��������������������������������������������� ���������������������������������������������
����������������������������������������������������������������� ����������������������������������������������������������������� ���������������������������������������������������������������� ���������������������������������������������������������������� ��������������������������������������������������������������� ��������������������������������������������������������������� �������������������������������������������������� �������������������������������������������������� ���������������������������������������������������������������������������������� �������������������������������������������������������������������������������� ���������������������������������������������������������������������������������� ����������������������������������������������������������������������������������� �������������������������������������������������������������������������������� ������������������������������������������������������������������������������������� ����������������������������������������������������������������������������������� ������� ������������ ������ �� ������������ ���������� ��������� ������������� ����������� ������������������������������������������������������������������������������������� ���������� ����������� ����� ����������� ������ ������������ ����� ������������� ������� ������������ ������ �� ������������ ���������� ��������� ������������� ����������� ������� ��� ���������� ��� ��������� ���������� ��������� ��������� �������� ���������� ������������������� ����� ����������� ������ ������������ ����� ������������� ���������������������������������������������������������������������������������� ������� ��� ���������� �������� ��� ��������� ���������� ��������� ��������� �������� �������������������������������������������������������������������������������� ���������������������������������������������������������������������������������� ���������������������������������������������������������������������������� �������������������������������������������������������������������������������� ������� ��� ������������ ������������ ������ ������� �������������� ������� ��������� ���������������������������������������������������������������������������� ������������������������������������������������������������������������������������ ������� ��� ������������ ������������ ������ ������� �������������� ������� ��������� ����������������������������������������������������� ������������������������������������������������������������������������������������ �����������������������������������������������������
����������������������������������
��������������������������������������������� ����������������������������������������������������������������� ���������������������������������������������������������������� ��������������������������������������������������������������� �������������������������������������������������� ���������������������������������������������������������������������������������� �������������������������������������������������������������������������������� ����������������������������������������������������������������������������������� ������������������������������������������������������������������������������������� ������� ������������ ������ �� ������������ ���������� ��������� ������������� ����������� ���������� ����������� ����� ����������� ������ ������������ ����� ������������� ������� ��� ���������� �������� ��� ��������� ���������� ��������� ��������� �������� ���������������������������������������������������������������������������������� �������������������������������������������������������������������������������� ���������������������������������������������������������������������������� ������� ��� ������������ ������������ ������ ������� �������������� ������� ��������� ������������������������������������������������������������������������������������ �����������������������������������������������������
����������������������������������
Ing. Alena Svozilová, MBA
Projektový management Systémový pøístup k øízení projektù 2., aktualizované a doplnìné vydání Vydala Grada Publishing, a.s. U Prùhonu 22, 170 00 Praha 7 tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400 www.grada.cz jako svou 4298. publikaci Odpovìdné redaktorky Mgr. Lenka Vítková, Mgr. Kamila Nováková Sazba a grafická úprava Milan Vokál Poèet stran 392 Druhé vydání, Praha 2011 Vydala tiskárna PBtisk, s.r.o., Pøíbram © Grada Publishing, a.s., 2011 Cover Photo © fotobanka allphoto
ISBN 978-80-247-3611-2 (tištěná verze) ISBN 978-80-247-7428-2 (elektronická verze ve formátu PDF) © Grada Publishing, a.s. 2012 Upozornìní Všechna práva vyhrazena. Žádná èást této publikace nesmí být reprodukována a používána v elektronické podobì, kopírována a nahrávána bez pøedchozího písemného souhlasu nakladatele.
verze osvit 2; 6 February 2011; B5 (8. jen zmìna tiráže)
Obsah O autorce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1. Úvod do projektového managementu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2. Pøehledová témata . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Øízení projektu – základní terminologie . . . . . 2.1.1 Projektový management . . . . . . . . . 2.1.2 Projekt – základní definice . . . . . . . . 2.2 Organizaèní struktura projektu . . . . . . . . . . 2.2.1 Zájmové skupiny a jejich vztahy . . . . . 2.2.2 Organizaèní struktura projektu . . . . . . 2.2.3 Autorita manažera projektu . . . . . . . 2.3 Životní cyklus projektu a fáze projektu . . . . . 2.3.1 Obecný popis životního cyklu projektu . 2.3.2 Fáze životního cyklu projektu . . . . . . 2.4 Projektové øízení a jeho použití . . . . . . . . . 2.4.1 Projektové øízení a jeho užití . . . . . . . 2.4.2 Projektové øízení a tradièní liniové øízení 2.4.3 Projektové øízení a øízení procesù . . . . 2.4.4 Programový a produktový management . 2.5 Softwarová podpora pro øízení projektu . . . . . 2.5.1 Volba vhodných softwarových nástrojù . 2.5.2 Pøíklady použití softwarových nástrojù .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
17 18 19 21 25 26 28 35 37 37 38 41 41 42 45 46 50 50 52
3. Procesy projektového managementu . . . . . . . . . . . 3.1 Základní procesní model . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Hlavní skupiny procesù projektového managementu . 3.3 Integrované øízení projektu . . . . . . . . . . . . . . 3.3.1 Systémový pøístup k øízení projektù . . . . . . 3.3.2 Oblasti integrace v projektovém managementu 3.3.3 Integrovaný projektový tým . . . . . . . . . . 3.3.4 Vzájemné pùsobení procesù . . . . . . . . . . 3.4 Procesní modely projektového managementu . . . . . 3.5 Nejèastìjší problémy øízení projektù . . . . . . . . .
