cíli projektu je jedním z prostøedkù, jak podpoøit celkovou úspìšnost projektu. n Organizaèní struktury projektu, která pøedstavuje síť definovaných vztahù, po níž probíhá komunikace mezi jednotlivými body, a formální rozložení rozhodovací autority projektu. Organizaèní struktura tvoøí prostøedí, ve kterém probíhá neustálé vyjednávání mezi subjekty a zájmovými stranami. Dalším dùležitým prvkem øízení je autorita, jejímž užitím jsou potom vymáhány nebo koordinovány jednotlivé úseky výkonu práce a na základì výsledkù kontrolních mìøení postupu projektu je rozhodováno o pøípadných korektivních opatøeních. Úèastníkùm projektu, kteøí tvoøí výkonnou pracovní složku projektu, jsou potom pøiøazeny role a odpovìdnosti vzhledem k pracovním povinnostem, pro jejichž naplnìní byli do projektu obsazeni. V následujících podkapitolách jsou obsaženy podrobnìjší úvahy o: n n n n n

postupech identifikace zájmových skupin projektu, základních pravidlech návrhu a zpùsobu formalizace organizaèní struktury projektu, obecných charakteristikách vztahù v této struktuøe, rámcových popisech jednotlivých rolí nebo skupin rolí, obsahu a významu autority manažera projektu.

2.2.1 Zájmové skupiny a jejich vztahy Zájmové skupiny projektu tøídí jednotlivé interní úèastníky projektu nebo jednotlivce a skupiny z vnìjšího prostøedí se vztahem k projektu podle rozložení jejich individuálních nebo skupinových cílù. Identifikace zájmových skupin projektu je jedním z prvních úkolù spojených s pøípravou a plánováním projektu. Zájmové skupiny projektu [Pozn. 2-8] Zájmové skupiny projektu jsou jednotlivci a organizace, které jsou aktivnì zapojeny do realizace projektu nebo jejichž zájmy mohou být pozitivnì èi negativnì ovlivnìny prùbìhem nebo výsledkem projektu.

Zájmové skupiny projektu (stakeholders) pøedstavují rovnìž jednotlivé osoby nebo skupiny, které mají rùznou úroveò odpovìdnosti a rozhodovací autority vzhledem ke konkrétnímu projektu.

Zákazník projektu Každý projekt má svého zákazníka, který má zájem na realizaci projektu a je jeho investorem nebo zadavatelem – jedná se zpravidla o budoucího uživatele výstupù produktu projektu nebo o investora, pro nìjž znamená realizace projektu zvýšení potenciální úspìšnosti na trhu prostøednictvím nového produktu nebo služby, která je pøedmìtem projektu. Zákazník projektu Spoleènost nebo její èást, která je zadavatelem projektu a jíž budou výsledky projektu sloužit pro naplnìní urèitého strategického zámìru nebo zmìny.


Klíèovou osobou ve skupinì zákazníka projektu je sponzor projektu, který je formálním nositelem zpravidla nejvyšší rozhodovací autority v projektu. Sponzor projektu Manažer zákazníka projektu, který má autoritu dostateènou k rozhodování o fundamentálních aspektech projektu – pøedmìtu projektu, rozpoètu a èasovém rámci projektu.

Sponzor projektu je zpravidla funkèním manažerem Zákazníka projektu – organizaèní jednotky, která bude výsledek projektu používat. Obecnì to však mùže být jakákoliv osoba s povìøením k výkonu potøebných rozhodnutí.

Dodavatel/realizátor projektu Dodavatelem je spoleènost nebo její èást, která je pøímým úèastníkem kontraktu a z nìho plynoucí odpovìdnosti za vlastní realizaci projektu. Zájmem dodavatele projektu je naplnìní podmínek kontraktu a získání s ním spojené odmìny. Dodavatel/realizátor projektu Spoleènost nebo její èást, která na základì kontraktu se zadavatelem projektu poskytuje realizaèní zdroje a know-how potøebné k dosažení požadovaného výsledky projektu.

Dodavatelem projektu mùže být: n externí spoleènost (viz kapitola 2.4.1), n jiná organizaèní jednotka zadavatele projektu (speciální projekty), n organizaèní jednotka, která je zároveò zadavatelem projektu (individuální a týmové projekty).

