Projektový management. Projektový management. Další charakteristiky projektu. Projekt

19.11.2013

 Projektový management Projektový management je typ managementu

uplatňovaného k zabezpečení realizace jedinečných, neopakovatelných, časově a zdrojově limitovaných procesů, které vedou k dosažení předem stanovených cílů. Projektový management lze charakterizovat jako specifický přístup (styl) řízení organizace za účelem dosaženi cílů prostřednictvím změn, které realizace projektů přináší.

Lekce: 8

Projektový management Doc. Ing. Alois Kutscherauer, CSc.

2

Projekt Tento pojem vychází z anglosaského project, což označuje proces plánování a řízení rozsáhlých operací. Projekt je určen (deklarován):  stanovenými konkrétními cíli,  definovanými cestami vedoucími k dosažení stanovených cílů,  stanovenými termíny zahájení a ukončení,  specifikovanými zdroji a náklady,  specifikovanými přínosy jeho realizace.

Definiční vymezení projektu je možné opřít o několik obecných charakteristik. Relevantní obecné charakteristiky projektu:  Projekt je „něco, co má začátek a konec“.  Projekt je charakterizován jedinečností, systémovostí, omezenými zdroji, nejistotou a rizikem. Termín projekt by proto neměl být zužován jen na "projektovou dokumentaci", jak je někdy ještě v českém pojetí tento termín interpretován.

3

Další charakteristiky projektu

4

 Projekt má dočasný charakter i v případech, kdy

má dlouhou dobu trvání.

 





Projekt je snaha o dosažení změny. Cílového stavu nebo výsledného produktu musí být dosaženo během limitovaného času, v rámci vymezených zdrojů a nákladů a při dosažení požadovaných kvalitativních parametrů. Projekt je jedinečným souborem nerutinních činností. Je aktivitou, která nemá identický vzor v minulosti a ani v budoucnu se nebude přesně opakovat. Projekt v sobě zahrnuje prvky neurčitosti a rizika. 5

 Všechny zdroje - lidské, materiální či finanční - jsou

organizovány a řízeny výhradně za účelem dosažení projektových cílů.  Projekt je pracovní proces směřující k dosažení stanovených cílů, během něhož zpravidla prochází více fázemi a etapami.  Projekt je úsilím, ve kterém jsou lidské, materiální a finanční zdroje organizovány specifickým způsobem v rámci vymezených nákladů a času, vedoucím k dosažení konkurenční výhody definované stanovenými cíli. 6

1

19.11.2013

Atributy vedoucí k rozhodnutí, zda úkol řešit jako projekt  Projekt vyžaduje sjednocení úsilí a dovedností

odborníků z různých oblastí lidského konání.

Rozsáhlost - úkol je charakteristický rozsáhlým,

 Dosažení cílového stavu projektu je závislé na

unikátním a jedinečným souborem mnoha činností a prvků.

zvládnutí vzájemné provázanosti dílčích činností.  Projektem není periodicky se opakující práce, jako např. rutinní práce ekonomického úseku, příjem došlé pošty, běžný zásobovací proces, opakující se výroba apod.

Různorodost - úkol vyžaduje sjednocení úsilí a dovedností více subjektů z různých profesí.

Mnoho vazeb - úkol se vyznačuje množstvím vzájemných vazeb dílčích činností a prvků. Omezené zdroje - úkol má omezené zdroje - čas, materiální, lidské a finanční zdroje. 7

8

 Management projektu Co je třeba mít na zřeteli: Plánování projektu není popis toho, co se stane, ale toho, co chceme, aby se stalo. Řízení realizace projektu je proces, jehož prostřednictvím chceme dosáhnout toho, aby plánované aktivity byly skutečně realizovány.

Specifické nástroje a techniky řízení potřebné ke zvládnutí projektu souhrnně označujeme jako management projektu.

Management projektu zahrnuje dvě základní skupiny činností: 

plánování projektu,



řízení realizace projektu.

9

Rozdíl mezi běžným řízením procesů a managementem projektu

10

Management projektu je zaměřen na dosažení

Základní rozdíl mezi běžným (kontinuálním) řízením procesů a managementem projektu:

Běžné řízení je kontinuální proces, jehož cílem je zachování stávajícího stavu řízeného objektu, či zajištění jeho dalšího rozvoje. V zásadě se jedná o nepřetržitý proces řízení, jehož časový horizont není omezen. Řízené činnosti jsou spojité a opakují se, jakmile účinky dřívějších rozhodnutí pominou. 11

stanovených cílů:  ve vymezeném čase,  v rámci stanoveného rozpočtu,  při respektování všech funkčních a technických požadavků. Organizační jednotky (útvary, odbory, oddělení), které se na projektu podílejí, přitom zpravidla vykonávají i běžné funkce zabezpečující fungování organizace, která je nositelem projektu.

12

2

19.11.2013

Podmínky pro úspěšný management projektu fungující informační a komunikační kanály, jednoznačně specifikovaná struktura a termíny předkládání průběžných zpráv,  jasně stanovené zodpovědnosti a pravomoci manažera projektu a dalších zúčastněných pracovníků,  srozumitelně specifikované předpokládané důsledky a problémy realizace projektu. 