. . . . . . . . . .
. . . . . . . . . .
. . . . . . . . . .
. . . . . . . . . .
. . . . . . . . . .
. . . . . . . . . .
. . . . . . . . . .
. . . . . . . . . .
. . . . . . . . . .
. . . . . . . . . .
. . . . . . . . . .
. . . . . . . . . .
57 58 60 65 65 67 69 69 69 72
4. Iniciace a zahájení projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Procesy Iniciace a zahájení projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.1 Popis procesu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.2 Projektové dokumenty procesù Iniciace a zahájení projektu .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
75 77 77 79
4.2
4.3
4.4
Stanovení cílù projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 4.2.1 Formulace cílù projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 4.2.2 Kritéria dosažení úspìchu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Náklady projektu a stanovení jeho ceny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 4.3.1 Náklady v životním cyklu projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 4.3.2 Hlavní souèásti rozpoètu projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 4.3.3 Cena projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 4.3.4 Proces stanovení ceny projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 4.3.5 Øízení rizik v iniciaèní fázi projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 4.3.6 Tržní hlediska a cenové strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Zpùsoby poøízení projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 4.4.1 Nákup projektu, nebo realizace vlastními silami? . . . . . . . . . . . 94 4.4.2 Výpoèty ziskovosti a návratnosti projektu . . . . . . . . . . . . . . . 94 4.4.3 Kontrakt o dodávce projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 4.4.4 Typy kontraktù podle cenové struktury projektu . . . . . . . . . . . 100 4.4.5 Proces poøízení / nákupu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 4.4.6 Záruky a garance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
5. Plánování projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Proces Plánování projektu . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.1 Popis procesu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.2 Hlavní projektové dokumenty procesu Plánování 5.2 Sestavení podrobného rozpisu prací . . . . . . . . . . . 5.2.1 Principy tvorby podrobného rozpisu prací . . . . 5.2.2 Úrovnì podrobnosti rozpisu prací . . . . . . . . . 5.2.3 Postup vytvoøení podrobného rozpisu prací . . . 5.2.4 Jiné varianty podrobného rozpisu prací . . . . . . 5.2.5 Praktické rady pro sestavení rozpisu prací . . . . 5.3 Èasový rozpis projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.1 Základní charakteristiky používaných diagramù . 5.3.2 Obecné postupy tvorby harmonogramu projektu . 5.3.3 Problémy pøi tvorbì èasového plánu projektu . . 5.4 Obsazení projektu – plánování a pøidìlení zdrojù . . . . 5.4.1 Obsazení projektových rolí . . . . . . . . . . . . 5.4.2 Optimalizace v oblasti lidských zdrojù . . . . . . 5.5 Rozpoèet projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5.1 Standardní èásti rozpoètu a jeho sestavení . . . . 5.5.2 Matematické výpoèty a tvorba odhadù . . . . . . 5.5.3 Rizika a rezervní zdroje projektu . . . . . . . . . 5.5.4 Náklady na kvalitu . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6 Ostatní èásti Plánu projektu . . . . . . . . . . . . . . . 5.6.1 Plán øízení pøedmìtu projektu . . . . . . . . . . . 5.6.2 Komunikaèní plán projektu . . . . . . . . . . . . 5.6.3 Plán øízení kvality . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6.4 Plán projektové dokumentace . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
111 113 113 120 127 128 130 132 134 135 137 137 145 152 153 153 158 159 160 161 165 170 170 171 172 175 176
6. Øízení projektových prací . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 6.1 Proces Øízení projektu a koordinace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 6.2 Efektivní týmová komunikace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
6.3
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
185 186 187 188 191 193 193 194 196 196 198 199 202 203 205 206 209 210 211 213 214 218 219
. . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . .
221 223 226 227 230 232 233 234 235 237 242 244 246 247 248 249
8. Uzavøení projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1 Proces Uzavøení projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2 Uzavøení kontraktu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2.1 Závìreèná akceptace projektu . . . . . . . . . . . . . . . 8.2.2 Pøevedení výstupù projektu do další fáze životního cyklu
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
. . . . .
