PROJECT VOORBEELDBEDRIJVEN WERKDRUK HORECA DE EFFECTEN VAN WERKDRUKVERLAGENDE MAATREGELEN IN KAART

PROJECT VOORBEELDBEDRIJVEN WERKDRUK HORECA DE EFFECTEN VAN WERKDRUKVERLAGENDE MAATREGELEN IN KAART

1

INHOUDSOPGAVE

1

2

3

INLEIDING .....................................................................................................................4 1.1

Opdrachtstellingen ................................................................................................... 4

1.2

Plan van aanpak ...................................................................................................... 6

1.3

Opbouw rapportage ............................................................................................... 12

RESULTATEN ................................................................................................................13 2.1

Cafetaria Graft ....................................................................................................... 16

2.2

Welcome Hotel Mooi Veluwe ................................................................................... 18

2.3

Bistro De Eeterij..................................................................................................... 20

2.4

Restaurant de Waalbrug......................................................................................... 22

2.5

Restaurant Tot 2007 .............................................................................................. 24

2.6

Galerie de Hoeve ................................................................................................... 26

2.7

Bilderberg Hotel ‘t Speulderbos ............................................................................... 28

2.8

Stadscafé Het Bruine Paard .................................................................................... 30

TOOLKIT .......................................................................................................................32 3.1

Ontwikkelingsgesprekken ....................................................................................... 34

3.2

Werkoverleg .......................................................................................................... 35

3.3

Motiveren en belonen ............................................................................................. 37

3.4

Leiderschapsstijl..................................................................................................... 38

3.5

Training on the job................................................................................................. 40

3.6

Samenwerkingsgesprekken..................................................................................... 42

3.7

Werkdrukverlagend roosteren................................................................................. 43

3.8

Betere wer k ........................................................................................................... 45

3.9

Verzuim, WAO en reïntegratie ................................................................................. 46

3.10 Taakroulatie .......................................................................................................... 47 3.11 Investeringssheet................................................................................................... 49 3.12 Ergonomie en fysieke belasting ............................................................................... 50 3.13 Ergonomie en RSI.................................................................................................. 52 3.14 Werkdrukverlagend schoonmaken ........................................................................... 53 3.15 Werkdrukverlagend koken ...................................................................................... 55 3.16 Werkdrukverlagend inkopen ................................................................................... 56 3.17 Werkdrukverlagend verkopen ................................................................................. 58 4

5

CONCLUSIES & AANBEVELINGEN...............................................................................60 4.1

Conclusies ............................................................................................................. 60

4.2

Aanbevelingen ....................................................................................................... 72

SAMENVATTING...........................................................................................................77

2

BIJLAGE 1 GASTENMONITOR VOORBEELDBEDRIJVEN WERKOMSTANDIGHEDEN..........82 BIJLAGE 2 EVALUATIEFORMULIER VOOR MEDEWERKERS ................................................87 BIJLAGE 3 EVALUATIEFORMULIER VOOR LEIDINGGEVENDEN.........................................89 BIJLAGE 4 KENGETALLENANALYSE......................................................................................91

3

1

INLEIDING In mei 2000 hebben de sociale partners in de horeca (Koninklijk Horeca Nederland, FNV Horecabond en CNV Horeca), het bedrijfschap Horeca en Catering en het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid het ‘Arboconvenant Werkdruk Horeca’ gesloten. Doel van dit convenant is aan de hand van een groot aantal maatregelen in de periode tot juni 2004 een afname van 10% van de werkdruk in de horecabranche te realiseren. In dit kader heeft het bureau Foodstep Food & Services uit Wageningen in 2001 de opdracht gekregen om acht horecaondernemingen een jaar lang te begeleiden bij de implementatie van diverse maatregelen met als doel de werkdruk te verlagen. De maatregelen liepen uiteen van verbetering van inkoopprocessen tot invoering van periodiek werkoverleg. In deze rapportage treft u de projectaanpak en de resultaten van dit project aan, zoals opgesteld door Foodstep. Ook wordt duidelijk welke maatregelen werkdrukverlagend zijn. Naar aanleiding van dit succesvolle project is in oktober 2003 de campagne ‘HappyHoreca, Beter FUNCTIONEREN is beter RENDEREN’ van start gegaan en zijn de diverse maatregelen onder de naam ‘HappyHoreca Werkwijzers’ in de markt gezet middels HappyHoreca introductiebijeenkomsten. Meer informatie kunt u nalezen op de website van het Arboconvenant Werkdruk Horeca www.happyhoreca.nl.

1.1

OPDRACHTSTELLINGEN

Teneinde de Werkdrukdoelstelling te realiseren heeft de Branche BegeleidingsCommissie Horeca (BBC) de volgende opdrachtstellingen aan Foodstep geformuleerd: •

Selecteer in samenwerking met de BBC, acht voorbeeldbedrijven welke een afspiegeling vormen van de horecasegmenten restaurant, fastfood, café en hotel;

•

Stel vast wat de huidige situatie is binnen deze voorbeeldbedrijven in het kader van werkdruk;

•

Analyseer in samenwerking met deze bedrijven en Bedrijfschap Horeca & Catering welke maatregelen ingezet dienen te worden teneinde de werkdruk te verlagen;

•

Ondersteun de voorbeeldbedrijven bij de implementatie van deze maatregelen en de aanpak van de werkdruk;

•

Maak de resultaten van de inzet van deze maatregelen gedurende de loop van het project inzichtelijk en meetbaar;

•

Rapporteer de resultaten teneinde het mogelijk te maken redactionele artikelen en een ‘handleiding werkdrukbeleid’ te ontwikkelen;

•

De Quick Scan Werkdruk Horeca (QSWH) dient als basis en onderdeel te vormen van het project;

•

De maatregelen dienen te vallen binnen de kaders van de CAO en zo mogelijk opgenomen te worden in de FARBO-regeling;

4

•

Betrek de ARBO-dienst bij het vaststellen van de huidige situatie en het opstellen van het plan van maatregelen;

•

Het project voorbeeldbedrijven dient 1 oktober van start te gaan. Afronding van het project dient te geschieden in het eerste kwartaal van 2003.

5

1.2

PLAN VAN AANPAK

Teneinde de bovengenoemde opdracht- en doelstellingen te realiseren heeft Foodstep het project onderverdeeld in drie hoofdgebieden en een tiental navolgende deelfases. Deze zijn hieronder weergegeven. De fases zijn niet strikt in onderstaande volgorde doorlopen, ofschoon de gefaseerde opbouw aanvankelijk wel zo was bedoeld. Foodstep heeft hiertoe besloten vanwege de werkbaarheid en het kunnen bieden van een optimale ondersteuning en begeleiding van de voorbeeldbedrijven. Voorbereiding: •

Ontwikkeling meetinstrumenten

•

Selectie voorbeeldbedrijven

•

Organisatie en uitvoering startbijeenkomsten

Uitvoering: •

Uitvoering 0-meting

•

Analyse resultaten en samenstelling plan van maatregelen

•

Samenstelling/ontwikkeling ‘toolkit’

•

Begeleiding bij uitvoering maatregelen

Resultaat:

1.2.1

•

Samenstelling deel- en eindrapportage

•

Communicatie resultaten

•

Input 'handleiding werkdrukbeleid'

Basisgedachte Indien wordt gekeken naar de verschillende variabelen die van invloed zijn óp het onderwerp werkdruk, dan moet worden geconcludeerd dat deze een breder spectrum beslaan dan uitsluitend directe variabelen als ziekteverzuim, WAO, etcetera. Vanuit de gedachte dat werkdruk het gevolg is van een minder optimale invulling van één of meerdere randvoorwaarden, achtte Foodstep het zinvol de te ontwikkelen meetinstrumenten in een breder kader te plaatsen. Hierbij is uitgegaan van de Service Profit Chain.

6

Binnen de Service Profit Chain zijn drie groepen van belanghebbenden te onderscheiden: medewerkers, gasten en financiers. Om een helder beeld te realiseren over de effecten van de te nemen maatregelen, zijn meetinstrumenten ontwikkeld en ingezet die een sluitend beeld genereren over resultaten die in de ogen van deze drie doelgroepen worden geboekt. De ontwikkelde meetinstrumenten zijn aan de hand van een beknopte omschrijving weergegeven in paragraaf 1.2.3. 1.2.2

Werkwijze De eerste stappen binnen het project hadden betrekking op de ontwikkeling van de meetinstrumenten en de selectie van de voorbeeldbedrijven. Deze laatste stap heeft de nodige knelpunten gekend vanuit de gedachte dat veel horecabedrijven niet bereid waren gedurende een jaar de nodige middelen vrij te maken. De meeste bedrijven waren huiverig voor de algehele investering en/of de gevolgen voor het team, de cultuur en dergelijke. Na de definitieve selectie zijn vrij snel de eerste startbijeenkomsten uitgevoerd. Binnen het project is een landelijke bijeenkomst georganiseerd voor de leidinggeve nden en zijn afzonderlijke, interne bijeenkomsten georganiseerd voor de medewerkers. Na de startbijeenkomsten zijn de 0-metingen uitgevoerd. Deze hadden betrekking op een kengetallenanalyse, de Quick Scan Werkdruk Horeca (QSWH) en een Risico-inventarisatie & -Evaluatie (RI&E). Hieruit bleek dat de voorbeeldbedrijven niet actief bezig waren met de problematiek rondom werkdruk. Mede ook doordat werkdruk geassocieerd werd met hard werken en piekbelasting. Aan de hand van de resultaten uit de 0-metingen én rekening houdend met de prioriteiten van de ondernemer, zijn de eerste maatregelen gekozen. Aldus hebben niet alle voorbeeldbedrijven dezelfde afwegingen gemaakt alvorens tot actie over te gaan. In de praktijk blijkt dit - onder andere op bedrijfseconomische gronden - onmogelijk. De kennis en ervaring van de consultants van Foodstep hebben hierbij mede uitkomst geboden. In alle voorbeeldbedrijven is gestart met het toepassen van de maatregel Werkoverleg. Dit vanuit de gedachte dat bijna elk voorbeeldbedrijf het laagst scoorde op het onderdeel Inspraak van de QSWH. Bovendien creëerde de bedrijven hiermee nog eens de kans voor eenieder om vragen te stellen over het project. Navolgend zijn passende maatregelen per voorbeeldbedrijf toegepast. Na elke implementatie zijn de maatregelen aangepast. Foodstep heeft getracht de bedrijven zo min mogelijk te begeleiden bij het uitvoeren van de maatregelen. Dit om een duidelijk antwoord te krijgen op de vraag of de maatregelen passend zijn voor de bedrijfstak en welke problemen zich voordoen bij de uitvoering. Zodoende is Foodstep in staat om te beoordelen of de maatregelen, welke opgenomen worden in de Toolkit, zonder begeleiding kunnen worden ingezet.

7

Met ieder voorbeeldbedrijf is in samenspraak met Foodstep een evaluatieplan opgesteld waarin de maatregelen, de uitvoering en ten slotte de resultaten zijn geëvalueerd. Zowel leidinggevenden als medewerkers hebben hun mening gegeven rond een diversiteit aan onderwerpen. Deze hadden onder meer betrekking op moeilijkheidsgraad, toepasbaarheid, tijdsbesteding en bereikte effecten. Hiermee zijn de maatregelen nogmaals aangepast. 1.2.3

Meetinstrumenten Quick Scan Werkdruk Horeca De Quick Scan Werkdruk Horeca (QSWH) mag worden beschouwd als een geautomatiseerd analyse-instrument. Nadat de medewerkers anoniem een aantal vragen hebben beantwoord rond het thema werkdruk, berekent het instrument de rapportcijfers en stelt een rapportage samen aan de hand van acht kerngebieden. De kerngebieden zijn: Werkdruk, Werktijden, Organisatie, Samenwerking, Inspraak, Regelmogelijkheden, Werkomgeving en Lichamelijke belasting. De QSWH is door alle deelnemende bedrijven ingevuld. Aan het einde van het project zijn de vragen uit de QSWH nogmaals beantwoord. In de onderliggende rapportage wordt nog eens kort verwezen naar de verbeterpunten die de voorbeeldbedrijven hebben aangedragen en/of de punten die Foodstep ter overweging mee wenst te geven aan de ontwikkelaars. Dit om een juiste aanpak van het verlagen van de werkdruk binnen de branche te garanderen. Kengetallenanalyse De kengetallenanalyse is door Foodstep ontwikkeld om de diverse kengetallen tijdens het project inzichtelijk te maken. Het doel hiervan was eventuele wijzigingen in het gevoel van werkdruk - zowel positief als negatief - op een juiste manier te kunnen interpreteren. Hierbij is een indeling gehanteerd naar economische en personele gegevens. De volgende zaken zijn onder meer in kaart gebracht door de kengetallenanalyse: 1.

Omzet

6.

Aantal medewerkers

2.

Inkoopsom

7.

Aantal FTE

3.

Personeelskosten

8.

Verdeling naar afdelingen

4.

Aantal gasten

9.

Verdeling naar arbeidscontracten

5.

Verkoopoppervlakte

10. Verloop

Foodstep heeft voor bovenstaande onderwerpen gekozen, om na de 1-meting te analyseren of er verbanden gelegd kunnen worden tussen de diverse onderdelen van de Service Profit Chain, te weten team, gast en ondernemer. Echter door het TNO-instrument Arbo, Verzuim en Reïntegratie zijn de gegevens over het team vervallen in de kengetallenanalyse omdat er anders een overlap in gegevens zou ontstaan.

8

Ook de kengetallenanalyse is door alle bedrijven tweemaal ingevuld. Aan de hand van de kengetallen zijn de maatregelen in de loop der tijd gevolgd. Los van het doorlopen van de volledige analyse, zijn alle bezoeken c.q. gesprekken aangewend om eventuele fluctuaties tijdig te signaleren. Aan het begin van elk bezoek is met de leidinggevenden gesproken over belangrijke wijzigingen in de bedrijfseconomische gegevens. De gegevens zijn vervolgens geanalyseerd. Verzuim, WAO en reïntegratie De kengetallenanalyse heeft de relatie naar verzuim, WAO en reïntegratie open gelaten. Voor dit aandachtsgebied is in de loop van het project een ander instrument ontwikkeld. Deze werkzaamheden zijn uitgevoerd door TNO Arbeid. Het instrument heeft tot doel de kosten/baten rond verzuim, WAO en reïntegratie in kaart te brengen. Hiervoor zijn gegevens benodigd als verzuimpercentage, WAO-instroom, meldingsfrequentie en verzuimduur. Gezien de hoge kosten voor de ontwikkeling, is besloten het instrument een tweeledig karakter mee te geven. Enerzijds kan het gebruikt worden als meetinstrument om de huidige financiële stand van zaken rondom verzuim in kaart te brengen. Anderzijds bevat het instrument een aantal beleidsvragen aan de hand waarvan een richting kan worden gegeven aan maatregelen en acties. Derhalve wordt het instrument ook opgenomen in de toolkit. Om de financiële stand van zaken rondom verzuim in kaart te brengen is een zogenaamde quick scan ontwikkelt. Deze scan vergelijkt de gegevens van het bedrijf met branchegemiddelden en geeft de gebruiker zodoende in een relatief korte tijd een indicatie van zijn kosten en mogelijke opbrengsten rondom verzuim. De uitgebreide versie daarentegen geeft de gebruiker een uitvoerige analyse rondom verzuim, Wao en Reïntegratie. Risico- inventarisatie en -evaluatie De Risico-inventarisatie en -evaluatie is in het begin van het project aangewend om een beeld te krijgen van de arbeidstechnische risico’s. Een aantal bedrijven was nog in het bezit van een recente RI&E. De overige bedrijven hebben geïnvesteerd in een nieuwe RI&E. De nieuw ontwikkelde RI&E - in opdracht van het Arboconvenant Werkdruk Horeca - kon in geen van de bedrijven worden aangewend. De beperkte ervaringen zijn verderop verwoord. Gastenmonitor De Gastenmonitor is ingezet als poging om de relatie in kaart te brengen tussen de medewerkers- en gastentevredenheid. Dit vanuit de gezichtshoek van de loyaliteitsketen. De enquête heeft bestaan uit een achttal verplichte vragen voor het project en een aantal bedrijfsspecifieke, eigen vragen. De Gastenmonitor heeft evenals andere meetinstrumenten twee uitvoeringsmomenten gekend: aan het begin en aan het einde van het project.

9

De verplichte vragen uit de gastenmonitor hadden betrekking op de medewerker. Het doel van deze vragen is gastenbeleving te meten ten aanzien van de medewerkers. De overige vragen waren een vrije keuze en gaven de ondernemer een beeld van de gastentevredenheid en vormen daarmee een handvat om de bedrijfsprocessen te verbeteren. De gegenereerde data zijn ingelezen in het statistische verwerkingsprogramma SPSS. Met behulp van dit programma zijn de gegevens verwerkt en geanalyseerd. Vanuit SPSS is de tabellarische rapportage opgesteld. Galerie de Hoeve heeft niet deelgenomen aan de gastenmonitor vanwege het type gasten. Eenieder die men in dit bedrijf verwelkomt, is op uitnodiging van een gastheer/-vrouw aanwezig. Bilderberg Hotel ’t Speulderbos heeft niet deelgenomen omdat men met eigen enquêtes werkt. Door met de Gastenmonitor te werken, zouden gasten dubbel worden benaderd. De resultaten van de eigen enquêtes zijn ter beschikking gesteld aan Foodstep. 1.2.4

Maatregelen Op de volgende pagina zijn de ontwikkelde maatregelen weergegeven. Daarnaast is uit de tabel op te maken welke maatregelen binnen welke voorbeeldbedrijven zijn ingezet. Niet alle voorbeeldbedrijven hebben evenveel maatregelen geïmplementeerd. Dit is voornamelijk afhankelijk geweest van de bedrijfsspecifieke inzet en mogelijkheden. De keuze van de maatregelen voor bepaalde bedrijven is gebaseerd op de 0-meting.

10

Vervolg 1.2.4 Maatregelen Bistro

Galerie

Hotel

Cafetaria

Hotel

Restaurant

Restaurant

Stadscafé Het

De Eeterij

De Hoeve

‘t Speulderbos

Graft

Mooi Veluwe

Tot 2007

De Waalbrug

Bruine Paard

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

#

Maatregel

1

Werkoverleg

2

Ontwikkelingsgesprekken

3

Motiveren en belonen

4

Training on the job

5

Leiderschapsstijl

6

Samenwerkingsgesprekken

7

Inwerken: Het Betere werk

8

Verzuim, WAO en reïntegratie

9

Taakroulatie

10

Investeringssheet

11

Werkdrukverlagend roosteren

12

Werkdrukverlagend inkopen

13

Werkdrukverlagend verkopen

14

Werkdrukverlagend koken

X

15

Training Leidinggeven

X

16

Ergonomie en fysieke belasting

X

17

Ergonomie en RSI

X

18

Werkdrukverlagend schoonmaken

X

X X

X X X

X

X

X

X

X

X X

X

X X X

X

X

X X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X X

X

X

X

X X X X

X

X

X

X

X

11

1.3

OPBOUW RAPPORTAGE

In hoofdstuk 2 worden voor de verschillende voorbeeldbedrijven de resultaten getoond van de 0-metingen. Tot slot worden de resultaten uit de 1-meting verklaard. Hierbij wordt onderscheid gemaakt in de QSWH, kengetallenanalyse en Gastenmonitor. Hoofdstuk 3 omvat de beknopte omschrijving van elke maatregel. Hierbij wordt kort aangegeven wat het doel is en hoe de maatregel zich verhoudt tot de onderdelen van de QSWH. Daarnaast worden de evaluaties weergegeven afkomstig van de voorbeeldbedrijven. Hoofdstuk 4 omvat de conclusies en aanbevelingen. Hierbij wordt teruggekeken naar het project in termen van werkbaarheid en onwerkbaarheid. Ook wordt vooruitgeblikt middels aanbevelingen die sturing geven aan de branchebrede verlaging van werkdruk. Hoofdstuk 5 omvat een samenvatting van de rapportage. De eerste bijlage bestaat uit de vragenlijsten welke ten grondslag liggen aan de diverse meetinstrumenten die gedurende het project zijn ingezet. De tweede bijlage omvat een omschrijving van de afwegingen die zijn gemaakt per voorbeeldbedrijf en welke maatregelen er uiteindelijk zijn ingezet. Aan de hand hiervan kan een nauwkeurig beeld worden verkregen van de activiteiten in het afgelopen jaar. Naast de bijlage behoort bij deze rapportage de zogenaamde ‘toolkit’. Hierin zijn de volledige uitgewerkte maatregelen opgenomen. Elke maatregel kent een eigen, passende uitwerking. Teneinde de homogeniteit te bewaken, is voor een gelijke indeling gekozen.

12

2

RESULTATEN

Op de volgende pagina zijn de resultaten weergegeven. De tabel vertoont de resultaten van de Quick Scan Werkdruk Horeca gerelateerd aan de acht voorbeeldbedrijven. De resultaten zijn voor elk van de acht onderdelen afzonderlijk weergegeven en vertonen het verschil tussen de 0- en 1-meting. Een positief cijfer duidt op een stijging, ofwel een situatie waarin de 1-meting meer positief is geweest dan de 0-meting. Een negatief cijfer daarentegen, betekent dat het onderdeel minder goed beoordeeld is. De voorbeeldbedrijven zijn gezamenlijk 16,2 punten gestegen. Dit verschil duidt aan dat de medewerkers van de voorbeeldbedrijven - aan de hand van de diverse onderdelen van de Quick Scan Werk Horeca - hogere rapportcijfers hebben gegeven. Anders geformuleerd, betekent dit dat de werkdruk c.q. het gevoel van werkdruk is afgenomen. Dit totaalcijfer is terug te rekenen naar een gemiddelde verbetering per voorbeeldbedrijf van 2,1. Er vanuit gaande dat er wordt gewerkt met rapportcijfers, is dat een goede verbetering. Bij de interpretatie van de gegevens dient zelfs nog terdege rekening te worden gehouden met het niveau van de voorbeeldbedrijven. In eerste instantie is immers bewust gekozen voor ‘goede’ bedrijven. Bedrijven waarvan mocht worden verwacht dat zij in algemene zin de bedrijfsprocessen redelijk tot goed hadden geregeld. Dit vanuit de gedachte dat de bedrijven gedurende één jaar het uithoudingsvermogen moesten kunnen opbrengen om te participeren in een intensief project. Achteraf is dit een juiste beslissing geweest gezien het feit dat acht van de negen voorbeeldbedrijven het project trouw is gebleven. Het grote gevaar van deze zogenaamde ‘goede’ bedrijven is wel dat verbeteringen moeilijker realiseerbaar zijn. Het is makkelijker om vanuit een ‘onvoldoende situatie’ naar een ‘voldoende situatie’ te werken, dan om van een ‘reeds goede situatie’ naar ‘zeer goede situatie’ te werken. Toch is het op de meeste onderdelen wel gelukt om een verbetering te bewerkstelligen. Binnen Restaurant Tot 2007 en Welcome Hotel Mooi Veluwe is dat op álle onderdelen gelukt. Deze bedrijven investeerden het meeste en scoorden dan ook het beste. Indien naar de afzonderlijke onderdelen van de QSWH wordt gekeken, dan wordt het onderdeel Inspraak als beste beoordeeld. Dit is te verklaren door de 0-metingen en de daarop volgend ontwikkelde maatregelen. Het onderdeel Inspraak werd aanvankelijk binnen alle voorbeeldbedrijven het laagst beoordeeld. Gemiddeld was er sprake van een rapportcijfer 6,6. Het gevolg is geweest dat - in overleg met de leidinggevenden van de voorbeeldbedrijven - de eerste maatregelen binnen dat kader zijn ontwikkeld.

