Rozvoj pracovníků a personální strategie organizace

Masarykova univerzita, Fakulta sociálních studií

Rozvoj pracovníků a personální strategie organizace Nina Ondrovičová

Brno 2008

Vedoucí práce: prof. PhDr. Tomáš Sirovátka, CSc.

Děkuji panu profesorovi za odborné a trpělivé vedení při psaní mé diplomové práce. Nina Ondrovičová

-2-

Prohlašují, že jsem na své diplomové práci pracovala samostatně, a použila jsem jen v literatuře citovaných pramenů. Nina Ondrovičová

-3-

Obsah Úvod ............................................................................................................................. - 7 Celospolečenské faktory ovlivňující rozvoj zaměstnanců v rámci personální strategie podniku ......................................................................................................................... - 8 Strategie organizace a její vztah k rozvoji .................................................................. - 12 Pojmová východiska ................................................................................................... - 14 Vzájemné propojení rozvoje organizace a rozvoje člověka jako pracovníka ............ - 16 Organizace a rozvoj ................................................................................................ - 16 Člověk a rozvoj....................................................................................................... - 18 Rozvoj člověka v organizaci.................................................................................. - 19 Oblast č. 1 Vzájemná podobnost mezi organizací a člověkem .......................... - 20 Oblast č. 2 Společná potřeba rozvoje ................................................................. - 21 Oblast č. 3 Rozvoj organizace se týká procesu .................................................. - 21 Řízení lidských zdrojů a rozvoj pracovníků ............................................................... - 21 Personální strategie a rozvoj pracovníků ................................................................ - 23 Kultura organizace a rozvoj pracovníků ............................................................. - 24 Struktura organizace a rozvoj pracovníků .......................................................... - 25 Strategie rozvoje ..................................................................................................... - 25 Diferencující přístup k rozvoji............................................................................ - 26 Bezbariérový přístup k rozvoji ........................................................................... - 26 Nástroje rozvoje zaměstnance ................................................................................ - 27 Kompetence ........................................................................................................ - 27 Vzdělávání pracovníků ....................................................................................... - 29 Hodnocení........................................................................................................... - 31 Neformální a formální hodnocení pracovníků.................................................... - 32 Hodnocení pracovníků........................................................................................ - 32 Hodnocení vzdělávací aktivity ........................................................................... - 33 Rozvojový plán pracovníka ................................................................................ - 34 Závěr teoretické části .................................................................................................. - 34 Metodologická část ..................................................................................................... - 38 Hlavní výzkumná otázka ........................................................................................ - 38 Dílčí výzkumné otázky ....................................................................................... - 38 Metodologie ................................................................................................................ - 38 Hodnotový základ pro lidské zdroje v organizaci .................................................. - 39 Personální strategie v organizaci ............................................................................ - 41 Strategie rozvoje ..................................................................................................... - 41 Přístup k rozvoji ................................................................................................. - 42 Kompetenční model............................................................................................ - 42 Vzdělávání zaměstnanců ........................................................................................ - 42 Hodnocení pracovníků............................................................................................ - 43 Metody výzkumu .................................................................................................... - 45 Představení společnosti a hlavních dokumentů .......................................................... - 46 Podniková struktura Zákaznického Centra Mediaservis ........................................ - 46 Pracovní pozice telemarketing............................................................................ - 48 Hodnotový základ pro lidské zdroje v podniku .......................................................... - 49 Personální strategie organizace .................................................................................. - 52 -

-4-

Nástroje implementace personální strategie ........................................................... - 53 Vzdělávací tým ................................................................................................... - 54 Personální oddělení ............................................................................................ - 56 Management organizace ..................................................................................... - 56 Pracovní pozice supervizor..................................................................................... - 57 Analýza současného stavu personálního obsazení ............................................. - 59 Závěr ....................................................................... Chyba! Záložka není definována. Strategie rozvoje pracovní pozice supervizor ............................................................. - 61 Přístup k rozvoji pracovní pozice supervizor ......................................................... - 61 Kompetenční model pracovní pozice Supervizor................................................... - 61 Vzdělávací systém na pozici supervizor..................................................................... - 63 Systematičnost vzdělávání...................................................................................... - 64 Formální systematičnost ..................................................................................... - 64 Doporučení ......................................................... Chyba! Záložka není definována. Obsahový soulad vzdělávání s kompetencemi ................................................... - 65 Závěr ................................................................... Chyba! Záložka není definována. Doporučení ......................................................... Chyba! Záložka není definována. Hodnotící systém na pozici Supervizor .................................................................. - 67 Systematičnost hodnocení .................................................................................. - 68 Jednotné hodnotící nástroje ................................................................................ - 69 Využití hodnotících nástrojů zaměřených na budoucnost .................................. - 70 Propojení kompetencí s oblastmi hodnocení ...................................................... - 70 Doporučení pro společnost ................................................................................. - 71 Závěr práce ................................................................................................................. - 71 Internetové Zdroje .................................................................................................. - 76 Interní zdroje Mediaservis ...................................................................................... - 76 Anotace ....................................................................... Chyba! Záložka není definována. Věcný a jmenný rejstřík.............................................................................................. - 79 Stať ............................................................................................................................. - 82 Úvod ........................................................................................................................... - 82 Vymezení pojmů a konceptů .................................................................................. - 83 Vztah člověka a organizace ................................................................................ - 83 Rozvoj a strategie ............................................................................................... - 83 Pojmová východiska práce ................................................................................. - 84 Rozvoj pracovníka a rozvoj organizace.............................................................. - 85 Metodologie ................................................................ Chyba! Záložka není definována. Hodnotový základ pro lidské zdroje v organizaci .. Chyba! Záložka není definována. Personální strategie v organizaci ............................ Chyba! Záložka není definována. Strategie rozvoje ..................................................... Chyba! Záložka není definována. Přístup k rozvoji ................................................. Chyba! Záložka není definována. Kompetenční model............................................ Chyba! Záložka není definována. Vzdělávání zaměstnanců ........................................ Chyba! Záložka není definována. Hodnocení pracovníků............................................ Chyba! Záložka není definována. Metody výzkumu .................................................... Chyba! Záložka není definována. Výsledky analýzy ................................................................................................... - 92 Hodnotový základ pro přístup k pracovníkovi ................................................... - 92 Personální strategie Zákaznické Centrum Mediaservis ...................................... - 93 Nástroje rozvoje Zákaznickém centru Mediaservis........................................... - 94 -

-5-

Závěr ........................................................................... Chyba! Záložka není definována.

-6-

Úvod Vztah člověka a organizace je tématem, které neustále přináší nové podněty ke zkoumání. Organizace potřebuje lidi, stejně tak jako lidé potřebují svůj život organizovat. Vzájemný vztah mezi organizací a člověkem je velmi složitý a zároveň křehký. Člověk do organizačního života vstupuje s určitými cíly, jichž chce dosáhnout. Podobně organizace akceptuje člověka právě proto, aby skrze něj dosáhla svých cílů. K tomu, aby lidé byli schopni naplnit cíle a potřeby svoje i organizační, je nutné, aby k tomuto měli vytvořené podmínky. Hlavni podmínkou dosažení cílů je nejenom jejich znalost, ale i vědomost toho, jak jich dosáhnout. Pokud podnik chce být v moderním světě úspěšný je nutné, aby byl schopen rozvíjet se. Nutné je tedy v organizaci vytvořit prostor a nástroje vedoucí k rozvoji. Rozvoj vnímáme jako schopnost reflektovat změnu a učit se. Nástrojem reflexe změny a schopnosti učit se nový způsobům je právě člověk. Z tohoto důvodu je nutné nejdříve zajistit rozvoj a učení se lidí, kteří jsou v organizaci a po té můžeme očekávat efekt na organizaci jako celek. S lidmi je v organizaci určitým způsobem pracováno, prostřednictvím nástrojů, metod postupů a východisek, které můžeme shrnout pod jednotný pojem řízení lidských zdrojů. Řízení lidských zdrojů představuje samostatnou oblast podnikového řízení, které má svoji vlastní autonomii a je v kooperaci s ostatními oblastmi podnikového řízení. V naší práci vycházíme z faktu, že jednou z hlavních cest jak rozvíjet organizaci, je skrze rozvoj jejich členů. Jedná se o zkvalitňování a zvyšování jejich pracovních schopností, dovedností a vědomostí. To jakým způsobem, za pomoci jakých nástrojů se bude rozvíjet pracovník podniku je definováno v rámci personální strategie. (Vodák, Kucharčíková, 2007) Cílem naší práce je analyzovat personální strategii skrze stanovená kritéria a indikátory, a definovat za podporuje nebo nepodporuje rozvoj pracovníků na konkrétní pracovní pozici. V průběhu práce vycházíme z premisy, že pracovníka v organizaci je nutné rozvíjet ve vztahu k jeho pracovní pozici. Aplikačním cílen naší práce je zaměřit se na konkrétní podnik, který se pohybuje ve velmi turbulentním prostředí a zkoumat možnosti, nedostatky a hrozby personální strategie v oblasti rozvoje pracovníků na konkrétní pozici.

-7-

Řízení lidských zdrojů je velmi aktuální téma a to především, protože lidé představují vzácný organizační zdroj. Pokud je zdroje málo či není v odpovídající kvalitě, tak dochází ke stagnaci a k možnému úpadku organizace. Není nutné jenom lidi v podniku mít, ale je nutné je rozvíjet, protože na jejich rozvoji záleží rozvoj organizace.

Celospolečenské faktory ovlivňující rozvoj zaměstnanců v rámci personální strategie podniku Shora jsme uvedli, že lidé představují vzácný organizační zdroj. Důkazem tohoto je fakt, že v České republice nezaměstnanost klesá a pro organizace se stává neustále větším problém naplnit svoje personální kapacity a také si ve zvyšující konkurenci na trhu práce pracovníky udržet. Podle Českého statistického úřadu se v prvních dvou čtvrtletích roku 2007 zvyšuje podíl zaměstnanosti a snižuje se podíl nezaměstnanosti.1 Obecná míra nezaměstnanosti se ve druhém čtvrtletí pohybovala na svém devítiletém minimu na 6,6 %. V kontextu Evropské Unie je obecná míra nezaměstnanosti nižší než je průměr v těchto zemích. (www.czso.cz) Zároveň výsledky ukazuji na další podstatný faktor a tím je zvyšování úrovně vzdělanosti v České republice.2 Organizace ve své struktuře obecně mají jedince s různou úrovní vzdělání a s různými kvalifikačními požadavky a toto je staví před nutnost na jedné straně diverzifikovat přístup k zaměstnancům a na straně druhé je nutné tvořit obecný a jednotný rámec pro práci s lidmi. V současné době změna představuje neodmyslitelnou součást života člověka a organizace. K přežití je nutné měnit se a přizpůsobovat se okolním podmínkám. V organizaci se tedy nutně

mění strategie práce s člověkem. Blíže nás informuje

následující tabulka. 1

„Obecná míra nezaměstnanosti meziročně klesla o 1,8 procentního bodu na nejnižší úroveň v posledních devíti letech (5,3 %). (www.czso.cz) 2 Zvyšování celkové úrovně vzdělanosti staví organizace, působící především oblasti výroby a služeb před poměrně zásadní problém a tím je nedostatek kvalifikované personálu v oblasti řemesel a v dělnických profesích. Na personální strategii je tedy kladen čím dál tím větší důraz jednak za účelem udržení si stávajících zaměstnanců a jednak s cílem náboru nových zaměstnanců.

-8-

Tabulka č. 1 Proměny strategie Strategie Prostředí tradiční (50 až 80 Léta)

Prostředí moderní (90 léta a 21 století)

orientace na úspěch

Vize

Organizační struktura pevná

Organizační struktura plochá integrovaná, pružná

Podnikové strategie orientovaná na výrobek

Podniková strategie řízená zákazníkem

Orientace na cenu kvalitu

Totální kvalita a přidaná hodnota

Finanční kritéria

Časové hledisko

Jakost

Totální inovace, podnikavost, globální konkurence Přenos odpovědnosti na liniové manažery

Pramen: Ambrosova , 2007, s. 39 Změna pojetí strategie však představuje až sekundární jev, který následně vnímáme v organizaci. Tato změna nutně navazuje na obecnější proměny, které uvádíme v následujících řádcích. Mezi hlavní proměny patří globalizace a multikulturalismus. Organizace se musí vypořádat s novými problémy v oblasti vlastnických vztahů, či přímých vztahů na pracovišti. Lidé pocházející z různých kultur musejí hledat společné cesty ke spolupráci a překonávat tak kulturní rozdíly. Další proměnou je již shora uvedený fakt, že lidé jsou nyní vzácným zdrojem a mohou díky konkurenci na trhu práce svoje dovednosti, vlastnosti a postoje směňovat za lepší podmínky v jiném podniku. S tím je spojen fakt vzniku nových technologií, které mění charakter vzdělávání, ale i pracovně právních vztahů. Hranice firmy se stávají pružnější. Dochází k vytváření strategických aliancí a síťových organizací. Lidé také mění svůj životní styl a hodnoty. Obecně je kladen větší důraz na seberealizaci, na hledání a naplnění smyslu života. Peter Drucker v tomto pojetí jde do hloubky a zaměstnance označuje za dobrovolníky. „Proto firmy budou muset svým „partnerům“, „dobrovolníkům“ nabídnout něco jiného. Některé to řeší stylem „život na pracovišti“, kdy zabezpečují všemožný komfort - na pracovišti se uskutečňují volno časové aktivity, což není nejšťastnější řešení.“ (Drücker, 2000, s. 35). Turbulentní doba s sebou nese velké požadavky na organizace při práci s člověkem. Již není možné jednoduše předvídat a vycházet ze zaběhnutého stavu. Na základě proměny člověka se také změnilo vnímání jeho postavení v organizaci.Vývoj

-9-

pojetí a chápání člověka jako součásti organizace můžeme sledovat na vývoji základních koncepcí, které se problematikou člověka a organizace zabývaly nebo stále zabývají. Systematický zájem a snahu o tvorbu velkých teorií můžeme datovat především společně se průmyslovou revolucí především však v období po druhé světové válce. 1. Klasické teorie - Fredericka Taylora, Henry Fayol, Weber - toto pojetí vnímalo člověka jako „nutnost, která zatím nebyla nahrazena stroji“. Člověk je stavěn na úroveň strojů, které způsobují odlidštění práce a zhoršování pracovních podmínek. Člověk jako zaměstnanec není schopen samostatného vedení a je nutné jej především řídit, dávat jasné pokyny a postupy a práci rozdělit na jednotlivé úkony. Na druhé straně konflikty na pracovišti jsou nepřípustné a od vedoucích pracovníků se očekává snaha o tvorbu přátelského prostředí. K jasnější definici nám pomůže koncept psychologické smlouvy E. Scheina3. Zaměstnanec má jasně definováno, co se od něj na dané pozici očekává, a zaměstnavatel

předpokládá

plnění

zadaných

úkolů.

Schein

z pohledu

zaměstnance zdůrazňuje především jeho pasivitu vzhledem k firemnímu prostředí. Pocity jsou iracionální a na pracoviště nepatří.4 Ke stejnému přístupu ke člověku můžeme také zařadit teorii správy Henry Fayola. Tato teorie se více zaměřuje na úlohu managementu, který má řídit tzn. kontrolovat, organizovat, přikazovat a koordinovat. Webrova teorie moci a byrokracie opět rozšiřuje tuto skupiny teorií, která člověku, jako součásti organizace, nepřisuzuje tvůrčí charakter. Oproti, předchozím je zde kladen ještě mnohem větší důraz na formálnost vztahů a postupů na pracovišti. Společným rysem shora uvedených teorií je fakt, že jedinec jako individualita se ztrácí a je vyloučena možnost individuálního přínosu zaměstnance. Silným prvkem je také jasná hierarchizace organizace. Hlavním motivačním faktorem pro pracovníky je plat. Člověk pracuje pouze proto, aby si vydělal peníze. 3

Psychologickou smlouvu definujeme Schein takto: „ pojem psychologické smlouvy naznačuje , že existuje nepsaná řada očekávání neustále přítomná mezi každým členem organizace, různými manažery a ostatní lidmi v organizacemi.“ Tato definice psychologické smlouvy samozřejmě byla měněna a rozšiřována. Pro naši práci bude podstatné zaměřit se na fakt, že organizaci jako celek se všemi složkami vnímáme jako samostatnou entititu, která může stát nad člověkem nebo být na jeho úrovni. 4 Mezi popularizátory této koncepce v českém prostředí patří především Tomáš Baťa, který je znám především vytvoření dílenské samosprávy.

- 10 -

2. Moderní teorie – Mayo. Nastal základní přelom ve vnímání člověka, jako organizačního člena. Výkonnost pracovníků je možné ovlivňovat nejenom mzdou, ale především sociálními podmínkami, ve kterých pracuje. Začíná se s reflexí širšího spektra potřeb člověka a jeho potřeby neformálních vztahů. Člověk do práce přichází jako celistvá osobnost a nese si s sebou svoje postoje, vlastnosti a dovednosti. Podoba psychologické smlouvy je postavena na vztah pracovníků k sociálnímu prostředí, ve kterém se pohybují. Organizace je nucena více spolupracovat se zaměstnanci jako se skupinou. Zaměstnanci očekávají možnost seberealizace skrze svoji pracovní skupinu. Organizace v tomto konceptu musí předpokládat tvorbu odborů a exponování neformálních autorit.5 3. Postmoderní teorie - Dnešní doba je přesycena různými způsoby, která se vztahují k práci s lidskými zdroji v organizaci. Není možné jasně identifikovat jednotnou obecně platnou teorii. Existuje řada přístupů jak organizovat, vést a řídit organizace a samozřejmě lidi v nich. Nutné je podotknout, že nové přístupy mají svůj základ v těch tradičních. Jak již Weber říkal, existence ideálních tedy čistých typů je nemožná. V dnešní době samozřejmě lidi také pracují pro peníze, svoji roli však hrají i další motivy.

Lidé jsou tedy podle uvedených teorií a přístupů od prvopočátku součástí určitých organizací, které mají pevné nebo volné hranice, jasná nebo vágní pravidla členství. Tento fakt nám potvrzuje Schein, který uvádí, že nutnost organizovat se, je nezbytnou činností člověka vedoucí k jeho přežití. Většina našich činností v životě je organizována určitým způsobem a do určité míry. Jak ve své knize píše Schein: „ ….. idea organizace vznikla z faktu, že jedinec není schopen realizovat všechny své potřeby a přání. Nemá dostatek schopností sil, času nebo vytrvalosti a proto dospěl k názoru, že se tedy musí spolehnout na pomoc druhých, aby své potřeby uspokojil“ (Schein, 1964, s. 13) Jak bylo nadneseno v citaci, společnost pro svoje fungování potřebuje strukturované organizace a organizace k tomu, aby mohly fungovat potřebují své členy, jedince, týmy, skupiny. Jedná se o vzájemnou symbiózu, která by měla být prospěšná 5

Mezi představitele moderních teorií například patří: McGregor - teorie X a Y, Maslow a hierarchie potřeb, Schien, a další.

- 11 -

obou stranám. Toto je důvod, proč jsme se shora zabývali změnou ve strategii, proměnou přístupu k člověku jako pracovníkovi. Lidé však samozřejmě nepředstavují jedinou komponentu organizace. Můžeme hovořit o přítomnosti dalších zdrojů. Hovoříme o materiálních zdrojích, podle Lubasové (2001) o technickém subsystému, který v sobě zahrnuje stroje, finance a informační techniku. Pokud v organizaci bude existovat pouze technický subsystém vývoj ustane, protože ten v čase stárne a stává se neefektivním, je nutné jej neustále přizpůsobovat měnícím se podmínkám. Právě proto je rozvoj organizace definován skrze sociální subsystém, tedy skrze lidské zdroje, které vytváří organizační strukturu a organizační kulturu. Podle Nakonečného (2005) organizace představují především sociální celky, které jsou produktem cílených sociálních interakcích. Pokud lidé chtějí dosáhnout cíle, tak se za tímto účelem sdruží a zformují právě organizační strukturu. (Nakonečný, 2005, s.11) Všechny zdroje jsou ve své podstatě vyčerpatelné, je proto nutné s nimi efektivně pracovat. Na to, jakým způsobem s lidmi efektivně pracovat se zaměřuje naše další práce.

Strategie organizace a její vztah k rozvoji Tvorba efektivní strategie patří mezi esenciální činnost každého podniku, který má zájem uspět na svém poli podnikání. Strategie představuje základní kámen pro rozvoj. V rámci strategie si totiž konkrétní podnik určuje cíle, tedy toho čeho chce v dalším období dosáhnout. Strategie, mimo cílů také určuje cesty a nástroje, které jsou nezbytně nutné pro

jejich dosažení. Rozvoj představuje právě tu snahu, schopnost učit se

z vlastních chyb a následný posun, který způsobí, že cílů organizace bude dosaženo. Rozvoj ve vztahu ke strategii tedy není možný, pokud nevíme, kam jdeme, jaké prostředky a nástroje k tomu využijeme, a bez analýzy současného stavu. „ strategie je definována jako určení dlouhodobých základních cílů podniku a stanovení nezbytných činností a zdrojů k dosažení těchto cílů.“ (Lubasová, 2001, s. 21) Již jsme uvedli, že význam dobré strategie je pro každou organizaci podstatný právě z faktu, že bez dobré strategii není možný efektivní rozvoj.

- 12 -

Organizace představuje sociálně psychologický komplex, a proto logicky, žádná strategie nemůže stát v organizaci osamoceně, ale je ovlivňována řadou faktorů. Hroník ve své knize Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců uvádí, že polemika, která se vede na téma, zda byla dříve strategie nebo struktura je bezpředmětná. Ve složitosti organizačního života a v rozporu mezi latentností a explicitnostní procesů je nemožný liniový přístup, ve smyslu nejdříve byla strategie a na základě strategie se vytvořila struktura, která následně definovala kulturu s hodnotami. Na celý proces existence strategie, kultury a organizace je nutné se dívat spojeně. V naší práci předpokládáme kauzální vztah ve smyslu vzájemného ovlivňování těchto organizačních komponent. Obrázek. č.1 Organizační triáda Strategie podniku

Struktura 6

Kultura Pramen: Horník, 2007, s. 15

V rámci organizace existuje řada strategií, které by měly být vzájemně kompaktní. Naše práce je zaměřena na lidské zdroje a jejich postavení v organizaci. Z tohoto důvodu se nyní budeme konkrétně zabývat personální strategii, která tvoří hlavní základ pro práci s lidskými zdroji. Ještě před tím než se dostaneme k tématu personální strategie je nutné objasnit si pojmová východiska, kterých se budeme nadále držet.