Klíèové zájmové skupiny projektu Spektrum zájmových skupin je široké – od osob obèasnì poskytujících informace pøes manažery, kteøí mohou poskytnout finanèní nebo politickou podporu, až po ty, kteøí mohou ovlivnit sponzorování projektu. Podle vztahu k projektu mohou mít tito vzdálení úèastníci projektu urèité odpovìdnosti, jejichž neplnìním nebo pøípadným zneužitím mohou negativnì ovlivnit prùbìh i úspìšné ukonèení projektu. Rovnìž partikulární zájmy nìkterých skupin (nìkdy též nazývané negativní zájmové skupiny), které jsou v konfliktu nebo rozporu s projektem, mohou ovlivnit projekt k jeho neprospìchu. Pro úspìšné øízení projektu je tedy dùležité: n n n n n

identifikovat všechny zájmové skupiny, porozumìt rozsahu jejich autority a odpovìdnosti, popsat jejich požadavky a oèekávání, dokázat odhadnout rizika, která jejich individuální cíle mohou pro projekt pøedstavovat, vhodnì komunikovat potøeby a stavy projektu v jeho prùbìhu, a chránit tak projekt pøed pøípadnými negativními vlivy. Klíèové zájmové skupiny projektu jsou:

n pøedstavitelé zákazníka projektu: o sponzor projektu,


investor nebo vlastník podniku, který si realizaci projektu objednává, uživatelé budoucího produktu projektu, o zamìstnanci zákazníka projektu, kteøí pùsobí v bezprostøedním okolí projektu, n pøedstavitelé dodavatele projektu: o manažeøi podílející se na øízení projektu ve všech jeho øídících úrovních, o manažer projektu, o èlenové projektového týmu, o subdodavatelé a subkontraktoøi, n jiné skupiny s vlivem na projekt (zastupitelské úøady, politická lobby, konkurence apod.), n veøejnost a sdìlovací prostøedky. o o

Kromì tìchto hlavních skupin existuje celá øada dalších interních a externích subjektù, které mohou mít na projekt vliv, jako napøíklad rodiny èlenù projektového týmu, ochránci životního prostøedí a další.

2.2.2 Organizaèní struktura projektu Projektový management, stejnì jako jiné druhy øízení, je postaven na uplatòování vlivù øídících subjektù na øízené. Profesor Kerzner èlení základní a nedílné principy øídících vlivù na: n povìøení (angl. Authority) – moc, která je pøidìlena jednotlivci tak, aby mohl uskuteèòovat urèitá rozhodnutí, která jsou respektována ostatními jedinci, n odpovìdnost (angl. Responsibility) – morální povinnost pøijatá jednotlivcem spoèívající v efektivním splnìní uloženého úkolu, n závaznost (angl. Accountability) – schopnost plnìní povìøení – stav, kdy jednotlivec dokáže naplnit oèekávání a uspokojujícím zpùsobem završit urèité povìøení tím, že má souèasnì dostatek autority i schopností a zodpovìdnosti ke splnìní tohoto oèekávání. Profesor Kerzner znázoròuje vztahy mezi tìmito kategoriemi: Accountability = Authority + Responsibility. K tomu, aby projektový manažer mohl pøijmout závazek za plánování a realizaci projektu s žádaným výsledkem ve všech rovinách posuzování, je potøeba, aby disponoval jak pracovními zdroji, které prostøednictvím každého zúèastnìného jednotlivce nesou morální závazky za vykonání pøidìleného úkolu v rozsahu stanovených kvantitativních a kvalitativních mìøítek, tak manažerskou autoritou k delegování a žádání splnìní úkolu. V praxi se v èeštinì velmi èasto zamìòují, smìšují a nejasnì používají pojmy „odpovìdnost“ a „zodpovìdnost“ bez jasné vazby k morálním závazkùm a kvalitì vlastní práce nebo jako výrazu ruèení za práci jiných. Jednoduchou pomùckou pøi rozlišování závazkù vztahujících se k výše uvedeným pojmùm mùže být to, že odpovìdnost (Responsibility) znamená, co má každý jednotlivec v popisu práce èi specifikaci úkolu – resp. co má osobnì vykonat, èím se má zabývat a jakého výsledku se má dobrat. Zodpovìdnost a závaznost (Accountability) souvisí s výsledkem, za který ruèí, aniž by na jeho provedení nutnì musel pracovat osobnì. Povìøení (Authority) je pak vymezením oprávnìní, jehož použitím deleguje vlastní provedení úkolu.


