Projektový manažer 250+ „Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
B | Strategické řízení organizace
B5
Program Téma obsahuje informace o programech a programovém řízení a klade si za cíl především vysvětlit pojmy v kontextu s ostatními úzce souvisejícími tématy. Významným podkladem při zpracovávání toho textu je publikace „Projektové řízení podle IPMA“ od nakladatelství GRADA. Předpokládaná časová náročnost zvládnutí tématu je jedna vyučovací hodina. Klíčová slova: cíl programu, řízení programu, strategický cíl organizace Autor: Ing. Jan Doležal, Ph.D.
Doporučená literatura DOLEŽAL, J. a kol. Projektový management podle IPMA. Praha: Grada, 2009. GAREIS, R. Happy projects!. Vienna: MANZ Verlag, 2005. CHARVÁT, J. Firemní strategie pro praxi. Praha: Grada, 2006. KERKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení – teorie pro praxi. Praha: C.H. Beck, 2002.
B5 | Program Program není složitý, komplexní projekt. Jedná se o kvalitativně jinou záležitost. Hlavní rozdíly jsou uvedeny níže. Zatímco projekty (a to i ty složité a komplexní) jsou realizovány za účelem dosažení nějaké konkrétní, jasně vymezitelné změny a obvykle trvají nejdéle rok, programy jsou realizovány z důvodu potřeby dosažení nějakého strategického cíle organizace (který je rozsáhlý a doba k jeho dosažení značně přesahuje dobu 1 roku) a sdružují za tímto účelem projekty, komplexní projekty a další aktivity. Základními rozdíly jsou: • konkrétnost cíle – strategické cíle jsou obvykle na „vyšší úrovni detailu“; • detailnost plánu – programy často nemají příliš podrobný a detailní plán; • doba trvání – programy obvykle trvají několik let, někdy lze vysledovat i synchronizace se strategickými cykly organizace. Vhodným příkladem mohou být dnes často diskutované operační programy EU, byť se jedná o extrémní případ. Na základě strategie EU byly definovány různé operační programy, které mají své globální a operační cíle – tyto cíle jsou definovány v návaznosti na vyšší strategii a měly by tuto strategii naplnit.
Žadatelé o dotace z těchto programů pak předkládají jednotlivé projekty, které musí být v souladu se zaměřením programu (vazba na operační cíle) a to je v podstatě vše, co je spojuje – nemusí být tedy přímo vzájemně věcně nebo časově propojeny.
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 32 –
B5 | Program Pokud by byl operační cíl programu např. „zvýšení úrovně vzdělání pracovníků malých a středních podniků v oblasti IT“, projekty zahrnuté do tohoto programu pak mohou být velmi různorodé. Vždy však musí mít jedno společné – jejich vyšším cílem je výše uvedený operační cíl. Jednotlivé projekty pak mohou mít své vlastní cíle např.: • 30 pracovníků firmy ABC v průběhu roku 2009 ověřitelně vyškoleno v programu XYZ. • Personál nemocnice 26 během let 2008 a 2009 vyškolen v základních IT dovednostech. • atd. Soulad s programovým cílem (a tedy naplňováním určité strategie) pak zajišťují tzv. monitorovací indikátory, jako je například počet proškolených osob atp. Jiným příkladem pak může být třeba program misí NASA zaměřených na přistání na Měsíci v šedesátých a sedmdesátých letech. I tento program byl poměrně obecně definován a v průběhu času do něho vstupovalo velké množství projektů. Nejenom samotné mise, ale i vše okolo – výzkum, vývoj a výroba nejrůznějšího zařízení a vybavení, vzdělávání personálu, PR kampaně atd. Důležitým momentem programu je fakt, že stejně jako ve výše uvedených příkladech, zdaleka nemusí být známy projekty a další aktivity ve chvíli, kdy program definujeme a zahajujeme. U programů EU to je zcela zřejmé, v druhém příkladu (Apollo) pak docházelo i k definování a spouštění projektů zcela na základě výsledků předchozích, s použitím jejich výstupů. Změny v průběhu realizace programu jsou také důležitou vlastností. I strategie není něčím úplně konstantním a může se v průběhu času měnit, přizpůsobovat se aktuálním podmínkám, situaci na trhu, politické orientaci atd. Tyto efekty se pak velmi často přenášejí i na programy, které mohou být rozvíjeny, utlumovány nebo i ukončeny.
