Trefwoorden Projectmanagement Projectoverdracht Projectimplementatie
NAOMI RADEWALT EN MARK ELSTGEEST
PROJECTOVERDRACHT: HOE VERLEID JE DE LIJNORGANISATIE? Hoe kan dat nu? We hebben toch een succesvol project gedaan? Dit zijn vaak vragen die organisaties zich stellen als ze erachter komen dat een project wel is afgerond maar de beoogde verandering in de praktijk niet tot stand is gekomen. Hoe kan de lijnorganisatie verleid worden om het projectresultaat daadwerkelijk te ‘adopteren’? Een aantal valkuilen en oplossingen.
Drs. Naomi Radewalt is senior consultant en projectmanager bij DOC Advies, Drivers of Change. Naomi is specialist in performancemanagement en heeft ruime ervaring in het managen van complexe projecten in profit- en non-profitorganisaties. E-MAIL :
[email protected] WEBSITE: www.docadvies.nl
Drs. Mark Elstgeest is partner DOC Advies, Drivers of Change. Mark heeft ruime ervaring als programmamanager van grootschalige verandertrajecten, onder andere bij de ANWB en het Openbaar Ministerie. E-MAIL :
[email protected] WEBSITE: www.docadvies.nl
52
Ervoor zorgen dat de projectresultaten overgaan in de lijnorganisatie is te vergelijken met een verleidingsdans. Projecten worden gestart om een bepaald vooropgezet doel te bereiken. Dat blijkt ook uit de definitie van een project: ‘een geheel van samenhangende activiteiten, uitgevoerd ten behoeve van een vooraf overeengekomen resultaat, met een begin- en een eindtijdstip, gebruikmakend van begrensde middelen en menskracht en meestal eenmalig van aard’. Projectsucces staat voor: ‘de mate waarin het projectresultaat betrokken actoren tevredenstelt’. Op het moment dat het resultaat is bereikt, is het project op zich dus tot een succesvol einde gebracht. De opdrachtnemer en het projectteam moeten vervolgens de organisatie ervan zien te overtuigen dat het projectresultaat de oplossing is en een toegevoegde waarde levert. Daarmee begint waar het project in eerste instantie om is begonnen, namelijk een werkende oplossing in de lijnorganisatie.
‘Een zachte dood’: wat gaat er mis? Bij het afsluiten van het project en de overgang naar de lijnorganisatie kan er van alles misgaan. Vaak gebeurt dit omdat al tijdens het project in verschillende valkuilen wordt gestapt. De door het project beoogde verandering levert niet het gewenste resultaat op en de projectresultaten beklijven niet voldoende in de organisatie zodat het project feitelijk mislukt. Een voorbeeld: een organisatie wil beter sturen op haar doelen en start een performancemanagementproject. Tijdens het project stellen de betrokken managers de indicatoren vast en zij maken de medewerkers daarvoor verantwoordelijk. Ook wordt er een maandelijkse rapportagestructuur ingericht. De medewerkers zijn tijdens het project niet bij de totstandkoming van de indicatoren betrokken en hebben niet geleerd wat ze moeten doen om betere resultaten te halen. Het gevolg is dat de medewerker het gevoel heeft geen invloed te hebben op de resultaten en zich onvoldoende verantwoordelijk
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
Projectorganisatie Figuur 1. Verbinding lijn- en projectorganisatie
voelt. Niet-betrokken managers laten al snel de maandelijkse rapportages liggen. Uiteindelijk verdwijnen de maandelijkse rapportages in een la en is de gewenste sturing op de organisatiedoelen niet van de grond gekomen. Kortom, na het project is er geen verandering tot stand gebracht die langdurig voor verbetering zorgt. Dat leidt tot demotivatie van de medewerkers: het zoveelste project dat een hoop ophef veroorzaakt, maar een stille dood sterft. Ook de projectinspanningen die medewerkers hebben geleverd zijn voor niets geweest. Dit alles kost een organisatie een hoop geld. Een gemiste kans dus én zonde van de projectinspanningen. Het is dus zaak de valkuilen voor projecten en de gevolgen daarvan voor de organisatieverandering te vermijden. Een aantal valkuilen op een rij. Valkuil 1. Het project is te instrumenteel aangepakt Een projectmanager is Prince 2gecertificeerd of heeft andere projectmanagementmethodieken perfect in de vingers maar toch dragen de medewerkers in de organisatie het project later niet voldoende. De valkuil is dat het gedrag van de medewerkers buiten beschouwing wordt gelaten bij de aanpak van het project. De projectmanager zet de projectmanagementtools vooral in voor de planningen, mijlpalen en