Organizaèní struktura projektu je prostøedí, ve kterém probíhá nejvìtší množství interakcí mezi jednotlivými úèastníky projektu, které se dìjí za úèelem: n koordinace a øízení projektových prací, n monitorování a kontroly procesù projektu, n veškeré odborné, øídící a doprovodné projektové komunikace. Komunikace v této struktuøe je nesmírnì dynamická, proto je velmi dùležité správné nastavení vztahù, rozložení autority a formalizace vztahù a komunikaèních tokù. Organizaèní struktura projektu je navržena tak, aby splòovala: n potøeby a principy øízení, rozdìlení autorit a odpovìdností stanovených pøi iniciaci projektu, n profesionální a související komunikaèní potøeby projektu podle plánu projektu. Organizaèní struktura projektu je formalizována: n Zakládací listinou projektu (angl. Project Charter), n Plánem projektu, n sadou povìøení k realizaci projektových prací opatøenou podpisem ovìøujícím pøijetí závazku takto formulované zadání splnit. Kvalitativní úroveò projektového managementu je i pøi užití detailnì vypracovaných metodologií a pravidel plnì závislá na lidech, kteøí tvoøí organizaèní strukturu konkrétního projektu. Pøestože je pøi detailním pohledu a dennodenním øízení dùležité plnìní jednotlivých dílèích úkolù, které jsou výsledkem práce jednotlivcù nebo menších pracovních skupin, celkový úspìch projektu a dosažení vytyèeného cíle je výraznì závislé na spolupráci celého projektového týmu. V pøípadì projektového týmu se nezøídka jedná o seskupení specialistù pøíslušných k jiným oddìlením podniku, kteøí mohli døíve spolupracovat doèasnì v jiném projektu nebo se nesetkali vùbec. Rovnìž jedineènost projektu jako originálního procesu bez opakování, pomineme-li podobnost historických projektù, klade dùraz na jednoznaèné pøidìlení manažerské autority a schopnosti rozhodování. V takovém prostøedí nabývá na významu role manažera projektu. Ze všech tìchto dùvodù má každý projekt, stejnì jako každé jiné podnikatelské uskupení, svou organizaèní strukturu, která má svá pravidla rozhodování, nadøízenosti a podøízenosti, pravidla vyjednávání a zpùsobu povìøení k výkonu úkolù a hierarchický systém sdílení odpovìdnosti za dílèí výsledky až ke globálnímu cíli projektu. Základními subjekty projektového managementu jsou: n n n n

manažer projektu, asistent manažera projektu, pokud to rozsah projektu vyžaduje, projektová kanceláø, pokud to rozsah projektu vyžaduje, projektový tým.

V tomto rozdìlení je uveden jako samostatný øídící orgán pouze manažer projektu. Pokud je uvažovaný projekt souèástí nìjakého širšího programu, pak rozdìlení obsahuje dále manažera programu nebo øeditele programu.

Obr. 2.2 Pozice a odpovìdnosti projektového managementu

en

í

or Ko

z Øí

n di

e ac

Koordinace pracovních skupin v rámci úkolu Koordinace pøipravenosti výstupù projektù

Koordinace a integrace dílèích úloh Asistence pøi plánování a øízení zdrojù Mìøení a analýza stavu projektu podle pøipravených postupù

Øízení technických implementací podle pøipravených plánù a postupù

Tvorba nabídek a oceòování Koordinace projektových týmù Vyjednávání mezi zájmovými skupinami Koordinace komunikaèních kanálù Hodnocení stavu projektu a tvorba hláení

Koordinace projektù Hodnocení stavu projektù

Øízení rozsáhlého projektu nebo skupiny projektù Øízení profitability projektu Rozvoj nového businessu

Tvorba projektových plánù Øízení profitability projektu Organizace a obsazení projektu

Koordinace programù Hodnocení stavu programù

Øízení rozsáhlých projektù nebo skupin projektù Plánování a rozvoj businessu Øízení metodik a postupù, rozvoj technologií Rozvoj znalostí projektového týmu

Koordinátor projektu Administrátor projektu Technický asistent

Manaer úkolù Asistent manaera projektu Inenýr projektu

Manaer projektu

Manaer programu

Øeditel programu


Na obrázku 2.2 je znázornìno rozložení odpovìdností jednotlivých úrovní projektového managementu.

Míra odpovìdnosti a samostatnosti v rozhodování


Manažer projektu Klíèovou osobou projektového managementu je manažer projektu, pod jehož pøímým vlivem je veškeré projektové dìní od tvorby projektového plánu pøes obsazení jednotlivých odborných pozic projektu, koordinaci úkolù, finalizaci a pøedání výstupù projektu zákazníkovi až po administrativní uzavøení projektu. Manažer projektu Manažer projektu je osoba odpovìdná za splnìní cílù projektu pøi dodržení všech stanovených charakteristik projektu.

