Marketingová strategie neziskové organizace

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Marketingová strategie neziskové organizace Bakalářská práce

Vedoucí práce: Mgr. Ing. Naďa Birčiaková

Marie Leisserová

Brno 2013

Touto cestou bych ráda poděkovala vedoucí své bakalářské práce Mgr. Ing. Nadě Birčiakové za odborné vedení a cenné připomínky, kterými přispěla k vypracování této bakalářské práce. Poděkování také náleží zaměstnancům Domova důchodců Božice, příspěvková organizace, za poskytnutí informací a příjemnou spolupráci.

Prohlašuji, že jsme bakalářskou práci s názvem Marketingová strategie neziskové organizace vypracovala samostatně pod vedením Mgr. Ing. Nadi Birčiakové a s použitím pramenů a literatury uvedených v seznamu použité literatury. V Brně dne 6. května 2013

_____________________

Abstract LEISSEROVÁ M. The marketing strategy of non-profit organization. Bachelor thesis. Brno, 2013. The bachelor thesis deals with usage of marketing strategy of non-profit organizations, specifically Retirement home Božice, semi-budgetary organization. The Bachelor thesis focuses on this organization and its current situation. Own proposal on changes of working were made based on evaluated analyses of external and internal environment and the SWOT analysis.

Keywords non-profit organization, social services, marketing, marketing strategy

Abstrakt LEISSEROVÁ M. Marketingová strategie neziskové organizace. Bakalářská práce. Brno, 2013. Bakalářská práce se zabývá oblastí využití marketingu v neziskových organizacích, konkrétně Domova důchodců Božice, příspěvková organizace. Organizace je v práci představena a je zjištěna její stávající situace. Na základě vyhodnocených analýz vnitřního a vnějšího prostředí a provedení SWOT analýzy jsou formulovány vlastní návrhy na změny činnosti organizace.

Klíčová slova nezisková organizace, sociální služby, marketing, marketingová strategie

Obsah

6

Obsah 1

Úvod

8

2

Cíl práce

9

3

Literární přehled 3.1

Neziskový sektor ........................................................................................... 10

3.1.1 3.2

Marketing neziskových organizací ..................................................... 15

Služby .............................................................................................................. 18

3.3.1 3.4

Příspěvková organizace ........................................................................ 13

Marketing ....................................................................................................... 14

3.2.1 3.3

10

Sociální služby ........................................................................................ 20

Strategický marketing ................................................................................... 22

3.4.1

Strategické řízení .................................................................................... 22

3.4.2

Strategie ................................................................................................... 23

3.5

Plánování ........................................................................................................ 24

3.6

Public relations .............................................................................................. 26

4

Metodika

28

5

Vlastní práce

29

5.1

Domov důchodců Božice, příspěvková organizace ................................. 29

5.2

Historie DD Božice ........................................................................................ 29

5.3

Organizační uspořádání ............................................................................... 30

5.4

Poslání a cíle DD Božice ............................................................................... 31

5.5

Provozní činnosti ........................................................................................... 32

5.5.1

Zdravotně-sociální úsek ........................................................................ 32

5.5.2

Technicko-provozní úsek ...................................................................... 34

5.6

Analýza vnějšího prostředí .......................................................................... 35

Obsah

7

5.6.1

STEP analýza .......................................................................................... 35

5.6.2

Porterův model konkurenčních sil ...................................................... 36

5.7

Analýza vnitřního prostředí ........................................................................ 40

5.7.1

Marketingový mix ................................................................................. 40

5.7.2

Analýza hospodaření DD Božice ......................................................... 51

5.8

SWOT analýza ............................................................................................... 55

5.8.1 5.9

Workshop ................................................................................................ 56

Stanovení marketingové strategie DD Božice ........................................... 59

5.9.1

Marketingové cíle................................................................................... 59

5.10

Produktová strategie ..................................................................................... 60

5.11

Cenová strategie ............................................................................................ 60

5.12

Propagační strategie ...................................................................................... 62

6

Diskuze

64

7

Závěr

65

8

Seznam použité literatury

66

9

Seznam zkratek

69

10 Seznam grafů

69

11 Seznam tabulek

69

12 Seznam příloh

70

Přílohy

71

Úvod

8

1

Úvod

Již od 13. Století je u nás možné pozorovat počátky formování neziskového sektoru. V této době se jednalo o charitativní činnost, která vycházela z křesťanského milosrdenství a z učení o lásce k bližnímu. Tato činnost se zaměřovala především na péči o chudé, sirotky, staré nebo zdravotně postižené lidi. Založení Československé republiky v roce 1918 přineslo nárůst spolkové a nadační činnosti na základě národnostního principu. Významným způsobem se neziskový sektor v České republice rozvíjí od roku 1989, kdy počet neziskových organizací velmi narůstá. Neziskové organizace působí v mnoha oblastech jako je kultura, vzdělání, ekologie, zdraví či sociální služby. V České republice existuje celá řada neziskových organizací, které se od sebe liší svojí právní formou, strukturou a jejich činnost je upravována odlišnou legislativou. Ekonomická podpora ze strany státu se bohužel nezvyšuje úměrně k nárůstu počtu neziskových organizací a objemu služeb, které poskytují. Proto z hlediska struktury financování zaujímají nejvyšší podíl prostředky vycházející z vlastní činnosti neziskových organizací. Činnost neziskových organizací je plně zaměřena na stanoveném poslání a poskytování služeb s tím spojených. Neziskové organizace vstupují do konkurenčních vztahů s komerčními nebo státními organizacemi, které poskytují obdobné služby a snaží se obstát díky své vyšší efektivitě a kvalitě nabízených služeb. Chce-li tedy nezisková organizace obstát v konkurenčním prostředí, měla by být její činnost co nejefektivnější. A to je i jeden z důvodů proč se organizace z neziskového sektoru začali zajímat o oblast marketingu, konkrétně o marketingové nástroje. Jedním z takových nástrojů je uplatnění marketingové strategie v činnosti neziskové organizace.

Cíl práce

2

9

Cíl práce

Hlavním cílem této bakalářské práce je navržení marketingové strategie pro neziskovou organizaci. Bude se jednat o konkrétní neziskovou organizaci Domov Důchodců Božice, příspěvková organizace. K dosažení hlavního cíle je zapotřebí si stanovit cíle dílčí, které budou postupně naplňovány. K těmto dílčím cílům patří charakteristika organizace, analýza vnějšího prostředí a analýzy vnitřního prostředí. Dalším dílčím cílem je zhodnocení faktorů, které vyplývají z provedených analýz, samotnými zaměstnanci organizace a na základě toho bude i sestavena SWOT analýza.

Literární přehled

3

10


3.1 Neziskový sektor Neziskový sektor je sektor, který působí mezi státem a trhem. Tento sektor nese různá označení. Můžeme se setkat s označením jako třetí sektor, dobrovolnický, nevládní, nezávislý nebo dokonce občanský, který zdůrazňuje propojení s občanskou společností. Organizace řadící se do neziskového sektoru nemají za cíl vytvářet zisk a rozdělovat jej mezi vlastníky jak je tomu v sektoru ziskovém. Činnost neziskových organizací vychází primárně z poslání organizace, druhotně pak mohou vytvářet i zisk. (Frič, Goulli, 2001) Národní hospodářství je tedy možné rozdělit z hlediska principu financování na ziskový a neziskový sektor. Část národního hospodářství označována jako neziskový sektor produkuje a získává finanční prostředky pro svoji činnost pomocí tak zvaných přerozdělovacích procesů. Tyto procesy jsou podrobně zkoumány pomocí veřejných financí. Neziskový sektor má za cíl přímé dosažení užitku v podobě veřejné služby nikoliv zisk ve finančním vyjádření. (Rektořík, 2010) Podle Streckové (1998) se neziskový sektor dále dělí na neziskový veřejný sektor a neziskový soukromý sektor. Pro neziskový veřejný sektor je charakteristické financování z veřejných financí, je řízen a spravován veřejnou správou a podléhá veřejné kontrole. Svého cíle tento sektor dosahuje poskytováním veřejné služby. Neziskový soukromý sektor je naopak financován ze soukromých financí fyzických a právnických osob, není zde však vyloučena možnost získat příspěvek i z veřejných financí. Organizace spadající do tohoto sektoru mají za cíl vytvářet přímý užitek nikoliv dosažení zisku. Jedna z vlastností, která charakterizuje neziskový sektor je zodpovídání se veřejnosti a to parlamentnímu výboru nebo veřejnému orgánu. Výkon neziskových organizací, který by mohl být hodnocen především netržními měřítky, je naopak posuzován především podle výdajů, efektivnosti cílů a příslušné služby. Od hodnocení výkonosti se pak odráží to, v jaké míře budou organizace financovány. (Hannagan, 1996) V české odborné ekonomické literatuře není jednoznačná definice charakterizující organizaci, která působí v neziskovém sektoru. Můžeme vycházet


11

z definice uvedené v zákoně č. 586/1992 Sb. o dani z příjmů § 18, odstavec 7, že „jde o organizace charakteru právnické osoby, která nebyla zřízena nebo založena za účelem podnikání. (Rektořík, 2010, s. 39) Podle amerického sociologa Lestera M. Salamona se neziskový sektor skládá z organizací, které jsou charakterizovány pěti společnými vlastnostmi: (In: Frič, Goulli, 2001)  jde o organizace (do určité míry institucionalizovány, mají formální statut),  mají soukromou povahu (institucionálně oddělené od státní správy, neznamená to však, že nemohou mít státní podporu),  nerozdělují zisk,  jsou samosprávní, autonomní (jsou schopny řídit svou vlastní činnost),  jsou dobrovolné. V České republice se vyskytují neziskové organizace typu zájmová sdružení právnických osob, občanská sdružení včetně odborných organizací, politické strany a hnutí, státem uznávané církve a náboženská společenství, nadace a nadační fondy, obce, kraje, organizační složky státu a územních samosprávních celků, příspěvkové organizace, obecně prospěšné společnosti a veřejné vysoké školy. Tyto organizace působí a provozují svojí činnost v oblastech jako je například oblast kultury a umění, vzdělání a výzkumu, ekologie. Činnost neziskových organizací zasahuje celou občanskou společnost, proto Rektořík (2010) uvádí třídění neziskových organizací podle následujících znaků: Podle kritéria  zakladatele (ministerstvo, vysoká škola, obec),  globálního charakteru poslání (charita),  právně organizační normy,  způsobu financování (církve, příspěvkové organizace),  charakteristiky realizovaných činností. Hannagan (1996) rozděluje neziskové organizace podle následujících kritérií:  zdrojů financování – zdroje pocházející z vládních dotací a grantů, z dobrovolnických příspěvků nebo jiných zdrojů,


12

 typu výrobku (služby) – zda je organizace zaměřena na chování lidí, nebo zda vyrábí hmotný výrobek (reálnou službu),  organizační formy – nezisková organizace může být  dárcovská – hlavní příjem organizace získávají z darů,  komerční – organizace za poskytnutí služby požaduje platbu,  vzájemná – organizace řízena svými uživateli,  podnikatelská – organizace řízena manažery. Prvním krokem při založení neziskové organizace je stanovení vize, která rozvíjí poslání organizace a charakterizuje organizaci navenek i dovnitř. Formulace vize je charakteristická tím, že se dívá do budoucnosti, je krátce definovaná, srozumitelná pro všechny, popisuje neměnný stav a může ji sdílet několik organizací v místě či dokonce ve světě. Dále pak je potřeba objasnit poslání organizace. Oproti vizi má poslání organizace konkrétní charakter. Poslání organizace by mělo vycházet ze základní filosofie neziskových organizací, tj. uspokojování potřeb občanů, mělo by ctít morální zásady, musí být zaměřeno na to o, co se skutečně organizace snaží. Poslání by mělo také vycházet z potřeb stanoveného segmentu a jeho formulace by měla být srozumitelná všem cílovým skupinám. Samotné poslání se pak naplňuje na základě primárních (základních) a sekundárních (zabezpečovacích) funkcí organizace. Primární funkce, jejichž činnosti jsou rozmanité a těžko definovatelné, jsou velmi diferencované, protože i poslání jednotlivých organizací je odlišné. Funkce sekundární zastávají téměř ve všech organizacích neziskového sektoru stejnou úlohu. Plní funkci personální, provozní, správní a funkci komplexního hospodaření. (Rektořík, 2010) Podrobně rozpracované poslání je uvedeno v dokumentech, které musí neziskové organizace vypracovávat, používat a archivovat. Tyto dokumenty musí vytvářet většinou ze zákona, jde o žádost o registraci, zakládací či zřizovací listinu, zápis do rejstříku, statut, stanovy, organizační řády, výroční zprávy o hospodaření a audity. (Rektořík, 2010)


13

3.1.1 Příspěvková organizace V České republice rozlišujeme podle právní úpravy příspěvkové organizace dvojího druhu. V obou případech se zřizují pro takové činnosti v jejich působnosti, které jsou zpravidla neziskové a jejich rozsah, struktura a složení vyžaduje samostatnou právní subjektivitu. (Rektořík, 2010) První řadě jde o příspěvkové organizace zřizované státem upravené zákonem č. 218/2000 Sb. o rozpočtových pravidlech a zákonem č. 219/2000 Sb. o majetku České republiky. Zřizovací listinu o takto vzniklé příspěvkové organizaci vydává zřizovatel, její obsah je určen ze zákona a zřízení je oznámeno v Úředním věstníku České republiky. Příspěvková organizace, která byla zřízena jedním z ústředních orgánů státní správy, uvede po založení svůj statut, který musí být schválen zřizovatelem a dále vydá organizační řád, pravidla hospodaření, odpisový řád a další vnitřní předpisy podléhající zákonným ustanovením. Tyto organizace získávají peněžní prostředky ze své hlavní činnosti a ze státního rozpočtu a to pouze v rámci finančních vztahů stanovených zřizovatelem. Takovéto finanční vztahy se týkají příspěvků na provoz, dotací na financování programu a akcí, dotací na úhradu provozních výdajů. Veškeré peněžní prostředky využívá organizace pouze k účelům, pro které byly určeny. Příspěvková organizace zřízena státem dále hospodaří s prostředky svých peněžních fondů. Ze zákona to jsou rezervní fond, fond reprodukce majetku, fond odměn, fond kulturních a sociálních potřeb. (Rektořík, 2010) Druhým typem příspěvkových organizací jsou příspěvkové organizace územních samosprávních celků. Rektořík (2010) uvádí, že příspěvkové organizace územních samosprávních celků jsou takové organizace, které zřizuje kraj nebo obec podle zákona č. 250/2000 Sb. o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů § 27- § 37 „pro takové činnosti ve své působnosti, která jsou zpravidla neziskové a jejichž rozsah, struktura a složitost vyžaduje samostatnou právní subjektivit“ (Rektořík, 2010, s. 59). Právní úprava příspěvkových organizací územních samosprávních celků je obdobná jako u příspěvkových organizací zřízených státem. Zřizovatel vydává zřizovací listinu, kde je vymezen hlavní účel a k tomu odpovídající předmět činnosti. Dále je zde vymezen majetek ve vlastnictví zřizovatele, který přechází do správy příspěvkové organizace k jejímu vlastnímu hospodářskému využití.