13

Hierna worden de resultaten per bedrijf weergegeven. Naast de resultaten van de Quick Scan Werkdruk worden ook de resultaten van de kengetallenanalyse en de gastenmonitor weergegeven en geanalyseerd. Bij de weergave van de kengetallenanalyse is een aantal bedrijfsgevoelige cijfers bij de nulmeting op 100% gezet om zo het verschil met de 1-meting aan te kunnen geven (in percentages). Per meting is aangeven uit hoeveel respondenten de resultaten bestaan en daar waar mogelijk zijn er conclusies getrokken uit de verschillen tussen respectievelijk de 0- en de 1-meting. Echter dit is niet bij iedere meting mogelijk. Doordat er vaak minieme verschillen waren tussen beide metingen is het niet verantwoord deze aan een maatregel of een gebeurtenis toe te wijzen. Deze verantwoording is dan ook niet in de rapportage opgenomen. Dit is met name voorgekomen bij de gastenmonitor. Bij grote verschillen is echter wel een verklaring weergegeven, vaak in samenspraak met de ondernemers. Tevens treft u een tweetal methoden van resultaten aan. Allereerst een puntsverdeling. Deze is aangehouden wanneer een bandbreedte wordt weergegeven. Daar waar verschillen in percentages worden weergegeven is er sprake van een vergelijking tussen twee metingen. Om resultaten te boeken op het thema werkdruk blijkt een lange adem nodig te zijn. Het resultaat direct na de eerste invoering van de maatregelen is vanzelfsprekend hoog. Echter, vrij snel na de eerste invoering zakt het resultaat terug. Om op lange termijn de vruchten te plukke n van het werken aan werkdruk is de herhaling van de sommige maatregelen én de consistentie in de uitvoering van groot belang. Op deze manier is het mogelijk om stapvoor-stap naar een hoger, blijvend resultaat te werken.

14

Resultaten Bistro

Galerie

Hotel ‘t

Cafetaria

Hotel Mooi

Stadscafé

Restaurant

Restaurant

De Eeterij

De Hoeve

Speulderbos

Graft

Veluwe

Bruine Paard

Tot 2007

De Waalbrug

Werkdruk

0,4

0

0,2

-0,1

0,6

-0,6

1

0,2

1,7

Werktijden

-0,2

0

0,2

0,4

0,1

-0,1

1

-0,4

1

Organisatie

0,8

0

0

0,2

0,6

-0,2

1

0,2

2,6

Samenwerking

0,6

0,1

0,2

0,3

0,5

0,2

0,6

0,3

2,3

Inspraak

1

0,1

0,6

0,3

2,2

0,7

0,6

0,4

5,9

Regelmogelijkheden

1

0,3

-0,3

0,3

0,8

0,2

0,5

0,5

3,3

Werkomgeving

-0,2

-0,2

0,4

0,5

0,3

-1,9

0,6

0,1

-0,4

Lich. belasting

-0,2

0,1

0,1

-0,1

0,2

-0,8

0,5

0

-0,2

QSWH

Totaal

+/+

16,2

15

2.1

CAFETARIA GRAFT

Hieronder zijn de resultaten weergegeven van de 0 en 1-meting. De QSWH resultaten zijn gebaseerd op 11 respondenten. De meting is uitgevoerd onder zowel front- als backofficemedewerkers. Hiertoe behoorden vaste krachten en oproepkrachten. De Gastenmonitor is in totaal naar 180 gasten verstuurd. 65 van deze gasten hebben uiteindelijke gerespondeerd en hun mening gegeven. 0-meting

1-meting

Verschil in %

Werkdruk

QSWH onderdelen

8,2

8,1

-1,2 %

Werktijden

8,1

8,5

+ 4,9 %

Organisatie

7,8

8,0

+ 2,6%

Samenwerking

7,3

7,6

+4,1%

Inspraak

6,8

7,1

+4,4%

Regelmogelijkheden

7,6

7,9

+3,9%

Werkomgeving

8,4

8,9

-5,9%

Lichamelijke belasting

8,2

8,1

-1,2%

0-meting

1-meting

Verschil

Omzet

100%

97,2%

- 2.8%

Inkoop

100%

116,7%

16,7%

25%

27,94%

100%

107,1%

42%

45%

0,00%

0,00%

Kengetallen

Als % van omzet Personeelskosten Als % van omzet Ziekteverzuim WAO-instroom Verloop

7,1%

0

0

0

0 medewerkers

6 medewerkers = 105 uur

105 uur

Gastenmonitor

0-meting

1-meting

Verschil

Persoonlijke verzorging van de medewerkers

8,1

8,3

2%

Snelheid waarmee u wordt geholpen

7,7

8,4

9%

Gevoel van welkom zijn

8,6

8,4

-2%

Hulpvaardigheid van de medewerkers

8,1

8,4

4%

Beleefdheid van de medewerkers

8,3

8,2

-1%

8

8,2

2%

Vakkennis van de medewerkers

7,9

8,3

5%

Attenderen op aanbiedingen / acties

7,1

7,0

-1%

Gastgerichtheid van de medewerkers

16

QSWH Bij Cafetaria Graft zijn een aantal onderdelen duidelijk hoger beoordeeld door de medewerkers. Ten behoeve van de Werktijden is de maatregel Roosteren halverwege het jaar 2002 uitgevoerd. Men heeft daarop besloten om op zaterdag niet meer tot middernacht geopend te blijven maar om 22.30 uur de deuren te sluiten. Tijdens deze zaterdagavonden worden over het algemeen studenten en scholieren ingezet. Door deze nieuwe sluitingstijd hebben zij nu meer vrije tijd in de weekenden. Dit werd zeer positief ontvangen. Het onderdeel Inspraak is eveneens beter beoordeeld. Cafetaria Graft heeft een aantal vaste medewerkers al een geruime tijd in dienst. Doordat zij - naar eigen zeggen - meer dan voldoende ruimte hebben om ideeën en meningen in te brengen, is hun behoefte aan werkoverleg minder groot. Echter, zeker op basis van de behoeften van de oproepkrachten is de maatregel Werkoverleg ingevoerd. Dit heeft volgens de leidinggevenden tot het bovengenoemde positieve resultaat geleid. Op dit moment beschikt Cafetaria Graft over een personeelsbestand dat zowel kwalitatief als kwantitatief verbeterd is. Dit gegeven is ook terug te vinden in een stijging van het onderdeel Samenwerking. In concrete bewoording zijn er medewerkers bijgekomen. Bovendien is de zoon van de eigenaren - die voornemens is het bedrijf over te nemen meer aanwezig geweest. Deze aspecten samen vormen tegelijkertijd de verklaring voor de stijging (+9%) van het onderdeel ‘Snelheid waarmee u werd geholpen’ in de Gastenmonitor. De werkomgeving is hoger beoordeeld (+ 5,9%) wat is te herleiden door de investeringen in apparatuur. In het jaar dat het project liep is zowel geïnvesteerd in een nieuwe bakwand, in een nieuwe combi-steamer en een nieuw ijsmachine. De minieme negatieve verschillen in vergelijking met de 0-meting zijn terug te voeren op het feit dat er aan deze onderdelen geen aandacht is besteed. Cafetaria Graft scoorde al bij de 0-meting hoog op deze onderdelen. Dat is de reden geweest om hier in eerste instantie niet op te focussen. Het voorbeeldbedrijf kan zelf verder geen verklaring geven voor de teruggang. Kengetallen Met name aan het einde van 2002 is de omzet gedaald in vergelijking met 2001. Deze ontwikkeling is in de hele horeca merkbaar geweest. Het werken aan werkdruk wordt niet gerelateerd aan de omzetgegevens. Dit vanuit de gedachte dat de omzet het afgelopen jaar door te veel verschillende economische ontwikkelingen is beïnvloed. Volgens het voorbeeldbedrijf heeft het werken aan werkdruk gevoelsmatig geen rol gespeeld in de teruglopende omzet. De inkoopkosten zijn gestegen mede door het wegvallen van de broer van de ondernemer. Op vrijwillige basis hield hij aanbiedingen bij en kocht vervolgens in bij de goedkoopste aanbieder. De overige leidinggevenden hebben hier geen tijd voor. De personeelskosten zijn gestegen door de inkoop van pensioenen. Het verloop omvat alleen medewerkers in de frontoffice. Het betreft met name oproepkrachten die vanwege studie elders zijn gaan wonen.

17

2.2

WELCOME HOTEL MOOI VELUWE

Hieronder zijn de resultaten weergegeven van de 0- en de 1-meting. De QSWH is uitgevoerd onder zowel keuken-, receptie- als bedieningsmedewerkers. Hiertoe behoorden vaste krachten en oproepkrachten. Voor wat betreft de Gastenmonitor is gebruik gemaakt van het ter beschikking gestelde systeem én de kamerenquêtes die men binnen Welcome Hotel Mooi Veluwe reeds gebruikte. 0-meting

1-meting

Werkdruk

QSWH onderdelen

7,4

8,0

8,1%

Werktijden

7,9

8,0

1,3%

Organisatie

7,4

8,0

8,1%

Samenwerking

7,6

8,1

6,6%

Inspraak

6,4

8,6

34,4%

Regelmogelijkheden

7,4

8,2

10,8%

Werkomgeving

7,9

8,2

3,8%


8,2

8,4

2,4%

0-meting

1-meting

Verschil

Omzet

100%

124,7%

24,7%

Inkoop

100%

116,8%

16,8%

34%

32%

100%

117,8%

37%

35%

3,5%

3,5%

Kengetallen


Verschil in %

17,8%

0

0

0

3 medewerkers 1,8 FTE

2 medewerkers, 1,4 FTE

1 medewerkers, 0,4 FTE

Gastenmonitor

0-meting

1-meting

Verschil


8,1

8,4

4%

Snelheid receptie

8,1

8,4

4%

Snelheid restaurant

7,7

8,3

8%

Snelheid brasserie en terras

7,4

7,5

1%


8,6

8,8

2%


8,3

8,4

1%


8,3

8,7

5%


8

8,4

5%


8

8,3

4%

6,2

7,6

23%


18

QSWH De aandacht die aan werkdruk is geschonken binnen Welcome Hotel Mooi Veluwe is duidelijk terug te zien in de beoordeling van de medewerkers. De grootste uitschieter is het onderdeel Inspraak. Het feit dat men nu structureel en periodiek werkoverleg voert met alle afdelingen, heeft duidelijk een positief effect gehad. Dit werkoverleg heeft ook duidelijke gevolgen gehad voor het onderdeel Organisatie. Medewerkers zijn nu mede zelf verantwoordelijk voor een efficiënte taakverdeling en planning van het werk. Ook voor wat betreft de Regelmogelijkheden is een sterke stijging te zien. Het feit dat men tegenwoordig zelf werkmethoden aan mag dragen, is volgens de leidinggevenden doorslaggevend geweest bij de totstandkoming van dit cijfer. Het duidelijkst voorbeeld hierin is wel de veranderende werkwijze van de keuken. Het bedrijf werkte voorheen met een buffet voor de voor- en nagerechten. Momenteel wordt de gasten ’s ochtends gevraagd een keuze te maken uit twee voor- en twee nagerechten. Hierdoor kan de keuken efficiënter werken. De verbetering van het onderdeel Werkdruk is te verklaren door de invulling van vacatures en de vaste samenwerking met één uitzendbureau. Dit uitzendbureau tracht zoveel mogelijk dezelfde personen uit te zenden, waardoor het kwaliteitsniveau van het team blijft gewaarborgd. De maatregel Leiderschapsstijl heeft gevolgen voor het onderdeel Samenwerking. Deze maatregel heeft de leidinggevende laten inzien dat waardering voor de medewerker van groot belang is. Ook de maatregel Taakroulatie heeft hier een positieve bijdrage aan geleverd. Kengetallen Welcome Hotel Mooi Veluwe laat voor het jaar 2002 een omzetstijging zien. Een groot contract met een bouwbedrijf en het goede weer hebben hier een groot aandeel in gehad. De personeelskosten laten als percentage van de omzet, een daling zien. Dit is mede te verklaren doordat de heer Woudman in 2002 een andere baan heeft gekregen en zijn salaris derhalve van de loonlijst is geschrapt. Er is geen opvolger aangesteld. Wel zijn er diverse medewerkers aangenomen. Hierdoor zijn ook de uitzendkosten gedaald. Gastenmonitor In de keuken is een extra kok aangesteld. Gecombineerd met de nieuwe werkwijze rondom de voor- en nagerechten, is dit een plausibele verklaring voor de stijging van het onderdeel ‘Snelheid restaurant’ van de Gastenmonitor. Het ‘attenderen op aanbiedingen/acties’ is 23% beter beoordeeld in vergelijking met de 0-meting. Dit wordt door het voorbeeldbedrijf teruggevoerd op de energie die men heeft gestoken in de nieuwe menukaart. Er is menig werkoverleg aan besteed om gasten meer gebruik te laten maken van het restaurant.

19

2.3

BISTRO DE EETERIJ

Hieronder zijn de resultaten weergegeven van de 0 en 1-meting. De QSWH resultaten zijn gebaseerd op 12 respondenten. De meting is uitgevoerd onder zowel keuken- als bedieningsmedewerkers. Hiertoe behoorden vaste krachten, oproepkrachten en leerlingen. De Gastenmonitor is in totaal naar 425 gasten verstuurd. 157 van deze gasten hebben uiteindelijke gerespondeerd en hun mening gegeven. 0-meting

1-meting

Werkdruk

QSWH onderdelen

7,4

7,8

5,4%

Werktijden

7,7

7,5

-2,6%

Organisatie

7,5

8,3

10,7%

Samenwerking

6,8

7,4

8,8%

Inspraak

5,9

6,9

16,9%

Regelmogelijkheden

5,5

6,5

18,2%

Werkomgeving

8,0

7,8

-2,5%


7,7

7,5

-2,6%

0-meting

1-meting

Verschil

Omzet

100%

96,7%

- 3,3%

Inkoop

100%

99,2%

0,8%

25%

26%

100%

128,2%

30%

40%

1,00%

0,87%

0

0

Kengetallen


Verschil in %

28,2%

0

25 medewerkers =4,6 FTE 40 medewerkers =6,1 FTE 15 medewerkers =1,5 FTE

Gastenmonitor

0-meting

1-meting

Verschil


8,0

8,1

1%


7,8

8,1

4%


8,3

8,3

0%


8

8,1

1%


8,2

8,3

1%


7,9

8

1%


7,4

7,7

4%


6,1

6,4

5%

20

QSWH De maatregelen Werkoverleg en Leiderschapsstijl hebben volgens het voorbeeldbedrijf geleid tot verbeterde resultaten op de onderdelen Organisatie en Inspraak. Door middel van een maandelijkse memo probeert Bistro De Eeterij de medewerkers nog beter te informeren met als uiteindelijk doel een nog beter geïnformeerde organisatie. Deze memo vloeit voort uit het maandelijkse overleg dat het management met elkaar voert. Hetzelfde overleg is niet te gebruiken voor de restaurantmedewerkers. Dit zijn voornamelijk oproepkrachten. De Regelmogelijkheden zijn veel beter gewaardeerd. Hiervoor geldt dat de medewerkers actief betrokken worden bij het bedrijfsproces. Zowel de ondernemer als de leidinggevenden staan open voor ideeën. Om inzicht te behouden in trends, ontwikkelingen en slimme oplossingen, krijgen de leidinggevenden per maand een budget om bij andere restaurants te gaan eten. Het doel hiervan is dat zij in staat zijn om een beter inzicht te krijgen in de eigen bedrijfsprocessen en deze op basis van ervaringen bij andere bedrijven te perfectioneren. De Werkomgeving is minder beoordeeld. Doordat Bistro De Eeterij gevestigd is in een oud pand, midden in de binnenstad, zijn de bouwkundige voorzieningen beperkt. Zowel de keuken als het restaurant beschikken over weinig loopruimte, waardoor er nogal eens obstakels zijn in de vorm van tafels, stoelen en andere materialen. De spoelkeuken is aangepast aan de laatste eisen op het gebied van ergonomie en arbeidsomstandigheden. Echter, hier plukt slechts één medewerker de vruchten van. Aangezien er geen aanpassingen zijn gedaan in de routing van het restaurant is het opmerkelijk dat dit onderdeel lager is beoordeeld. Ook de ondernemer kan hiervoor geen verklaring geven. Kengetallen Ondanks de verslechterde economie heeft Bistro De Eeterij slechts een omzetdaling van 3% moeten incasseren. Deze daling van de omzet is met name het gevolg geweest van een lager gastenaanbod in de laatste maanden van het jaar. Bovendien is er sprake geweest van een goede zomer. Doordat het bedrijf niet over een terras beschikt, heeft men hier hinder van. Het eerste gedeelte van het jaar vertoonde een vergelijkbaar beeld met het jaar daarvoor. De inkoop vertoont procentueel gezien maar een verschil van 1%. Het voorbeeldbedrijf kon dit verschil dan ook niet verklaren. De personeelskosten zijn daarentegen wel fors gestegen. Met name de ‘overige personeelskosten’ zijn onder deze noemer gestegen. Er is niet noemenswaardig extra personeel ingezet gedurende het jaar. Het ziekteverzuim is vrij laag en wordt voor een groot deel gevormd door één medewerker die niet is teruggekeerd van zijn vakantie, maar zich ziek heeft gemeld.

21

2.4

RESTAURANT DE WAALBRUG


1-meting

Werkdruk

QSWH onderdelen

7,7

7,9

2,6%

Werktijden

7,9

7,5

-5,1%

Organisatie

7,5

7,7

2,7%

Samenwerking

7,7

7,5

-2,6%

Inspraak

6,4

6,8

6,2%

Regelmogelijkheden

6,8

7,3

7,4%

Werkomgeving

8,1

8,2

1,2%


8,0

8,0

0,0%

0-meting

1-meting

Verschil

Omzet

100%

106%

6%

Inkoop

100%

97,3%

- 2,7%

26%

24%

100%

118,6%

42%

47%

2,30%

2,40%

Kengetallen


Verschil in %

18,6%

1

1

0

6 medewerkers = 2 FTE

8 medewerkers=2,4 FTE

2 medewerkers = 0,4 FTE

Gastenmonitor

0-meting

1-meting

Verschil


8,0

8,1

1%


7,4

7,9

7%


8,1

8,6

6%


8

8,2

2%


8,2

8,1

-1%


7,7

8,1

5%


7,4

7,5

1%


5,6

5,5

-2%

22

QSWH Aangezien Restaurant De Waalbrug al Werkoverleg voerde is de stijging van de onderdelen Organisatie en Inspraak voor een groot gedeelte toe te schrijven aan de maatregel Ontwikkelingsgesprekken. Met deze gesprekken zijn goede resultaten geboekt. Zowel leidinggevenden als medewerkers waardeerden de interactie. Men spreekt elkaar nu sneller en directer aan op verbeterpunten. Het voorbeeldbedrijf heeft aangegeven zeer zeker voornemens te zijn deze gesprekken jaarlijks uit te voeren. Opmerkelijk is de daling van het onderdeel Samenwerking. Met name de maatregel Samenwerkingsgesprekken is ervoor bedoeld om de samenwerking te verbeteren en problemen en/of geschillen op de werkvloer snel op te lossen. De leidinggevenden van het voorbeeldbedrijf konden geen verklaring aanvoeren. Ondanks deze daling is Restaurant De Waalbrug voornemens de samenwerkingsgesprekken te blijven voeren. Wel wordt gekeken of deze gesprekken frequenter ingezet kunnen worden. Het onderdeel Regelmogelijkheden is volgens het voorbeeldbedrijf te herleiden naar de maatregelen Werkoverleg en Samenwerkingsgesprekken. De medewerkers hebben aangegeven door deze maatregelen beter in staat te zijn om aan te geven waar bedrijfsprocessen niet prettig verlopen. Hierdoor kan snel actie worden ondernomen, waardoor werkvreugde toeneemt. Bovendien dragen de Samenwerkingsgesprekken ertoe bij dat een betere afstemming wordt bereikt tussen leidinggevenden en medewerkers. Kengetallen Restaurant De Waalbrug heeft in 2002 - ten opzichte van 2001 - een omzetstijging gerealiseerd. De inkopen zijn, als percentage van de omzet, licht gedaald. Dit kon door de leidinggevenden niet verklaard worden in termen van grote veranderingen en/of aanpassingen. Wel zijn de leidinggevenden het afgelopen jaar bezig geweest het inkoopbeleid aan te scherpen en hebben zij veel aandacht besteed aan kleine voordelen op dit gebied. De personeelskosten daarentegen zijn wel toegenomen. Volgens de kengetallenanalyse van Restaurant De Waalbrug komt dit door een toename van de overige personeelskosten. Er zijn geen extra medewerkers ingezet ten opzichte van het jaar daarvoor. Het ziekteverzuim is redelijk stabiel binnen het bedrijf. De ondernemer heeft aangegeven geen kansen voor verbetering te hebben gezien. Dit aangezien het huidige ziekteverzuim grotendeels herleid kan worden naar privé problemen van de medewerkers.