Jednoduchá a oèekávaná definice, jak ji vidíme výše, s sebou pøináší celou øadu dalších témat k diskusi, z nich vìtšina pøímo souvisí s vlastním pracovním výkonem v jednotlivých fázích øízení projektu a jsou podrobnì pojednána ve všech následujících kapitolách. Kromì tradièních témat však existují další, za nìž uvedeme alespoò: n Postavení manažera projektu v organizaci, které souvisí jak s velikostí projektu, tak s typem organizace, pro kterou je projekt realizován, a to ať už se jedná o interní projekt nebo o projekt, který je pøedmìtem dodávky (více viz kap. 2.4.2). n Skuteèná autorita projektového manažera k výkonu jeho øídící funkce – velmi citlivý aspekt, který závisí zejména na úrovni prosazení projektového øízení do organizaèních principù spoleènosti. n Rozsah profesionálních znalostí a schopností projektového manažera (více viz kap. 10.1). n Etické principy výkonu funkce projektového manažera (více viz kap. 10.2). Komplexní pojetí výkonu role manažera projektu zahrnuje obchodnì-ekonomický, odborný i metodicko-procesní pohled na vytvoøení nového produktu nebo služby. Z tìchto úhlù pohledu mezi hlavní úkoly manažera projektu patøí zejména: n zajistit vytvoøení produktu projektu – pøedmìtu, služby, jejich kombinace nebo jiného výstupu projektu s použitím dostupných zdrojù, v pøedpokládaném èase, s daným limitem nákladù a za použití dostupných technologií, n dodržet stanovené limity spotøeby zdrojù a dosáhnout plánovaného profitu projektu, n najít alternativy postupu a rozhodovat o nich v rozsahu povìøení, n zastupovat zájmy zákazníka, a to zároveò a v souladu se zájmy spoleènosti, která ho øízením projektu povìøila. Z tìchto globálních bodù, které obecnì pøipomínají odpovìdnosti kteréhokoliv manažera, mùžeme odvodit konkrétní odpovìdnosti manažera projektu: n Øízení zdrojù projektu, a to zejména: o èasu – prostøednictvím øízení harmonogramu, o pracovní síly pøedstavované projektovým týmem, o finanèních prostøedkù pøidìlených projektu, o hmotných prostøedkù – materiálu, budov a zaøízení, o informaèních technologií. n Plánování a kontrola postupu projektu ve smyslu: o efektivního využití zaøízení a optimálního výkonu subjektù úèastnících se projektu, o koordinace a integrace subdodávek,


snížení projektových rizik a optimalizace øešení problémových situací, pøedcházení nežádoucím konfliktùm nebo øešení nevyhnutelných konfliktù ku prospìchu projektu. n Øízení ostatních subjektù a procesù, a to zejména: o produktu, který má být projektem vytvoøen, a to z pohledu jeho vlastností i schopností spolupráce s okolními systémy, pokud to požadavky zadání obsahují, o vztahù mezi projektem a jeho okolím, vèetnì vztahù k managementu spoleènosti a vztahù se zákazníkem, o všech informaèních tokù s vazbou na projekt. o o

Manažer projektu je v centru veškerého dìní a spojuje se u nìj výkon øízení èinností i vztahù uvnitø projektu, odborný výkon prací na projektu, dennodenní øízení procesù, schopnost motivovat a vést èleny projektového týmu, analytické a syntetické schopnosti porovnání skuteèného stavu projektu proti plánu a tvorba závìrù s ohledem na potenciální úèinek rizikových faktorù. Ve správné volbì manažera projektu proto mùže hrát dùležitou roli: n vhodnost pro konkrétní práci – ne každý projektový manažer je vhodný pro jakýkoliv projekt a obsazení role by nemìlo podléhat okamžité dostupnosti jedince bez ohledu na jeho dosavadní zkušenosti a schopnosti, n zkušenost – vhodní adepti pro øízení kritických projektù nebo rozsáhlých programù jsou zpravidla jedinci s osvìdèenou schopností prioritizace a s vyspìlými manažerskými taktikami a postupy ovìøenými v pøedchozích projektech, n technická zdatnost v oblasti pøedmìtu projektu – u nìkterých typù projektù je nevhodné, je-li projekt pouze „administrován“; manažer projektu zpravidla nebývá technickým expertem, urèitá znalost technologie je však u nìkterých projektù nezastupitelná, n vztah k zákazníkùm – nìkterý zákazník vyžaduje více pozornosti a sdílení informací v detailu, jiný má pragmatickou orientaci na výsledek, další klade velký dùraz na formální stránku øídících postupù; pokud je osobnost a styl manažera projektu ve vìtším rozporu s oèekáváním a potøebami zákazníka, mùže to rovnìž pøinést zdroj konfliktu. Odpovìdnost a pøedpokládané pracovní povinnosti manažera programu nebo øeditele programu je ve srovnání s výše uvedenými body jsou rozšíøeny o aktivity, jak jsou znázornìny na obrázku 2.2, Pozice a odpovìdnosti projektového managementu.

