PROJEKTMENEDZSMENT HELYE ÉS SZEREPE A XXI. SZÁZAD VÁLLALATI ÉLETÉBEN. Deák Csaba Ph.D., egyetemi docens Miskolci Egyetem, Vezetéstudományi Intézet

PROJEKTMENEDZSMENT HELYE ÉS SZEREPE A XXI. SZÁZAD VÁLLALATI ÉLETÉBEN Deák Csaba Ph.D., egyetemi docens Miskolci Egyetem, Vezetéstudományi Intézet

Summary Projects touch all aspects of our lives, both in working and social environments. All well-prepared projects have a life-cycle and four phases: definition, planning, realization and closing phase. However, since the Industrial Revolution, most managers have not been directly involved in the management of projects. That has changed lately. Change is endemic, brought on by explosion in the development of technology and communications. The strategic change is unimaginable without well-planed projects. Egy projekt „élete” Napjainkra az a tény idejétmúlttá vált, hogy a legtöbb középvezető és vezető nem vett részt projektekben. A technológia és a kommunikáció robbanásszerű fejlődése a változtatásokat, a stratégia újragondolását mindennapivá tette. A stratégia megvalósításának leghatékonyabb eszköze a projektmenedzsment, amely egy olyan vezetési funkció gyakorlása, amely az erőforrásokat, az információkat, valamint a releváns módszertani és technikai eszköztárat egy konkrétan meghatározott cél elérésére összpontosítja. A projektmenedzser pedig az a személy, aki hatáskörrel és egyben felelősséggel is tartozik a projekt teljesítéséért. (Görög 1996) Általánosan elfogadott értelmezés szerint projekt minden olyan tevékenység, amely egy szervezet számára olyan egyszeri és komplex feladatot jelent, amelynek teljesítési időtartama (kezdés és befejezés), valamint teljesítésének költségei (erőforrások) meghatározottak és egy definiált cél (eredmény) elérésére irányul, azaz olyan valaminek a létrehozására, amely az adott időben a szervezet számára nem létező. Egy projekt időtartama többféle lehet méretétől és összetettségétől függően. Valójában minden egyes projekt egy bizonyos ciklust követ, ez „a projekt életciklusa”. Akár házat építünk, ünnepséget szervezünk vagy részt veszünk egy ipari projekt megvalósításában meg fogjuk látni, hogy minden egyes projekt egymásra épülő szakaszokból áll. Összetettségükből és újszerűségükből fakadóan a projekteknek rendszerbe szervezetten kell megvalósulniuk. Ezt az eljárásmódot három alapelv határozza meg: - szakaszokra bontás, - az átfogótól a részletes megközelítés felé haladás, - probléma megoldási ciklus. projekt különböző fázisokra, szakaszokra tagolása függ, a projekt fontosabb pontjaitól, illetve mérföldköveitől és a feladat összetettségétől. Mindemellett a gyakorlat azt mutatja, hogy négy alapvető szakaszt különíthetünk el: - Projektdefiniálás - Tervezési fázis A cikk megjelent: „Tudásalapú társadalom. Tudásteremtés – Tudástranszfer Értékrendváltás.” IV. Nemzetközi (Jubileumi) Konferencia. Miskolci Egyetem Gazdaságtudományi Kar. Miskolc-Lillafüred, 2003. május 26-27. 136-144. p.