251 253 254 255 255
6.4
6.5
6.6
6.7
Komunikaèní systém projektu . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.1 Komunikaèní sítì . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.2 Komunikaèní kanály a média . . . . . . . . . . . . 6.3.3 Komunikaèní pøíležitosti – projektová jednání . . . 6.3.4 Dokumentaèní potøeby komunikaèních tokù . . . . Øízení komunikace v komunikaèní síti . . . . . . . . . . . 6.4.1 Kvalita komunikace . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4.2 Filtrování a bariéry komunikace . . . . . . . . . . 6.4.3 Obvyklé komunikaèní problémy pøi øízení projektu 6.4.4 Praktické rady pro øízení komunikace . . . . . . . Kooperace a øízení projektového týmu . . . . . . . . . . . 6.5.1 Budování projektového týmu . . . . . . . . . . . . 6.5.2 Principy øízení projektového týmu . . . . . . . . . 6.5.3 Zpùsob výkonu a pøijetí rozhodovací autority . . . 6.5.4 Manažerské styly . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5.5 Zajištìní spolupráce a vstøícnosti . . . . . . . . . . 6.5.6 Konflikt technických a administrativních pøístupù . 6.5.7 Praktické rady pro øízení projektového týmu . . . . Hledání øešení a dosažení shody èlenù týmu . . . . . . . . 6.6.1 Naslouchání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.6.2 Efektivní øízení konfliktù v týmu . . . . . . . . . . 6.6.3 Eskalace rozhodnutí . . . . . . . . . . . . . . . . . Øízení subdodavatelù . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7. Projektová kontrola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1 Proces Monitorování a kontroly projektu . . . . . . . . 7.2 Metody projektové kontroly . . . . . . . . . . . . . . . 7.2.1 Kontrolní systémy projektu . . . . . . . . . . . . 7.2.2 Mìøení v projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3 Kontrola pøedmìtu projektu . . . . . . . . . . . . . . . 7.4 Kontrola podle èasového rozvrhu projektu . . . . . . . . 7.5 Kontrola podle rozpoètu projektu . . . . . . . . . . . . 7.5.1 Kontrola nákladù projektu . . . . . . . . . . . . 7.5.2 Koncepty kontroly s hodnocením rozpracovanosti 7.5.3 Praktické rady k použití kontrolních systémù . . . 7.6 Kontrolní systémy procesu øízení rizik projektu . . . . . 7.7 Kontrola v procesu øízení kvality . . . . . . . . . . . . . 7.8 Hlášení o stavu projektu, reporting . . . . . . . . . . . . 7.8.1 Jednání o stavu projektu . . . . . . . . . . . . . 7.8.2 Zprávy a hlášení kontrolních procesù . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . .
8.3
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
257 257 259 262
9. Specifické oblasti integrovaného øízení projektù . . . . . . . . 9.1 Proces øízení pøedmìtu projektu a jeho zmìn . . . . . . . . 9.1.1 Øízení pøedmìtu projektu v životním cyklu projektu . 9.1.2 Øízení zmìn pøedmìtu projektu . . . . . . . . . . . . 9.2 Proces øízení rizik projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2.1 Rizika projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2.2 Posouzení vlivù rizik na projekt . . . . . . . . . . . 9.2.3 Proces hledání rizikových faktorù budoucího projektu 9.2.4 Nástroje analýzy rizik . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2.5 Øízení v projektech s rùzným stupnìm neurèitosti . . 9.2.6 Typické problémy a nedostatky procesu øízení rizik . 9.3 Proces øízení kvality projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.3.1 Koncept kvality projektu . . . . . . . . . . . . . . . 9.3.2 Definice požadavkù na kvalitu . . . . . . . . . . . . 9.3.3 Proces øízení kvality . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.3.4 Odpovìdnost za kvalitu . . . . . . . . . . . . . . . . 9.3.5 Náklady na kvalitu . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.3.6 Výkon procesu Zajištìní kvality . . . . . . . . . . . 9.3.7 Výkon procesu Kontrola kvality . . . . . . . . . . . 9.3.8 Nástroje kontroly kvality . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
265 267 267 271 278 279 282 284 294 303 305 306 307 310 312 316 318 322 325 326
8.4
Uzavøení projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.3.1 Závìreèné analýzy a pouèení z realizace projektu 8.3.2 Administrativní uzavøení projektu . . . . . . . . Vytvoøení pøedpokladù pro zajištìní úspìchu projektu .
. . . .
10 Odpovìdnost a etika manažera projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341 10.1 Osobnost a kariéra manažera projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342 10.2 Etické a kulturní normy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347 11. Projektové struktury a øízení ve specifických prostøedích . . . . . . . . 11.1 Rozšíøené procesní modely projektového managementu . . . . . . . . 11.1.1 Tradièní pøímý model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.1.2 Cyklické a iterativní modely . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.1.3 Speciální a kombinované modely projektového managementu 11.2 Øízení v multiprojektovém prostøedí . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.2.1 Maticové projektové struktury . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.2.2 Programy a megaprojekty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.3 Øízení rozptýlených projektových týmù . . . . . . . . . . . . . . . . 11.3.1 Øízení projektu v mezinárodním prostøedí . . . . . . . . . . . 11.3.2 Øízení virtuálních projektových týmù . . . . . . . . . . . . . 11.4 Øízení projektù v malých organizacích . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . .
351 352 353 355 358 364 364 365 366 366 367 368
Anglicko-èeský slovníèek pojmù použitých v knize . . . . . . . . . . . . . . . . . 371 Rejstøík . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377
O autorce n 9
O autorce
Ing. Alena Svozilová, MBA V uplynulých patnácti letech pracovala v celé øadì podnikù od malých soukromých firem po rozsáhlé mezinárodní spoleènosti na rùzných manažerských pozicích. Jako konzultant a projektový manažer pùsobila v projektech strategického marketingu, øízení a implementace informaèních technologií v pøedních èeských distribuèních spoleènostech, za všechny uveïme alespoò Pražskou energetiku, Støedoèeskou energetiku, Severoèeskou energetiku, Západoèeskou energetiku, Jihomoravskou energetiku, Anglian Water a další vodárenské spoleènosti, ÈEZ, Èeské dráhy a mnoho dalších významných èeských podnikù. Je absolventkou elektrotechnické fakulty VUT v Brnì a v roce 1999 úspìšnì ukonèila studium MBA v rámci spoleèného programu VUT v Brnì a Nottingham Trent University ve Velké Británii. V letech 2003–2004 studovala projektový management v USA. Od roku 2002 žije v USA, kde pracuje pro vládní úøady, soukromé spoleènosti a neziskové organizace jako projektový manažer a poradce v oblasti procesního øízení.