Asistent manažera projektu Pokud to rozsah projektu vyžaduje, je v organizaèní struktuøe projektu vytvoøena a obsazena pozice asistenta manažera projektu. V odùvodnìných pøípadech mùže být vytvoøeno souèasnì i nìkolik takových pozic. Asistent manažera projektu podle svých schopností a zkušeností vykonává dílèí úkoly manažera projektu, a to pod jeho pøímým vedením, nebo s definovanou omezenou samostatností. Lze oèekávat, že tento èlen projektového týmu bude asistovat zejména v: n plánování dílèích aktivit s ohledem na harmonogram a obsazení projektu, n koordinaci úkolù mezi èleny projektového týmu, n analyzování stavu dílèích aktivit a podávání hlášení manažeru projektu. Za správnost a kvalitu výkonu asistenta manažera projektu odpovídá vzhledem k ostatním subjektùm projektu manažer projektu.


Projektová kanceláø Projektová kanceláø je podpùrný administrativní orgán øízení projektu a je tvoøena zpravidla manažerem projektu a asistentem/asistenty projektu. Úkolem projektové kanceláøe je: n obsloužit všechny administrativní a dokumentaèní potøeby projektu, n zajistit hladký chod všech informaèních tokù projektu, n podpoøit kontrolní procesy projektu pod vedením a pro potøeby manažera projektu. Projektová kanceláø pracuje pod pøímým vedením manažera projektu.

Projektový tým Projektový tým je hlavním výkonným èlánkem projektu. Jedním z prvních úkolù plánovací fáze projektu je ustanovení organizaèní struktury projektu a nastavení jejích vztahù k mateøské organizaci. Projektový tým je skupina osob, které se realizaènì podílejí na splnìní cílù projektu a po dobu projektu podléhají øízení projektového manažera, a to v rozsahu pøidìleného èasu nebo urèité pracovní kapacity a v rámci pøidìlených oprávnìní a odpovìdností. Projektový tým Projektový tým se skládá z osob s povìøením realizovat urèitou jednotku/y práce s pøesnì definovaným zadáním, požadovaným výsledkem, v definovaném èasovém období a s urèeným pøedpokladem pracnosti.

Rozložení odpovìdnosti projektového týmu vychází z následujících bodù: n Projektový tým je uskupení jednotlivcù do pracovního týmu s platností po dobu existence projektu. n Pracovní fond jednotlivce mùže být vyèlenìn na práci v projektovém týmu až do 100 % jeho kapacity. Pøípadné vyšší nároky mohou nastat pouze se souhlasem tohoto jednotlivce, jeho liniového manažera a manažera projektu, a to v souladu s rozpoètem projektu. n V rámci èasového fondu vyhrazeného pro realizaci konkrétního projektu podléhá tento jednotlivec øízení manažera projektu. n Pokud není jednotlivec pøidìlen na plnìní projektového úkolu na svou plnou pracovní kapacitu, pak ve zbývající kapacitì podléhá øízení svého liniového manažera, nebo manažera jiného projektu. Pokud dojde ke konfliktu potøeby èasu na výkon jednotlivých úkolù a ohrožení termínu splnìní úkolu, pak toto dotyèný jednotlivec oznámí manažerovi projektu, který situaci projedná s pøíslušným liniovým manažerem nebo manažerem konkurujícího projektu. n Za kvalitu a odbornost pracovního výkonu jednotlivce v èase pøidìleném na realizaci konkrétního projektového úkolu odpovídá jeho liniový manažer. n Pokud je jednotlivec obsazen po dohodì manažera projektu a liniového manažera pro realizaci urèitého pracovního úkolu projektu, stává se èlenem projektového týmu a musí být seznámen s pøedmìtem úkolu a s jeho pøedpokládaným rozsahem z pohledu vynaloženého èasu. n Pøípadné pøipomínky, dotazy, upøesnìní, požadované zmìny nebo úpravy pøedpokládané pracnosti projednává èlen projektového týmu s manažerem projektu, a to v okamžiku, kdy tyto skuteènosti nastanou.