14

Stejně jako u příspěvkových organizací státu se vznik a zrušení příspěvkové organizace územních samosprávních celků zveřejňuje v Úředním věstníku. Tyto příspěvkové organizace hospodaří s peněžními prostředky z vlastní činnosti a s peněžními prostředky pocházejícími z rozpočtu svého zřizovatele. Pokud příspěvková organizace vytváří zisk ze své doplňkové činnosti, pak jej využívá jen ve prospěch své hlavní činnosti. Dále využívá prostředky ze svých peněžních fondů, které jsou stejné jako u příspěvkových organizací státu uvedených výše a dále pak peněžní dary od fyzických a právnických osob. (Rektořík, 2010) Základní legislativa, kterou uvádí Rektořík (2010) pro příspěvkové organizace je následující:  Zákon č. 218/2000 Sb. o rozpočtových pravidlech a změně některých souvisejících zákonů  Zákon č. 217/2000 Sb. o mzdě a odměně za pracovní pohotovost a o průměrném výdělku  Zákon č. 219/2000 Sb. o majetku České republiky a jejím vystupování v právních vztazích  Zákon č. 250/2000 Sb. o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů  Zákon č. 563/1991 Sb. o účetnictví a navazující pokyny ministerstva financí  Daňové zákony

3.2 Marketing Existuje celá řada autorů a odborných knih zabývající se tématikou marketing. V tom nejjednodušším slova smyslu lze říci, že marketing znamená uspokojování zákazníka se ziskem. Přilákání nových zákazníků se slibem vyšší hodnoty a udržení si zákazníků splněním jejich potřeb je zcela jednoznačně cílem marketingu. Marketingem se zabývají manažeři, kteří mají za úkol zjišťovat, jaké jsou potřeby, určit rozsah a intenzitu těchto potřeb a rozhodnout zda se jedná o ziskovou příležitost. (Kotler, 2007, II.) Nejčastěji uváděnou definicí v odborných literaturách je dle Philipa Kotlera (In: Hannagan, 1996, s. 11), který marketing definuje jako „lidskou činnost zaměřenou na uspokojování potřeb a přání zákazníků prostřednictvím směnných postupů.“


15

Chartered Institute of Marketing definuje zase marketing takto: „Marketing je součástí procesu řízení, zaměřenou na identifikaci, předvídání a uspokojování požadavků zákazníka s cílem vytvořit zisk.“ (Hannagan, 1996, s. 11) Peter Drucker (In: Hannagan, 1996, s. 11) vidí marketing jako „podnik viděný z hlediska jeho konečného výsledku, tj. z hlediska zákazníků.“ Z uvedených definic je zřejmé, že autoři vycházeli z jednoho podstatného znaku, který marketing zastává. Pro tyto a jiné definice vtahující se k marketingu je společným znakem uspokojování potřeb zákazníků. (Hannagan, 1996) Marketing nevyužívají pouze velké fungující firmy, ale také firmy působící v oblasti spotřebitelských služeb. O marketing se začaly také zajímat mnohé neziskové organizace, jako jsou školy, charitativní organizace, církve, nemocnice, muzea. (Kotler, 2007, II.)

3.2.1 Marketing neziskových organizací Principy marketingu jsou často spojovány s konkurenceschopností a ziskovým sektorem, kde je potřeba marketingu vyvolána nerovnocenným postavením výroby a prodeje. V tomto smyslu je tak marketing zásadní metodou v procesu výroby a distribuce. V ziskovém sektoru se marketing využívá především pro získání méně přístupných skupin zákazníků. (Hannagan, 1996) Uplatňování marketingových aktivit v neziskových organizacích nepatří mezi jejich obvyklé činnosti. Neziskové organizace se začaly o marketing zajímat převážně z důvodu toho, že dochází stále často ke změnám financování těchto organizací a zvyšuje se i v tomto sektoru konkurenceschopnost. Organizace neziskového sektoru jsou si plně vědomy toho, že se o dary nebo granty a jiné finanční prostředky musejí ucházet a soutěžit, ale hlavní je to, že potřebují uspokojovat požadavky svých zákazníků. Mluvíme-li tedy o neziskových organizacích, je třeba ukončit definici podle Chartered Institute of marketing jak uvádí Hannagan (1996, s. 12) takto: „Marketing je součástí procesu řízení, zaměřenou na identifikaci, předvídání a uspokojování požadavků zákazníka.“ a to proto, že tyto organizace nevznikají za účelem dosažení zisku.


16

Ziskový a neziskový sektor, mezi nimiž existují značné rozdíly, mají jedno společné a to dva základní pilíře marketingu: služba zákazníkovi a vzájemně výhodná směna. Podle Hannagana (1996) potřeba marketingu v neziskových organizacích vyplývá z důležitosti kvality služby a z toho jak tyto služby vyhovují potřebám jejich uživatele. Vysoce kvalitní služba, která bude vnímána jako užitečná a efektivní může organizaci zajistit pravidelné financování. Hlavním cílem každé neziskové organizace je být tu pro své zákazníky a poskytovat jim příslušné služby nebo i výrobky. Směnné vztahy v neziskových organizacích jsou složitější, než je tomu u obchodních společností, které produkují produkt (službu) a spotřebitel za něj platí, z této transakce pak společnost těží zisk. Neziskové organizace poskytující výrobek nebo službu nemusí požadovat po svém zákazníkovi platbu, jelikož cílem těchto organizací není dosahování zisku, jak bylo již dříve zmíněno. Sílící tlak na účelné a ekonomicky výhodné využívání finančních prostředků a zvyšující se konkurence zapříčinily to, že marketing je v neziskových organizacích potřebný. Marketing je potřebný i z toho důvodu, že lidé požadují stále nové informace o poskytovaných službách, chtějí vědět, kdy a kde mohou danou službu využít a zda za ni budou muset platit. Neziskové organizace tak věnují marketingu větší pozornost a jsou mnohem odpovědnější, co se týče využívání svých peněžních prostředků a kvality poskytovaných služeb. (Hannagan, 1996) Ve většině případů, kdy neziskové organizace uplatňují marketing, jde převážně o marketing služeb zaměřený na styk se zákazníkem. Základní principy marketingu mohou být shodně uplatněny jak v ziskovém sektoru, tak i v neziskovém sektoru, přesto se marketing neziskových organizací v mnohém liší: (Janečková, Vaštíková, 2000)  Kupující a prodávající, kteří se střetávají na tradičních trzích, vstupují do vzájemných vztahů na základě vlastního svodného rozhodnutí. Každý subjekt má tedy na tomto trhu právo svobodné výběru. U poskytovaných veřejných služeb je výběr poskytovatele služby buď omezen, nebo není umožněn svobodný výběr.  Obtížná kvantifikovatelnost cílů neziskových organizací, které přinášejí vedle stanovených užitků ještě navíc užitky externí.


17

 Existence externích užitků má za příčinu to, že v mnoha veřejných službách nelze jednoznačně identifikovat jediného uživatele.  Rozhodování manažerů pracujících v neziskových organizacích se odvíjí od statutárně stanovených standardů.  Pokud je stanovena cena za službu, pak tato cena představuje společenské hodnoty nikoli hodnotu pro zákazníka. V odborných literaturách se nenachází jednoznačná odpověď na to, zda je vůbec potřebné využívání marketingových aktivit v neziskových organizacích, když jejich cílem není dosažení zisku, jak již bylo několikrát zmíněno. Rektořík (2010) uvádí několik argumentů, které jsou jednoznačně proti účinnosti marketingu v neziskových organizacích:  Uplatňování marketingových principů v neziskových organizacích bývá spojeno s nepřiměřenými náklady.  Spotřeba některé služby neziskového sektoru je závislá na specificky vynucené potřebě.  Ne všechny služby poskytované neziskovými organizacemi mají tržní charakter.  U služeb, kde je zapotřebí odborníků, je zodpovědnost převáděna uživateli právě na tyto odborníky.  Při rozhodování se o využití služby nehraje cena zásadní roli. Argumenty, které jsou proti využívání marketingu, jsou negovány řadou argumentů podporujících účelnost a oprávněnost marketingových aktivit v neziskových organizacích. Podle Rektoříka (2010) jde o následující důvody:  Neziskové organizace stojí proti zvyšující se konkurenci a to jak ze strany organizací neziskového sektoru tak i organizací privátních. Musejí tak vynaložit vyšší úsilí o získání finančních prostředků a hlavně klientů.  Činnost neziskových organizací musí být prováděna tak, aby bylo dosaženo efektivnosti v nákladové a řídící oblasti.  Požadavky spotřebitelů, které neustále rostou, si žádají zvyšování kvalifikace a kvality komunikace s organizací.  Zvyšuje-li se kvalita profesionální úrovně pracovní síly je zapotřebí pozvednout i management vnitropodnikových vztahů.


18

 Díky výsledkům získaných z marketingového výzkumu jsou neziskové organizace schopny realizovat strategický management, identifikovat okolí, jeho požadavky a získat tak prostředky pro definování cílů, zpracování rozpočtů a stanovení produktu organizace.  Podnikatelská činnost, jako doplněk zdroje příjmů neziskové organizace je rozvíjena v důsledku nedostatku dotačních zdrojů. Tyto činnosti podléhají podmínkám tržní regulace a tak vyžadují zapojení marketingových aktivit v neziskových organizacích. Využívání marketingu v neziskových organizacích vyžaduje kontrolu a sledování veškerých aktivit jelikož jde o nepřetržitý proces, který je součástí celkového plánu činností neziskových organizací. Marketing je především součástí těch organizací neziskového sektoru, které mají za své poslání zajistit neustálý kontakt s uživateli výrobků či služeb organizace, identifikovat a následně hodnotit jejich potřeby, poskytnout služby a tak uspokojit jejich potřeby a v neposlední řadě je důležité rozvíjet program komunikace s veřejností, aby bylo zajištěno seznámení veřejnosti s cíli dané organizace. (Hannagan, 1996)

3.3 Služby Pro organizace v neziskovém sektoru, jak již bylo zmíněno dříve, je typické poskytování služeb, protože tyto organizace nevytvářejí svojí činností výrobky. V minulosti se význam služeb velmi podceňoval a tento přístup zastával i Adam Smithe, který v roce 1776 popsal služby jako statky, které „neprodukují žádnou hodnotu.“ (In: Janečková, Vaštíková, 2000, s. 12) K pomalému rozvoji sektoru služeb došlo během transformace počátkem 90. let. (Janečková, Vaštíková, 2000) V současné době vysvětlují podstatu služeb nejlépe američtí autoři P. Kotler a G. Armstrong (In: Janečková, Vaštíková, 2000, s. 12): „Služba je jakákoliv činnost nebo výhoda, kterou jedna strana může nabídnout druhé straně, je v zásadě nehmotná a jejím výsledkem není vlastnictví. Produkce služby může, ale nemusí být spojena s hmotným produktem.“ Služby se od zboží liší svými zvláštními vlastnostmi. Vlastnost, která nejvíce charakterizuje služby je nehmotnost. Od této vlastnosti se pak odvíjí i další vlastnosti specifické pro služby. Nehmotnost se vyznačuje tím, že danou službu


19

nelze ověřit fyzickými smysly, tzn., že ji nelze ochutnat, vidět, slyšet nebo nahmatat. Veškeré výhody, které služba nabízí, jsou zákazníkovi skryté až do doby nákupu a spotřeby služby, kdy pak zákazník sám ověří věrohodnost služby. V důsledku toho, že jsou služby nehmotné, se u zákazníků vyskytuje zvýšená nejistota při nákupu služby, ať už se jedná o službu tržní nebo veřejnou či neziskovou. S tím i souvisí obtížné hodnocení při výběru mezi konkurujícími si službami. Zákazníci jsou tak při výběru služby odkázáni na své osobní zdroje informací vztahujících se k dané službě. Východiskem při srovnávání kvality služeb je pro zákazníky cena. (Janečková, Vaštíková, 2000) Mezi další vlastnosti služeb patří neoddělitelnost, heterogenita, pomíjivost a nemožnost vlastnictví. Neoddělitelnost se vyznačuje tím, že je produkována v přítomnosti zákazníka. Zákazník je tak neoddělitelnou součástí během poskytování služby. Má-li být služba realizována je zapotřebí, aby se poskytovatel služby a zákazník setkali na určitém místě a v určitém čase. Ve většině případů je to zákazník, kdo cestuje na místo produkce služby. Přítomnost zákazníka není vyžadována obvykle po celou dobu, co je služba poskytována. U některých veřejných služeb je však přítomnost zákazníka nezbytná, například ve zdravotnictví. Vzájemnou interakci zákazníka s poskytovatelem služby podporuje marketing služeb, na jehož marketingové nástroje má právě vliv neoddělitelnost služeb. Neoddělitelnost je spojena i s tím, že se zákazník podílí na vytváření služby spolu s ostatními přítomnými zákazníky. Jejich chování či jakákoliv změna v průběhu služby má vliv na to, jak budou jednotliví zákazníci vnímat výsledný efekt. (Janečková, Vaštíková, 2000) Heterogenita je vlastnost služby, která závisí na lidech, zákaznících a poskytovatelích služeb, kteří jsou přítomni v procesu poskytování služby. Všichni tito účastníci svým chováním ovlivňují proměnlivost služeb a především kvalitu poskytovaných služeb. Je tedy zřejmé, že kvalita poskytnutých služeb se liší v závislosti na tom, kdo ji poskytuje, a kdy a kde je poskytována. Variabilita výstupů u poskytovaných služeb má také vliv na výsledný účinek a spokojenost zákazníka to má pak za následek lepší nebo horší postavení služby vzhledem ke konkurenci. Veškeré dopady, které heterogenita služeb přináší lze pomocí standardizace kvality služeb redukovat. Sami poskytovatelé služeb mohou dopady heterogenity vykompenzovat stanovením norem kvality chování


20

zaměstnanců, zaměřeno na jejich výchovu a motivaci a dále je seznámí s výběrem a plánováním procesů poskytování služeb. (Janečková, Vaštíková, 2000) Další charakteristickou vlastností služeb je pomíjivost. Pomíjivost zdůrazňuje to, že služby nelze skladovat, uchovávat, znovu prodávat či vracet. Je-li tedy služba nevyužita v čase, ve kterém je nabízena dojde v daném okamžiku k jejímu znehodnocení a ztracení. Reklamace nekvalitně provedené služby je z hlediska pomíjivosti značně obtížný proces, ne všechny služby se totiž dají nahradit jinou kvalitní službou. Poskytovatelé služeb tak své zákazníky předem informují o pravidlech pro vyřizování případných stížností ohledně provedené služby. Nemožnost vlastnictví je poslední vlastnost charakterizující služby. Podstatou absence vlastnictví je, že zákazníkovi nevznikají žádná vlastnická práva na požadované služby, jak je tomu naopak u koupě hmotného produktu. Zákazník tak má právo pouze na poskytnutí služby, tím získá přístup ke službě a možnosti jejího využití. (Janečková, Vaštíková, 2000)

3.3.1 Sociální služby Molek (2009, s. 10) uvádí, že „sociální služba je činnost, jejímž cílem je pomoci člověku řešit jeho nepříznivou sociální situaci.“ V nepříznivé sociální situaci se může vyskytnout člověk, který je oslaben nebo ztratil schopnosti pro začleňování se do běžného dění společnosti. Takový člověk tak stojí na hraně před vyloučením své osoby z běžného života společnosti a nemožnosti se do něj zpět zapojit. Sociální služby vykazují veškeré obecné vlastnosti, které byly uvedeny výše a i přes to se od „klasických služeb“ liší v důsledku toho, jakou roli sociální služby ve společnosti zastávají. Základní specifika, která odlišují sociální služby od těch „klasických“ jsou ve způsobu financování, jak jsou závislá na politických rozhodnutích, jsou vázány na legislativu, existuje zde provázanost se sítěmi v místní komunitě, jedná se služby intimní povahy, dále zde hraje významnou roli rodina či jiná neformální společenství a liší se také etickým a hodnotovým rozsahem. (Molek, 2009) Tím, že se člověk dostane do nepříznivé sociální situace, může mít na svědomí celá řada příčin. Může jít například o věk, špatný zdravotní stav, sociálně