23

2.5

RESTAURANT TOT 2007


1-meting

Verschil in %

Werkdruk

QSWH onderdelen

7,0

8,0

14,3%

Werktijden

6,8

7,8

14,7%

Organisatie

6,7

7,7

14,9%

Samenwerking

7,0

7,6

8,6%

Inspraak

6,3

6,9

9,5%

Regelmogelijkheden

6,5

7,0

7,7%

Werkomgeving

7,6

8,2

7,9%


8,0

8,5

6,3%

0-meting

1-meting

Verschil

Omzet per maand

100%

132%

32%

Inkoop per maand

100%

116,8%

16,8%

Als % van omzet

33 %

26 %

Personeelskosten per mnd

100%

120,4%

Als % van omzet

40%

36%

Geen gegevens

Geen gegevens

Kengetallen

Ziekteverzuim WAO-instroom Verloop

20,4%

0

0

0

5 medewerkers = 3,9FTE

4 medewerkers = 4,1 FTE

-1 medewerker = -0,2 FTE

Gastenmonitor

0-meting

1-meting

Verschil


7,5

7,6

1%


7,2

7,2

0%


7,7

8,0

4%


7,7

8,1

5%


7,8

8,2

5%


7,3

7,7

5%


6,9

7,2

4%


6,7

6,7

0%

24

QSWH Zoals de cijfers laten zien hebben de maatregelen die bij Restaurant Tot 2007 zijn ingevoerd het beoogde effect gehad. Grote uitschieters zijn hierin de onderdelen Werkdruk, Werktijden en Organisatie. Restaurant Tot 2007 heeft de grootste stijgingen kunnen bewerkstelligen het afgelopen jaar. Dit ten opzichte van de resultaten van de overige voorbeeldbedrijven. Voor een groot deel zijn deze positieve ontwikkelingen te verklaren door de grote inzet van leidinggevenden en medewerkers binnen het project. De maatregel Werkoverleg heeft een prominente plaats ingenomen in de bedrijfsvoering. Hierdoor zijn de onderdelen Organisatie en Inspraak hoger beoordeeld. Ook het aspect Werktijden plukt hier de vruchten van. Tijdens het overleg zijn regelmatig knelpunten in het rooster opgelost. Roosteronduidelijkheden en -conflicten waren met name het gevolg van het feit dat het voorbeeldbedrijf pas enkele maanden geopend was. Mede hierdoor was het zeer moeilijk om een inschatting te maken van het te verwachten gastenaanbod. De maatregel Taakroulatie heeft met name in de keuken effect gesorteerd. Binnen het bedrijf rouleren alle keukenmedewerkers, van chef-kok tot leerling. Doordat medewerkers op meerdere plaatsen inzetbaar zijn, worden in eerste instantie roostertechnische voordelen behaald. Daarnaast beschikt men als gevolg hiervan ook over allround medewerkers. Tot 2007 heeft aangegeven met name voordeel te hebben van het feit dat medewerkers over meerdere party’s ideeën opperen en meedenken. Kengetallen Deze 0- en 1-meting zijn gebaseerd op de maanden maart 2002 en maart 2003. Doordat het bedrijf in maart 2002 nog geen jaar geopend was, waren destijds geen jaarcijfers bekend. Uit de cijfers is duidelijk te zien dat restaurant Tot 2007 een duidelijke omzetgroei heeft gerealiseerd. Dit is echter te verklaren door de stijgende bekendheid van het bedrijf. Het bedrijf heeft gaandeweg meer en meer vaste gasten mogen begroeten die frequent terugkeren. Ondanks de stijgende omzet, zijn de personeelskosten niet evenredig gegroeid. Dit heeft met name te maken met een aanpassing van de werkwijzen en het efficiënt roosteren. Gedurende het afgelopen jaar zijn alle werkprocessen optimaal ingevuld. De personeelskosten zijn absoluut wel gestegen doordat een tweede chef-kok is aangenomen. De chef-koks wisselen elkaar af op operationeel én tactische gebied. De extra tijd die beschikbaar is voor inkoop en assortimentsbeheer, heeft zich vertaald in lagere inkoopkosten.

25

2.6

GALERIE DE HOEVE

Hieronder zijn de resultaten weergegeven van de 0- en de 1-meting. Voor wat betreft de QSWH is sprake geweest van 11 respondenten. De Gastenmonitor is voor Galerie de Hoeve niet ingezet. De reden hiervoor had betrekking op het feit dat de gasten binnen Galerie de Hoeve altijd aanwezig zijn op uitnodiging van een gastheer/-vrouw (partycentrum). Derhalve vonden de ondernemers het niet gepast om de gasten te enquêteren. 0-meting

1-meting

Verschil in %

Werkdruk

QSWH onderdelen

8,1

8,1

0,0%

Werktijden

8,2

8,2

0,0%

Organisatie

8,0

8,0

0,0%

Samenwerking

8,1

8,2

1,2%

Inspraak

7,7

7,8

1,3%

Regelmogelijkheden

7,0

7,3

4,3%

Werkomgeving

8,4

8,2

-2,4%


8,1

8,2

1,2%

0-meting

1-meting

Verschil

Omzet

100%

106%

6%

Inkoop

100%

105,5%

5,5%

48%

47%

100%

104%

36%

35%

10 dagen

0 dagen

Kengetallen


4%

0

0

0

5 oproepmedewerkers

7 oproepmedewerkers

2 oproepmedewerkers

26

QSWH Galerie de Hoeve heeft goede resultaten geboekt bij de 0-meting. De ondernemers van dit voorbeeldbedrijf waren reeds in veel opzichte n ‘vergevorderd’ ten aanzien van de interne bedrijfsprocessen. Aspecten rond personeelsbeleid, roosteren, ziekteverzuim en dergelijke waren reeds goed ingevuld. Mede hierdoor is het bedrijf een goed voorbeeld geweest om maatregelen binnen het project invulling te geven. Galerie de Hoeve heeft veel bijgedragen aan het praktische karakter van de maatregelen. De verschillen tussen de 0- en 1-meting zijn klein. De stijging op de onderdelen Regelmogelijkheden en Inspraak is te verklaren door operationalisering van de maatregel Werkoverleg. Het werkoverleg komt echter jaarlijkse slechts tweemaal terug. Dit als gevolg van de grote groep oproepkrachten die binnen het bedrijf werkzaam zijn. Deze krachten zijn vaak alleen in het weekend beschikbaar. De vaste groep medewerkers heeft vaste dagen waarop men elkaar treft. Hierop is het rooster afgestemd. Om de groep oproepkrachten toch voldoende geïnformeerd te houden, wordt binnen Galerie de Hoeve gewerkt met zogenaamde ‘preshift briefings’. Tijdens deze briefings komen vanzelfsprekend de wetenswaardigheden van de naderende partij aan de orde. Daarnaast bieden dergelijke briefings de mogelijkheid om vragen en knelpunten al in een vroeg stadium te beantwoorden en/of op te lossen. De leidinggevenden van het bedrijf voeren de optelsom van deze werkwijzen aan als verklaring voor de gestegen onderdelen. Het onderdeel Werkomgeving is licht gedaald. Het betreft hier slechts 0,2 punten. Volgens het voorbeeldbedrijf is een en ander te verklaren door enige kleine verbouwingen die het afgelopen jaar hebben plaatsgevonden. Binnen het bedrijf is onder andere het interieur vervangen. Hierbij valt te denken aan de vloerbedekking, de gordijnen, de stoelen, de binnenvijver en dergelijke. Deze aanpassingen hebben zo nu en dan wat hinder teweeggebracht tijdens het werk. Kengetallenanalyse De bedrijfseconomische gegevens van Galerie de Hoeve zijn redelijk gelijk gebleven. De omzet is licht gestegen. Dit was in de voorgaande jaren ook al het geval. De inkoop- en personeelskosten daarentegen, zijn iets minder gestegen. Zeker ten opzichte van de omzet. Een en ander is volgens de ondernemers te verklaren door een efficiëntere manier van inkopen en werken. Het ziekteverzuim is ten opzichte van 2001 licht gedaald. Het huidige verzuim van 0%, is te verklaren door het roostertechnisch opvangen van ziektes.

27

2.7

BILDERBERG HOTEL ‘T SPEULDERBOS

Hieronder zijn de resultaten weergegeven van de 0- en de 1-meting. De QSWH is uitgevoerd onder zowel keuken- en bedieningsmedewerkers als medewerkers van de housekeeping. Hiertoe behoorden vaste krachten, leerlingen en stagiaires. Voor wat betreft de Gastenmonitor is gebruik gemaakt van de kamerenquêtes die men binnen Bilderberghotel ’t Speulderbos reeds gebruikte. De resultaten zijn afkomstig van metingen in maart 2002 en maart 2003. QSWH onderdelen

0-meting

1-meting

Verschil in %

Werkdruk

7,2

7,5

3,0%

Werktijden

7,8

7,9

1,0%

Organisatie

7,5

7,3

-1,7%

Samenwerking

7,2

7,4

2,7%

Inspraak

6,5

7,2

10,1%

Regelmogelijkheden

6,9

6,8

-1,5%

Werkomgeving

7,8

8,3

6,0%


7,7

7,9

3,2%

Kengetallen

0-meting

1-meting

Verschil

Omzet

100%

93,5%

- 6,5%

Inkoop (alleen F&B)

100%

86,2%

- 13,8%

15%

14%

100%

103,7%

33%

36%

Ziekteverzuim

4,3

3,4

WAO-instroom

0

0

0

Verloop

91

86

-5

Als % van omzet Personeelskosten Als % van omzet

Gastenmonitor

maart 2002

maart 2003

Gastvrijheid, als % van alle gasten

97,4% = tevreden

94,0% = tevreden

Vriendelijkheid, als % van alle gasten

92,7% = tevreden

93,1% = tevreden

Behulpzaamheid, als % van alle gasten

91,0% = tevreden

86,4% = tevreden

Bediening, als % van alle gasten

80,9% = tevreden

86,8% = tevreden

Receptie, als % van alle gasten

95,4% = tevreden

92,1% = tevreden

Kamerhygiëne, als % van alle gasten

91,4% = tevreden

84,0% = tevreden

Kwaliteit gerechten, als % van alle gasten

89,2% = tevreden

91,0% = tevreden

3,7%

Verschil

28

QSWH Binnen Bilderberg Hotel 't Speulderbos zijn de onderdelen Inspraak en Werkomgeving goed gestegen. Alle afdelingen - keuken, restaurant, housekeeping en receptie - voeren momenteel tweemaandelijks overleg. In het overleg zijn onder andere de resultaten uit de QSWH besproken. De leidinggevenden geven aan dat hierdoor een open en eerlijke communicatie is ontstaan die het gevoel van inspraak nadrukkelijk heeft verbeterd. Een en ander is ook op te maken uit de evaluaties van de medewerkers. De verbeteringen op het gebied van Werkomgeving zijn volgens het Voorbeeldbedrijf grotendeels te verklaren door het nieuwe Grand Café. Dit is in de loop van 2002 gerealiseerd. Volgens de diverse betrokken partijen, vormt deze outlet een belangrijke meerwaarde. Men werkt immers met nieuwe apparatuur in een nieuwe goed doordachte omgeving. Daarnaast heeft men geïnvesteerd in nieuwe apparatuur in de keuken. Het nieuwe grand café heeft zelfs een compleet nieuwe, aparte keuken. Het onderdeel Regelmogelijkheden is enigszins gedaald met 1,5%. Allereerst dient hieromtrent opgemerkt te worden dat Bilderberg Hotel 't Speulderbos een klassiek ingerichte organisatie is. Binnen het bedrijf zijn veel ‘rangen en standen’ aan te treffen, hetgeen niet bijdraagt aan de mogelijkheden om zelf initiatief te vertonen. Daarnaast is door het nieuwe Grand Café een extra druk op de formatieplanning ontstaan. Het Grand Café dient permanent bemand te zijn door minimaal één medewerker. Binnen Bilderberg ’t Speulderbos zijn op iedere afdeling dezelfde maatregelen getoetst. Echter de coaching van en de evaluaties met de leidinggevenden en medewerkers kenden andere accenten. De gemiddelde scores uit de QSWH zoals vermeld op de voorgaande pagina vertonen een verantwoorde lijn met de gemiddelde scores per afdeling. Kengetallenanalyse De omzet van Bilderberg Hotel 't Speulderbos is behoorlijk teruggelopen. Relatief gezien is sprake van een daling van -6,5%. De omzet van 2002 was helaas ten tijde van de rapportage niet uit te splitsen naar logies en F&B. Daardoor geeft het inkooppercentage een vertekend beeld en is niet aan te geven hoe het inkoopbedrag zich verhoudt tot de omzet F&B. De inkoopkosten zijn in absolute zin licht gedaald. De personeelskosten zijn - in tegenstelling tot omzet en inkoop - gestegen. Een en ander is te verklaren door het grote aantal vaste medewerkers die het bedrijf in dienst heeft. Ofschoon momenteel extra aandacht wordt besteed aan het al dan niet verlengen van bepaalde tijd contracten, is het eventuele gunstige financiële effect daarvan pas over enkele maanden goed merkbaar. De stijging van de personeelskosten is verder te verklaren door de gestegen lonen op basis van CAO-verhogingen en toepassing van functiejaren.

29

2.8

STADSCAFÉ HET BRUINE PAARD


1-meting

Verschil in %

Werkdruk

QSWH onderdelen

7,5

6,9

-8,0%

Werktijden

7,3

7,2

-1,4%

Organisatie

7,9

7,7

-2,6%

Samenwerking

7,5

7,7

2,7%

Inspraak

6,5

7,2

10,8%

Regelmogelijkheden

7,2

7,4

2,8%

Werkomgeving

7,9

6,0

-24,1%


7,5

6,7

-10,7%

0-meting

1-meting

Verschil

Omzet

100%

101,8%

1,8%

Inkoop

100%

87,6%

- 12,4%

32%

28%

100%

99,6%

42%

40%

0,05%

0,4%

Kengetallen


- 0,4%

0

0

0

10 medewerkers, 5 FTE



Gastenmonitor

0-meting

1-meting

Verschil


8,1

8,3

2%


7,9

8,1

3%


8,6

8,5

-1%


8,4

8,4

0%


8,4

8,4

0%

8

8,2

2%


7,7

7,7

0%


7,4

7,6

3%


30

QSWH Binnen Stadscafé Het Bruine Paard is met name gewerkt aan de maatregelen rondom Samenwerking en Inspraak. Dit is terug te vinden in de resultaten van de 1-meting. Vanwege het succes worden het Werkoverleg en de Ontwikkelingsgesprekken nu consequent gebruikt en keren ze regelmatig terug. De leidinggevenden proberen elk overleg nieuwe methoden uit om de interactie verder te stimuleren. De ontwikkelingsgesprekken worden voortaan over een korter tijdsbestek gepland. De leidinggevenden van het voorbeeldbedrijf hebben aangegeven de training rond Leidinggeven als zeer prettig ervaren te hebben. Deze heeft een belangrijke meerwaarde geleverd aan de maatregel Leiderschapsstijl. In de ogen van de leidinggevenden is het volgen van een training een succesvolle manier om de managementvaardigheden te ontwikkelen. Stadscafé Het Bruine Paard oriënteert zich momenteel op de vervolgmogelijkheden rond managementtrainingen. Na vergelijking van de resultaten zijn echter ook een aantal verslechterde onderdelen aan te wijzen. Stadscafé Het Bruine Paard geeft aan dat het team zich bewuster is geworden van bepaalde gebreken binnen het bedrijf als gevolg van de metingen die zijn verricht rond werkdruk. Hierbij moet gedacht worden aan de QSWH en de RI&E. Naar aanleiding van de RI&E en het actieplan dat daaruit voortvloeide is het zeer inzichtelijk voor ze geworden waar aanpassingen in de werkomgeving noodzakelijk zijn. Dit heeft direct gevolgen gehad voor de beoordeling van het onderdeel Werkomgeving van de QSWH. Men is zich nu bijvoorbeeld bewust van het feit dat er geen daglicht in de keuken schijnt. Voorheen bestempelde men dergelijke gebreken niet als ‘kwalijk’. Kengetallenanalyse Gezien de teruglopende omzet waren investeringen nauwelijks mogelijk c.q. wenselijk. In lijn hiermee is juist extra aandacht gegeven aan het beperken van de personeelskosten. Deze waren in 2003 nog slechts 40% van de omzet, ten opzichte van 42% in 2002. Ook de inkoopkosten zijn door de extra aandacht fors gedaald. Deze zijn ten opzichte van de omzet van 32% naar 28% gedaald. De combinatie van deze factoren heeft er echter wel toe geleid dat het gevoel van werkdruk is gestegen. Daarnaast geeft Stadscafé Het Bruine Paard aan dat de ondernemer zich twee jaar geleden van de werkvloer heeft teruggetrokken. Bepaalde boodschappen worden echter beter geaccepteerd indien de ondernemer een rol speelt in de communicatie ervan. Typische voorbeelden hiervan zijn kostenreductie en/of een investeringsstop. Deze zijn beide het geval geweest. De grotere afstand tussen de ondernemer en de medewerkers én de afnemende communicatie rond beleidszaken, verklaren het gestegen werkdrukgevoel.

31

TOOLKIT

De toolkit bestaat uit diverse maatregelen die de arbeidsomstandigheden en de werkdruk verbeteren. Op de volgende pagina’s is een korte weergave gegeven van de maatregelen die zijn ontwikkeld. Hierbij wordt stilgestaan bij het doel en relatie tussen de maatregelen en de QSWH. Daarnaast worden de evaluaties van de leidinggevenden en medewerkers vergeleken met de scores binnen de QSWH. De volledig uitgewerkte maatregelen zijn opgenomen in de zogenaamde ‘toolkit’ behorend bij deze rapportage. Elke maatregel binnen het project Voorbeeldbedrijven is geëvalueerd door zowel medewerkers als leidinggevenden. Hiertoe is een schriftelijk evaluatieformulier ontwikkeld. De evaluatie had enerzijds betrekking op zaken als schrijfstijl en toepasbaarheid. Anderzijds is gekeken naar de onderdelen van de QWSH waarop de maatregelen - volgens de betrokkenen - effect hebben gehad. De scores op déze onderdelen binnen de bedrijven, zijn richtinggevend voor het uiteindelijke effect dat Foodstep aan de maatregel toekent. Dit betekent dan ook dat geen statistisch onderbouwd onderzoek is gedaan naar de effecten van de maatregelen naar de onderdelen van de QSWH, maar dat het een weergave is van de betrokken medewerkers en leidinggeven. In totaal 6 leidinggevenden en 85 medewerkers hebben aangegeven door middel van een enquête welke effecten een bepaalde maatregel heeft op een onderdeel van de QSWH.

Beoordeling leidinggevenden 9 8 7

Invoering Werking Praktijk Rendement

6 On tw We rk ikk eli ove Tr ain ngs rle ing ge g sp lei din rek gg Le ide eve Sa r m sch n en a we pss rki t ng ijl sp rek B Inv ete re es ter we rk in Tr ain gss ing he on et th Ve e jo b rzu im ,W Ta A ak O ro ula tie

3

Hierboven is de totaalbeoordeling weergegeven die de leidinggevenden hebben toegekend aan de diverse maatregelen. Deze beoordeling worden hierna per maatregel uitgewerkt.

32

Veel maatregelen welke toebehoren aan de Toolkit hebben in directe zin weinig tot geen effect op de medewerker. Dit kan als reden hebben dat de medewerker niet direct betrokken is bij de maatregel of dat de maatregel pas op lange termijn effect sorteert. Dan nog is het zeer moeilijk om als medewerker aan te geven wat het effect van een bepaalde maatregel is. Er is dan ook voor gekozen om alleen die maatregelen met de medewerkers te evalueren waar zij direct bij betrokken zijn geweest en waarbij het effect van de maatregel meetbaar is op medewerkersniveau. Dit zijn de volgende maatregelen: •

Werkoverleg;

•

Samenwerkingsgesprek;

•

Inwerken: Het Betere werk;

•

Coaching on the job;

•

Ontwikkelingsgesprek.

Beoordeling medewerkers 8,5

Uitleg van het doel

7,5

Uitleg van de maatregel Tijdsinvestering van leidinggevende

Be ter eW Tr er ain k ing on th On ej tw ob ikk eli ng sg es pr ek

W er Sa ko m ve en rle we g rki ng sg es pr ek

6,5

33

3.1

ONTWIKKELINGSGESPREKKEN

3.1.1

Doelstelling Het doel van de maatregel Ontwikkelingsgesprekken is de persoonlijke ontwikkeling van elke medewerker te stimuleren en vorm te geven. Dit zodat de medewerker een beeld krijgt van de verwachtingen van de leidinggevende met betrekking tot de functie en het goede en te verbeteren functioneren van het afgelopen jaar. Ontwikkelingsgesprekken kunnen daarom worden vergeleken met functioneringsgesprekken. Een belangrijke kanttekening is echter dat het systeem rondom ontwikkelingsgesprekken meer toekomstgericht is. Zo worden de verder te ontwikkelen kennis en vaardigheden geconcretiseerd en wordt de wijze van begeleiding afgestemd, die de medewerker van de leidinggevende mag verwachten.

3.1.2

Relatie QSWH Op basis van de evaluaties van leidinggevenden en medewerkers kan worden geconcludeerd dat de maatregel Ontwikkelingsgesprekken effect heeft op de onderstaande onderdelen van de QSWH. De maatregel is geïmplementeerd door vier voorbeeldbedrijven, te weten Bilderberg Hotel ‘t Speulderbos, Welcome Hotel Mooi Veluwe, Stadscafé ‘t Bruine Paard en Restaurant de Waalbrug. Deze bedrijven hebben samen de onderstaande verschillen weten te realiseren tussen de 0- en 1-meting. Het effect van de maatregel is het grootst op het onderdeel Inspraak. QSWH

Grootste verschil

Gemiddelde verschil

Werkdruk Werktijden Organisatie X

Samenwerking

0,5

0,3

X

Inspraak

2,2

1

X

Regelmogelijkheden

0,8

0,3

Werkomgeving Lichamelijke belasting

Het grote effect op het onderdeel Inspraak is te verklaren door het open karakter van de gesprekken. Los van de sfeer tijdens de gesprekken, heeft Foodstep het systeem zodanig ingericht dat er maximale interactie plaatsvindt en openheid tot stand komt. Eén van de werkwijzen die hieraan bijdraagt is het feit dat zowel de leidinggevende als medewerker worden gevraagd hun mening van tevoren op papier te zetten èn deze papieren ook uit te wisselen. Daardoor weten de betrokkenen van tevoren welke richting het gesprek op gaat, kunnen zij zich beter voorbereiden en zijn de spanningen voorafgaand minder.

34

Restaurant De Waalbrug Binnen restaurant De Waalbrug heeft iedere medewerker een ontwikkelingsgesprek gekregen. Allereerst heeft de ondernemer een ontwikkelingsgesprek gevoerd met alle leidinggevenden. Vervolgens is een planning opgesteld welke leidinggevende met welke medewerker een ontwikkelingsgesprek zou gaan voeren. Hierbij is rekening gehouden met de competenties van de leidinggevenden, zodat de kwaliteit van de ontwikkelingsgesprekken werden gewaarborgd. Het team van restaurant de Waalbrug was erg positief over het feit dat de gesprekken nu door beide gesprekspartners goed waren voorbereid.