6

Podstatou úspěšného fungování je kompatibilita mezi jednotlivými složkami organizační triády. Hroník ve své knize uvádí příklad, že organizace, jejíž kultura je zaměřena na výkon a přitom má hierarchizovanou strukturu nebude celkové fungování organizace efektivní. Nesoulad se projeví velmi brzy a v různých podobách. (Hroník :2007)

- 13 -

Pojmová východiska V literatuře, která se zabývá tématem lidských zdrojů najdeme řadu pojmů, které jsou k tomuto tématu relevantní. Jedná se především o pojmy řízení lidských zdrojů, personální strategie, personální politika, politika řízení lidských zdrojů, personální řízení a řada dalších. Cílem této práce není definovat jednotlivé pojmy. Pro naše účely je nutné zaměřit se na pojmy, které jsou pro nás relevantní v oblasti personální strategie a rozvoje a vyjasnit si jejich význam. K účelu pojmové explicitnosti v další práci nám bude sloužit tato pyramida. Obrázek č. 2 Pyramida pojmů

Řlz

Personální strategie

Motivace

odměny

Strategie rozvoje

vztahy

Vzdělávání a hodnocení

Pramen: vlastní Jednotlivé pojmy jsme záměrně seřadili do tvaru pyramidy a to především z důvodu hierarchie, které je založena postupném sestupu z obecné roviny řízení lidských zdrojů v organizaci, až po konkrétní činnosti, které zajišťují právě rozvoj, jak organizace tak pracovníka. Nyní se zaměříme na jednotlivé pojmy a budeme vzhledem k uvedené pyramidě sestupovat po žebříčku obecnosti. Řízení lidských zdrojů je relativně neuchopitelnou činností, která má mnoho podob, a tvoří teoretický základ, pro personální strategii. Podle Armstronga řízení lidských zdrojů zahrnuje zabezpečování a rozvoj pracovníků, oceňování pracovníků, vztahy nejenom mezi pracovníky navzájem, ale také vztahy mezi organizací a pracovníky.(Armstrong, 2005)

- 14 -

prostředí

K tomu, aby bylo řízení lidských zdrojů úspěšné, je nutné především porozumět pracovníkům jednak jako jednotlivcům a také jako členům sociálních skupin. Vracíme se tedy k Nakonečnému, který organizaci označuje především za sociální celek. Řízení lidských zdrojů pro nás představuje základní přístup k člověku jako pracovníkovi v organizaci. Určuje základní tendence a hodnoty se, kterými se následně pracuje v dalších úrovních. Ve své podstatě se jedná o filozofickou teorii, kterou si tvoří každá organizace samostatně a na niž navazují další činnosti. Nejvyšší úroveň pyramidy tvoří základní pravidla, hodnoty pro další úrovně. Tyto pravidla a hodnoty jsou velmi obecné sami o sobě by neměly na pracovníka žádný dopad pokud by nebyly uváděny v praxi. Jako příklad základního teoretického východiska pro práci s pracovníkem můžeme uvést: „pracovníci jsou chápány jako aktivum, jako bohatství organizace nebo jako lidský kapitál do něhož je třeba investovat tím, že se jim budou poskytovat příležitosti je vzdělávání a rozvoji ……..(Armstrong, 2005, s. 27) O uvedení těchto hodnot a pravidel při práci s lidmi v organizaci se na druhé úrovni stará personální strategie, která je převádí do podoby reálných cílů. Vzájemný rozdíl mezi personální strategií a řízením lidských zdrojů vidíme především v obecnosti a teoretičnosti. Nejdříve definujeme pravidla a díky nim můžeme tvořit cíle. Personální strategie určuje, kde jsme, následně, kam se chceme dostat, a finálně hovoří o tom, co budeme dělat, abychom se tam dostali. Tyto jednotlivé kroky představují obecnou podobu každé strategie a samozřejmě i personální. Ve shora uvedeném obrázku vidíme, že personální strategie společně s řízením lidských zdrojů se rozpadá na jednotlivé oblasti, které postihují život člověka v organizaci. Jelikož člověk vstupuje do organizace, jako celek je nutné v rámci personální strategie a řízení lidských zdrojů jej jako celek uchopit a reflektovat jeho potřeby a požadavky. V další úrovni se již tedy dostáváme k jednotlivým konkrétním oblastem, které navazují na hodnoty a pravidla a zároveň, které navazují na cíle a postupy určené personální strategií. Cílem naší práce je zaměřit se na rozvoj v personální strategii, proto hovoříme o strategii rozvoje. Tato strategie představuje již konkrétní metody, nástroje a postupy. Cílem strategie rozvoje je takový rozvoj, posun zaměstnanců ve vztahu k jejich

- 15 -

pracovnímu zařazení, k jejich pracovní roli, který odpovídá potřebám organizace. Mezi hlavní nástroje této strategie patří především vzdělávání a hodnocení. Podle uvedeného obrázku jsme sestoupili od velmi obecných pojmů až ke konkrétním nástrojům práce s lidskými zdroji uvnitř organizace. Najít jasné hranice mezi jednotlivými pojmy je nemožné. Pro naší práci je důležitý především vztah, který jsme uvedli a to, že k práci s lidmi je nutné mít teoretické základy v přístupu, které nám definuje řízení lidských zdrojů, cíle a následně nástroje, které již v praxi konkrétně ovlivňují člověka v organizaci.

Vzájemné propojení rozvoje organizace a rozvoje člověka jako pracovníka Vzhledem k další práci je nutné vysvětlit naše pojetí rozvoje především ve vztahu mezi rozvojem pracovníka a rozvojem organizace. Nejdříve se na pojetí rozvoje u organizace a u člověka podíváme samostatně a následně obě komponenty propojíme.

Organizace a rozvoj Organizace podobně jako člověk musí neustále reflektovat nové podněty, které přicházejí z vnějšího světa a implementovat je do interního světa organizace. Organizační rozvoj představuje: „organizačního rozvoje se týká plánování a realizace programů zlepšování efektivnosti fungování organizace a její reakce na změnu“ (Armstrong, 2005, s. 55) Armstrong klade do popředí nutnost neustálého a kontinuálního rozvoje, který musí být schopen reflektovat potřeby a jejich proměnu, jak na straně pracovníků, tak také na straně organizace. Na tomto místě se můžeme podívat na rozvoj organizace z jiného úhlu pohledu a položit si otázku, co je vlastně možné v organizaci rozvíjet. Velmi lákavou odpovědí na položenou otázku je fakt, že v organizaci je možné rozvíjet všechno. My vycházíme z premisy, že rozvoj organizace je možný skrze rozvoj jejich pracovníků a proto je pro nás důležité hledat vztah mezi organizací a člověkem. V rámci oblastí rozvoje organizace hovoříme o:

- 16 -

1. Vlastnostech organizace - vlastnosti organizace jsou určovány zakladateli či členy s dostatečnou mocí a odpovědností. Podobně jako u člověka, vlastnosti jsou poměrně těžko měnitelné. Introverta nepřeměníme na extroverta. V organizačním světě je tento proces možný, přesto velmi zdlouhavý a nese s sebou především změnu celé firemní kultury a hodnot. Vlastnosti člověka a i organizace je nutné především poznat. 2. Dovednostech organizace

-

dovednosti organizace jsou takové, jaké jsou

dovednosti jejich členů. Zde vyniká jedinečnost člověka a tedy i organizace. Veškeré dovednosti se učíme a jsme schopni se v nich na jedné straně zlepšovat, na straně druhé tyto dovednosti, pokud nejsou posilovány, se ztrácejí. Lidé podobně jako organizace mají možnost svoje dovednosti obnovovat. Pro organizaci je tato obnovitelnost dána prostřednictvím přijímání nových pracovníků a rozvíjení stávajících pracovníků. Dovedností organizace může být třeba vztah a komunikace se zákazníkem, dodavatelem. Primárním úkolem managementu při definování rozvojových plánů je identifikovat dovednosti, které mají být rozvíjeny. V dalších částech naší práce zaměníme pojem dovednosti za pojem kompetence. 3. Postojích organizace - představují kompilát vlastností a schopností. Mezi hlavní postoje v dnešních podmínkách je řazena především stabilita a dynamika. Jelikož jsem uvedli, že postoje jsou kompilátem dvou shora uvedených složek přepokládáme,

že

v této

oblasti

je

rozvoj

možný,

přesto

náročněji

uskutečnitelný.

Vidíme, že rozvoj organizace je velmi obsáhlá oblast a je možné zaměřit se na vývoj mnoha oblastí. Shora jsme uvedli, že rozvoj jako určitá činnost nestojí samostatně, ale nutně navazuje na strategii a strategické cíle. Každá společnost, podnik si svoje rozvojové cíle stanovuje samostatně. V literatuře je za finální stav rozvoje organizace považován stav, o kterém hovoříme jako o učící se organizaci. Vývoj sám o sobě samozřejmě nikdy nekončí, jen je dosaženo stavu, kdy rozvoj je integrální organizační součást. Znaky učící se organizace můžeme definovat následujícím způsobem.

- 17 -

„ vysoká výkonnost firmy tedy není možná bez nárůstu sebe řízení a kompetencí (způsobilostí). Jestliže se nám daří držet výkonnost lidí a výkonnost procesů na vysoké úrovni, můžeme směřovat k prostředí učící se organizace. (Hroník, 2007, s. 13) Učící se organizaci definuje řada autorů. K jasnějšímu vysvětlení konceptu můžeme využít zakladatele tohoto konceptu7 Sengeho (Hroník, 2007), podle něj organizace, která je schopná uspět v turbulentním prostředí, má pět disciplín 1. Systémové myšlení8 2. osobní mistrovství – zaujetí a vášeň členů 3. mentální modely – jedná se o obraz vnějšího světa 4. sdílené vize – vize organizace je mou vlastní vizí 5. týmové učení – dialog prolínající se všemi úrovněmi Na závěr této kapitoly je možné podívat se na samotné důvody, proč se organizace vlastně musí neustále rozvíjet. Můžeme je shrnout do následujících výroků: 1. exploze znalostí způsobuje rychlé zastarávání dosavadního poznání 2. se zastaráváním know-how je spojeno i zastarávání výrobků a služeb 3. vzdělanost a rozhled lidí se rozšiřuje, lidé se chtějí ve své práci realizovat (Bělohlávek, 2006) V návaznosti na bod tři se nyní zaměříme na vtah člověka a jeho rozvoje.

Člověk a rozvoj Jednoznačně určit u člověka, co jej ovlivňuje a zapříčiňuje jeho rozvoj je velmi složité. Můžeme však uvést to, proč se člověk rozvíjí. K tomu, abychom toto dokázali jasně obhájit je nutné nahlédnout do psychologie a především do otázky motivace a potřeb lidí. Jednoduše řečeno člověk se potřebuje rozvíjet, aby byl schopen uspokojit svoje potřeby, které se v čase mění. A právě potřeba představuje hlavní motivátor k právě onomu posunu, rozvoji, změně. Každý člověk je ve svém jednání motivován různými

7

charakteristiky učící se organizace podle Garanta Dědina, Cejthamr (2005) • Podporuje lidi na všech úrovních, aby se ze se pravidelně a přesně ze své práce učili • Má systémy na získávání a učení se informací a k jejich předávání tam, kde jsou za potřebí • Své učení hodnotí • Je schopna se průběžně měnit 8 Představuje základ propojení všech organizačních dějů a jejich vzájemné propojení. V organizačním ději také musí platit zákon akce a reakce. Všechno dění je vzájemně propojené a vzájemně se ovlivňuje. Důležitý je tedy nelineární pohled. Systém se stává dynamický především díky vzájemným zpětným vazbám a tím tedy dochází k učení se .

- 18 -

faktory a okolnostmi. Lidé dělají věci za určitým účelem. Vzájemný vztah mezi potřebami a motivací nám ukazuje následující obrázek. Obrázek č.3 Vztah mezi motivací a potřebami POTŘEBA

MOTIVACE

ČINNOST

Saturace

Pramen: vlastní Obrázek můžeme vnímat stabilně a nebo v kontextu změny. Potřeby a nároky lidí se mění. Tato změna je zapříčiněna proměnou vnějšího, ale i vnitřního prostředí. Právě tato změna a nutnost přizpůsobení se novým podmínkám představuje rozvoj v kontextu chápání člověka. Při vstupu do organizace se člověk promění, stane se z něj pracovník, a vzniknou tak nové potřeby, která se vztahují jak k soukromému, tak také k organizačnímu životu. O teorii potřeby jako motivátorech se bavíme především z důvodu rozvoje. Potřeba rozvoje představuje jednu z vyšších potřeb a člověk jejího uspokojení může dosáhnout právě v rámci svého působení v organizaci. Podle Maslowa, ne každý člověk má vždy všechny potřeby. Ne každý člověk má tedy potřebu rozvoje. Shora jsem převedli vlastnosti, schopnosti a postoje na organizaci, toto platí také pro člověka. Podobně můžeme vzájemnou podobnost člověka a organizace deklarovat na potřebách. K definování paralely mezi potřebami organizace a potřebami lidí nám slouží Kopčaj (1997, Košatění bohatství)9 Člověk není v organizaci ovlivňován pouze svými a organizačními potřebami. Na jeho působení v organizaci, podobně jako na všechny organizační komponenty, má vliv řada proměnných, jako například pracovní prostředí, povaha pracovního úkolu atd.

Rozvoj člověka v organizaci Novodobé organizace si v dnešní době nemohou klást za cíl rozvíjet člověka ve všech jeho vlastnostech, dovednostech a postojích. Rozvoj v dalším textu budeme pojímat jako rozvoj pracovníka na konkrétní pracovní pozici. Právě tato pozice je určující pro otázku rozvoje. Tuto premisu nám potvrzuje Armstrong, který říká, že: „ pochopení schopností vyžadovaných jednotlivými rolemi je nejlepší základ pro vytváření situací a plánů: samostatného vzdělávání, koučování a konzultování, plánů 9

Viz přílohy práce

- 19 -

personálního rozvoje nebo formálnějších způsobů a programů vzdělávání“ (Armstrong, 2005, s. 288) Člověk se se vstupem do organizace promění, stále samozřejmě zůstává člověkem, ale změní se v pracovníka, jehož rozvoj si může organizace nárokovat. Organizace nemá nárok na celého člověka, ale pouze na jeho pracovní část. Podobně jako člověk pracovník si nemůže od organizace nárokovat rozvoj v oblastech, které se netýkají výkonu jeho práce, či jeho pracovní role. Pozor organizace však tento rozvoj může poskytnout jako benefit. Hovoříme konkrétně například o jazykových kurzech i pro pracovníky, kteří znalost cizího jazyka ve své práci nevyužijí. V další práci tedy nebudeme hovořit o člověku a jeho rozvoji, ale o pracovníkovi jako o součásti organizačního života a rozvoj tedy vztahujeme ke konkrétnímu pracovnímu místu. V dalším textu budeme vycházet z premisy, že pokud se bude rozvíjet pracovník v jeho konkrétní pracovní pozice, bude se také rozvíjet organizace, jako celek. Uvedenou premisu je nutné obhájit a použijeme k tomu několik oblastí.

Oblast č. 1 Vzájemná podobnost mezi organizací a člověkem Vztah člověka a organizace je vztahem symbiotickým založeném na vzájemné podobnosti. Tématem podobnosti člověka a organizace se ve své knize zabývá William Bridges (2006), který porovnává a definuje vzájemné charaktery organizací, jako celku a i jednotlivých organizačních částí. Bridges píše: „ myšlenka, že organizace má jasně definovatelný charakter je založena na následující analogii: organizace jsou jako lidé“ (Bridges, 2006, s. 20)10 Samotný charakter organizace je tvořen a ovlivňován lidmi a podobně jako u člověka, je možné tento charakter identifikovat. Dokladem o vzájemné podobnosti je také paralela mezi potřebami, které podněcují rozvoj. Podobnými asociacemi se ve svém díle také zabýval Morgan, který hledal paralelu mezi organizací a lidským mozkem.

10

Shora uvedený dotazník je zaměřený na oblasti: 1. extroverze vs. Introverze 2. smyslové vnímání nebo intuice 3. myšlení nebo cítění 4. usuzování nebo vnímání

- 20 -

Oblast č. 2 Společná potřeba rozvoje Stejně jako člověk tak také organizace je nucena se rozvíjet. Vnější podmínky se neustále mění a nutnost přizpůsobit se jím je nezbytná pro přežití.

Oblast č. 3 Rozvoj organizace se týká procesu Organizační rozvoj je vázán ne na to, co se dělá, ale především jak se to dělá. Změnu v tom, jak dělat určité věci tvoří lidé v organizaci, tedy pracovníci, protože jsou sami součástí těchto procesů. (Armstrong, 2005) Tuto myšlenku nám potvrzují další autoři. Dědina uvádí, že: „Rozvoj organizace je chápán jako systematický proces, během kterého jsou nové či modifikované principy a praktiky organizačního chování aplikovány tak, aby vedli k rostoucí efektivitě jednotlivců a celé organizace. ( Dědina, 2007, s. 210) Závěrem je tedy nutné potvrdit fakt, že pokud se rozvíjí pracovník, tak se také rozvíjí organizace. 1. Pracovník je rozvíjen v rámci své pracovní pozice, rozvoj tedy logicky vychází z potřeb organizace, které jsou definovány, ke konkrétní pracovní pozici. 2. Organizace je rozvíjena změnou požadavků na pracovní pozice a touto změnou se tedy následně rozvíjí pracovník.

Řízení lidských zdrojů a rozvoj pracovníků To jakým směrem se bude pracovník v organizaci rozvíjet a tedy jak se bude rozvíjet i organizace představuje hlavní úkol pro řízení lidských zdrojů, personální strategii a jednotlivé strategie , která již aplikuje konkrétní nástroje a postupy vedoucí k rozvoji. Shora jsme uvedli, že obecný koncept řízení lidských zdrojů v organizaci nám poskytuje především hodnotový základ. Autoři se shodují, že řízení lidských zdrojů představuje podnikatelsky orientovanou filozofii týkající se řízení lidí s cílem dosažení konkurenční výhody. Ještě před tím, než se podíváme na teoretická východiska je nutné říci, že tato filozofie nestojí v organizaci osamoceně a nutně musí být kompaktní s ostatními hodnotami. (Vodák, 2007).

- 21 -

Rozvoj lidí v pojetí řízení lidských zdrojů, tedy základních hodnot ze kterých vychází, můžeme identifikovat na základě vztahu, který má organizace ke svému pracovníkovi. K analýze přístupu použijeme již zmiňovaný koncept psychologické smlouvy Edgara Scheina (1969). Podstatné je jak vnímá organizace potřeby pracovníka, se kterými do organizace vstupuje. Možnosti jsou následující: 1. Hlavním motivátorem člověka jsou peníze, za které může následně uspokojovat své potřeby. Rozvoj pracovníka v tomto pojetí je tedy poměrně omezený. Člověk se bude rozvíjet pouze tehdy, pokud mu to přinese materiální prospěch. Pokud mu organizace tento materiální prospěch nemůže nabídnout pracovník není rozvíjen. Je pouze udržován v potřebném stavu pro organizaci, která si za určitý plat kupuje jeho služby. Z popisu tohoto přístupu vidíme, že je poměrně omezený a vztahuje rozvoj pouze k materiálním prvkům. Prostor pro řízení lidských zdrojů v oblasti rozvoje pracovníků je poměrně malý a zaměřuje se na udržení nezbytně nutného stavu, ve kterém je pracovník schopen vykonávat svoji práci. 2. Motivem člověka v organizaci jsou sociální potřeby. Vztahy s druhými lidmi, komunikace a také určitý podíl na moci a odpovědnosti. Možnosti rozvoje člověka nejsou omezeny pouze na materiální prospěch, ale vychází také z možnosti postoupit výše v hierarchii tedy k tomu, aby měl větší podíl na moci a odpovědnosti. Rozvoj je nutné již pojímat dvojsečně. Organizace může pracovníka rozvíjet, protože chce dosáhnout na lepší materiální ohodnocení na straně jedné a na straně druhé, protože chce hrát určitou roli v sociální skupině. První a druhý názor na člověka a jeho rozvoj představuje především závazek pro organizaci, protože pomocí personální strategie a strategií rozvoje musí dosáhnout toho, aby byly zaměstnanci saturovány potřeby v oblasti materiální a sociální. 3. Poslední přístup k pojetí rozvoje člověka a hodnotového základu pro strategii řízení lidských zdrojů je chápání potřeby rozvoje jako vlastní člověku. Organizace ve svých hodnotových východiscích předpokládá, že má v organizaci takové pracovníky, jejichž potřebou je rozvíjet se a jsou schopni za uspokojení této potřeby také převzít odpovědnost.

- 22 -

V praxi nám k identifikaci přístupu základních filozofických východisek v oblasti rozvoje zaměstnanců slouží především vize podniku a poslání.

Personální strategie a rozvoj pracovníků Již jsme představili, že přístup k rozvoji pracovníka v oblasti řízení lidských zdrojů vychází z organizačního pojetí člověka. Na tomto základě je budována personální strategie. Personální strategie musí být kompaktní s ostatními strategiemi, které jsou v podniku. Postavení personální strategie je přesto výjimečné. Každá oblast podniku, jednotka, by se měli ve svém jednání teoreticky řídit dvěma strategiemi, svojí a personální. Personální strategie představuje všeobjímající prvek pro celou organizaci a měla by tedy zajišťovat i jednotu při práci s lidským kapitálem. Hlavním úkolem personální strategie je stanovení dlouhodobých cílů a určení základních postupů. Organizace musí mít ve správnou dobu lidi na správném místě. Tato definice představuje základní cíl personální strategie. Již jsme několikrát naznačili, že strategie a především ta personální nestojí v organizaci osamoceně a je ovlivněna především kulturou a strukturou organizace. Lépe nám tento vztah vysvětlí následující diagram Obrázek č.2 Postavení personální strategie Předurčuje org. struk.

Tvoří pravidla pro kulturu

Personální strategie

Kultura

Organizační uspořádání

Pramen: Horník, 2007, s.16, upraveno

- 23 -

Shora v textu jsem uvedli organizační triádu, tedy vzájemné propojení strategie, kultury a struktury. Jelikož personální strategie navazuje na celkovou strategii podniku je propojení s organizačními komponenty podobné.

Kultura organizace a rozvoj pracovníků Personální strategie spolu s kulturou organizace se vzájemně ovlivňují. Personální strategie vychází z řízení lidských zdrojů a tento fakt, díky svým hodnotám a pravidlům ve vztahu k řízení lidí, spoluutváří kulturu organizace. A naopak kultura organizace zpětně ovlivňuje personální strategii a řízení lidských zdrojů. V dnešní době můžeme nalézt nespočet kultur organizace. Základem pro naše účely jsou tyto čtyři. Kultura ostrých hochů, přátelských experimentů, kultura jízdy na jistotu a kultura mašliček. Našim hlavním předmětem není zkoumání a popis různých variant kultur, jde nám především o dopad na rozvoj pracovníků a především zde chápeme podstatný vliv, který má kultura organizace na tvorbu personální strategie a strategie rozvoje. (Hroník, 2007) 1. Rozvoj pracovníka v kultuře ostrých hochů. V oblasti rozvoje a vzdělávání je uplatňován princip maximální laťky. Jen ti nejlepší na ni dosáhnou a mají tedy možnost se v organizaci rozvíjet a vzdělávat. Takováto strategie rozvoje nabývá významu u firem, které pracují ve vysoce konkurenčním prostředí. 2. Rozvoj pracovníka v kultuře přátelských experimentů V této kultuře, která je charakteristická týmovou prací a neformálními vztahy je přístup k rozvoji otevřený a v oblasti vzdělávání převládá bezbariérová strategie. 3. Rozvoj pracovníka v kultuře jízdy na jistotu Hlavním rysem této kultury je neexistence chyby. Postup v organizaci je poměrně pomalý s důrazem na preciznost konání a výsledku. V oblasti rozvoje je kladen důraz především na rovnováhu mezi individuálním a organizačním rozvojem. Každá činnost je předem naplánovaná a určená. 4. Rozvoj pracovníka v kultuře mašliček Vzdělání a rozvoj je striktně vztažen k pracovníkově pozici. Důraz je kladen především na certifikované programy. (Hroník, 2007)

- 24 -

Rozhodnout, která kultura umožňuje nelepší rozvoj zaměstnanců je nemožné. V každé můžeme najít silné a slabé stránky. Co však považujeme za důležité je individuální přístup k rozvoji každého pracovníka a závislost na jeho pracovním zařazení. V organizační triádě jsem uvedli, že vliv na strategii organizace má vedle kultury i struktura organizace.

Struktura organizace a rozvoj pracovníků Struktura organizace není pro nás důležitá z pohledu hierarchických úrovních a jejich počtu, ale především z důvodu odpovědnosti za řízení lidských zdrojů tedy i za naplňování organizační strategie v oblasti rozvoje. V dnešní době se již činnost na poli lidských zdrojů rozmělňuje do všech struktur. Za rozvoj zaměstnance není primárně zodpovědný personalista, ale jeho přímý nadřízený. Posun směrem dolů v oblasti odpovědnosti je logický minimálně z faktu znalosti okolností, které je mnohem lepší identifikovat pro přímého nadřízeného než pro personalistu. Přesto role personalisty v tomto systému je podstatná a to především z podstaty personální strategie, o které jsme se bavily shora. Personální strategie má být centrálně jednotná a to právě personalista zajišťuje. Závěrem této kapitoly je nutné uvést, že personální strategie je úzce spojena s rozvojem pracovníků a to z několika důvodů. Již bylo několikrát uvedeno, že nám ukazuje směr jakým se podnik v oblasti řízení a vedení lidí chce vydat. Představuje nám cíle. Samotné dosažení tohoto cíle je právě rozvojem. Personální strategie nám také vedle cílů říká, jakým způsobem bude cílů dosaženo a konkrétní postupy a nástroje definuje ve strategii rozvoje, o které se budeme bavit nadále.