21

znevýhodněné prostředí. Různorodost těchto příčin vyžaduje existenci specifických sociálních služeb, které zajistí pomoc jedinci při řešení problémů. Sociální služby se dle funkce, kterou ve společnosti zastávají, dělí na:  sociální poradenství (poradny pro seniory, občanské poradny)  služby sociální prevence (azylové domy, sociální rehabilitace)  služby sociální péče (domovy pro seniory, chráněné bydlení) Podle toho jakou formou jsou sociální služby poskytovány, pak se jedná o sociální služby ambulantní, sociální služby terénní a sociální služby pobytové. Poskytovatele sociálních služeb stanovuje zákon 108/2006 Sb., o sociálních službách. Poskytovatelem tak mohou dle zákona být územní samosprávní celky a jimi zřizované právnické osoby, další právnické a fyzické osoby, ministerstvo práce a sociálních věcí a jím zřízené organizační složky státu. (Molek, 2009) Sociální služby mohou nabývat podobu veřejného statku nebo i tržního produktu a to v závislosti na tom zda je poskytovatelem organizace neziskového sektoru nebo organizace zisková. Sociální služby mohou být občanům nabízeny buď bez úhrady nákladů, nebo za částečnou úhradu nákladů vynaložených při produkci služby. Výše platby uživatele sociální služby se odvíjí od charakteru organizace, která tuto službu poskytuje. Jedná-li se o neziskovou organizaci, pak platba za poskytnutou službu zahrnuje ubytování, stravování a péči poskytovanou ve stanoveném rozsahu. Navíc je ještě u těchto organizací výše úhrady upravena zákonem 108/2006 Sb., o sociálních službách a vyhláškou č. 505/2006 Sb. Je-li však poskytovatelem zisková organizace pak je sociální služba poskytována jako tržní produkt a výše úhrady se odvíjí od individuální dohody mezi klientem a poskytovatelem. (Molek, 2009) Širší rozvoj v oblasti sociálních služeb je v dnešní době značně omezen systémem financování sociálních služeb. Finanční prostředky, které lze získat jsou závislé jak na typu služby, kterou organizace poskytuje tak i na právní formě organizace. Zdrojem financování sociálních služeb mohou být dotace ze státního rozpočtu, dotace z rozpočtů obcí, měst a regionů, prostředky z programu Evropského společenství, příspěvky zřizovatelů, úhrady klientů, úhrady z veřejného zdravotního pojištění, dary a vedlejší hospodářská a mimořádná činnost. Na trhu sociálních služeb si v současnosti i v blízké budoucnosti stále


22

udržují své dominantní postavení neziskové organizace a to i v důsledku zvyšující se konkurence. (Molek, 2009)

3.4 Strategický marketing Strategický marketing lze chápat podle Kotlera (2007, II, s. 66) jako „proces sladění silných stránek firmy se skupinami zákazníků, kterým firma může sloužit.“ Jde tedy o proces, který má vliv na celkový směr a budoucnost firmy, a z toho důvodu je potřeba znát pro celý tento proces chování makroprostředí, mikroprostředí a obslužných trhů. (Zamazalová, 2010) Strategický marketing je součástí řídících a rozhodovacích procesů podniku na úrovni vrcholového managementu. Pomocí strategického marketingu je podnik schopen odhadnout budoucí situaci na trhu a určit svoji pozici na něm. Podnik je také schopen odhadnout budoucí potřeby stávajících a potenciálních zákazníků a navrhovat taková opatření, která vedou k jejich uspokojení. (Kaňovská, Šimberová a Tomášková, 2004) Náplní strategického marketingu, jako procesu je vypracování analýz vnitřních a vnějších faktorů působících na podnik, spolupráce při definování podnikových cílů a strategie, stanovení marketingových cílů a definování marketingových strategií, zpracování, realizace a kontrola marketingových plánů a komplexní řízení marketingového procesu. (Kaňovská, Šimberová a Tomášková, 2004)

3.4.1 Strategické řízení Strategické řízení je charakterizováno jako soubor aktivit zaměřených na formulaci směrů dalšího vývoje podniku. Jde o proces, který má za cíl rozvíjení a udržení shody mezi cíli a zdroji podniku. Ve strategickém řízení vrcholoví manažeři formulují a zavádějí strategie směřující k dosažení stanovených cílů. Strategické řízení se tedy uskutečňuje na základě vytvořených a realizovaných strategií. Náplní řízení je vytváření dlouhodobých plánů, dosahování určených cílů a získání konkurenční výhody. (Sedláčková, Buchta, 2006) Pro formulaci strategie se často uplatňuje hierarchický přístup. Tento přístup je založen na formulaci poslání, vize, strategických cílů a strategie. Strate-


23

gické řízení je nepřetržitý proces, který na změny vnějšího prostředí reaguje přizpůsobením podniku. (Sedláčková, Buchta, 2006)

3.4.2 Strategie Pod pojmem strategie si podvědomě představujeme něco, co je v první řadě vysoce nápadité a co naší firmě přinese úspěch. Podstatou strategie je to, že je základním dlouhodobým zaměřením rozvoje firmy, které jí zajistí potřebné výnosy, konkurenční výhodu a prosperitu. V praxi se setkáváme se strategií, která je vyjádřena soustavou dlouhodobých cílů, kterých chce firma dosáhnout a postupy, kterými hodlá stanovené cíle uskutečnit. (Hanzelková, 2009) Autoři Johnson a Scholes (In: Hanzelková, 2009) považují strategii za „základní směr organizace v dlouhodobém časovém horizontu, kterým má být dosaženo konkurenční výhody pomocí zdrojů využívaných v měnícím se prostředí tak, aby firma uspokojovala potřeby svých trhů a plnila očekávání svých klíčových zájmových skupin.“ Základem při formulaci strategie firmy pro dosažení konkurenční výhody je nalezení souvislostí mezi firmou a jejím okolím. Formulování strategie je složitý proces, který vyžaduje soustavný přístup pro identifikaci a analýzu vnějších faktorů působících na firmu a jejich srovnání se zdroji a schopnostmi firmy. Nejdůležitějším úkolem strategie je připravit firmu na všechny možné situace, které mohou v budoucnu nastat. (Sedláčková, Buchta, 2006) Během formulace strategie se vychází z výsledků strategické analýzy. Součástí strategické analýzy jsou různé techniky využívané i pro identifikaci vztahů mezi okolím firmy, zahrnujícím makrookolí, odvětví, konkurenční síly a trh. Cílem strategické analýzy je určit, analyzovat a ohodnotit všechny možné rozhodující faktory, o nichž lze tvrdit, že budou mít vliv na konečnou volbu cílů a strategie firmy. Posouzení vzájemných vztahů a souvislostí mezi těmito faktory je základem pro rozhodnutí o vhodnosti současné strategie či rozhodnutí o volbě nové strategie. (Sedláčková, Buchta, 2006) Jedním z častých omylů, kterého se firmy opakovaně dopouštějí, je snaha o používání univerzální strategie. Strategické cíle, kvalitativní i kvantitativní a na ně navazující strategie musí být vždy spjaty s konkrétní firmou. (Sedláčková, Buchta, 2006)


24

3.5 Plánování Plánovací proces je součástí řízení a je spojen s formulováním cílů podniku dosažitelných v budoucnosti a s určením postupů a zdrojů, které budou pro dosažení cílů použity. (Kaňovská, Šimberová a Tomášková, 2004) Je to aktivita, která musí začínat na vrcholu firmy. Prioritou v plánovacím procesu by měli být strategické cíle organizace. Díky plánování by si podnik měl umět dokázat odpovědět na otázky: (Košťan, Šuleř, 2002)  Co budeme dělat a pro koho to budeme dělat?  Jakých cílů chceme dosáhnout?  Jak budeme řídit podnikové aktivity, abychom dosáhli zvolených cílů? Většina podniků však neplánuje vůbec nebo plánuje velmi málo. Důvodem je nedostatek času, rychle se měnící podmínky, tvrzení, že bez plánování to jde lépe a neochota poskytnout informace o některých činnostech. Strategické plánování má za úkol zabezpečit podniku základní cíle, přednosti a nedostatky, hrozby a příležitosti, udržení konkurenční výhody, soubor pravidel chování pracovníků. (Košťan, Šuleř, 2002) Strategické plánování je nepřetržitý cyklus, který začíná formulováním poslání společnosti, dále jsou pak jádrem strategického plánování analýzy. Jde o analýzu vnějšího prostředí organizace, konkurence, vnitřních zdrojů a schopností a současného stavu a výkonu společnosti. Dalším krokem je stanovení konkrétní vize a konečných cílů. Po té následuje výběr strategie. Ta je vyhodnocena na základě zvolených kritérií, která jsou v souladu se stanovenou vizí. Na závěr pak dochází k implementaci a monitorování strategického plánu. (Košťan, Šuleř, 2002) Marketingové plánování přináší podniku odpovědi na otázky, jak využít marketingových zdrojů k dosažení marketingových cílů, jaké budou v marketingovém procesu hlavní kroky a co bude hlavním obsahem marketingového plánu. Hlavním výstupem tohoto procesu je tedy marketingový plán. Marketingový plán je písemný dokument, který by měl být v souladu s cíli organizace jako celku a měl by být zcela jasně formulován. Poskytuje informace o tom, kde se podnik právě nachází. Slouží k určování směru a k ovládání marketingových činností. (Kaňovská, Šimberová a Tomášková, 2004)


25

Marketingový plán by měl obsahovat: (proMarketing, ©2002)  Celkové shrnutí  Situační analýzu  Marketingové cíle  Marketingové strategie  Akční programy  Rozpočet  Kontroly V celkovém shrnutí je představen podnik a jeho podnikání, hlavní cíle a strategie, pro které je marketingový plán na určité období připravován. Měl by zde být uveden i důvod proč je plán sestaven. (proMarketing, ©2002) Situační analýza se věnuje rozboru současného stavu podniku v daném prostředí a vnitřní situace s důrazem na marketingové činnosti podniku. Pomocí SWOT analýzy je podnik schopen charakterizovat své silné a slabé stránky ve vztahu k příležitostem a hrozbám na příslušném trhu. (proMarketing, ©2002) Stanovení marketingových cílů je podloženo provedenou situační analýzou. Musí vycházet z reálné situace podniku a musí splňovat určitá kritéria, tzn., musí být specifické, měřitelné, akceptované, reálné a termínované (SMART). (proMarketing, ©2002) Marketingová strategie určuje, jak dosáhnout cílového stavu, tj. co všechno musí podnik udělat, aby dosáhl svých cílů. Dlouhodobá strategie by měla obsahovat charakteristiku zákazníků a způsob komunikace s nimi. K tomu slouží marketingový mix, který reprezentuje produkt (product), cenu (price), místo prodeje (place) a propagaci (promotion) neboli tzv. 4P. Marketingový mix představuje konkrétní rozpracování strategie podniku. (proMarketing, ©2002) Pro neziskové organizace, které poskytují služby je marketingový mix služeb rozšířen o další tři P, materiální prostředí (physical evidence) zhmotňuje službu, lidé (people), a procesy (processes). (Janečková, Vaštíková, 2000) Akční programy představují přenesení teorie do praxe. Jde o konkrétní aktivity, úkoly a osoby, které jsou zodpovědné za plnění daných úkolů ve stanoveném čase. Většina aktivit se vztahuje ke komunikaci se zákazníky. (proMarketing, ©2002)


26

Důležitou část marketingového plánu tvoří rozpočet. V rozpočtu si podnik stanovuje očekávané marketingové náklady, případně i výnosy. Na základě skutečnosti se podnik rozhoduje, zda bude možné v budoucnu plán realizovat. Pomocí kontroly se dá v průběhu plnění úkolů reagovat na změny podmínek pro dosažení cílů. Podnik se tak vyhne nepříjemným výsledkům a případným ztrátám. (proMarketing, ©2002) Při tvorbě a realizaci marketingového plánu neziskové organizace je třeba učinit 7 důležitých kroků. Mezi tyto kroky patří určení vazby mezi marketingovým a strategickým plánem organizace, stanovení marketingových cílů, představení organizace na trhu, marketingový audit, marketingový plán, vypracování marketingové komunikační kampaně a posledním krokem je zhodnocení výsledků a postupů, které organizace v rámci svého marketingového postupu použila. (Rektořík, 2010) Aby marketingové aktivity přinášely organizaci relevantní výsledky, musí být marketingový plán neustále v souladu s plánem strategickým, který určuje, kam chce v budoucnu organizace dospět. (Kaňovská, Šimberová a Tomášková, 2004)

3.6 Public relations Public relations je považován za jednu z komunikačních technik díky, které se budují a upevňují vztahy s širokou veřejností a díky příznivé publicitě napomáhá budovat dobré jméno firmy. (Kotler, 2007, II) „Public relations jsou sociálněkomunikační aktivitou. Jejím prostřednictvím organizace působí na vnitřní i vnější veřejnost se záměrem vytvářet a udržovat s ní pozitivní vztahy a dosáhnout tak mezi oběma vzájemného porozumění a důvěry. Public relations organizace se také uplatňují jako nástroj jejího managementu.“ (Svoboda, 2006, s. 17) Podle Kotlera (2007, I.) public relations představují takové aktivity, které podporují a udržují image organizace. Veškeré aktivity prováděné v rámci PR směřují jak dovnitř organizace, tzv. interní PR, tak i navenek, tzv. externí PR. V neziskových organizacích je zapotřebí interně pracovat na PR neboť prostřednictvím samotných zaměstnanců se organizace reprezentuje. (Šedivý, 2009)


27

Procesy komunikace a PR umožňují neziskovým organizacím systematicky určit cílové skupiny, kterým chtějí předat svoji zprávu a zajistit, aby zpráva byla efektivním způsobem doručena. Využívání nástrojů PR je důležitou součástí strategického plánu neziskové organizace, a proto by jim měli organizace věnovat určitou pozornost. (Caywood, 2003) U organizací řízených stylem corporate identity se při stanovování cílů PR vychází z jejich firemní filosofie. Organizace, které nejsou tímto způsobem řízeny, stanovují své cíle PR podle svých strategií. Pro správné stanovení cílů PR je však potřebné znát analýzu výchozího stavu, analýzu stávajícího image a stanovit image, kterého chce organizace dosáhnout a plán, který povede k realizaci stanovených cílů. (Svoboda, 2006) Kotler (2007, II.) uvádí, že cíle PR by měli být definovány ve spojitosti s komunikačními cíli, kterých chce organizace dosáhnout a také s konkrétní cílovou skupinou. Vymětal (2008) jako hlavní cíle PR organizace uvádí tvorbu pozitivního povědomí o organizaci a zájmu o její produkt, lepší zvládání krizových situací, získání podpory a pochopení veřejnosti či vyjádření zájmu organizace vůči veřejnosti. Jako další cíle PR jsou pravdivé, ověřitelné, poctivé, včasné, srozumitelné, výstižné a otevřené informování veřejnosti a získání její důvěry, přesvědčení cílové skupiny veřejnosti o užitečnosti či důležitosti jednotlivých záměrů, nepřetržité vyjednávání a komunikace s veřejností a trvalé vytváření, udržování a zlepšování image. Důležité je také koordinování a přizpůsobování svých zájmů se zájmy veřejnosti a s tím související koordinace politiky organizace, jejich postupů a aktivita to takovým způsobem, aby nebyly v rozporu s veřejným zájmem. Cíle a koncepce PR tedy vychází z cílů a strategie organizace a posilují a podporují realizaci rozvojových zájmů organizace. Aby organizace mohla své stanovené cíle PR realizovat, je zapotřebí využít některého z nástrojů PR, mezi něž jak uvádí Boučková (2003) patří zprávy předávané přímo médiím, tiskové konference a vztahy s tiskem, organizování, zvláštních akcí, vydávání podnikových publikací a firemní literatury, sponzoring a lobbování.