4.1.3

Evaluatie door leidinggevenden De maatregel Ontwikkelingsgesprekken is op het onderdeel ‘Invoering van de maatregel’ beoordeeld met een 9. Het onderdeel ‘Werking van de maatregel’ is beoordeeld met een 7,3. Het onderdeel ‘Praktijkgerichtheid van de maatregel’ is met een 7,7 beoordeeld. En tot slot het onderdeel ‘Het rendement van de maatregel’ is eveneens beoordeeld met een 7,7. De meeste voorbeeldbedrijven hebben deze maatregel in het werkoverleg geïntroduceerd. Gezien het hoge cijfer voor ‘Invoering van de maatregel’ blijkt het een goede vorm te zijn om deze maatregel tijdens het werkoverleg te introduceren.

3.1.4

Evaluatie door medewerker De maatregel is op het onderdeel ‘De uitleg van het doel van de maatregel door uw leidinggevende’ beoordeeld met een 7,5. Het onderdeel ‘De uitleg van wat de maatregel voor u inhoudt door uw leidinggevende’ is beoordeeld met een 7,3. Het onderdeel ‘De tijd die uw leiding heeft besteed aan de invoering van de maatregel’ is tenslotte beoordeeld met een 7,6.

3.2

WERKOVERLEG

3.2.1

Doelstelling Deze maatregel heeft tot doel dat de deelnemende bedrijven op structurele wijze overleg voeren. Door regelmatig en structureel met elkaar te overleggen kan namelijk een aantal zaken worden bereikt. Allereerst zal het voeren van structureel overleg de motivatie van de medewerkers verhogen. Maar ook zal het werkoverleg leiden tot een verbetering van de werkstructurering en arbeidsomstandigheden. Tot slot biedt het overleg de mogelijkheid tot het verhogen van de gezamenlijke verantwoordelijkheid en samenhorigheid. Voorwaarde is wel dat iedere medewerker kans heeft om deel te nemen aan een werkoverleg.

35

3.2.2

Relatie QSWH Op basis van de evaluaties van leidinggevenden en medewerkers kan worden geconcludeerd dat de maatregel Werkoverleg effect heeft op de onderstaande onderdelen van de QSWH. De maatregel is geïmplementeerd door alle voorbeeldbedrijven, te weten Bilderberg Hotel ‘t Speulderbos, Welcome Hotel Mooi Veluwe, Stadscafé ‘t Bruine Paard, Restaurant de Waalbrug, Restaurant Tot 2007, Cafetaria Graft, Bistro de Eeterij en Galerie de Hoeve. Deze bedrijven hebben samen de onderstaande verschillen weten te realiseren tussen de 0- en 1-meting. (Aldus is het effect van de maatregel het grootst op het onderdeel Inspraak.) QSWH

Grootste verschil

Gemiddelde verschil


Samenwerking

0,5

0,4

X

Inspraak

2,2

0,7

Regelmogelijkheden Werkomgeving Lichamelijke belasting

De maatregel Werkoverleg is met name ingevoerd omdat bij de 0-meting van de QSWH veel voorbeeldbedrijven laag scoorde op het onderdeel Inspraak. Bij de evaluatie van deze cijfers bij de voorbeeldbedrijven bleek dat op één uitzondering na niemand structureel werkoverleg hield. Inmiddels voeren bijna alle voorbeeldbedrijven structureel en periodiek een werkoverleg. Dit werkoverleg biedt de medewerkers de kans om mee te denken met de leiding en ideeën in te brengen ter verbetering van de processen. Restaurant Tot 2007 Restaurant Tot 2007 heeft de maatregel Werkoverleg uitgebreid met een onderdeel. Tijdens ieder werkoverleg moet één van de medewerkers een presentatie houden over een bepaald onderwerp. Het onderwerp mag de medewerker zelf kiezen, mits het maar een raakvlak heeft met eten en drinken. Naast dat het de communicatieve vaardigheden van de medewerkers traint, is het ook nog zeer leerzaam voor de overige medewerkers.

3.2.3

Evaluatie door leidinggevenden De maatregel Werkoverleg is op het onderdeel ‘Invoering van de maatregel’ beoordeeld met een 8. Het onderdeel ‘Werking van de maatregel’ is eveneens met een 8 beoordeeld. Het onderdeel ‘Praktijkgerichtheid van de maatregel’ is met een 7,8 beoordeeld. En tot slot het onderdeel ‘Het rendement van de maatregel is beoordeeld met een 8,1. Deze cijfers geven duidelijk aan dat de voorbeeldbedrijven veel profijt hebben gehad van deze maatregel en dat het effect voor de leidinggevende groot is geweest.

36

3.2.4


3.3

MOTIVEREN EN BELONEN

3.3.1

Doelstelling Gemotiveerde medewerkers zijn een belangrijke voorwaarde om het bedrijf met succes te laten draaien. Dat niet alle medewerkers even gemotiveerd zijn is bekend. Het werk van een gemotiveerde medewerker zal kwalitatief beter zijn. Uiteraard zijn er diverse methoden om medewerkers te motiveren. Voor deze maatregel is gekozen voor een vast omlijnd belonings- c.q. bonussysteem, waarbij vooraf wordt afgesproken op welke 10 punten men wordt beoordeeld. Het doel van deze maatregel is het verhogen van de motivatie, betrokkenheid en kwaliteit van het werk door middel van een vast omlijnd belonings- c.q. bonussysteem.

3.3.2

Relatie QSWH De maatregel is geïmplementeerd door twee voorbeeldbedrijven, te weten Bistro de Eeterij en Cafetaria Graft, maar door de huidige economische tijden is deze maatregel onvoldoende uitgevoerd om de resultaten te herleiden naar onderdelen van de QSWH. Volledigheidshalve zijn hieronder wel verschillen weergegeven tussen de 0- en 1-meting van de onderdelen waar de maatregel Motiveren en belonen effect op heeft. Alleen Bistro de Eeterij heeft tot en met het laatste kwartaal van 2002 een beloningssysteem gekend.

QSWH

Grootste verschil

Gemiddelde verschil

0,8

0,5

1,0

0,7

Werkdruk Werktijden X

Organisatie Samenwerking Inspraak

X


37

Bistro de Eeterij Wanneer Bistro de Eeterij een zeer goede omzet heeft behaald in een bepaalde maand, is het niet alleen het bedrijf c.q. de ondernemer die daar financieel beter van wordt, maar ook de medewerkers. Zij ontvangen dan namelijk een extra bonus als dank voor hun inzet. De hoogte van deze bonus is afhankelijk van het nettorendement van die maand. Bisto De Eeterij overweegt om dit bonussysteem te integreren met de maatregel Motiveren en belonen.

3.3.3

Evaluatie door leidinggevenden Doordat deze maatregel wel is geïntroduceerd maar onvoldoende is uitgevoerd, is er geen evaluatie van de deelnemende voorbeeldbedrijven retour gekomen.

3.4

LEIDERSCHAPSSTIJL

3.4.1

Doelstelling Deze maatregel is gericht op het inzicht krijgen in de eigen leiderschapsstijl en deze stijl in relatie te brengen tot de onderdelen van de QSWH en/of het 5-Stappenplan Werkdruk Horeca. Deze maatregel heeft een aantal doelstellingen. Door inzicht te hebben in de manier van leidinggeven is de leidinggevende in staat zijn stijl van leidinggeven te verbeteren. Er zijn een aantal doelstellingen voor deze maatregel geformuleerd. Allereerst zal deze maatregel een bijdrage leveren aan de verhoging van de motivatie en tevredenheid van de medewerker. Daarnaast draagt deze maatregel bij aan een verdere ontwikkeling en ontplooiing van zowel de leidinggevende en medewerker. Ten derde kan deze maatregel zorg dragen voor een verhoging van de persoonlijke prestaties en productiviteit voor de organisatie. Ten slotte zal deze maatregel een bijdrage leveren aan een verbetering van de samenwerking tussen leidinggevende en medewerker.

3.4.2

Relatie QSWH Op basis van de evaluaties van leidinggevenden en medewerkers kan worden geconcludeerd dat de maatregel Leiderschapsstijl in combinatie met de training, effect heeft op de onderstaande onderdelen van de QSWH. De maatregel is geïmplementeerd bij alle voorbeeldbedrijven, te weten Bilderberg Hotel ‘t Speulderbos, Welcome Hotel Mooi Veluwe, Stadscafé ‘t Bruine Paard en Restaurant de Waalbrug, Restaurant Tot 2007, Cafetaria Graft, Bistro de Eeterij en Galerie de Hoeve. Deze bedrijven hebben samen de onderstaande verschillen weten te realiseren tussen de 0- en 1-meting. (Aldus is het effect van de maatregel het grootst op het onderdeel Regelmogelijkheden.)

38

QSWH

Grootste verschil

Gemiddelde verschil

1,0

0,3

1,0

0,4


Organisatie Samenwerking Inspraak

X


De maatregel Leiderschapsstijl is gesplitst in twee onderdelen. Allereerst is er de maatregel die inzichtelijk maakt welke manier van leidinggeven de leidinggevende vindt dat hij heeft in vergelijking met de visie van de medewerker. Door middel van een vragenlijst wordt gekeken of er verschillen bestaan in de visie van de leidinggevende en de medewerker. Het theoretisch kader en de praktische toepassing wordt terugkoppeld in de training. Hierdoor zijn de leidinggevenden in staat hun leiderschapsstijl te perfectioneren en worden verschillen in de beoordeling tussen leidinggevende en medewerker inzichtelijk gemaakt. Dit stelt de leidinggevende in staat om zijn stijl aan te passen aan de situatie en aan de medewerker. Het beoogde effect is dat er beter naar de wensen en ideeën van de medewerker wordt geluisterd, het werkproces wordt geoptimaliseerd en dat de leiding duidelijkheid creert in taken en bevoegdheden van de medewerker. Dit alles leidt tot een verbetering van de onderdelen Organisatie en Regelmogelijkheden. Stadscafé Het Bruine Paard Stadscafé Het Bruine Paard beschikt over twee jonge leidinggevenden. Zij hebben aangegeven door de maatregel Leiderschapsstijl in combinatie met de training zelfverzekerder leiding te geven. Zij zien heel duidelijk dat de stijl van leidinggeven gevolgen heeft voor het gedrag van de medewerkers. Kortom de maatregel is een goede stap naar het managementvak. Zij hebben dan ook aangegeven zich door middel van trainingen en opleidingen verder te bekwamen in het geven van leiding.

3.4.3

Evaluatie door leidinggevenden De maatregel Leiderschapsstijl is op het onderdeel ‘Invoering van de maatregel’ beoordeeld met een 6,7. Het onderdeel ‘Werking van de maatregel’ is beoordeeld met een 6,3. Het onderdeel ‘Praktijkgerichtheid van de maatregel’ is met een 6,7 beoordeeld. En tot slot het onderdeel ‘Het rendement van de maatregel’ is beoordeeld met een 6,3. Deze lage cijfers zijn voor een groot deel te verklaren door het abstracte karakter van de maatregel. Veel voorbeeldbedrijven hadden moeite om de resultaten van de leiderschapstest om te zetten in concrete acties. Mede daardoor is de training Leidinggeven ontwikkeld.

39

De training Leidinggeven is op het onderdeel ‘Invoering van de maatregel’ beoordeeld met een 7,5. Het onderdeel ‘Werking van de maatregel’ is beoordeeld met een 7,2. Het onderdeel ‘Praktijkgerichtheid van de maatregel’ is met een 7,2 beoordeeld. En tot slot het onderdeel ‘Het rendement van de maatregel’ is beoordeeld met een 7,0. Deze cijfers laten zien dat door de maatregel Leiderschapsstijl te koppelen aan een training de maatregel minder abstract wordt en dat het makkelijker is voor de voorbeeldbedrijven actie te ondernemen op de stijl van leidinggeven. Echter het effect van alleen de maatregel is niet inzichtelijk, doordat alle voorbeeldbedrijven die de maatregel hebben uitgevoerd ook deelgenomen hebben aan de training. De maatregel is zodanig aangepast dat deze uitvoerbaar is zonder de training te volgen.

3.5

TRAINING ON THE JOB

3.5.1

Doelstellin g Deze maatregel heeft als doel het op een korte maar effectieve wijze trainen van medewerkers binnen het bedrijf. Door middel van een tafelflip-over kan binnen enkele minuten de medewerker worden getraind over een bepaald onderwerp. Het onderwerp kan toegespitst worden op het kennis- en kundeniveau van de medewerker. De bedoeling is dat de manager tijdens de werkzaamheden kort de tijd neemt om een medewerker te informeren/ aan te zetten tot vernieuwde inzichten. Deze maatregel stimuleert een korte intensieve interactie tussen leidinggevende en de medewerker. Waardoor de medewerker direct in staat is het geleerde toe te passen in de praktijk. Hiermee wordt voorkomen dat achteraf, na werktijd, eventuele onvolkomenheden worden besproken.

3.5.2

Relatie QSWH Op basis van de evaluaties van leidinggevenden en medewerkers kan worden geconcludeerd dat de maatregel Training on the job effect heeft op de onderstaande onderdelen van de QSWH. De maatregel is geïmplementeerd door twee voorbeeldbedrijven, te weten Stadscafé ‘t Bruine Paard en Restaurant Tot 2007. Deze bedrijven hebben samen de onderstaande verschillen weten te realiseren tussen de 0- en 1-meting. (Aldus is het effect van de maatregel het grootst op het onderdeel Inspraak.)

40

QSWH

Grootste verschil

Gemiddelde verschil


Samenwerking

0,6

0,4

X

Inspraak

0,7

0,7

X

Regelmogelijkheden

0,5

0,4


De maatregel Training on the job heeft bijgedragen aan een verbetering van de onderdelen Samenwerking, Inspraak en Regelmogelijkheden. Deze maatregel is ook ontwikkeld om interactie te bewerkstelligen tussen de leidinggevende en de medewerker. Hierdoor leert men van elkaars inzichten. Aangezien deze maatregel ook een positieve bijdrage levert aan de kwaliteitsverbetering van het team heeft dit ook postieve consequenties voor de samenwerking. Ten slotte is men door Training on the job in staat om het eigen werk efficiënter in te delen waardoor ook de regelmogelijkheden toenemen. Restaurant Tot 2007 Naast de maatregel Training on the job geeft Restaurant Tot 2007 nog een andere invulling aan de term training on the job. Een verslaggever van de Telegraaf was niet te spreken over de risotto die Restaurant Tot 2007 serveerde. Hij schreef hier uitvoerig over in een zaterdageditie van deze krant. Uiteraard was men hier bij Tot 2007 niet zo blij mee en men besloot hier werk van te maken. Eén van Italiaanse beste risottomakers werd uitgenodigd in het restaurant om een workshop Risotto maken te houden. Deze workshop was verplicht voor de keukenmedewerkers en de bedieningmedewerkers mochten komen wanneer ze geinteresseerd waren. Uiteindelijk was op één medewerker na iedereen aanwezig op de workshop. Het mag duidelijk zijn dat de risotto van Restaurant Tot 2007 nu van voorbeeldige kwaliteit is.

3.5.3

Evaluatie door leidinggevenden De maatregel Training on the job is op het onderdeel ‘Invoering van de maatregel’ beoordeeld met een 8,0. Het onderdeel ‘Werking van de maatregel’ is beoordeeld met een 7,0. Het onderdeel ‘Praktijkgerichtheid van de maatregel’ is met een 8,5 beoordeeld. En tot slot het onderdeel ‘Het rendement van de maatregel’ is beoordeeld met een 8,0. Hierbij valt op dat met name de praktijkgerichtheid van de maatregel’ hoog scoort. Dit was ook wel in de lijn der verwachtingen. De maatregel is volledig geënt op de praktijk en direct toepasbaar op de werkvloer.

41

3.5.4


3.6

SAMENWERKINGSGESPREKKEN

3.6.1

Doelstelling De strekking van deze maatregel is dat medewerkers elkaar onderling interviewen met als doel het meten van de medewerkertevredenheid en het achterhalen van mogelijke knelpunten op de werkvloer. Veel leidinggevende hebben het gevoel dat er altijd zaken zijn die een medewerker moeilijk vindt om rechtstreeks te bespreken met de leidinggevende. Door deze maatregel wordt geprobeerd deze zaken toch bespreekbaar te maken. Aan de hand van een vragenlijst met maximaal vijf vragen tracht men te achterhalen waar het bedrijf de medewerker bij kan helpen om zijn werk efficiënter en beter in te richten. Degene die de interviews aflegt, zal een samenvatting van de uitkomsten communiceren met de manager. Deze terugkoppeling is anoniem en alleen wanneer de medewerker wenst dat de gegevens naar het management gaan zullen deze besproken worden met de leiding.

3.6.2

Relatie QSWH Op basis van de evaluaties van leidinggevenden en medewerkers kan worden geconcludeerd dat de maatregel Samenwerkingsgesprekken effect heeft op de onderstaande onderdelen van de QSWH. De maatregel is geïmplementeerd door één voorbeeldbedrijf, te weten Restaurant de Waalbrug. Dit bedrijf heeft de onderstaande verschillen weten te realiseren tussen de 0- en 1-meting. (Aldus is het effect van de maatregel het grootst op het onderdeel Regelmogelijkheden.) QSWH

Grootste verschil

Gemiddelde verschil

Werkdruk Werktijden x

Organisatie

0,2

0,2

x

Samenwerking

0,3

0,3

x

Inspraak

0,4

0,4

x

Regelmogelijkheden

0,5

0,5


42

De maatregel Samenwerkingsgesprekken heeft op een viertal onderdelen invloed gehad. Met name door knelpunten weg te nemen is een groot resultaat bereikt. Knelpunten die blijkbaar voor veel onrust of onvrede hebben gezorgd. Ook heeft deze maatregel bijgedragen aan een (nog) betere relatie tussen leidinggevende en medewerker. Het feit dat de leidinggevende luistert naar de medewerker en direct actie onderneemt op vragen en / of opmerkingen wordt zeer gewaardeerd door de medewerker. Restaurant de Waalbrug ‘Het verbaasde me hoeveel vragen er leven bij medewerkers die men niet durft te stellen’; aldus de heer de Vries. Met deze maatregel zijn er veel vragen en knelpunten opgelost, die we zonder deze maatregel nu waarschijnlijk nog steeds niet hadden opgelost. Vandaar dat deze maatregel een waardevolle aanvulling is. Aangezien de ontwikkelingsgesprekken veel tijd kosten hebben we besloten de samenwerkingsgesprekken en de ontwikkelingsgesprekken af te wisselen. Ieder half jaar een samenwerkingsgesprek of een ontwikkelingsgesprek.

3.6.3

Evaluatie door leidinggevenden De maatregel Samenwerkingsgesprekken is op het onderdeel ‘Invoering van de maatregel’ beoordeeld met een 7,0. Het onderdeel ‘Werking van de maatregel’ is beoordeeld met een 7,0. Het onderdeel ‘Praktijkgerichtheid van de maatregel’ is met een 8,0 beoordeeld. En tot slot het onderdeel ‘Het rendement van de maatregel’ is eveneens beoordeeld met een 8,0. De invoering van deze maatregel is gecommuniceerd in het werkoverleg. Toen ontbrak echter nog een geschreven handleiding. De medewerkers hadden dus geen houvast bij de uitvoering. Het rendement van deze maatregel is volgens het bedrijf wel groot geweest.

3.6.4


3.7

WERKDRUKVERLAGEND ROOSTEREN

3.7.1

Doelstelling Deze maatregel dient als handvat voor de leidinggevende bij het opstellen van een goed rooster. Doordat het rooster bij veel horecabedrijven een hekel onderwerp is en het zeer moeilijk is iedereen ten gunste te zijn bij het samenstellen van het rooster, komt het regelmatig voor dat leidinggevende en medewerkers roosterconflicten hebben op te lossen. Soms van kleine aard, soms ook grotere met als gevolg duidelijk verminderde medewerkerstevredenheid. Om dergelijke werkdruk veroorzakende conflicten te minimaliseren is de maatregel Werkdrukverlagend roosteren ontwikkeld.

43

3.7.2

Relatie QSWH Op basis van de evaluaties van leidinggevenden en medewerkers kan worden geconcludeerd dat de maatregel Werkdrukverlagend roosteren, effect heeft op de onderstaande onderdelen van de QSWH. De maatregel is geïmplementeerd door twee voorbeeldbedrijven te weten Galerie de Hoeve en Cafetaria Graft. Deze bedrijven hebben samen de onderstaande verschillen weten te realiseren tussen de 0- en 1-meting. Aldus is het effect van de maatregel het grootst op het onderdeel Regelmogelijkheden. QSWH

Grootste verschil

Gemiddelde verschil

0,4

0,2

0,3

0,3

Werkdruk X

Werktijden Organisatie Samenwerking Inspraak

X


De maatregel Werkdrukverlagend roosteren is de enige maatregel die direct verband houdt met het onderdeel Werktijden. Het zorgvuldig roosteren en daarbij zoveel mogelijk rekening houden met de wensen van de medewerkers heeft een positieve invloed op het onderdeel Werktijden gehad. Tevens biedt deze maatregel de bedrijven handvatten om efficiënter en effectiever te roosteren, wat mogelijk ook positieve effecten heeft op de medewerkerstevredenheid Cafetaria Graft Cafetaria Graft voerde een analyse uit om te bekijken hoeveel omzet er per openingsuur werd gerealiseerd. Na een aantal periodes ontstond een redelijk beeld van de omzetverdeling, rekening houdend met de seizoensinvloeden. Vervolgens werden de omzetten vergeleken met de kosten. Zo werden de maandelijkse energiekosten simpelweg gedeeld door het aantal openingsuren en werd voor de personeelskosten een bedrag per functie, per uur uitgerekend. Toen één van de uitkomsten was dat de kosten laat op de avond hoger waren dan de omzetten was een keuze snel gemaakt. Het bedrijf besloot eerder de deuren te sluiten. Eveneens een voordeel voor de medewerkers: deze laatste uren kropen voorbij. Koninklijke Horeca Nederland heeft op haar website een programma te downloaden, waarmee u niet alleen hulp krijgt bij het roosteren, maar waarbij u ook de productiviteit in het oog kunt houden.

3.7.3

Evaluatie door leidinggevenden Deze maatregel is een verzameling van tips en adviezen die zijn verzameld bij de voorbeeldbedrijven en deskundigen op het gebied van roosteren. Derhalve is deze maatregel niet geëvalueerd met de bedrijven. Deze maatregel is als het ware bottom-up ontwikkeld.

44

3.8

BETERE WERK

3.8.1

Doelstelling Het Betere Werk is een uitgave van het Bedrijfschap Horeca & Catering en heeft als doelstelling nieuwe medewerkers te informeren over arbeidsomstandigheden in de horeca. Het Betere Werk is de basis geweest voor de maatregel Het Betere Werk. Binnen de voorbeeldbedrijven is deze map specifieker gemaakt voor het eigen bedrijf. Door toevoegingen van eigen huisregels en een integratie met de RI&E is dit een complete inwerkmap geworden waarbij nieuwe medewerkers verplicht worden deze door te lezen voor de eerste werkdag.