financiën en niet voor het borgen van verandering in het gedrag van mensen. Het gevolg is dat de beoogde verandering niet beklijft als het project stopt en dat de medewerkers zich nog net zo gedragen als daarvoor. Valkuil 2. De project- en lijnorganisatie zijn te weinig verbonden Bij een project hoort een aparte projectorganisatie die losstaat van de lijnorganisatie. Een belangrijke verbinding bestaat uit een voortgangsoverleg tussen de opdrachtgever of stuurgroep en de opdrachtnemer (zie figuur 1). De valkuil is dat beide organisaties hun eigen weg gaan en er regulier overleg plaatsvindt waar gesproken wordt over de voortgang zonder dat echte betrokkenheid van de opdrachtgever bij het project ontstaat. Laat staan draagvlak binnen de lijnorganisatie. Valkuil 3. Het project stopt te snel De aanpak en het verloop van veel projecten kenmerken zich door twee fasen, een zogenaamde ‘hoe’- en ‘doe’-fase, ook wel de analyse- en implementatiefase genoemd. Tijdens de hoe-fase vindt de analyse van het probleem plaats en stelt de projectorganisatie samen met de opdrachtgever het ontwerp van de oplossing samen. Belangrijke resultaten zijn bijvoorbeeld een analyserapport of een businesscase. Bij aanvang van deze fase is de lijnorganisatie vooral
als vragende partij betrokken: zij hebben een probleem dat opgelost moet worden. De verantwoordelijkheid en werkzaamheden voor het project gaan steeds meer over naar de projectorganisatie. Zie figuur 2 voor de rolverdeling en betrokkenheid van de projectorganisatie en lijnorganisatie. Tijdens de doe-fase vindt de implementatie van de oplossing plaats. De nadruk ligt op de uitvoering van het project door de projectgroep. Naarmate de implementatie vordert, de projectgroep steeds meer resultaten oplevert en het einde van het project in zicht komt, neemt de betrokkenheid van de projectgroep af. De projectleden zien het einde van het project aankomen, vatten hun dagelijkse werkzaamheden weer op en voelen minder urgentie voor het project. Zodra de resultaten zijn opgeleverd aan de lijn wordt de projectorganisatie opgeheven. Wat vaak misgaat is dat er aan het eind van de implementatie- of doefase een abrupt einde komt aan het project, nog voordat alle projectdoelstellingen in de dagelijkse praktijk zijn bereikt of voordat het gewenste gedrag heeft kunnen inslijten. Ook dit heeft te maken met een ontbrekend gevoel van urgentie van de betrokken medewerkers en het bijbehorende leiderschap van de managers. Er is dan geen blijvende verandering tot stand gebracht.
Figuur 2. Rolverdeling project- en lijnorganisatie
Lijnorganisatie
Rolverdeling in project
Lijnorganisatie
Projectorganisatie
53 Hoe
Doe
MANAGEMENT TOOLS NUMMER 3 /2009
Praktijkvoorbeeld van een mismatch Een hypotheekverstrekker heeft als organisatiedoelstelling het verhogen van de winstgevendheid van haar verschillende businessunits. Om dit te kunnen realiseren start de directie een project met als projectdoelstelling het implementeren van een hypothekensysteem bij de operationele afdelingen. Het projectresultaat is een functionerend hypothekensysteem. Zodra dit resultaat bereikt is eindigt het project en is het systeem in gebruik. De vraag is echter of het project aandacht heeft besteed aan de aanpassing en optimalisatie van de procedures en werkinstructies voor de medewerkers en daarmee bijdraagt aan het bedrijfsresultaat, namelijk een effectievere en efficiëntere werkwijze (zie figuur 3).
Organisatie
Project
Hoe
Visie, missie, strategie ➔ doelstellingen
Projectdoel
Verhogen van de winstgevendheid
Implementeren van een hypothekensysteem bij operationele afdelingen
Bedrijfsresultaat
Projectresultaat
Effectievere en efficiëntere werkwijze bij operationele afdelingen
?