Metodika

4

28

Metodika

Hlavní náplní práce je navržení marketingové strategie neziskové organizace. Pro tuto práci byla zvolena nezisková organizace s názvem Domov Důchodců, příspěvková organizace, která je v první řadě charakterizována a následně je provedena analýza vnějšího prostředí a analýza vnitřního prostředí. V rámci charakteristiky organizace jde o to seznámit se s její historií, organizačním uspořádáním, hlavními provozními činnostmi a také je zapotřebí identifikovat poslání a cíle organizace, které jsou pro ni důležité. K vypracování analýzy vnějšího prostředí je konkrétně využita STEP analýza a také Porterův model konkurenčních sil. Analýza vnitřního prostředí je zaměřena na marketingový mix a analýzu hospodaření organizace. Na základě informací získaných ze všech provedených analýz byla provedena SWOT analýza. Pro zpracování SWOT analýzy byl uskutečněn workshop s cílem zhodnotit příležitosti a hrozby vnějšího prostředí a silné a slabé stránky prostředí vnitřního. Workshop se konal 22. dubna a zúčastnilo se ho celkem 8 zaměstnanců. Účastníci měli za úkol ohodnotit jednotlivé položky příležitostí a hrozeb, silných a slabých stránek podle toho jak je vnímají z pohledu své pracovní pozice. Každý účastník přidělil jeden nebo dva body k stanoveným položkám jednotlivých kritérií podle toho jakou váhu jim přikládal. Po vyhodnocení SWOT analýzy byly následně stanoveny marketingové cíle a k nim doporučené strategie pro jejich dosažení. Pro praktickou část práce byly použity sekundární data. Tyto data byla čerpána především z interních materiálů organizace a internetových zdrojů. Významným zdrojem byly také informace získané od samotných zaměstnanců organizace.

Vlastní práce

5

29

Vlastní práce

5.1 Domov důchodců Božice, příspěvková organizace V této části práce se již prakticky zaměřím na konkrétní neziskovou organizaci, kterou budu postupně analyzovat. Jedná se o organizaci s názvem Domov důchodců Božice, příspěvková organizace (dále jen DD Božice). Cílem praktické části je vypracování marketingové strategie pro DD Božice a to to na základě analýzy současné činnosti, hospodaření a personalistiky. V rámci analýzy vnějšího prostředí bude provedena analýza konkurenčního prostředí organizace. DD Božice poskytuje sociální služby ve dvou typech sociálního zařízení. Jde o domov pro seniory a domov se zvláštním režimem. O tyty služby mají zájem především rodiny uchazečů, kteří mají sníženou soběstačnost, zdravotní a sociální potíže, které jim nedovolují žít v jejich přirozeném prostředí. Důvodem, proč jsem si vybrala pro bakalářskou práci tuto organizaci je ten, že DD Božice se nachází v blízkosti mého bydliště a pracují zde lidé, které dobře znám. Navíc jsem v DD Božice vykonala povinnou odbornou praxi v rámci studia, proto chci získané informace o této organizaci aplikovat a uplatnit zde marketingové aktivity pro zefektivnění činnosti DD Božice a získání tak možného lepšího postavení v konkurenčním prostředí. Bakalářská práce může DD Božice pomoci ve zhodnocení současného stavu organizace a to díky výsledkům vyplývajících z této práce. Práce může být pro DD Božice i podnětem k tomu, aby se zaměřila více na využívání marketingových nástrojů.

5.2 Historie DD Božice Původní stavba, která byla dokončena v roce 1894, měla sloužit jako útulek pro děti a staré lidi. Správy budovy se však ujaly v roce 1895 řádové sestry Sv. Karla Boromejského. V letech 1905 – 1906 byla vybudována druhá dominantní čtyřpatrová budova s kaplí, do které byl umístěn dívčí penzionát. Celý objekt byl v roce 1939 uzavřen a sloužil až do roku 1945 jako domov důchodců pro občany německé národnosti. Do roku 1950 zde pak bylo jednak

Vlastní práce

30

středisko pro sirotky německé národnosti a měšťanská škola, která fungovala až do roku 1954. Jako domov důchodců slouží celý objekt od roku 1950. V budově kláštera byl zřízen charitní domov pro přestárlé občany. V domově žilo koncem 50. let průměrně 180 důchodců. Do roku 1960 jej spravoval řád sester Sv. Karla Boromejského. Domov důchodců se stal ve stejném roce součástí Ústavu sociální péče ONV. V této době pečovalo přes 30 řádových sester a další civilní zaměstnanci o 140 přestárlých občanů. Celý objekt domova důchodců spolu s přilehlou zahradou byl v rámci možností postupně vylepšován a modernizován. Od počátku 60. let do poloviny 80. let vedl domov důchodců Jindřich Široký, poté byl vystřídán Josefem Podsedníkem, ing. Františkem Trávníčkem a od roku 1991 ing. Jaromírem Leisserem. V roce 1993, kdy došlo ke změně statutu domova důchodců, se stal ing. Jaromír Leisser prvním ředitelem domova důchodců a působí na této pozici i dnes. V současné době zaměstnává DD Božice 59 zaměstnanců, kteří se podílejí na chodu organizace a péči o své klienty, kterých je zde nyní ubytováno 87 a kteří plně využívají služby nabízené organizací.

5.3 Organizační uspořádání Organizačně správní záležitosti DD Božice upravuje organizační řád. Jde o základní organizační normu, která určuje v souladu s právními předpisy v platném znění zejména způsob zřízení, postavení a působnost DD Božice, jeho organizační strukturu, rozsah pravomocí, povinností a odpovědností vedoucích zaměstnanců organizace. Dále práva a povinnosti uživatelů služeb a zaměstnanců upravuje provozní řád, který také zabezpečuje plynulý provoz zařízení a zajišťuje bezpečnost klientů a pracovníků na pracovišti. DD Božice je příspěvková organizace územních samosprávních celků, které zřizuje kraj nebo obec podle zákona č. 250/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů. DD Božice, se sídlem v obci Božice, byl založen s účinností od 1. 1. 2003 na základě rozhodnutí Zastupitelstva Jihomoravského kraje č. 508/02/Z 16 ze dne 17. 12. 2002.

Vlastní práce

31

DD Bořice jako samostatná příspěvková organizace, jejímž zřizovatelem je Jihomoravský kraj svým rozsahem, strukturou a složitostí vyžaduje samostatnou právní subjektivitu. Jako právní osoba nese veškeré práva a závazky, které z tohoto postavení vyplývají, pravomoce, působnost i odpovědnost danou obecně platnými právními předpisy, zřizovací listinou a organizačně řídícími akty kraje. Zastupitelstvo Jihomoravského kraje vydává o vzniku organizace zřizovací listinu a dále pak rozhoduje o rozdělení, sloučení, splynutí či zrušení organizace. Zřizovatelské funkce vůči DD Božice vykonává Rada Jihomoravského kraje a to v souladu s příslušnými ustanoveními zákona o krajích. V čele DD Božice je ředitel, kterého jmenuje a odvolává Rada Jihomoravského kraje. Vnitřní organizační struktura DD Božice se pak dále člení na jednotlivé úseky, které lze ještě členit na oddělení (viz. přílohy). V každém úseku je stanovena osoba, které je vedoucím daného úseku. Vedoucí úseků se zodpovídají řediteli domova za plnění úkolů a kontrolní činnost jednotlivých úseků. DD Božice samostatně hospodaří s peněžními prostředky a majetkem v souladu s ustanoveními zákona č. 250/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů, v platném znění, zřizovací listinou a Zásadami. Veškerá činnost DD Božice je metodicky a odborně řízena a kontrolována příslušnými odbory stanovenými Jihomoravským krajem.

5.4 Poslání a cíle DD Božice Posláním DD Božice je poskytnout komplex pobytových sociálních služeb občanům, kteří dosáhli určitého věku a vzhledem k trvalým změnám zdravotního stavu a sociální situaci nemohou žít ve svém přirozeném prostředí a potřebují tak všestrannou péči. DD Božice nabízí svým klientům určité sociální služby ve dvou typech sociálních zařízení a to v Domově pro seniory, kde je umístěno 17 klientů a v Domově se zvláštním režimem, zde jsou poskytovány služby 70 klientům. Tato organizace poskytuje svým klientům komplexní péči, která spočívá především v zabezpečení celoročního ubytování, stavování s možností odběru celodenní stravy, zprostředkování lékařské a rehabilitační péče, poskytování základního sociálního poradenství, umožnění kontaktu se společenským pro-

Vlastní práce

32

středím (rodina, obec, osobní zájmy), rozvíjení kulturní a zájmové činnosti s možností využití ergoterapie (léčba prací), aktivizační činnosti, využívání návazných doplňujících služeb, které poskytují jiné organizace (pošta, knihovna, pedikúra, nemocnice) či zajišťování bohoslužeb mimo jiné organizace podporuje i celoživotní odborné vzdělávání zaměstnanců. Mezi své prvořadé cíle DD Božice řadí zajištění podmínek pro spokojený život obyvatel, podporu vztahů vzájemné úcty mezi obyvateli navzájem a obyvateli a personálem, podporu jejich soběstačnosti, udržení kontaktu s okolím a zajištění smysluplného vyplnění volného času.

5.5

Provozní činnosti

5.5.1 Zdravotně-sociální úsek Ošetřovatelský úsek V domově pro seniory je ošetřováno a pečováno o 17 klientů, kteří mají možnost být ubytováni v jednolůžkovém nebo třílůžkovém pokoji. V druhém oddělení- domov se zvláštním režimem je k dispozici pro tuto službu 16 pokojů. Na každém oddělení pracuje pracovník v sociálních službách (dále jen pečovatelka), který zajišťuje přímou obslužnou činnost pod vedením zdravotní sestry. Pečovatelka vykonává složitější a namáhavé pomocné a obslužné práce zdravotnického charakteru. Její naplní práce je především doprovázení a převážení klientů k vyšetření, ošetření, pomoc při oblékání, dezinfekce lůžka, zajištění odvozu špinavého a dovozu čistého prádla a uložení na správné oddělení. Ležícím a méně pohyblivým klientům pomáhají pečovatelky při jídle, provádějí toaletu včetně koupání. Dále provádí veškeré práce s péčí o inkontinentní klienty, převáží a přenáší imobilní klienty a provádí za ně individuální nákupy. Na každém oddělení je také přítomna zdravotní sestra, která pod vedením staniční sestry poskytuje klientům komplexní základní nebo speciální ošetřovatelské péče pod odborným dohledem. V pracovní době vyhodnocují zdravotní sestry potřeby a soběstačnost klientů, sledují fyziologické funkce a projevy klientů a provádí hygienickou péči. Zdravotní sestra doprovází klienty na vyšetření či ošetření, je kvalifikovaná k podávání a přípravě předepsaných léků pro klienty.

Vlastní práce

33

Sociální úsek Náplní práce sociální pracovnice je zajišťování potřebných tiskopisů a informací pro klienty, provádění sociálního poradenství v oblasti sociální, důchodové, právní a daňové. Sociální pracovnice má také na starosti přijímání žádostí klientů a s tím související sociální šetření, kde v místě bydliště případného budoucího klienta DD Božice ověřuje pravdivost informací uvedených v žádosti. Sociální pracovnice tedy přijímá a odepisuje klienty, sepisuje s nimi smlouvy, přihlašuje klienty k trvalému pobytu v DD Božice. Mezi další činnosti sociální pracovnice patří vyřizování příspěvku na péči, účast na jednání se správními orgány a jinými orgány a to v zájmu klienta a podílí se na zajišťování kulturních akcí. Fyzioterapie Na tomto specializovaném oddělení jsou klientům poskytovány pohybové aktivity s ohledem na jejich zdravotní stav a to především pro klienty upoutanými trvale na lůžku nebo pro méně pohybově nadané klienty. Klienti zde provádějí nácvik sedu, cvičí horní a dolní končetiny pomocí silových cviků a pomůcek. Pod vedením diplomované zdravotní sestry se mohou klienti účastnit rehabilitačních cvičení po TEP (výměna kyčelního kloubu) nebo CMP (centrální mozková příhoda). Dále zde klienti provádí dechová cvičení jako prevenci nemocí dýchacích cest, učí se chůzi kolem lůžka, chůzi s kompenzační pomůckou, chůzi rovnovážnou či terénní. Aktivizace DD Božice poskytuje aktivizační činnosti v souladu s ustanovením zákona o sociálních službách. Klienti, kteří navštěvují aktivizační místnost, jsou pod dohledem pracovníka v sociálních službách, který provádí základní výchovnou nepedagogickou činnost. Aktivizační pracovník pro klienty vyhledává, organizuje a provádí volnočasovou aktivitu, která je zaměřena především na rozvíjení osobnosti klienta, jeho zájmů, znalostí a tvořivých schopností. Mezi volnočasové aktivity prováděné v aktivizační místnosti patří četba knih, denního tisku a časopisů, poslech hudby, zpěv s klienty, práce s klienty na počítači, rozvoj jemné motoriky, skupinové paměťové cvičení (jazykolamy, hádanky, rčení),

Vlastní práce

34

ergoterapie. Aktivizační pracovník plánuje kulturní akce, zhotovuje a aktualizuje nástěnky, vede kroniku, dokumentaci o aktivizaci klientů. Další možností jak mohou klienti využít svůj volný čas v DD Božice je pěstování pokojových rostlin, v letních měsících mohou plně využívat park s altánkem. Klienti DD Božice se také každoročně zapojují do celostátního projektu „Senioři mezi námi“, který je realizuje MARETI CZ s. r. o. V DD Božice se každý měsíc pořádají různé kulturní akce k nejrůznějším tématům. DD Božice uskutečňuje pro klienty akce jako například fašank, oslavu dne důchodců, taneční terapii, námořnický bál, vystoupení dětí Mateřské školy a Základní školy v Božicích, pečení, Casino Royal aneb zadáno pro pány. DD Božice pořádá své akce, v pravidelné aktivní spolupráci se Základní školou Božice, SOU a SOŠ Dvořákova, Piafa Vyškov – Canisth a Zámkem Břežany. Do akcí se dále zapojuje Azylový dům pro matky a otce s dětmi v tísni Znojmo, Mateřská školka Božice, pan Černohouz – hudební produkce a taneční mistr Veleta.

5.5.2 Technicko-provozní úsek Na tomto úseku probíhá činnost, která je plně v režii DD Božice a zajišťuje bezpečný a plynulý chod zařízení. Do tohoto úseku se řadí údržba, kuchyň, prádelna, úklid, vrátnice a zásobování. DD Božice svojí vlastní činností zajišťuje vaření jak pro své klienty, tak i pro své zaměstnance. Klientů je strava poskytována pětkrát denně podle jídelního lístku sestavovaného vedoucí kuchařkou, po předchozím schválení a projednání s lékařem a ředitelem domova. DD Božice vaří tři druhy jídel a to racionální s třemi hlavními jídly, racionální s třemi hlavními a dvěma vedlejšími jídly a dietní diabetickou. Základním úkolem prádelny je praní, žehlení a drobné opravy prádla klientů a pracovních oděvů zaměstnanců. Provoz a manipulace s prádlem jsou v prádelně řízeny dle vyhlášky MZ ČR č. 195/2005 Sb., § 9. Údržba provádí celkovou údržbu a opravu stávajícího majetku a zajišťuje provozní činnost DD Božice. Vrátnice dohlíží na to, kdo vstupuje nebo opouští budovu a zabezpečuje to, že se do budovy nedostane žádná osoba, která k tomu

Vlastní práce

35

nemá oprávnění. Úklid je také zajišťován vlastní činností DD Božice, kdy je zajištěn pravidelný a pohotový úklid celého zařízení a tím je i zabezpečen bezpečný provoz na všech úsecích. Zásobování v DD Božice je zajištěno vlastními skladovými prostředky a své dodavatele vybírají s ohledem na cenu a množstevní slevy, které jsou jim dodavatelé schopni nabídnout.