O autorce
KAPITOLA 1
Úvod do projektového managementu
12 n Projektový management
Úloha projektového øízení v pojetí moderního managementu Jedním z projevù moderního managementu je zásadní zmìna pøístupù k øízení a organizaèním strukturám souèasných firem. Staré formy liniového øízení pomalu ustupují nebo se stahují do provozního pozadí firem a na jejich místo se derou moderní maticové organizaèní struktury. Øízení pøechází od svého funkèního pojetí k øízení procesù. V tìchto podmínkách významnì vzrostla role projektového manažera, a to zejména v prostøedí: n zákaznicky orientovaných spoleèností, kde trh vytváøí velký tlak na rychlá rozhodnutí a flexibilní vývoj nových produktù pøi vysoké míøe efektivity, a to jak ve fázi vývoje, tak pøi vlastní produkci, n procesnì øízených spoleèností, kde jakákoli zmìna existujícího procesu nebo zavedení nového procesu vyžaduje užití jednorázového øízeného sledu èinností, n tradièních firem, které kromì historicky osvìdèených øídících struktur založených na dìlbì práce užívají øízení úkolù formou zadání komplexních úkolù – projektù, n firem, které nabízejí implementaci ucelených øešení technologických celkù podle konkrétního zadání zákazníka, n mezinárodních spoleèností všeho druhu a zamìøení, kde je projektové øízení firemním standardem.
Složitost problematiky projektového managementu Projektový management je složitý komplex problematiky oblasti øízení, který nelze zjednodušit pouhou koncentrací na technické zvládnutí ovládání programù pro podporu øízení projektù. Projektový management obecnì obsahuje aktivity, které souvisí jednak s øízením pøedmìtu, služby nebo jejich kombinace, která má realizací projektu vzniknout, a to vèetnì použití výrobních technologií a postupù specifických v jednotlivých hospodáøských oblastech spolu s dùrazem na dosažení požadované úrovnì kvality výstupù projektu. Další skupina aktivit souvisí s øízením nákladù a ekonomických požadavkù na efektivitu, a to i pøi znaèné míøe neurèitosti, která projekt provází, a možnosti pùsobení obtížnì pøedvídatelných rizikových vlivù v prùbìhu trvání projektu. Velká skupina aktivit potom souvisí s vlastním øízením procesù v èase, koordinací jednotlivých úsekù práce a souvisejících nárokù na komunikaci mezi úèastníky projektu. Poslední a neménì dùležitou oblastí øízení je budování mezilidských vztahù, inspirování a motivace èlenù projektového týmu spolu s efektivním øízením pøípadných konfliktù. V èasovém pohledu se v prùbìhu života projektu vyskytuje celá øada specializovaných èinností, jejichž zvládnutí je pøedpokladem úspìšného ukonèení projektu. Mezi nejdùležitìjší a èasto také nejnároènìjší patøí: n transformace potøeb a požadavkù zadavatele do definovaného pøedmìtu projektu, n vytváøení odhadù a pøedpokladù a jejich pøenos do èasových plánù, finanèních rozkladù a metodických postupù, optimalizace a úpravy tìchto plánù, n vyjednávání o pøidìlení zdrojù a zpracování podkladù a projektových dokumentù pro jejich schválení, n obsazování projektových rolí, vyhledávání pracovníkù vhodných pro splnìní specifického úkolu nebo profese, n pøidìlování úkolù a jejich koordinace v rámci projektového týmu, n vedení a motivování èlenù projektového týmu, n vyvíjet prostøedí pro vytvoøení požadované kvality – návrhu a prosazení postupù øízení kvality, pozornosti k výkonu jedincù a prùbìhu plnìní zadaných úkolù, školení, Úvod do projektového managementu
Úvod do projektového managementu n 13
n kontrola prùbìhu plnìní projektových plánù, zjišťování souladu skuteèného postupu projektu s pøedpoklady plánù, n monitorování potenciálnì pùsobících rizikových vlivù, volba a iniciace obranných opatøení, n spouštìní akcí, které budou korigovat nežádoucí odchylky od projektových plánù, n zajištìní pøedání výstupù projektu jeho zadavateli, n vypoøádání projektových agend – závìreènou fakturaci, sestavení závìreèných a hodnotících interních dokumentù o prùbìhu projektu, uvolnìní èlenù projektového týmu a hodnocení jejich individuálních výkonù a vypoøádání všech majetkových a provozních záležitostí a uzavøení úèetních agend. Z výše uvedeného výètu vyplývá, že oblast odbornosti manažera projektu je velmi široká a komplexní. Vzhledem k rozsahu a potøebné úrovni znalostí se stává manažer projektu specializovaným profesionálem, který potøebuje být vzdìláván, nebo se sám vzdìlávat a dále rozvíjet, a to nejen v oblasti pøedmìtné, tj. v hospodáøském sektoru, ve kterém pùsobí, ale rovnìž v oblasti základních kompetencí a dovedností pro øízení projektù.