3.8.2

Relatie QSWH Op basis van de evaluaties van leidinggevenden en medewerkers kan worden geconcludeerd dat de maatregel Het Betere Werk effect heeft op de onderstaande onderdelen van de QSWH. De maatregel is geïmplementeerd door drie voorbeeldbedrijven te weten, Welcome Hotel Mooi Veluwe, Stadscafé ‘t Bruine Paard en Galerie de Hoeve. Deze bedrijven hebben samen de onderstaande verschillen weten te realiseren tussen de 0- en 1-meting. (Aldus is het effect van de maatregel het grootst op het onderdeel Werkomgeving.) QSWH

Grootste verschil

Gemiddelde verschil

Werkdruk Werktijden Organisatie Samenwerking Inspraak Regelmogelijkheden X

Werkomgeving

0,3

0,05

X


0,2

0,15

De verschillen in de onderdelen Werkomgeving en Lichamelijke belasting zijn minimaal. Met name het onderdeel Werkomgeving is moeilijk aan te passen. Vaak komen daar (dure) bouwkundige ingrepen aan te pas. Verder dient nog opgemerkt te worden dat de deze twee onderdelen in de 0-meting al heel hoog scoorde zodat een grote verhoging ook moelijk realiseerbaar is. Welcome Hotel Mooi Veluwe Welcome Hotel Mooi Veluwe zocht naar een methode om de de inwerkmap, de RI&E en het calmiteitenplan in één document te verwerken. Men heeft hiermee gewacht op de inwerkmap Het Betere Werk. Deze map was een prima start voor de eigen bedrijfsspecifiek inwerkmap. Momenteel heeft iedere afdeling zijn eigen inwerkmap. Hierin zijn tevens de huisregels opgenomen maar ook hoe omgegaan moet worden met gevaarlijke stoffen en beschermingsmiddelen.

45

3.8.3

Evaluatie door leidinggevenden De maatregel het Betere Werk is op het onderdeel ‘Invoering van de maatregel’ beoordeeld met een 7,0. Het onderdeel ‘Werking van de maatregel’ is beoordeeld met een 7,3. Het onderdeel ‘Praktijkgerichtheid van de maatregel’ is met een 7,0 beoordeeld. En tot slot het onderdeel ‘Het rendement van de maatregel’ is beoordeeld met een 7,3. De voorbeeldbedrijven vonden dat de praktijkgerichtheid beter kon, maar over het rendement en de werking was men zeer te spreken.

3.8.4


3.9

VERZUIM, WAO EN REÏNTEGRATIE

3.9.1

Doelstelling De doelstelling van deze maatregel is de ondernemer inzicht geven in de kosten van ziekteverzuim en WAO-instroom. Daarnaast kunnen met dit instrument eventuele 'baten' worden achterhaald als gevolg van reïntegratie binnen een bedrijf. Hierbij kan gedacht worden aan tegemoetkomingen indien arbeidsgehandicapten in dienst worden genomen. Het doel van deze maatregel is niet alleen het inzicht verkrijgen in de totale kosten en baten van verzuim en WAO-instroom, maar ook om het bedrijf een beeld te geven van de mogelijke besparingen indien bijvoorbeeld het verzuim met 0,5% afneemt.

3.9.2

Relatie QSWH Op basis van de evaluaties van leidinggevenden en medewerkers kan worden geconcludeerd dat de maatregel Verzuim, WAO en reïntegratie effect heeft op de onderstaande onderdelen van de QSWH. De maatregel is geïmplementeerd door alle voorbeeldbedrijven, te weten Bilderberg Hotel ‘t Speulderbos, Welcome Hotel Mooi Veluwe, Stadscafé ‘t Bruine Paard, Restaurant de Waalbrug, Restaurant Tot 2007, Cafetaria Graft, Bistro de Eeterij en Galerie de Hoeve. Deze bedrijven hebben samen de onderstaande verschillen weten te realiseren tussen de 0- en 1-meting. (Aldus is het effect van de maatregel het grootst op het onderdeel Werkdruk.)

46

QSWH X

Werkdruk

Grootste verschil

Gemiddelde verschil

1

0,2

Werktijden Organisatie Samenwerking Inspraak Regelmogelijkheden Werkomgeving Lichamelijke belasting

De maatregel Verzuim, WAO en reïntegratie is met name ontwikkeld voor de leidinggevende of ondernemer. De medewerker zal weinig tot geen direct voordeel hebben aan dit instrument. Aangezien medewerkers veruit de grootste groep zijn die de QSWH invult, is het moeilijk een vergelijking te trekken tussen deze maatregel en de QSWH. 3.9.3

Evaluatie door leidinggevenden De maatregel het Verzuim, WAO en reïntegratie is op het onderdeel ‘Invoering van de maatregel’ beoordeeld met een 6,7. Het onderdeel ‘Werking van de maatregel’ is beoordeeld met een 7,0. Het onderdeel ‘Praktijkgerichtheid van de maatregel’ is met een 6,7 beoordeeld. En tot slot het onderdeel ‘Het rendement van de maatregel’ is beoordeeld met een 7,3. De Invoering is relatief laag beoordeeld. Dit is mede te verklaren door de lange ontwikkelingstijd van dit instrument. Hierdoor hebben de voorbeeldbedrijven in eerste instantie met een prototype gewerkt. Deze was qua lay-out verre van optimaal, waardoor het een moeilijk instrument was. De leidinggevende hebben wel aangegeven dat het resultaat zeer zinvol is, doordat een verschil in kosten en baten inzichtelijk wordt gemaakt.

3.10

TAAKROULATIE

3.10.1 Doelstelling Uit het onderzoek naar werkdruk van TNO onder werknemers in de horeca is gebleken dat werkdruk binnen de afdelingen bediening, keuken en receptie voornamelijk ontstaat door te veel werkzaamheden die gelijktijdig plaats vinden en daarbij de werkplekgebondenheid en de kortcyclistische aard van het werk. Deze maatregel is ontwikkeld om inzicht te krijgen in de mogelijkheden rondom taakroulatie om daarmee het kortcyclistische karakter en de werkplekgebondenheid aan te pakken en daarmee de werkstructurering te verbeteren.

47

4.10.2 Relatie QSWH Op basis van de evaluaties van leidinggevenden en medewerkers kan worden geconcludeerd dat de maatregel Taakroulatie effect heeft op het onderstaande onderdeel van de QSWH. De maatregel is geïmplementeerd door twee voorbeeldbedrijven, te weten Welcome Hotel Mooi Veluwe en Restaurant tot 2007. Deze bedrijven hebben samen de onderstaande verschillen weten te realiseren tussen de 0- en 1-meting. (Aldus is het effect van de maatregel het grootst op het onderdeel Organisatie.) QSWH

Grootste verschil

Gemiddelde verschil

1

0,8


Organisatie Samenwerking Inspraak Regelmogelijkheden Werkomgeving Lichamelijke belasting

De maatregel taakroulatie heeft effect gesorteerd op het onderdeel Organisatie. Door vermindering van het kort-cyclisch werk en langdurig achter elkaar herhalend werk uitvoeren, heeft de medewerker het onderdeel Organisatie hoger beoordeeld. Ondanks dat dit niet door de leidinggevende en de medewerker naar voren is gehaald in de evaluaties kan deze maatregel ook een positieve impuls geven aan het onderdeel Samenwerking. Immers door taakroulatie gaat men ook meer begrip krijgen voor andere taken en afdelingen. Welcome Hotel Mooi Veluwe Bij Welcome Hotel Mooi Veluwe varieert de receptie met name in de avonduren haar taken. Enerzijds heeft dit tot doel om de medewerker afwisseling te bieden in haar werkzaamheden, anderzijds gebeurt dit uit economische oogpunt. De receptie is bij een lage bezetting ‘s avonds verantwoordelijk voor zowel de bar als de receptie. Dit betekent dat de barmedewerker op dat moment naar huis kan. De receptiemedewerker kan nu haar receptietaken afwisselen met bartaken.

3.10.3 Evaluatie door leidinggevenden De maatregel Taakroulatie is op het onderdeel ‘Invoering van de maatregel’ beoordeeld met een 7,0. Het onderdeel ‘Werking van de maatregel’ is beoordeeld met een 8,0. Het onderdeel ‘Praktijkgerichtheid van de maatregel’ is eveneens met een 8,0 beoordeeld. En tot slot het onderdeel ‘Het rendement van de maatregel’ is beoordeeld met een 7,0.

48

Deze maatregel scoort met name op de praktijkgerichtheid en de werking van de maatregel. De leidinggevende geven aan dat het rouleren van personen en taken een zeer gunstig effect heeft gehad. De invoering van taakroulatie geeft aanvankelijk altijd enige weerstand vandaar dat dit onderdeel ook iets minder is beoordeeld.

3.11

INVESTERINGSSHEET

3.11.1 Doelstelling Binnen de horeca blijkt dat een groot deel van de werkdruk ontstaat door de hoeveelheid werkzaamheden én het gebrek aan goede bedrijfsmiddelen. Door een slimme inzet van apparatuur kunnen personeelskosten worden bespaard terwijl het aantal werkzaamheden ook vermindert. Het doel van deze maatregel is een manier aan te reiken om een objectieve afweging te maken bij investeringsvraagstukken. Door middel van een Excel-sheet wordt het verschil inzichtelijk gemaakt tussen activiteiten laten uitvoeren door medewerkers of door gebruik te maken van een machine of ander geautomatiseerd systeem. 3.11.2 Relatie QSWH Op basis van de evaluaties van leidinggevenden en medewerkers kan worden geconcludeerd dat de maatregel Investeringssheet effect heeft op de onderstaande onderdelen van de QSWH. De maatregel is geïmplementeerd door drie voorbeeldbedrijven, te weten Restaurant de Eeterij, Galerie de Hoeve en Cafetaria Graft. Deze bedrijven hebben samen de onderstaande verschillen weten te realiseren tussen de 0- en 1-meting. (Aldus is het effect van de maatregel het grootst op het onderdeel Werkomgeving.)

QSWH

Grootste verschil

Gemiddelde verschil

Werkdruk Werktijden Organisatie Samenwerking Inspraak Regelmogelijkheden X

Werkomgeving

0,5

0.03

X


0,1

-0,05

49

De maatregel Investeringssheet is met name ontwikkeld voor de leidinggevende of ondernemer. De medewerker zal weinig tot geen direct voordeel hebben aan dit instrument. Uiteraard wel uit de uitkomsten van dit instrument. Maar de voorbeeldbedrijven hebben deze maatregel met name beoordeel op toepasbaarheid. Er hebben zich gedurende dit traject geen investeringen voorgedaan bij de voorbeeldbedrijven waarbij dit instrument ingezet kon worden. Aangezien medewerkers veruit de grootste groep zijn die de QSWH invult, is het moeilijk een vergelijking te trekken tussen deze maatregel en de QSWH. Galerie de Hoeve Galerie de Hoeve heeft onlangs een spoelmachine aangeschaft. Bij deze investering zijn een aantal afwegingen gemaakt. Allereerst was er natuurlijk het personele vraagstuk. Kan ik personeel besparen met deze machine? Al snel bleek dat dat niet het geval was. Immers Galerie de Hoeve heeft gedurende de avond een afwasser nodig om ervoor te zorgen dat er voldoende servies en bestek op de buffetten aanwezig is. Echter de machine verdient zichzelf wel terug door een daling in breuk van glaswerk.

3.11.3 Evaluatie door leidinggevenden De maatregel Investeringssheet is op het onderdeel ‘Invoering van de maatregel’ beoordeeld met een 7,0. Het onderdeel ‘Werking van de maatregel’ is beoordeeld met een 8,0. Het onderdeel ‘Praktijkgerichtheid van de maatregel’ is eveneens met een 8,0 beoordeeld. En tot slot het onderdeel ‘Het rendement van de maatregel’ is beoordeeld met een 7,0. De leidinggevenden gaven aan dat de praktijkgerichtheid en de werking van het instrument goed is. Alleen de invoering is lager beoordeeld vanwege de toepasbaarheid op dit moment. Vanwege de recessie blijven grote investeringen uit en kan dit instrument zijn dienst nog onvoldoende bewijzen.

3.12

ERGONOMIE EN FYSIEKE BELASTING

3.12.1 Doelstelling ‘Ergonomie’ bestaat uit het zodanig ontwerpen van gebruiksvoorwerpen, systemen en taken, dat de veiligheid en gezondheid, het comfort en het doeltreffend functioneren van mensen worden bevorderd. In deze maatregel wordt deze wete nschappelijke definitie vertaald naar de praktijk. De maatregel concentreert zich voornamelijk op de fysieke ergonomie, omdat binnen de horeca veel medewerkers lichamelijke werkzaamheden verrichten. Door middel van tips en adviezen wordt uiteengezet hoe men kan werken zonder lichamelijke klachten te krijgen.

50

3.12.2 Relatie QSWH Op basis van de evaluaties van leidinggevenden en medewerkers kan worden geconcludeerd dat de maatregel Ergonomie en fysieke belasting effect heeft op de onderstaande onderdelen van de QSWH. De maatregel is geïmplementeerd door één voorbeeldbedrijf, te weten Bilderberg Hotel ’t Speulderbos. Dit bedrijf heeft het onderstaande verschil weten te realiseren tussen de 0- en 1-meting. (Aldus is het effect van de maatregel het grootst op het onderdeel Lichamelijke belasting.) QSWH

Grootste verschil

Gemiddelde verschil

0,1

0,1

Werkdruk Werktijden Organisatie Samenwerking Inspraak Regelmogelijkheden Werkomgeving X


De maatregel Ergonomie en Fysieke belasting is ingezet bij Bilderberg Hotel ‘t Speulderbos. Aangezien deze maatregel is voorafgegaan aan een training Ergonomie (welke niet behoorde tot dit project) is het moeilijk aan te geven waardoor de verbetering van het onderdeel Lichamelijke belasting is gerealiseerd. Praktijkvoorbeeld, Bilderberg Hotel ‘t Speulderbos Tijdens het bijwonen van een training bij het Bilderberg Hotel ’t Speulderbos kwam een interessant gegeven boven tafel. Ondanks het feit dat in veel bedrijven behoorlijk geïnvesteerd wordt in de herinrichting van de verschillende werkplekken, blijft het resultaat, verlaging van fysieke overbelasting vaak uit. Niet alleen door aanpassingen in de inrichting van uw bedrijf of het toepassen van diverse hulpmiddelen kan de lichamelijke belasting voor uw medewerkers worden verminderd, ook zullen zij zelf bewust moeten worden over hun eigen (on)juiste werkhouding. Het is verstandig uw medewerkers te laten trainen door een ergonomiedeskundige of fysiotherapeut die hun met behulp van oefeningen en technische hulpmiddelen wijst op hun verkeerde werkhouding. Hierdoor worden uw medewerkers duidelijk gewezen op hun eigen verantwoordelijkheid en gevoel omtrent hun werkhouding en de gevolgen hiervan voor hun lichamelijke belasting. De training werd gegeven door een fysiotherapeut die diverse vervoersbedrijven heeft geholpen met het terug dringen van het ziekteverzuim en lichamelijke klachten door bewustwording bij de medewerker te verwezenlijken. Door het gebruik van foto’s van het personeel op de eigen locatie werden de medewerkers geconfronteerd met hun eigen onjuist aangeleerde werkhoudingen.

51

3.12.3 Evaluatie door leidinggevenden Deze maatregel is een verzameling van tips en adviezen die zijn verzameld bij de voorbeeldbedrijven en deskundigen op het gebied van ergonomie. Daarnaast is voor de maatregelen Ergonomie en RSI, Ergonomie en fysieke belasting en Werkdrukverlagend schoonmaken een training bijgewoond bij Bilderberg Hotel ’t Speulderbos. Derhalve is deze maatregel niet geëvalueerd met de bedrijven. Deze maatregel is als het ware bottom-up ontwikkeld en is derhalve niet geëvalueerd door de leidinggevenden.

3.13

ERGONOMIE EN RSI

3.13.1 Doelstelling Het doel van deze maatregel is allereerst het inzichtelijk maken van de oorzaken van RSI en hoe deze gesignaleerd kunnen worden. Door de belangrijkste oorzaken op te sporen en aan te pakken verkleint een bedrijf de kans op gezondheidsklachten en verzuim. Daarnaast heeft deze maatregel effect op de bedrijfsvoering. Met deze maatregel kan een horecabedrijf werken aan een betere en efficiëntere bedrijfsvoering. 3.13.2 Relatie QSWH Op basis van de evaluaties van leidinggevenden en medewerkers kan worden geconcludeerd dat de maatregel Ergonomie en RSI effect heeft op de onderstaande onderdelen van de QSWH. De maatregel is geïmplementeerd door één voorbeeldbedrijf, te weten Bilderberg Hotel ’t Speulderbos. Dit bedrijf heeft het onderstaande verschil weten te realiseren tussen de 0- en 1-meting. (Aldus is het effect van de maatregel het grootst op het onderdeel Lichamelijke belasting.) QSWH

Grootste verschil

Gemiddelde verschil

0,1

0,1



De maatregel Ergonomie en RSI is ingezet bij Bilderberg Hotel ‘t Speulderbos. Aangezien deze maatregel is voorafgegaan aan een training Ergonomie (welke niet behoorde tot dit project) is het moeilijk aan te geven waardoor de verbetering van het onderdeel Lichamelijke belasting is gerealiseerd.

52

Restaurant de Waalbrug Naar aanleiding van de RI&E bleek dat bij de receptie het bureau te hoog was voor de medewerkerster en de kans op RSI dus toenam. Daarnaast was de afstand tussen het beeldscherm en de medewerkerster te klein. Men had toen twee opties. Of de hele recpeptie verbouwen of een creatieve oplossing bedenken. Voor deze laatste optie is gekozen. Men heeft een voorzettafel laten maken, waar het toetsenbord en de muis op geplaast kan worden. Deze voorzettafel kan onder het bureau geschoven worden. Hiermee heeft men twee vliegen in één klap geslagen. Het hoogteverschil is opgelost en de afstand tussen beeldscherm en het lichaam.

3.13.3 Evaluatie door leidinggevenden Deze maatregel is een verzameling van tips en adviezen die zijn verzameld bij de voorbeeldbedrijven en deskundigen op het gebied van ergonomie. Daarnaast is voor de maatregelen Ergonomie en RSI, Ergonomie en Fysieke belasting en Werkdrukverlagend schoonmaken een training bijgewoond bij Bilderberg Hotel ’t Speulderbos. Derhalve is deze maatregel niet geëvalueerd met de bedrijven. Deze maatregel is als het ware bottom-up ontwikkeld en is derhalve niet geëvalueerd door de leidinggevenden.

3.14

WERKDRUKVERLAGEND SCHOONMAKEN

3.14.1 Doelstelling Deze maatregel is bedoeld om tips een aandachtpunten te geven op het gebied van schoonmaak waardoor de arbeidsomstandigheden voor de medewerker worden verbeterd. Deze maatregel gaat in op onderwerpen als fysieke belasting, de verschillende hulp- en beschermingsmiddelen, ergonomische schoonmaakmaterialen en milieuvriendelijke reinigingsmiddelen. Maar ook het belang van een schoonmaakplan wordt in deze maatregel uiteengezet. 3.14.2 Relatie QSWH Op basis van de evaluaties van leidinggevenden en medewerkers kan worden geconcludeerd dat de maatregel Werkdrukverlagend schoonmaken effect heeft op de onderstaande onderdelen van de QSWH. De maatregel is geïmplementeerd door één voorbeeldbedrijf, te weten Bilderberg Hotel ’t Speulderbos. Dit bedrijf heeft het onderstaande verschil weten te realiseren tussen de 0- en 1-meting. (Aldus is het effect van de maatregel het grootst op het onderdeel Lichamelijke belasting.)

53

QSWH

Grootste verschil

Gemiddelde verschil

0,1

0,1



De maatregel Werkdrukverlagend schoonmaken is ingezet bij Bilderberg Hotel ‘t Speulderbos. Aangezien deze maatregel is voorafgegaan aan een training Ergonomie (welke niet behoorde tot dit project) is het moeilijk aan te geven waardoor de verbetering van het onderdeel Lichamelijke belasting is gerealiseerd. Praktijkvoorbeeld Wringen is één van de grootste veroorzakers van lichamelijke klachten binnen de housekeeping. Wringen is vaak nodig wanneer met water en sop wordt schoongemaakt. Om dit te voorkomen zijn er micro vezel doekjes op de markt. Met deze doekjes is water en sop overbodig maar kan gewerkt worden met een spray. Het uitwringen van de doekjes is daarmee overbodig. Let wel op de sprayflacon die wordt gebruikt! Wanneer deze niet goed werkt wordt het probleem verlegd.

3.14.3 Evaluatie door leidinggevenden Deze maatregel is een verzameling van tips en adviezen die zijn verzameld bij de voorbeeldbedrijven en deskundigen op het gebied van ergonomie. Daarnaast is voor de maatregelen Ergonomie en RSI, Ergonomie en Fysieke belasting en Werkdrukverlagend schoonmaken een training bijgewoond bij Bilderberg Hotel ’t Speulderbos. Derhalve is deze maatregel niet geëvalueerd met de bedrijven. Deze maatregel is als het ware bottom-up ontwikkeld en is derhalve niet geëvalueerd door de leidinggevenden.

54

3.15

WERKDRUKVERLAGEND KOKEN

3.15.1 Doelstelling Met deze maatregel wordt de nadruk gelegd op het belang en de invloed van het integraal kijken naar een bedrijf. Daarnaast stelt deze maatregel het bedrijf in staat eventuele 'baten' binnen het bedrijf te achterhalen als gevolg van een betere afweging tussen het inkopen van halffabrikaten versus grondstoffen. Deze afweging is niet alleen belangrijk voor de hoeveelheid arbeid die geïnvesteerd wordt in de productie van gerechten maar ook voor verlaging van de werkdruk in de keuken. Teven kan het rendement van het bedrijf hierdoor verbeteren. 3.15.2 Relatie QSWH Op basis van de evaluaties van leidinggevenden en medewerkers kan worden geconcludeerd dat de maatregel Koken effect heeft op de onderstaande onderdelen van de QSWH. De maatregel is geïmplementeerd door twee voorbeeldbedrijven, te weten Bistro de Eeterij en Welcome Hotel Mooi Veluwe. Deze bedrijven hebben het onderstaande verschil weten te realiseren tussen de 0- en 1-meting. (Aldus is het effect van de maatregel het grootst op het onderdeel Organisatie.) QSWH X

Werkdruk

Grootste verschil

Gemiddelde verschil

0,6

0,5

0,8

0,7

Werktijden X


Door een compleet herziende manier van koken bij Welcome Hotel Mooi Veluwe is de werkdruk in de keuken duidelijk afgenomen. Doordat men ‘s ochtends al weet wat de pension-gasten ‘s avonds wensen te eten, heeft men de gehele dag voor mise-en-place werkzaamheden. Daarnaast is de piekdrukte tijdens de uitgifte geminimaliseerd. Deze postivie effecten hebben duidelijk hun weerslag op de beoordeling. De kookmethoden die een bedrijf hanteert hebben dus wel degelijk effect op de beoordeling van de onderdelen Werkdruk en Organisatie.

