Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace. B4 Projekt. Autor: Ing. Jan Doležal, Ph.D

Projektový manažer 250+ „Kariéra projektového manažera začíná u nás!“

B | Strategické řízení organizace

B4

Projekt Toto téma obsahuje informace o projektu jakožto organizovaném způsobu realizace procesu jedinečné a rozsáhlé změny. Významným podkladem při zpracovávání toho textu je publikace „Projektové řízení podle IPMA“ od nakladatelství GRADA. Předpokládaná časová náročnost zvládnutí tématu jsou dvě vyučovací hodiny. Klíčová slova: projekt, návrh, cíl projektu, technika SMART, trojimperativ projektu, zainteresované strany, atributy projektu, strategie projektu, kontext projektu Autor: Ing. Jan Doležal, Ph.D.

Doporučená literatura DOLEŽAL, J. a kol. Projektový management podle IPMA. Praha: Grada, 2009. GAREIS, R. Happy projects!. Vienna: MANZ Verlag, 2005. CHARVÁT, J. Firemní strategie pro praxi. Praha: Grada, 2006. KERKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení – teorie pro praxi. Praha: C.H. Beck, 2002.

B4 | Projekt „Co je to projekt?“ Odpověď na tuto otázku není tak jednoduchá, jak by se na první pohled mohlo zdát. Přitom projekty se v běžném hovoru, médiích dalších materiálech množí doslova geometrickou řadou. Problémem je, že v českém jazyce má slovo projekt několik různých významů a ve smyslu projektového řízení je tento pojem velmi často nesprávně používán a vnímán. Například práce architekta může být označena jako projekt. Ve stavebnictví je projekt často používaným výrazem, vzpomeňme například profesi „projektant“, která však s projektovým řízením jako takovým nemá nic společného. I v dalších oborech se můžeme setkat s označením projekt. Všechna tato použití mají však často jedno společné, jsou významově ekvivalentní termínu návrh (design). Pod výrazem návrh si můžeme například představit: • • • • • •

specifikaci funkčních parametrů; technické řešení; vizuální podobu; zamýšlený obsah; výběr použité technologie; technickou dokumentaci (výkresy, kusovníky, výpočty, atp.).

Zjednodušeně řečeno, výraz návrh obvykle označuje popis výstupu projektu. V oblasti projektového řízení je termín projekt (project) chápán odlišně. Je mnoho různých definic, smysl však mají všechny méně či více totožný. Např.: „Projektem je rozuměn jedinečný proces změny, sestávající z řady koordinovaných a řízených činností, s daty zahájení a ukončení, prováděný pro dosažení cíle, který vyhovuje specifickým požadavkům, včetně omezení daných časem, náklady a zdroji.“ Návrh je samozřejmě součástí činností souvisejících s projektem. V některých případech je znám hned od začátku, jindy může být vytvořen až v průběhu projektu. Projekt si můžeme také představit jako určitou „obálku“ návrhu vším, co je potřeba k jeho vytvoření – především tedy organizačními, vedoucími a dalšími činnostmi. Jsou kladeny a zodpovídány otázky jako kdo, co, jak, kdy a za kolik udělá, proč bychom vlastně měli výstup realizovat atd. Projekt tedy sestává především ze: • Stanovení cíle (cílů) projektu za určitým konkrétním účelem. Součástí může být i analýza přínosů. • Specifikace činností potřebných pro realizaci projektu (popis, zadání, stanovení zdrojů a času pro realizaci). • Specifikace vazeb mezi jednotlivými činnostmi. • Stanovení zodpovědnosti za jednotlivé činnosti a současně pravomocí potřebných pro realizaci těchto úkolů. • Analýzy rizik. • Vlastní realizace plánu projektu. • Vyhodnocení, analýzy.