Mìnící se podoba projektového managementu Komplexnost problematiky projektového managementu není jediným hlediskem, které se podílí na nároènosti výkonu profese. Dalším hlediskem je dynamika rozvoje svìtové ekonomiky, globalizace a bouølivý rozvoj moderních technologií. Z tohoto pohledu mají na podobu postupù a metod projektového managementu vliv zejména tyto skuteènosti: n nadnárodní spoleènosti a mìnící se požadavky øízení, které stále více využívají projektového managementu jako základního organizaèního principu spoleènosti, n projekty nejsou izolovaným elementem – staly se jedním z nìjbìžnìji používaných prostøedkù øízení, což na jedné stranì zpùsobilo veliké zrychlení dodávek nových systémù, zároveò však pøineslo celou øadu nových vztahù, vlivù a potøeb integrace, n rozsah a složitost realizovaných projektù, jejich vazby v rámci rozsáhlých programù a stále rostoucí nároky na zvládnutí množství informací potøebných k øízení tìchto komplexù, n agresivní tržní prostøedí a nutnost okamžitì reagovat na neustálé zmìny, rychle vyvíjet nové produkty nebo takové produkty, jejichž zadání se mùže zmìnit rychleji, než je bìžná délka vývojového cyklu, n rozvoj a použití nových technologií, široké nasazení nových komunikaèních prostøedkù, a to i mimo oblast podnikù specializovaných na provozování a dodávky informaèních technologií, n konkurence dodavatelù podpùrných softwarových nástrojù a vývoj nových výkonných programù, n efektivní využití odborníkù v mezinárodních týmech a vzdálených lokalitách a jejich spojení ve virtuální týmy, které je umožnìno moderními komunikaèními prostøedky. Obecné základy projektového managementu zùstávají ve své podstatì nezmìnìny – jedná se o øídící metody a postupy aplikované na soubor zdrojù, které tvoøí lidé a jejich práce, peníze a jiné pøedmìty materiální povahy, které jsou pøedpokladem vytvoøení požadovaného pøedmìtu, jenž vznikne spoleèným pùsobením všech tìchto projektových zdrojù. Dynamika prostøedí se pak projevuje ve specifických detailech øízení, konkrétních podnikových meto-
14 n Projektový management
dikách a používaných øídících metodách, jejichž zvládnutí a rozvoj je hlavním pøedpokladem výkonu funkce manažera projektu.
Organizace textu Následující, druhá kapitola je urèena pøehledovým tématùm, základním definicím projektového managementu a jeho hlavním principùm, projektu jako celku, jeho úèastníkùm a základním vztahùm mezi nimi. Tato kapitola je v knize obsažena zejména pro sjednocení terminologií a poskytnutí pøehledu základních informací zaèínajícím adeptùm projektového managementu. Poslední sekce této kapitoly je vìnována softwarovým nástrojùm øízení projektu, standardnì obsaženým vlastnostem, jejich obecnému tøídìní a klasifikaci. Tøetí kapitola obsahuje základní informace o procesnímu modelu projektového managementu a pøehledu jeho hlavních procesù. Další èásti jsou zamìøeny na vztahy a interakce, které mezi jednotlivými procesními skupinami pùsobí, a na podmínky integrovaného øízení projektu. V závìru kapitoly je nástin nejèastìjších problémù a obtíží, které mohou ohrozit úspìšné dosažení jeho cílù. Ètvrtá kapitola se zamìøuje na pøedprojektové fáze a zahájení projektu, a to jak z procesního pohledu, tak z pohledu tvorby dùležitých dokumentù pøíslušných k této fázi – Zakládací listiny projektu a Pøedbìžné definice pøedmìtu projektu. Další podkapitoly jsou potom vìnovány posouzení potøeb zadavatele projektu a jejich pøevedení do soustavy cílù projektu, a to s ohledem na zajištìní pøedpokladù pro jejich splnìní, realizovatelnost a øiditelnost budoucího projektu. Souèástí kapitoly je rovnìž rekapitulace základních pravidel, obecných podmínek a postupù zjištìní návratnosti projektu, výbìru dodavatele, principù rozložení projektových rizik mezi dodavatele a realizátora, jejich dopad do kontraktu o dodávce a odraz ve struktuøe ceny projektu. Pátá kapitola je kompletnì vìnována plánování projektu – nejrozsáhlejšímu tématu projektového managementu. Plán projektu tvoøí hlavní zdroj pøedpokladù, návodù, metodických pokynù a limitù, z nichž potom vychází všechny koordinaèní a kontrolní aktivity, které mají za úkol udržovat všechny dílèí realizaèní èinnosti v prostoru popsaném definicí produktu projektu, èasovým plánem postupu a rozpoètem nákladù projektu. Kapitola vychází z popisu procesu Plánování projektu, pozornost je vìnována charakteristikám a postupùm vytvoøení hlavních dokumentù, jež provázejí projekt po celou dobu jeho trvání – Definice pøedmìtu projektu a Plánu projektu. Kromì hlavních projektových dokumentù kapitola obsahuje postupy návrhu dílèích plánù – návrhu èasového rozvrhu prací projektu (harmonogramu), jeho optimalizace a obsazení projektových rolí. Velký dùraz v rámci kapitoly je vìnován postupu vytvoøení podrobného rozpisu prací jako jednoho ze základních elementù projektu, který tvoøí dùležitý pøevodový mùstek mezi definovanými cíli projektu a plány na realizaci produktu, který se má stát výstupem projektu a má tyto cíle naplnit. Tato kapitola je zamìøena na technické postupy a pravidla vytvoøení všech nezbytných souèástí plánu projektu. Specifickým detailùm a postupùm øízení pøedmìtu projektu, rizik a kvality po celou dobu životního cyklu projektu je pak vìnována významná èást kapitoly 9. Šestá kapitola se zabývá vlastním øízením projektových prací se speciální pozorností vìnovanou budování projektového týmu a komunikaèního systému projektu – jeho návrhu, efektivnímu øízení, øešení problémù a sporù, hledání øešení a dosažení shody èlenù týmu a motivace jednotlivcù. Kapitola rovnìž obsahuje základní druhy pøíležitostí, které jsou pøedpokladem k výmìnì a distribuci informací, pravidla jejich øízení a formální náležitosti.
