Projektový management. Další charakteristiky projektu. Doc. Ing. Alois Kutscherauer, CSc

27.10.2013

 Projektový management Projektový management je uspořádaná množina

Projektový management, poradenství, agenturní činnosti a informační služby na podporu regionálního a municipálního managementu

Doc. Ing. Alois Kutscherauer, CSc.

Projekt Termín projekt vychází z anglosaského project, což označuje proces plánování a řízení rozsáhlých operací. Projekt je určen (deklarován):  stanovenými konkrétními cíli,  definovanými cestami, vedoucími k dosažení stanovených cílů,  stanovenými termíny zahájení a ukončení,  specifikovanými zdroji a náklady,  specifikovanými přínosy jeho realizace.

Další charakteristiky projektu  Cílový stav projektu, resp. výsledný produkt musí být dosažen: o během limitovaného času, o v rámci vymezených zdrojů a nákladů, o při dosažení požadovaných kvalitativních parametrů.  Projekt je aktivitou, která nemá identický vzor v minulosti a ani v budoucnu se nebude přesně opakovat.

aktivit vedoucí k zabezpečení realizace jedinečných, neopakovatelných, časově a zdrojově limitovaných procesů, které vedou k dosažení stanovených cílů. Projektový management lze charakterizovat jako specifický přístup (styl) řízení organizace za účelem dosaženi cílů prostřednictvím změn, které přináší realizace projektů.

Obecné charakteristiky projektu 

Projekt je „něco, co má začátek a konec“.



Projekt je charakterizován jedinečností, systémovostí, omezenými zdroji, nejistotou a rizikem.



Projekt je jedinečným souborem nerutinních činností.



Projekt má dočasný charakter.



Projekt je snaha o dosažení změny.

 Všechny zdroje - lidské, materiální či finanční - jsou organizovány a řízeny výhradně za účelem dosažení projektových cílů.  Projekt je úsilím, ve kterém jsou lidské, materiální a finanční zdroje organizovány specifickým způsobem, vedoucím k dosažení konkurenční výhody definované stanovenými cíli.  Projekt vyžaduje sjednocení úsilí a dovedností odborníků z různých oblastí lidského konání.  Dosažení cílového stavu projektu je závislé na zvládnutí vzájemné provázanosti dílčích činností.

1

27.10.2013

Aspekty podporující rozhodnutí, zda přistoupit k úkolu jako k projektu

Management (řízení) projektu

Rozsáhlost - úkol je charakteristický rozsáhlým,

unikátním a jedinečným souborem mnoha činností a prvků.

Specifické nástroje a techniky řízení potřebné ke zvládnutí projektů souhrnně označujeme jako management projektu.

Různorodost - úkol vyžaduje sjednoceni úsilí a

Management projektu zahrnuje dvě základní

dovedností více subjektů z různých profesních oblastí lidského konání.

Mnoho vazeb - úkol se vyznačuje množstvím vzájemných vazeb dílčích činností a prvků.

skupiny činností: 

plánování projektu,



řízení realizace projektu.

Omezené zdroje - úkol má omezené zdroje - čas, materiální, lidské a finanční zdroje.

Co je třeba mít na zřeteli: Plánování projektu není popis toho, co se

stane, ale toho, co chceme, aby se stalo. Řízení realizace projektu je proces, jehož prostřednictvím chceme dosáhnout toho, aby plánované aktivity byly skutečně realizovány.

Podmínky úspěšné realizace projektu Výchozí podmínky úspěšné realizace projektu:        

přesná a srozumitelná definice cílů a klíčových úkolů, potřebné znalosti a dovednosti pracovníků, kteří se na projektu podílejí, stanovené základní lhůtové termíny (zahájení a dokončení projektu, termíny etap apod.), rozpočet projektu, informační a komunikační požadavky, struktura a termíny předkládání průběžných zpráv; zodpovědnosti a pravomoci manažera projektu a dalších zúčastněných pracovníků, předpokládané důsledky a problémy realizace projektu.

Běžné řízení procesů a management projektu Běžné řízení je kontinuální proces, jehož cílem je

zachování stávajícího stavu řízeného objektu, či zajištění jeho dalšího rozvoje. Je to nepřetržitý proces řízení, jehož časový horizont není omezen, řízené činnosti jsou spojité a opakují se, jakmile účinky dřívějších rozhodnutí pominou. Management projektu je množina jedinečných řídicích činností zaměřených na dosažení stanovených cílů:  ve vymezeném čase,  v rámci stanoveného rozpočtu,  při respektování všech funkčních a technických požadavků.