Výše uvedená pravidla jsou obecná a mohou se lišit v jednotlivých spoleènostech podle jejich zvyklostí a interních metodik. Obrázek 2.3 obsahuje zjednodušenou organizaèní strukturu projektu bez konkrétního pøiøazení odpovìdností, profesí nebo jmen. Projektová kanceláø

Manaer projektu

Asistent manaera projektu Inenýr projektu

Èlen projektového týmu




Kontrolor kvality

Zástupce/manaer subdodavatele

Obr. 2.3 Pøíklad obecné organizaèní struktury projektu

Pro obsazení jednotlivých rolí projektového týmu bývají rozhodující následující skuteènosti: 1. odbornost vzhledem k požadovanému výkonu, 2. dostupnost v èase vzhledem k harmonogramu, 3. náklady na výkon èinnosti podle popisu vzhledem k rozpoètu. Podrobnosti o zpùsobu obsazení jsou uvedeny v kapitole 5.4 Obsazení projektu – plánování a alokace zdrojù. Jednou z výhod projektového øízení je, že realizaèní zdroje projektu, a tím i jejich pracovní síla, jsou pøidìleny na dobu trvání projektu a poté jsou uvolnìny pro jiné projekty nebo spotøebovány, což umožòuje vìtší flexibilitu a efektivitu ve využívání tìchto zdrojù. Charakteristické v této situaci je, že v projektovém týmu se na pøechodnou dobu setkávají specialisté z rùzných odborných úsekù spoleènosti, vykonají svùj díl práce a poté se vracejí zpìt do svých oddìlení nebo jsou pøeøazeni do jiných projektù. Po dobu pøiøazení do projektového týmu pøetrvává slabá øídící vazba mezi mateøským oddìlením a dotyèným jednotlivcem, která je nositelem odpovìdnosti za: n kvalitu a odbornou úroveò výkonu èlena projektového týmu, n kvalifikaèní požadavky, pokud nejsou souèástí náplnì projektu – napø. povinné kvalifikaèní zkoušky a testy podle pøíslušných pøedpisù, zákonù a norem, n provozní úkony spojené s pracovní pøíslušností jednotlivce ke spoleènosti – zajištìní úkonù, jako je evidence pracovní doby, mzdové úèetnictví, zdravotní pojištìní, spoøení apod. Na obrázku 2.4 je ilustraèní a velmi zjednodušená ukázka obsazení organizaèní struktury projektu jednotlivci z rùzných odborných úsekù jedné spoleènosti.

Pøehledová témata n 35 Liniový manaer

Operace, projekty

Projektová kanceláø

Manaer projektu

Rozvoj podnikání

Asistent manaera projektu

Inenýring

Hlavní inenýr projektu

Stavební èinnost

Vedoucí stavby

Pøíprava staveb

Inenýr pøíprava stavebního místa

Øízení kvality

Kontrolor kvality

Nákup

Manaer nákupu

Sluby

Kontrola harmonogramu a rozpoètu

Finance a úèetnictví

Asistent Úèetní kontrola

Obr. 2.4 Pøíklad specifické organizaèní struktury projektu z oblasti stavebnictví

2.2.3 Autorita manažera projektu Popsat pravidla a pøedpoklady výkonu funkce manažera projektu není jednoduché. Manažer projektu je hlavním øídícím èlánkem projektu, ve kterém se pøirozenì opakuje a soubìžnì probíhá nìkolik procesù, je centrálním bodem vztahù všech úèastníkù projektu a zájmových skupin uvnitø i vnì projektu a zároveò se pohybuje na kritické pozici rozhraní mezi projektovým a liniovým øízením. Náplní práce manažera projektu je, kromì standardního øízení a koordinace aktivit èlenù projektového týmu, vyjednávání a rozhodování, které se nejèastìji týká skuteèností, které nebylo možno naplánovat, protože spoèívaly v pøíliš velkém detailu, nastaly neoèekávanì, nebo jsou dùsledkem pùsobení rizikových faktorù a projektových zmìn. Manažer projektu není jediným úèastníkem projektu, který disponuje autoritou a odpovìdností a má schopnost tyto faktory naplnit. Jednotlivci na nižších stupních organizaèní struktury projektu mohou získat urèitou dílèí autoritu a odpovìdnost vzhledem ke konkrétnímu úkolu na základì delegování manažerem projektu. Ve své podstatì je i autorita, kterou disponuje manažer projektu, výsledkem delegování iniciátorem projektu prostøednictvím jmenování osoby do této role a implicitním a explicitním výètem pravomocí a odpovìdností (viz dokument Zakládací listina projektu, kap. 4.1). Zpravidla nejvíce aktù vyjednávání, pøi kterých je uplatòována autorita úèastníkù projektu, je proces Plánování, zmìnové øízení a následné aktualizace Plánu projektu v dùsledku zmìnového øízení. Pro tyto úèely bývá vymezeno, kdo a na které úrovni rozhoduje ve speci-