Úvod do projektového managementu n 15
Souèástí kapitoly je rekapitulace základních pravidel a postupù pro zajištìní a integraci subdodávek projektu. Kapitola sedmá je vìnována procesu Monitorování a kontroly projektu a soustøedí se na zjišťování a ovìøování skuteèného postupu projektu vùèi jeho plánu a projektovou kontrolu z pohledu pøedmìtu projektu, èasového rozvrhu a rozpoètu projektu jako souèástí úsilí, které zajišťuje efektivitu projektu a jeho smìøování ke splnìní stanoveného cíle. Pozornost je rovnìž vìnována øízení a kontrole rizik projektu a øízení kvality. Kapitola dále obsahuje specifikace základních odpovìdností, postupù a metod podávání hlášení a zpùsobù jejich projednání. Ve druhém vydání knihy je tato kapitola rozšíøena o podrobnìjší úvahy o komplexním kontrolním systému mìøení projektu, které umožòují projektovému manažerovi, sponzorovi nebo dalším zájmovým skupinám, jež disponují oprávnìním k získání informací o stavu projektu, sledovat vývoj projektu a uplatòovat svùj vliv a autoritu k rozhodování. Osmá kapitola se zabývá náležitostmi a dílèími kroky procesu Uzavøení projektu – èasto podceòovaným a pomíjeným souborem èinností, jejichž prostøednictvím jsou ukonèeny všechny aktivity projektu, pøedány a schváleny výstupy projektu, vypoøádány a uzavøeny jeho administrativní agendy. V této etapì jsou provedeny rovnìž všechny nezbytné inventury a hodnocení prùbìhu projektu, které se pak stává souèástí know-how všech zúèastnìných stran projektu. Kapitola devátá èásteènì vyboèuje z pøedchozího èasového pohledu na vývoj projektu jako celku a vìnuje se procesním cyklùm, jejichž pùsobením probíhají transformace vlastností a podmínek tøí dùležitých a v detailech odlišných objektù podléhajících øízení – pøedmìtu projektu, rizik provázejících projekt a kvality výstupních produktù projektu. Tato kapitola je do textu zaøazena proto, aby v èasovém rozkladu vývojových etap a sledu procesù neunikly dùležité souvislosti a vazby, které mohou být zøejmé v pohledu vývoje tìchto prvkù. Integrované øízení projektu pak spoèívá v harmonickém propojení cílù projektu, všech tokù dílèích aktivit, úkonù a èinností procesních skupin a øízených transformací výše jmenovaných objektù do jednotného systému postupù, pøístupù a metod. Nové vydání obsahuje navíc podrobnìjší informace o výkonu aktivit zamìøených na zajištìní kvality prostøednictvím zlepšování procesù použitím modelù best practices a uvádí struèné charakteristiky nejèastìji užívaných standardù. Obsahem desáté kapitoly je rekapitulace základních osobnostních pøedpokladù pro výkon profese manažera projektu, možnosti zvyšování jeho kvalifikace a kariérního rùstu. Souèástí kapitoly je rovnìž úvaha o etice výkonu profese manažera projektu a základní komentáø etického kodexu manažerù projektu. Ve druhém vydání je kapitola obohacena o úvahy o zmìnách, které zaznamenalo projektové prostøedí posledního desetiletí, a to zejména ve své dynamice. Velké množství projektù vzniká z potøeby pokrýt momentální nedostatek nebo rychle reagovat na zmìnu tržních podmínek. Nároky, které takové projekty kladou na své manažery, významnì vzrostly. Jedenáctá kapitola si všímá projektových struktur a øízení ve specifických projektových prostøedích a jejich odlišností z pohledu obecných postupù a metod projektového managementu. Kapitola podává pøehledové informace o rozšíøených procesních modelech projektového managementu, seznamuje ètenáøe s nástroji øízení v multiprojektovém prostøedí, s požadavky øízení velkých projektù a programù, problémy multikulturního prostøedí, všímá si specifických situací vznikajících pøi øízení virtuálních projektových týmù a rekapituluje podmínky a pøedpoklady øízení projektù v malých organizacích. V novém vydání knihy je tato kapitola doplnìna o podrobnìjší informace o rozšíøených procesních modelech projektového managementu a struènì shrnuje znaky a výhody èi ne-
16 n Projektový management
výhody nìkterých odvozených modelù – tradièního pøímého modelu a významných pøíkladù z oblasti cyklických a iterativních modelù.