55

Praktijkvoorbeeld Galerie De Hoeve Galerie de Hoeve organiseert elke zondagochtend een vrij toegankelijke brunchbuffet. Wekelijks trekt men hier ongeveer 100 gasten mee aan uit de regio. Het succes van de brunch is dermate groot, dat er enkele weken van tevoren gereserveerd moet worden. Ondanks deze successen is het een eenvoudige klus voor de keukenbrigade. Indien mogelijk begint men namelijk zaterdag al met de mise-en-place. Zondagochtend legt men de laatste hand eraan en als de gasten eenmaal binnenkomen is het gehele buffet in principe al qua mise-en-place klaar. Er rest slechts nog het bereidingsproces en de afronding c.q. presentatie.

3.15.3 Evaluatie door leidinggevenden Deze maatregel is een verzameling van tips en adviezen die zijn verzameld bij de voorbeeldbedrijven, deskundigen op het gebied van restaurantmanagement en uit voorgaande projecten die Foodstep heeft uitgevoerd, zoals Keuken van de Toekomst. Deze maatregel is als het ware bottom-up ontwikkeld en is derhalve niet geëvalueerd door de leidinggevenden. 3.16

WERKDRUKVERLAGEND INKOPEN

3.16.1 Doelstelling De inkoopbeslissing heeft grote invloed op het reilen en zeilen binnen een bedrijf. Met behulp van deze maatregel wordt het bedrijf gewezen op de mogelijkheden om de werkdruk binnen het bedrijf te verlagen door bij het inkopen goed na te denken over de interne goederenstroom van producten. Hierdoor is een beperking van het aantal handelingen en tijdrovende werkzaamheden te realiseren met als gevolg een verlaging van de werkdruk bij de medewerkers. 3.16.2 Relatie QSWH Op basis van de evaluaties van leidinggevenden en medewerkers kan worden geconcludeerd dat de maatregel Inkopen effect heeft op de onderstaande onderdelen van de QSWH. De maatregel is geïmplementeerd door twee voorbeeldbedrijven, te weten Stadscafé ‘t Bruine Paard en Bistro de Eeterij. Deze bedrijven hebben samen de onderstaande verschillen weten te realiseren tussen de 0- en 1-meting. (Aldus is het effect van de maatregel het grootst op het onderdeel Samenwerking.)

56

QSWH

Grootste verschil

Gemiddelde verschil


Organisatie

0,8

0,3

X

Samenwerking

0,6

0,4

Inspraak Regelmogelijkheden Werkomgeving Lichamelijke belasting

De maatregel Inkopen heeft effect gehad op de onderdeel Organisatie en Samenwerking. Immers door een goed inkoopbeleid zijn een aantal deelgebieden van het onderdeel Organisatie beter te leiden zoals efficiency, planning en kwaliteit van het personeel. Daarnaast kan met een goed inkoopbeleid rekening gehouden worden met de kwaliteiten van het team zodat men geen last heeft van onvoldoende vaardigheden van een medewerker. Dit zorgt voor een verhoging van het onderdeel Samenwerking. Ter illustratie; als er onvoldoende koks in dienst zijn die de techniek van uitbenen beheersen, is het niet aan te raden een halve koe te bestellen. Dit veroorzaakt veel werkdruk en irritaties op de werkvloer. Praktijkvoorbeeld Bistro De Eeterij Bistro de Eeterij is gelegen in de binnenstad van ’s-Hertogenbosch en heeft in het restaurant beperkte opslagmogelijkheden. Om toch te kunnen profiteren van de voordelen die door grootschalige inkoop kunnen worden behaald, heeft Bistro De Eeterij een paar honderd meter verderop in de straat een garagebox gehuurd. Hier hebben zij de wijnopslag en is een extra vriezer geplaatst.

3.16.3 Evaluatie door leidinggevenden Deze maatregel is een verzameling van tips en adviezen die zijn verzameld bij de voorbeeldbedrijven, deskundigen op het gebied van restaurantmanagement en uit voorgaande projecten die Foodstep heeft uitgevoerd, zoals Keuken van de Toekomst. Deze maatregel is als het ware bottom-up ontwikkeld en is derhalve niet geëvalueerd door de leidinggevenden.

57

3.17

WERKDRUKVERLAGEND VERKOPEN

3.17.1 Doelstelling In deze maatregel worden de voorbereidende werkzaamheden en randvoorwaarden die van invloed zijn op de hoogte van werkdruk omtrent verkopen behandeld. Door middel van tips en adviezen wordt in deze maatregel gekeken naar alle activiteiten die zich in de front-office van een bedrijf afspelen. Het doel van deze maatregel is optimalisatie van de werkprocessen waardoor een verbetering van de organisatie en een verlaging van de werkdruk kan worden gerealiseerd. 3.17.2 Relatie QSWH Op basis van de evaluaties van leidinggevenden en medewerkers kan worden geconcludeerd dat de maatregel Verkopen effect heeft op de onderstaande onderdelen van de QSWH. De maatregel is geïmplementeerd door één voorbeeldbedrijf, te weten Restaurant Tot 2007. Dit bedrijf heeft het onderstaande verschil weten te realiseren tussen de 0- en 1-meting. (Aldus is het effect van de maatregel het grootst op de onderdelen Organisatie en Werkdruk.) QSWH X

Werkdruk

Grootste verschil

Gemiddelde verschil

1,0

1,0

1,0

1,0

Werktijden X


De manier van verkopen heeft een grote invloed op de beleving van werkdruk. Door het aantal handelingen aan tafel te beperken is gebleken dat de werkdruk afneemt. Daarnaast is het belangrijk om iedereen in het restaurant duidelijke taken te geven. In praktijk komt dat neer om medewekers verantwoordelijk te maken voor de drankjes, of voor een wijk of voor het serveren van gerechten (luiklopers). Hierdoor is een strakke verdeling van taken en verantwoordelijkheden mogelijk wat zich vertaald in een hogere beoordeling voor het onderdeel Organisatie. Praktijkvoorbeeld Tot 2007 Restaurant Tot 2007 heeft een reserveringsmethode die bij zowel de keuken als de bediening werkdrukverlagend werkt. Reserveringen worden verdeeld over drie wijken. Per tijdstip kan er per wijk één tafel reserveren. Hierdoor wordt de druk in de keuken verdeeld over de avond en vindt er spreiding van werkzaamheden plaats in de wijk. Het kan dus niet voorkomen dat een medewerker negen tafels te serveren heeft en de ander maar één.

58

3.17.3 Evaluatie door leidinggevenden Deze maatregel is een verzameling van tips en adviezen die zijn verzameld bij de voorbeeldbedrijven, deskundigen op het gebied van restaurantmanagement en uit voorgaande projecten die Foodstep heeft uitgevoerd, zoals Keuken van de Toekomst. Deze maatregel is als het ware bottom-up ontwikkeld. en is derhalve niet geëvalueerd door de leidinggevenden.

59

4

CONCLUSIES & AANBEVELINGEN

4.1

CONCLUSIES

In dit hoofdstuk zijn de conclusies en aanbevelingen weergegeven voortvloeiend uit het project. De conclusies zijn onderverdeeld in algemene én projectspecifieke conclusies. Dit respectievelijk onder de noemers ‘Werken aan werkdruk binnen de horeca’ en ‘Effecten van de maatregelen’. De aanbevelingen geven richting aan het natraject c.q. de vervolgstappen. Ze zijn opgedeeld aan de hand van de activiteiten; implementeren en communiceren. Dit respectievelijk onder de noemers ‘Toekomstige aanpak van werkdrukverlaging binnen de horeca’ en ‘Communicatiestrategie’. 4.1.1

Werken aan werkdruk binnen de horeca Het project Werkomstandigheden horeca - en meer in het specifiek het project Voorbeeldbedrijven - heeft zeer waardevolle informatie opgeleverd rond het thema werkdruk. Hierbij kan niet alleen gedacht worden aan de aanpak van werkdruk, maar bijvoorbeeld ook aan de drijfveren en overtuigingen van horecaondernemers én de wijze waarop het thema door medewerkers en leidinggevende geïnterpreteerd wordt. Het totaal aan opgedane kennis en ervaringen is uitermate bruikbaar - zo niet essentieel - voor de vervolgstappen die werkdrukverlaging in de totale horeca tot doel hebben. Om het geheel aan conclusies op een juiste en heldere manier te clusteren, introduceert Foodstep het onderstaande model. Dit model is ontwikkeld op basis van de ervaringen van het afgelopen jaar. Tegelijkertijd is het model een leidraad om de activiteiten voor het vervolgtraject vorm te geven. Het model beschrijft een viertal onderdelen die binnen de voorbeeldbedrijven van groot belang zijn geweest om succesvol aan werkdruk te werken. Over het hele jaar zijn vier fases te onderscheiden. Deze zijn onderin het model weergegeven, gecombineerd met een korte omschrijving van de aangetroffen situaties in de bedrijven.

60

Fase 0 Fase 0 beschrijft de situatie in veel horecabedrijven. Dit is eveneens de situatie die aanvankelijk werd aangetroffen bij de selectie van de voorbeeldbedrijven. Grofweg komt deze fase erop neer dat de voorbeeldbedrijven het thema werkdruk associeerden met zaken die inherent zijn aan het werken in de horeca. Hierbij valt onder meer te denken aan de piekdrukte tussen 12.00 en 13.00 uur of 19.00 en 21.00 uur. Of de seizoensdrukte die voor menig horecabedrijf aan de orde is. Werkdruk werd geassocieerd met ‘hard werken’ of ‘veel werken’ zonder daar een negatieve spin-off aan te koppelen. Het grote gevaar van deze situatie schuilde in de overtuigingen van de ondernemers c.q. leidinggevenden. Immers, zo lang als men de mening is toegedaan dat ‘werkdruk’ gelijk staat aan ‘hard werken’, wordt er geen actie ondernomen. Horecabedrijven zullen zelfs geen behoefte hebben aan een meting zoals de Quick Scan Werkdruk Horeca. Bijkomend nadeel is dat deze mening alleen maar werd versterkt toen de omzetten en winsten terugliepen als gevolg van de recessie. Denkend vanuit het ARBO-convenant betekent dit simpelweg dat er geen verbetering plaatsvindt. Di t is een aandachtspunt voor de communicatiestrategie. Zelfs voorbeeldbedrijven die gedurende een jaar vele aspecten van werkdruk hebben mogen zien, vallen onder omzetdruk terug op hun blijkbaar diepgewortelde overtuiging dat werkdruk gelijk staat aan ‘hard werken’.

61

Indien er vanuit wordt gegaan dat werkdruk gelijk staat aan hard werken, dan is de relatie snel gelegd naar het boeken van goede omzetten en winsten. Immers, als het gehele team zich volop in moet zetten om het werk gedaan te krijgen, dan betekent dat onder normale omstandigheden dat er een groot gastenaanbod is. Dit gastenaanbod brengt een goede omzet met zich mee. Een logische denkwijze is dan dat werkdruk gelijk staat aan een goede omzet en dat is prettig, zeker in tijden van een recessie. Vanuit deze optiek dient de communicatiestrategie gericht te zijn op de kosten als gevolg van een hoge werkdruk. Fase 1 Fase 1 kenmerkte zich door het reactief nemen van maatregelen. In deze fase waren de voorbeeldbedrijven inmiddels overtuigd van het belang van het werken aan werkdruk. Een eerste logische stap in deze fase is dat bedrijven zich gaan bezig houden met diverse metingen. De meest voor de hand liggende zijn de RI&E (wettelijk verplicht) en de QSWH. Beide instrumenten zijn voorafgaand aan of tijdens dit project nieuw ontwikkeld. Binnen de voorbeeldbedrijven zijn de instrumenten ingezet c.q. getoetst. De conclusies van deze praktische toetsen volgen hierna. ‘Werkdruk in de horeca is niet te vermijden. Er zullen altijd situaties blijven bestaan waarin medewerkers voor korte of lange periode harder moeten werken.’ Metingen Elk voorbeeldbedrijf is van start gegaan met de 0-metingen bestaande uit de QSWH, RI&E en kengetallenanalyse. Mede aan de hand van de kengetallenanalyse is het thema werkdruk in een breder perspectief geplaatst. Door de ondernemers bijvoorbeeld van tevoren te laten inzien dat het inkopen van convenience producten positief kan bijdragen aan de werkdruk, maar dat daardoor eveneens de inkoopkosten kunnen fluctueren, krijgt het thema een begrijpelijker en meer operationeel karakter. Deze gedachtegang dient zeker meegenomen te worden voor het vervolgtraject. De QSWH is zeer verschillend ervaren. De eerste kanttekeningen betreffen de installatie en het aanmaken van metingen. De programmatuur rond de QSWH blijkt niet geschikt te zijn voor Windows 2000 en XP. Antwoorden van medewerkers worden dan niet opgeslagen. Als tweede blijkt uit de ervaringen van Foodstep dat geen van de bedrijven uit zichzelf submetingen aanmaakt om bijvoorbeeld de resultaten van mannen en vrouwen te kunnen scheiden. Het nut hiervan dient beter gecommuniceerd te worden. Tot slot blijkt dat het wachtwoord waar om gevraagd wordt, door 3 van de 8 bedrijven na een jaar vergeten is.

62

Alle bedrijven geven aan de resultaten voortvloeiend uit de metingen een goede indicatie te vinden van de werkdruk in het bedrijf. Daarmee bevestigen ze de goede bruikbaarheid van de QSWH als méétinstrument. Achteraf geven wel enkele bedrijven aan dat ze een schifting hadden willen maken tussen leerlingen/stagiaires en vaste medewerkers. Dit op basis van het gevoel dat de eerste groep minder valide antwoorden geeft, minder lang in dienst is en minder goed vergelijkingsmateriaal heeft binnen de horeca. De betreffende bedrijven verwachten dat leerlingen/stagiaires minder positief zijn over werkdruk. Op basis van de ervaringen stelt Foodstep dat de resultaten te positief worden weergegeven. De voorbeeldbedrijven zijn vaak al tevreden met het rapportcijfer 7 en zouden uit zichzelf naar aanleiding van een dergelijk cijfer geen actie hebben ondernomen. Daarnaast kijken bijna alle bedrijven naar het totaalcijfer. Geen van de bedrijven nam het initiatief om de resultaten per vraag door te lopen. De combinatie van deze werken denkwijze leidt geenszins tot het gevoel dat actie moet worden ondernomen op het thema werkdruk. Iets waarvan reeds is gesteld dat het een eerste voorwaarde is. Vanuit de medewerkers is de opmerking geplaatst dat men moeite heeft om te kiezen tussen de antwoordmogelijkheden ‘(bijna) nooit’, ‘soms’, ‘vaak’ en ‘(bijna) altijd’. Zeker tussen de tweede en derde mogelijkheid zit veel ruimte. De medewerkers geven aan de voorkeur te geven aan de mogelijkheid om hun mening in een rapportcijfer uit te drukken. De meeste kwamen op dit idee na presentatie van het eindresultaat. Dit is immers ook in een dergelijk cijfer uitgedrukt. De eindresultaten zijn op advies van Foodstep tijdens de maatregel Werkoverleg besproken om enige nuances aan te brengen. Voor wat betreft de RI&E trekt Foodstep de conclusie dat geen van de voorbeeldbedrijven op de hoogte was van de wettelijke verplichtingen rond deze meting. Aldus blijkt hier veel onduidelijkheid over te bestaan in de branche. De meeste voorbeeldbedrijven hebben een nieuwe RI&E samengesteld. De nieuw ontwikkelde RI&E Horeca is bij een aantal bedrijven geïntroduceerd. Echter, door uiteenlopende redenen heeft men uiteindelijk voor de RI&E gekozen die men reeds in huis had of die door de eigen ARBO-dienst werd opgestuurd. Hier kunnen geen conclusies over worden getrokken. Om de resultaten uit de RI&E om te zetten in actie, zeggen de voorbeeldbedrijven baat te hebben gehad bij de inwerkmap ‘Het betere werk’. Deze geeft een begrijpelijke structuur om een aantal zaken bij de medewerkers aan te kaarten. De enige kanttekening hierbij is dat men graag het materiaal digitaal had willen hebben. Daarnaast vindt men dat er nog enkele verbeteringen mogelijk zijn door de map af te stemmen op de RI&E. Bijvoorbeeld door de verplichte wettelijke procedures uit de RI&E standaard op te nemen. Hierbij valt te denken aan het beleid rond discriminatie op de werkvloer, en dergelijke.

63

Motivatie Foodstep heeft binnen de voorbeeldbedrijven een sterk wisselende motivatie en overtuiging aangetroffen. In algemene zin mag gesteld worden dat geen van de bedrijven geïnteresseerd was in het onderwerp voordat men werd benaderd voor deelname aan het project. Elk bedrijf heeft er zijn eigen drijfveren erop nagehouden om deel te nemen. Pas na het contact ín het bedrijf, gingen de leidinggevenden overstag. Enerzijds door de enthousiasmerende werkwijze tijdens de bezoeken, anderzijds doordat het thema werkdruk op een passende manier werd uitgelegd, inspelend op de operationele situatie in het bedrijf. ‘Na deze uitleg begrijp ik wat het doel van het project is. Wij hebben bijna geen werkdruk of ziekteverzuim. Ik heb wel het idee dat er iets nog niet goed zit in de samenstelling van het team.’ Het belang van het werken aan werkdruk was aan het begin van het project lang niet altijd duidelijk voor de voorbeeldbedrijven. De startbijeenkomsten hebben hier een belangrijke dienst bewezen. De meeste bedrijven zijn productgericht ingesteld. Om leidinggevenden een omslag in het denken te laten maken van productgericht naar personeelsgericht, is volop marktkennis en operationeel inzicht nodig. Zo is de Service Profit Chain is een goed model gebleken voor de opzet van het project, echter in de communicatie bleek dit model te abstract. De overtuigingskracht zit in meer operationele vragen en boodschappen, zoals: 1. Kunt u de keuken zo inrichten dat er kortere looplijnen ontstaan? 2. Wist u dat een geautomatiseerde kassa u administratief werk uit handen neemt? 3. Weet u wat het kost als een van uw medewerkers de WAO instroomt? Resumerend kan gesteld worden dat de motivatie en overtuigingen wisselend waren. Binnen het project is dit op te vangen geweest door vele contactmomenten. Kijkend naar het vervolgtraject dient er veel aandacht uit te gaan naar een aanpak waarbij bedrijven niet alleen op papier maar ook mondeling overtuigd worden. De achtergrond van de betrokkene is hierbij van groot belang. Alleen door relaties te leggen met het operationele reilen en zeilen binnen het bedrijf én de financiële prestaties op korte en lange termijn, kunnen bedrijven op een juiste manier gemotiveerd worden om te werken aan werkdruk. Financiën ‘Om te werken aan werkdruk is geen geld nodig’. Dat is op zich een heldere en krachtige boodschap die echter pas gaat gelden als de nodige routine rond het thema is verkregen. Zoals voor elk nieuw thema geldt, is kennis - gecombineerd met de reeds genoemde motivatie - het ‘toverwoord’. Leidinggevenden en medewerkers gaan pas tot actie over indien ze het belang van het thema inzien en er kennis van hebben. Binnen de groep voorbeeldbedrijven was aanvankelijk maar één bedrijf dat zelfstandig binnen het project tot actie overging, zonder druk c.q. initiatief van Foodstep.

64

Binnen de voorbeeldbedrijven is gebleken dat het erg moeilijk is om de eerste, basale kennis rond het thema over te brengen naar de leidinggevenden én van de leidinggevenden naar de medewerkers. Dit bleek alleen mogelijk door een formele communicatiestroom op gang te brengen. De wijze van communiceren buiten beschouwing gelaten, hebben de betrokkenen in alle gevallen tijd nodig om zich deze kennis eigen te maken. Deze uren komen geheel of gedeeltelijk voor het conto van het bedrijf. In eerste instantie moet dus terdege rekening worden gehouden met extra ureninzet. Werkdruk heeft in geen van de voorbeeldbedrijven prioriteit gehad. Zeker in tijden van een recessie zijn omzetgeneratie en kostenbeheersing belangrijker en wordt werkdruk gezien als een kostenpost. Zoals hierboven vermeld is dat gedeeltelijk terecht. Om bedrijven niet gelijk na het starten met het werken aan werkdr uk ‘te verliezen’, lijkt een eerlijke boodschap voor de hand liggend. Hier kan het gedachtegoed van de Service Profit Chain wel uitkomst bieden. Indien de gast zijn Euro’s minder vaak wil uitgeven, zal hij dat immers altijd doen in het bedrijf waar hij zich welkom voelt. Tevreden medewerkers zorgen voor tevreden gasten. Leiderschap Een van de meest onderschatte onderdelen van het werken aan werkdruk is de communicatie met de medewerkers. Een aantal voorbeeldbedrijven heeft zonder overleg aan het project deelgenomen óf gaandeweg een aantal maatregelen uitgerold. Het eerste gevaar schuilt in feit dat ook de medewerkers een beperkt beeld hebben van het thema werkdruk. Ook deze groep legt in eerste instantie slechts de relatie met ‘(te) hard werken’. Hierdoor weten zij opmerkingen en/of actie van leidinggevenden niet altijd goed te plaatsen en kunnen er daardoor niet altijd goed op reageren. Het tweede gevaar van een gebrekkige communicatie schuilt in de opvolging. In elk voorbeeldbedrijf zijn zogenaamde startbijeenkomsten gevoerd. Hierdoor zijn verwachtingen gecreëerd over het werken aan werkdruk en is een bewustwordingsproces op gang gebracht. Eenmaal wetend dat men bijvoorbeeld te zwaar moet tillen, wenst men bepaalde veranderingen te zien. Zelfs als wel aan andere onderdelen van werkdruk is gewerkt, zal toch het onderdeel Lichamelijke belasting minder goed uit de verf komen. Dit is alleen op te lossen door een tijdige en open communicatie waarbij samen prioriteiten worden gesteld. Het bovengenoemde is tijdens het project een aantal malen voorgevallen. Het meest sprekend voorbeeld hiervan is waarschijnlijk Stadscafé Het Bruine Paard. Het onderdeel Werkomgeving is in dit bedrijf na de 1-meting 1,9 punt teruggezakt. Resumerend kan dan ook worden gesteld dat een oprecht ‘luisterend oor’ gecombineerd met regelmatig werkoverleg essentieel is om het werken aan werkdruk te doen slagen. Indien dit niet het geval is, worden resultaten bij toeval geboekt en zijn de afbreukrisico’s enorm. Hierdoor kan de situatie zich voordoen dat eenieders inzet gedurende een jaar nauwelijks wordt beloond.