Een functionerend hypothekensysteem Doe
Figuur 3. Projectresultaat versus bedrijfsresultaat
54
Valkuil 4. Het projectresultaat is dominant Elk project heeft een op zichzelf staand doel en beoogd projectresultaat ten behoeve van de organisatie die het project heeft gestart. Elk projectresultaat is bedoeld om in gebruik genomen te worden door een of meer gebruikers in de lijnorganisatie. Die ingebruikname dient echter altijd een hoger liggend doel, namelijk het verbeteren van het bedrijfsresultaat (zie figuur 3). Daarom is het van belang dat het door een projectteam opgestelde projectdoel gedragen wordt door de lijnorganisatie (directie én gebruikers) en dat die begrijpt en accepteert dat het project nodig is om de gewenste bedrijfsresultaten te behalen. Dat betekent dat er een dialoog nodig is over bepaalde keuzen en doelen. Het sturen van een memo aan de medewerkers of het plaatsen van een bericht op intranet is onvoldoende. De vertaling van de organisatiedoelstellingen naar het projectdoel
vindt plaats tijdens de hoe-fase. De implementatie van het projectresultaat vindt plaats aan het einde van de doe-fase, waarna het project eindigt. Voorbeelden hiervan zijn een ingericht en operationeel systeem, beschreven processen of een heringerichte afdeling. Zie het kader voor een praktijkvoorbeeld. Valkuil 5. Inbedding in planning & controlcyclus is onvoldoende Een valkuil van de lijnorganisatie is dat er tijdens de verandering geen of onvoldoende inbedding plaatsvindt in de bestaande planning & controlcyclus en de stuurprocessen van de organisatie. Op die manier wordt er niet gerapporteerd over de gewijzigde situatie waardoor niet voldoende duidelijk en meetbaar is of een organisatieverandering het gewenste effect heeft. Valkuil 6. De waan van de dag regeert Een laatste valkuil is dat de organisatie zich na het project primair richt
op de dagelijkse kortetermijnproblemen en het management te weinig aandacht besteedt aan de veranderingen vanuit het project. De oude werkwijze blijft dan gehandhaafd of alleen urgente problemen worden opgepakt. Bijvoorbeeld: de werkprocessen voor de acceptatie van hypotheken worden samen met de medewerkers bepaald, aan alle medewerkers toegelicht en op intranet geplaatst. Vervolgens zorgt enorme werkdrukte ervoor dat de nieuwe processen naar de achtergrond verdwijnen en ‘vergeten’ worden. Succesvoorwaarden: oplossingen De overgang van het project naar de lijnorganisatie is niet in één moment te vangen. Na een verandertraject is veel tijd en aandacht nodig voor het borgen van het projectresultaat in de organisatie en voor de nazorg aan medewerkers en het management. Om een goede overgang van het project naar de lijnorganisatie te realiseren zijn de
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
volgende aanpassingen in de projectfasering van de organisatieverandering en de activiteiten noodzakelijk: 1. een betere en andere inrichting van de hoe- en doe-fase van het project; 2. de toevoeging van de ‘benefitsfase: een extra, derde fase als onderdeel van het project (zie kader). Inrichting van de hoe- en doe-fase Hoe-fase Al tijdens de hoe-fase dient de projectorganisatie samen met de opdrachtgever aandacht te besteden aan de ‘soepele’ overgang van de projectresultaten in de organisatie. In het projectplan staan de te nemen activiteiten beschreven om het projectresultaat in te bedden in de lijnorganisatie. Belangrijke aspecten zijn de communicatie rich-
ting de lijnorganisatie, het kennen van het krachtenveld en het opleiden/ coachen van medewerkers. Onderdeel van de communicatie zijn: zeepkistsessies door het management, aandacht voor het project in het teamoverleg, regelmatige updates op intranet/via nieuwsbrieven en het inruimen van tijd waarop leidinggevenden beschikbaar zijn voor vragen. Een krachtenveldanalyse vertelt bijvoorbeeld dat de klantenservice een sterke afhankelijkheid heeft met de ICT-afdeling, maar dat de relatie tussen de beide managers slecht is. Tijdens de doe-fase is extra aandacht nodig voor deze relatie. Ook stel je in de hoe-fase vast in welke mate extra training of coaching voor bepaalde groepen medewerkers nodig is om de invoering in de organisatie te realiseren.