5.6 Analýza vnějšího prostředí V analýze vnějšího prostředí bude provedena STEP analýza, která zahrnuje faktory ovlivňující makroprostředí DD Božice a dále bude proveden Porterův model konkurenčních sil.

5.6.1 STEP analýza STEP analýza provedená v této části práce je zaměřena na faktory ovlivňující vnější prostředí DD Božice. Sociální prostředí Fungování organizace do jisté míry ovlivňuje i dostatečný zájem o využívání jejich sociálních služeb ze strany obyvatel. Klienty DD Božice tvoří obyvatelé starší 62 let s nízkými příjmy důchodu. DD Božice eviduje dostatečný počet žádostí o umístění do DD Božice. Navíc věková struktura JMK vykazuje zvyšující se nárůst osob starších 65 let, proto si nemyslím, že by tento sociální faktor nějak výrazně ovlivňoval DD Božice. V organizaci je zaveden docházkový systém Alveno, který pomocí čtečky a čipů zpracovává docházku zaměstnanců. Prostřednictvím toho systému si zaměstnanci nahlašují a odhlašují obědy. Pro dokumentaci pořádaných akcí vlastní DD Božice jeden fotoaparát a jednu video kameru. Technické a technologické prostředí Vývoj nových technologií se promítá i do činnosti DD Božice. Organizace musí neustále sledovat vývoj a nabídku nových zdravotnických pomůcek, inovace v používaných softwarech, vybavenost kuchyně musí odpovídat podmínkám stanovených vyhláškou č. 137/2004 Sb. o hygienických požadavcích na stravo-

Vlastní práce

36

vací služby a o zásadách osobní a provozní hygieny při činnostech epidemiologicky závažných. Ekonomické prostředí V souvislosti s hospodářskou krizí poskytovatelé vnímají úsporná opatření vlády, co se týče financování sociálních služeb. DD Božice je z velké části závislé na veřejných zdrojích, a proto se obává, že reálný důchod jejich klientů bude klesat s rostoucí inflací a ti pak nebudou schopni uhradit plnou výši za poskytnuté služby. Nedostatek finančních prostředků ovlivňuje jak rozvoj, tak i schopnost udržet provoz organizace. Politické a právní prostředí DD Božice jako příspěvková organizace podle zákona č. 250/2000 Sb. o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů podléhá veškerým zákonům a vládním nařízením České republiky. Činnost organizace je také ovlivňována vyhláškami a nařízeními vydanými jejím zřizovatelem. Základní vztahy orgánů JMK k řízení příspěvkových organizací upravuje směrnice 36/INA-VOK.

5.6.2 Porterův model konkurenčních sil Pomocí Porterova modelu konkurenčních sil je zhodnoceno postavení DD Božice v daném odvětví. Substituty Pro službu domov pro seniory a službu domov se zvláštním režime je možné za substituta považovat asistenční péčí, která spočívá v tom, že veškerá péče o klienta probíhá v místě jeho domácího prostředí. Za dalšího možného substituta těchto služeb lze považovat i to, že se rodina ujme svého nemocného nebo duševně chorého člena a poskytne mu veškerou péči, kterou vyžaduje. V obou případech, kdy je péče prováděna v domácím prostředí je zapotřebí tuto domácnost přizpůsobit zdravotnímu stavu klienta. Většinou je zapotřebí zajistit například polohovací lůžko, invalidní vozík, chodítko nebo toaletní

Vlastní práce

37

křeslo. U těchto substitutů se předpokládá, že klientovi bude věnován dostatečný čas pro zajištění jeho potřeb a přání. Odběratelé Mezi odběratele služeb, které DD Božice poskytuje, patří jejich klienti. Klienti DD Božice jsou osoby, které dosáhly věku 62 let a v důsledku svého zdravotního stavu nebo v důsledku snížené soběstačnosti z důvodu ztráty paměťových a orientačních schopností nejsou schopni se již o sebe postarat bez pomoci jiné fyzické osoby. Odebírat stravu mají také možnost bývalí zaměstnanci DD Božice, kteří již odešli do důchodu. Dodavatelé Své dodavatele si DD Božice vybírá na základě transparentního průzkumu trhu, který provádí pravidelně dle nařízení zřizovatele a dále pak provádí výběrové řízení a klíčové jsou pro ně podmínky týkající se ceny, množstevních slev, možnosti náhrady a dostupnost. DD Božice zásobuje hned několik dodavatelů, kteří se podílejí na plynulém chodu organizace. Mezi dodavatele DD Božice patří HARTMANN-RICO a. s. (dezinfekční prostředky a inkontinentní pomůcky), United Bakeries (pečivo), JIMA-SPOL, s. r. o. (mléčné produkty), Jatka Borotice (masné výrobky), Gastro instant (potraviny), Bidvest (mražené výrobky), zemědělství Turoň (zelenina), firma Bagoňová (ovoce), Lékárna u Radnice Znojmo (léky), CEJIZA (dodavatel elektřiny a plynu), A-Z papír Znojmo (kancelářské potřeby), Natur Comfort (oblečení, pracovní oděvy), Jelínek (drogerie), ZENES (údržba počítačů). Jelikož jsou tito dodavatelé vybíráni na základě výběrového řízení tak nabízené produkty a jejich cena DD Božice vyhovuje. Dodavatelé v tomto případě svoji vyjednávací sílu uplatňují pouze při stanovování podmínek splatnosti faktury nebo si určují termíny dodání objednávky. Konkurenti DD Božice náleží do správního obvodu obce s rozšířenou působností Znojmo. V tomto regionu se vyskytuje dalších 5 poskytovatelů sociálních služeb zamě-

Vlastní práce

38

řených na služby domov pro seniory a domov se zvláštním režimem. DD Božice považuje za své konkurenty nabízející stejné služby: CSS Znojmo, DPS Plaveč, DPS Jevišovice, DPS Hostim a DS Šanov. CSS Znojmo CSS Znojmo se nachází z geografického hlediska nejblíže DD Božice. CSS Znojmo poskytuje svým občanům devět služeb sociální péče, mezi něž patří i služba domov pro seniory a služba domov se zvláštním režimem. Posláním této příspěvkové organizace je zajištění pobytu a nahrazení běžného domácího prostředí těm občanům, kteří se nacházejí v nepříznivé sociální situaci. CSS Znojmo nabízí pro službu domov pro seniory 42 lůžek a pro službu domov se zvláštním režimem 43 lůžek. CSS Znojmo se letos chystá otevřít nově vybudovaný pavilon pro klienty Domova pro seniory U Lesíka 11 a tím navýší svoji kapacitu o cca 99 lůžek. CSS pořádá pro své klienty různé zábavné akce pro vyplnění volného času. (Jízda vláčkem po Znojmě, Canisterapie) DPS Plaveč DPS Plaveč je zařízení, které se skládá hned z několika objektů, ve kterých jsou ubytováni klienti. Klienti využívající službu domov pro seniory jsou ubytováni v budově „Podzámčí“, kde je k dispozici pět dvojlůžkových pokojů a dva jednolůžkové pokoje vybavené vlastním sociálním zařízením. Klienti služby domov se zvláštním režimem mají možnost ubytování v „Hlavní budově“, kde je kapacita 52 klientů a v budově „Školka“, zde je služba poskytována pro 9 klientů. Zařízení poskytuje vlastní stravu, která je podávána v „Hlavní budově“ a pro klienty, kteří mají potíže s pohybem je strava donášena na pokoj. Svým klientům poskytují celodenní péči a různé aktivizační činnosti. DPS Plaveč však svým klientům neposkytuje odbornou rehabilitační činnost. DPS Jevišovice Cílem DPS Jevišovice je především plnit stanovená poslání, podporovat soběstačnost klientů, respektovat jejich potřeby a dopřát jim odbornou sociální a ošetřovatelskou službu. DPS Jevišovice nabízí ubytování v jednolůžkových, dvou-

Vlastní práce

39

lůžkových, tři a vícelůžkových pokojích o kapacitě 105 klientů. DPS Jevišovice vedle ubytování, stravy poskytuje mimo jiné i základní rehabilitační činnost, zdravotní péči zajištěnou odborným personálem, praktickým lékařem a psychiatrem. Klientům jsou zajištěny i aktivizační činnosti. V zařízení je i pro klienty zařízen prodej občerstvení a nápojový automat. DPS Hostim DPS Hostim poskytuje službu domov se zvláštním režimem zaměřenou především na osoby trpící syndromem demence nebo Alzheimerovou chorobou a osoby se sníženou soběstačností vyžadující pravidelnou pomoc jiné fyzické osoby v důsledku již zmiňovaných onemocnění. V DPS Hostim je k dispozici 67 lůžek v pokojích po třech, čtyřech nebo šesti klientech. Klienti z důvodu malých prostor pokojů nemají možnost si pokoje dovybavit vlastním nábytkem. Jako v ostatních zařízeních tak i DPS Hostim pořádá pro své klienty různé společenské akce. (Masopust, Vyrábíme, tvoříme, Vaříme, pečeme) DS Šanov DS Šanov je první soukromé pobytové sociální zařízení na Znojemsku, jehož provozovatelem je DS Morava a. s. DS Šanov se od ostatních podobných zařízení liší v tom, že je postaven na tzv. „zelené louce“, takže zařízení disponuje modernějšími a všemi dosud dostupnými technologiemi pro zpříjemnění pobytu klientů. Na jedné parcele se nachází tři samostatné moderní budovy, které poskytují celodenní stravování, zdravotní péči, rehabilitaci, aktivizační činnosti a další fakultativní služby. Kuchyň je umístěna pouze v jedné budově do ostatních budov jsou pracovníci nuceni stravu převážet pomocí pojízdných stolků. Vzhledem k tomu, že se jedná o soukromé zařízení, jsou zde podmínky pro hrazení pobytu a dalších poplatků vyšší ve srovnání s výše uvedenými organizacemi. DD Božice proto nepředpokládá výrazné snížení počtu žadatelů a odchod uživatelů do DS Šanov a to vzhledem k jejich finančním možnostem.

Vlastní práce

40

Potenciální noví konkurenti V současné době DD Božice nezaznamenal žádné nové potencionální konkurenty, kteří by měli zájem v blízkosti organizace budovat zařízení poskytující stejné sociální služby. V případě založení soukromého zařízení musíme počítat s vysokými počátečními náklady a to zejména na stavbu a vybavení budovy. Zapotřebí jsou i odborné znalosti a zkušenosti nejen zaměstnanců, ale i samotného majitele. Při zřízení organizace některou z obcí nebo krajem podle ustanovení § 27 odst. 1 zákona č. 250/2000 Sb. je zapotřebí zvážit potřebu nového zařízení radou nebo zastupitelstvem, zpracovat reálný a časový harmonogram zřízení, projednat a připravit potřebný materiál o zřízení organizace, stanovit povinnosti upravující vztahy zřizovatele a organizace, určit výši příspěvku, se kterým bude organizace hospodařit, navrhnout limity zaměstnanců a nákladů, vydat zřizovací listinu, zapsat organizaci do obchodního rejstříku, oznámit zřízení v Ústředním věstníku ČR a zaregistrovat organizaci v systému RARIS.

5.7 Analýza vnitřního prostředí V rámci analýzy vnitřního prostředí budou rozebrány jednotlivé části marketingového mixu a bude provedena analýza hospodaření DD Božice.

5.7.1 Marketingový mix Produkt – služba DD Božice nabízí a poskytuje dva základní typy sociálních služeb a s nimi související další služby. Služba domov pro seniory Tato služba je ustanovena dle § 49 zákona o sociálních službách a nabízí pobytové služby osobám, které dosáhli věku 62 let a v důsledku svého věku a zdravotního stavu se ocitli v nepříznivé sociální situaci a proto jsou nuceni vyhledat právě tuto službu, která jim nahradí z části jejich domácí prostředí a zajistí veškeré jejich potřeby.

Vlastní práce

41

Služba domov se zvláštním režimem Tento typ služby je ustanoven dle § 50 zákona o sociálních službách. Služba je určena pro osoby starší 62 let, kteří se v důsledku chronického onemocnění nebo trpí demencí a vyžadují tak pravidelnou pomoc jiné fyzické osoby. V rámci těchto dvou služeb DD Božice poskytuje dále: Celoroční ubytování Služba domov pro seniory nabízí ubytování v 9 pokojích, z toho jsou 3 pokoje jednolůžkové a 6 pokojů třílůžkových. U služby domov se zvláštním režimem je k dispozici 16 pokojů, z toho je 1 pokoj jednolůžkový, 2 dvoulůžkové pokoje a 13 pokojů třílůžkových. Každý klient má k dispozici polohovací lůžko, noční stolek, jednu šatní skříň, poličku a lampičku. Většina pokojů je vybavena televizí, která je majetkem DD Božice, popř. mají klienti možnost si po domluvě pokoj vybavit vlastní televizí, rádiem nebo jiným elektrickým spotřebičem. Na každém poschodí se nachází opravená koupelna a opravené sociální zařízení. Stravování Klientům je strava podávána pětkrát denně v rozsahu tří hlavních (snídaně, oběd, večeře) a dvou vedlejších jídel (svačiny). Strava je podávána buď ve společné jídelně, nebo pokud to zdravotní stav klienta nedovoluje tak na pokojích. Klienti mají možnost si vybrat ze tří druhů jídel: racionální s třemi hlavními jídly, racionální s třemi hlavními a dvěma vedlejšími jídly a dietní diabetickou, dle potřeby je strava podávána v mleté nebo kašovité stravě. Jídelní lístek je sestavován vedoucí kuchařkou po předchozím projednání a schválení lékařem a ředitelem domova. Zprostředkování lékařské péče V budově DD Božice je zřízena ordinace, do které dva dny v týdnu dojíždí praktický lékař. Lékař provádí pravidelné preventivní prohlídky, předepisuje inkontinentní pomůcky, odesílá klienty na odborná vyšetření. Klientům je zajištěno i pravidelné očkování.

Vlastní práce

42

Dvakrát do měsíce mají klienti možnost konzultace s psychiatrem a dvakrát do roka dochází k zubnímu lékaři na pravidelnou preventivní prohlídku. Rehabilitace V rámci rehabilitace mají klienti možnost provádět rehabilitační úkony a cvičení s ohledem na jejich zdravotní stav. Na lůžku nacvičují klienti sedání, cvičení horních a dolních končetin s rehabilitačními pomůckami. Po vedením diplomované sestry je zajištěna rehabilitace pro klienty, kteří jsou po výměně kyčelního kloubu nebo po centrální mozkové příhodě. V rámci rehabilitace jsou také prováděna skupinová cvičení s různými silovými pomůckami, pro koordinaci pohybů je prováděna taneční terapie. Pro získání větší míry soběstačnosti nacvičují klienti chůzi a denní činnosti, jako je oblékání a hygiena. Aktivizační činnosti Klienti mohou svůj volný čas vyplnit účastí na společenských akcích, které pro ně připravili zaměstnanci DD Božice (výlety, Fašank, Oslava dne důchodců, Dýňohrádky, Přednáška o zdravé výživě). V aktivizační místnosti se klienti učí ručním a výtvarným pracím, rozvíjí grafomotoriku, smyslové vnímání, hrají společenské hry, čtou knihy, vaří nebo pečou to vše pod dohledem aktivizační pracovnice. Cena Veškeré ceny, které DD Božice stanovuje pro své služby, jsou nákladově orientované a upraveny dle finančních prostředků klientů. Klienti, kteří pobírají příspěvek na péči, hradí veškeré poskytované úkony péče právě prostřednictvím toho příspěvku a to ve výši přiznaného příspěvku. Klient, který je lehce závislý na pomoci od jiné fyzické osoby hradí 800,- Kč, středně závislý na jiné osobě 4000,- Kč, těžce závislý klient hradí 8000,- Kč a úplně závislý klient hradí za péči 12 000,- Kč. Klienti, kteří nepobírají tento příspěvek, jsou nuceni si poskytované úkony péče hradit sami a tyto služby jsou pak DD Božice považovány za fakultativní a je pro ně stanoven ceník uvedený v příloze.