- Megvalósítás - Projektzárás Egy projektet még alig indítunk el, ám már a kezdetek kezdetén gondolnunk kell a problémamegoldásra és arra, hogy minden részletet próbáljunk megtervezni. Egy elhamarkodott tervezési fázis eredménye kétségkívül nagy csalódások forrása lehet. A dolgok idővel változnak és aktualizálás mindig feltétlenül szükségszerű. Ebből az okból kifolyólag a helyes projektmenedzsment mindig fokozatosan halad a részletek felé. (Boy 1999) A fázisok Melyek az egyes projektfázisok lényeges pontjai? Minden egyes projektélet fázist különböző feladatok és egyedi problémák jellemeznek. Az alábbiakban a legjellemzőbb feladatok láthatóak az egyes fázisoknál. A projekt definiálása Ezen fázis a projekt elindítás alapjául szolgál. Ebben a stádiumban megegyezzünk az elérendő célkitűzésekről, miközben felmérjük a projekt megvalósíthatóságát és megtérülését. A végső eredmény a megállapodás, amelynek célja a projekt-kivitelezési terv elkészítése. - Problémaelemzés - tárgy definiálása - kockázat elemzés - projekt definiálás - átfogó tervezés - jövedelmezőség vizsgálata Tervezési fázis A tervezési fázis folyamán nem csupán a különböző tevékenységeket kell előre meghatározni, hanem a tevékenységeknek az időbeli behatárolását is el kell végezni. Ez a fázis nagyon fontos a megvalósítás alatt álló projekt helyes kivitelezése érdekében. - munka részeinek definiálása - kockázat elemzés - csomópont definiálás - tervezés Először is a projektet jól körülhatárolt és ellenőrizhető feladatokra kell osztani. Ez eredményezi a tevékenységek legjobb vázlatát. Ezután kell megszervezni az összes tevékenységet. Ezek a tevékenységek hierarchikusan épülnek fel. Így a projektszerkezet tervezete a tartalmazza: - a főbb feladatokat, - a részfeladatokat, - a munkarészeket. Megvalósítási fázis A megvalósítási fázis többet foglal magában, mint azt, hogy egyszerűen kivitelezzük az előzetesen megtervezett feladatokat. A projekt előrehaladásának folyamatos ellenőrzése a mérföldkövek beépítésének segítségével biztosítani fogja, hogy a projekt mindig az eltervezett úton haladjon. Amennyiben kezdeti célkitűzésektől való eltérést tapasztalunk akkor azonnali döntés szükséges. - Információgyűjtés A cikk megjelent: „Tudásalapú társadalom. Tudásteremtés – Tudástranszfer Értékrendváltás.” IV. Nemzetközi (Jubileumi) Konferencia. Miskolci Egyetem Gazdaságtudományi Kar. Miskolc-Lillafüred, 2003. május 26-27. 136-144. p.

- ellenőrzés - projekt munka kivitelezése - feltételek biztosítása. Zárási fázis A zárási fázis akkor kezdődik, amikor a megrendelő elfogadja a projekt eredményeit. Minthogy sohasem lehetünk biztosak, abban hogy ugyanazt a csapatot összetudjuk állítani a következő projekt megvalósításához, e fázis során törekednünk kell arra, hogy megőrizzük a projekt során összegyűjtött tudást. Szintén e szakasz része lehet, hogy a sikeres projekt zárásaként megünnepeljük az elért eredményeket, és értékeljük a csapattagok és a projektvezető erős pontjait és a fejlesztésre szoruló területeket. A projekt minden egyes fázisa az azt megelőzőre épül. Ez indokolja azt, hogy miközben az eredmény befolyásolásának lehetősége csökkenő tendenciát mutat, addig a projektekhez kapcsolódó költségek növekednek. Az egyes mérföldköveken csak akkor léphetünk túl, ha minden előzetes követelménynek valóban megfeleltünk. A kevésbé fontos, „függőben lévő pontok” megvalósítását a későbbiek során is elvégezhetjük, így tehát nem kell különleges nehézségekre számítanunk miattuk a projekt folytatása szempontjából. A legfontosabb mérföldkövek az egyik projekt fázisból a másikba való átmenetnél jelennek meg. Gyakran ezek azok a pontok, amelyeknél meg kell határozni, hogy hogyan folytatódjék tovább a projekt. Minden egyes szakaszban rendkívül fontos tisztában lenni vele, hogy hol tart a projekt fejlődése. Az alábbi ellenőrző kérdések és helyzetelemzés segítségével, összegyűjthetőek azok a tények, amelyek projekt jelen és jövőbeni körülményeire utalnak. 1. táblázat A projekt elemzési kérdései A célkitűzés körülményeinek elemzése Időbeli körülmények elemzése - Ki a megrendelő? - Mi a projekt létrejöttének konkrét oka? - A vállalkozás szempontjából mi a - Milyen tapasztalatok léteznek hasonló projekt jelentősége? projektek kapcsán? - Ki a projekt ötlet támogatója? - Melyek a megfontolandó döntések? - Hogyan viselkednek a munkatársak? Társadalmi körülmények elemzése A tervezés elemeinek elemzése - Melyek azok a fontos helyzetek, - a projekt jövőbeni intézkedéseinek amelyek befolyásolják projektünket? alapos vizsgálata, - Kire vonatkozik és milyen módon a - a projekt végiggondolása a kiindulástól projekt? a befejezésig, - Kik lehetnek a jövőbeni ügyfelek? - a kitűzött cél elérése a rendelkezésre - Milyen személyek szolgálhatnak álló eszközökkel. információval? Minden egyes vállalkozás sikeres teljesítésének feltétele a szisztematikus és cél orientált tervezésen, valamint a projekt-végrehajtási terven nyugszik. A tervet alaposan, fokozatosan és a lehetőségeknek megfelelően kell végrehajtani, ha a projekt-végrehajtási terv céljait el akarjuk érni. A tervezés nem statikus, hanem dinamikus folyamat. A tervezés fázisában az egymásra épülő szakaszokban jelentkező új elemek, gyakran arra A cikk megjelent: „Tudásalapú társadalom. Tudásteremtés – Tudástranszfer Értékrendváltás.” IV. Nemzetközi (Jubileumi) Konferencia. Miskolci Egyetem Gazdaságtudományi Kar. Miskolc-Lillafüred, 2003. május 26-27. 136-144. p.