65

Operatie Alle maatregelen hebben tot gevolg dat bestaande werkwijzen moeten worden aangepast en/of nieuwe werkwijzen moeten worden geadopteerd. Logischerwijze volgt daar dan ook het vereiste uit voort dat horecabedrijven hiervoor open moeten staan. Tijdens het project is enkele malen een situatie aangetroffen waarbij men bepaalde maatregelen niet wilde implementeren teneinde het concept, de cultuur, en dergelijke te behouden. Het is belangrijk om daar ook in het vervolgtraject rekening mee te houden. Minstens zo belangrijk is echter de boodschap dat het bedrijf zelf naar geschikte alternatieven moet zoeken. Het project heeft aangetoond dat er een lange periode nodig is om resultate n te boeken. De meeste effecten van het werken aan werkdruk zijn niet gelijk zichtbaar en/of direct te relateren. De voorbeeldbedrijven hebben gemiddeld zes maatregelen geïmplementeerd. Dit was echter onder begeleiding van Foodstep. Zonder begeleiding kunnen er per jaar maximaal twee arbeidsintensieve maatregelen worden uitgerold, gecombineerd met twee eenvoudige maatregelen. Werken aan werkdruk vraagt dus uithoudingsvermogen. Vanuit dit oogpunt is het noodzakelijk dat bedrijven van tevoren met de juiste wil en overtuiging aan het thema werkdruk beginnen. Werkdruk vraagt lange termijnplanning. Fase 2 In fase 2 waren de voorbeeldbedrijven pro-actief bezig met werkdruk. De bedrijven dachten na over de doelen die ze wilden bereiken, bijvoorbeeld op het gebied van de QSWH. Naast de maatregelen die werden aangeboden, zocht men zelf ook naar mogelijkheden c.q. oplossingen. Enerzijds door bestaande maatregelen aan te passen, anderzijds door wijzigingen in processen door te voeren. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan een andere manier van inkopen. In deze fase kwamen bedrijven tot de ontdekking dat werken aan werkdruk geen project is, maar een permanente aanpassing in het werken en denken. De voorbeeldbedrijven zijn niet allemaal in deze fase terechtgekomen. Een aantal bedrijven zijn niet verder gekomen dan fase 1. De reden hiervoor is veelal een terugloop van de omzet en winst, met als gevolg dat men andere prioriteiten heeft gesteld. Hier is al eerder over geschreven. Om bedrijven ook in dit soort situaties aan werkdruk te laten werken is het van belang dat de lange termijnrelatie en -belangen duidelijk zijn. Het is onverstandig om dit in de eerste communicatie mee te nemen. In de huidige economie zijn ondernemers eerder geïnteresseerd in zogenaamde ‘quick-wins’. De voornaamste boodschap is dat een lagere werkdruk niet ‘te koop’ is, dat het geen product is wat simpelweg wordt aangeschaft. Om een lagere werkdruk te realiseren moet het bedrijf van hoog tot laag in beweging komen. Een maatregel uit de toolkit is één van de maatregelen die tot de mogelijkheden behoort en die tot bewezen resultaat leidt. Echter, er zijn spreekwoordelijk vele wegen die naar Rome leiden. Binnen de voorbeeldbedrijven is gebleken dat bedrijven hiertoe prima in staat zijn. Echter, hier gaat enige tijd en oefeningen aan vooraf. Hieromtrent biedt de toolkit uitkomst.

66

Binnen de voorbeeldbedrijven is verder gebleken dat bedrijven die de verantwoordelijkheid rond werkdruk hebben verdeeld over het team - desnoods door middel van een zogenaamd kernteam of stuurgroep - meer succesvol zijn onder druk. Dit ten opzichte van bedrijven waar de verantwoordelijkheid en het initiatief slechts bij de leidinggevende ligt. Door verantwoordelijkheid te spreiden ontstaat flexibiliteit. Deze situatie heeft zich voornamelijk voorgedaan bij voorbeeldbedrijven die vanaf het begin actief aan de slag zijn gegaan met de maatregel Werkoverleg en tijdens het overleg hebben gesproken over het project. Fase 3 Fase 3 vormt de overtreffende trap van fase 2. Geen van de voorbeeldbedrijven heeft bijvoorbeeld uit zichzelf werkdrukverlagende apparatuur en machines aangeschaft. Voor ketenbedrijven met een juist uitgeruste staforganisatie zou fase 3 geen enkel probleem mogen zijn. Vaak is dan sprake van staffunctionarissen die zich met het thema werkdruk bezighouden of die hier vanuit hun functie enige affiniteit mee hebben. Voor kleinere bedrijven is het moeilijk om er zoveel aandacht aan te besteden. De ondernemer is door zijn eigen werkdruk genoodzaakt prioriteiten te stellen. De voorbeeldbedrijven hebben wel aangetoond dat het niveau op delen haalbaar is. Zo zijn er bijvoorbeeld voorbeeldbedrijven geweest die hebben geëxperimenteerd met de personeelssamenstelling. Ook is in één van de voorbeeldbedrijven intensief overleg gepleegd met een ergonoom. Kortom, deze fase vraagt de nodige aandacht en aanpassingen van denken werkwijze, echter is zeer zeker haalbaar. Hierbij dient bovengeplaatste kanttekening mee te worden genomen over de grootte van het bedrijf en de prioriteiten die mede als gevolg hiervan worden gesteld. ‘Het bezoek van de ergonoom was zeer waardevol. Bijna iedereen was enthousiast. Door er op deze persoonlijke manier aandacht aan te besteden, bereik je toch meer dan normaal.’ De vertaalslag van bovengenoemde conclusies en ervaringen naar de uiteindelijke aanbevelingen voor het vervolgtraject, geschiedt in paragraaf 4.2. In de volgende paragraaf worden eerst nog conclusies getrokken over de effecten van de maatregelen. 4.1.2

Effecten van de maatregelen Om bedrijven te ondersteunen bij het kiezen van de juiste aanpak en de juiste maatregelen, dienen alle instrumenten in het kader van het project werkdruk geclassificeerd te worden. Uit de evaluaties van de maatregelen bleek nog maar eens dat de doelgroep zeer operationeel is ingesteld. Om toekomstige bedrijven voortvarend van start te laten gaan, is de relatie naar de operatie in het begin essentieel. De wat meer abstracte instrumenten en maatregelen dienen derhalve een andere classificatie mee te krijgen en pas na het opdoen van enige ervaring geïmplementeerd te worden.

67

Werkoverleg De maatregel Werkoverleg is door alle betrokkenen goed beoordeeld. Resumerend wordt gesteld dat de maatregel bijdraagt aan een grotere betrokkenheid van de medewerkers. Hun zeggenschap en verantwoordelijkheidsgevoel is gestegen. Mede daardoor resulteert de maatregel in de situatie waarbij besluiten lager in de organisatie worden genomen. Dit geeft op lange termijn operationele rust voor de leidinggevende. Belangrijke kanttekening hierbij is wel dat een en ander niet na één werkoverleg reeds geschiedt. Tot slot stellen de voorbeeldbedrijven dat er minder fouten op de werkvloer worden gemaakt. Ontwikkelingsgesprekken De maatregel Ontwikkelingsgesprek is als prettig ervaren. Het achterliggende systeem draagt er mede toe bij dat er een gesprek op gang komt, meer dan de vaak voorkomende monoloog. De voornaamste reden hiervoor is dat zowel de leidinggevende als de medewerker vooraf worden gevraagd gedegen over het functioneren na te denken. Zowel leidinggevenden als medewerkers hebben aangegeven na het gesprek over een beter zelfbeeld te beschikken. Het persoonlijke actieplan aan het einde van elk gesprek wordt eveneens als prettig ervaren. Hierdoor is al vrij snel na het gesprek resultaat zichtbaar. Motiveren en belonen De maatregel Motiveren en belonen is niet volledig geïmplementeerd. Volledigheidshalve is de maatregel wel opgenomen in deze rapportage. De voorbeeldbedrijven zagen veel potentie in deze maatregel. Een vergelijkbare opzet van deze maatregel is ooit al in de Nederlandse hotellerie aangetroffen. Deze maatregel heeft zijn succes derhalve reeds bewezen. De reden dat de voorbeeldbedrijven de maatregel niet hebben afgerond, heeft betrekking op de teruggang van omzet en winst. De maatregel koppelt de ontwikkeling van medewerkers aan een bonussysteem. Dit levert extra kosten op. Training on the job De maatregel Training on the job leidt tot verbetering van de kennis en vaardigheden. De voorbeeldbedrijven hebben het als een makkelijke manier ervaren om bepaalde boodschappen over te dragen. Leidinggevenden gaven aan dat het bijvoorbeeld erg prettig is om direct bij te kunnen sturen, fouten direct te kunnen corrigeren. Het systeem is gebaseerd op een kort en intensief moment van overdracht. Hierdoor onthouden de medewerkers de inhoud beter en krijgt men plezier in het ‘leren’. In een aantal voorbeeldbedrijven gaven medewerkers zelf aan dat ze toe waren aan een nieuwe sessie. De maatregel Training on the job heeft veel betrokkenen binnen het project geënthousiasmeerd. Zowel leidinggevenden als medewerkers hebben deze maatregel positief beoordeeld. Aangezien communicatie rond en tijdens het project als een van de moeilijkheden naar voren is gekomen, is het wellicht raadzaam deze maatregel verder door te trekken. Er zou overwogen kunnen worden álle maatregelen in A3-presentaties te vervatten, die vervolgens kunnen gebruikt worden op de bijbehorende tafelflip-over. Deze maatregel heeft reeds aangetoond dat dit een eenvoudige manier van communiceren is.

68

Leiderschapsstijl De maatregel Leiderschapsstijl is een van de meer abstracte maatregelen in de toolkit. Beginnend leidinggevenden vinden het moeilijk de relatie te leggen tussen het gedrag dat medewerkers vertonen en hun eigen leiderschapsstijl. Mede vanuit deze optiek is gekozen voor een trainingsopzet. Hierover waren de leidinggevenden enthousiast. Zonder dat voor elk bedrijf afzonderlijk specifieke aandacht nodig is geweest, hebben alle leidinggevenden ingezien dat hun leiderschapstijl het gevoel van werkdruk kan beïnvloeden. Bijkomend voordeel van de training is geweest dat de voorbeeldbedrijven van elkaar hebben geleerd. Samenwerkingsgesprek De maatregel Samenwerkingsgesprekken heeft tot veel duidelijkheid en openheid geleid binnen de voorbeeldbedrijven. De leidinggevenden gaven aan goede feedback te hebben ontvangen over het eigen functioneren. Het gros van de medewerkers is tijdens de gesprekken open en direct geweest. De spin-off van deze maatregel is dat de cultuur binnen het bedrijf wordt beïnvloed. Er ontstaat als het ware een cultuur waarin leidinggevenden en medewerkers eerder praten over ergernissen en problemen. Dit zowel op technisch als sociaal vlak. De medewerkers kregen het gevoel dat ze meer serieus werden genomen. Betere werk De maatregel Het Betere werk is door een aantal bedrijven geïmplementeerd. De leidinggevenden waren grotendeels enthousiast over de opzet. De enige kanttekeningen zijn reeds verwoord. De medewerkers stelden het op prijs dat ze enige achtergrondinformatie hebben gekregen over zaken als ergonomie en sociale hygiëne. Het effect bij nieuwe medewerkers is nog niet te meten geweest. Binnen de voorbeeldbedrijven zijn na afronding van de inwerkmap geen nieuwe medewerkers aangesteld. De verwachtingen zijn echter positief. Verzuim, WAO en reïntegratie De maatregel en/of het instrument Verzuim, WAO en reïntegratie heeft diverse fasen gekend. In eerste instantie is een volledig rekenmodel ontwikkeld dat naderhand is versimpeld aan de hand van de ervaringen en evaluaties van de voorbeeldbedrijven. Mede vanuit deze gedachtegang is de op een gegeven moment de quickscan toegevoegd. Deze werd positief ervaren door de voorbeeldbedrijven. De uitvoerige scan is gehandhaafd voor de grote horecabedrijven die bijvoorbeeld een staffunctionaris hebben toegewezen aan de betreffende aandachtsgebieden.

69

Taakroulatie/ taakvariatie De maatregel Taakroulatie is als positief ervaren. Het heeft bijgedragen aan een allround team. Het grote voordeel hiervan is dat bij afwezigheid van een van de medewerkers niet aan kwaliteit wordt ingeboet. Daarnaast zien de voorbeeldbedrijven als bijkomend voordeel dat de samenwerking wordt verhoogd doordat men meer begrip heeft voor elkaars werkzaamheden. Tot slot gaven de voorbeeldbedrijven aan dat door taakroulatie en – variatie ook een kostenreductie kan worden gerealiseerd. Doordat men in plaats van twee medewerkers nu op bepaalde diensten aan één medewerker voldoende heeft. Investeringssheet De maatregel Investeringssheet is wel geïntroduceerd maar is nog niet van toepassing geweest bij de bedrijven. Ondernemers zijn huiverig bij deze economie om apparatuur aan te schaffen. Personeelcontracturen moet men toch betalen redeneert men nu. Echter deze maatregel is wel ingevuld door voorbeeldbedrijven met gegevens van investeringen uit voorgaande jaren. De voorbeeldbedrijven gaven aan dit instrument zeker te zullen inzetten bij toekomstige investeringen. Al zijn de ondernemers wel huiverig om de beslissing alleen op basis van dit instrument te nemen. Zij zien het meer als hulpmiddel bij de overweging. Onderstaande maatregelen zijn in tegenstelling tot bovengenoemde maatregelen ontwikkeld naar aanleiding van best practise cases uit de voorbeeldbedrijven. Al vrij snel in het project bleek dat de voorbeeldbedrijven stuk voor stuk een uitgelezen visie hebben op de horeca. Om deze kennis over te kunnen dragen aan de hele branche zijn samen met kennisspecialisten binnen Foodstep onderstaande maatregelen ontwikkeld. Deze maatregelen hebben hun effect dus al reeds gerealiseerd en kan dienen als eye-opener voor collega bedrijven. Hieronder worden kort de reeds gerealiseerde effecten van maatregelen weergegeven. Koken De methode van koken kan bijdragen aan een verlaging van de werkdruk. Er zijn tegenwoordig tal van methoden te onderscheiden waardoor het mogelijk wordt om pieken tijdens het productieproces te verspreiden over de dag. Eén van deze methoden is het sousvide of ontkoppeld koken. Hierbij wordt het bereidingsproces en het verhittingsproces van elkaar gescheiden. Daarnaast dient de kookmethode afgestemd te zijn op de kwalitatieve en kwantitatieve personeelssterkte van een keuken. Binnen de voorbeeldbedrijven is gebleken dat door gebruik te maken van de sous-vide techniek tijdens de uitgifte veel meer rust in de keuken is, waardoor de werkdruk afneemt en er minder fouten worden gemaakt.

70

Verkopen Ook hiervoor geldt dat de serveermethode belangrijk is. Hoe meer handelingen men moet doen aan tafel, hoe meer tijd men bezig is met één tafel. Ook de keuze van het servies speelt hierbij een grote rol. Hoe groter de borden, hoe minder er in één keer meegenomen kunnen worden. Binnen de voorbeeldbedrijven worden dit soort zaken terdege meegenomen bij de aanschaf van nieuw servies. Daarnaast heeft ieder bedrijf zijn eigen reserveringssysteem ontwikkeld. Het is verrassend te zien dat ieder bedrijf dat om zijn eigen manier invult. Uiteraard zijn deze reserveringssystemen aangepast aan de werkwijze, beschikbare plaatsen van het restaurant. Inkopen De voorbeeldbedrijven zijn unaniem dat het uitgangspunt bij inkopen de kwalitatieve en kwantitatieve keukenbezetting is. Welke kwaliteiten heeft het team, wat kan men zelf doen en wat kan de leverancier overnemen? Door weloverwogen keuzes te maken zal een keukenmedewerker niet het gevoel hebben dat hij werkzaamheden moet doen die hij niet kan. De voorbeeldbedrijven geven ook aan dat gezocht moet worden naar een goede samenwerking met de leverancier, zodat de inkoop geen knelpunten op de werkvloer met zich mee brengt. Het is dus zaak deze vooraf samen met de leverancier goed in beeld te brengen. Roosteren De effecten van goed roosteren zijn een verbetering van de Regelmogelijkheden en Werktijden. Hierdoor zijn ook positieve effecten op de samenwerking geconstateerd. Het effect wordt vergroot wanneer een bedrijf rekening houdt met individuele eisen. Ook al is dit niet altijd mogelijk, het draagt wel bij aan een vermindering van werkdruk. Ergonomie De effecten van de maatregelen Ergonomie en fysieke belasting, Ergonomie en RSI en Werkdrukverlagend schoonmaken zijn moeilijk te meten. Deze maatregelen zijn voorafgegaan aan een training bij Bilderberg Hotel ’t Speulderbos. Na aanleiding van deze training is deze maatregel opgesteld. Dit betekent dat de effecten tot nu toe moeilijk zijn aan te geven. Wel is zowel door de leiding als de medewerkers aan gegeven dat ze zeer enthousiast zijn en dat de tips en adviezen uit de training zeer bruikbaar zijn.

71

4.2

AANBEVELINGEN

4.2.1

Toekomstige aanpak van werkdrukverlaging binnen de horeca Op basis van de voorgaande paragrafen waarin conclusies zijn getrokken, worden hieronder nog eens kort de belangrijkste uitgangspunten aangehaald. Onderstaande uitgangspunten zijn derhalve een afspiegeling van de ervaringen die Foodstep met èn in de bedrijven heeft opgedaan. Daarnaast zijn enige fragmenten opgenomen uit een eerder plan van aanpak rond de communicatiestrategie, opgesteld door Foodstep aan het einde van 2002. Aldus zijn onderstaande punten van belang bij het formuleren en implementeren van het vervolgtraject en/of de communicatiestrategie. •

Het thema werkdruk leeft niet bij de beoogde doelgroep. Werkdruk op zich wordt vergeleken met ‘hard werken’ en het aanpakken van werkdruk wordt daarbij ook nog eens geassocieerd met het maken van meer kosten.

•

Werkdruk is momenteel bijna inherent aan de horeca. Het gebrek aan personeel, het type werkzaamheden en organisatieniveau van de horecabranche zijn hier onder andere debet aan. Werkdruk is daarbij het gevólg van tekortkomingen op andere gebieden.

•

De economische teruggang leidt ertoe dat horecabedrijven zich focussen op omzetbehoud en kostenbeheersing. In deze situatie is er nauwelijks behoefte aan nieuwe ontwikkelingen en/of activiteiten.

•

De horeca wordt gekenmerkt door een ‘hands-on’ mentaliteit, waarbij de focus met name ligt op korte termijn resultaat. Er is geen tijd voor initiatieven als verlaging van de werkdruk.

•

De horeca is in de regel passief als het gaat om nieuwe initiatieven. De ervaringen laten zien dat een intensieve begeleiding noodzakelijk is om succesvol aan werkdruk te werken. Dit zelfs terwijl het hier gaat om bereidwillige bedrijven en ondernemers.

•

Horecabedrijven hebben te weinig belangstelling voor arbeidsomstandigheden en werkdruk. Achterliggende redenen zijn de eigen werkdruk en het niet inzien van de eigen voordelen. De indruk bestaat dat het thema werkdruk niet ‘leeft’ bij ondernemers.

•

Zelfs als horecabedrijven geënthousiasmeerd kunnen worden voor het werken aan werkdruk, is het moeilijk ook daadwerkelijk een lange termijn relatie te bewerkstelligen tussen het bedrijf en het onderwerp. Men valt snel terug op oude denken werkwijzen.

Aanpak Aangezien het onderwerp nauwelijks wordt herkend en/of op een verkeerde manier geïnterpreteerd wordt, dient een relatie gelegd te worden naar thema’s die de beoogde doelgroep meer raken. Dit zonder het hoofddoel uit het oog te verliezen. Het meest voor de hand liggende is het onderwerp in te steken vanuit de operatie. Dit door bijvoorbeeld continu de aandacht te vestigen op werkdrukverlagende werkwijzen, processen en concepten. Het grote voordeel hiervan is dat dergelijke ingrepen ook vaak samenhangen met kostenverlaging. Een onderwerp dat in de huidige economie aanspreekt.

72

Het thema ‘werkdruk’ leidt tot veel misverstanden en heeft volgens menig ondernemer een negatieve klank. De reeds gebruikte titel ‘het betere werk’ lijkt een goede optie ter vervanging. Uit deze titel blijkt dat er vooruitgang wordt geboekt door aan het project mee te werken. Deze algehele focus op de voordelen is van essentieel belang. De aandachtsgebieden veiligheid en kosten spelen weliswaar binnen het thema een belangrijke rol, maar zouden in eerste instantie minimaal moeten worden belicht. Dit teneinde de bereidheid tot toepassing niet op voorhand te beperken. De diverse fasen die gedurende het afgelopen jaar te onderscheiden zijn geweest, hebben onder meer geleerd dat horecabedrijven verschillende boodschappen behoeven. In eerste instantie dient de prioriteit te liggen op operationele ‘quick-wins’. De relaties naar de werkvloer, kosten èn omzet zijn onmisbaar. In tweede instantie dient echter de aandacht te verschuiven naar het lange termijn denken, waarbij de indirecte (Service Profit Chain) voordelen aan de orde dienen te komen. Vanuit deze optiek is het van belang om de continuïteit te waarborgen en de toekomstige effectiviteit te benadrukken. Aangezien de doelgroep moeilijk is te overtuigen dient in het vervolgtraject rekening te worden gehouden met een 1-op-1-benadering. Advertenties en mailings worden vaak slechts ter kennisgeving aangenomen. Het gros van de bedrijven is te overtuigen door in een persoonlijk gesprek relaties te leggen naar operationele aandachtsgebieden. De grote bedrijven hebben een belangrijk deel van de horecamedewerkers in dienst. Het in eerste instantie focussen op deze doelgroep middels een 1-op-1-benadering, betekent dat een belangrijk deel van de kwantitatieve doelstelling wordt gerealiseerd. Brancheverenigingen Teneinde het thema werkdruk in een positief daglicht te plaatsen, is het van groot belang dat de sociale partners er een gemeenschappelijke focus op na houden. Dit zodat alle partijen dezelfde boodschap uitdragen. De werknemersorganisaties zullen de vraag vanuit de medewerker moeten stimuleren langs de lijnen van motivatie en veiligheid. De werkgeversorganisaties dienen hun achterban te stimuleren en aan te zetten tot het werken aan werkdruk. Dit vanuit de gedachte van kansen en financiële voordelen. Het is duidelijk dat iedere partij een rol dient in te nemen in het vervolgtraject. Op basis van de genoemde 1-op-1-benadering kan worden gesteld dat de vertegenwoordigers en consulenten van de diverse brancheverenigingen een grote rol spelen. Afhankelijk van de rol die de partijen hierin wensen te spelen kan de benadering worden opgedeeld in verschillende activiteiten. Te denken valt aan werving, advisering, en dergelijke. Het zou in ieder geval een gemiste kans zijn om deze buitendienstmedewerkers van de brancheverenigingen niet te informeren en uit te rusten met een aantal instrumenten en maatregelen.