Vlastní práce

43

Z důchodu klientů je placena strava a ubytování, po této úhradě musí klientovi zůstat minimálně 15 % z jeho příjmu dle ustanovení § 79 odst. 3 zákona o sociálních službách. Pokud klient pobírá důchod, který je nedostačující pro úhradu stravy a ubytování pak je klientovi tato úhrada snížena. Klienti DD Božice měsíčně platí za ubytování ve vícelůžkovém pokoji 3 930,- Kč, ve dvojlůžkovém pokoji 4 230,- Kč a za jednolůžkový pokoj platí klient 4 530,- Kč. V ceně je zahrnut úklid, praní a žehlení, užívání společných prostor a provozní náklady. V ceně stravy, kterou DD Božice poskytuje svým klientům, je zahrnuta hodnota potraviny a režijní náklady na přípravu jídla. Měsíčně klient, který pobírá racionální stravu v rozsahu tří hlavních jídel, platí 3 330,- Kč, klient pobírající racionální stravu v rozsahu tří hlavních a dvou vedlejších jídel platí 3 660,Kč měsíčně a za dietní diabetickou stravu klient měsíčně platí 3 810,- Kč. Místo DD Božice je příspěvková organizace, která se nachází v obci Božice. Své služby poskytuje organizace především těm občanům, kteří se nacházejí v nepříznivé sociální situaci. Pokud má občan zájem využívat služby DD Božice musí splňovat požadavky na přijetí a vyplnit žádost, která je dostupná v domově a na jeho internetových stránkách a spolu s dalšími náležitostmi ji odevzdat přímo v DD Božice. Lidé Na kvalitu poskytovaných služeb mají vliv jak zaměstnanci, tak i samotní klienti organizace. Vedení organizace Každodenní činnost v DD Božice řídí ředitel, který je zmocněn ke všem úkonům vyplývajících z funkce statutárního orgánu organizace, ze zřizovací listiny, z úkolů uloženými orgány Jihomoravského kraje, Zásadami a dalšími organizačními akty jihomoravského kraje. Ředitel je jmenován a odvoláván Radou Jihomoravského kraje, jedná jménem DD Božice a zastupuje organizaci v celém rozsahu její působnosti.

Vlastní práce

44

Ředitel osobně kontroluje a organizuje práci svých podřízených a pravidelně hodnotí jejich pracovní výsledky tak, aby odpovídaly ekonomickým, provozním a technickým možnostem DD Božice. Dle potřeby ředitel svolává porady vedení. Členy této porady jsou vedoucí jednotlivých úseků DD Božice. Průběh porady řídí ředitel nebo jeho zástupce. Jednání a přijaté závěry vyplývající z porady jsou vždy zaznamenány zápisem. Písemnosti a právní úkony související s každodenní činností je oprávněn podepisovat ředitel DD Božice. V nepřítomnosti ředitele se vedení ujímá zástupce ředitele, který je zároveň i vedoucím ekonomického úseku a odpovídá za vedení finanční agendy, sledování čerpání z rozpočtů, vedení účetní evidence a majetku včetně skladů, zpracování statistických výkazů, uzávěrek a komplexních rozborů a také odpovídá za odbornou pomoc při praxi či stáži studentů na svém úseku činnosti. Zaměstnanci V roce 2012 bylo u organizace zaměstnáno celkem 59 pracovníků, z toho dvě jsou na mateřské dovolené. Struktura zaměstnanců v DD Božice je následující:  Ředitel

1

 zástupkyně ředitele – ekonom

1

 mzdová a personální pracovnice

1

 všeobecná sestra  ošetřovatel  pracovník sociálních služeb – přímá obslužná činnost

10 1 20

 pracovník sociálních služeb (aktivizace, pomocná výchovná činnost) 4  sociální pracovník

2

 kuchyně

7

 prádelna

3

 uklízečky

4

 údržba

2

 skladník

1

 vrátný

2

Vlastní práce

45

62 61 61

počet zaměstnanců

60

60

59

59

58 57

57

56 55

56

54 53 2008

2009

2010

2011

2012

Rok

Graf 1: Počet zaměstnanců DD Božice Zdroj: Zpracováno autorkou ze zdrojů poskytnutých DD Božice

DD Božice má vzhledem k počtu ubytovaných klientů i dostatečný počet zaměstnanců. Ve dvousměnném provozu jsou tak schopni zařídit za nepřítomného pracovníka zástup na určitou dobu. Při dlouhodobé nepřítomnosti pracovníka je zajištěn zástup z pořadníku žádostí osob, které mají zájem v této organizaci pracovat, nebo je osloven Úřad práce Znojmo. V současné době jsou takovýmto způsobem zastoupeny dvě zaměstnankyně, které jsou na mateřské dovolené. Další možnost jak nahradit nepřítomného zaměstnance je využít dobrovolníky. Bohužel DD Božice má pouze dva aktivní dobrovolníky, takže tuto možnost nevyužívají. Pro získání více dobrovolníků má DD Božice umístěny letáky, s výzvou o nábor nových dobrovolníku, na místním obecním úřadě, u obvodních lékařů a v Nemocnici Znojmo. Nízký zájem o tuto činnost si DD Božice vysvětluje tak, že jde o práci, která není nijak peněžně ohodnocena a je velmi náročná na psychiku člověka. Jako další důvod uvádí i to, že se jedná o lokalitu méně dostupnou a známou. Dobrovolníci v DD Božice pracují na základě Dohody o dobrovolnické službě, která je právně ošetřena přes Dobrovolnické centrum při Oblastní charitě Znojmo.

Vlastní práce

46

Pracovní neschopnost ve dnech

1200 1130

1000 800

808

600 400

675 513

477

2008

2009

200 0 2010

2011

2012

Rok

Graf 2: Pracovní neschopnost Zdroj: Zpracováno autorkou ze zdrojů poskytnutých DD Božice

DD Božice za účelem zkvalitnění poskytovaných služeb začal pracovat s GOS týmem. Zapojení do projektu GOS přináší zaměstnancům DD Božice kurzy, semináře a odborné konzultace v oblasti služeb pro lidi s demencí a napomáhá ve zhodnocování činnosti organizace samotnými zaměstnanci DD Božice. Jednou z aktivit projektu GOS je OR – Vážka, který je zaměřen především na zlepšení kvality poskytovaných služeb pro uživatele trpící Alzheimerovou chorobou. Spolupráce s GOS týmem přináší DD Božice možnost ucházet se o certifikát Vážka, který vydává ČALS po splnění stanovených kritérií. Nyní však vedení spolu se zaměstnanci usiluje o zavedení nové služby v podobě terénní pečovatelské služby. Pro zkvalitnění práce mají zaměstnanci možnost účastnit se různých školení dle své profese. Školení probíhá buď přímo v DD Božice, nebo v různých školících místech (Brno, Jihlava). Harmonogram jednotlivých školení je uveden v příloze.

Vlastní práce

47

Klienti V DD Božice je v současné době poskytována péče 87 klientům. Celková kapacita zařízení je 87 klientů, z toho je 17 u služby domov pro seniory a 70 u služby domov se zvláštním režimem. Následující graf ukazuje počet přijatých klientů za posledních 5 let. 105

Počet klientů

100 95

99

98

98

90 85

87 84

80 75 2008

2009

2010

2011

2012

Rok

Graf 3: Počet klientů DD Božice Zdroj: Zpracováno autorkou ze zdrojů poskytnutých DD Božice

V roce 2011 a 2012 proběhla přestavba zařízení, která zmenšila kapacitu zařízení, a proto v těchto letech DD Božice vykazuje nejmenší počty ubytovaných klientů, protože přestavba probíhala v době normálního provozu. Díky přestavbě se sice zmenšila kapacita, ale DD Božice se tím přiblížil ke standardu kvality sociální péče vyplývajícího ze zákona č. 108/2006 Sb., o sociálních službách. K naplnění volného času a individuálních potřeb nabízí DD Božice různé aktivity jako je například zpěv, drobné práce na zahradě, hraní her, rukodělné činnosti (zhotovování výrobků nejen pro výzdobu zařízení, ale i k jeho prezentaci na akcích pořádaných DD Božice). Klienti využívají také společenskou místnost, kde především pánové hrají kulečník a v zimních měsících pořádají turnaje v kulečníku. Ve společenské místnosti se nachází knihovna, která je slo-

Vlastní práce

48

žena z knižních darů a jednou měsíčně do DD Božice dojíždí pracovnice z Obecní knihovny Božice s nabídkou knih a časopisů. K 31. 12. 2012 evidoval DD Božice pro službu domov pro seniory 36 žádostí a pro službu domov se zvláštním režimem 49 žádostí. Žádost se podává přímo v domově a každá řádně vyplněná žádost je ohodnocena dle kritérií stanovených domovem a zařazena do pořadníku čekatelů. Žádosti jsou posuzovány ředitelem, vrchní sestrou a sociální pracovnicí a ti také rozhodují o přijetí nového klienta. Věková struktura klientů je uvedena v následujícím grafu.

45 - 65 let

66 - 75 let

76 - 85 let

86 - 95 let

nad 96 let

3% 15%

11%

24%

47%

Graf 4: Věková struktura klientů Zdroj: Zpracováno autorkou ze zdrojů poskytnutých DD Božice

Pro DD Božice jsou „zajímaví“ především ti klienti, kteří májem zájem o službu domov se zvláštním režimem. Jeden z důvodů je ten, že tato služba vykazuje vyšší počet poddaných žádostí o pobyt a na základě konzultací Komunitního plánování sociálních věcí v okrese Znojmo a doporučení GOS týmu DD Božice zažádalo o snížení kapacity služby domova pro seniory a navýšení kapacity služby domova se zvláštním režimem pro rok 2013. Dalším důvodem proč se DD Božice rozhodlo zaměřit především na tyto klienty je ten, že MPSV u této služby plní finanční požadavky domova z 80 % naproti tomu u služby domova pro seniory jen z 60 %. Pro představu zde ještě uvádím, kolik nákladů DD Božice vynakládá na lůžko.

Vlastní práce

49

400000

Náklady na lůžko v v Kč

350000 300000

335160

332410

2011

2012

309930 275240

272100

2008

2009

250000 200000 150000 100000 50000 0 2010 Rok

Graf 5: Náklady na lůžko Zdroj: Zpracováno autorkou ze zdrojů poskytnutých DD Božice

Komunikace Dobrá komunikace DD Božice jak uvnitř organizace tak i ta navenek vede ke spokojenosti zaměstnanců, kteří mají lepší představu o tom co je hlavní náplní a cílem organizace a to platí i pro okolí organizace se kterým DD Božice přichází do styku a snaží se upevňovat pozitivní vztahy s tímto okolím. Náklady DD Božice pokrývají z 48 % státní dotace a z 47 % příspěvky klientů. Zbytek krytí nákladů 5 % si musí organizace obstarat sama, jestliže chce docílit na konci svého sledovaného období vyrovnání příjmů a nákladů na nulu nebo ještě lépe dosažení vyšších příjmů. Tuto částku získává DD Božice z ostatních činností, které byly popsány již v kapitole příjmy. Jde sice ve srovnání s částkou z dotací a příspěvků o nepatrnou částku – 1 579 000,- Kč, ale i tak je pro DD Božice podstatně důležitá. Získávání peněz z jiných než státních zdrojů, tedy od firem, individuálních sponzorů, fondů či nadací, je pro DD Božice bohužel oblast, ze které příliš peněžních prostředků nedostávají. Proto se snaží upozornit na sebe a upevnit vztahy s veřejností tím, že zajišťuje pravidelnou distribuci informačních letáků do Nemocnice Znojmo, na Městský úřad Znojmo, na obecní úřady v okolí Božic a k praktickým lékařům. Vytváří atraktivnější webové stránky DD Božice a pro-

Vlastní práce

50

vádí jejich pravidelnou aktualizaci. DD Božice spolupracuje s Komunitním plánováním sociálních služeb Znojmo, s poskytovateli sociálních služeb (Oblastní charita Znojmo, TyfloCentrum Brno, Domov pro seniory Strážnice, setkávání s pracovníky domovů pro seniory na Znojemsku a s Diakonií ČCE). Dále organizace spolupracuje s žáky a studenty s cílem vzájemného pochopení a propojení generací, s organizacemi v Božicích (knihovna, Kino Marta, obchody, občanské sdružení) a odbornými organizacemi (GOS tým, rofima EFFective Zlín). Spolupráce s médii zahrnuje prezentaci DD Božice v místních mediích - tisk Niva a webové stránky ProBožice, týdenní tisk – Znojemsko, Znojemský týden, Znojemský deník – Rovnost. DD Božice se prezentuje i výrobky a ručními pracemi klientů, které je možné zakoupit. Materiální prostředí DD Božice působí v historické budově, která je ve vlastnictví zřizovatele. V roce 2011 a 2012 zde proběhla přestavba pokojů pro zlepšení kvality ubytování. Pokoje jsou vybaveny polohovací postelí, nočním stolkem, šatní skříní poličkou popřípadě televizí. Pro uchování potravin jsou v DD Božice i skladové prostory. DD Božice vlastní i dva automobily, které využívá při převozu klientů na odborná vyšetření, drobný nákup nebo na výlety. Zaměstnanci DD Božice nosí jednotné oblečení se jmenovkami dle pozice, kterou v domově zastávají. Procesy Základní činnosti se v DD Božice řídí podle provozního řádu a dále má každý úsek stanoven svůj harmonogram práce podle, kterého zaměstnanci plní jednotlivé stanovené úkoly. Vedle těchto dvou písemností mají na úseku zdravotně – sociálním vypracován manuál klíčového pracovníka. Podle tohoto manuálu se řídí pracovník, který je nápomocen během pobytu klienta a ten se na tohoto pracovníka může kdykoliv obrátit v případě problému, potřeby nebo přání. DD Božice má zavedeny i procesy, které upravují podávání stížností na kvalitu nebo způsob poskytovaných služeb. S metodikou podávání stížností jsou seznámeni jak zaměstnanci, tak i klienti. Stížnosti jsou evidovány a slouží jako zdroj informací pro zlepšení kvality služeb.

Vlastní práce

51

5.7.2 Analýza hospodaření DD Božice V analýze hospodaření jsem se zaměřila zejména na rozbor struktury příjmů a výdajů za roky 2008 – 2012. Majetek Jak již bylo zmíněno výše, DD Božice je příspěvková organizace, která jako samostatná právnická osoba hospodaří samostatně se svěřeným majetkem, který je ve vlastnictví Jihomoravského kraje – krajský úřad. S tímto majetkem nakládá v souladu s ustanoveními zákona č. 250/2000 Sb. v platném znění a zřizovací listinou. Majetek DD Božice v roce 2012 činil 54 916 117,76,- Kč a je tvořen dvěma budovami s přilehlou zahradou, nebytovými budovami a dopravními prostředky.

54916

Svěřený majetek v tis. Kč

60000 50000

49152 43002

38908 33405

40000 30000 20000 10000 0 2008

2009

2010

2011

2012

Rok

Graf 6: Stav svěřeného majetku Zdroj: Zpracováno autorkou ze zdrojů poskytnutých DD Božice

Příjmy Příjmy DD Božice pochází z více zdrojů, největší zdroj představují státní provozní dotace od Ministerstva práce a sociálních věcí (MPSV), dále pak jsou příjmy převážně tvořeny provozními dotacemi od Jihomoravského kraje (JMK), úhradami od klientů za ubytování, stravování, fakultativní služby a příspěvky na péči, sponzorskými dary a úhradami od zdravotních pojišťoven.