köteleznek bennünket, hogy megváltoztassuk a korábban meghatározott tényeket. A 2. táblázat bemutatja, hogy a projekt menedzsment egyes részterületeinek milyen feladatai vannak a projekt szakaszai során.

A cikk megjelent: „Tudásalapú társadalom. Tudásteremtés – Tudástranszfer Értékrendváltás.” IV. Nemzetközi (Jubileumi) Konferencia. Miskolci Egyetem Gazdaságtudományi Kar. Miskolc-Lillafüred, 2003. május 26-27. 136-144. p.

2. táblázat Projekt menedzsment elemei és a fázisok Részterületek Projekt integrációs menedzsment

Definíciós Tervezési fázis fázis Célok Projektterv összhangjának kidolgozás megteremtése

Alkalmazási terület menedzsment

Inicializálás

Projekt idő menedzsment

Véghatáridő kijelölése

Költségmenedzsment

Minőségmenedzsment Humánerőforrás menedzsment Kommunikáció menedzsment Kockázatmenedzsment

Beszerzés menedzsment

Alkalmazási terület tervezése Alkalmazási terület meghatározás

Tevékenység meghatározás Tevékenység folytatása Tevékenység időtartamának becslése Kidolgozás tervbeiktatása Átfogó Erőforrás költségbecslés tervezése Költségbecslés Költségbiztosítás Minőségtervezés Szervezettervezés Szervezet kialakítása Kommunikáció tervezése

Megvalósítási fázis Projekt terv végrehajtás Integrált változás ellenőrzés Alkalmazási terület felülvizsgálat Alkalmazási terület megváltozásának ellenőrzése Tervezés ellenőrzése

Zárási fázis

Költségellenőrzés

Minőségbiztosítás Minőségellenőrzés Csapatfejlesztés Visszajelzés Csapatépítés

Információosztályozás Végrehajtás jelentése Kockázatmenedzs Kockázat ment tervezés felügyelet és Kockázatazonosít ellenőrzés ás Minőségi kockázatelemzés Mennyiségi kockázatelemzés Kockázati reakció tervezése Beszerzés Forráskiválasztás tervezése Alvállalkozók Felkéréstervezés felkérése Szerződés adminisztráció

Adminisztráció lezárása

Szerződés lezárása


(Forrás: PMBOK® Guide 2000)


Projektek hatása a szervezetekre A változások a szervezetre gyakorolt jelentőségük és a vezetők teendői jegyzékében elfoglalt helyzetük szerint változnak. Boddy (1996) különféle változások végrehajtásában szorosan együttműködtek projekt menedzserekkel. Ezen változások vizsgálata azt a javaslatot adta, hogy két dimenzió szerint a projekteket szét kell választani. Az első, hogy a szervezet legfőbb tevékenységéhez képest mennyire központi helyen található a változás (mag vagy marginális) és a második, hogy mennyire új abban a környezetben (osztályozás az újdonságtól az ismertig). Ez négy negyedet ad. Sokkal valószínűbb, hogy az mag/új jellegű változás, akadályokba ütközik, és megvalósítása sokkal nehezebb, mint azoké, melyek marginális területet érintenek és ismertek. Az 1. ábra 1-es negyedében a változás új, de a szervezet fő feladataihoz képest a szélen helyezkedik el. A változásnak a személyes sebezhetőségre gyakorolt hatása ezért itt alacsony. Ha egy szervezet átáll a bérek átutalással történő kifizetésére, ez valószínűleg ilyen típusú változás lesz. A 2-es negyed változása, szélen helyezkedik el a fő tevékenységhez képest és ismert a meglévő gyakorlatban. Ilyen példa lehet egy szervezet nyugdíjbiztosítót vált. A 3-as negyed változása ismert változás, meglévő tevékenységekből átvett, de hatással van a szervezet mag/fő tevékenységére. Ez egy olyan kihívás lehet, melyet úgy kell kezelni, hogy ha sikertelen, akkor veszélyeztetheti az alapvető üzleti tevékenységet. Az új SZMSZ jó példa az ilyen jellegű változásra. A 4-es negyed változásai azok, melyek hatással vannak a fő tevékenységre és egyben a meglévő ismeretekhez képest jelentős újdonságtartalommal bír. Ezek a legnehezebbek az összes változás közül. Sikertelenségük büntetése és a változási közeg érzékenysége egyaránt magas. új