 Plánování projektu Proces plánování projektu zahrnuje:  stanovení cílů projektu a definování postupu vedoucímu k jejich dosažení,  zpracování dekompozice činností projektu,  vytvoření projektové organizační struktury a sestavení projektového týmu,  zpracování implementačních plánů projektu, včetně definování vzájemných vazeb, plánu nákladů, alokace zdrojů a stanovení zodpovědností subjektům, které se na projektu podílejí,  specifikaci nástrojů a technik pro řízení projektu,  identifikaci možných omezení a rizik projektu a návrh způsobů eliminace těchto vlivů.

2

27.10.2013

Souhrnně lze říci, že proces projektového plánování zahrnuje určení toho, co má být a v jakém pořadí uděláno. Je velmi důležité nepřetržitě zkoumat a analyzovat podmínky realizace projektu. Informace získané z těchto analýz je třeba využít jako zpětnou vazbu, což mnohdy může vést až ke změnám původních projektových cílů. Většina manažerů je přesvědčena, že čas jsou peníze. Avšak čas a peníze se také mohou dostat do konfliktu. Vždy by mělo být patrné, co je v daném okamžiku (konkrétním případě) důležitější – čas nebo peníze?

 Projektového management v

organizační struktuře

Organizační složka projektového managementu musí zabezpečit:  vytváření vhodného organizačního prostředí,  racionální delegování pravomoci a zodpovědností pro jednotlivé pozice organizační struktury,  respektování okolí, ve kterém se organizační struktura nachází,  respektováni a rozvíjení organizační kultury,  vyvíjení organizačního prostředí v souladu s celosvětovými trendy tak, aby vytvářelo vhodné sociální klima pro projektové pracovníky.

Maticový projektový management klade vysoké nároky na komunikační a koordinační schopnosti projektových i liniových manažerů. Pro dosažení stanovených cílů projektu je vytvořena projektová organizační struktura, která je začleněna do stávající liniové organizační struktury; tak vznikne model maticové organizační struktury. Ke specifikům maticové organizační struktury projektového managementu patří skutečnost, že jednotliví členové projektových týmů zůstávají na svých stálých funkčních pozicích v rámci stávající organizační struktury, na kterých plní rutinní i projektové úkoly.

 Řízení realizace projektu V procesu řízení realizace projektu jde o tyto činnosti:  realizaci implementačních plánů projektu,  identifikaci a analýzu aktuálních dat,  průběžný monitoring, vyhodnocování a korekce průběhu projektu,  kontrolu plnění stanovených cílů, termínů a čerpání zdrojů a nákladů,  řešení konfliktních a nestandardních situací, tech. a admin. podporu projektu, změnová řízení,  koordinaci postupné integrace systému,  závěrečné vyhodnocení etap projektu a navrhování případný úprav.

Maticový projektový management Model maticové organizační struktury vzniká když stávající funkcionální liniově-štábní struktura organizace je rozšířena o další projektovou (doplňkovou) organizační strukturu. Tuto „vloženou“ organizační strukturu tvoří manažeři projektů a členové projektových týmů zodpovědní za řízení jednotlivých projektů. Maticový projektový management rozděluje vydávání příkazů a provádění rozhodnutí mezi liniové a projektové manažery (vedoucí). Využívá se zpravidla v případech, kdy v organizaci probíhá současně několik rozsáhlejších projektů, které vyžadují společné lidské zdroje organizace.

Výhody maticové organizační struktury     

možnost současného využívání vysoce kvalifikovaných specialistů, možnost využívání speciálních nástrojů a zařízení, možnost průběžné konfrontace projektových cílů s cíli organizace, možnost lepšího využití disponibilních zdrojů, členové projektového týmu mají pocit „domovské“ jistoty a zároveň uznání jejich odbornosti a osobního přínosu k realizaci projektu.

3

27.10.2013

Závěrem k maticové struktuře

Nevýhody maticové struktury náročné vymezování pravomoci a zodpovědností, vyšší administrativní náklady, „dvojí“ podřízenost pracovníků (zařazení v rámci projektu a funkční zařazení) může vyvolávat konfliktní situace,  obtížné rozhodování o přidělování finančních zdrojů,  nevyváženost přidělených pravomocí a priorit realizovaným aktivitám vede ke konfliktním situacím mezi vertikálními a horizontálními manažery,  časová náročnost řešení konfliktních situací.   