De benefitsfase De toevoeging van de Benefitsfase levert veel op. De volgende best practices illustreren dit. Hulp bij het sturen op indicatoren Een afdeling is verantwoordelijk voor het beheer van alle bedrijfsmiddelen in het primaire proces. In een verbeterproject is tijdens de hoe-fase een instrument ontwikkeld waarmee kan worden vastgesteld hoe de bedrijfsmiddelen efficiënter en effectief beheerd kunnen worden. Vervolgens is er in de doe-fase, naast de daadwerkelijke implementatie, een performancemanagementtraject gestart. De verantwoordelijke medewerkers zijn hiermee eigenaar geworden van de doelstellingen op het gebied van middelenbeheer. Daarna breekt de fase aan waarin de afdeling de indicatoren inbedt in de dagelijkse praktijk van de verantwoordelijke medewerkers. Het bleek nodig hierin ondersteuning te bieden (Benefitsfase). Medewerkers hadden in het begin hulp nodig bij het interpreteren van rapportages en het koppelen van de juiste acties aan de indicatoren. Door individuele coaching en het gezamenlijk bespreken van de ervaringen met de nieuwe besturing van de organisatie leerden de medewerkers de nieuwe werkwijze aan en werd het onderdeel van de normale bedrijfsvoering. Nieuwe leidinggevenden: support bij het invullen van hun rol Op een grote afdeling waar in continudienst gewerkt wordt, besloot men een extra leidinggevende laag te creëren door ‘shift’ leaders te benoemen. Het doel was meer rendement uit de diensten te halen en een eenduidiger en directere aansturing te bewerkstelligen. Het management heeft de functie beschreven en gewaardeerd en met de ondernemingsraad besproken. Na een selectieprocedure waren medewerkers uit de groep benoemd. De startdatum was bepaald, maar de nieuwe leidinggevenden hadden, ondanks een managementcursus, hulp nodig bij het invullen van hun rol. Een benefitsfase was nodig om de doelstellingen eenduidig en effectief te bereiken. Door middel van teamsessies én individuele coaching werden de nieuwe leidinggevenden geholpen bij het eenduidig aansturen van de teams en de invulling van hun eigen rol. Op deze manier werden de organisatiedoelstellingen daadwerkelijk bereikt.
Verder kan de projectmanager met de opdrachtgever naast de businesscase aandacht besteden aan een ‘social case’ waarin specifiek de consequenties van een verandering voor de medewerkers en eventueel klanten zijn uitgewerkt: ‘wat betekent het voor mij?’ Bijvoorbeeld: een openbaarvervoerbedrijf vraagt om een analyse over hoe zij twee afdelingen zo optimaal mogelijk kunnen inrichten en samen kunnen laten werken. In de verschillende scenario’s neemt de projectmanager mee hoe de lijnorganisatie tijdens en na de implementatie van het gekozen scenario aandacht besteedt aan de medewerkers, hun gedrag, cultuuraspecten, et cetera, om de verandering daadwerkelijk in te bedden. Het scenario waarbij bijvoorbeeld de klantenservice en tweedelijn fysiek worden samengevoegd, maakt duidelijk dat aandacht voor het nieuwe team en de plaats van individuele medewerkers noodzakelijk is. Ook de rol van de manager en zijn leiderschap zijn belangrijk. Het scenario waarbij werkzaamheden van de ene naar de andere afdeling overgaan kan ertoe leiden dat medewerkers specifieke inhoudelijke en vaardigheidstrainingen nodig hebben. Deze mogelijke consequenties voor het team en het individu worden in de social case benoemd en waar mogelijk omschreven. Deze fase start met een grote betrokkenheid van de lijnorganisatie en de projectorganisatie neemt deze rol gaandeweg over. Doe-fase De implementatiefase is uitermate geschikt om ook aandacht te besteden aan het gedrag en de vaardigheden van de medewerkers in de organisatie. De projectorganisatie betrekt medewerkers bij de totstandkoming van het resultaat en houdt workshops in de organisatie over de bereikte tussenresultaten, voortgang, benodigde vaardigheden, et cetera. Het is zinvol om individuele medewerkers te coachen en op te leiden, naar behoefte vanuit het individu én het project. Ook betrekt de projectgroep het management en begeleidt hen in het
55
MANAGEMENT TOOLS NUMMER 3 / 2009
Lijnorganisatie Lijnorganisatie
Projectorganisatie Projectorganisatie
Figuur 4. Projectorganisatie als onderdeel van lijnorganisatie
kunnen sturen op de nieuwe of gewijzigde situatie. Een praktisch voorbeeld daarvan is het houden van een oefendag met simulatie van mogelijke scenario’s. Tijdens deze dag kunnen de managers zien hoe de situatie is en welk gedrag daarbij hoort. Op die manier is de projectorganisatie niet langer een op zichzelf staande organisatie maar is zij onderdeel van de lijn (zie figuur 4). Een praktijkvoorbeeld. Tijdens een project in een organisatie waar de werkwijze geoptimaliseerd wordt, is een verbeterteam ingericht waaraan medewerkers van alle betrokken afdelingen deelnemen. Zij lichten in het eigen teamoverleg telkens toe hoe het project en de implementatie ervan verloopt, toetsen bepaalde operationele keuzen, zorgen voor de interne communicatie (intranet, nieuwsbrief) en overleggen met de eigen teamleiders. In een ideaal project wordt de projectorganisatie na implementatie niet volledig opgeheven (zie figuur 5). Er worden tijdens deze fase wel taken overgedragen aan de lijnorganisatie, maar de projectorganisatie blijft een rol spelen. Deze rol komt nader tot uitdrukking in de benefitsfase.