„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“

– 21 –

B4 | Projekt

Cíl projektu Správná definice cíle projektu (případně dílčích cílů) je jedním z klíčových faktorů pro úspěch projektu. Čím vágněji je cíl definován, tím nejistěji projekt zřejmě dopadne a je vysoká pravděpodobnost, že dříve nebo později některá ze zainteresovaných stran začne zjišťovat, že to, co je realizováno, je něco úplně jiného, než o čem byla na začátku řeč. Dobře definovat cíl je poměrně obtížná záležitost. Nejde jen o vlastní, technický popis nějakého stavu, ale především o potřebu, aby si různé strany porozuměly, co má být vlastně na konci realizace vyprodukováno a k čemu to má sloužit a za jakých podmínek by mělo být takového cíle dosaženo. V podstatě by mělo jít o definici stavu předmětné problematiky v okamžiku ukončení projektu. Možná jste někdy ze svého okolí slyšeli prohlášení jako: „Chci se naučit anglicky“. Je pravděpodobné, že osoba, která daný výrok pronesla, ví naprosto přesně, co je tím myšleno. Víte to ale Vy? Nebo někdo jiný? Jak moc do hloubky chce dotyčný cizí jazyk zvládnout? Za jakou dobu? Jak bude své znalosti ověřovat? Kolik chce investovat peněz a svého času? Je to vůbec reálný záměr? Jednou z pomůcek pro dobré definování cíle je technika SMART. Cíl by měl být podle této techniky: S – specifický a specifikovaný (specific) – protože potřebujeme vědět CO?, M – měřitelný (measurable) – abychom byli schopni říct, že jsme něčeho dosáhli, A – akceptovaný (agreed) – pro jistotu, že všichni relevantní vědí a souhlasí, R – realistický (realistic) – aby bylo zřejmé, že stojíme nohama na zemi, T – termínovaný (timed) – protože bez určení termínu výše uvedené postrádá smyslu. Někdy se ještě dodává i, jakožto – integrovaný (integrated) do organizační strategie. Každý z uvažovaných projektových cílů, včetně milníků a jiných průběžných cílů by měl být SMARTi.


– 22 –

B4 | Projekt

Trojimperativ projektu V souvislosti s projekty a projektovými cíli zacházíme v podstatě vždy se třemi základními pojmy – cílem (specifikací, výstupy, kvalitou), časem a náklady (zdroji) – tzv. trojimperativem projektového řízení, kdy je účelem optimální vyvážení těchto tří požadavků. Základním poznatkem je provázanost těchto tří veličin. Například pokud se změní jedna z nich a druhá má zůstat nezměněna, musí se změnit odpovídajícím způsobem třetí. Trojimperativ může být pro lepší představu znázorněn jako trojúhelník, viz obr.:

Náš cíl si představme jako bod v daném trojúhelníkovém prostoru. Pokud jsme SMART definovali cíl, definovali jsme i vzdálenost od jednotlivých vrcholů. Jestliže poté změníme například časový rámec, daný bod se posune a změní nejen vzdálenost od vrcholu „čas“, ale nejspíše i od obou ostatních. Většinou je požadována maximální specifikace toho, čeho chceme dosáhnout – cíle, ovšem za minimálního času a využití zdrojů (finančních i lidských). Provázanost těchto tří veličin vždy existuje. A to nejen na úrovni projektu jako celku, jeho etap a milníků ale i na úrovni jednotlivých činností. Představme si nějakou činnost, na které pracují tři lidé po tři týdny. V případě, že najednou přijde rozhodnutí, že má činnost trvat pouze týdny dva, musíme buďto slevit z požadavků na výstupy, nebo přidat více lidí (a zvýšit tím náklady) nebo nejčastěji obojí. Nikdy


– 23 –

B4 | Projekt neměníme pouze jednu z veličin!