Maticová organizační struktura vytváří možnost vysokého využití odborníků a specialistů i maximálního využití disponibilních zdrojů, ale současně přináší i veliké zatížení zúčastněných pracovníků a vytváří podmínky pro vznik kompetenčních, komunikačních a zájmových konfliktů.

 Poradenství a agenturní činnosti

 Regionální rozvojové agentury

na podporu regionálního rozvoje

Agenturní podpora managementu je dnes již důležitou komplementární složkou v činnosti regionálních institucí. Agentury napomáhají provádění regionální politiky, sehrávají významnou roli při využívání státní a zahraniční pomoci a při spolupráci veřejného a soukromého sektoru.

 V devadesátých letech minulého století vznikla v ČR velká řada konzultačních a poradenských institucí, z nichž se dnes již řada specializuje na regionální úroveň, na podporu regionálního a municipálního managementu.  Z nich největší význam pro regionální rozvoj mají Regionální rozvojové agentury, které nyní působí již ve všech krajích České republiky.

1

Zaměření činnosti regionálních rozvojových agentur v první etapě své existence spočívalo především v přenosu zkušeností s obdobnými institucemi fungujícími v EU. 21

Hlavní aktivity regionálních rozvojových agentur jsou orientovány na:  poradenství a zpracování strategických a programových dokumentů regionálního rozvoje,  rozvoj podnikání, marketing a inovace,  poradenství při přípravě podnikatelských zón a nemovitostí, regeneraci brownfields,  dotační management,  zprostředkování přístupu k tuzemským i zahraničním finančním zdrojům,  přípravu, koordinaci a realizaci rozvojových projektů,  rozvoj cestovního ruchu,  posilování regionální konkurenceschopnosti, 1 23

1

22

 podporu vzdělávacích aktivit, vzdělávací akce v problematice regionálního rozvoje, strukturální politiky a projektového řízení,  sběr, analýzu a prezentaci dat v rámci RIS,  dotace a projekty EU, grantové poradenství, konzultace a zpracování žádostí,  asistenci investorům (výběr lokality, pomoc při zakládání firmy, apod.). Jedním z důležitých segmentů činnosti RRA je provozování Regionálního informačního servisu (RIS), který rozvíjí společně s Centrem pro regionální rozvoj ČR ve všech krajích. 1

24

4

27.10.2013

 Jiné instituce a poradenství na

podporu regionálního rozvoje

Rostoucí potřeba koordinace činnosti agentur působících v krajích, zejména v systémových a metodických otázkách vyvolala iniciativu k vytvoření České asociace rozvojových agentur (ČARA). ČARA se konstituovala jako účelové sdružení rozvojových agentur s krajskou působností, jehož posláním je podpora systematického hospodářského, sociálního a kulturního rozvoje krajů České republiky.

1

25

 zavedení systému spolupráce a jednání s veřejnou správou, soukromým a neziskovým sektorem a se zahraničními organizacemi se stejným nebo podobným zaměřením činnosti,  prezentace a propagace sdružení i svých členů,  vytvoření členské informační sítě s efektivní výměnou dat, informací a zkušeností,  aktivní spolupráce s Evropskou asociací regionálních agentur EURADA se sídlem v Bruselu.

1

27

Cílem ČARA je koordinace a zkvalitňování činnosti svých členů a jednání jejich jménem navenek. Svou činnost zaměřuje zejména na:  navrhování systémových opatření, zaměřených na minimalizaci bariér koncepčního rozvoje krajů a regionů soudržnosti pro zavedení standardních postupů, používaných v členských zemích EU,  postupné budování systému obecně použitelných a účinných nástrojů pro regionální rozvoj,  získávání podpory národních a zahraničních institucí pro realizaci regionální politiky v krajích, 1

26

ČARA garantuje kvalitu práce svých členů při zajišťování těchto rozvojových aktivit:  budování a provozování regionálních informačních systémů ČR,  zajišťování prací spojených s regionálním programováním, zejména zpracování analýz, rozvojových strategií, programů a plánů,  přípravu, koordinaci a technickou pomoc při realizaci rozvojových programů a projektů,  výkonu funkce exekutivních jednotek rozvojových programů, financovaných z různých veřejných rozpočtů (např. státního rozpočtu, rozpočtů krajů) nebo ze zahraničních programů, 1

28

Regionální rozvojové agentury sdružené v ČARA  výkonu regionálních (krajských) zástupců národních rozvojových institucí (Asociace inovačního podnikání),  propagaci ČR, krajů a jiných institucí v zahraničí,  plnění specifických úkolů v krajích v rámci společenské objednávky centrálních, regionálních nebo místních orgánů.