4

1 marginális

mag

3

2 ismert

1. ábra A változtatási projekt két dimenziója A változás projektek mozoghatnak a negyedek között, ahogy a dolgozók több tapasztalatot szereznek. A vezetők és a dolgozók gyakran csak a számítógépes hálózati rendszerek megvalósítása közben és után kezdik annak stratégiai potenciálját nézni. Például a Boddy és Gunson (1996) különféle információ technológiai projekt példáját idézi, melyek az 1-es vagy 3-as negyedben kezdtek el és ahogy az információs rendszerek fontossága a jövőbeni üzleti fejlődésben egyértelművé vált, a projekt átlépett a 4-es negyedbe. A szervezetek rendszertulajdonsága azt is jelenti, hogy a problémák nem biztos, hogy ott törnek a felszínre, ahol alapvetően a kiváltó okok vannak. Az A cikk megjelent: „Tudásalapú társadalom. Tudásteremtés – Tudástranszfer Értékrendváltás.” IV. Nemzetközi (Jubileumi) Konferencia. Miskolci Egyetem Gazdaságtudományi Kar. Miskolc-Lillafüred, 2003. május 26-27. 136-144. p.

alapvető okok feltárása igen nehéz feladat, de van számos eszköz (pl. halszálka diagramm), mely az elemző segítségére siet. A szervezetek rendszertermészete azt jelenti, hogy a változás, mely a lenti ábrán felsorolt öt terület (üzleti folyamatok, emberek, célkitűzések, technológia, struktúra) bármelyikén elkezdődik, valószínűleg hatással lesz a többire. Emberek

Üzleti folyamatok

Célkitűzések A szervezet rendszertermészete

Struktúra

Technológia

2. ábra A szervezet rendszertermészete Függetlenül az eredeti céltól, a szervezet rendszertermészetéből adódóan, a változtatás hatással van a vállalat más (célkitűzések, technológia, folyamatok, struktúra, emberek) tényezőire is. Így a projekt sikerének megítélése is összetett. A projektek sikerét több tényező határozza meg. Míg egy korábbi, hagyományos megközelítésben a projekt sikere az előre definiált idő, költség és minőségi célok teljesítésétől függőt, addig a mai álláspont szerint ez csak egyik sarkalatos pontja a projekt sikerének. Az aktuális stratégiával való összhang, illetve az érintetteknek a projekt eredményéről vallott ítélete szintén a siker fontos eleme. (Görög, 2003) Aktuális stratégiával összhang

Idő

Projekt sikere

Projekt eredmény Minőség

Költség

Érdekcsoportok elégedettsége

3. ábra A projekt sikerének tényezői A cikk megjelent: „Tudásalapú társadalom. Tudásteremtés – Tudástranszfer Értékrendváltás.” IV. Nemzetközi (Jubileumi) Konferencia. Miskolci Egyetem Gazdaságtudományi Kar. Miskolc-Lillafüred, 2003. május 26-27. 136-144. p.

Stratégiai projektek A XX. Század vége a minőségi követelmények mellett a gyorsaságot is a versenyképesség elsődleges kritériumává tette, aminek következtében a szervezetek változása az alkalmazkodás létformájává lett. Ezek a körülmények megkövetelték a szervezetektől a fejlődés tudatos alakítását, vagyis a stratégiai gondolkodást, továbbá a stratégiai célok gyors és eredményes megvalósítását. A stratégiai célok - azok sajátos természetéből adódóan – projektekként kerülnek megvalósításra. Így a szervezetek számára például a túlélés stratégiája lehet a szervezet vagy a folyamatok átalakítása, ahol a célok elérése jelentős részben a projektek sikeres megvalósításától függ. A folyamatosan változó körülményekhez egyre jobban igazodó szervezetek képesek csak a versenyben helytállni. 3. táblázat A folyamatok változtatására irányuló projekt lépései és feladatai Lépések