fických otázkách projektu, s kým má svá rozhodnutí konzultovat, kdo musí být o probíhajícím jednání informován a kdo jej musí schválit. Zejména u projektù a programù s velkou mírou integrace do okolního prostøedí bývá pro tyto úèely zøízen samostatný dokument pøesnì popisující jednotlivé vztahy a vyjednávací a schvalovací procesy.

Obecná pravidla pro vymezení autority manažera projektu Manažer projektu musí mít dostatek rozhodovací autority k prosazení všech pøedpokládaných požadavkù projektu v souladu s Plánem projektu, musí mít dostateènou autoritu k øízení lidí, koordinaci úkolù a procesù, pøijetí rozhodnutí v neoèekávaných situacích, a to takových rozhodnutí, která nekolidují se závazným èasovým plánem a rozpoètem projektu a neodchýlí projekt od cesty k dosažení jeho cílù. Autorita je klíèovým vztahem mezi projektem a jeho manažerem a má tyto èásti: n zákonnou autoritu implicitnì danou legislativou a podnikovými metodikami a pravidly, n projektovou autoritu, výslovnì danou iniciaèními dokumenty projektu – Zakládací listinou projektu, n neformální autoritu, danou úrovní profesionality, znalostmi a kvalifikací, vybudovanými aliancemi, osobním pøístupem k èlenùm projektového týmu, schopností øídit efektivnì konflikty. Míra autority, která je manažerovi projektu udìlena k øízení projektu, je závislá na velikosti a èlenìní projektu, na vztahu projektu k vìtším programùm, na historii vztahù mezi zákazníkem a dodavatelem projektu a je vždy pøizpùsobena tradicím podnikového prostøedí. Nedostateèná nebo špatnì formulovaná autorita manažera projektu mùže vést: n k problémùm øízení pøedmìtu projektu a následnému nesplnìní cíle projektu, neboť rozhodnutí podléhají náhodným vlivùm zájmových skupin a je obtížné v nich udržet jednotnou linii, n k potížím pøi øízení projektového týmu – nejasnì urèená autorita vede k pocitu „dvou nadøízených“, pøi kterém lidé inklinují k výkonu pokynù svých liniových nadøízených a projekt se pak dostává do èasového skluzu a následného pøekroèení rozpoètu, n k obtížnì zvladatelným mezilidským konfliktùm, neboť v diskusích pak vítìzí „nejsilnìjší“ nebo „nejhluènìjší“ skupina, n k nedorozumìním mezi zákazníkem a dodavatelem projektu, neboť existuje mnoho nekoordinovaných komunikaèních kanálù, ve kterých dochází k chybným interpretacím stavù a skuteèností, n k vážným nedostatkùm v oblasti øízení kvality a øízení rizik projektu. V praxi se èasto stává, že má manažer projektu delegováno hodnì formální autority a odpovìdnosti, ale jeho skuteèná moc prosadit potøeby projektu je malá. Pro úspìšné øízení projektu je v takovém pøípadì vhodné definovat nebo jinak posílit podpùrné zdroje autority, ze kterých jmenujme alespoò: n schopnost pøidìlit odmìnu nebo trest – napøíklad pozitivním osobním hodnocením výkonnosti v rámci projektu, které se odrazí v budoucím navýšení platu, výplatì bonusu, kariérním rùstu, obsazením do jiného atraktivního projektu; v pøípadì trestu s opaèným vlivem,


n kvalifikaèní výhody – v rámci konkrétního projektu získává jedinec celou øadu nových poznatkù už jen tím, že je „pøi tom“, že má možnost sdílet znalosti a zkušenosti s ostatními èleny týmu, n zdùraznìním osobní hrdosti a patriotismu v souvislosti s pøíslušností k týmu.