Strategie rozvoje „Strategie rozvoje lidských zdrojů se řídí podnikovými cíli v tom smyslu, že jsou iniciovány strategickými plány organizace a řízeny plány lidských zdrojů……. (Armstrong, 2005, s. 79) Uvedená citace nám deklaruje vzájemné propojení mezi jednotlivými oblastmi.

- 25 -

V předchozích kapitolách jsme se záměrně věnovali hledání vzájemného vztahu a podobností mezi organizací a člověkem. Rozvoj organizace a člověka vede ke zvýšení výkonnosti celé organizace. Obě možnosti rozvoje považujeme za neoddělitelné. Zajímavé zjištění nám vzniká při bližším pohledu na strategii rozvoje. Člověk se pro organizaci stává důležitým jednak z pohledu samostatné jednotky a také z pohledu příslušnosti k určité skupině. Organizace na jsou tedy nuceny zároveň diferencovat mezi svými pracovníky a to nejenom v oblasti rozvoje, a ve stejném čase se snažit o jednotný přístup. „diferenciace podporuje dosahování vysoké výkonností, zatímco integrace se zaměřuje na vytváření prostoru společného sdílení společného budování znalostí a dovedností a zejména na budování pocitu závazku“ (Hroník, 2007, s. 21)

Diferencující přístup k rozvoji Přístup k rozvoji v organizaci je nastaven tak, že určuje jasná pravidla, která povolí nebo zábranní přístupu k rozvoji, který je prováděn především skrze vzdělávání.11 Zda bude použita strategie minimální nebo maximální laťky je závislé na proměnné, kterou můžeme označit jako klíčovost pracovníka. Strategie minimální laťky bývá používána především u neklíčových lidí. Organizace má vytvořen základní rozvojový balík, který je shodný pro každého pracovníka na neklíčové pozici12. U klíčových lidí na neklíčových pozicích můžeme rozvoj definovat jako benefit. Diferencující strategie rozvoje se uplatní u těch pracovníků, od kterých je očekávána přidaná hodnota pro organizaci nebo jsou těžce dostupní na trhu práce. Rozvoj v podobě vzdělávání může působit jako motivační prvek v podobě odměny za vykonanou práci.

Bezbariérový přístup k rozvoji V podstatě se jedná o možnost rozvoje pro každého pracovníka bez ohledu na to jakou pozici zastává. Dochází tak je sjednocování a k vyrovnávání šancí. Čím více budeme 11

Strategie minimální laťky - pozornost je zaměřena na ty jež mají problém s plnění obvyklých standardů a je proto nutné je rozvíjet takovým způsobem, aby byli schopni minimální standard plnit Strategie maximální laťky – v oblasti rozvoje se zaměřujeme na ty nejlepší. Strategie je uplatňována u firem s vysokým konkurenčním prostředí. 12 Zde se musíme vypřádat s jedním faktem a to, že i člověk na neklíčové pozici, jako osobnost se může stát pro organizaci klíčovým. Právě z tohoto důvodu je nutná kombinace diferencujícího přístupu kombinovaného s přístupem bezbariérovým.

- 26 -

mít v organizaci bezbariérového přístupu k rozvoji, tím více si budeme moci dovolit diferencovat. Zakládaní podobou bezbariérového přístupu je e-learning. Nyní jsem si představili dvě možné strategie přístupu k rozvoji v organizaci. V další kapitole se zaměříme na to, co konkrétně znamená rozvoj a jaké oblasti do něj můžeme zahrnout.

Nástroje rozvoje zaměstnance Hovořili jsme o řízení lidských zdrojů, o personální strategii, a nyní jsme se dostali již do konkrétních oblastí. Hlavními nástroji rozvoje pracovníka v organizaci pro nás jsou: 1. Kompetence 2. Vzdělávání 3. Hodnocení Vzájemné propojení uvedených nástrojů je logické. Pokud organizace, chce vzdělávat pracovníka je nutné vědět v jakých oblastech ho má vzdělávat. Potřebuje znát na jedné straně jaké kompetence má aktuálně pracovník s možnostmi rozvoje, a na straně druhé organizace potřebuje vědět jaké kompetence se váží ke konkrétnímu pracovnímu místu. Pokud máme tyto znalosti můžeme provádět vzdělávací aktivitu. Vzdělávací aktivita je dělána s cílem posunu, zlepšení a je nutné následně zhodnotit za onoho zlepšení bylo dosaženo. V dalších kapitolách se podíváme na jednotlivé nástroje rozvoje samostatně.

Kompetence Pojem kompetence nepředstavuje pouze označení určitých dovedností a znalosti. Kompetence je souborem těchto znalostí, zkušeností, které podporují dosažení cíle. (Plamínek, 2007). Jedná se o pozorovatelné způsoby chování a jednání pomocí nichž je dosahováno efektivního dosažení cíle. Ukazují nám jakým způsobem jsme daných cílů dosáhli. Vytvoření adekvátního kompetenčního modelu je základním stavebním kamenem úspěšnosti organizace v rozvoji svých pracovníků. Pokud chceme rozvoj musíme vědět v jakých oblastech.

- 27 -

„Protože věříme, že rozvoj firmy i řešení různých jejích potížích lze regulovat právě

ovlivňováním kompetencí lidí, kteří vykonávají určité úlohy……….. (Plamínek, 2005, s. 28) Hlavní podmínkou toho, abychom mohli efektivně rozvíjet kompetence je nutné je nejdříve poznat. Poznání a jasné vymezení potřebných kompetenci v organizaci je poměrně složitá činnost. Důvod proč se bavíme o kompetencích, které se váží ke konkrétnímu pracovnímu místu a nebavíme se o tom, v čem se sám člověk chce rozvíjet je zřetelný. Cílem rozvoje není formovat osobnost pracovníka. Není na to ani prostor, čas a finance. Z tohoto

důvodu

se

organizace

musí

soustředit

na

dovednosti

pracovníka

v pozorovatelném chování a uspořádávat je do systému kompetencí, které se vážou ke konkrétnímu pracovnímu místu. „V současnosti nemáme jiný nástroj než je kompetenční model, který by vytvořil jednotný výkladový rámec pro výběr, hodnocení, rozvoj a vzdělávání, popřípadě odměňování.“ (Horník, 2007, s. 73) Vytvoření kompetenčního modelu nám umožňuje designovat vzdělávací aktivity podle aktuálních potřeb a zároveň nám definuje kritéria, jimž můžeme vyhodnocovat efektivitu těchto aktivit a hodnotit samotného pracovníka. Kompetenční model jednoduše představuje určitým způsobem uspořádané kompetence. Význam ve vytvoření a v aplikaci modelu spatřujeme především v jeho univerzalitě. Pokud je všeobecně přijímán dokáže sjednotit jazyk personalistů a manažerů společnosti. Zároveň také poskytuje jednotná kritéria pro výběr, hodnocení a vzdělávání. Kompetenční model tvoří základ pro rozvoj pracovníků v organizaci. Efektivní kompetenční model má tyto znaky 1. vychází z očekávaného a pozorovatelného chování vztahujícímu se konkrétní pracovní pozici a především je sdílený 2. obsahuje maximálně 10 – 12 kompetencí 3. je sdílený (Hroník, 2007) S kompetenčním modelem budeme dále pracovat v metodologické a teoretické části. Dalším nástrojem personální strategie v oblasti rozvoje je vzdělávání pracovníků.

- 28 -

Vzdělávání pracovníků Vzdělávání pracovníků navazuje na kompetenční modely, protože právě ony nám ukazují v jakých oblastech je nutné pracovníky vzdělávat, tak, aby podporovali rozvoj organizace jako celku. Pojem rozvoj může být také v různých úhlech pohledu nahrazen pojmem vzdělávání. Vztah rozvoje a vzdělávání je jasný. Pokud se organizace, chce rozvíjet prostřednictvím svých pracovníků je nutné je učit nové dovednosti a postupy. Toto učení se představuje právě vzdělávání. Vzdělávání představuje ucelený a velmi složitý komplex, který má mnoho podob. Každá organizace si hledá nejefektivnější způsob vzdělávání. Hlavním znakem každého vzdělávacího systému má být především systematičnost v několika ohledech. Systematičnost je nutná v návaznosti na kompetenční modely. Dále je systematičnost nutná v plánování těchto vzdělávacích aktivit a v jejich následném vyhodnocování. K systematičnosti je nutné přidat také povědomí o naplánovaných vzdělávacích aktivitách. Pracovník, který je součásti vzdělávacího systémů by měl být informován o tom, jaké vzdělávací aktivity jsou naplánovány. Vzdělávání představuje nástroj personální strategie a konkrétně strategie rozvoje, který umožní organizaci reflektovat měnící se podmínky na trhu a tak jí umožní přežití a především rozvoj. Vzdělávání pracovníků skrze potřeby jejich pracovní pozice vede tedy k rozvoji organizace. Již jsme uvedli, že hlavním cílem rozvoje organizace, by mělo být dosažení stavu učící se společnosti. K tomu cíly může vést několik cest. Jako nejméně efektivní způsob vzdělávání jsou považovány nahodilé neplánované akce. Děje se tak například na konci roku, kdy organizace, pokud jí v rozpočtu zbyly nějaké peníze, je nucena je utratit za vzdělávací aktivitu, která nutně nemusí mít nějaký dopad na výkon a spokojenost pracovníků. O úroveň výše můžeme hovořit o sledu vzdělávacích aktivit, které již jsou naplánované a vychází z potřeb organizace. Velkou nevýhodou tohoto systému je neexistence zpětné vazby a nedostatečné propojení teorii, praxe a zpětné vazby. Pokud má vzdělávací aktivita vést k rozvoji je nutné získat teoretické základy, ověřit si jejich dovednost v praxi a následně vyhodnotit. Další úrovní organizačního vzdělávání je komplexní rozvojový program. Zde již najdeme vzdělávací aktivity, které na sebe navzájem navazují, ale i zpětnou vazbu mezi

- 29 -

jednotlivými vzdělávacími aktivitami. Za nejvyšší úroveň vzdělávání můžeme označit celostní přistup. Nejedná se o nic jiného než o „učení se za chodu“ Systém je pružný a přizpůsobí se aktuálním podmínkám a především je otevřený, tzn. informace proudí, jsou zpracovány a následuje reakce v podobě akce13. (Hroník, 2007) Samotný design vzdělávacích aktivit pro pracovníky je poměrně náročnou činností a dnešní společnosti si mohou přizvat externí poradce, kteří jsou v daném oboru odborníky. Jejich roli považujeme za velmi významnou, protože pomáhají právě s identifikací rozvojových potřeb a jejich následnou saturací. V rámci vzdělávacích aktivit v organizaci považujeme za velmi důležitou roli jednotných kurzů. Podobně jako jsme shora hovořily o základním balíku kompetencí, společného pro všechny zaměstnance, můžeme na tomto místě hovořit o společném balíku základního firemního vzdělávání. Velmi zajímanou obdobou, které nám pomohou poměrně snadno vyřešit shora uvedený konflikt mezi diferencujícím a bezbariérovým přístupem ke vzdělávání jsou elearning kurzy. Výhodou, je fakt, že každému se dostává úplně stejné sdělení, bez žádného situačního zabarvení. Organizace si tak může vybudovat minimální standard za poměrně nízké náklady. Na závěr kapitoly věnované vzdělávaní se můžeme podívat na jednotlivé vzdělávací aktivity, které ve své knize Rozvoj a vzdělávání pracovníku napsal František Hroník (2007) Tabulka č.2 Příklad rozpisu vzdělávání Oblast vzděláváni

Za chodu

Mimo chod

Funkční vzdělávání

Rotace

Přednáška

Doplňkové vzdělávání

Rotace, práce na projektu

Kurz projektového řízení

Manažerské vzdělávání

Koučink, mentorink

Leader ship

Jazykové vzdělávání

Stáž

Firemní kurzy

It školení

Vytváření prezentací v PP

Školení

Účelové vzdělávání

Stínování

Time management

13

Vzdělávání, které je schopné reagovat okamžitě na aktuální potřebu se v literatuře nazývá Just-in-time vzdělávání a představuje opak hromadění znalostí a čekání jestli někdy budou využity nebo ne.

- 30 -

Školení ze zákona

Instruktáž

Školení BOZP

Pramen: Hroník, 2007, s. 71, upraveno Systematické vzdělávání v organizaci je úzce spojeno s hodnocením pracovníků. V další části se tedy zaměříme na další nástroj rozvoje pracovníků a tím je hodnocení.

Hodnocení Hodnocení v naší práci představuje integrální součást celého komplexu rozvoje. Máme k tomuto tvrzení několik důvodů. Hlavní důvod vychází již z definice personální strategie, která k tomu, aby mohla být efektivně vystavěna a implementována do konkrétního podniku potřebuje zhodnocení aktuálního stavu. K tomu, aby personální strategie podporovala rozvoj pracovníků je nezbytné hodnotit jejich pracovní výkony ve vztahu k potřebám konkrétní pracovní pozice a na základě tohoto hodnocení můžeme tvořit vzdělávací aktivitu. Opět vidíme velmi úzké propojení s kompetenčním modelem, protože, abychom mohli hodnotit je nutné vědět především, co chceme hodnotit. Systém rozvoje ve organizaci pomocí personální strategie se nám tedy uzavírá a můžeme říci, že vzdělávání je ovlivněno hodnocením a naopak, přičemž nutný teoretický základ je pro tyto činnosti tvořen kompetenčním modelem. Podobně jako u systému vzdělávání, tak také u systému hodnocení, je nutné podporovat jeho efektivitu, tedy vedení k rozvoji, z několika důvodů. •

Hodnocení ve většině organizací je přímo navázáno na odměňování pracovníků

•

V oblasti hodnocení lidí je velmi těžké dosáhnou objektivity z jednoho prostého důvodu. Hodnotí člověk člověka a je nereálné snažit se odprosit od vlastních subjektivních názorů a postojů

•

Z uvedených důvodů je v rámci systému hodnocení nezbytné především systematizovat a sjednotit hodnotící nástroje. V rámci hodnocení pracovníků se nezabýváme jejich osobností, ale tím, jak pomocí svého chování dosahují výsledků. Zaměřujeme se na hodnocení vstupů, výstupů a procesu.

Na hodnocení pracovníků v konkrétní organizaci se můžeme dívat z několika rovin. První rovinou je dělení mezi formální a neformální hodnocení a druhou rovinou je hodnocení efektivity vzdělávací aktivity a hodnocení samotného pracovníka. Obě

- 31 -

roviny a možnosti se navzájem prolínají. Nyní se podíváme na rozdělení mezi formálním a neformálním hodnocením.

Neformální a formální hodnocení pracovníků Neformální hodnocení v organizaci probíhá takřka nepřetržitě. Hlavním znakem je jeho neplánovanost a různé hodnotící nástroje. Příkladem takového neplánovaného hodnocení je přímá pochvala na pracovišti, nebo kritika. Neformální hodnocení bývá vyvoláno momentální situací. Neformální hodnocení je jednostranné, vždy především z pozice nadřízeného. Pro naše potřeby v otázce rozvoje právě z důvodu jednostrannosti je tento typ hodnocení nepodstatný. Význam neformálního hodnocení je spatřován především v motivačním případně demotivačním účinku. Oproti tomu formální hodnocení je standardizované, plánované za použití předem ověřených metod ve společnosti. Výsledky z formálního hodnocení jsou součásti dokumentace o pracovníkovi. Rozvojový potenciál formálního stylu hodnocení spatřujeme především v jeho dvojstrannosti. Hodnocený pracovník má možnost se připravit a je se způsobem hodnocení seznámen. Výhodu přípravy vidíme právě v lepší možnosti reflexi nastalé změny a tím i jejího zhodnocení.

Hodnocení pracovníků Ve většině organizací je pracovník hodnocen na základě výstupů. Jedná se jednoduše o výsledky práce. Počet vyrobených kusů, podíl na zisku atd. Hodnocení výstupů je schopno poskytnout relevantní a přesné informace. V oblasti rozvoje však pouze hodnocení výstupů nemá žádný větší efekt, protože těžko budeme rozvíjet něco, co se již stalo. Přesto hodnocení výstupů považujeme za velmi důležité, protože nám mimo jiné může sloužit jako srovnávací kritérium a jako definování počátečního stavu. Mnohem větší význam pro rozvoj má hodnocení procesu, tedy toho, co právě probíhá. Proces nám říká, jak dané věci děláme a, kde je náš prostor pro zlepšení. Takovéto hodnocení je nejlépe provádět za chodu. Hodnocení, které je zaměřeno do budoucnosti, tedy do toho, co bude mít největší význam pro rozvoj. V tomto ohledu jsme schopni říci, co bylo, analyzovat to, co je, a změnit podle toho budoucnost.

- 32 -

Literatura a praxe organizacím poskytuje řadu hodnotících nástrojů, mezi kterými si mohou vybrat ty nejvhodnější a sestavit si tak hodnotící systém vlastní organizace. Zavedení hodnotícího systému do praxe je velmi zdlouhavá záležitost a trvá přibližně dva roky a, aby byl efektivní je podmíněno dalšími okolnostmi, přičemž mezi hlavní patří sdílení celého systému a podpora v managementu organizace.

Hodnocení vzdělávací aktivity Hodnocení vzdělávací aktivity představuje druhou oblast hodnocení, která pro naší práci představuje nadstavbu při hodnocení pracovníků. Každá vzdělávací aktivita si klade za úkol zvýšit pracovní výkon. „ vyhodnocování vzdělávací aktivity je poslední a zároveň velmi důležitou součástí vzdělávacího procesu vymezeného podnikem…… Vyhodnocování rozvojového vzdělávacího programu je komplexní proces pokoušející se měnit celkové přínosy a náklady tohoto programu.“ (Vodák, Kucharčíková, 2007, s. 109) Vyhodnocování rozvojových programů představuje velmi složitou součást práce s lidskými zdroji a nese s sebou řadu negativ a pozitiv. Hlavní nevýhodou je především velmi náročné získávání relevantních informací, kde výsledky bývají také často vnímány subjektivně. Výhodou vyhodnocování je samozřejmě zvyšování efektivity rozvojových aktivit. Způsobů realizace vyhodnocování je několik. Pro ukázku můžeme například tvořit kontrolní skupiny a následně zjišťovat rozdíl podle předem definovaných kritériích. Kritéria můžeme rozdělit na vnitřní a vnější •

Vnitřní kritéria vyhodnocování vzdělávacích aktivit se vztahují k obsahu vzdělávacího programu. Jedním z nástrojů je například dotazník spokojenosti účastníků kurzu, míra jejich spokojenosti s tématem a způsobem jeho podání.

•

Vnější kritéria se vztahují k právě rozvojovému cíli celého vzdělávacího procesu. Můžeme hovořit o změně v počtu vyrobených kusů atd. Ve výrobních oblastech je poměrně jednoduché zjistit zda školení „Jak lépe

pracovat s výrobním strojem“ je efektivní. Poznáme to tak, že se zvedne produkce. Ve většině ostatních oblastí proces zhodnocení vzdělávacích aktivit není tak jednoznačný a opírá se spíše o měkká data. 14 (Kucharčíková, Vodák, 2007) 14

Většina rozvojových programů v oblasti měkkých potřeb nemá v sobě zabudovanou zpětnou vazbu.

- 33 -

Problém s vyhodnocováním vzdělávací aktivity je v tom, že dopad vzdělávání na pracovní chování může být různě vzdálen od získání potřebných informací k této změně. Hodnocení vzdělávacích aktivit přispívá k rozvoji sekundárně. Spíše představuje kontrolní mechanismus, protože primárně považujeme podstatné hodnocení pracovníků, na jejichž výkonech, postupech se má právě vzdělávací aktivita odrazit. Shora

jsme uvedli propojení mezi kompetenčním modelem, vzděláváním a

hodnocením. Všechny tři nástroje rozvoje v sobě shrnuje tzv. rozvojový plán. K tomu, aby se pracovník mohl vzdělávat je nutné, aby organizace věděla v jakých oblastech. Každý pracovník by měl mít tedy vytvořen rozvojový plán, který pro naši práci představuje dovedení shora uvedené pyramidy pojmů od pouze obecných východisek k praktickému vyústění právě v podobě rozvojového plánu.

Rozvojový plán pracovníka Proto, aby bylo možné pro konkrétního pracovníka vytvořit rozvojový plán je nutné splnit několik podmínek. 1. Nutné je mít nebo vytvořit kompetenční model a odhalit tak potřeby rozvoje vztahující se ke konkrétní pracovní pozici 2. Nutnou součástí rozvojového plánu je identifikovat stávající dovedností a znalosti pracovníka 3. Nutné je nastavit systém formálního hodnocení 4. Nutné je na základě tohoto hodnocení vytvořit design vzdělávacích aktivit Již jsem uvedli, že rozvojový plán považujeme za uzavření celého systému a proto považujeme za nutné, aby byl rozvojový plán součásti personální strategie podniku.