Hlavní zainteresované strany Kromě základních rolí jako je manažer projektu v projektech setkáváme s řadou dalších stran a skupin, které reprezentují různí jednotlivci. Nejjednodušeji lze tyto subjekty rozdělit na: • Zainteresované strany Osoba nebo skupina mající nějaký zájem na dosaženém stavu nebo úspěchu projektu. • Strany dotčené projektem Dotčeni projektem jsou jednotlivci nebo organizace, které nemají přímou souvislost s projektem jako takovým, ale jsou ovlivněni projektovými činnostmi nebo výsledky daného projektu. Dotčeným stranám je nutné věnovat patřičnou pozornost a především s nimi řádně komunikovat. Lze se tak vyhnout mnoha problémům. Takovým uskupením jsou například „Jihočeské matky“ nebo různá občanská sdružení proti stavbě nějakého inženýrského díla. Jindy ale mohou být takovou stranou například i studenti nějaké školy, který realizuje nějaký projekt. Konkrétněji můžeme hovořit o subjektech jako (kdy níže uvedené kategorie mohou ale nemusí být i zcela rozdílné subjekty a organizace či jednotlivci): • Zadavatel projektu Z této stany přichází původní idea, nápad a také základní rámcové požadavky na cíl projektu. Například město, kraj nebo i vedení organizace. • Uživatel projektu Jedinec nebo skupina, která se stane uživatelem výsledku projektu. Uživatel projektu může být i pouze dotčenou stranou. Pozn.: Už při stanovování cíle projektu by mělo být také uvažováno a přihlédnuto, kdo bude tzv. „uživatelem projektu“. Jako příklad uveďme stavbu mateřské školky. „Zadavatelem“ je třeba město, které bude školku provozovat. Bude ale opravdu město (tedy úředníci z magistrátu) uživatelem? Nebo to budou spíše předškolní děti? Ne vždy se zadavatel (zákazník) rovná uživateli projektu, je to spíše výjimečný případ. Pro kvalitní projekt je potřeba provádět návrh řešení i z pohledu uživatele. • Sponzor projektu Zpravidla člen nejvyššího vedení organizace, který se sice projektu přímo neúčastní, ale má zájem na jeho úspěchu. Často různě lobuje a jinak prosazuje zájmy projektu. Může to být třeba i regionální politik apod. • Realizátor projektu Organizace nebo skupina, která naplní cíl projektu definovaný zadavatelem. • Investor projektu


– 24 –

B4 | Projekt Zadavatel projektu nemusí být tím, kdo projekt platí. Můžeme se setkat i s projekty, které byly nějakou skupinou zadány, tato skupina přesvědčila jiný subjekt (např. fond EU, banku nebo stát) aby projekt profinancoval a nakonec přijde ještě třetí skupina, která projekt realizuje (organizace nebo jen projektový tým v rámci organizace).

Různé nástroje změny Mnoho organizací se často dostává k otázce, kdy nebo zda řídit soubor nějakých činností jako projekt. Obecně existuje několik přístupů k řešení problémů různé složitosti, například: • • • • •

manažerské rozhodnutí; pracovní úkol; skupinové řešení; projekt; program.

„Nejjednodušší“ je z tohoto pohledu manažerské rozhodnutí, nejsložitější program. Výše uvedené přístupy se liší především robustností technicko-organizačních činností, potřebou motivace, vedení, řízení atd. Pokud hovoříme o projektu, jsou zapotřebí jiné postupy a styly řízení než při běžném liniovém managementu a vyžadují od manažera jiné dovednosti a zkušenosti. Projekt je obecně nástrojem změny v dynamickém prostředí, zatímco běžné liniové aktivity managementu jsou obvykle prostředkem optimalizace a zvyšování výkonnosti – ve statickém prostředí. Řešení problémů „projektového charakteru“ jednoduššími přístupy v sobě skrývá mnohá rizika a v důsledku vede k neefektivnosti, zbytečné práci, sklouzávání termínů a zvýšené finanční náročnosti, o dalších negativních efektech nemluvě. Na druhou stranu je velmi neefektivní aplikovat robustní projektové řízení na triviální záležitosti.

Atributy projektu – co je a co není projekt? Je důležité včas rozpoznat, že se jedná o akci, která by měla být řízena jako projekt. K tomu mohou pomoci tzv. projektová kritéria (atributy projektu): • Jedinečnost cíle (nejedná se o rutinně opakovanou akci); • Vymezenost (termín, rozpočet, zdroje); • Potřeba realizace projektovým týmem (potřeba několika pracovníků různých specializací, oborů); • Nadprůměrné riziko (nejistota dosažení vymezeného cíle v turbulentním prostředí, kdy na plán projektu působí velké množství vnitřních i vnějších vlivů); • Komplexnost a složitost (nejedná se o triviální problém). Aktivity a záměry, které splňují uvedená kritéria, je vhodné řešit jako projekt. Pokud kritéria splněna nejsou, je vhodné uvažovat o jiném způsobu řešení. Typickými projekty jsou například akce typu: • zavádění systému kvality;


– 25 –

B4 | Projekt • • • • • • • • •

vývoj a zavádění informačního systému; vytváření rámcového vzdělávacího programu; stěhování (přesun) organizace; vývoj nového produktu; inovace produktu, koncertní turné populární kapely , kulturní festival a další spíše humanitně zaměřené akce, výzkumná expedice nebo záchrana ohroženého druhu, atd.