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 33 –
B5 | Program
Řízení programu Ze systémového úhlu pohledu lze najít mezi řízením projektu a programu mnohé paralely a obdobné postupy, oba „útvary“ se však nacházejí na odlišné úrovni detailu (vertikálně – projekt je subsystémem programu). Podobně jako projekt, i program má určité fáze řízení, minimálně fáze příprava, zahájení, průběh, ukončení a vyhodnocení a je třeba určitého řídicího týmu, který se bude o program starat v průběhu jeho životního cyklu. Organizační struktura programu může být podle velikosti a komplexnosti programu také velmi různorodá. V jednodušších případech postačí manažer programu a malý podpůrný tým, nazvěme jej např. programová kancelář, ve složitých situacích se může jednat o desítky až stovky lidí a budou definovány pozice ředitele programu, spousty manažerů programu pro různé oblasti, funkce spojené s controllingem, metodici, atd. Protože program je často věcí dost zásadní a důležitou pro velký počet lidí, ať už jedné nebo více organizací, je často zřízen i tzv. řídicí výbor programu, ve kterém se schází zástupci relevantních zainteresovaných stran. Vlastní aktivity výše popsané struktury pak jsou především: • • • • • • • •
sledování a monitorování a podpora běžících projektů a dalších aktivit; podpora přípravy nových projektů a aktivit k zahrnutí do programu; zajišťování souladu všech aktivit se zaměřením programu; zajištění souladu programu se strategickým cílem; provádění změn na programové úrovni; zařazování nových projektů a aktivit do programu; audity programu, audity zařazených projektů a dalších aktivit; publicita a další.
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 34 –
B5 | Program
Program jako součást filosofie organizace Zavedení programů do běžného života organizace je logickým návazným krokem po zavedení projektového řízení. Především se jedná o změnu myšlení, filosofie dané organizace o dosahování strategických cílů a prostředků k tomu používaných. Programy a programové řízení přitom nemusí být doménou pouze obrovských nadnárodních korporací nebo veřejné správy. I malý nebo střední podnik může dosahovat své strategie prostřednictvím programů. Jde především o vymezení hranic pro určitý typ aktivit a snaha o realizaci pouze takových aktivit, které jsou v souladu se strategií. Případně o zaměření pozornosti na některou problémovou oblast se snahou ji vyřešit. Například firma, která má řekněme 100 zaměstnanců a vyrábí určitý typ zařízení, se může dostat často do situace, kdy je možnost získat velmi lukrativní zakázku, která však zahltí veškeré zdroje na dva roky. Na druhé straně je pro danou firmu zárukou stability starost a péče o stávající zákazníky, na což by v případě přijetí výše uvedené zakázky nezbýval čas. Pokud by byla firemní strategií dlouhodobá stabilita, a byl definován příslušný program pro nové zakázky – které by musely tím pádem k dlouhodobé stabilitě přispívat – ona lukrativní zakázka by se do takového programu nemohla dostat. Pokud by strategií bylo rychle vydělat co nejvíce a pak jít o dům dále, též by asi nebylo sporu. Oba případy jsou možné a v podstatě na nich není nic špatného. Problémem pak může být, pokud strategie stanovena není. Pak není základ, nad kterým je možné se rozhodovat. Jiným příkladem může být určitý vývojový a výrobní program (který tak není pouze nazván, ale i řízen) nebo třeba vstup na nový trh. Programy a programové řízení podporují strategické myšlení a implementaci strategií do organizace. Definovaným, systémovým způsobem na bázi filosofie projektového řízení.
Program Apollo http://cs.wikipedia.org/wiki/Program_Apollo
K ZAMYŠLENÍ Zamyslete se nad projekty ve Vaší organizaci vzhledem ke strategii? Které projekty by bylo vhodné seskupit do programů?
„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“
– 35 –