Závěr teoretické části V teoretické části jsme vymezili několik základních konceptů, které jsou rozhodující pro další práci na tématu rozvoje a personální strategie. Uvedli jsem, že člověk představuj jeden z velmi vzácných organizačních zdrojů a podle toho s ním musí i nakládat. V průběhu historie si organizace vytvořily řadu nástrojů a

- 34 -

konceptů, které je měly nebo stále mají dovést k efektivnímu vedení a řízení lidí uvnitř organizace. V moderní

společnost

může

v konkurenci

globálního

trhu

obstát

především

prostřednictvím svých pracovníků. Právě lidé, zajišťují organizační přežití a rozvoj. Základním stavebním kamenem pro organizace je strategie, která určuje, kde jsem, kam se chceme dostat a jak toho docílíme. Strategii má esenciální význam právě pro rozvoj, protože k dosahování cílů je potřeba měnit postupy a tím se tedy organizace a člověk v ní rozvíjí. V textu práce vycházíme ze základního určení pojmů, které jsem seřadili do pyramidy podle stupně obecnosti. Mezi pojmy jsme definovali vzájemné vazby a vztahy. Nejvýše leží pojem řízení lidských zdrojů, který pro personální strategii definuje základní hodnotový přístup k pracovníkům. Považujeme za nezbytné, vzhledem ke vztahu k praktické části, v analyzované organizaci určit, na základě vize, poslání společnosti a základních motivačních prvků, hodnotový přístup k pracovníkovi. Tento přístup určujeme ve vztahu k očekávání od organizace směrem k pracovníkovi v oblasti toho z jakého důvodu chodí do práce. Vymezení směřujeme na teorii potřeb a to především ekonomické potřeby, potřeby sociální a potřeby rozvoje. Pracovník do organizace přichází jako celistvá bytost a považujeme za nevhodné soustředit se na uspokojování pouze jedné potřeby. Organizace ve svém základním přístupu má mít vytvořeny takové nástroje a podmínky, které jsou schopny reflektovat všechny potřeby současně. Dalším zkoumaným pojmem je personální strategie a její role ve vztahu k rozvoji pracovníků. Je nutné poznamenat, že v naší práci vycházíme z předpokladu, že rozvoj pracovníka tvoří rozvoj organizace. V teoretické části vymezuje hlavní zdůvodnění pro to tvrzení. Jedná se především o podobnost organizace a člověka. Hlavní podporou tohoto tvrzení je systém rozvoje v personální strategii vztažení ke konkrétnímu pracovníku, místu a jeho požadavkům kladeným na pracovníka. Dopad personální strategie na konkrétní pracovní pozici je možné hodnotit skrze strategii rozvoje a její konkrétní nástroje. Celkový přístup k rozvoji pro pracovníky může být založen na diferencovaném nebo bezbariérovém přístupu. Výhody bezbariérovosti vidím především ve vyrovnávaní šancí. Na druhou stranu diferencující přístup k rozvoji může být podstatným motivujícím prvkem. Pro analýzu konkrétní

- 35 -

personální strategie je podstatné si tento přístup také vymezit a to na základě pravidel přístupu ke vzdělání v organizaci. Za hlavní nástroje v oblasti strategie považujeme kompetence, vzdělávání a hodnocení. Kompetence představuje soubor znalostí a schopností, které podporují dosažení cíle. V našem kontextu se jedná o cíl definovaný personální strategií a především celkovou strategií společnosti. Vytvoření kompetenčního modelu případně jeho revize nám slouží jako teoretický podklad pro následné obsahové hodnocení a vzdělávání. Pokud chceme pracovníky rozvíjet v rámci konkrétního pracovního místa je nezbytné vědět v jakých oblastech, abychom mohli designovat vzdělávací a hodnotící aktivity. Pro tvorbu nebo revizi modelu použijeme konkrétní společností definovanou charakteristiku pracovní pozice. Hlavní podmínkou fungování kompetenčního modelu je jeho sdílení v celé organizaci. Dalším nástrojem strategie rozvoje je systém vzdělávání. Vztah rozvoje a vzdělávání je zřejmý. Pokud se chce organizace rozvíjet musí se nutné učit nové dovednosti, postupy a teorie. K tomu, aby byl systém vzdělávání v organizaci efektivní je nutné splnit několik základních podmínek. V další práci budeme systém vzdělávaní analyzovat vzhledem k jeho systematičnosti a vzhledem k obsahovému souladu s kompetenčním modelem. Systematičnost

je

dána

existencí

plánu

vzdělávání

a

jeho

pravidelným

vyhodnocováním. Pracovník na konkrétní pozici by také měl být s plánem vzdělávání seznámen. Nahodilé a neplánované akce jsou považován za nejméně efektivní způsob vzdělávání pracovníků. Soulad mezi praktickým obsahem vzdělávání a kompetenčním modelem je základ rozvoje organizace. Společnost pokud má stanovenou charakteristiku práce a na jejím základě vytvořený kompetenční model, který koresponduje se systémem vzdělávání se bude rozvíjet. Tento obsahový soulad budeme identifikovat na základě kompetenčního modelu a aktuálního plánu vzdělávacích aktivit pro konkrétní pracovní pozici. Posledním nástrojem rozvoje je hodnocení. Hodnocení považujeme za integrální součást personální strategie v oblasti rozvoje. V teoretické části jsme hodnocení rozdělili na formální a neformální, a na hodnocení pracovníků a vzdělávacích činností. V dalším textu se budeme zabývat především formálním hodnocením pracovníků, protože má podle našeho názoru největší dopad na rozvoj. Neformální hodnocení a

- 36 -

hodnocení vzdělávacích aktivit představuje samostatnou oblast, pro kterou však není v naší analýze prostor. Systém hodnocení je velmi citlivý na objektivitu ze shora uvedených důvodů. Budeme tedy podobně jako u systému vzdělávání hodnotit systematičnost a jednotnost používaných hodnotících nástrojů a zaměříme se také na obsahový soulad prvků hodnocení opět ve vztahu ke kompetenčnímu modelu. Pracovníka můžeme hodnotit tak na základě jeho vstupů, tedy jaké má znalosti, praxi atd., nebo na základě procesu, jak konkrétní věci dělá, nebo na základě výstupu, tedy jaké jsou jeho výsledky. V kontextu rozvoje považujeme za velmi podstatné, aby hodnocení bylo prováděno skrze nástroje, které se zaměřují do budoucnosti nebo do přítomnosti. Pro úplnost uvádíme tabulku těchto nástrojů hodnocení. Tabulka č. 3 Metody hodnocení Metody zaměřené na přítomnost Assesment centrum Development centrum Zkouška Sociogram 360° Zpětná vazba Pozorování na místě Mystery shopping Pramen: Horník, 2007, s. 87, upraveno

Metody zaměřené na budoucnost Hodnocení potenciálu Supervize Intervize MBO BSC

Završením celého systému rozvoje je vytvoření rozvojového plánu. Budeme tedy také zjišťovat zda jsou v organizaci tvořeny individuální rozvojové plány.

- 37 -

Metodologická část Hlavní výzkumná otázka Zda personální strategie Zákaznického centra Mediaservis podporuje rozvoj pracovníků na pozici supervizor telemarketingu?

Dílčí výzkumné otázky Jaký je základní přístup k pracovníkovi v organizaci? Jaká je personální strategie podniku? Jakým způsobem ve vztahu k rozvoji probíhá hodnocení pracovníků a jejich vzdělávání?

Metodologie Metodologii práce je nutné vystavět na teoretických základech, o kterých jsme hovořili ve shora uvedených kapitolách. Nejprve k tomu, abychom mohli odpovědět na otázku, zda personální strategie přispívá k rozvoji pracovníka na určité pracovní pozici, musíme si definovat hlavní přístup k pracovníkovi v organizaci, který tvoří hodnotový základ pro personální strategii a strategii rozvoje. Na začátku je nutné několik základních premis, ke kterým se vztahují další části práce. •

Rozvoj pracovníka je přímo spojený s rozvojem organizace

•

Rozvoj pracovníků vztahujeme vždy ke konkrétní pracovní pozici a cílem personální strategie je rozvíjet člověk právě v rámci této pozice

- 38 -

Hodnotový základ pro lidské zdroje v organizaci Nástrojem pro identifikaci přístupu k pracovníkovi pro nás je především vize a poslání organizace. Důležitým indikátorem pro nás je motivační systém organizace. Při zkoumání hodnotového základu budeme tedy vycházet z hlavních motivačních prvků organizace. Zkoumání této oblasti je pro nás důležité především ve vztahu k personální strategii. Identifikace přístupu nám umožní na závěr práce zkoumat určité doporučení pro zlepšení současného stavu. Každá organizace se ke svým pracovníkům může stavět různými způsoby. V teoretické části jsme s pomocí Scheina (1969) definovali tři možné obecné přístupy, na jejichž základě nyní budeme určovat, jak vnímá konkrétní společnost pracovníka, ve vztahu k tomu, jaké potřeby ho vedou k participaci v organizaci. Hlavní kritéria a indikátory shrnujeme v následující tabulce.

Tabulka č. 4 Přístup k lidem ve společnost Kritérium

Přítomnost

pracovníka

Ekonomické potřeby

Sociální potřeby

Potřeba rozvoje

Není uveden

Je uveden

Je uveden

Party a neformální vztahy,

Bezbariérový

společné víkendy

kombinovaný

v oficiálních dokumentech společnosti Motivace pracovníků

Finanční

odměny

za

provedenou práci

přístup

diferencujícím vzdělávání.

ke Jazykové

kurzy, vzdělávání měkké i tvrdé dovednosti 15

Rozvoj

Není zodpovědný za svůj

Není zodpovědný za svůj

Je zodpovědný za svůj

rozvoji

rozvoji

rozvoj

Pouze jako zdroj vyšších

Větší podíl na moci a

Větší možnost rozvoje

definován jako

odměn

odpovědnosti

Komunikace

Formální

Neformální komunikace

Postup

v hierarchii

je

Pramen: vlastní

15

Dle interních dokumentů a především podle Job description

- 39 -

Kombinace

Bližší vysvětlení nám podá následující text. 1. Organizace ve svém přístupu k pracovníkovi vychází z předpokladu, že člověk je v organizaci především z důvodu materiálních zisků. Indikátorem takovéhoto přístupu jsou tyto znaky a okolnosti v konkrétní společnosti. a. pracovník organizace není součástí oficiálních vizí a poslání b. motivace pracovníků probíhá především přes finanční odměny. Není možné čerpat jiné odměny ve smyslu vzdělávání, dovolené a dalších. c. oblast nehmotných benefitů je velmi slabá v organizaci a silně propojena s financemi. V tomto smyslu hovoříme například o stravenkách, které také znamenají finanční přínos. d. Pracovník není zodpovědný za svůj rozvoj v organizaci. Existuje explicitní definování odpovědnosti rozvoje např. v job description. 2. Organizace ve svém přístupu k pracovníkovi vychází z předpokladu, že člověk je v organizaci především z důvodu kontaktu s ostatními lidmi a s cílem získat určitý podíl na moci a odpovědnosti. Obecnými indikátory takovéhoto stavu jsou: a. Organizace ve svém fungování klade velký význam mezilidským vztahům. Můžeme sledovat například různé outodoorové aktivity, neformální komunikace, neformální komunikační sítě b. Význam je také kladen na jasné definování postupu v hierarchii s jasným definování pravomoci a odpovědnosti v organizačních dokumentech. c. Otevřená komunikace, která je indikována řadou porad, možnosti sdělit svůj názor a postoj (schránky důvěry, manažerské otevřené hodiny, neformální porady) d. Pracovník není za svůj rozvoj odpovědný sám. Existuje explicitní definování odpovědnosti rozvoje např. v job description. 3. Pracovník jako člověk potřebuje rozvoj. Indikátory takového stavu pro naše účely jsou a. Jasně definovaný postavení pracovníka v organizačních dokumentech. b. Pracovník je za svůj rozvoj odpovědný sám společně se svým přímým nadřízeným.

- 40 -

c. Pracovník má možnost volby v oblasti nehmotných benefitů, které se zaměřují i na oblast vzdělávání a rozvoje. Pracovník může navštěvovat kurzy. Učit se od svých zkušenějších kolegů atd. Je nutné uvést, že zkoumání celkového přístupu k pracovníkovi není pro naši práci stěžejní, ale slouží nám jako teoretický podklad. Již Max Weber ve svém díle používal ideálních typů. Uvedené možnosti tří přístupů k pracovníkům v organizaci ve své podstatě tyto ideální typy také představují. V realitě není možné nalézt jeden čistý přístup, který by například vnímal člověk pouze skrze peníze. Ideální typy jsou pro nás podstatné v tom, že může jeden z přístupů převažovat a personální strategie především v oblasti přístupu ke rozvoji je jím ovlivněna.

Personální strategie v organizaci V praktické části jsme se bavili o personální strategii a jejím vztahu k rozvoji. Personální strategie obecně představuje soubor definovaných cílů v oblasti práce s lidskými zdroji. Nejdříve je nutné personální strategii identifikovat. Personální strategii budeme identifikovat a hodnotit na základě interních dokumentů, které se vztahují k práci s lidskými zdroji. Zaměříme se především na 1. vizi podniku 2. Stanovení cílů v rámci práce s lidskými zdroji. Pokud nebude ve zkoumané organizaci explicitně definován, tak jej vytvoříme na základě zkoumání interních dokumentů. 3. zkoumání nástrojů personální strategie, které přispívají k dosažení cílů 4. analýzu současného stavu vztahující se ke konkrétní pracovní pozici. Budeme zkoumat věkové rozložení, dobu působení ve firmě a vzdělanostní strukturu. Zkoumání personální strategie bude obsaženo v celé praktické části. Konkrétní podoba hodnocení personální strategie bude probíhat skrze hodnocení systému vzdělávání a systému hodnocení.

Strategie rozvoje V teoretické části jsme uvedli, že rozvoj pracovníků na konkrétní pracovní pozici vztahujeme především k vzdělávání a k hodnocení pracovníků. Před tím než se zaměříme na systémy hodnocení a vzdělávání je nutné definovat podobu přístupu k rozvoji a vzdělávání.

- 41 -

Přístup k rozvoji Na základě pozorování a nastavených pravidel fungování systému budeme definovat přístup k rozvoji pracovníků na konkrétní pracovní pozici. Hlavním nástrojem pro určení přístupu jsou daná pravidla vztahující s k přístupu ke vzdělání. Tabulka č. 5 Přístup k rozvoji Kritérium

Bezbariérový

Diferencující

Stanovená pravidla

Žádná

Jasně stanovená

Pramen: vlastní Uvedli jsme, že jako teoretický základ nám slouží kompetenční model vztahující se ke konkrétní pracovní pozici. V praktické části kompetenční model vytvoříme nebo aktuální podrobíme revizi

Kompetenční model V naší zkoumané organizaci není vytvořený kompetenční model, je tedy nezbytné jej vybudovat na základě charakteristiky práce, interních dokumentů a kvalifikačních požadavků na pozici supervizora telemarketingu. Indikátory pro definovaní jednotlivých kompetencí pro nás tedy budou schopnosti a dovednosti, které musí pracovník na své pozici uplatňovat. Kompetenční model v organizaci budeme tvořit pomocí knihy Hodnocení pracovníků Františka Horníka (2007). Na základě takto vytvořeného kompetenčního modelu můžeme zkoumat ve vztahu k teoretické části systém vzdělávání a hodnocení.

Vzdělávání zaměstnanců V teoretické části jsme uvedli, že podstatným formálním kritériem pro funkčnost celého systému vzdělávání je právě jeho systematičnost. Tabulka č. 6 Systematičnost vzdělávacího procesu Kritérium Systematičnost vzdělávání

Indikátory 1.Existence ročního plánu vzdělávacích činností rozpracovaný po jednotlivých pozicích a aktualizace plánu probíhající minimálně

- 42 -

ve čtvrtletních obdobích. Realizace plánu je naplněna minimálně na 80%.16 2. Plán je umístěn na dostupném místě pro všechny pracovníky, kterých se týká. 3. Explicitně definované cíle vzdělávání konkrétní pracovní pozice. Pramen: vlastní Hlavním obsahovým kriteriem, které se vztahuje ke kompetenčnímu modelu je právě soulad konkrétních vzdělávacích aktivit s definovanými aktivitami, které vycházející z kompetenčního modelu. Tabulka č.7 Propojení klíčových kompetencí a obsahu aplikovaných školení Kritérium Indikátor Propojení kompetencí Ve vzdělávacím systému jsou zapracovány školení, které definuje pracovní pozice a obsahu kompetenčním model ve vztahu ke kompetencím. aplikovaných školení Pramen: vlastní

Hodnocení pracovníků Hodnocení vzdělávacích činností a samotných pracovníků představuje další krok k rozvoji. Pokud je pracovník v určitých oblastech vzděláván je nutné, aby byl následně hodnocen jednak on sám a také vzdělávací aktivita. Hodnocení pracovníků je velmi obsáhlá oblast, kterou můžeme dělit na formální a neformální hodnocení. Neformálním hodnocením se nebudeme v naší práci zabývat vzhledem k jeho složitosti a nepřímému vztahu k rozvoji. Jedním z hlavních úkolů formálního hodnocení, aby vedlo k rozvoji, je docílení objektivity. Této objektivity bude dosaženo především tvorbou dobře propracovaného systému hodnocení, které je v souladu s kompetenčním modelem. Objektivity hodnocení bude také dosaženo pomocí jednotných hodnotících nástrojů. Podobně jako vzdělávání tak i systém hodnocení musí být systematický. Nejdříve se tedy zaměříme na formální kritéria hodnocení pracovníků

16

V Hroník uvádí, že je při tvorbě plánu nutné počítat s určitými problémy, které mohou jeho naplnění zbrzdit, a je nutné proto plán vytvořit variabilní. My pro naše účely předpokládáme, že systém vzdělávaní bude efektivní pokud bude naplněno minimálně 80% naplánovaných aktivit.

- 43 -

Tabulka č.8 Systematičnost hodnocení Kritérium Systematičnost hodnocení

Indikátor 1.Existence plánu formálních hodnotících činností rozpracovaný na vzdělávací aktivity a pracovníky 3. Výstupy z formálního hodnocení jsou písemně zpracovány a archivovány. 2. Plán je umístěn na dostupném místě a pro všechny pracovníky, kterých se týká.

Pramen: vlastní Další zkoumanou oblastí jsou jednotné hodnotící nástroje Tabulka č.9 Jednotné hodnotící nástroje Kritérium Indikátor Jednotné hodnotící nástroje 1. organizace má definované hodnotící nástroje, které jsou v oblasti měkkých a tvrdých oficiální. (motivačně hodnotící pohovor, 360° Zpětná dovedností vazba, analýza výsledků) 2. Všichni pracovníci, kteří tyto nástroje používají jsou na jejich používání proškoleni Pramen: vlastní

Tabulka č.10 Využití hodnotících nástrojů zaměřených na budoucnost Kritérium Indikátor Využití hodnotících nástrojů V praxi jsou využívány tyto nástroje 360° Zpětná vazba, zaměřených na přítomnost a Assessment centrum, pozorování na místě budoucnost Pramen: vlastní Obsahové kritérium, které budeme zkoumat ve vztahu k hodnocení je podobně jako u systému vzdělávání propojeno s kompetenčním modelem. Tabulka č.11 Obsahové propojení hodnocení a kompetenčního modelu Kritérium Indikátor Propojení kompetencí V hodnotícím systému je zapracováno hodnocení kompetencí s oblastmi hodnocení v pozorovatelném chování tak jak jej definuje kompetenční model Pramen: vlastní Posledním indikátorem efektivní strategie rozvoje v organizace, který budeme v naší práci sledovat je právě samotná existence rozvojového plánu, jako uzavíracího prvku celého systému.

- 44 -

Metody výzkumu Hlavní metodou našeho výzkumu, který se týká konkrétní personální strategie určitého podniku, bude studium interních dokumentů. Podpůrnou metodou je pozorování na místě. Jako podpůrná data sloužící k dokreslení situace použijeme výsledků ze šetření, které v organizaci proběhlo. Šetření bylo zaměřeno na motivaci a spokojenost pracovníků v Zákaznickém Centru Mediaservis a probíhalo v dubnu a květnu 2007. Dotazníkové šetření bylo zaměřeno na celé Zákaznické Centrum a na všechny pracovní pozice, bez předchozího výběru. V rámci šetření probíhal pre-test na 20 respondentech. Výsledky byly vyhodnocovány podle statistického programu SPSS. Celkový počet respondentů je 270. Cílem šetření bylo analyzovat současný stav a ukázat jeho slabá a silná místa. Díky tomu, že šetření probíhalo napříč hierarchií se podařilo lidské zdroje v organizaci uchopit jako celek. Ze zjišťovaných údajů je pro naše účely vhodné použít pouze základní demografická data vztahující se k pracovní pozici supervizor telemarketingu.

- 45 -

Představení společnosti a hlavních dokumentů „ Mediaservis je jediným alternativním poštovním operátorem poskytujícím své služby vlastními zaměstnanci na celém území České republiky“ (www.mediaservis.cz) Mediaservis s.r.o. je v naší republice vedoucí společností v oblasti mediální logistiky, telemarketingových služeb a distribuce adresného a neadresného mailingu. V České republice se jedná o holdingovou společnost, kde majoritním podílníkem je F LOG AG se sídlem v Něměcku. Dalším podílníkem je Distribuční holding s.r.o. Společnost je v České republice rozdělena na jednotlivé regionální pobočky s centrem v Praze V naší práci se budeme zabývat Zákaznickým Centrem Mediaservis, jež má sídlo v Brně a má ve společnosti jako celku výjimečné postavení díky telemarketingové činnosti. Určující faktory pro fungování Zákaznického Centra •

Silné konkurenční tlaky z vnějšího prostředí

•

Pozice na periferii, centrum je v Praze17

•

Zahraniční kapitál

Zákaznické Centrum Mediaservis podniká ve velmi turbulentním prostředí telemarketingových služeb, v oboru, který se neustále mění a klade požadavky na jedné straně na technický kapitál, tak také na lidský kapitál. Výzkumná část práce je věnována oblasti telemarketingu a především pracovní pozici supervizor telemarketingu.

Podniková struktura Zákaznického Centra Mediaservis „jedním z elementů, které umožní organizaci dosáhnout stanovených cílů je organizační struktura. Jedná se o formální systém úkolů a vztahů podřízenosti a nadřízenosti, která řídi, koordinuje a motivuje pracovníky“ (Dědina, 2007, s. 134) V popisu organizační struktury vycházíme z Urbana (2005), kde organizační architektura nese znaky zavedení funkcionální organizační struktury, jež odděluje výrobní a marketingové oddělní. Ve spolčenosti sledujeme růst hierarchie a

17

Oficiální vztah mezi centrem Mediaservis V Praze a periferií v Brně je definovaný jako vzájemný vztah partnerství.

- 46 -

centralizace. Tento fakt můžeme dokladovat na osmi hierarchických úrovních v oblasti telemarketingu. V oblasti správy předplatného je šest hierarchických stupňů. IT oddělení má čtyři stupně obchodní a marketingové oddělení má 6 stupňů. 18 Takovýto počet hierarchických úrovní v sobě nese řadu možných problémů. K tomu, aby organizace mohla efektivně fungovat a pokud synonymum hierarchie je pojem moc a odpovědnost, je nutné mít jasně definovánu právě moc a odpovědnost za jednotlivé úkoly, projekty, aby nedošlo k vzájemnému překrývání a komunikačním šumům. Organizační strukturu můžeme označit za liniově štábní. Jak píše Plamínek (2005) ve své knize Vedení lidí,týmů a firem: „Je velmi těžké definovat obecnou podobu firemní struktury, protože struktura je odvozovaná od procesů, o kterých víme, že jsou jedinečné. Na jejich originalitě a na jedinečnosti produktů, které jdou k zákazníkovi, ostatně závisí vznik komparativních výhod a tedy i úspěch firmy.“ (Plamínek, 2005, s. 30) Uvedli jsem, že organizační struktur označujeme za liniově štábní. Ve struktuře Zákaznického Centra Mediaservis jsou tvořeny dva štáby19. 1. Vzdělávací tým, který má na starosti vzdělávání v celé organizaci 2. Tým kvality ISO, který zajišťuje certifikaci kvality ISO 9001 Tvorba štábů, v našem případě týmů má několik nedostatků v organizaci. Týmy jsou orientovány především úkolově, tedy ve smyslu, že je důležité odpovědět a vyřešit otázky kde, co, kdy a jak se stane nebo se musí udělat a cíl nebo lépe řečeno účel se z tohoto jednání vytrácí. Předmětem naší práce je rozvoj a vzdělávání, z tohoto důvodu se budeme rolí a postavením vzdělávacího týmu zabývat později právě ve vztahu k rozvoji. Organizační strukturu musíme chápat jako celek, který je propojený podle teoretické části s kulturou organizace a především její strategiií. Pokud budeme postupovat pomocí Urbana (2004) je nutné poznamenat, že takováto organizační struktura je typická pro fázi vývoje podniku a nese s sebou tyto komplikace a znaky.

18

Organizační architekturu společnosti přikládáme v přílohové časti Štáb představuje sdružení odborníku na danou problematiku nebo tým pověřených osob pracovat na určitém projektu, či dosáhnout určitého cíle. 19

- 47 -

Tabulka č.12 Společnost Mediaservis Zákaznické Centrum Vývojová fáze

Podniková struktura

Zavedení funkcionální organizační struktury, jež odděluje výrobní a marketingové oddělní. Růst hierarchie a centralizace Pramen: Urban, 2005, upraveno

Růst

Vztahy mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem Snaha o udržení smíru, motivace a pracovní morálky. Standardizace vztahů a jejich formalizace. Demotivace pracovníků a možné odchody.

Styl vedení/řízení

Direktivní vedení nutno změnit na manažerský styl. Nedostatečná míra autonomie pro nižší jednotky a možné konflikty

Pracovní pozice telemarketing V předchozí části jsme uvedli, že organizační struktura v oblasti telemarketingu je osmi úrovňová. Nyní se ve stručnosti zaměříme na jednotlivé funkce, které tvoří organizační strukturu. •

Operátoři telemarketingu – jedná se o velmi různorodou skupinu zaměstnanců pracujících převážně na dohodu o pracovní činnost, nebo na dohodu o provedení práce. Minimální počet operátorů je zaměstnán na hlavní pracovní poměr. Fluktuace této skupiny zaměstnanců je enormní.

•

Nižší management je složen z Vedoucích týmů operátorů, jedná se o pracovníky na dohody a představují především potenciál organizace do budoucnosti. Jedná se převážně o studenty vysokých škol. Cílem organizace by mělo být udržení těchto brigádníků, protože představují obrovský potenciál v rozvoji organizace.

•

Střední management je složen především ze supervizorů telemarketingu a dalších administrativních pozic. Tito lidé představují hlavní výkonnou složku organizace v telemarketingové oblasti, jedná se ve většině o absolventy vysokých škol s různým zaměřením, kteří získávají praxi na své první pracovní pozici.

•

Vyšší management má na starosti především řízení procesů v organizaci jako celku. Jedná se o pozice Vedoucí projektů, vedoucí telemarketingu, obchodní zástupce, a další.