Úèel a urèení publikace Publikace je urèena pro vedoucí projektù, manažery a vlastníky podnikù v situaci plánování budoucích investic realizovaných ať už formou interních projektù, nebo nákupem projektù „na klíè“. Publikace je urèena jak pro aktivní projektové manažery, tak i pro ty, kteøí se jimi teprve chtìjí stát, je vhodným studijním materiálem pro studenty vysokých i støedních škol s manažerským a ekonomickým zamìøením. Cílem knihy je objasnit základní principy a úkony øízení projektù v rámci životního cyklu projektu v souladu se svìtovými trendy moderního projektového managementu, a to v jejich obecném pojetí. Text vychází z metodologií pøedních svìtových teoretikù a profesionálních organizací projektových manažerù. Výklad bude doplnìn o názorné grafy a tabulky, které usnadní pochopení a zvládnutí teoretických zásad i jejich aplikaci v praxi.
Teoretické podklady a zdroje Kniha vychází pøevážnì z textù profesora Harolda Kerznera Project Management – A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling [Pozn. 1-1] a uèebních textù mezinárodního oborového sdružení manažerù projektù Project Management Institute, které vyšly knižnì pod názvem A Guide to the Project Management Body of Knowledge [Pozn. 1-2]. Tyto základní široce uznávané teoretické zdroje jsou doplnìny o øadu dalších poznatkù z odborných textù a profesionálních zkušeností.
Poznámky ke kapitole: [Pozn. 1-1]: Harold Kerzner, Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Sixth Edition, Wiley, New York, 1998. [Pozn. 1-2]: A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Fourth Edition, (PMBOK®Guide), PMI®, Newton Square, PA, 2008.
KAPITOLA 2
Pøehledová témata
* 18 n Projektový management
Cílem kapitoly je: n n n n
podat pøehled terminologie, aby byla sjednocena úroveò poznání jednotlivých ètenáøù, seznámit s životním cyklem projektu a základními procesy projektového øízení, provést základní porovnání forem projektového øízení a vztahù k jiným druhùm øízení, rozebrat základní možnosti, jak pøistupovat k výbìru programu pro podporu øízení projektu, n podat jednoduchý ilustraèní pøíklad použití programu pro podporu øízení projektu.
V
posledních desetiletích se projekt stal bìžnou souèástí našeho života – již dìti školou povinné dostávají komplexní samostatné nebo skupinové úkoly, které pøesahují bìžnou hodinu školní výuky. Formou projektù se provádí výzkumy, vyvíjí nové pøedmìty bìžného použití, provádí rozsáhlé stavby, poskytují služby, vytváøí a uvádí v život návrhy na organizaèní nebo procesní zmìny malých i rozsáhlých podnikù. Projektem mùže být pøi aplikaci metod a pravidel projektového managementu i pøestavba soukromého domu, stejnì jako pøíprava sváteèního obìda. Pro americké dìti je projekt naprosto bìžnou souèástí výukových metod a pro splnìní požadavkù takových úkolù jsou dìti pøipravovány již od útlého vìku. Ve ètrnácti letech již disponují stupnìm znalostí, za které by se nemusel stydìt ani nìkterý z mladých manažerù projektu – profesionálù. Mnoho projektových manažerù zahájilo svoji kariéru na pozicích technických odborníkù nebo konzultantù ve svém hospodáøském sektoru. S pøibývajícím služebním vìkem a zkušenostmi mnoho z nich postupnì pøechází na manažerské pozice. Ve vìtšinì hospodáøských sektorù se pøi vývoji, výstavbì a implementacích moderních technologií používají také moderní manažerské postupy a tyto podnikatelské aktivity a rozvojové zámìry jsou realizovány formou projektù. Jedním z dùležitých pøedpokladù úspìchu projektového managementu jako varianty obecných øídících postupù je znalost a schopnost aplikovat metodologie, dokázat správnì analyzovat výchozí podmínky pro generování rychlých a úèinných rozhodnutí, dokázat koordinovat projektové práce i kontrolovat skuteèný postup projektu vùèi jeho pùvodnímu plánu. Aby byl projektový manažer schopen zjistit všechny interní potøeby øízení projektu, musí mít pro výkon své profese celou øadu schopností a znalostí. Tato kniha je urèena pro manažery projektù, manažery a vlastníky podnikù, které se nacházejí v situaci plánování budoucích investic realizovaných ať už formou interních projektù, nebo nákupem projektù „na klíè“. Protože je kniha urèena jak pro aktivní projektové manažery, tak i pro ty, kteøí se jimi teprve chtìjí stát, bude jistì užiteèné vìnovat èást úvodní kapitoly struèné rekapitulaci užívané terminologie a základních metod a nástrojù používaných v prùbìhu øízení projektu.
2.1 Øízení projektu – základní terminologie Pro získání základního porozumìní i pro sladìní poznatkù a pohledù tìch zkušenìjších zahájíme výklad rekapitulací základních definic projektu a projektového managementu. Protože projekty existují v urèitém projektovém okolí a mají své vnitøní zákonitosti, povšimneme si Pøehledová témata
Pøehledová témata n 19
rovnìž procesních aspektù projektu a tøí hlavních základen jeho øízení – pøedmìtu projektu, èasového rozvrhu a nákladù.
2.1.1 Projektový management Hledáme-li rozdíly mezi bìžnì chápaným pojetím managementu, jaký prezentuje napø. Minzberg [Pozn. 2-1], a projektovým managementem, vyjdeme z obecných definic managementu. První z nich je podle pøedního svìtového teoretika projektového managementu profesora Harolda Kerznera, druhá vychází z teorií nejvìtšího a nejuznávanìjšího svìtového profesionálního sdružení projektových managerù Project Management Institute, PMI®. Projektový management [Pozn. 2-2] Projektový management je souhrn aktivit spoèívající v plánování, organizování, øízení a kontrole zdrojù spoleènosti s relativnì krátkodobým cílem, který byl stanoven pro realizaci specifických cílù a zámìrù. Projektový management [Pozn. 2-3] Projektový management je aplikace znalostí, schopností, nástrojù a technologií na aktivity projektu tak, aby tyto splnily požadavky projektu.