56
Toevoeging van de Benefitsfase De toevoeging van de benefitsfase als noodzakelijk onderdeel van het project heeft als doelstelling de
geleidelijke overgang van het project naar de lijn te borgen. Zo kan het gewenste gedrag inslijten en is de verandering blijvend. Immers, het project eindigt niet na de doefase met bijvoorbeeld het live gaan van een systeem, maar is pas geslaagd als er sprake is van een geslaagde organisatieverandering. Het is in deze fase cruciaal dat de lijn aan zet is. De managers en medewerkers ervaren nu zelf de effecten van de verandering, praten hierover met elkaar en zetten de puntjes op de i. De projectorganisatie ondersteunt en bewaakt bij de inbedding van de projectresultaten. Aandachtspunten in de benefitsfase De projectorganisatie De benefitsfase pak je wel projectmatig aan, maar per project wordt bekeken hoe die projectorganisatie eruit ziet. Bij complexe verandertrajecten is het nodig het projectteam tijdens deze periode in stand te houden. Het is van belang om andere personen aan het team toe te voegen of een meer prominente rol te geven, bijvoorbeeld specialisten op het gebied van coaching. Er zijn andere vaardigheden nodig om gedragsverandering blijvend te laten zijn. De rol van de coach is eerder in het project zeker nodig, maar wordt in de benefitsfase van doorslaggevend belang. Voor kleinere pro-
jecten volstaat een afgeslankt projectteam. Het is belangrijk om een moment vast te stellen om deze fase af te ronden en eventuele resterende acties over te dragen aan de lijn. Ruimte voor de lijnorganisatie Op het moment dat de projectresultaten zijn geïmplementeerd, zijn managers en de medewerkers aan zet. Er is nu minder aandacht nodig voor de ‘harde’ systeemaanpassingen, processen of het vastleggen van indicatoren. Het is verstandig zowel de managers als de medewerkers te begeleiden en te coachen richting de nieuwe situatie en: ■ te helpen de wijzigingen in de organisatie te ervaren en ermee te experimenteren; ■ in gesprek te komen over de weerstand tegen de nieuwe werkwijze; ■ eerdere keuzen uit het project te optimaliseren op basis van opgedane ervaringen; ■ voldoende tijd en ruimte te bieden voor het inslijten van de nieuwe werkwijze en voor ander gedrag. Een voorbeeld. Het verbeterteam dat tijdens de doe-fase de optimalisatie en aangepaste werkwijze heeft begeleid, blijft in stand. Zij meten als het ware de ‘temperatuur’ in de organisatie. Daarnaast houdt het projectteam coachingsessies met afzonder-
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
Rolverdeling in project
Lijnorganisatie
Projectorganisatie
Hoe
Doe
Benefits
Figuur 5. Fasering van organisatieverandering en organisatie
lijke managers en medewerkers om te bespreken wat er leeft en wat eventueel aangepast moet worden. Invulling geven aan de benefitsfase Een benefitsfase in een project is anders dan de voorgaande projectfasen, omdat het project een begeleidende rol heeft in plaats van een leidende. Het gaat erom de lijnorganisatie te helpen met het werken in de nieuwe organisatie. De nadruk ligt op instrumenten op het gebied van gedrag en besturing of processturing. Er zijn tijdens de benefitsfase verschillende instrumenten te gebruiken die zorgen voor het inslijten van het gewenste gedrag en het borgen van de organisatieverandering:
■
■
■
Coaching en training, teamontwikkelingssessies en procesbegeleiding: daadwerkelijke uitvoering en verdere optimalisatie van nieuwe werkwijzen en ondersteuning van medewerkers én management. Communicatie: over de voortgang, over wat de verandering doet met mensen, de cultuur en laten zien wat de positieve kanten van de verandering zijn. Hierbij is het van belang om de kritische geluiden te laten horen zodat de organisatie ziet dat je deze serieus neemt en ermee aan de slag gaat. Evaluatie: creatief kijken naar de mogelijkheden die de nieuwe situatie biedt en kritisch terug-
■
kijken op de oorspronkelijke doelstellingen. Dit is het moment waarop de businesscase erbij gepakt wordt om te zien hoe de cijfers er voor staan. Introduceren of aanscherpen van performancemanagement: dit biedt mogelijkheden om al tijdens de doe-fase indicatoren vast te stellen waarop het management van de organisatie na de verandering wil sturen. Tijdens de benefitsfase geven de resultaten op de indicatoren aan of de projectresultaten daadwerkelijk bijdragen aan het bedrijfsresultaat.