- 48 -

Řízení lidských zdrojů ve společnosti Mediaservis Zákaznické Centrum je nuceno vyrovnat se s velkou diverzitou zaměstnanců. Rozdílnost spatřujeme v řadě pracovních pozic, různou úrovní vzdělání a věkovou strukturou. Hierarchickou strukturu sekce telemarketingu Zákaznického Centra nám blíže představí následující diagram. Obrázek č. 3 Hierarchická struktura telemarketing Zákaznické Centrum20 Ředitel Z.Ř -1 VT -1 VP -4 SVK - 6 SV - 11 VTO Operátor

Pramen: vlastní

Hodnotový základ pro lidské zdroje v podniku V metodologické části jsem uvedli, že hlavní přístup k pracovníkovi budeme identifikovat na základě interních dokumentů společnosti. Tedy především na základě vize a poslání. Považujeme za nutné si texty představit. „Mediaservis je společnost, která svým zákazníkům nabízí za odpovídajících cenových a kvalitativních podmínek, kompletní služby v oblasti mediální logistiky, poštovních služeb a telemarketingu. Mediaservis tyto služby poskytuje v souladu s potřebami a cíly svých zákazníků. Mediaservis vystupuje vůči svým zákazníkům na principu neutrality“ (www. Mediaservis.cz)

Vize Zákaznického Centra v segmentu podnikání telemarketingu je formulována takto: „ Být nejúspěšnější a nejkvalitnější značkou v segmentu externích callcenter“ 20

Vysvětlení zkratek: 1. VTO – Vedoucí týmu operátorů 2. SV – Supervizor 3. SVK – Supervizor koordinátor 4. VP – Vedoucí projektu 5. VT – Vedoucí telemarketingu 6. ZŘ – Zástupce ředitele

- 49 -

Poslání21 Zákaznického centra Mediaservis je definováno tímto způsobem. „Poskytovat služby klientům, kteří chtějí získat nové zákazníky či pečovat o zákazníky stávající. Servis zahrnuje kompletní služby zaměřené na aktivaci, upevňování a zhodnocení vztahu našich klientů s jejich zákazníky formou diferencovaných telemarketingových služeb a poskytováním přidané hodnoty jejich produktům“ (www.mediaservis.cz)

Cílem Zákaznického centra je: „Poskytovat vysoce kvalitní servis, který umožní našim klientům dlouhodobě posilovat a zhodnocovat jejich vztahy se zákazníky. Kvalitní zákaznický servis dodává přidanou hodnotu k produktům a může se tak stát rozhodující konkurenční výhodou.“ (www.mediaservis.cz)

Slogan firmy zní: „Jednoduše profesionální“; přičemž maximální spokojenost našich klientů a jejich zákazníků jsou naší největší výhodou“22 V interních dokumentech můžeme také nalézt cíle personálního řízení, které jsou definovány takto: „Účelem řízení lidských zdrojů v systému jakosti je stanovení a udržování takových odborností, které pracovníci ve společnosti potřebují pro řízení jakosti a výkon činností spojených s poskytováním služeb“ (Příručka jakosti 2007) Nyní jsme si představili hlavní dokumenty a texty, které nám slouží vedle motivačních prvků jako nástroj k identifikaci hlavního přístupu k pracovníkům v organizaci. Základní fakt, který je zřejmý, jak z poslání tak také z hodnot a cílů, je silná orientace na zákazníka Zákaznického centra Mediaservis. Pracovník v těchto oficiálních dokumentech nehraje žádnou roli, proto je nutné pozornost zaměřit především na interní dokumenty.

21

Poslání organizace má v sobě odrážet tři roviny: vymezení ke klientovi, vymezení ke společnosti a vymezení k pracovníkům. 22 Oficiální hodnoty organizace jsou tyto: • Orientace na potřeby klienta • Profesionalita a kvalita • Flexibilita, dynamika, Inovativnost • Výkonnost • Otevřenost • Důraz na image • Kontinuita vzdělávání • Orientace na úspěch • Jednoduchá řešení

- 50 -

V interních dokumentech se dozvíme, že pracovník pro společnost představuje jeden z hlavních zdrojů, který je nutné rozvíjet v rámci jeho pracovní pozice a je nutné klást důraz na jeho spokojenost. Při představení organizační struktury jsme uvedli, že je nejenom počet hierarchických úrovní, ale především velké diverzita ve složení pracovníků znesnadňuje práci s lidskými zdroji. Pro naši práci je tedy nemožné vzhledem k rozsahu a objemu dat zkoumat hodnotový přístup ke všem pracovníků na všech pracovních pozicích. Z tohoto důvodu se zaměřujeme na pracovní pozici supervizor telemarketnigu. Proto následující tabulka celkového přístupu k pracovníkovi bude zaměřena na tuto pracovní pozici. Vedle interních dokumentů jsou dalším nástrojem pro identifikaci hodnotového přístupu motivační faktory, především odpovědnost za rozvoj, podoba benefitů, vzdělávání a další. Základní přístup můžeme identifikovat na základě tabulky. Tabulka č.13 Přístup k pracovníkovi pracovní pozice Supervizor Přístup k pracovníkovi23

Ekonomické potřeby

Vize společnosti

Pracovník vize

Sociální potřeby

Potřeba rozvoje

Party a neformální vztahy

Možnost

není součástí

společnosti,

součástí

je

interních

dokumentů

jako

k uskutečnění

nástroj oficiální

vize Motivace pracovníků

Finanční odměny

předem

definovaného vzdělávání, Benefity

Stravenky,

finanční

benefity

za

fungování

týmu

a

splnění

Jazykové

kurzy,

vzdělávání měkké i tvrdé dovednosti

nadstandardních úkolů Rozvoj

Není zodpovědný za svůj rozvoji

Postup v hierarchii

Je deklarovaný jednak jako možnost rozvoje a jednak jako možnost získat více odpovědnosti a moci24

Komunikace

Formální i neformální porady otevřený přístup k novým podnětům, velký význam neformálních komunikačních sítí, které často předběhnou oficiální sdělení

23

Vycházíme z teoretické části, kde jsme si pomocí Scheina definovali hlavní možnosti přístupu ke člověku v organizaci, tedy to jaké potřeby očekává, že budou uspokojeny v jeho práci. 24 Pro toto tvrzení je nutné hledat podporu přímo v praxi. Pokud se zaměříme na pozici supervizora a na jejich přímé nadřízené tak v současnosti všichni nadřízení byli na povýšení právě z pozice supervizora.

- 51 -

Pramen: vlastní Z uvedené tabulky vidíme, že se potvrdil fakt, který jsme uvedli v teoretické a metodologické části. Není možné jasně oddělit, to jakou potřebu člověk chodí do práce uspokojovat. Člověk do organizace přichází jako celistvá osobnost. Zákaznické Centrum Mediaservis má svůj přístup k pracovníkům na pozici supervizor rozmělněn do všech potřeb což považujeme za velmi pozitivní. Vidíme poměrně silnou tendenci v uspokojování ekonomických potřeb skrze navázání motivace pracovníků k finančním odměnám. Zároveň také pracovník může uspokojit svoje sociální potřeby skrze neformální vztahy. Ve vztahu k rozvoji je nutné poznamenat, že pracovník na pozici supervizor není za svůj rozvoj odpovědný sám. Přesto vidíme, že vzdělávání a je zaměřeno na více oblastí a postup v hierarchii také rozvoji napomáhá. Nyní jsme tedy odpověděli na první dílčí výzkumnou otázku, která se zaměřuje na hodnotový základ Řízení lidských zdrojů v organizaci. Přesnější informace budeme schopni získat následnou analýzou.

Personální strategie organizace V rámci metodologické části jsme uvedli na základě, jakých zdrojů budeme posuzovat personální strategii. V našem případě je nutné vyrovnat se s faktem, že analyzovaná organizace nemá explicitně definovanou personální strategii v písemné podobě. Můžeme samozřejmě však sledovat projevy implicitní strategie, která protéká celou organizací a vychází z přístupu k lidským zdrojů. Jedním z nástrojů, který nám může pomoci definovat personální strategii Zákaznického Centra je poslání a vize. Tyto oficiální dokumenty však roli pracovníka v sobě nezahrnují, jsou tedy pro naše účely bezpředmětné a musíme použít interních dokumentů a to především Příručky Jakosti a směrnice s názvem Řízení Lidských zdrojů. Příručka Jakosti představuje základní dokument vztahující se k celkovému fungování společnosti a zahrnuje v sobě i práci s lidskými zdroji, které je nutné mít v odpovídající kvalitě, ve správný čas a na správném místě. Cílem práce s lidskými zdroji je také potřeba organizace mít spokojeného pracovníka.

- 52 -

Cíl personální strategie Zákaznického Centra můžeme na základě interních dokumentů a pozorování definovat následujícím způsobem. Cílem personální strategie je mít spokojené pracovníky, kteří využívají svých vlastností, dovedností a postojů podle potřeb své pracovní pozice a ve prospěch organizace. To jakým způsobem tohoto stavu docílit není však v interních dokumentech explicitně definováno. Cesty k dosažení hlavního cíle personální strategie mohou být různé a nejsou v organizaci systematicky propojeny. Na základě pozorování aktuálního stavu ve společnosti můžeme nyní nastínit jednotlivé oblasti personální strategie, které splnění cíle napomáhají. Obrázek č.4 Personální strategie Zákaznické Centrum Mediaservis

Výběr prac.

Motivace

Pers.strategie

Vzdělávání

BOZP

Prac.prostředí

Pramen: vlastní

Nástroje implementace personální strategie Personální strategie v sobě zahrnuje nejenom oblasti, které pomáhají dosažení cíle, ale také nástroje, které implementují strategii do praxe. V organizaci je rozvoj pojímán především skrze vzdělávání. Tento fakt, nám potvrzují interní dokumenty, které do podrobna rozpracovávají vzdělávání na úrovni jednotlivých pozic. Další oblasti rozvoje jsou zmiňovány pouze okrajově. Zajímavým indikátorem, který nám potvrzuje naši původní tezi, že rozvoj probíhá především pomocí vzdělávání je existence vzdělávacího týmu jako součásti organizační struktury. Vzdělávání tým představuje právě štáb v organizaci a jeden z hlavních nástrojů implementace rozvoje pracovníků v organizaci.

- 53 -

Vzdělávací tým Vzdělávací tým vznikl na popud pracovníků, kteří cítili potřebu systematizovat a centralizovat vzdělávání v jednotlivých týmech, které fungují v organizaci. Organizace práce v telemarketingu a i v Zákaznickém Centru je založena na seskupování operátorů do jednotlivých týmů. Za práci jednotlivých týmů zodpovídá supervizor s jehož pracovní náplní mu pomáhá operátor pověřený výkonem funkce, tedy vedoucí týmu operátorů. V rámci těchto týmů probíhá veškerá školící a rozvojová činnost pozice operátor. Původním cílem vzdělávacího týmu bylo tuto činnost sjednotit ve všech týmech tak, aby byla prováděna jednotně a ve stejné kvalitě. Dalším cílem fungování vzdělávacího týmu je právě výběr a školení vedoucích týmů operátorů a následně také přebírá určitou míru zodpovědnosti spolu s přímým nadřízeným za rozvoj a vzdělávání celého managementu telemarketingu. Při certifikaci společnosti na ISO 9001 byla činnost vzdělávacího týmu do těchto směrnic také zapracována. Vzdělávací tým má tedy v současné době zodpovědnost podle stanovených směrnic za: 1. Sestavení celkového plánu managementu na základě podkladů od vedoucích pracovníků 2. Za roční vyhodnocení vzdělávacího plánu 3. Vyhodnocuje hodnotící dotazníky vzdělávání pracovníků a na jejich základě stanovuje doporučení pro další rozvoj pracovníků. Vidíme, že je zde velmi silná provázanost na tvorbu a především naplnění personální strategie. Vzdělávací tým představuje v oblasti rozvoje velmi podstatnou komponentu. Při zkoumání reality funkčnosti vzdělávacího týmu jsme narazili na několik podstatných překážek, které v podstatě brání funkčnosti štábu. V realitě se praktická funkčnost vzdělávacího týmu minimalizovala na čtvrtletní vyhodnocování plánu vzdělávání. Vedle této činnosti jsou dělány různé samostatné akce, bez větší vzájemné provázanosti a systematičnosti. Faktory bránící efektivnímu fungování vzdělávacího týmu jsou tyto: 1. Složení vzdělávacího týmu – Tým je složen z pracovníků středního a vyššího managementu společnosti a má celkem šest členů, kteří působí v různých

- 54 -

odděleních a na různých pracovních pozicích. Tým je složen z pracovníků, kteří mají o oblast vzdělávání zájem, přesto nejsou odborníci. Týmu ve složení chybí odborník na oblast vzdělávání a rozvoje, který by celé fungování zaštiťoval a byl schopen supervize. 2. Časová vytíženost členů - práce ve vzdělávacím týmu je vykonávána mimo pracovní činnosti jednotlivých členů. 3. Sdílení informací - Tým se potýká s nedostatečnými informacemi například v oblasti rozpočtu na vzdělávání. Pokud je povinností sestavovat plán vzdělávání managementu je nutné vědět, jaké zdroje k tomuto účelu mohou být využity. Na závěr hodnocení funkčnosti Vzdělávacího týmu je nutné tedy říci, že v současné době neplní svoje hlavní poslání, za kterým byl vytvořen a tím je systematizace vzdělávacích aktivit efektivním způsobem. Přesto je nutné říci, že systematizace vzdělávacích aktivit probíhá. Můžeme hovořit o následujících aktivitách, které navazují na personální strategii s cílem mít na pracovních pozicích kompetentní pracovníky. Aktivity vzdělávacího týmu můžeme rozdělit podle jednotlivých pracovních pozic. Aktivity vzdělávacího týmu na pracovní pozici Operátor •

Tvorba nových školících formátů, zaměřených na zkvalitněni práce operátorů směrem ke klientovy. Jedná se o tvorbu revizi školení v telemarketingových dovednostech.

•

Zavádění těchto školení do praxe prostřednictvím školení managementu jednotlivých týmů. Všichni supervizoři a vedoucí týmu operátorů jsou jednotně na nový,případně pozměnění školící formát zaškoleni.

Aktivity vzdělávacího týmu na pracovní pozici Vedoucí týmu operátorů •

Aplikace školení s názvem Efektivní zpětná vazba a koučování

•

Supervize provádění zpětných vazeb a školící činnosti

•

Kalibrace poslechů hovorů a jejich vyhodnocování

Aktivity vzdělávacího týmu v oblasti managementu •

Aplikace školení s názvem Efektivní zpětná vazba a koučování

•

Supervize provádění zpětných vazeb

•

Kalibrace poslechů hovorů a jejich vyhodnocování

•

Školení Motivace a Hodnocení pracovníků

- 55 -

Personální oddělení Dalším nástrojem sloužící k implementaci personální strategie je samozřejmě personální odděleni. Postavení personálního odděleni v Zákaznickém Centru Mediaservis je relativně odlišné, než v jiných společnostech. Nacházíme zde odtržení výběrových aktivit operátorských a supervizorských pozic od výběru vyššího managementu. Výběr operátorů a supervizorů má v kompetenci management náborů operátorů. Personální oddělení jako takové se zabývá výběrem vyššího managementu. Hlavní náplní práce personálního oddělení je administrativní činnost a to především z důvodu počtu operátorský pozic a vysoké fluktuaci. Naše tvrzení v zatížení personálního oddělení administrativní činností také podporuje definování jednotlivých odpovědnosti v interních předpisech. Personální oddělení vede veškerou administrativní agendu vztahující se k jednotlivým pracovníkům. Personální oddělení tedy jako nástroj personální strategie hraje spíše roli administrativní podpory. Výjimkou je výběr pracovníků na vyšší pozice, kde podobně jako Management náborů operátorů nese primární roli. Již bylo řečeno, že výběr pracovníků je rozčleněn do dvou sekcí. Management náboru operátorů nese odpovědnost za všechny činnosti spojené s výběrem zaměstnanců na pozice operátor a supervizor telemarketingu.

Management organizace Moderním trendem v dnešní době je přesouvání odpovědnosti za lidi, jejich rozvoj a spokojenost na přímé nadřízené. Ve zkoumané organizaci se s tímto trendem můžeme také setkat. Naše tvrzení je podloženo job description vedoucích pracovníků, kde je přímo definovaná odpovědnost za motivaci, rozvoj a hodnocení podřízených. Zároveň také nesou odpovědnost za hodnocení efektivnosti vzdělávání pro podřízené pracovníky. Faktem je, že vedoucí pro výkon takovéto role nutně potřebují podporu jednak v oblasti získávání teoretických znalostí na jedné straně a na straně druhé podporu v zavádění znalostí do praxe. Shora jsme poznali roli personálního oddělení v implementaci personální strategie a je zřejmé, že v současnosti personální oddělení nemá žádný prostor, ani kapacity na vytváření takovéto podpory.

- 56 -

Sice kladně vnímáme fakt, že odpovědnost za rozvoj, hodnocení a motivaci je na přímém nadřízeném. V realitě je však tento krok pouze kosmetickou úpravu v organizačních směrnicích, protože chybí jakékoliv odborné vedení, školení a příprava managementu v této oblasti. V této části jsme definovali personální strategii Zákaznického Centra Mediaservis na základě pozorování a studia interních dokumentů. Již bylo řečeno, že personální strategie představuje východiska pro jednotlivé strategie, které jsou relevantní pro danou organizaci. Personální strategie v organizaci nemá explicitně definovanou podobu. Svými oblastmi se zaměřuje především na spokojenost pracovníka. Nástroje implementace strategie jsou relativně slabé a nebo nemají dostatečný prostor a znalosti, pro zavádění teoretických východisek do praxe. Závěrem je nutné poznamenat několik důležitých prvků v rámci definování strategie, které se následně vztahují k rozvoji. •

Cílem strategie je dle Příručky jakosti mít na pracovních pozicích takové pracovníky, kteří jsou k tomu kompetentní. Rozvoj je tedy vnímán ve vztahu ke konkrétní pracovní pozici.

•

Organizace má definovány nástroje jak cílů dosáhnout, bohužel jejich fungování není efektivní.

Další práce je zaměřena na konkrétní pracovní pozici. Rozhodli jsme se tak především z důvodu definování personální strategie v oblasti rozvoje. Cílem personální strategie v oblasti rozvoje je mít kompetentní pracovníky na konkrétních pracovních pozicích. Nemáme prosto věnovat se celé hierarchii a pozice supervizora telemarketingu ve společnosti je velmi specifická a vhodná pro naši analýzu, především z důvodu její výkonné role, o které jsme se již bavili. Závěr je nutné říci, že tato kapitola nám poskytla odpověď na druhou dílčí výzkumnou otázku a to je podoba personální strategie.

Pracovní pozice supervizor Personální strategie společnosti, tak jak jsme ji definovali ve shora uvedených kapitolách nám uvádí, že jejím cíle je mít kvalifikované pracovníky na všech pracovních pozicích. Člověk se tedy musí přizpůsobit svými vlastnostmi, dovednostmi a postoji uvedené pozici v našem případě pozici supervizor.

- 57 -

Pracovní pozice supervizora v organizaci leží uprostřed hierarchie. Můžeme v tomto smyslu hovořit o výkonné složce společnosti. Rozhodnutí vykonaná vyšším managementem jsou do praxe aplikovány právě supervizorem a VTO. Charakteristiku pracovní pozice můžeme převzít z definované pracovní náplně. Tato charakteristika nám bude následně sloužit jako základ pro stanovení kompetenčního modelu. Supervizor nese odpovědnost především za tyto činnosti. Zdrojem je interní dokument Zákaznické Centrum Mediaservis: 1. Odborné a personální vedení pracovníků ve smyslu a. Motivace b. Koučování c. Hodnocení d. Kontroly 2. Práce na jednotlivých projektech od zadavatele ve smyslu a. Zaškolení pracovníků b. Sledování kvality a zpětná vazba 3. Podpora a součinnost spojená s dalšími odděleními Kvalifikační požadavky na pozici jsou velmi obecné. Minimálně středoškolské vzdělání a základní znalost anglického jazyka. Zajímavým prvkem je fakt, že není nutná žádná předchozí praxe. Další požadavky, které jsou definované v Job description představují již měkké schopnosti, o nichž budeme hovořit při tvorbě kompetenčního modelu. Supervizor pracuje v úzké součinnosti s vedoucím týmu operátorů jejichž počet je závislý na velkosti týmu. Ve většině se pohybuje v rozmezí dva až tři VTO. Již jsme zmiňovali, že práce supervizora a VTO se ve většině překrývají rozdíl je především v odpovědnosti a výkonné moci. Přímým nadřízeným supervizora je supervizor koordinátor. Jedná se o nově vytvořenou funkci, která se ve většině činností také kryje s prací supervizora. Supervizor koordinátor má navíc v odpovědnosti supervizi v měkkých dovednostech nad VTO a SV. Z důvodu překrývání činností, reálnému výkonu práce supervizora a velmi okrajového řešení této pozice v interních dokumentech ji řadíme do naší analýzy.

- 58 -

Analýza současného stavu personálního obsazení pracovní pozice supervizor K analýze současného stavu využijeme výsledků šetření, které proběhlo ve společnosti a bylo zaměřeno na motivaci a spokojenost zaměstnanců.25Z výzkumu požíváme pouze demografická data. Tabulka č. 14 Pohlaví supervizorů26 Pohlaví Muž

Podíl v procentech 31%

Žena

69%

Pramen: vlastní

Z uvedené tabulky vidíme převahu žen. Tento údaj má pro naše účely pouze informativní charakter a nebudeme se jím více zabývat. Zajímavější informace získáme zda dalších údajů. Tabulka č.15 Věk supervizorů Věk věk 15-20 věk 21-25 věk 26-30 30 a více Pramen: vlastní

% 5,9 58,8 35,3 0

Ze získaných dat je zřejmé, že věkový průměr je relativně nízký. Pro většinu supervizorů je zaměstnání v Zákaznickém Centru Mediaservis prvním stálým zaměstnáním, od kterého očekávají především získání zkušeností. Zde vidíme přímý vztah s kvalifikačními požadavky a nenutností praxe. Tabulka č.16 Počet měsíců práce ve firmě na pozici supervizor Počet měsíců ve firmě 0-3 měsíce 7-12 měsíců 13-18 měsíců 19-24 měsíců 31-36 měsíců

5,9 29,4 17,6 29,4 5,9

25

Autorka práce je spoluautorkou zmiňovaného šetření. Při analýze a popisu současného stavu používáme procentní vyjádření. Absolutní čísla nepředstavují pro naše účely vypovídající hodnotu. 26

- 59 -

49-60 měsíců 999 Celkově

5,9 5,9 100,0

Pramen: vlastní

Shora uvedené teze nám potvrzuje tato tabulka, která nám identifikuje hlavní dopad kvalifikačních požadavků na tuto pozici. Většina supervizorů ve firmě pracuje maximálně dva roky a následně odchází ze společnosti na jiné pracovní místo. Otázkou zůstává zda je tento stav pro společnost žádoucí a zda je možné tuto situaci změnit. Společnost během průměrných dvou let do supervizora investuje čas a peníze a po získání zkušeností člověk s „takto investovanými penězi odchází“ Odpovědí, kterou jsme schopni na tomto místě dát je fakt, že nejenom věkové složení, ale především vzdělaností struktura předurčuje pracovníky k následnému odchodu, pokud pro ně není další možnost rozvoje ve společnosti. Zde využijeme definování personální strategie, která uvádí, že pracovník je rozvíjen na základě potřeb a požadavků pozice. Počet míst ve vyšším managementu je samozřejmě omezený a řešením také není tvorba nových pozic. Pokud se tedy pracovník nemá možnost posunout v hierarchii, rozvoj pro něj je tímto v organizaci uzavřen a může očekávat pouze stabilizaci jíž nabitých schopností. Uvedli jsme věkovou strukturu a zde máme potvrzený fakt, že lidé do organizace přicházejí získat zkušenosti a po jejich získání, když usoudí, že práce v jiné organizaci jim přinese více tak odcházejí. Tomuto tvrzení napomáhá také vzdělaností struktura. Tabulka č. 17 Vzdělanostní struktura Nejvyšší dosažené vzdělání Středoškolské

Podíl z celku 37%

Vyšší odborné Vysokoškolské Pramen: vlastní

7% 56%

V současné době aktuálně studuje vysokou školu z celkového počtu supervizorů jedna třetina. Společnost v této skupině svých pracovníků má obrovský potenciál, který však není z různých důvodů využíván.