Vlastní práce

52

V roce 2012 dotace představovali 14 037 000,- Kč, jejich struktura je tvořen provozními dotacemi od MPSV – 10 695 000,- Kč, Evropského sociálního fondu – 549 000,- Kč a od zřizovatele – 2 793 000,- Kč. MPSV

JMK

ESF

4%

17%

79%

Graf 7: Struktura dotací Zdroj: Zpracováno autorkou ze zdrojů poskytnutých DD Božice

Další významnou složku příjmů vedle dotací tvoří úhrada od klientů za stravu a ubytování – 7 160 000,- Kč, úhrada příspěvku na péči – 6 606 000,- Kč. Mezi své příjmy DD Božice řadí dále stravné od zaměstnanců – 412 000,- Kč, fakultativní služby – 15 000,- Kč, úhrada od zdravotní pojišťovny – 170 000,- Kč. DD Božice získává příjmy i z pronájmu nebytových prostor, které poskytuje Jednotě Moravský Krumlov – provoz kantýny, SkyNet Brno – vysílač k bezdrátovému připojení a O2 – vysílač – 63 000,- Kč. DD Božice má také povinnost zřizovat fondy, ze kterých v roce 2012 čerpala příjmy v hodnotě 436 000,- Kč. Do struktury příjmů patří i prodej vlastních výrobků – 2000,- Kč a v neposlední řadě i sponzorské dary, které v roce 2012 činily 33 584,- Kč.

Vlastní práce

53 dotace

úhrada příspěvku na péči

úhrada za ubytování klientů

úhrada za stravu klientů

stravné od zaměstnanců

fakultativní služby

úhrada od zdravotní pojišťovny

výnosy z pronájmu

čerpání fondů

prodej vlastních výrobků

ostatní výnosy

dary

0%

1%

0% 2%

0% 2%

0%

1% 11% 48%

13%

22%

Graf 8: Struktura příjmů Zdroj: Zpracováno autorkou ze zdrojů poskytnutých DD Božice

Celkem výnosy v roce 2012 dosáhly výše 28 919 893,- Kč. Jejich struktura a procentní podíl ukazuje graf výše uvedený. Výdaje V roce 2011 – 2012 proběhla v DD Božice rozsáhlá rekonstrukce zařízení. Rekonstrukce proběhla především v hlavní budově, kde jsou umístěni klienti a spočívala ve zmenšování pokojů, vybudování nových sociálních zařízení a odstranění bariér, jak v budově, tak i v jejím okolí. Jelikož jde o historickou budovu je potřeba zachovat její historický ráz a proto se u těchto budov očekává, že náklady budou vyšší než u jiných přestaveb. Na rekonstrukci DD Božice obdržel od svého zřizovatele účelový investiční příspěvek – cca 14 400 000,- Kč, ze kterého byla plně hrazena rekonstrukce a v nákladech DD Božice se tak nijak neprojevila.

Vlastní práce

54

Přesto, že se jedná o historickou budovu, kde se předpokládá nejvyšší podíl nákladů právě na provoz a údržbu – 392 000,- Kč, tak DD Božice vykazuje nejvíce osobních nákladů – 19 832 000,- Kč a s tím související zákonné zdravotní a sociální pojištění – 4 836 000,- Kč. V roce 2012 DD Božice čerpal mzdové prostředky na 99 %. 32 000 31 000

v tis. Kč

30 000 29 000 příjmy

28 000

výdaje

27 000 26 000 25 000 2008

2009

2010

2011

2012

Rok

Graf 9: Porovnání výdajů a příjmů Zdroj: Zpracováno autorkou ze zdrojů poskytnutých DD Božice

Z grafu jasně vyplývá, že DD Božice se snaží své výdaje a příjmy vždy na konci sledovaného období vyrovnat na nulu nebo alespoň dosahovat vyšších příjmů než výdajů. V roce 2010 dosahoval DD Božice nejvyšších příjmů, v tomto roce dosahovaly i dary nejvyšší hodnoty za sledované období a jejich hodnoty činila 358 574,- Kč, tento sponzorský dar obdrželi od Rotary clubu Znojmo. Přilehlá zahrada slouží již jen pro vycházky a k odpočinku klientů. Na 2 ha půdy se zde nachází i menší meruňkový sad, ale jelikož se jedná o staré stromy, produkce meruněk není tak velká, aby je DD Božice mohl prodávat a vytvářet tak doplňkovou činnost. Než byl celý pozemek zatravněn, byli zde zaměstnáni dva zahradníci, kteří obhospodařovali pole a několik skleníků se zeleninou a květinami. Z ekonomického hlediska však bylo vedení DD Božice nuceno tyto

Vlastní práce

55

zaměstnance propustit, protože náklady na jejich mzdy převyšovaly příjmy z produkce. Náklady vynaložené na komunikaci s veřejností jsou řazeny do spotřeby materiálu. DD Božice pro tisk svých propagačních letáků, pozvánek na pořádané akce či dny otevřených dveří nevyužívá žádné specializované firmy. Veškeré materiály si DD Božice vytváří a tiskne sám. Občerstvení poskytované na dnech otevřených dveří se DD Božice snaží uhradit z poskytnutých sponzorských darů právě na tyto akce. Při vytvořeni internetových stránek pro komunikaci jak s externí tak i interní veřejností zaplatila organizace jednorázový poplatek 10 000,- Kč a ročně za ně platí 1 600,- Kč. Veškeré uvedené a další náklady spojené s DD Božice jsou uvedeny v následujícím grafu. 1%

2%

2%

0%

13%

7%

3%

spotřeba energie opravy a udržba ostatní služby osobní náklady

14%

zákonné sociální pojištění odpisy zákonné sociální náklady 58%

ostatní náklady spotřeba materiálu

Graf 10: Struktura nákladů Zdroj: Zpracováno autorkou ze zdrojů poskytnutých DD Božice

5.8 SWOT analýza SWOT analýza vychází z výsledků výše provedených analýz. Na základě tedy vypracovaných analýz vnitřního a vnějšího prostředí a s konzultacemi s pracovnicí ekonomického úseku DD Božice jsem následně vyvodila příležitosti a hrozby, silné a slabé stránky týkající se právě DD Božice.

Vlastní práce

56

Tab. 1: Soupis silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb silné stránky

slabé stránky

zázemí spojené s historií

nedostatek dobrovolníků nízká aktivita v získávání dodatečných zdrojů financování

jasně stanovené cílové skupiny spolupráce s médii (informace o dění v organizaci v místním tisku) individuální přístup ke klientům pravidelná docházka praktického lékaře široká nabídka jídel nové vybavení pokojů odstranění bariér omezující volný přístup stabilní zaměstnavatel vzdělávání zaměstnanců finančně dostupné služby široká nabídka různých volnočasových aktivit dobrá pověst

slabá úroveň propagace chybějící systém pro práci s osobami trpící demencí stáří budovy lokalita omezený přístup klientů k internetu absence psychologa, ergoterapeuta, nutričního terapeuta závislost na dotacích, veřejných financích vztahy na pracovišti pokoje bez sociálního zařízení

příležitosti

hrozby

spolupráce s GOS požadavky standardů kvality sociálních služeb MPSV zavedení paliativní péče

konkurence

spolupráce s konkurenty připravovaný zákon o dlouhodobé péči zavedení nových sociálních služeb spolupráce s rodinami klientů

neschopnost úhrad ze strany klientů inspekce JMK změny v systém financování sociálních služeb malé povědomí občanů o náboru dobrovolníků snižování příspěvku na péči

Zdroj: Zpracováno autorkou

5.8.1 Workshop Pro zhodnocení stanovených vnitřních a vnějších faktorů byla dne 22. 4. 2013 svolána společná schůze. Schůze se zúčastnili především zaměstnanci, kteří ma-

Vlastní práce

57

jí přehled nad děním organizace. Účastníci zhodnotili jednotlivé položky vnitřních a vnějších faktorů podle toho jakou váhu jim přikládají. Schůze se zúčastnilo celkem 8 zaměstnanců:  ředitel  zástupkyně ředitele – ekonom  mzdová a personální pracovnice  vrchní sestra  dvě staniční sestry  sociální pracovnice  zásobovač Cílem workshopu bylo ohodnotit vnitřní a vnější faktory tak jak je vnímají samotní zaměstnanci z pohledu svých pracovních pozic. Každý účastník obdržel dva body pro každý sloupec (8 zaměstnanců, tj. 16 bodů v každém sloupci). Body následně přidělovali k stanoveným položkám jednotlivých kritérií (silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby). Konečná tabulka pak vypadala následovně: Tab. 2: Zhodnocení silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb silné stránky

body

zázemí spojené s historií

slabé stránky nedostatek dobrovolníků nízká aktivita v získávání dodatečných zdrojů financování

body 1

jasně stanovené cílové skupiny

1

spolupráce s médii (informace o dění v organizaci v místním tisku)

1

slabá úroveň propagace

individuální přístup ke klientům

4

chybějící systém pro práci s osobami trpící demencí

1

1

stáří budovy

3

lokalita omezený přístup klientů k internetu

1

pravidelná docházka praktického lékaře široká nabídka jídel nové vybavení pokojů

1

Vlastní práce

58

odstranění bariér omezující volný přístup

absence psychologa, ergoterapeuta, nutričního terapeuta

1

stabilní zaměstnavatel

2

vzdělávání zaměstnanců

5

závislost na dotacích, veřejných financích vztahy na pracovišti

finančně dostupné služby široká nabídka různých volnočasových aktivit dobrá pověst

1

pokoje bez sociálního zařízení

1

součet

16

součet

16

body

hrozby

body

příležitosti spolupráce s GOS

1

konkurence

požadavky standardů kvality sociálních služeb MPSV

7

neschopnost úhrad ze strany klientů

zavedení paliativní péče

4

spolupráce s konkurenty připravovaný zákon o dlouhodobé péči zavedení nových sociálních služeb spolupráce s rodinami klientů součet

2

inspekce JMK změny v systém financování sociálních služeb malé povědomí občanů o náboru dobrovolníků

7 1

6

9

snižování příspěvku na péči

1

součet

16

2 16


Konfrontační matice Do konfrontační matice byly zařazeny položky ohodnoceny dvěma a více body a poté byly položky silných a slabých stránek ve vztahu k příležitostem a hrozbám posuzovány podle toho jak se navzájem ovlivňují. Následující tabulka pak ukazuje váhu jednotlivých silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb pro DD Božice.

Vlastní práce

59

Tab. 3: Konfrontační matice

hrozby

příležitosti

součet

nedostatek dobrovolníků

stáří budovy

závislost na dotacích, veřejných financích

slabé stránky

stabilní zaměstnavatel

individuální přístup ke klientům

vnější prostředí naplňování požadavků standartu kvality sociálních služeb zavedení paliativní péče zavedení nových sociálních služeb

silné stránky

vzdělávání zaměstnanců

vnitřní prostředí

++

+

0

-

-

0

+1

+ +

+ +

0 0

-

0 0

0 -

+1 0

spolupráce s rodinami klientů

0

0

+

0

0

0

+1

systém financování sociálních služeb neschopnost úhrad ze strany klientů

+ 0

+ 0

0 0

-0

0 0

0

-1 0 -1

snižování příspěvku na péči

0

0

0

-

0

0

součet

+5

+4

+1

-6

-1

-2


Z matice vyplývá, že nejdůležitější ze silných stránek je pro DD Božice pravidelné a účelné vzdělávání zaměstnanců, které je zároveň spojeno s poskytováním odborné a kvalitní ošetřovatelské péče jednotlivým klientů. Jednoznačně slabou stránkou organizace je závislost na dotacích a veřejných financích. Největší příležitost pro DD Božice je zavedení palitativní služby (péče o klienty, kteří trpí nevyléčitelnou chorobou), v blízké budoucnosti se však chtějí zaměřit na zavedení nové sociální služby, konkrétně terénní pečovatelskou službu. Uvedené hrozby mají jedno společné a to, že mají vliv na finanční prostředky, které obdrží DD Božice pro poskytování služeb, a proto by je neměli opomíjet a hledat pro ně řešení.

5.9 Stanovení marketingové strategie DD Božice V předchozích kapitolách byly provedeny analýzy pro určení současné pozice DD Božice. V této kapitole jsou pak na základě těchto analýz stanoveny marketingové cíle a strategie k dosažení těchto cílů, které jsem pro DD Božice navrhla.

5.9.1 Marketingové cíle Marketingové cíle, které jsem navrhla, jsou rozděleny do tří skupin podle toho, se kterou částí marketingového mixu jsou spjaty. Produktové cíle: Zavést novou sociální službu a získat tak nové klienty

Vlastní práce

60

Cenové cíle: Určit cenovou strategii pro terénní pečovatelskou službu Propagační cíle: Efektivněji využívat stávající komunikační nástroje Splnění jednotlivých cílů je ukazatel toho, že konkrétní cíl byl realizován. Jak jsou s realizací spokojeni klienti, zaměstnanci či rodinní příslušníci může být ověřováno prostřednictvím dotazníků, rozhovorů.

5.10 Produktová strategie Zavedením terénní pečovatelské služby má DD Božice možnost získat novou cílovou skupinu a upevnit své postavení na trhu sociálních služeb. Terénní pečovatelská služba je poskytována v přirozeném sociálním prostředí klienta, je tedy zapotřebí mít dostatečný počet terénních pracovníků, kteří budou k dispozici pro plnění potřeb těchto klientů. Terénní pracovník musí splňovat řádné kvalifikační požadavky podle § 116 odst. 5 b) zákona č. 108/2006 Sb. Na začátku než se DD Božice rozhodne tuto službu poskytovat, považuji za důležité provést průzkum trhu a zjistit tak zda je o tuto službu dostatečný zájem na pokrytí nákladů, které tato služba přináší. Navrhuji také tuto službu poskytovat osobám žijícím přímo v místě sídla DD Božice a v přilehlých obcích, které jsou dobře dostupné a díky tomu pak mohou terénní pracovnice využívat i místní autobusovou dopravu, protože DD Božice vlastní pouze dva automobily. Pokud se ukáže, že o tuto službu mají občané zájem, může vedení zažádat u zřizovatele nebo MPSV o příspěvek na zakoupení nového auta, které by sloužilo pro výkon této služby nebo se pokusit oslovit organizaci ROTARY Znojmo, která podporuje takovéto organizace a poskytuje jim finanční i materiální prostředky.

5.11 Cenová strategie Zavedením terénní pečovatelské služby jsem se rozhodla navrhnout pro tuto službu i cenovou strategii, která je stanovena na základě cen konkurence a vyhlášky č. 505/2006 Sb., která stanovuje maximální výši úhrady.