Optimální a dobře zvládnutelná doba trvání projektu je do 12 měsíců, delší projekty jsou rizikovější, mají větší sklon ke sklouzávání jak v termínech, tak v rozpočtu. Pokud se jedná o velmi komplexní projekt, s dobou trvání přesahující uvedený jeden rok, může se pak postupovat rozdělením na několik podprojektů, které již uvedený parametr splňují a dohromady dosahují cíle komplexního projektu.

Strategie projektu Každý projekt by měl mít, kromě návaznosti na vyšší strategii organizace, ve které je realizován, svou vlastní strategii dosažení definovaných přínosů. Projekt je v podstatě jedinečným procesem změny ze stavu výchozího do stavu cílového. Viz obr.:

Projektem je rozuměn jedinečný proces změny, sestávající z řady koordinovaných a řízených činností, s daty zahájení a ukončení, prováděný pro dosažení cíle, který vyhovuje specifickým požadavkům, včetně omezení daných časem, náklady a zdroji.


– 26 –

B4 | Projekt Byť projekt jako takový charakterizuje šipka na obrázku, nedílnou součástí úvah před spuštěním projektu musí být i naznačené stavy – před projektem a po projektu. O nutnosti stanovit cíl projektu zřejmě není nutno polemizovat. Na analýzu současného stavu se ovšem často zapomíná a přitom je neméně důležitou. Teprve v okamžiku, kdy jsou známy tyto okrajové mezníky, je prostor na určování strategie projektu, jinými slovy, jakým způsobem projekt optimálně realizovat. Strategické úvahy jsou nejčastěji ztělesněny nějakou formou předprojektových úvah, studií proveditelnosti apod., kde provedeme výběr z různých možných variant realizace strategického cíle projektu. Například provedeme technickoekonomickou úvahu: jaké budou přínosy z mé účasti na jednání (event. mínusy z mé neúčasti) a jaké budou náklady na moji cestu do Ostravy? Z této úvahy můžeme vybrat vhodnou variantu řešení (např. vhodné dopravní prostředky).

Základní strategické otázky Předmětnou problematiku strategie projektu je možné přirovnat k situaci, kdy se například chceme dostat na nějaké nádraží a stihnout odjezd nějakého vlaku. Takto definovaný cíl by byl jistě příliš vágním. Řekněme tedy, že se potřebujeme dostat na hlavní nádraží ve městě, ve kterém se zrovna nacházíme a chceme stihnout odjezd vlaku R 897 v 14:30 směr Ostrava. Takto popsanému cíli už je jistě rozumět lépe. Máme tedy stanoveno, kam se chceme dostat. V dané situaci je jistě velmi podstatným, kde se v onom městě nacházíme a jaké jsou možnosti dopravy na kýžené hlavní nádraží. Zkrátka – odkud vycházíme? Můžeme jít pěšky, jet hromadnou dopravou, zavolat si taxi, stopovat a jistě by se našly i další možnosti… Variant je tedy více – stejně jako by se dalo nakreslit i více šipek vedoucích z počátečního stavu do cíle. Kolik máme u sebe peněz? Kolik máme času? Jede případně ještě nějaký další spoj, pokud se nám tento nepodaří stihnout? I to patří k analýze počátečního stavu. Řekněme, že jsme od hlavního nádraží šest zastávek tramvají, nacházíme se poblíž zastávky potřebné trasy, máme hodinu čas a nedaleko je i trafika, kde si můžeme koupit jízdenku. Nemáme auto, jako stopaře by nás nikdo nevzal, taxi je příliš drahé a pokud bychom šli pěšky, riskujeme, že spoje nestihneme. Na otázku jak se optimálně dostat na dané nádraží tedy zřejmě bude odpovědí tramvaj. Dále bychom si mohli určit i několik milníků (které by nám při použitém grafickém znázornění upřesnily tvar „šipky projektu“). Pro zvolené řešení by to mohla být koupě jízdenky a příjezd tramvaje. Pro jiná řešení by byly milníky zřejmě odlišné (např. zavolat taxi, počkat než taxi přijede, apod.). Nyní, když známe základní parametry pro projekt, tedy kam, odkud a jakým způsobem, můžeme se pustit do dalších fází – zvolili jsme pro náš projekt strategii. Obvykle jsou tyto základní parametry jako: • • • •

záměr projektu (vyšší cíl projektu, mimo dosah odpovědnosti projektového týmu), cíl projektu – jaké změny má být projektem konkrétně dosaženo, hlavní výstupy, milníky (co bude projektový tým reálně produkovat?) časový rámec,


– 27 –

B4 | Projekt • finanční rámec, sepsány do přehledné tabulky a případně doplněny dalšími informacemi. Takový dokument je poté obvykle nazván identifikační listina projektu (případně zadání projektu, zakládací listina projektu apod.) a slouží jako výchozí bod pro podrobné plánování projektu a další postup obecně.