- 60 -

Analýzy současného stavu personálního obsazení pracovní pozici supervizor, staví personální strategii v podniku před nelehké úkoly. Pokud si organizace chce udržet stávající pracovníky do, kterých již investovala peníze je nutné je rozvíjet i přes to, že není možný rozvoj pomocí kariérního postupu. V této kapitole jsme analyzovali personální strategii na základě interních dokumentů, ze kterých jsme následně vytvořili hlavní cíl. Dále jsem se zaměřili dle metodologické části na nástroje personální strategie, které ji implementují do praxe. Naše práce je zaměřena na jednu pracovní pozici z tohoto důvodu jsem analyzovali současný stav vztahující se k této pozici, které se budeme nadále věnovat. Nyní se již zaměříme na oblast strategie rozvoje a na její nástroje, tedy na hodnocení a vzdělávání.

Strategie rozvoje pracovní pozice supervizor Přístup k rozvoji pracovní pozice supervizor Přístup k rozvoji můžeme definovat jako bezbariérový. V interních dokumentech je přesně definováno jakými školení musí pracovník na této pozici projít. Přístupu ke vzdělání nejsou kladeny žádné oficiální překážky a pravidla, které je nutné splnit pro přístup. Pracovník má nárok na objem rozvojových aktivit pouze z titulu své pracovní pozice. Otázkou dostatečnosti vzdělávání se budeme zabývat na jiném místě.

Kompetenční model pracovní pozice Supervizor Existuje mnoho přístupů ke tvorbě kompetenčního modelu. V našem modelu budeme rozlišovat mezi tvrdými a měkkými kompetencemi a vyjdeme ze sociálně psychologického pohledu jehož základem je představa, že firma je tvořena lidmi jejichž kompetence vytváří kompetence společnosti. Opět se zde dostáváme do souvztažnosti mezi rozvojem organizace a rozvojem jejího pracovníka. Na tuto kauzalitu v druhé úrovni právě navazuje kompetenční model. Jelikož společnost má definované pouze dovednosti v charakteristice práce je nutné na tomto místě kompetenční model vytvořit.

- 61 -

Tabulka č.18 Kompetenční model Zákaznické Centrum Mediaservis upravený pro pozici supervizor Kompetence

Výstup

Pozorovatelné chování

Komunikace

Navození přátelské atmosféry, odstranění bariér, předávání informací srozumitelnou formou, schopnost zaujmout, srozumitelná komunikace

Má Komunikuje jednoduchým a srozumitelným způsobem, zajímá se o názory druhých podporuje dialog, uvádí fakta,

Získá Dokáže efektivně školit, při komunikaci pracuje s celou skupinou, aktivně naslouchá

Prezentační dovednosti efektivní kritika, komunikace v organizační struktuře, efektivní vedení porad, conflict management

Systém práce s týmem je ucelený, má celkový přehled, efektivně reaguje na potřeby jak na straně operátora tak na straně zákazníka

Má

Získá

Dokáže jít k jádru problému hledat jeho příčiny a odstraňovat je, je na řešení problému osobně zainteresovaný, dokáže vytvořit postup řešení problému, nutné prostředky a zorganizovat je k řešení Má

Dokáže problémy předvídat a tedy i jim předcházet, efektivně organizuje skupinu a má vyvinuté mechanismy, které okamžitě na problém reagují, Získá

Nácvik efektivního řešení problému, Time management, Brainstorming, Stress management

Dokáže využít získané informace k rychlému a správnému rozhodnutí,

Dává zákazníkovy kvalitní služby, shromažďuje veškeré potřebné informace, zavádí a informuje nadřízené o možných změnách vedoucích k zlepšení výsledků zákazníka, je schopný identifikovat důvody neúspěchu a poučit se z nich Získá

Organizační řešení problému

Orientace zákazníka

a

na

Vedení lidí a týmová spolupráce

Zná potřeby, požadavky a očekávání zákazníka, chápe vztah společnost a zákazník

Buduje výkonný tým motivovaných lidí, podporuje jejich zaujetí a zájem reflektuje v rámci možnosti jejich potřeby rozvoje

Má Schopen reflektovat a přijmout názor druhého a aplikovat jej, je schopen naslouchat, zajímá se o názor druhých

Pramen: vlastní

- 62 -

Rozvojový program

Akceptuje chyby, zná své podřízené, efektivně chválí a podporuje, poznává silné stránky a možnosti rozvoje, přijímá odpovědnost za úspěchy a neúspěchy týmu

Brainstroming, debaty, efektivní řešení problému,

Styly vedení, Základy koučování, Motivace a hodnocení, outdoor, teambuilding

Uvedené

kompetence

se

zaměřují

především

na

měkké

dovednosti.

Kompetenční model můžeme doplnit ještě o rozvojové programy v oblasti tvrdých dovedností. Předpokládána je uživatelská znalost práce s počítačem MS office, internet. Možnosti rozvojových programů vyplývající z náplně práce je školení na interní programy, EXCEL a Lotus Notes. Vzdělávací aktivity v tvrdých dovednostech se tedy vztahují k těmto definovaným oblastem. Jedná se o školení zaměřené na počítačovou gramotnost. Nyní jsme si na základě obsahu práce vytvořili kompetenční model, díky němuž můžeme vytvořit potřebný balík školení pro pozici supervizor. Cílem vzdělávacího systému je rozvíjet schopnosti v pozorovatelném chování, které je možné získat. Pokud tento kompetenční model použijeme při výběrovém řízení, které bude vedeno v podobě Assessment centra, tak by neměl mít šanci ten, kdo nemá veškeré pozorovatelné chování, které je uvedeno v příslušném sloupci. Kompetenční model může vypadat různě. My jsme na tomto místě představili pouze jednu z možností. Záměrně uvádíme, že může, protože hlavní předpoklad efektivnosti kompetenčního modelu je jeho přijetí managementem společnosti. Také v různých obdobích a díky různým aktuálním potřebám organizace je kladen důraz na jiné kompetence v rozvojových aktivitách. I přes případné soustředění se vzdělávacího systému na preferovanou kompetenci, je neustále nutné poskytovat také minimální rozvoj i v ostatních kompetencích.

Vzdělávací systém na pozici supervizor V následné kapitole budeme hodnotit systém vzdělávání především ve vztahu k jeho systematičnosti. Nutné na úvod je podotknout, že vzdělávání se u této pozice láme do dvou podob a to do interní a externí. Interní vzdělávání ve společnosti se ubírá dvěma směry. Prvním směrem je vzdělávání v rámci telemarketinigových dovedností, které je určeno pro operátory a vedoucí týmu operátorů. Druhým směrem interního vzdělávání je vzdělávání ve vedení týmu a na školící činnosti, které se právě vztahují k telemarketingovým dovednostem. Supervizoři ve většině nesou zodpovědnost za interní vzdělávání na pozici operátor telemarketingu. Rozvoj je tedy možný skrze oficiální vzdělávací kanály. Specifikem v této společnosti s ohledem na shora uvedené důvody, je i latentní druh rozvoje, který ve své podstatě

- 63 -

také představuje vzdělávání. Shora jsme uvedli, že pro většinu současných supervizorů se jedná o první pracovní místo na hlavní pracovní poměr. Tento fakt s sebou přináší řadu možností v získávání zkušeností. Supervizoři jako lidé se musí naučit pracovat se získanou odpovědností a mocí, která je obsahem pozice. Učí se také prosazovat svoje vlastní zájmy a učí se akceptovat zájmy celku, vyrovnat se s podílem kontroly, která je nedílnou součástí výkonu funkce.

Systematičnost vzdělávání Hlavním ukazatelem rozvoje je efektivní systém vzdělávání. Efektivnost systému identifikujeme na následujících ukazatelích. Prvním kritériem pro efektivitu vzdělávání je jeho formální systematičnost.

Formální systematičnost K tomu, aby byly činnosti efektivní je nutné je adekvátně naplánovat, provést a zhodnotit. K plánu je nezbytné vytvořit systém. Vzdělávání pracovníku na pozici supervizor je ve Zákaznickém Centru Mediaservis upraveno směrnicí s názvem Systém vzdělávání Telemarketing. V této směrnici je definováno, jakými školeními musí pracovník projít. Není však definován časový harmonogram jednotlivých školení vzhledem k době působení pracovníka ve společnosti. Vzdělání je upraveno ročním plánem, který je tvořen vzdělávacím týmem za podpory jednotlivých vedoucích. Tento plán je aktualizován pravidelně jednou za čtvrtletí a za jeho aktualizaci také zodpovídá vzdělávací tým v součinnosti s personalistou. Jako negativní prvek systému vnímáme fakt, že s konkrétním plánem vzdělávání není pracovník seznámen. Pracovník při nástupu do funkce je informován, jaké typy školení, s jakým zaměřením jsou pro jeho funkci definované, jasný rozpis, kdy se co bude školit však nemá pracovník k dispozici. Realizace plánu pro pozici supervizor se pohybuje na úrovni 75%27. Explicitně definované cíle v systému vzdělávaní na pozici supervizor nenajdeme, předpokládáme však, že se vztahují k cíli personální strategie. 27

Na rok 2007 bylo naplánováno celkem 12 školících aktivit pro pozici supervizor a z toho jich bylo realizováno celkem 9

- 64 -

Takže cílem vzdělávání může například být dosažení stavu, kdy všichni pracovníci mají takové dovednosti, postoje a vlastnosti, jaké vyžaduje jejich pracovní zařazení. Díky získaným poznatků, které vycházejí ze studia interních dokumentů a ze zkoumání reality je nutné říci, že teoreticky je systém vzdělávaní na této pozici dobře propracovaný. Je jasně definováno, jaké školení je nutné absolvovat na dané pozici, cíle však nejsou definovány explicitně, ale jsou jasně identifikovatelné z cíle personální strategie. Jako nedostatek vnímáme fakt, že samotný pracovník nemá k plánu přístup a že, realizovatelnost plánu je na 75%. Aktivity, které proběhly v jiném období než bylo naplánováno pro naše účely považujeme za splněné a jsou zahrnuty v celkovém výsledku absolvovaných školících aktivit.

Doporučení pro společnost Naše doporučení vychází ze zjištěních informací. Považujeme pro efektivnost a větší systematičnost vzdělávacího systému nutné sdílení plánu vzdělávání pro konkrétní pozici a to především z motivačních důvodů. Doporučujeme také ve společnosti provést analýzu hlavních příčin nedostatků v plnění plánu vzdělávání.

Obsahový soulad vzdělávání s kompetencemi V další kapitole se zaměříme na zkoumání pro nás nejdůležitějšího kritéria a to je fakt, jestli vzdělávání na dané pozici, tedy lépe řečeno obsah vzdělávání odpovídá potřebám pracovní pozice. Supervizor musí absolvovat všechny školení, kterými prochází operátor a musí také absolvovat všechny školení, kterými prochází vedoucí týmu operátorů. Filozofie společnosti je v tomto ohledu taková, že nadřízený by měl umět vykonávat práci svého podřízeného. Tato filozofie se ve společnosti ustanovila především díky obsazování vyšších pozic v managementu vlastními zdroji. Vedení společnosti definovalo oficiální charakteristiku pracovní pozice a díky ní jsme shora vytvořili kompetenční model. Z tabulky kompetenčního modelu můžeme identifikovat jaká školení, v jakých kompetencích jsou vhodné pro tuto pozici. V metodologické a teoretické části jsme uvedli, že pokud má personální strategie vést k rozvoji pracovníků na konkrétní pracovní pozici, je nutné, aby byl soulad mezi

- 65 -

požadavky na pozici, ty nám charakterizuje kompetenční model, a mezi vzdělávacími činnostmi, které reálně probíhají. Nyní vytvoříme tabulku,která navazuje na kompetenční model a dává jej do kontrastu s aktuálními vzdělávacími činnostmi. Představíme tedy ještě jednou kompetence a doplníme stávající stav. Tabulka č. 19 Vzdělávací systém Kompetence Komunikace

Ideální stav Prezentační dovednosti efektivní kritika, komunikace v organizační struktuře, efektivní vedení porad, conflict management Organizační a řešení Nácvik efektivního problému řešení problému, Time management, Brainstorming, Stress management Orientace na Brainstroming, zákazníka debaty, efektivní řešení problému, Vedení lidí a týmová Styly vedení, spolupráce Základy koučování, Motivace a hodnocení, outdoor, teambuilding Pramen: vlastní

Aktuální stav Základy komunikace pro operátory, prezentační dovednosti

Neprobíhá 28

Neprobíhá

Motivace a hodnocení pracovníků, Efektivní Zpětná vazba a koučování

Podle kompetenčního modelu je nutné doplnit vzdělávání v tvrdých dovednostech, které jsme definovali jako počítačovou gramotnost. Tabulka č. 20 Kompetence v počítačové gramotnosti Kompetence Počítačová gramotnost

Aktuální stav Při nástupu zaškolení na interní programy, v průběhu působení ve firmě školení na Excel

Pramen: vlastní

28

Ve směrnici, která se zabývá vzděláváním je zapracováno školení na Stress management a Time management v realitě však zatím neproběhlo.

- 66 -

V metodologické části jsme definovali kritérium efektivity personální strategie v oblasti rozvoje, jako soulad, či explicitněji řečeno existenci vzdělávacích aktivit ve vztahu ke kompetenčnímu modelu. Z uvedené tabulky vidíme, že vzdělávací systém na pozici supervizor se zaměřuje především na naplnění kompetence v oblasti vedení lidí a týmové spolupráce. Naplnění vzdělávání v ostatních kompetencích je slabé nebo neprobíhá. Shora jsem sice uvedli, že se systém vzdělávání může soustředit více pouze na jednu kompetenci, přesto shora uvedený stav v Zákaznickém Centru považujeme ve vztahu ke kompetenčnímu modelu za nedostatečný. Toto tvrzení můžeme definovat ještě jiným způsobem. Organizace má stanovené určité požadavky na pracovní pozici, lidé zastávající tuto pracovní pozici však nedostávají adekvátní vzdělávání, tudíž nemohou uspokojovat potřeby organizace. Celkově tedy musíme říci, že na základě definovaného kompetenčního modelu, který vychází z charakteristiky práce, personální strategie v systému vzdělávaní nepodporuje rozvoj zaměstnanců.

Doporučení pro společnost Naše doporučení vychází díky hlubší znalosti organizace především z potřeby vytvoření a akceptace kompetenčního modelu, který může mít základ v námi uvedeném. Na základě takto ustanoveného kompetenčního modelu je následně možné restrukturovat vzdělávání na této pozici, aby odpovídalo potřebám organizace. Pokud má organizace ve vnitřních proces zapracován orgán, který nese za vzdělávání odpovědnost doporučujeme ji na něj delegovat za spolupráce vedoucích pracovníků.

Hodnotící systém na pozici Supervizor V teoretické části jsme uvedli dvě základní možnosti, roviny hodnocení. První rovinou je formální a neformální hodnocení a hodnocení pracovníků nebo hodnocení vzdělávací aktivity. Všechny roviny hodnocení je možné propojit ve sledovaném kriteriu a tím je systematičnost hodnocení.

- 67 -

Systematičnost hodnocení Systematičnost sledujeme na těchto kritériích: 1. Plán formálních hodnotících činností 2. Výstupy z formálního hodnocení 3. Dostupnost plánu Vzhledem k definované pracovní pozici můžeme systém hodnocení rozdělit na dvě oblasti. Systém hodnocení pracovních výstupů je dobře propracovaný a je založený na měsíční bázi. Tento systém hodnocení výstupů je přímo navázán na odměňování supervizora. V teoretické části jsme uvedli nevýhodu hodnocení pouze výstupů, vztaženo k rozvoji. Nyní se podíváme na jednotlivé oblasti formálního hodnocení. Formálně hodnocen je výstup v podobě podílu supervize vztahující se k podílu práce vedoucích týmu operátorů a počet odpracovaných operátorských hodin. Čím menší je podíl supervize, tím větši jsou finanční odměny. Supervizor se musí potýkat s neovlivnitelnými faktory, jako například zkouškové období, kdy řada operátorů přerušuje spoluprací se společností. Druhý výstup jež je formálně hodnocen je také vztažen k operátorům a to k jejich docházce. Problematické body jsem uvedli. Ze shora uvedených důvodů tedy předpokládáme, že tento systém hodnocení nevede na konkrétní pozici k rozvoji pracovníků i přes to, že je formálně naplánovaný. V oblasti měkkých dovedností supervizora probíhá tzv. supervize, tedy přítomnost přímého nadřízeného na činnostech vztahujících sek přímé práci s operátory. Bohužel tento typ hodnocení měkkých dovedností nemůžeme zahrnout do naší analýzy, protože neprobíhá jednotně na všech odděleních. V kompetenčním modelu jsme také zapracovali tvrdé dovednosti v oblasti počítačové gramotnosti. Tyto dovednosti nejsou systémem nijak ověřovány a hodnoceny. Žádné jiné formální hodnocení na pozici supervizor ve společnosti neprobíhá a výstupy z formálního hodnocení nejsou archivovány. V systému hodnocení vzdělávací aktivity jsme objevili pro nás velmi důležitý nedostatek. U pracovní pozice supervizor se systém vzdělávání může aplikovat interní nebo externí formou. Nástroj hodnocení v podobě dotazníku spokojenosti se však vztahuje pouze ke školení, které je praktikováno externě. Toto považujeme vzhledem k systematičnosti za slabinu.

- 68 -

Musíme konstatovat, že systém hodnocení v Zákaznickém Centru Mediaservis je založen především na hodnocení výstupů a jelikož je toto hodnocení navázáno pouze na odměňování je pro nás složité hovořit o potenciálu rozvoje. Formální hodnocení v měkkých dovednostech ve společnosti neprobíhá jednotně a nemůžeme jej tedy analyzovat. Na základě uvedených údajů považujeme systematičnost hodnocení za propracovanou pouze v oblasti hodnocení výstupů. Jiná oblast neexistuje, proto je nerelevantní ji hodnotit. Formální hodnotící systém tedy není propracovaný a nemůže podporovat cíl personální strategie v otázce rozvoje.

Jednotné hodnotící nástroje Další hodnocení strategie rozvoje a hodnocení pracovníků se bude orientovat stejným směrem, který jsem naznačili. Jednotné hodnotící nástroje vztahující se k pracovní pozici supervizor jsou pouze statistické vzorce a výpočty, které přepočítají shora uvedené výstupy formálního hodnocení. Ve firmě existuje hodnotící nástroj na měkké dovednosti v podobě supervize. Jak jsme však uvedli tento nástroj není v organizaci sdílen všemi zainteresovanými lidmi. V kontextu rozvoje je tedy opět nutné konstatovat, že hodnocení výstupů pomocí jednotných nástrojů nepovažujeme za dostatečné. V oblasti měkkých dovedností je nutné navázat na kritérium systému, o kterém jsme se bavili výše. Ve společnosti se totiž setkáváme se zajímavým paradoxem. Všichni pracovníci, kteří by se měli podílet na rozvoji supervizora v rámci jeho pracovní pozice se zúčastnili externího školení prováděného interními lektory s názvem Motivace a hodnocení pracovníků.

Na tomto školení byli seznámení a v praxi si

vyzkoušeli mimo jiné i formální hodnotící nástroje, vztahující se k měkkým dovednostem. Jednotnost proškolení bychom tedy měli vzhledem ke stanoveným kritériím splněnou. Přesto tyto formální nástroje hodnocení pracovníka nejsou v organizaci implementovány do hodnotícího systému, protože právě v oblasti hodnocení měkkých dovedností, žádný systém neexistuje. Organizace jako celek tyto nástroje nemá definovány.

- 69 -

Rozvoj v rámci formálního hodnocení vzhledem k uvedenému neprobíhá, protože kritérium bylo splněno pouze na půl a i ta polovina je omezena systémem nedostatečného formálního hodnocení v měkkých dovednostech.

Využití hodnotících nástrojů zaměřených na budoucnost Velmi stručně musíme konstatovat, že v organizaci nejsou využívány hodnotící nástroje zaměřené na přítomnost a budoucnost, tedy ty nástroje, které se nejblíže vztahují k rozvoji pracovníka.

Propojení kompetencí s oblastmi hodnocení Již několikrát jsme uvedli, že v rámci pracovní pozice dochází k hodnocení pouze výstupů vztahující se k kvantitativní práci s operátory ve smyslu jejich docházky. Pokud se vrátíme ke kompetenčnímu modelu, tak by supervizor v Zákaznickém Centru Mediaservis měl být ideálně hodnocen v těchto oblastech, které stavíme do kontrastu se současným stavem. Tabulka č. 21 Oblasti hodnocení podle kompetenčního model Kompetence Komunikace

Organizační problému

Oblast hodnocení Školící činnost, aktivní naslouchání, komunikační úroveň a

Aktuální stav Hodnocení probíhá nejednotně pomocí supervize, tedy přítomnosti nadřízeného na školení atd. organizace Formální hodnocení reakce na neprobíhá

řešení Efektivní skupiny, problémy Orientace na zákazníka Poskytování relevantních informací, informace nadřízených o změnách, identifikace důvodů neúspěchu. Vedení lidí a týmová Efektivní kritika a spolupráce identifikace rozvojových potřeb, Pramen: vlastní

Formální neprobíhá

hodnocení

Formální neprobíhá

hodnocení

Vzájemné propojení kompetenčního modelu a oblastí hodnocení považujeme ze velmi slabou stránku personální strategie v oblasti rozvoje.

- 70 -

Pokud ve společnosti existují hodnotící nástroje měkkých dovedností nejsou používány jednotně. Celý systém rozvoje, jak jsme jej představili v teoretické části nemůže být propojen. Tento fakt nám také deklaruje poslední indikátor personální strategie, která má přispívat k rozvoji a tím je právě tvorba individuálních rozvojových plánů. Tyto plány nejsou ve společnosti tvořeny. Hodnocení

pracovníků

a

vzdělávacích

aktivit

v Zákaznickém

Centru

Mediaservis obsahuje podle analyzovaných dokumentů a pozorování na základě stanovených kritérií řadu slabých míst. Z nejslabší

článek

systému

považujeme

především systém formálního

hodnocení,, který se zaměřuje na měkké dovednosti. Tuto slabinu nám potvrzuje srovnání kompetenčního modelu ve vztahu ke konkrétnímu hodnocení. Cílem naší práce je analyzovat personální strategii a to zda přispívá k rozvoji pracovníků na konkrétní pracovní pozici. Je nutné konstatovat, že právě hodnocení jako nástroj personální strategie k rozvoji nepřispívá ze shora uvedených důvodů.

Doporučení pro společnost Naše doporučení je založeno především na vytvoření systému jednotného formálního hodnocení. Jak jsme uvedli, tak ve společnosti na některých odděleních probíhá hodnocení procesu a budoucnosti prostřednictvím supervize. Primárně je nutné sjednocení v tomto bodě a následně je možné na základě potřeby využívat další formální hodnotící nástroje. Další doporučení se podobně jako u systému vzdělávání vztahuje k návaznosti na kompetenční model. Pokud jsme definovali rozvoj pracovníka ve vztahu ke konkrétní pracovní pozici a na základě její charakteristiky vytvořili kompetenční model, je nezbytně nutné, aby, jak vzdělávání, tak také hodnocení bylo s tímto modelem v souladu.