1. Előkészítés

2. Helyzetvizsgálat, folyamatok azonosítása

3. Folyamatok megértése, elemzése

4. Működési célok meghatározása

5. Az új folyamatok megtervezése

6. Technikai tervezés

7. Humán erőforrás tervezés

8. Megvalósítás

Feladatok                                 

A változás szükségességének felismerése (induló pont) A felsőszintű irányító bizottság megalakítása Jövőképalkotás, általános célkitűzések meghatározása A tervező team létrehozása Csapatépítés, a csapat oktatása Változtatás folyamatmodelljének elfogadása A vásárlók igényeinek részletes meghatározása A folyamatok azonosítása Üzleti stratégiai szükségletek meghatározása. Kezdeti sikerek Folyamattérkép elkészítése A folyamat és eljárások struktúrájának megértése Az értéknövelő tevékenységek megállapítása Benchmarking Problémamegoldó folyamatok A lehetőségek felbecsülése Részletes cél meghatározása Irányító bizottság jóváhagyása Az új folyamat felépítése Információszükséglet elemzése Döntés a lehetséges alternatívák közül Technikai tervezés IT tervezés A telepítés meghatározása Bevezetési terv Feladatok és munkaerő-szükséglet megállapítása A vezetési és irányítási szükségletek megállapítása Az új szervezet és munkakörök megtervezése A változtatás kommunikációja Az oktatás, képzés tervezése Az ösztönzési rendszer változásának megtervezése Az átmeneti szervezet tervezése Folyamatos kommunikáció


9. A változtatás értékelése

       

Alkalmazottak változási hajlandóságának értékelése A technikai tervezés kivitelezése Képzés Ellenőrzési és kivitelezési tervek kidolgozása Kísérleti bevezetés Fokozatos vagy teljes bevezetés A változtatások kimutatása, értékelése Az újjáalakítás további lehetőségeinek szisztematikus kutatása

(Deák 2001) Természetes, hogy egy folyamat újjáalakításhoz tartozó projekt némiképp eltér egy beruházási projekt felépítésétől. Elemezve nagyszámú, a nemzetközi szakirodalomban fellelhető illetve a tanácsadók által használt módszertani megközelítést, - a közös vonásokat illetve a hazai körülményeket és eddigi hazai gyakorlatot is figyelembe véve - egy változtatási projekt-váz született meg, amely, mint módszertani lépések sora javasolható a magyarországi alkalmazásra. A lépések úgy lettek megtervezve, hogy egy projekt fázisaként gyakorlatban is hasznosítani lehessen. Minden szint teljesülésekor egy jelentős mérföldkőhöz ér az újjáalakító csapat a projekt során. A szintek tovább bonthatóak feladatokra és felhasználható technikákra. A kidolgozott módszer lépéseit és feladatait mutatja be a 3. táblázat. IRODALOMJEGYZÉK [1].

BODDY D. AND GUNSON N (1996): Organisation in the Network Age. Routledge, London [2]. BOY J., DUDEK C., KUSCHEL S., (1999): Management de projet. Fondements, methodes et techniques. DeBoeck Université [3]. DEÁK CSABA (2001):Változás, változtatás, újjáalakítás a mai magyar vállalati gyakorlatban, Gazdaságtudományi Közlemények. Miskolci Egyetem 1. kötet 2. szám [4]. GÖRÖG MIHÁLY (1996): Általános projektmenedzsment Aula Kiadó Budapest [5]. GÖRÖG MIHÁLY (2003): A projektvezetés mestersége a projektsiker tükrében. Vezetéstudomány 2003.02 szám 39-47 oldal [6]. HALLOWS J.E.(1998): Information Systems Project Management. How to Deliver Function and Value in Information Technology Projects. AMACOM, New York [7]. HEIDRICH ÉVA (2003): „Ha Rómában vagy tégy úgy, mint a rómaiak” avagyprojektek müködése nemzetközi közegben. Tanulmány. Miskolci Egyetem [8]. KERZNER H.,(1989): Project Management. A Systems approch to planning, sceduling and controlling. Van Nostrand Reinhold New York [9]. MEREDITH J.R.- MANTEL S.J.(1995): Projectmanagement. John Wihg and Sons [10]. PMBOK® GUIDE (2000): A Guide to the Project Management Body of Knowledge An American National Standard ANSI/PMI 99-001-2000. Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square A cikk megjelent: „Tudásalapú társadalom. Tudásteremtés – Tudástranszfer Értékrendváltás.” IV. Nemzetközi (Jubileumi) Konferencia. Miskolci Egyetem Gazdaságtudományi Kar. Miskolc-Lillafüred, 2003. május 26-27. 136-144. p.

[11]. TURNER J.B. (1993): The Handbook of project-based Management. Improving the processes for achieving strategic objectives. McGraw-Hill Book Company


PROJEKTMENEDZSMENT HELYE ÉS SZEREPE A XXI. SZÁZAD VÁLLALATI ÉLETÉBEN. Deák Csaba Ph.D., egyetemi docens Miskolci Egyetem, Vezetéstudományi Intézet

Recommend Documents