Pøestože se ve svém doslovném znìní obì definice odlišují, je jejich podstata obdobná: projekt je urèité krátkodobì vynaložené úsilí doprovázené aplikací znalostí a metod, jehož úèelem je pøemìna materiálních a nemateriálních zdrojù na soubor pøedmìtù, služeb nebo jejich kombinace tak, aby bylo dosaženo vytyèených cílù. Vynaložené úsilí spolu s aplikací znalostí a metod je pøedstavováno organizovaným pùsobením základních pìti elementù projektového managementu, kterými podle Mooze, Forsberga a Cottermana [Pozn. 2-4] jsou: n projektová komunikace – prostøedí, které slouží efektivnímu dorozumìní všech úèastníkù projektu, n týmová spolupráce – principy pozitivní kooperace a dùvìry ve smyslu dosažení sdílených cílù, n životní cyklus projektu, který pøedstavuje logický sled nejobecnìjších úsekù a fází projektu vèetnì definovaných stavù a podmínek pro pøechod z jedné fáze do druhé, n vlastní souèásti projektového managementu – 10 kategorií technik a nástrojù øízení projektù aplikovaných v prùbìhu jejich životního cyklu, kterými jsou: o požadavky projektu, koncepty, pøedpisy a omezení zadání, o varianty organizaèní struktury – kombinace, možnosti a soužití organizaèních struktur, o projektový tým – komunikace a spolupráce èlenù projektového týmu, o metodiky pro plánování projektu a jejich aplikace, o pøíležitosti a rizika, statistiky a hodnocení vlivù a dopadù, podklady pro preventivní opatøení, o projektová kontrola – proaktivní i reaktivní kontrolní systémy, metody øízení zmìn, aplikace opravných opatøení, o projektová pøehlednost – prùbìžná kontrola a informovanost, vèasná iniciace jednání o potøebì nasazení opatøení, o okamžitý stav projektu – komplex metod a postupù pro mìøení a kontrolu stavu projektu, hodnocení odchylek, mìøení stavu rozpracovanosti projektu,
20 n Projektový management
opravná opatøení, která systémovì upravují zjištìné odchylky spolu s odstranìním možnosti jejich opìtného výskytu, o manažerské styly øízení projektu a motivace èlenù projektového týmu, n organizaèní závazek, který obsahuje: o povìøení manažera projektu øízením projektu, o podporu založenou na organizaèní kultuøe, o finanèní a jiné zdroje vyhrazené pro realizaci projektu, o odpovídající technologie a metodologie. o
Hlavními jevy a velièinami, které vytváøejí hranice projektového prostøedí a které jsou ovlivòovány v prùbìhu projektu a které pùsobí v øídících a kontrolních procesech, jsou: n pøedmìt projektu, n èas, n náklady. Dalšími pak jsou: n míra neurèitosti a rizika, n kvalita realizovaných výstupù. V posledních letech pøechází na užívání projektového managementu stále více podnikù, a to nejen v aktivitách a procesech, pro které jsou pravidla a metody projektového managementu nezbytné. Do jeho principù lze totiž pøedefinovat a transformovat øadu relativnì dlouhodobých a nemìnných èinností. Pøi aplikaci tìchto pravidel je však potøeba mít na pamìti alespoò hlavní odlišnosti. Projektový management se liší od bìžné formy operativního øízení v liniovì øízené spoleènosti zejména svou doèasností a v pøidìlením zdrojù pro jeho realizaci podle potøeb projektu. Pokud je dosaženo cílù u projektu, projekt konèí, pokud je dosaženo cílù u operativního øízení, jsou nastaveny nové cíle a práce jednotky pokraèuje. Pro projekt jsou plánovány a pøidìleny pracovní, finanèní nebo technologické zdroje podle jeho plánovaných potøeb a po jeho skonèení jsou tyto zdroje spotøebovány nebo pøevedeny do jiných projektù. Zdroje pracovních jednotek podléhajících operativnímu øízení jsou kontinuálnì plánovány a doplòovány, po ukonèení potøeby jejich užívání mohou být uvolnìny pro skladování, likvidaci nebo pøevod mimo spoleènost jiným zpùsobem, který však vždy nemusí znamenat jejich efektivní využití, neboť tyto zdroje nemusí patøit k primárním prvkùm øízení a náklady na jejich neèinnost nejsou prùbìžnì sledovány. Kombinací pøedchozích definic dojdeme k logickému závìru, že úspìšný projektový management mùže být definován jako dosažení plánovaného cíle projektu, a to pøi dodržení èasového limitu, pøedpokládaných nákladù nebo jiných èerpaných zdrojù (napø. u interních projektù to mùže být èasový limit pøidìlených pracovníkù), s dosažením požadovaného cílového výkonu nebo úrovnì technologie a s akceptací zákazníka projektu. Za další – mìkèí – kritéria úspìchu mùžeme považovat možnost užití zákazníkova jména v referencích, minimum zmìn v pùvodním projektovém zámìru, realizaci jiných návazných projektù a minimální zatížení bìžného pracovního života zákazníka projektu.