1

29

1

30

5

27.10.2013

Agentury, které jsou členy ČARA: 1. Agentura pro regionální rozvoj, a.s. v Ostravě 2. Regionální rozvojová agentura Ústeckého kraje, a.s. v Ústí nad Labem 3. Regionální agentura pro rozvoj Střední Moravy z.s.p.o. v Olomouci 4. Regionální rozvojová agentura Jižní Čechy - RERA, a.s v Českých Budějovicích 5. Agentura regionálního rozvoje spol. s r.o. v Liberci (ARR NISA) 6. Regionální rozvojová agentura Vysočina, z.s.p.o. v Jihlavě 1

31

 CzechInvest Agentura pro podporu podnikání a investic CzechInvest je státní příspěvková organizace podřízená Ministerstvu průmyslu a obchodu ČR. Zaměřuje se na posilování konkurenceschopnosti české ekonomiky prostřednictvím podpory :  malých a středních podnikatelů,  podnikatelské infrastruktury,  inovací a získáváním zahraničních investic z oblasti výroby, strategických služeb a technologických center. 1

33

CzechInvest má síť regionálních kanceláří ve všech krajských městech. Jejich přínos managementu regionů a obcí:  konzultují možnosti podpory podnikání v konkrétních regionech z fondů EU, investičních pobídek a dalších služeb, které CzechInvest zajišťuje,  pomáhají firmám, které mají zájem realizovat svou investici v regionu,  zajišťují pro firmy informace a kontakty potřebné k zahájení, rozšíření či zlepšení podnikatelských aktivit v regionu,  spolupracují se zástupci místní správy a samosprávy, univerzitami a dalšími regionálními institucemi při rozvíjení podnikatelského1 prostředí regionu. 35

7. RRA Jižní Moravy, z.s.p.o. v Brně 8. RRA Východní Moravy, z.s.p.o. ve Zlíně 9. RRA Pardubického kraje, z.s.p.o. v Pardubicích 10.RRA Plzeňského kraje, z.s.p.o. se sídlem v Plzni 11.RRA Střední Čechy, z.s.p.o. v Kladně 12.Centrum evropského projektování – RRA Královéhradeckého kraje, přísp.org. se sídlem v Hradci Králové (CEP-RRA) 13.Karlovarská agentura rozvoje podnikání, p. o. se sídlem v Karlových Varech 1

32

Základní okruh aktivit CzechInvestu:  informace o možnostech podpory pro malé a střední podnikatele,  implementace dotačních programů financovaných EU a ČR,  poradenství a pomoc při realizaci projektů,  správa databáze podnikatelských nemovitostí,  správa databáze českých dodavatelských firem (podpora subdodavatelů),  zprostředkování státní investiční podpory,  AfterCare – služby pro zahraniční investory, kteří již v ČR působí. 1

34

 Instituce poskytující informační servis

na podporu regionálního rozvoje

Kvalitu rozhodování bezprostředně předurčuje kvalita poznatkové základny, kterou si jsme schopni vytvořit. To je úkolem ekonomické statistiky, která by měla vytvářet řady věcně správných, metodicky jednotných a konzistentních dat. Nejpodrobnější data lze získat ze “Sčítání lidu, domů a bytů”, které se koná jednou za deset let. Tento zdroj je třeba, zejména při potřebě aktuálních dat, používat až po posouzení aktuálnosti požadovaných informací. Informace pro rozhodování, resp. management je možno získávat z několika typů zdrojů:

6

27.10.2013

 Český statistický úřad

ČSÚ vytváří a spravuje obsáhlé databáze. Pro potřeby

regionů jsou k dispozici databáze, které shrnují z různých zdrojů ČSÚ údaje v členění podle krajů a podle okresů. ČSÚ pravidelně prezentuje data v cca 35 problémových okruzích, z nichž jsou pro regionální management důležité zejména tyto průřezové statistiky:  souhrnná data o České republice,  regionální statistiky,  makroekonomické údaje,

 Portál Regionálních informačních

servisů

Portál Regionálních informačních servisů (RIS) byl založen na základě usnesení vlády č.682/2000 Sb. Cílem RIS je shromažďovat a propojovat různé datové zdroje o ČR a jejích regionech a zpřístupnit jejich výstupy co nejširšímu okruhu uživatelů. RIS provozuje Centrum pro regionální rozvoj ČR. RIS (www.risy.cz) poskytuje informace tříděné podle území regionů soudržnosti, krajů, okresů i obcí s rozšířenou působností včetně jednotlivých obcí.