Závěr práce V úvodu práce jsem uvedli jakým způsobem budeme vnímat vztah člověka a organizace. Faktem je potřeba pro organizace neustále se rozvíjet. Tento rozvoj je zajišťován skrze pracovníky, kteří se účastní organizačního života. Podobně jako organizace zaměstnává pracovníka, tak také člověk vstupuje s určitým očekáváním do

- 71 -

podniku. Cílem řízení lidských zdrojů, konkrétně personální strategie je tyto očekávání sladit. Jedním z nástrojů vedoucích k harmonizaci vztahů a vzájemnému uspokojení potřeb je rozvoj. Cílem práce bylo ověřit zda personální strategie Zákaznického Centra Mediaservis podporuje rozvoj pracovníků na pozici supervizor. Hlavní výzkumná otázka je doplněna dílčími výzkumnými otázkami, na které jsme odpovídali v průběhu praktické části. Naše analýza začíná u celkového přístupu k pracovníkovi, který je obsahem filozofie řízení lidských zdrojů. Ke zkoumání této oblasti jsem použili vymezení Scheina (1969), které je založeno na očekávání organizace směrem ke svým pracovníkům konkrétně toho, jaké potřeby chodí do organizace uspokojovat. Na základě vymezených indikátorů můžeme říci, že základní hodnotový přístup k pracovníkovi na pozici supervizor je vhodně zaměřen na uspokojování všech potřeb. V systému můžeme najít prvky, které se orientují na ekonomické, sociální i rozvojové potřeby. Takto položený základ, je vhodný pro tvorbu personální strategie, která již v základu počítá s tím, že rozvoj pracovníků je ve společnosti možný. Dílčí výzkumnou otázkou, na kterou jsem hledali dopověď je samotná podoba personální strategie podniku. Díky tomu, že Zákaznické centrum nemá explicitně definovanou personální strategii bylo ji nutné vymezit pomocí interních dokumentů a pozorování. Personální strategii jsme definovali především skrze interní dokumenty, které se vztahují k řízení lidských zdrojů. Cíl personální strategie je zřejmý. Problematickým bodem shledáváme fakt, že nejsou jasně definovány způsoby jeho naplnění. Nástroje a postupy jsou implicitní a bylo nutné je odhalit a tím, tedy i definovat hlavní oblasti personální strategie, které jsou shora uvedeny. Zároveň jsme v praktické části také vymezili nástroje, které mají za úkol implementovat strategii do praxe. Je jím vzdělávací tým, management organizace a personální oddělení. Personální strategie podniku je tedy poměrně jasně identifikovatelná a obsahuje všechny podstatné oblasti, které se váží k práci s lidskými zdroji v organizaci. Slabé stránky personální strategie vidíme především v jejím převedení do praxe a to především z důvodu neefektivnosti nástrojů. Činnost vzdělávacího týmu je rozmělněna

- 72 -

do samostatných úkolů, personální oddělení je přetíženo administrativní činností a vyšší management organizace nemá potřebné dovednosti. Nutné je se však zaměřit na strategii rozvoje, která je podřízena právě personální strategii. V rámci teoretické části jsme definovali jednotlivé nástroje strategie rozvoje. Jedná se o kompetence, vzdělávání a hodnocení. Tyto nástroje mají z úkol rozvíjet pracovníka v rámci jeho pracovní pozice. Analýza hodnotového přístupu řízení lidských zdrojů nám ukázala, že organizace přistupuje k pracovníkovi tak, že rozvoj je součástí jeho působení v organizaci. Cíl personální strategie je definován silně ve vztahu pracovníka a jeho aktuálního pracovního zařazení. Jednotlivé nástroje mají tedy dobrý teoretický základ k tomu, aby podporovaly rozvoj pracovníka vzhledem k jeho pracovnímu zařazení. Bohužel tento předpoklad se nám v další analýze nepotvrdil. K tomu, abychom mohli docílit tohoto tvrzení bylo nezbytné vytvořit si teoretický základ podobě kompetenční modelu, ke kterému jsme vztahovali, jak systém vzdělávání, tak systém hodnocení. Kompetenční model byl vystavěn na základě charakteristiky práce supervizora telemarketnigu a ukazuje nám hlavní kompetence, jež se projevují v pozorovatelném chování, které pracovník musí mít, aby mohl dobře pracovat . Následně jsme ve vztahu k rozvoji hodnotili systém vzdělávaní, který jsme formálně označili za dobře propracovaný. Jako negativní faktory systematičnosti vzdělávacího systému vidíme nesdílení plánu vzdělávání a jeho procento plnění. Podstatným kritériem pro nás je obsahový soulad praktikovaných školení s kompetenčním modelem. Zde jsem již zjistili závažné nedostatky, protože obsah vzdělávaní se vztahuje především k naplnění pouze jedné kompetence, kterou je vedení lidí a týmová spolupráce. Vzdělávání v ostatních kompetencích není systémem pokryto. Vzdělávání v tvrdých dovednostech považujeme za dostatečné. Jedna z našich výzkumných otázek je zaměřena na to jakým způsobem podporuje personální strategie rozvoj na konkrétní pracovní pozici. Vzdělávání v Zákaznickém Centru Mediaservis rozvoj pracovníků podporuje v omezené míře a to především z důvodu zaměření se pouze na jednu kompetenci.

- 73 -

Hodnocení pracovníků a vzdělávacích činností představuje další nástroj strategie rozvoje. Při zkoumání systému hodnocení jsme narazili na několik nedostatků, které v konečném důsledku neumožní propojení jednotlivých nástrojů rozvoje a personální strategie, která tedy i přes dobrý teoretický základ, nemůže podporovat rozvoj pracovníků na pozici supervizor. Hlavní nedostatky systému hodnocení vidíme v zaměření na hodnocení pouze výstupů a naprosté opomenutí formálního hodnocení v oblasti měkkých dovednosti. Na základě tohoto zjištění jsme nuceni konstatovat, že systém hodnocení je v oblasti rozvoje neefektivní a považujeme jej za největší slabinu. Naše tvrzení dokládá i obsahový nesoulad hodnocení s kompetenčním modelem. Závěrečným indikátorem strategie podporující rozvoj pracovníků na konkrétní pracovní pozici je existence individuálních rozvojových plánů. V analyzované organizaci tyto plány nenajdeme. Spojený systém, který představujeme v závěrečném obrázku naší práce tedy není v organizaci propojen a vzhledem k našemu výzkumu založeného na teoretické, metodologické a praktické části musíme říci, že personální strategie Zákaznického Centra Mediaservis v celku nepodporuje rozvoj pracovníků na pozici supervizor telemarketingu. Obrázek č.5 Systém rozvoje v personální strategii

Kompetence Rozvojový plán Vzdělávání Hodnocení Změna

Pramen: vlastní

- 74 -

Použitá literatura: o ARMSTRONG M. 2005. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada. o BĚLOHLÁVEK F. 1996. Organizační chování. Olomouc: Rubico. o BRIDGES V. 2006. Typologie organizace. Praha Managament press. o d´AMBROSOVÁ H. 2007. Abeceda personalisty. Praha: Anag. o DĚDINA J., ODCHÁZEL J. 2007. Management a moderní organizování firmy. Praha: Grada. o DĚDINA, J. , CEJTHAMR V. 2005. Management a organizační chování. Praha: Grada. o DRUCKER, P. 2000. Výzvy managementu pro 21. století, Praha, Management Press o FOOT M., HOOK C. 2005. Personalistika. Brno: CP BOOKS. o HRONÍK F. 2006. Hodnocení pracovníků. Praha: Grada. o HRONÍK F. 2007. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada. o KOCHAN P. T. A., BAROCCI T. A. 1985. Human Relations Management and Industrial Relations. Boston: Little Brown. o KOPČAJ, A. 1997. Košatění bohatství. Ostrava: Kopčaj – Silma ´90. o KOUBEK, J. 2007. Personální práce v malých a středních firmách. Praha: Grada. o LUBASOVÁ, A. ed. 2001, Personální analýza, strategie a plánování: čítanka pro kurz magisterského kombinovaného studia, Brno, Masarykova Univerzita v Brně o MORGAN, G. 1997. Images of organization, London, Sage o NAKONEČNÝ, M. 2005. Sociální psychologie organizace. Praha: Grada. o PLAMÍNEK, J. 2005. Vedení lidí, týmů a firem. Praha: Grada. o SCHEIN, E. 1969. Psychologie organizace, Praha, Orbis o URBAN J. 2004. Projekty řízení lidských zdrojů. Praha: VŠE. o VODÁK J., KUCHARČÍKOVÁ A. 2007. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha: Grada.

- 75 -

Internetové Zdroje o www.czso.cz o www.mediaservis. cz

Interní zdroje Mediaservis ZÁKAZNICKÉ CENTRUM MEDIASERVIS, 2007, Interoffice memo hierarchie pracovních pozici, Brno ZÁKAZNICKÉ CENTRUM MEDIASERVIS, 2007, Smernice ZAK-013-2007 Systém vzdelavani-ostatni. Brno ZÁKAZNICKÉ CENTRUM MEDIASERVIS, 2007, Směrnice ZAK-014-2007 řízení lidských zdrojů, Brno ZÁKAZNICKÉ CENTRUM MEDIASERVIS, 2007, Směrnice ZAK-015-2007 Příručka jakosti, Brno ZÁKAZNICKÉ CENTRUM MEDIASERVIS, 2007, Pokyn ZAK-002-2007 cíle kvality, Brno ZÁKAZNICKÉ CENTRUM MEDIASERVIS, 2007, Směrnice ZAK-012-2007 Systém vzdelavani (tm), Brno ZÁKAZNICKÉ CENTRUM MEDIASERVIS, 2007, Pokyn ZAK 001-2007 Politika kvality nabízených služeb, Brno ZÁKAZNICKÉ CENTRUM MEDIASERVIS, 2007, Organizační architektura., Brno

- 76 -

Anotace Cílem diplomové práce je zjistit zda personální strategie konkrétního podniku podporuje rozvoje zaměstnanců na určité pracovní pozici. V teoretické části jsme vymezili několik konceptů, ze kterých následně čerpáme. Vztah člověka a organizace považujeme za vztah vzájemné spolupráce. Člověk chodí do organizace, aby uspokojil svoje potřeby a organizace skrze člověka naplňuje svoje strategické cíle. V první části práce jsme definovali několik základních pojmů, které se vztahují k práci s lidmi. Jedná se o řízení lidský zdrojů, personální strategie, strategie rozvoje, vzdělávaní a hodnocení. V dalších kapitolách se zabýváme návazností rozvoje pracovníka na jednotlivé oblasti, především na vzdělávaní a hodnocení. Vymezujeme souvztažnost mezi kompetenčním modelem, jako teoretickým základem, a systémem vzdělávání a hodnocení. V metodologické části představujeme kritéria a indikátory naší analýzy. V praktické části analyzujeme personální strategii organizace. Zaměřujeme se na pracovní pozici supervizor telemarketingu. Na základě interních dokumentů organizace tvoříme kompetenčním model který nám slouží jako základ pro evaluaci systému vzdělávání a hodnocení. Počet slov: 18 278

Abstract The goal of our thesis is to analyze personal strategy on the subject of supporting advancement employee in concrete work location. In theoretical part we discussed several concepts. The relationship between human an organization is for us symbiotic. Humans need organizations for satisfying needs and organization needs human for reaching organizational goals.

- 77 -

In first part defined several conceptions, relative to human resource management.. The concepts are human resource management, personal strategy, development strategy, evaluation and education. In following chapters we are interested in advancement employee related to mentioned theoretical concepts. We define the relation between competency model, evaluation and education. Competency model create the theoretical base for system of education and for system of evaluation. Methodological part paid attention to indicators and criteria our analysis. ¨ In practical part we analyzed concrete personal strategy. We are interested in position of supervizor telemarketingu. We create competency model and evaluate the system of evaluation and the system of education. Number of words: 18 278

- 78 -

Věcný a jmenný rejstřík A

L

Armstrong · - 13 -, - 14 -, - 15 -, - 18 -, - 19 -, - 20 -, 24 -

Lubasová · - 11 -

M

B Bridges · - 19 -

Mayo · - 10 Morgan · - 19 -

C

N

Cejthamr · - 17 -

Nakonečný · - 11 Neformální hodnocení · - 31 nezaměstnanost · - 7 -

D O

Dědina · - 17 -, - 20 -, - 45 dovednosti organizace · - 16 Drucker · - 8 -

Organizační rozvoj · - 15 -, - 20 -

F

P

Fayol · - 9 formální hodnocení · - 31 -

personální odděleni · - 54 personální strategie · - 6 -, - 7 -, - 12 -, - 13 -, - 14 -, 21 -, - 22 -, - 23 -, - 24 -, - 28 -, - 30 -, - 33 -, - 37 , - 39 -, - 40 -, - 43 -, - 51 -, - 52 -, - 53 -, - 54 -, 55 -, - 58 -, - 59 -, - 63 -, - 64 -, - 65 -, - 68 -, - 69 , - 70 -, - 71 -, - 72 -, - 91 -, - 92 -, - 93 -, - 94 Plamínek · - 26 -, - 27 -, - 46 potřeby · - 6 -, - 10 -, - 14 -, - 15 -, - 17 -, - 18 -, - 21 , - 28 -, - 31 -, - 33 -, - 38 -, - 49 -, - 50 -, - 60 -, 61 -, - 65 -, - 69 -, - 70 -, - 90 -, - 92 princip maximální laťky · - 23 -

H hodnocení · - 15 -, - 27 -, - 30 -, - 31 -, - 32 -, - 33 -, 36 -, - 37 -, - 40 -, - 41 -, - 42 -, - 43 -, - 53 -, - 55 , - 61 -, - 64 -, - 65 -, - 66 -, - 67 -, - 68 -, - 69 -, 70 -, - 71 -, - 93 -, - 94 Hodnocení · - 26 -, - 30 -, - 31 -, - 32 -, - 33 -, - 36 -, 41 -, - 42 -, - 54 -, - 56 -, - 68 -, - 69 -, - 71 -, - 94 Hroník · - 12 -, - 17 -, - 23 -, - 25 -, - 27 -, - 29 -, - 41 -

R Rozvoj · - 6 -, - 11 -, - 18 -, - 20 -, - 21 -, - 23 -, - 25 -, - 29 -, - 37 -, - 38 -, - 50 -, - 56 -, - 67 -, - 90 rozvoj pracovníků · - 6 -, - 13 -, - 20 -, - 22 -, - 23 -, 24 -, - 27 -, - 30 -, - 37 -, - 40 -, - 53 -, - 69 -, - 70 , - 71 -, - 72 -, - 92 -, - 94 -

Ch Charakteristiku pracovní pozice · - 56 -

K

Ř

Kompetence · - 26 -, - 60 -, - 64 -, - 68 kompetenční model · - 27 -, - 33 -, - 41 -, - 60 -, - 61 , - 64 -, - 69 Kopčaj · - 18 Kucharčíková · - 6 -, - 32 -, - 33 Kultura · - 12 -, - 23 -

řízení lidských zdrojů · - 6 -, - 13 -, - 14 -, - 15 -, - 20 -, - 21 -, - 22 -, - 23 -, - 24 -, - 26 -, - 49 -, - 69 -, 70 -, - 71 -, - 92 -, - 93 řízení lidských zdrojů. · - 6 -, - 23 -, - 70 -, - 92 -, - 93 -

- 79 -

S

V

Schein · - 9 -, - 10 Scheina · - 9 -, - 21 -, - 37 -, - 50 -, - 70 -, - 90 -, - 92 sociální subsystém · - 11 Strategie podniku · - 12 strategie rozvoje · - 14 -, - 23 -, - 25 -, - 28 -, - 67 -, 70 -, - 71 -, - 93 -, - 94 Struktura · - 12 -, - 24 -

vlastnosti organizace · - 16 Vodák · - 6 -, - 21 -, - 32 -, - 33 vzdělávání · - 8 -, - 14 -, - 15 -, - 18 -, - 23 -, - 25 -, 27 -, - 28 -, - 29 -, - 30 -, - 33 -, - 37 -, - 38 -, - 39 , - 40 -, - 41 -, - 42 -, - 43 -, - 46 -, - 49 -, - 50 -, 51 -, - 52 -, - 53 -, - 55 -, - 59 -, - 61 -, - 62 -, - 63 , - 64 -, - 65 -, - 66 -, - 69 -, - 70 -, - 71 -, - 90 -, 93 -, - 94 Vzdělávání · - 12 -, - 26 -, - 28 -, - 29 -, - 41 -, - 62 -, 71 -, - 94 -

T Taylora · - 9 -

W Weber · - 9 -, - 10 -, - 39 -

U Učící se organizaci · - 17 -

Z Zákaznické Centru · - 54 -

- 80 -

Přílohy Příloha č.1 Paralela potřeb lidí a potřeb organizace Potřeby

cloveka Potřeby Herzberg

Organizační potřeby

Maslow Estetické potřeby Potřeba

poznat

porozumět

Práce a

samotná,

obsah,

její Soutěžní excelentnost

Osobní

a

Inovativnost

psychický růst, moc a odpovědnost.

Seberealizace Potřeba úcty a sebeúcty

Schopnosti naplňovat poslání oboru podnikání Status

v práci

míra Podnikový image, hrdost na příslušnost k firmě

odpovědnosti a moci Sociální potřeby

Vztahy mezi lidmi na Kooperativní všech úrovních

Bezpečí a jistota

Personální

politika

vztahy

zaměstnanec,

dodavatel, region , Právní bezpečnost, mít zákazníka a jistotu zisku

jistota práce Mzda Biologické potřeby

Pracovní podmínky

zákazník,

Potřeba uspokojit základní funkce podniku

Pramen:Vlastní

- 81 -

Stať

Úvod Vztah člověka a organizace je tématem, které neustále přináší nové podněty ke zkoumání. Organizace potřebuje lidi, stejně tak jako lidé potřebují svůj život organizovat. Vzájemný vztah mezi organizací a člověkem je velmi složitý a zároveň křehký. Člověk do organizačního života vstupuje s určitými cíly, jichž chce dosáhnout. Podobně organizace akceptuje člověka právě proto, aby skrze něj dosáhla svých cílů. K tomu, aby lidé byli schopni naplnit cíle a potřeby svoje i organizační, je nutné, aby k tomuto měli vytvořené podmínky. Hlavni podmínkou dosažení cílů je nejenom jejich znalost, ale i vědomost toho, jak jich dosáhnout. Pokud podnik chce být v moderním světě úspěšný je nutné, aby byl schopen rozvíjet se. Nutné je tedy v organizaci vytvořit prostor a nástroje vedoucí k rozvoji. Rozvoj vnímáme jako schopnost reflektovat změnu a učit se. Nástrojem reflexe změny a schopnosti učit se nový způsobům je právě člověk. Z tohoto důvodu je nutné nejdříve zajistit rozvoj a učení se lidí, kteří jsou v organizaci a po té můžeme očekávat efekt na organizaci jako celek. S lidmi je v organizaci určitým způsobem pracováno, prostřednictvím nástrojů, metod postupů a východisek, které můžeme shrnout pod jednotný pojem řízení lidských zdrojů. Řízení lidských zdrojů představuje samostatnou oblast podnikového řízení, které má svoji vlastní autonomii a je v kooperaci s ostatními oblastmi podnikového řízení. V naší práci vycházíme z faktu, že jednou z hlavních cest jak rozvíjet organizaci, je skrze rozvoj jejich členů. Jedná se o zkvalitňování a zvyšování jejich pracovních schopností, dovedností a vědomostí. To jakým způsobem, za pomoci jakých nástrojů se bude rozvíjet pracovník podniku je definováno v rámci personální strategie. (Vodák, Kucharčíková, 2007) Cílem práce je analyzovat personální strategii skrze stanovená kritéria a indikátory, a definovat zda podporuje nebo nepodporuje rozvoj pracovníků na konkrétní pracovní pozici. V průběhu práce vycházíme z premisy, že pracovníka v organizaci je nutné rozvíjet ve vztahu k jeho pracovní pozici.

- 82 -

Aplikačním cílem naší práce je zaměřit se na konkrétní podnik, který se pohybuje ve velmi turbulentním prostředí a zkoumat možnosti, nedostatky a hrozby personální strategie v oblasti rozvoje pracovníků na konkrétní pozici. Řízení lidských zdrojů je velmi aktuální téma a to především, protože lidé představují vzácný organizační zdroj. Pokud je zdroje málo či není v odpovídající kvalitě, tak dochází ke stagnaci a k možnému úpadku organizace. Není nutné jenom lidi v podniku mít, ale je nutné je rozvíjet, protože na jejich rozvoji záleží rozvoj organizace.

Vymezení pojmů a konceptů V rámci teoretické části se zaměřujeme na definování jednotlivých pojmů vztahujících se k působení člověka v organizaci.

Vztah člověka a organizace Prvotním konceptem, který ve své podstatě obhajuje téma práce je fakt, že moderní organizace působí ve velmi turbulentním prostředí a jsou nuceny neustále se přizpůsobovat novým podmínkám. To do jaké míry se přizpůsobí je závislé na tom, jací lidé v organizaci pracují. V práci jsme pro ukázání změny vztahu použili koncept Petera Drucker (2000), který pracovníky organizace považuje za dobrovolníky. Nutnost vzájemné kooperace člověka organizace nám v práci pomáhá vymezit Schein (1969) a jeho koncept psychologické smlouvy. Lidé vstupují do organizací za účelem uspokojení svých potřeb a zároveň organizace uspokojuje svoje potřeby skrze pracovníky.

Rozvoj a strategie Hlavním pojmem práce je pojem rozvoj a jeho pojetí, jak ve vztahu k pracovníkovi, tak také k organizaci. K tomu, aby mohlo být na obou stranách docíleno rozvoje je důležité vytvořit efektivní personální strategii obsahující nástroje, které budou rozvoj pracovníků v organizaci podporovat. Na základě této teze jsme definovali hlavní výzkumnou otázku, která se ptá na to zda konkrétní personální strategie podporuje rozvoj pracovníků na konkrétní pracovní pozici. V rámci strategie si totiž konkrétní podnik určuje cíle, tedy toho čeho chce v dalším období dosáhnout. Strategie, mimo cílů také určuje cesty a nástroje, které jsou nezbytně nutné pro jejich dosažení.

- 83 -

Rozvoj představuje právě tu snahu, schopnost učit se z vlastních chyb a následný posun, který způsobí, že cílů organizace bude dosaženo. Rozvoj ve vztahu ke strategii tedy není možný, pokud nevíme, kam jdeme, jaké prostředky a nástroje k tomu využijeme, a bez analýzy současného stavu. Na základě tohoto konstatování jsme definovali dílčí výzkumnou otázku, která se obrací na samotnou podobu personální strategie v konkrétní organizaci.

Pojmová východiska práce Teorie v oblasti řízení lidských zdrojů je velmi obsáhlá a obsahuje řadu pojmů, které se vzájemně prolínají, proto jsme považovali za nezbytné pro naši práci definovat sadu pojmů. Tyto pojmy jsme seřadili do pyramidy, kde na vrcholu je obecný pojem řízení lidských zdrojů a postupně přes personální strategii, strategii rozvoje a vzdělávání a hodnocení se dostáváme do praktických rovin. K tomuto vzájemnému vymezení pojmů jsme využili Armstronga a jeho knihu Řízení lidských zdrojů. Obsah pojmu Řízení lidských zdrojů má pro nás především význam v definování hlavního přístupu k pracovníkovi. Určuje základní tendence a hodnoty, se kterými se následně pracuje v dalších úrovních. Ve své podstatě se jedná o filozofickou teorii, kterou si tvoří každá organizace samostatně a na niž navazují další činnosti. Díky tomuto faktu, jsme v metodologické části definovali dílčí výzkumnou otázku, která se právě vztahuje k tomu, jaký je celkový přístup k pracovníkovi na konkrétní pracovní pozici. O uvedení těchto hodnot a pravidel při práci s lidmi v organizaci se na druhé úrovni stará personální strategie, která je převádí do podoby reálných cílů. Personální strategie určuje, kde jsme, následně, kam se chceme dostat, a finálně hovoří o tom, co budeme dělat, abychom se tam dostali. Strategie rozvoje navazuje přímo na personální strategii a na řízení lidských zdrojů. Tato strategie představuje již konkrétní metody, nástroje a postupy. Cílem strategie rozvoje je takový rozvoj, posun zaměstnanců ve vztahu k jejich pracovnímu zařazení, k jejich pracovní roli, který odpovídá potřebám organizace. Mezi hlavní nástroje této strategie patří především vzdělávání a hodnocení.

- 84 -

Pro naší práci je důležitý především vztah, který jsme uvedli a to, že k práci s lidmi je nutné mít teoretické základy v přístupu, které nám definuje řízení lidských zdrojů, cíle a následně nástroje, které již v praxi konkrétně ovlivňují člověka v organizaci.