Kontext projektu Projekt zpravidla není samostatnou záležitostí, ale je naopak ovlivněn vnějšími faktory, jako jsou prostředí, ve kterém je projekt realizován, dalšími projekty, legislativou atd. Kontext projektu je nutné analyzovat již při přípravě projektu, protože je zdrojem mnoha různých omezení a podmínek. Například financování projektu z nějakého dotačního programu je velmi významným faktorem, kterému se bude třeba přizpůsobit.

Jedním z nejvýznamnějších faktorů pro průběh projektu jsou další projekty realizované v rámci dané organizace.


– 28 –

B4 | Projekt Mohou to být projekty realizované v rámci většího celku – programu nebo i projekty účelově nezávislé. Projekt může navazovat na výsledky dříve realizovaných projektů a sám být předchůdcem projektů dalších. Nejvýznamnější skupinou jsou projekty souběžné. V rámci jedné organizace se totiž souběžně probíhající projekty musí dělit o stejné zdroje. Hovoří se o tzv. „multiprojektovém prostředí“.

Jakým způsobem se jednotlivé projekty podělí o stejnou, shora omezenou skupinu zdrojů záleží na pravidlech organizace a také organizační struktuře. Omezení skupiny zdrojů je nutné uvažovat již ve fázích přípravy projektu a především s ohledem na toto omezení plánovat.


– 29 –

B4 | Projekt

Životní cyklus projektu Projekt jako celek můžeme z časového hlediska a dle charakteru prováděných činností rozdělit z manažerského hlediska na několik fází řízení projektu, které dohromady tvoří životní cyklus řízení projektu. V dalším textu je pro zjednodušení používán termín fáze, vždy je však míněna fáze řízení projektu. V nejobecnějším pojetí to jsou: • předprojektová fáze (přípravná, definiční), • projektová fáze (realizační), • poprojektová fáze (vyhodnocovací). Toto pojetí v podstatě odpovídá logickému rozdělení projektu na přípravu, realizaci, a vyhodnocení, a lze jej vysledovat u všech projektů. Pro popis konkrétního projektu je však toto rozčlenění až příliš hrubé, především v projektové (realizační) fázi. Proto se tato fáze obvykle ještě člení do podrobnějších fází řízení projektu, jako jsou např: • • • •

zahájení, plánování, vlastní realizace (implementace, občas označena také jako fáze fyzické realizace), ukončení.

Hlavním problémem popisu projektu dle fází je obecnost – existuje několik používaných popisů, které mají jedno společné – díky své obecnosti nikdy konkrétně nepopíší konkrétní projekt. Vzpomeňme, že jedním z projektových kritérií je jedinečnost. Popis, který by měl být již naprosto konkrétním popisem jednoho konkrétního projektu je už v podstatě harmonogramem daného projektu. Popsat projekt dle fází v obecné rovině, alespoň v rámci organizace nebo organizační jednotky, je přínosné z hlediska standardizace v dané organizační jednotce a mezi zúčastněnými subjekty. Usnadní to komunikaci, umožní to vytvořit určitá pravidla, procesy a nástroje, které budou k danému fázovému modelu vztaženy, dále se i zvýší porozumění všech zúčastněných o postupu přípravy a realizace projektu. V neposlední řadě může takový model sloužit k porovnávání a vyhodnocování různých projektů a tím i k podpoře řízení projektového portfolia. Daný model se často nazývá životní cyklus projektu (životní cyklus řízení projektu). Každá organizace by si měla podle svého charakteru a charakteru jednotlivých projektů identifikovat svůj vlastní životní cyklus, respektive charakteristický životní cyklus nebo cykly projektů, které realizuje. Nikdy nezapomínejme, že vždy existují výjimky a přílišná konkretizace životního cyklu může být spíše na obtíž a zamezovat flexibilitě, tolik potřebné v dnešním silně turbulentním prostředí.


– 30 –

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! B Strategické řízení organizace. B4 Projekt. Autor: Ing. Jan Doležal, Ph.D

Recommend Documents