Mezi výchozí podmínky úspěšné realizace projektu je třeba zařadit:  





přesnou a srozumitelnou definici klíčových úkolů a cílů, potřebné znalosti a dovednosti pracovníků, kteří se na projektových pracích podílejí, jasně deklarované základní lhůtové termíny (zahájení a dokončení projektu, termíny etap apod.), reálný rozpočet projektu,



13



 Plánování projektu



Proces plánování projektu zahrnuje:  stanovení cílů projektu a definování postupu vedoucího k jejich dosažení,  provedení dekompozice činností projektu,  vytvoření projektové organizační struktury a sestavení projektového týmu,  zpracování implementačních plánů projektu, včetně definování vzájemných vazeb, plánu nákladů, alokace zdrojů a stanovení zodpovědností subjektů, které se na projektu podílejí, 15

V procesu řízení realizace projektu jde o tyto činnosti:



řešení konfliktních a nestandardních situací, změnová řízení,



koordinaci integrace systému, vyhodnocování etap projektu a navrhování případný úprav.

Je velmi důležité nepřetržitě zkoumat a analyzovat podmínky realizace projektu. Většina manažerů je přesvědčena, že čas jsou peníze. V managementu projektu často dochází k situacím, kdy čas a peníze se také mohou dostat do konfliktu. Vždy by mělo být patrné, co je v daném okamžiku důležitější – čas nebo peníze?

16

změny.

akvizici a analýzu aktuálních dat,  řízení, kontrolu, průběžné vyhodnocování a korekce průběhu projektu, 

kontrolu plnění stanovených cílů, termínů a čerpání zdrojů a nákladů,

Souhrnně lze říci, že proces projektového plánování zahrnuje určení toho, co má být a v jakém pořadí uděláno.

 Každý projekt je zaměřen na dosažení určité

realizaci implementačních plánů projektu,



specifikaci nástrojů a technik pro řízení projektu, identifikaci možných omezení a rizik projektu a návrh způsobů eliminace těchto vlivů.

K zapamatování

Řízení realizace projektu 

14

 Projekt může být „nadprojektem“ (zastřešujícím

projektem – např. grantové schéma), subprojektem (dílčím projektem) souhrnného projektu, nebo východiskem pro další projekty.

 Je nutné si uvědomovat existenci různých úrovní

projektů, které je nutné vzájemně koordinovat tak, aby byly dosaženy všechny projektové cíle a efektivně využívány disponibilní zdroje.

17

18

3

19.11.2013

Začlenění projektového managementu do organizační struktury

respektování okolí, ve kterém se organizační struktura nachází,  respektováni a rozvíjení organizační kultury,  vyvíjení organizačního prostředí tak, aby vytvářelo vhodné sociální klima pro projektové pracovníky. 

Jedním ze základních atributů projektového managementu je organizování a koordinování projektu jako cíleného procesu, respektujícího základní aspekty utváření organizačních struktur. Organizační složka projektového managementu musí zabezpečit:  vytváření vhodného organizačního prostředí,  racionální delegování pravomoci a zodpovědnosti pro jednotlivé pozice organizační struktury, 19

 Maticový projektový management

Maticový projektový management klade vysoké nároky na komunikační a koordinační schopnosti projektových i liniových manažerů.

Model maticové organizační struktury vzniká když stávající liniově-štábní struktura organizace je rozšířena o další projektovou organizační strukturu. Tuto „vloženou“ organizační strukturu tvoří manažeři projektů a členové projektových týmů zodpovědní za řízení jednotlivých projektů.

Maticový projektový management rozděluje vydávání příkazů a provádění rozhodnutí mezi liniové a projektové manažery. Využívá se zpravidla v případech, kdy v organizaci probíhá současně několik rozsáhlejších projektů, které vyžadují společné lidské zdroje organizace.

20

Pro dosažení stanovených cílů projektu je vytvořena projektová organizační struktura, která je začleněna do stávající liniové organizační struktury; tak vznikne maticová organizační struktura. Ke specifikům maticové organizační struktury projektového managementu patří skutečnost, že jednotliví členové projektových týmů zůstávají na svých stálých funkčních pozicích v rámci stávající organizační struktury.

21

To je výhodné zejména tehdy, je-li pro splnění projektových cílů nutná účast vysoce kvalifikovaných odborníků, kteří jsou současně vytíženi svými běžnými úkoly, které nemohou opustit.

23

22

Výhody maticové organizační struktury Za hlavní výhody maticové struktury lze považovat:  možnost současného využívání vysoce kvalifikovaných specialistů,  možnost využívání speciálních nástrojů a zařízení,  možnost průběžné konfrontace projektových cílů s cíli organizace,  možnost lepšího využití disponibilních zdrojů,  členové projektového týmu mají pocit „domovské“ jistoty a zároveň uznání jejich odbornosti a osobního přínosu k realizaci projektu. 24

4

19.11.2013

Nevýhody maticové organizační struktury

Závěrem k maticové struktuře

Nevýhodou maticové struktury je zejména:  náročné vymezování pravomocí a zodpovědností,  vyšší administrativní náklady,  dvojí podřízenost pracovníků může vyvolávat konfliktní situace,  obtížnější rozhodování o alokaci finančních zdrojů,  nevyváženost přidělených pravomocí a priorit realizovaným aktivitám vede ke konfliktním situacím mezi vertikálními a horizontálními manažery,  časová náročnost řešení konfliktních situací. 25

Maticová organizační struktura vytváří možnost vysokého využití odborníků a specialistů i maximálního využití disponibilních zdrojů, ale současně přináší i veliké zatížení zúčastněných pracovníků a vytváří podmínky pro vznik kompetenčních, komunikačních a zájmových konfliktů.

26

5