Rozvoj pracovníka a rozvoj organizace Další koncept, ze kterého vycházíme se vztahuje k premise, že rozvoj pracovníka je přímo spojený s rozvojem organizace. Provázanost vzájemného rozvoje vidíme především v tvrzení, že organizace nemůže rozvíjet pracovníka ve všech jeho vlastnostech, schopnostech a postojích, takováto činnost by pro organizaci byla neefektivní a následně i kontraproduktivní vzhledem k nákladům a možné fluktuaci pracovníků. Člověka jako pracovníka, tedy musí organizace rozvíjet na základě jeho aktuální pracovní pozice. Podle Bridges (2006) a Morgana (1997) organizace a člověk jsou ve své podstatě stejní. Mají podobné potřeby, organizace fungují jako lidský mozek a mají svůj osobitý charakter. Organizace i člověk se musí rozvíjet pro to, aby přežili a i nadále mohli uspokojovat svoje potřeby, které se v čase neustále mění. Podobně jsou nuceni také reagovat na změny ve vnějším prostředí. Na základě definovaného vztahu mezi rozvojem organizace a rozvojem pracovníka je možné vytvořit základní kostru následného výzkumu, který se vztahuje k analýze personální strategie v oblasti rozvoje u konkrétní organizace. Analýza se zaměřuje na hodnotový základ Řízení lidských zdrojů, podobu a cíle personální strategie a nástroje, které k rozvoji používá. Nástroje, které jsou ve vztahu k rozvoji analyzovány jsou vzdělávání a hodnocení. Hlavními kritérii, které nám slouží k odhalení faktu, zda personální strategie přispívá k rozvoji je systematičnost vzdělávání a hodnocení a obsahový soulad s definovaným kompetenčním modelem. Kompetenční model nám slouží jako teoretický základ ke srovnání pro oba systémy.

- 85 -

Metodologická část Hlavní výzkumná otázka Zda personální strategie Zákaznického centra Mediaservis podporuje rozvoj pracovníků na pozici supervizor telemarketingu?

Dílčí výzkumné otázky Jaký je základní přístup k pracovníkovi v organizaci? Jaká je personální strategie podniku? Jakým způsobem ve vztahu k rozvoji probíhá hodnocení pracovníků a jejich vzdělávání?

Metodologie Metodologii práce je nutné vystavět na teoretických základech, o kterých jsem hovořili ve shora uvedených kapitolách. Nejprve k tomu, abychom mohli odpovědět na otázku, zda personální strategie přispívá k rozvoji pracovníka na určité pracovní pozici, musíme si definovat hlavní přístup k pracovníkovi v organizaci, který tvoří hodnotový základ pro personální strategii a strategii rozvoje. Na začátku je nutné několik základních premis, ke kterým se vztahují další části práce. •

Rozvoj pracovníka je přímo spojený s rozvojem organizace

•

Rozvoj pracovníků vztahujeme vždy ke konkrétní pracovní pozici a cílem personální strategie je rozvíjet člověk právě v rámci této pozice

Hodnotový základ pro lidské zdroje v organizaci Nástrojem pro identifikaci přístupu k pracovníkovi pro nás je především vize a poslání organizace.Důležitým indikátorem pro nás je motivační systém organizace. Při zkoumání hodnotového základu budeme tedy vycházet z hlavních motivačních prvků organizace.

- 86 -

Zkoumání této oblasti je pro nás důležité především ve vztahu k personální strategií. Identifikace přístupu nám umožní na závěr práce zkoumat určité doporučení pro zlepšení současného stavu. Každá organizace se ke svým pracovníkům může stavět různými způsoby. V teoretické části jsme s pomocí Scheina (1969) definovali tři možné obecné přístupy, na jejichž základě nyní budeme určovat, jak vnímá konkrétní společnost pracovníka, ve vztahu k tomu, jaké potřeby ho vedou k participaci v organizaci. Hlavní kritéria a indikátory shrnujeme v následující tabulce.

Tabulka č. 1 Přístup k lidem ve společnost Kritérium

Přítomnost

pracovníka

Ekonomické potřeby

Sociální potřeby

Potřeba rozvoje

Není uveden

Je uveden

Je uveden

Party a neformální vztahy,

Bezbariérový

společné víkendy

kombinovaný

v oficiálních dokumentech společnosti Motivace pracovníků

Finanční

odměny

za

provedenou práci

přístup

diferencujícím vzdělávání.

ke Jazykové

kurzy, vzdělávání měkké i tvrdé dovednosti 29

Rozvoj

Není zodpovědný za svůj

Není zodpovědný za svůj

Je zodpovědný za svůj

rozvoji

rozvoji

rozvoj

Pouze jako zdroj vyšších

Větší podíl na moci a

Větší možnost rozvoje

definován jako

odměn

odpovědnosti

Komunikace

Formální

Neformální komunikace

Postup

v hierarchii

je

Kombinace

Pramen: vlastní

Personální strategie v organizaci V praktické části jsme se bavili o personální strategii a jejím vztahu k rozvoji. Personální strategie obecně představuje soubor definovaných cílů v oblasti práce s lidskými zdroji. Nejdříve je nutné personální strategii identifikovat.

29

Dle interních dokumentů a především podle Job description

- 87 -

Personální strategii budeme identifikovat a hodnotit na základě interních dokumentů, které se vztahují k práci s lidskými zdroji. Zaměříme se především na -

vizi podniku

-

Stanovení cílů v rámci práce s lidskými zdroji. Pokud nebude ve zkoumané organizaci explicitně definován, tak jej vytvoříme na základě zkoumání interních dokumentů.

-

zkoumání nástrojů personální strategie, které přispívají k dosažení cílů

-

analýzu současného stavu vztahující se ke konkrétní pracovní pozici. Budeme zkoumat věkové rozložení, dobu působení ve firmě a vzdělanostní strukturu.

Zkoumání personální strategie bude obsaženo v celé praktické části. Konkrétní podoba hodnocení personální strategie bude probíhat skrze hodnocení systému vzdělávání a systému hodnocení.

Strategie rozvoje V teoretické části jsme uvedli, že rozvoj pracovníků na konkrétní pracovní pozici vztahujeme především k vzdělávání a k hodnocení pracovníků. Před tím než se zaměříme na systémy hodnocení a vzdělávání je nutné definovat podobu přístupu k rozvoji a vzdělávání.

Přístup k rozvoji Na základě pozorování a nastavených pravidel fungování systému budeme definovat přístup k rozvoji pracovníků na konkrétní pracovní pozici. Hlavním nástrojem pro určení přístupu jsou daná pravidla vztahující s k přístupu ke vzdělání. Tabulka č. 2 Přístup k rozvoji Kritérium

Bezbariérový

Diferencující

Stanovená pravidla

Žádná

Jasně stanovená

Pramen: vlastní Uvedli jsem, že jako teoretický základ nám slouží kompetenční model vztahující se ke konkrétní pracovní pozici. V praktické části kompetenční model vytvoříme nebo aktuální podrobíme revizi

- 88 -

Kompetenční model V naší zkoumané organizaci není vytvořený kompetenční model je tedy nezbytné jej vybudovat na základě charakteristiky práce, interních dokumentů a kvalifikačních požadavků na pozici supervizora telemarketingu. Indikátory pro definovaní jednotlivých kompetencí pro nás tedy budou schopnosti a dovednosti, které musí pracovník na své pozici uplatňovat. Kompetenční model v organizaci budeme tvořit pomocí knihy Hodnocení pracovníků Františka Horníka (2007). Na základě takto vytvořeného kompetenčního modelu můžeme zkoumat ve vztahu k teoretické části systém vzdělávání a hodnocení.

Vzdělávání zaměstnanců V teoretické části jsme uvedli, že podstatným formálním kritériem pro funkčnost celého systému vzdělávání je právě jeho systematičnost. Tabulka č. 3 Systematičnost vzdělávacího procesu Kritérium Systematičnost vzdělávání

Indikátory 1.Existence ročního plánu vzdělávacích činností rozpracovaný po jednotlivých pozicích a aktualizace plánu probíhající minimálně ve čtvrtletních obdobích. Realizace plánu je naplněna minimálně na 80%.30 2. Plán je umístěn na dostupném místě pro všechny pracovníky, kterých se týká. 3. Explicitně definované cíle vzdělávání konkrétní pracovní pozice.

Pramen: vlastní Hlavním obsahovým kriteriem, které se vtahuje ke kompetenčnímu modelu je právě soulad konkrétních vzdělávacích aktivit s definovanými aktivitami, které vycházející z kompetenčního modelu. Tabulka č.4 Propojení klíčových kompetencí a obsahu aplikovaných školení Kritérium Indikátor Propojení kompetencí Ve vzdělávacím systému jsou zapracovány školení, které definuje pracovní pozice a obsahu kompetenčním model ve vztahu ke kompetencím. aplikovaných školení Pramen: vlastní 30

V Hroník uvádí, že je při tvorbě plánu nutné počítat s určitými problémy, které mohou jeho naplnění zbrzdit, a je nutné proto plán vytvořit variabilní. My pro naše účely předpokládáme, že systém vzdělávaní bude efektivní pokud bude naplněno minimálně 80% naplánovaných aktivit.

- 89 -

Hodnocení pracovníků Hodnocení vzdělávacích činností a samotných pracovníků představuje další krok k rozvoji. Pokud je pracovník v určitých oblastech vzděláván je nutné, aby byl následně hodnocen jednak on sám a také vzdělávací aktivita. Hodnocení pracovníků je velmi obsáhlá oblast, kterou můžeme dělit na formální a neformální hodnocení. Neformálním hodnocením se nebudeme v naší práci zabývat vzhledem k jeho složitosti a nepřímému vztahu k rozvoji. Jedním z hlavních úkolů formálního hodnocení, aby vedlo k rozvoji, je docílení objektivity. Této objektivity bude dosaženo především tvorbou dobře propracovaného systému hodnocení, které je v souladu s kompetenčním modelem. Objektivity hodnocení bude také dosaženo pomocí jednotných hodnotících nástrojů. Podobně jako vzdělávání tak i systém hodnocení musí být systematický. Nejdříve se tedy zaměříme na formální kritéria hodnocení pracovníků

Tabulka č.5 Systematičnost hodnocení Kritérium Systematičnost hodnocení

Indikátor 1.Existence plánu formálních hodnotících činností rozpracovaný na vzdělávací aktivity a pracovníky 3. Výstupy z formálního hodnocení jsou písemně zpracovány a archivovány. 2. Plán je umístěn na dostupném místě a pro všechny pracovníky, kterých se týká.

Pramen: vlastní Další zkoumanou oblastí jsou jednotné hodnotící nástroje Tabulka č.6 Jednotné hodnotící nástroje Kritérium Indikátor Jednotné hodnotící nástroje 3. organizace má definované hodnotící nástroje, které jsou v oblasti měkkých a tvrdých oficiální. (motivačně hodnotící pohovor, 360° Zpětná dovedností vazba, analýza výsledků) 4. Všichni pracovníci, kteří tyto nástroje používají jsou na jejich používání proškoleni Pramen: vlastní

- 90 -

Tabulka č.7 Využití hodnotících nástrojů zaměřených na budoucnost Kritérium Indikátor Využití hodnotících nástrojů V praxi jsou využívány tyto nástroje 360° Zpětná vazba, zaměřených na přítomnost a Assessment centrum, pozorování na místě budoucnost Pramen: vlastní Obsahové kritérium, které budeme zkoumat ve vztahu k hodnocení je podobně jako u systému vzdělávání propojeno s kompetenčním modelem. Tabulka č.8 Obsahové propojení hodnocení a kompetenčního modelu Kritérium Indikátor Propojení kompetencí V hodnotícím systému je zapracováno hodnocení kompetencí s oblastmi hodnocení v pozorovatelném chování tak jak jej definuje kompetenční model Pramen: vlastní Posledním indikátorem efektivní strategie rozvoje v organizace, který budeme v naší práci sledovat je právě samotná existence rozvojového plánu, jako uzavíracího prvku celého systému.

Metody výzkumu Hlavní metodou našeho výzkumu, který se týká konkrétní personální strategie určitého podniku, bude studium interních dokumentů. Podpůrnou metodou je pozorování na místě Jako podpůrná data sloužící k dokreslení situace použijeme výsledků ze šetření, které v organizaci proběhlo. Šetření bylo zaměřeno na motivaci a spokojenost pracovníků v Zákaznickém Centru Mediaservis a probíhalo v dubnu a květnu 2007. Dotazníkové šetření bylo zaměřeno na celé Zákaznické Centrum a na všechny pracovní pozice, bez předchozího výběru. V rámci šetření probíhal pre-test na 20 respondentech. Výsledky byly vyhodnocovány podle statistického programu SPSS. Celkový počet respondentů je 270. Cílem šetření bylo analyzovat současný stav a ukázat jeho slabá a silná místa. Díky tomu, že šetření probíhalo napříč hierarchií se podařilo lidské zdroje v organizaci uchopit jako celek. Ze zjišťovaných údajů je pro naše účely vhodné použít pouze základní demografická data vztahující se k pracovní pozici supervizor telemarketingu.

- 91 -

Výsledky analýzy V úvodu praktické části se věnujeme představení společnosti, protože považujeme za nezbytné pochopení současné situace podniku. Následně zkoumáme jednotlivé výzkumné otázky. První hledanou odpovědí je hodnotový základ pro přístup k pracovníkovi.

Hodnotový základ pro přístup k pracovníkovi Základní východiska v práci určujeme na základě analýzy interní dokumentů a motivačních faktorů, které jsou ve firmě používány. Naše poznatky shrnuje následující tabulka. Tabulka č.9 Přístup k pracovníkovi pracovní pozice Supervizor Přístup k pracovníkovi31

Ekonomické potřeby

Vize společnosti

Pracovník není součástí vize

společnosti,

součástí

Sociální potřeby

Potřeba rozvoje

Party a neformální vztahy

Možnost

je

interních

dokumentů

jako

k uskutečnění

nástroj oficiální

vize Motivace pracovníků

Finanční odměny

předem

definovaného vzdělávání, Benefity

Stravenky,

finanční

benefity

za

fungování

týmu

a

splnění

Jazykové

kurzy,

vzdělávání měkké i tvrdé dovednosti

nadstandardních úkolů Rozvoj

Není zodpovědný za svůj rozvoji

Postup v hierarchii

Je deklarovaný jednak jako možnost rozvoje a jednak jako možnost získat více odpovědnosti a moci32

Komunikace

Formální i neformální porady otevřený přístup k novým podnětům, velký význam neformálních komunikačních sítí, které často předběhnou oficiální sdělení

Pramen: vlastní 31

Vycházíme z teoretické části, kde jsme si pomocí Scheina definovali hlavní možnosti přístupu ke člověku v organizaci, tedy to jaké potřeby očekává, že budou uspokojeny v jeho práci. 32 Pro toto tvrzení je nutné hledat podporu přímo v praxi. Pokud se zaměříme na pozice supervizora a na jejich přímé nadřízení tak v současnosti všichni byli na současnou funkci povýšení z pozice supervizora.

- 92 -

Na základě uvedených údajů můžeme říci, že Zákaznické Centrum Mediaservis má svůj přístup k pracovníkům na pozici supervizor rozmělněn do všech potřeb což považujeme za velmi pozitivní. Přesto ve vztahu k rozvoji je nutné říci, že pracovník není za svůj rozvoj odpovědný sám. Další

dílčí výzkumnou otázkou, kterou se zabýváme je podoba

personální strategie.

Personální strategie Zákaznické Centrum Mediaservis Zákaznické Centrum nemá explicitně definovanou personální strategii. Práce s lidskými zdroji je řešena především pomoci dílčích směrnic a interních textů na jejichž základě, jsme mohli definovat hlavní oblasti personální strategie a její cíl. Cílem personální strategie je mít spokojené pracovníky, kteří využívají svých vlastností, dovedností a postojů podle potřeb své pracovní pozice a ve prospěch organizace. Hlavní oblasti personální strategie jsou tyto: Obrázek č. 1 Personální strategie Zákaznické Centrum Mediaservis (autor vlastní)

Výběr prac.

Motivace

Pers.strategie

Vzdělávání

BOZP

Prac.prostředí

Pramen: vlastní Hlavní nástroje sloužící k implementaci personální strategie jsou vzdělávací tým, personální oddělení a vyšší management společnosti. Nutné je poznamenat, že tyto nástroje se ve společnosti potýkají s řadou problému a ne vždy mohou efektivně reflektovat a do praxe zavádět cíle a postupy personální strategie.

- 93 -

Různé činnosti v rámci personální strategii tedy v organizaci probíhají spíše implicitní formou bez systematického uchopení. Další dílčí výzkumnou otázkou jsou již nástroje strategie rozvoje a to vzdělávání a hodnocení.

Nástroje rozvoje v Zákaznickém centru Mediaservis Vzdělávaní a hodnocení ve společnosti nahlížíme z pohledu systematičnosti a z obsahového souladu s kompetenčním

modelem, který jsme nejdříve vytvořili na

základě charakteristiky práce. Kompetenční

model

obsahuje

čtyři

základní

kompetence

spolu

s pozorovatelným chování a základním balíkem vzdělávacích aktivit, které dosáhnou se právě k pozorovatelnému chování vztahují. Následnou analýzou probíhajících vzdělávacích aktivit jsme v systému vzdělávaní zjistili nedostatky. Vzdělávání, i přes svoji dobrou systematickou propracovanost, se zaměřuje pouze na jednu kompetenci a ostatní nejsou reflektovány. Ve vzdělávání tvrdých dovedností se vzdělávací aktivity vztahují k potřebám organizace. Systém hodnocení představuje nejslabší část strategie rozvoje v organizaci. Hodnocení se zaměřuje pouze na kvantifikovatelné výstupy. Formální hodnocení v oblasti měkkých dovedností není v organizaci zpracováno. Obsahový soulad s kompetenčním model je tedy nulový.

Závěr práce V úvodu práce jsem uvedli jakým způsobem budeme vnímat vztah člověka a organizace. Faktem je potřeba pro organizace neustále se rozvíjet. Tento rozvoj je zajišťován skrze pracovníky, kteří se účastní organizačního života. Podobně jako organizace zaměstnává pracovníka, tak také člověk vstupuje s určitým očekáváním do podniku. Cílem řízení lidských zdrojů, konkrétně personální strategie je tyto očekávání sladit. Jedním z nástrojů vedoucích k harmonizaci vztahů a vzájemnému uspokojení potřeb je rozvoj. Cílem práce bylo ověřit zda personální strategie Zákaznického Centra Mediaservis podporuje rozvoj pracovníků na pozici supervizor. Hlavní výzkumná

- 94 -

otázka je doplněna dílčími výzkumnými otázkami, na které jsme odpovídali v průběhu praktické části. Naše analýza začíná u celkového přístupu k pracovníkovi, který je obsahem filozofie řízení lidských zdrojů. Ke zkoumání této oblasti jsem použili vymezení Scheina (1969), které je založeno na očekávání organizace směrem ke svým pracovníkům konkrétně toho, jaké potřeby chodí do organizace uspokojovat. Na základě vymezených indikátorů můžeme říci, že základní hodnotový přístup k pracovníkovi na pozici supervizor je vhodně zaměřen na uspokojování všech potřeb. V systému můžeme najít prvky, které se orientují na ekonomické, sociální i rozvojové potřeby. Takto položený základ, je vhodný pro tvorbu personální strategie, která již v základu počítá s tím, že rozvoj pracovníků je ve společnosti možný. Dílčí výzkumnou otázkou, na kterou jsem hledali odpověď je samotná podoba personální strategie podniku. Díky tomu, že Zákaznické centrum nemá explicitně definovanou personální strategii bylo ji nutné vymezit pomocí interních dokumentů a pozorování. Personální strategii jsme definovali především skrze interní dokumenty, které se vztahují k řízení lidských zdrojů. Cíl personální strategie je zřejmý. Problematickým bodem shledáváme fakt, že nejsou jasně definovány způsoby jeho naplnění. Nástroje a postupy jsou implicitní a bylo nutné je odhalit a tím, tedy i definovat hlavní oblasti personální strategie, které jsou shora uvedeny. Zároveň jsme v praktické části také vymezili nástroje, které mají za úkol implementovat strategii do praxe. Je jím vzdělávací tým, management organizace a personální oddělení. Personální strategie podniku je tedy poměrně jasně identifikovatelná a obsahuje všechny podstatné oblasti, které se váží k práci s lidskými zdroji v organizaci. Slabé stránky personální strategie vidíme především v jejím převedení do praxe a to především z důvodu neefektivnosti nástrojů. Činnost vzdělávacího týmu je rozmělněna do samostatných úkolů, personální oddělení je přetíženo administrativní činností a vyšší management organizace nemá potřebné dovednosti. Nutné je se však zaměřit na strategii rozvoje, která je podřízena právě personální strategii. V rámci teoretické části jsme definovali jednotlivé nástroje strategie rozvoje. Jedná se o kompetence, vzdělávání a hodnocení. Tyto nástroje mají z úkol rozvíjet pracovníka v rámci jeho pracovní pozice.

- 95 -

Analýza hodnotového přístupu řízení lidských zdrojů nám ukázala, že organizace přistupuje k pracovníkovi tak, že rozvoj je součástí jeho působení v organizaci. Cíl personální strategie je definován silně ve vztahu pracovníka a jeho aktuálního pracovního zařazení. Jednotlivé nástroje mají tedy dobrý teoretický základ k tomu, aby podporovaly rozvoj pracovníka vzhledem k jeho pracovnímu zařazení. Bohužel tento předpoklad se nám v další analýze nepotvrdil. K tomu, abychom mohli docílit tohoto tvrzení bylo nezbytné vytvořit si teoretický základ v podobě kompetenční modelu, ke kterému jsme vztahovali, jak systém vzdělávání, tak systém hodnocení. Kompetenční model byl vystavěn na základě charakteristiky práce supervizora telemarketnigu a ukazuje nám hlavní kompetence, jež se projevují v pozorovatelném chování, které pracovník musí mít, aby mohl dobře pracovat . Následně jsme ve vztahu k rozvoji hodnotili systém vzdělávaní, který jsme formálně označili za dobře propracovaný. Jako negativní faktory systematičnosti vzdělávacího systému vidíme nesdílení plánu vzdělávání a jeho procento plnění. Podstatným kritériem pro nás je obsahový soulad praktikovaných školení s kompetenčním modelem. Zde jsem již zjistili závažné nedostatky, protože obsah vzdělávaní se vztahuje především k naplnění pouze jedné kompetence, kterou je vedení lidí a týmová spolupráce. Vzdělávání v ostatních kompetencích není systémem pokryto. Vzdělávání v tvrdých dovednostech považujeme za dostatečné. Jedna z našich výzkumných otázek je zaměřena na to jakým způsobem podporuje personální strategie rozvoj na konkrétní pracovní pozici. Vzdělávání v Zákaznickém Centru Mediaservis rozvoj pracovníků podporuje v omezené míře a to především z důvodu zaměření se pouze na jednu kompetenci. Hodnocení pracovníků a vzdělávacích činností představuje další nástroj strategie rozvoje. Při zkoumání systému hodnocení jsme narazili na několik nedostatků, které v konečném důsledku neumožní propojení jednotlivých nástrojů rozvoje a personální strategie, která tedy i přes dobrý teoretický základ, nemůže podporovat rozvoj pracovníků na pozici supervizor. Hlavní nedostatky systému hodnocení vidíme v zaměření na hodnocení pouze výstupů a naprosté opomenutí formálního hodnocení v oblasti měkkých dovednosti. Na

- 96 -

základě tohoto zjištění jsme nuceni konstatovat, že systém hodnocení je v oblasti rozvoje neefektivní a považujeme jej za největší slabinu. Naše tvrzení dokládá i obsahový nesoulad hodnocení s kompetenčním modelem. Závěrečným indikátorem strategie podporující rozvoj pracovníků na konkrétní pracovní pozici je existence individuálních rozvojových plánů. V analyzované organizaci tyto plány nenajdeme. Spojený systém, který představujeme v závěrečném obrázku naší práce tedy není v organizaci propojen a vzhledem k našemu výzkumu založeného na teoretické, metodologické a praktické části musíme říci, že personální strategie Zákaznického Centra Mediaservis v celku nepodporuje rozvoj pracovníků na pozici supervizor telemarketingu. Obrázek č.5 Systém rozvoje v personální strategii

Kompetence Rozvojový plán Vzdělávání Hodnocení Změna

Pramen: vlastní

- 97 -