Vlastní práce

61

Služba by byla zaměřena na klienty, kteří chtějí žít ve svém domácím prostředí, ale jejich věk nebo jiná zdravotní omezení jim nedovolují se o sebe postarat bez pomoci jiné fyzické osoby. Na Znojemsku terénní službu provozuje Oblastní charita Znojmo a CSS Znojmo. V rámci této strategie uvedu ceny za základní úkony, které si účtují uvedení poskytovatelé. Oblastní charita Znojmo  pomoc při zvládání běžných úkonů péče o vlastní osobu a osobní hygienu – 100,- Kč/h,  poskytnutí stravy nebo pomoc při zajištění stravy – 100,- Kč/h + za donášku 17,- Kč nebo 20,- Kč za dovážku,  pomoc při zajištění chodu domácnosti – 25,- Kč a 50,- Kč podle zda se jedná o lehké nebo těžké úkony,  zprostředkování kontaktu se společenským prostředím – 100,- Kč/h. CSS Znojmo  pomoc při zvládání běžných úkonů péče o vlastní osobu a osobní hygienu – 25 Kč/15 min,  poskytnutí stravy nebo pomoc při zajištění stravy – 49,- Kč + za donášku 6,- Kč nebo 15,- Kč za dovážku,  pomoc při zajištění chodu domácnosti – 25,- Kč a 50,- Kč podle zda se jedná o lehké nebo těžké úkony,  zprostředkování kontaktu se společenským prostředím – 25,- Kč/15 min. Ceny obou uvedených poskytovatelů se liší pouze v ceně za poskytnutí stravy. Pro DD Božice jsem stanovila průměrné ceny vycházející z cen obou poskytovatelů. Pouze cenu za stravu jsem navrhla stejnou, jakou si účtují u klientů ubytovaných přímo v DD Božice.  pomoc při zvládání běžných úkonů péče o vlastní osobu a osobní hygienu – 50 Kč/h,  poskytnutí stravy nebo pomoc při zajištění stravy – 46,- Kč + za donášku

Vlastní práce

62

5,- Kč nebo 15,- Kč za dovážku,  pomoc při zajištění chodu domácnosti – 25,- Kč a 50,- Kč podle zda se jedná o lehké nebo těžké úkony,  zprostředkování kontaktu se společenským prostředím – 50,- Kč/h. Takto navržené ceny nemusí být konečné. Záleží na vedení DD Božice zda se přikloní k stanovování cen dle konkurence nebo budou mít ceny nákladově orientované a, nebo se zaměří na potenciálně nové klienty a cenu přizpůsobí jejich finančním možnostem.

5.12 Propagační strategie V komunikaci s veřejností, klienty či zaměstnanci již DD Božice využívá některé z prostředků marketingové komunikace. Podle mého názoru je však nevyužívá dostatečně, a proto v rámci propagační strategie navrhuji některé změny. DD Božice využívá pro kontakt s veřejností především místní tisk NIVA a regionální tisk pro region Znojemsko. Články jsou především zaměřeny na to, co se v organizaci událo nebo co se bude v nejbližší době konat. Navrhuji umisťovat články i do vhodného regionálního tisku pro Brno, ze kterého DD Božice eviduje také několik žádostí o umístění do DD Božice. Do tisku by bylo vhodné uvádět i v pravidelných intervalech informaci o náboru nových dobrovolníků, kteří jsou v současné době oslovováni pouze prostřednictvím letáků. Ke každému článku by bylo vhodné připojit i poděkování dosavadním sponzorům s podnětem, že se mohou zapojit i ostatní potencionální zájemci o sponzorský dar. Organizace by se také mohla domluvit s místními obcemi, které mají své vlastní internetové stránky, na které by DD Božice uvedlo krátký článek o svých službách s odkazem na své internetové stránky. Prostřednictvím interního PR, provádí DD Božice konzultace jak se zaměstnanci, tak i s klienty a mají zřízen systém pro podávání stížností, který pravidelně vyhodnocují a snaží se nedostatky napravit tak, aby byla zajištěna spokojenost klientů a udrženy dobré vztahy na pracovišti. V této činnosti by měla organizace i nadále pokračovat.

Vlastní práce

63

DD Božice v rámci externího PR pořádá tematické akce a dny otevřených dveří pro veřejnost, na kterých se organizace reprezentuje. DD Božice vypracovává každý rok správu o činnosti příspěvkové organizace, pouze v tištěné podobě. Bylo by dobré ji umístit i na internetové stránky, aby byla k dispozici nejenom zaměstnancům, ale i veřejnosti. Navrhuji na internetových stránkách lépe popsat nabízené služby, které zde nejsou nijak blíže popsány. Bylo by přínosné, zamyslet se i nad možností podávat žádost o umístění do DD Božice v elektronické podobě. Organizace by měla i na své internetové stránky umístit nové aktuální fotografie pokojů a celkového zařízení a doplnit zde i fotografie z akcí, které již proběhly. Proto by bylo dobré zaměřit se na celkovou obměnu internetových stránek, přece jenom se jedná o jednu z forem komunikace, prostřednictvím které se DD Božice reprezentuje veřejnosti.

Diskuze

6

64

Diskuze

Vzhledem k rozsahu práce nebyly analýzy prováděny dopodrobna, získané informace byly však dostačující pro stanovení doporučení týkající se marketingové strategie. Dle provedeného zhodnocení stanovených položek silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb DD Božice, na kterém se podíleli zaměstnanci organizace, bylo zjištěno, že vzdělávání zaměstnanců považují za nejsilnější stránku DD Božice. Tato silná stránka je dobře zvolena, protože nově získané odborné znalosti se pak odráží v poskytovaných službách, v komunikaci s klienty i mezi zaměstnanci navzájem, předávají si cenné rady a mají zásluhu nad plynulým chodem organizace. Jednoznačně nejslabší stránkou organizace je dle zaměstnanců závislost na dotacích a veřejných financích. Je tedy dobré se zabývat otázkou, zda je možné nalézt i jiný finanční zdroj a pokud takový je, co proto organizace dělá, aby jej získala. V tomto případě by bylo dobré zaměřit se na propracovanější fundraisingovou strategii a zaměřit se přitom nejenom na příjmy z veřejných rozpočtů. S touto slabou stránkou souvisí i systém financování sociálních služeb, který není České Republice ideální, jak uvádí prezident Asociace poskytovatelů sociálních služeb inženýr Jiří Horecký. I přes nedostatečné finanční prostředky se DD Božice snaží naplňovat požadavky standardu kvality sociálních služeb. Na základě provedených analýz byly pro organizaci navrženy marketingové strategie. Produktová strategie zaměřená na zavedení terénní pečovatelské služby byla zvolena proto, že DD Božice se o tuto službu zajímá a uvažuje o jejím zavedení. V souvislosti s touto produktovou strategií byla navržena cenová strategie, ve které je cena za terénní pečovatelskou službu stanovena na základě cen konkurence a to z toho důvodu, že organizace může navržené ceny upravit podle toho, jak moc chce upevnit své konkurenční postavení v této oblasti. Poslední stanovená propagační strategie je zaměřena na celkovou změnu komunikace s veřejností, protože doposud využívané prostředky nejsou dostatečně využity. Z provedených analýz a informací, poskytnutých vedením organizace, je DD Božice konkurence schopný a při zavedení nové sociální služby upevní své místo na trhu sociálních služeb.

Závěr

7

65

Závěr

Cílem bakalářské práce bylo navržení marketingové strategie pro Domov Důchodců Božice, příspěvková organizace. Pro naplnění tohoto cíle bylo zapotřebí se seznámit se základními informacemi o organizaci a následně pak byl zhodnocen současný stav organizace. Pro určení současného stavu byla provedena analýza vnějšího prostředí, pro nějž byla využita STEP analýza a Porterův model konkurenčních sil. Současně byla provedena i analýza vnitřního prostředí, která byla zaměřena na popisu marketingového mixu a analýze hospodaření organizace. Po posouzení obou prostředí byla provedena SWOT analýza, na jejímž zhodnocení se podíleli sami zaměstnanci organizace. Na základě provedeného rozboru současného stavu organizace byly v závěru práce navrženy marketingové strategie. Pro organizaci byla navržena produktová strategie zaměřena na novou sociální službu a k ní pak byla navržena i její možná cenová strategie. Poslední navrhovaná strategie se týkala doporučení na změny v oblasti komunikace. V této oblasti bylo navrženo, aby se organizace zaměřila na celkovou obměnu internetových stránek a využila i možnosti elektronického podávání žádostí o ubytování. V souvislosti s tímto doporučením bylo organizaci navrženo, aby spolupracovala s okolními obcemi, které mají své internetové stránky, ze kterých by bylo krátkým článkem odkazováno přímo na stránky organizace. Organizaci bylo také doporučeno, aby své články umisťovala i do regionálního tisku pro Brno, ze kterého také eviduje několik žádostí o ubytování. Hlavní cíl práce byl splněn, neboť došlo k navržení marketingových strategií, které odpovídají i stanoveným cílům. Přínos této práce spočívá v tom, že navržené strategie a doporučení může organizace uplatnit ve svém řízení. Využití marketingu a marketingových nástrojů v neziskových organizacích, jejichž cílem není dosahovat zisku, ale naplňovat své poslání, je často diskutovaným tématem, zda je vůbec využívání marketingu pro tyto organizace přínosné. Neziskové organizace se stále více zajímají o uplatnění marketingových nástrojů ve své organizaci a to nejen proto, aby upevnily svoji pozici mezi konkurenty, ale i pro lepší komunikaci při získávání finančních prostředků. Proto byla práce zaměřena na návrh marketingové strategie pro konkrétní neziskovou organizaci.


8

66


BOUČKOVÁ, J. Marketing. 1. vyd. Praha: C H. Beck, 2003. 432 s. ISBN 80-7179-5771. CAYWOOD, C. Public relations. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2003. 600 s. ISBN 807226-886-4. Frič, P., Goulli, R. Neziskový sektor v ČR: výsledky mezinárodního srovnávacího projektu Johns Hopkins University. Praha: Eurolex Bohemia, 2001. 203 s. ISBN 80-86432-04-1. HANNAGAN, T. J. Marketing pro neziskový sektor. Přel. J. Novotná. 1. vyd. Praha: Management Press, 1996. 205 s. ISBN 80-85943-07-7. HANZELKOVÁ, A. Strategický marketing: teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 2009. 170 s. ISBN 978-80-7400-120-8. JANEČKOVÁ, L., VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb. 1. vyd. Praha: Grada, 2000. 179 s. ISBN 80-7169-995-0. KAŇOVSKÁ, L., ŠIMBEROVÁ, I., TOMÁŠKOVÁ, E. Strategický marketing. 1. vyd. Brno: Zdeněk Novotný, 2004. 70 s. ISBN 80-7355-017-2. KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie: plánování a realizace. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2002. 124 s. ISBN 80-7226-657-8. KOTLER, P., KELLER, K. marketing management. 12. vyd. Praha: Grada, 2007. 792 s. ISBN 978-80-247-1359-5. KOTLER, P. Moderní marketing: 4. evropské vydání. Přel. J. Langerová, V. Nový. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 1041 s. ISBN 978-80-247-1545-2. MOLEK, J. Marketing sociálních služeb. 1. vyd. Praha: VÚPSV, 2009. 163, 7 s. ISBN 978-80-7416-026-4. REKTOŘÍK, J. Organizace neziskového sektoru: základy ekonomiky, teorie a řízení. 3., aktualiz. vyd. Praha: Ekopress, 2010. 188 s. ISBN 978-80-86929-54-5. SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K. Strategická analýza. 2., přeprac. a dopl. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2006. 121 s. ISBN 80-7179-367-1. STRECKOVÁ, Y., MALÝ, I. A kol. Veřejná ekonomie pro školu i praxi. 1. vyd. Praha: Comuter Press, 1998. 214 s. ISBN 80-7226-112-6. SVOBODA, V. Public relations moderně a účinně. Praha: Grada, 2006. 244 s. ISBN 80247-0564-8.


67

ŠEDIVÝ, M., MEDLÍKOVÁ, O. Úspěšná nezisková organizace. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 154 s. ISBN 978-80-247-2707-3. VYMĚTAL, J. Průvodce úspěšnou komunikací: efektivní komunikace v praxi. Praha: Grada, 2008. 322 s. ISBN 978-80-247-2614-4. VYSEKALOVÁ, J., MIKEŠ, J. Image a firemní identita. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 190 s. ISBN 978-80-247-2790-5. Internetové zdroje ALZHEIMER. Služby ČALS.[online]. 2013.[cit. 2013-04-10]. Dostupné z: AVPO. Fungování příspěvkových organizací v České republice a vybraných zemích Evropy. [online]. Soubor formátu PDF. 2011. [cit. 2013-02-05]. Dostupné z: CENTRE OF EXPERTISE IN LONGEVITY AND LONG-TERM CARE. Gerontologická a organizační supervize. [online]. 2011. [cit. 2013-04-10]. Dostupné z: CSSZNOJMO. Centrum sociálních služeb Znojmo, p. o. [online]. 2013. [cit. 2013-0411]. Dostupné z: CSSZNOJMO. Úhrada za poskytování pečovatelské služby. [online]. Soubor formátu PDF. 2011. [cit. 2013-04-15]. Dostupné z: CZSO. Počet obyvatel podle pohlaví a věku k 31. 12. 20012. [online]. Soubor formátu PDF. 2012. [cit. 2013-05-03]. Dostupné z: DOMOVBOŽICE. Božice Domov důchodců. [online]. 2013. [cit. 2013-03-02]. Dostupné z: DOMOVHOSTIM. Domov pro seniory Hostim. [online]. 2013. [cit. 2013-04-11]. Dostupné z: DOMOVJEVIŠOVICE. Domov pro seniory Jevišovice. [online]. 2007. [cit. 2013-04-11]. Dostupné z:


68

DOMOVPROSENIORY. Domov pro seniory Plaveč-příspěvková organizace. [online]. 2006. [cit. 2013-04-11]. Dostupné z: DOMOVŠANOV. DS Šanov. [online]. 2011. [cit. 2013-04-11]. Dostupné z: JIHOMORAVSKÝ

KRAJ.

Příspěvkové organizace JMK. [online]. 2012. [cit. 2013-03-

02]. Dostupné z: MPSV. Terénní sociální práce v sociálně vyloučených lokalitách. [online]. 2009. [cit. 2013-04-15]. Dostupné z: OBLASTNÍ

CHARITA ZNOJMO.

Ceník služeb. [online]. Soubor formátu PDF. 2013.

[cit. 2013-04-15]. Dostupné z: PROMARKETIN.CZ.

Co by měl marketingový plán obsahovat. [online]. 26. 11. 2002.

[cit. 2013-02-05]. Dostupné z: ÚČETNÍ

KAVÁRNA.

Příspěvková organizace územního samosprávního celku. [onli-

ne]. 2009. [cit. 2013-05-03]. Dostupné z:

Seznamy

9

69

Seznam zkratek

CCS

Centrum sociálních služeb

CMP

cévní mozková příhoda

ČCE

Českobratrská církev evangelická

DD

domov důchodců

DPS

domov pro seniory

ESF

Evropský sociální fond

GOS

Gerontologická a organizační supervize

JMK

Jihomoravský kraj

MPSV

Ministerstvo práce a sociálních věcí

MZ ČR

Ministerstvo zdravotnictví České republiky

PR

public relations

TEP

totální endoprotéza kyčelního kloubu

10 Seznam grafů Graf 1:

Počet zaměstnanců DD Božice

Graf 2:

Pracovní neschopnost

Graf 3:

Počet klientů DD Božice

Graf 4:

Věková struktura klientů

Graf 5:

Náklady na lůžko

Graf 6:

Stav svěřeného majetku

Graf 7:

Struktura dotací

Graf 8:

Struktura příjmů

Graf 9:

Porovnání výdajů a příjmů

Graf 10: Struktura nákladů

11 Seznam tabulek Tab. 1: Tab. 2: Tab. 3:

Soupis silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb Zhodnocení silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb Konfrontační matice

Seznamy

12 Seznam příloh A Organizační schéma B

Ceník poskytovaných služeb DD Božice

C

Vzdělávací harmonogram organizace za rok 2012

D Fotografie pořádaných akcí v DD Božice E

Pozvánka na den otevřených dveří

70

Přílohy

Přílohy

A

Organizační schéma

72

Přílohy

B

Ceník poskytovaných služeb DD Božice

73

Přílohy

74

Přílohy

C

Vzdělávací harmonogram organizace za rok 2012

75

Přílohy

76

Přílohy

77

Přílohy

78

Přílohy

79

Přílohy

80

Přílohy

81

Přílohy

D

Fotografie pořádaných akcí v DD Božice

Fotografie 1: Casino Royal aneb zadáno pro pány

Fotografie 2: Pyžamový bál

82

Přílohy

Fotografie 3: Mikuláš

Fotografie 4: Špenátový den

83

Přílohy

E

Pozvánka na den otevřených dveří

84

Marketingová strategie neziskové organizace

Recommend Documents