Inbedding projectresultaat De benefitsfase biedt een betere aansluiting van het projectresultaat op
Figuur 6. Projectresultaat in de drie projectfasen
Organisatie
Project Hoe
Visie, missie, strategie ➔ doelstellingen
Projectdoel
Doe
Bedrijfsresultaat
Projectresultaat
57 Benefits
Samenvatting Ervoor zorgen dat de projectresultaten overgaan in de lijnorganisatie is te vergelijken met een verleidingsdans. De opdrachtnemer en het projectteam moeten de organisatie zien te overtuigen dat het projectresultaat dé oplossing is en toegevoegde waarde biedt. Met een succesvol einde van het project begint waar het in eerste instantie om is begonnen: een werkende oplossing in de lijnorganisatie. En in dit proces van overdracht kan van alles misgaan. In dit artikel hoe de lijnorganisatie verleid kan worden om het projectresultaat daadwerkelijk te ‘adopteren’ en wat er allemaal mis kan gaan en welke oplossingen er zijn.
58
het bedrijfsresultaat (zie figuur 6). Deze hele fase draait om het inbedden van een blijvende verandering met een sterke betrokkenheid van de lijn. De doe-fase richt zich volledig op het project, de implementatie van bijvoorbeeld een nieuw systeem en het gedrag en de vaardigheden van de medewerkers. Tot slot In dit artikel is stilgestaan bij de overgang van het project naar de lijnorganisatie. Beschreven is dat het mislukken van een project kan leiden tot demotivatie van de medewerkers en hoge kosten voor het bedrijf. Aanpassingen in de projectfasering van de organisatieverandering en in de activiteiten in die fasen om een goede overgang van het project naar de lijn te realiseren, zijn noodzakelijk. Een betere en andere inrichting van de hoe- en doe-fase van het project en toevoeging van de benefitsfase zorgen voor een betere aansluiting van het project op de lijn. In de hoe- en doe-fase dient de projectmanager met de opdrachtgever structureel aandacht te besteden aan de medewerkers en het gedrag dat nodig is voor de verandering en belemmeringen daarin. De toevoeging van de benefitsfase geeft ruimte en rust om, na de ‘hectiek’ van een implementatie of meer operationele fase, de organisatie te laten wennen aan de nieuwe situatie. Tijdens de benefitsfase wordt zichtbaar en duidelijk of het project de resultaten oplevert die op voorhand zijn vastgesteld. En of daadwerkelijk kosten bespaard zijn en er efficiënter gewerkt wordt. Het is de fase waarin alle investeringen in het project, die met name tijdens de hoe- en doe-fase zijn gedaan, zich terugverdienen. Een dergelijke extra projectfase garandeert veel beter de optimale aansluiting van het projectresultaat op het bedrijfsresultaat.
Literatuur Aken, T. van, De weg naar projectsucces, eerder via werkstijl dan via instrumenten, Reed Business Information, 3e herziene druk, 2002. Aken, T. van, ‘Projectsucces: van projectresultaat naar bedrijfsresultaat’, http://www.managementboek.nl/artikel/ 69. Hoendervanger, J.G., ‘Project versus organisatie, organisatorische aandachtspunten bij huisvestingsprojecten’, Facility Management, 2003.