Mapový server RIS integruje tematické vrstvy získané vlastním sběrem, letecké snímky i základní topografii okolních států (data SABE). RIS zpřístupňuje regionální data charakterizující:  hospodářské prostředí,  životní prostřední,  sociální prostředí,  administrativní členění,  samosprávu,  veřejnou správu,  dotace. Celkem jde o 13 krajských samostatných regionálních informačních servisů v jednotné struktuře dat, 2 turistické weby (Šumava a Beskydy) a soustavu 1 41 vyhledávačů z dostupných databází RIS.

 evropská data (ESDS),  mezinárodní data. Zásadní význam, s velkou informační hodnotou, mají pro regionální management každoročně vydávané publikace Statistická ročenka České republiky a Krajské ročenky.

Obecně je RIS zaměřen na oblast regionálního rozvoje pro potřeby specifických uživatelů i nejširší veřejnosti, zejména na:  prezentaci vývojových trendů, celkových přehledů a výsledků vlastního šetření, které nejsou standardně sledovány nebo v této formě dostupné na ČSÚ,  prezentaci vybraných informací v porovnání za celou ČR,  uživatele, kteří pro svůj rozvoj potřebují informace o vnějších souvislostech plánovaných projektů, vč. územních dopadů rozvojového záměru,  provázanou prezentaci informací z hlediska územního i tematického členění,  využití dynamických výstupů z mapového serveru.40 1

 Regionální a municipální instituce Tyto instituce mohou poskytnout podrobnější a aktuálnější informace než ČSÚ či RIS.  Úřady práce – podrobná a aktuální data o

zaměstnanosti a trhu práce v okresním členění,  Okresní správy sociálního zabezpečení – přehled o zaměstnanosti v malých podnicích a o jejím vývoji,  Městské úřady – ohlašovny, správy bytů,  Dopravní inspektoráty – počty motorových vozidel,  Místní podniky, správci a majitelé technické infrastruktury – individuální data, jinde nedostupná (tyto instituce nejsou povinny poskytovat jakékoliv údaje; lze je získat jen dobrovolně). 1 42

7

27.10.2013

Hlavní oblasti statistických činností Eurostatu:

 Eurostat Hlavním úkolem Eurostatu je poskytování statistických informací orgánům Evropské unie a členských zemí EU. Jeho úkolem je také podporovat harmonizaci statistických metod ve všech členských státech EU a kandidátských zemích. Organizace, které aktivně spolupracují s Eurostatem, jsou sdruženy v Evropském statistickém systému. 1

43

         

Politika EU, Indikátory Obecné a regionální statistiky Ekonomika a finance Obyvatelstvo a sociální podmínky Průmysl, obchod a služby Zemědělství a rybolov Zahraniční obchod Doprava Životní prostředí a energie Věda a technologie 1

44

Obyvatelstvo a sociální podmínky: Nejvýznamnější pro podporu regionálního rozvoje jsou obecné a regionální statistiky a statistiky obyvatelstva

a sociálních podmínek. Obecné a regionální statistiky:

 regiony a města,  mezinárodní spolupráce,  spolupráce se středomořskými zeměmi (zapojenými do programu MEDSTAT),  kandidátské a potenciální kandidátské země.

1

45

 populace,  zdraví (veřejné zdraví a jeho ochrana, bezpečnost při práci)  vzdělávání a odborná příprava,  trh práce (včetně LFS - Labour Force Survey),  životní podmínky a sociální ochrana,  zločin a trestní justice,  kultura. Obecné činnosti Eurostatu související s Evropským statistickým systémem:  koordinace a řízení Evropského statistického systému,  statistická metodická koordinace a výzkum, 1 46  statistická kvalita a podávání zpráv.

Eurostat zveřejňuje své statistiky prostřednictvím tiskových zpráv a statistické databáze. Statistiky jsou hierarchicky seřazeny v navigačním stromu. Kromě různých tištěných publikací jsou k dispozici buď v elektronické podobě bezplatně na internetu, nebo v tištěné podobě prostřednictvím EU Bookshopu. Od roku 2009 je Eurostat průkopníkem elektronického způsobu publikování, založeného na MediaWiki open source softwaru. 1

47

8