Projektový manažer 250+ „Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
B | Strategické řízení organizace
B1
Strategie Toto téma obsahuje informace o procesu, nástrojích a způsobu formulace strategie pro organizaci. Předpokládaná časová náročnost zvládnutí tématu jsou dvě vyučovací hodiny. Klíčová slova: strategie organizace, strategická analýza, okolí organizace, interní prostředí organizace, strategický cíl, Balanced Scorecard, Bostonská matice, SWOT analýza
Autor: Ing. Jan Doležal, Ph.D.
Doporučená literatura DOLEŽAL, J. a kol. Projektový management podle IPMA. Praha: Grada, 2009. GAREIS, R. Happy projects!. Vienna: MANZ Verlag, 2005. CHARVÁT, J. Firemní strategie pro praxi. Praha: Grada, 2006. KERKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení – teorie pro praxi. Praha: C.H. Beck, 2002.
B1 | Strategie
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
–2–
B1 | Strategie Strategie organizace se především snaží zodpovědět otázky: • Na které „trhy“ a na které produkty a služby (např. i vzdělávací obory a předměty) je třeba se soustředit? • Jak býti lepší (zajímavější, jiní) než konkurence? • Jak zajistit maximální úspěšnost investic peněz, lidí a času? • Jak objektivně měřit úspěšnost realizace strategie?
Přitom je třeba vycházet z mise a vize organizace, tedy stanovení základního smyslu existence organizace jako takové a pak směru jejího rozvoje v dlouhodobém horizontu. Je zřejmé, že proti sofistikované práci se strategií mohou být i různé argumenty, typu potřeby přílišné obecnosti strategických cílů, příliš rychle se měnícímu prostředí apod. Byť je v pořádku se nad těmito argumenty zamyslet, dosavadní zkušenosti říkají, že vhodně formulovaná strategie je základ pro středně a především dlouhodobý úspěch organizace. Příkladem mohou být i různé zkušenosti z válečných konfliktů. Kde měla jedna strana stanovenu vhodnou strategii, v drtivé většině případů zvítězila nad náhodným, chaotickým a reaktivním chováním protistrany. Přitom je třeba odlišit strategické řízení a strategii od operativy, tedy taktického řízení a taktiky, které se sice děje ve strategickém rámci, ale již plně dle aktuálních podmínek a okamžité situace.
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
–3–
B1 | Strategie Proces, nebo lépe řečeno cyklus strategie sestává z pěti základních kroků: • • • • •
Strategická analýza Geneze možných řešení – návrh záměrů Výběr řešení – stanovení strategických cílů Implementace – realizace cílů Hodnocení a vyhodnocení
Hodnocení a vyhodnocení úspěšnosti dané strategie je pak vstupem do nové analýzy a cyklus se znovu „otočí“. V současnosti bývá jeden strategický takt v déle od tří do sedmi let. Cyklus samozřejmě nemusí a obvykle neprobíhá zcela sekvenčně, ale spíše ve vzájemné interakci a je zcela běžné, že i když je zvoleno např. pětileté strategické období, po prvních dvou letech je strategie revidována. Volba a formulace vhodné strategie pak závisí především na faktorech jako: • • • • • •
Okolí organizace (kontext) Interní vztahy v organizaci Disponibilní zdroje Důležité zainteresované strany (majitel, zřizovatel, …) Schopnosti „manažerů“ organizace Historická zkušenost (minulý vývoj organizace)
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
–4–
B1 | Strategie
Strategická analýza okolí organizace Strategická analýza okolí se zaměřuje především na vývoj a trendy okolí, které jsou relevantní předmětné organizaci. Obvykle jsou realizovány tyto kroky: • Analýza současné strategie – funguje nebo nefunguje? Jaký předpokládá současná strategie vývoj okolí? • Zjištění skutečného současného stavu předmětné organizace a jejího okolí, formulace současného předpokladu vývoje okolí organizace. • Vyhodnocení odchylek současného stavu od dříve formulovaných předpokladů a rozhodnutí, zda strategii ponechat nebo přepracovat. Změnami, na které je vhodné a často nutné reagovat (nebo jim lépe předcházet) jsou např.: • • • • • •
Politické změny, Nové produkty a služby konkurence, Ekonomické faktory (inflace, kurzové změny atd.), Změny životního stylu a další socio-faktory, Nátlakové a lobbystické skupiny, Globální změny.
Při zpracovávání vlastní analýzy okolí organizace je vhodné přidržet se nějaké základní šablony členění okolí organizace, jako je např. členění okolí organizace podle Jaucha a Gluecka:
Socioekonomické faktory Obecné
Technologické faktory Vládní (legislativní) faktory
Okolí organizace Zákazníci (cílové skupiny) Oborové
Dodavatelé
Konkurence
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
–5–
B1 | Strategie
Balanced Scorecard http://www.finance-management.cz/080vypisPojmu.php?X=Balanced+ScoreCard&IdPojPass=56
Bostonská matice Podporou rozhodování a přijetí projektu nebo programu do portfolia, případně podporou při formulaci strategie mohou být i různé metody nebo analýzy, jako je např. bostonská matice, která rozděluje produkty (výrobky, služby, atd.) dle předpokládaného chování na trhu. ? ? ? ?
?
??
? ?
VYSOKÉ
?
?
?
?
?
? ?
?
?
?
?
DOJNÉ KRÁVY
NÍZKÉ
TEMPO RŮSTU
?
?
?
? ? ? PSI? ?
?
?
?
?
?
?
? ?
?
?
?
?
?
? ?
?
?
?
?
? HVĚZDY ?
?
? ??
OTAZNÍKY
?
?
?
? ?? ?
?
?
?
?
?
?
NÍZKÝ
VYSOKÝ
RELATIVNÍ PODÍL NA TRHU
Hvězdy mají dynamický růst s velkým záběrem na trhu, lze očekávat vysoké zisky, ovšem i nemalé investice na udržení tempa. Dojné krávy jsou zdrojem stability, zajišťují financování hvězd a dalších aktivit. Otazníky mají potenciál, s vyložením investic se mohou stát i hvězdami. Psi perspektivní nejsou a je vhodné se jich zbavit. Určitou analogií, jak tento nástroj lépe pochopit může být např. hudební průmysl. Nadějná mladá kapela, která se líbí je určitým otazníkem, její kariéra roste, ale zatím působí spíše lokálně. Bude mít nadregionální úspěch? Stane se opravdovou hvězdou, která vyprodává i ta největší pódia? Stane se pak po nějakém čase kapelou, která sice již není prvořadou hvězdou, vždy však osloví určité skupiny a vždy nějaký počet desek prodá (násobní zlatí slavíci apod.)? Nebo zůstane jen kapelkou s minimálním regionálním významem, do které nemá smysl investovat?
SWOT analýza http://cs.wikipedia.org/wiki/SWOT
Cvičný úkol Proveďte analýzu strategie Vaší organizace vzhledem k okolí. Vyžaduje aktuální strategie úpravy?
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
–6–