Eskalace jednání v projektovém prostøedí Je pravidlem, že vyjednávání v projektovém prostøedí, ve kterém má být dosaženo dohody, probíhá vždy nejprve na nejnižším stupni, na kterém mùže být dohody dosaženo, tj. tam, kde je dostateèná autorita k nastavení podmínek shody stran. Pro konstruktivní vyjednávání platí žebøíèek priorit v následujícím poøadí: 1. 2. 3. 4.

téma, problém, kritické místo nebo jiný dùvod nesouladu, dopady neøešené situace, alternativy øešení, doporuèení k výbìru alternativy.

Pokud strany nenaleznou øešení, které je uspokojivé a nekoliduje s žádnou z plánovaných charakteristik projektu, pak je zahájeno eskalaèní øízení, tj. vyjednávání se pøesune na vyšší hierarchickou úroveò autority. Efektivní øízení projektu pøedpokládá, že eskalace jednání je využívána pouze v krajním pøípadì, kdy pro dohodu na nižším stupni autority existují pøekážky, které na této úrovni nemohou být odstranìny.

2.3 Životní cyklus projektu a fáze projektu Projekt je prvkem, který má charakter procesu, v dobì své existence se vyvíjí a nachází se v rùzných fázích, které nazýváme životním cyklem projektu. Existuje celá øada definic životního cyklu projektu – v této oblasti neexistuje shoda ani mezi teoretiky, hospodáøskými sektory, ani mezi jednotlivými spoleènostmi.

2.3.1 Obecný popis životního cyklu projektu Pokud na projekt aplikujeme teorii systémù, jak jej popsali Cleland a King [Pozn. 2-9], pak existuje základní rozdìlení na následující fáze: n Konceptuální návrh – formulace základních zámìrù, hodnocení pøínosù a dopadù realizace projektu, odhady nákladù a èasu potøebného na vlastní realizaci, pøedbìžná analýza rizik. n Definice projektu – v podstatì se jedná o zpøesnìní výstupù první fáze – diversifikace cílù, výèet subsystémù a jejich vnitøních rozhraní, pøíprava metodik a disponibilních znalostí a dovedností, identifikace zdrojù, nastavení realistického èasového rámce a propoèet nákladù, definice rizik a pøedpokladù omezení jejich dopadù, pøíprava detailních plánù na realizaci projektu. n Produkce – vlastní realizace neboli poøízení projektu – øízení prací a subdodávek, kontrola postupu podle èasového plánu a rozpoètu, øízení komunikace a nezbytné projektové dokumentace, kontrola kvality a úèinnosti dosažení jednotlivých dílèích cílù, testování výstupù, poøízení dokumentace jako podklad pro užívání pøedmìtu projektu a tvorba plánu podpory v operaèním období.


n Operaèní období – vlastní užívání pøedmìtu projektu – integrace pøedmìtu projektu do existujících organizaèních systémù spoleènosti uživatele, hodnocení technologických, sociálních a ekonomických dopadù realizovaného projektu v rámci pøedpokladù daných v konceptuálním období, zpìtná vazba pro plánování dalších projektù a hodnocení úrovnì spolupracujících systémù. n Vyøazení projektu – pøevedení pøedmìtu projektu do stadia podpory a do pøípadné odpovìdnosti organizace, která podporu poskytuje, pøevedení zdrojù (napø. pracovníkù nebo technologií) na jiné projekty, zpracování pouèení a získaných zkušeností z øízení daného projektu. PMBOK® publikuje následující relativnì obecnou definici: Životní cyklus projektu Životní cyklus projektu je souborem obecnì následných fází projektu, jejichž názvy a poèet jsou urèeny potøebami kontroly organizace, která je v projektu angažována.

Jak vyplývá z této definice, poèet a pojmenování jednotlivých životních fází projektu jsou zpravidla podøízeny typu a rozsahu projektu a potøebám jeho øízení.

2.3.2 Fáze životního cyklu projektu Rozdìlení jednotlivých realizaèních aktivit do logického èasového sledu má za cíl zlepšit podmínky pro kontrolu jednotlivých procesù. Usnadòuje orientaci všech úèastníkù ve vývojových stadiích projektu a zvyšuje pravdìpodobnost celkového úspìchu. Mylenka Vstupy

Fáze

Výstupy øízení

Projektový tým

Vyøazení realizaèních zdrojù projektu

Plné zapojení zdrojù projektu

Støední fáze realizace

Zahájení

Definice pøedmìtu

Plán

Ukonèení

Akceptace Postup

Základní listina Výstupy projektu

Schválení Pøedání do uití

Mezivýstupy dílèích etap

Obr. 2.5 Typické rozložení fází životního cyklu projektu

Výsledný produkt

Projektový management Systémový pøístup k øízení projektù 2., aktualizované a doplnìné vydání

Recommend Documents