73

Opleidingen Het project heeft aangetoond dat opleidingen rond het thema werkdruk in zeer goede aarde vallen. Het is aanbevelenswaardig dit door te trekken naar het vervolgtraject. Hierbij kan onderscheid worden gemaakt in bedrijfsopleidingen en de reguliere opleidingen. Foodstep heeft in het kader van het project een tweetal trainingen rond leidinggeven georganiseerd, te weten Leidinggeven & coachen én Conflicthantering & gesprekstechnieken. Los van de uitvoerende partij dient voor het vervolgtraject bekeken te worden in hoeverre dergelijke bedrijfsopleidingen onder een gemeenschappelijke paraplu aangeboden kunnen worden. De reguliere opleidingen - ofwel de Regionale OpleidingsCentra - kunnen eveneens een rol vervullen. Vanuit de gedachte van marktconformiteit van het horecaonderwijs, dient nagedacht te worden over het samenstellen van een lespakket. De ervaring leert dat ROC’s prima bereid zijn hieraan deel te nemen indien het geheel voldoende gefaciliteerd wordt. Een lespakket bestaat normaal gesproken uit een pakket met visuele hulpmiddelen, leerlingenmateriaal en een zogenaamde docentenhandleiding. Ook hier geldt weer dat het totaal aan middelen duidelijk ‘gebrand’ dient te zijn, onder één paraplu. Tot slot kan ook nog de relatie gelegd worden naar de leerbedrijven in de markt. Immers, naast onderwerpen als snij- en serveertechnieken, kunnen ook onderwerpen als tiltechnieken en werkhoudingen onder het voetlicht worden gebracht. Aangezien de horeca een werkdrukgevoelige branche is, lijkt het erg voor de hand liggend om het thema werkdruk onderdeel uit te laten maken van de opleiding van jonge mensen. Een eerste stap zou kunnen zijn om een themabijeenkomst rond werkdruk voor leermeesters op te zetten en aan te bieden aan het LOB HTV. 4.2.2

Communicatiestrategie Teneinde de verschillende maatregelen daadwerkelijk onder de aandacht te brengen, heeft men reeds op diverse manieren gecommuniceerd. Hierbij is destijds bewust gekozen voor een werkwijze waarbij werd gecommuniceerd per maatregel en/of instrument. Dit werd mede ingegeven door het feit dat de diverse maatregelen gedurende het jaar zouden worden ontwikkeld, waardoor het wachten op een totaal aan maatregelen geen optie was. De consequentie hiervan is dat de ontwikkelde, afzonderlijke maatregelen veel aandacht hebben gekregen, terwijl het overkoepelende thema nauwelijks bekend is. Dit heeft een aantal gevolgen. Als eerste kan worden aangetekend dat de beoogde doelgroep niet of nauwelijks een beeld heeft van het ‘wat, hoe en waarom’ van de overkoepelende doelstelling. Het onderwerp leeft niet onder de doelgroep. Als tweede dient te worden opgemerkt dat de beschikbare middelen voor communicatie ter bevordering van werkdrukverlaging momenteel worden versnipperd over tal van afzonderlijke maatregelen. Het realiseren van bekendheid en de daaraan gekoppelde toepassing van de maatregelen is mede hierdoor niet optimaal.

74

Verdere versnippering van beschikbare middelen ten behoeve van bekendheid onder de beoogde doelgroep is geen optie. Er dient een structuur ontwikkeld te worden waarbinnen alle communicatie-uitingen van het gehele project Werkdruk logisch in verhouding tot elkaar staan. In een eerder stadium is reeds gesproken over een zogenaamde paraplu. Alle communicatie-uitingen moeten een afleiding zijn van overkoepelende communicatiestrategie. Dit in tegenstelling tot de huidige structuur waarbij ieder instrument of maatregel zijn eigen communicatie traject kent. Teneinde een succesvolle communicatiestrategie te ontwikkelen dient minimaal rekening gehouden te worden met een tweedeling. Enerzijds is communicatie nodig om bekendheid aan het thema te geven. Anderzijds dient de communicatie te overtuigen om aan werkdruk te werken én de drempel weg te nemen om maatregelen toe te passen. Daar waar een branchebrede communicatie middels redactionele artikelen, advertenties en dergelijke voor voor het eerste doel zeker geschikt is, dient voor het tweede doel een andere weg te worden gevonden, bijvoorbeeld door middel van een 1-op-1-benadering. Bekendheid Het realiseren van bekendheid met betrekking tot het onderwerp werkdruk vraagt in eerste instantie om een aanpassing van de huidige samenstelling van maatregelen en de communicatie daaromtrent. De beschikbare communicatiemiddelen dienen te worden besteed aan het onder de aandacht brengen van de overkoepelende identiteit. Het creëren c.q. gebruiken van een centraal ‘beeldmerk’ is noodzakelijk om het thema te laten leven binnen de beoogde doelgroep. Verdere versnippering leidt niet tot het gewenste resultaat. Dit impliceert minder aandacht voor de afzonderlijke maatregelen. Communicatie rondom het thema werkdruk dient er zeer direct op gericht te zijn de beoogde doelgroep daadwerkelijk aan te zetten tot aanschaf en gebruik van de beschikbare maatregelen en instrumenten. Gezien de geconstateerde passieve houding van de sector zal het daarbij echter noodzakelijk zijn om vooral instrumenten in te zetten die uitgaan van 1op-1-communicatie, waarbij herhaalde en gerichte aandacht een belangrijke voorwaarde is. Hierbij is het de overweging een beperkt aantal instrumenten reeds toe te sturen aan de beoogde doelgroep om daarmee actief te sturen richting het ondernemen van actie. De eerste instrumenten en maatregelen die een horecabedrijf onder ogen krijgt, dienen vooral een sterke relatie naar de werkvloer te hebben. Ze dienen praktisch en eenvoudig toepasbaar te zijn. Daarbij is het belangrijk dat de maatregelen direct zichtbaar resultaat op te leveren, meer dan het veel gepredikte indirecte resultaat. Dit direct resultaat kan bijvoorbeeld betrekking hebben op een aantoonbare kostenbesparing. Hierbij kan gedacht worden aan verlaging van het ziekteverzuim, maar bijvoorbeeld ook een overzicht van de goedkoopste ARBO-diensten.

75

Toepassing Bovenstaande activiteiten dienen enerzijds te leiden tot bekendheid. Anderzijds dient het reden te zijn om over te gaan tot aanschaf van de benodigde maatregelen, zoals die zijn ontwikkeld. Hiervoor zal het noodzakelijk zijn dat vanuit de doelgroep helder is waar men informatie en ondersteunende middelen kan verkrijgen. Bij de uitvoering van het communicatiebeleid berust de coördinatie in eerste instantie bij het Bedrijfschap Horeca & Catering. Aanvullend bedienen de sociale partners de eigen doelgroep. Het bedrijfschap Horeca & Catering is daarbij verantwoordelijk voor de meest optimale ondersteuning. Voorzien wordt dat de beoogde doelgroep, ondanks de beschreven herhaalde aandacht, niet in voldoende mate vanuit zichzelf initiatief zal nemen. Teneinde dit te stimuleren zullen aanvullende activiteiten plaats dienen te vinden ter bevordering van de bekendheid. Hier zal een keuze gemaakt moeten worden in de verschillende beschikbare middelen zoals vakbladen, e-mail, direct-mail en de communicatieve mogelijkheden vanuit de sociale partners. Een overweging is tevens de inzet van een call-center van specialisten vanuit de verschillende sociale partners. Na het ontvangen van de maatregelen of een gedeelte daarvan kan een gerichte follow-up plaatsvinden richting de beoogde doelgroep. Middels een telefonische follow-up door inhoudsdeskundigen kan het bedrijf in kwestie worden gestimuleerd en waar mogelijk op afstand geadviseerd. Een werkwijze die op dit moment reeds wordt toegepast binnen de organisatie van een aantal brancheverenigingen. Naast een actieve benadering vanuit de in te richten organisatie, wordt de doelgroep de mogelijkheid geboden zelf contact op te nemen met een inhoudsdeskundige. Naast bovenstaande kan de mogelijkheid worden geboden een adviseur tegen een gereduceerd tarief het bedrijf gedurende een of meerdere dag(del)en te begeleiden rondom een of meerdere maatregelen. Een dergelijke taak kan worden opgepakt door de sociale partners of externe partners in de markt. Van groot belang hierbij is in ieder geval dat de adviseurs in kwestie volledig bekend zijn met de branche en de operationele perikelen die men daarin aantreft. Het afgelopen jaar is dat meerdere malen een van de kritische succesfactoren geweest. Zowel de bedrijven als Foodstep delen deze ervaring.

76

5

SAMENVATTING

In mei 2000 hebben de sociale partners in de horeca, het Bedrijfschap Horeca & Catering en het ministerie van SZW een ARBO-convenant horeca gesloten. Doel van dit convenant is aan de hand van een groot aantal maatregelen in de periode tot juni 2004 een afname van 10% van de werkdruk in de horecabranche te realiseren. Eén van deze concrete activiteiten vormt het werken met voorbeeldbedrijven. Uiteindelijk is het project gestart met een achttal voorbeeldbedrijven. Indien wordt gekeken naar de verschillende variabelen die van invloed zijn óp het onderwerp werkdruk, dan moet worden geconcludeerd dat deze een breder spectrum beslaan dan uitsluitend directe variabelen als ziekteverzuim, WAO, etcetera. Vanuit de gedachte dat werkdruk het gevolg is van een minder optimale invulling van één of meerdere randvoorwaarden, achtte Foodstep het zinvol de te ontwikkelen meetinstrumenten in een breder kader te plaatsen. Hierbij is uitgegaan van de Service Profit Chain. Binnen de Service Profit Chain zijn drie groepen van belanghebbenden te onderscheiden: medewerkers, gasten en financiers. Om een helder beeld te realiseren over de effecten van de te nemen maatregelen, zijn meetinstrumenten ontwikkeld en ingezet die een sluitend beeld genereren over resultaten die in de ogen van deze drie doelgroepen worden geboekt. De eerste stappen binnen het project hadden betrekking op de ontwikkeling van de meetinstrumenten en de selectie van de voorbeeldbedrijven. Deze laatste stap heeft de nodige knelpunten gekend vanuit de gedachte dat veel horecabedrijven niet bereid waren gedurende een jaar de nodige middelen vrij te maken. De meeste bedrijven waren huiverig voor de algehele investering en/of de gevolgen voor het team, de cultuur en dergelijke. Uiteeindelijk hebben de volgende bedrijven deelgenomen aan het project. •

Cafetaria Graft te Oisterwijk;

•

Welcome Hotel Mooi Veluwe te Putten;

•

Bistro De Eeterij te ‘s-Hertogenbosch;

•

Restaurant de Waalbrug te Waardenburg;

•

Restaurant Tot 2007 te Amersfoort;

•

Galerie de Hoeve te Venlo;

•

Bilderberg Hotel ‘t Speulderbos te Garderen;

•

Stadscafé Het Bruine Paard te Weert;

Na de definitieve selectie zijn vrij snel de eerste startbijeenkomsten uitgevoerd. Na de startbijeenkomsten zijn de 0-metingen uitgevoerd. Deze hadden betrekking op een kengetallenanalyse, de Quick Scan Werkdruk Horeca en een Risico-inventarisatie en evaluatie.

77

Aan de hand van de resultaten uit de 0-metingen én rekening houdend met de prioriteiten van de ondernemer, zijn de eerste maatregelen gekozen. Aldus hebben niet alle voorbeeldbedrijven dezelfde afwegingen gemaakt alvorens tot actie over te gaan. In alle voorbeeldbedrijven is gestart met het toepassen van de maatregel Werkoverleg. Dit vanuit de gedachte dat bijna elk voorbeeldbedrijf het laagst scoorde op het onderdeel Inspraak van de QSWH. Bovendien creëerde de bedrijven hiermee nog eens de kans voor eenieder om vragen te stellen over het project. Navolgend zijn passende maatregelen per voorbeeldbedrijf toegepast. Na elke implementatie zijn de maatregelen aangepast. Foodstep heeft getracht de bedrijven zo min mogelijk te begeleiden bij het uitvoeren van de maatregelen. Dit om een duidelijk antwoord te krijgen op de vraag of de maatregelen passend zijn voor de bedrijfstak en welke problemen zich voordoen bij de uitvoering. Zodoende is Foodstep in staat om te beoordelen of de maatregelen, welke opgenomen worden in de Toolkit, zonder begeleiding kunnen worden ingezet. Uiteindelijk zijn navolgende maatregelen ontwikkeld: 1.

Ontwikkelingsgesprekken

10.

Taakroulatie

2.

Werkoverleg

11.

Investeringssheet

3.


12.

Ergonomie en fysieke belasting

4.

Leiderschapsstijl

13.

Ergonomie en RSI

5.

Training on the job

14.

Werkdrukverlagend schoonmaken

6.

Samenwerkingsgesprekken

15.

Werkdrukverlagend koken

7.

Werkdrukverlagend roosteren

16.

Werkdrukverlagend inkopen

8.

Betere werk

17.

Werkdrukverlagend verkopen

9.

Verzuim, WAO en reïntegratie

Met ieder voorbeeldbedrijf is in samenspraak met Foodstep een evaluatieplan opgesteld waarin de maatregelen, de uitvoering en ten slotte de resultaten zijn geëvalueerd. Zowel leidinggevenden als medewerkers hebben hun mening gegeven rond een diversiteit aan onderwerpen. Deze hadden onder meer betrekking op moeilijkheidsgraad, toepasbaarheid, tijdsbesteding en bereikte effecten. Hiermee zijn de maatregelen nogmaals aangepast. De voorbeeldbedrijven zijn gezamenlijk 16,2 punten gestegen. Dit verschil duidt aan dat de medewerkers van de voorbeeldbedrijven - aan de hand van de diverse onderdelen van de Quick Scan Werk Horeca - hogere rapportcijfers hebben gegeven. Anders geformuleerd, betekent dit dat de werkdruk c.q. het gevoel van werkdruk is afgenomen. Dit totaalcijfer is terug te rekenen naar een gemiddelde verbetering per voorbeeldbedrijf van 2,1. Er vanuit gaande dat er wordt gewerkt met rapportcijfers, is dat een goede verbetering.

78

Bij de interpretatie van de gegevens dient zelfs nog terdege rekening te worden gehouden met het niveau van de voorbeeldbedrijven. In eerste instantie is immers bewust gekozen voor ‘goede’ bedrijven. Bedrijven waarvan mocht worden verwacht dat zij in algemene zin de bedrijfsprocessen redelijk tot goed hadden geregeld. Dit vanuit de gedachte dat de bedrijven gedurende één jaar het uithoudingsvermogen moesten kunnen opbrengen om te participeren in een intensief project. Achteraf is dit een juiste beslissing geweest. Indien naar de afzonderlijke onderdelen van de QSWH wordt gekeken dan wordt het onderdeel Inspraak als beste beoordeeld. Dit is te verklaren door de 0-metingen en de daarop volgend ontwikkelde maatregelen. Het onderdeel Inspraak werd aanvankelijk binnen alle voorbeeldbedrijven het laagst beoordeeld. Gemiddeld was er sprake van een rapportcijfer 6,6. Het gevolg is geweest dat - in overleg met de leidinggevenden van de voorbeeldbedrijven - de eerste maatregelen binnen dat kader zijn ontwikkeld. Om resultaten te boeken op het thema werkdruk blijkt een lange adem nodig te zijn. Het resultaat direct na de eerste invoering van de maatregelen is vanzelfsprekend hoog. Echter, vrij snel na de eerste invoering zakt het resultaat terug. Om op lange termijn de vruchten te plukken van het werken aan werkdruk is de herhaling van de sommige maatregelen én de consistentie in de uitvoering van groot belang. Op deze manier is het mogelijk om stapvoor-stap naar een hoger, blijvend resultaat te werken. Concluderend kan worden gesteld dat het werken aan werkdruk binnen de horeca is te verdelen in een viertal fasen. Deze fasen beginnen bij het heden oftewel de actuele situatie. Gedurende het project ontwikkelde de voorbeeldbedrijven zich naar fase 1, de resultaatgeoriënteerde fase, waarna een enkel voorbeeldbedrijf doorgroeide naar de tweede fase die van procesgeoriënteerde. Als afsluitende fase kan gesproken worden over de systeemgeoriënteerde fase. Echter geen van de deelnemende voorbeeldbedrijven heeft deze derde en laatste fase bereikt. Deze fasen onderscheiden zich in een viertal gebieden waarop werkdruk een effect heeft, namelijk motivatie, operatie, financiën en leiderschap. Kort zal hierna ingegaan worden op de conclusies die getrokken kunnen worden aan de hand van de vier fasen. Fase 0 De eerste fase, de actuele situatie, kenmerkt zich door de gedachtegang van de ondernemer waarbij werkdruk geassocieerd wordt met piekbelasting, seizoensdrukte en hard werken. Hierdoor is de ondernemer niet actief met het onderwerp betrokken omdat men werkdruk als een fenomeen ziet dat inherent hoort bij de horeca. De ondernemer dient dus actief benaderd te worden waarbij het thema werkdruk los gezien wordt van hard werken.

79

Fase 1 Wanneer bedrijven inzien dat werkdruk niet gelijk staat aan hard werken en initiatief tonen in het werken aan werkdruk, dan bevinden ze zich in de volgende fase. Hierin gaan de bedrijven zich bezighouden met metingen zoals de Quick Scan Werkdruk Horeca, de kengetallenanalyse en de Risico Inventarisatie en Evaluatie. Waarbij de QSWH nog enkele aanpassingen dient te ondergaan zoals het compatible maken voor meerdere besturingssystemen, het uitbreiden van de gebruikershandleiding en het aanpassen van de normering. Voor wat betreft de RI&E was het opvallend dat geen van de voorbeeldbedrijven op de hoogte was van de wettelijke verplichting rondom deze meting. Motivatie Resumerend kan worden gesteld dat de motivatie van de deelnemende voorbeeldbedrijven wisselend is geweest. Binnen het project is dit opgevangen door het aantal contactmomenten. Kijkend naar de toekomst is het belangrijk dat het thema werkdruk gekoppeld dient te worden aan het reilen en zeilen bij de horecabedrijven en dat er een koppeling dient plaats te vinden tussen werkdruk en rendement. Financiën Werkdruk heeft in geen van de bedrijven prioriteit gehad. Zeker in tijden van een recessie zijn omzetgeneratie en kostenbeheersing belangrijker en wordt werkdruk gezien als een kostenpost. Het is aan te bevelen om de boodschap uit te dragen rondom de service profit chain, waarbij tevreden personeel zorgt voor tevreden gasten wat op zijn beurt zorg draagt voor een betere omzet. Leiderschap Een van de meeste onderschatte onderdelen van het werken aan werkdruk is de communicatie met de medewerkers. Wanneer vanaf het begin de deelnemers duidelijk is wat werkdruk inhoudt, vergemakkelijkt dit de implementatie van maatregelen. Hierbij is het belangrijk dat er tijdig en voldoende wordt overlegd waarbij het thema werkdruk een steeds terugkerend agendapunt dient te zijn. Operatie Werkdruk verlangt een lange termijnplanning. Het effect van maatregelen is niet altijd direct zichtbaar en/ of direct te relateren. Alle maatregelen hebben wel tot gevolg gehad dat bestaande werkwijzen dienen te worden aangepast. De moeilijkheid hierin is dat bedrijven niet altijd bereid zijn om deze werkwijzen aan te pakken. De bedrijven dienen dan echter wel gestimuleerd te worden om zelf naar alternatieven te zoeken.

80

Fase 2 In deze fase zijn de bedrijven pro-actief bezig. Men formuleert eigen doelen en is zelf actief bij de ontwikkeling van nieuwe maatregelen. Niet alle voorbeeldbedrijven zijn in deze fase gekomen. Veelal door een terugloop in omzet en winst, met als gevolg een andere prioritering van belangrijke zaken. In deze fase ervaart men ook dat werkdrukverlaging gedragen dient te worden door de gehele organisatie. Van hoog tot laag. Ook ziet men in dat de toolkit niet het enige is om te werken aan werkdrukverlaging. Het oprichten van een stuurgroep is een succesvolle stap gebleken in het creëren van commitment binnen de organisatie. Fase 3 Geen van de voorbeeldbedrijven heeft deze fase bereikt. Deze fase is weggelegd voor grote ketenorganisaties met een juist uitgeruste staforganisatie. In deze fase is werkdrukverlaging geïntegreerd in de dagelijkse processen. Wel hebben de voorbeeldbedrijven aangetoond dat deze fase op termijn haalbaar is. Zo heeft een van de voorbeeldbedrijven intensief samengewerkt met een ergonoom en heeft een ander voorbeeldbedrijf al geëxperimenteerd met de personeelssamenstelling. Effecten van de maatregelen Om bedrijven te ondersteunen bij het kiezen van de juiste aanpak en de juiste maatregelen, dienen alle instrumenten in het kader van het project werkdruk geclassificeerd te worden. Uit de evaluaties van de maatregelen bleek nog maar eens dat de doelgroep zeer operationeel is ingesteld. Om toekomstige bedrijven voortvarend van start te laten gaan, is de relatie naar de operatie in het begin essentieel. De wat meer abstracte instrumenten en maatregelen dienen derhalve een andere classificatie mee te krijgen en pas na het opdoen van enige ervaring geïmplementeerd te worden.

81

BIJLAGE 1 GASTENMONITOR VOORBEELDBEDRIJVEN WERKOMSTANDIGHEDEN De Gastenmonitor voor het project ‘Voorbeeldbedrijven Werkomstandigheden’ bestaat uit een aantal vaste vragen en een aantal door de ondernemers zelf te selecteren vragen. De vaste vragen gaan grotendeels terug naar de prestaties van de medewerkers. We zoeken immers naar de relaties die voortvloeien uit de zogenaamde “Loyaliteitsketen”. In het licht van ons project proberen we aan te tonen dat een gezonde of verlaagde werkdruk leidt tot meer tevreden medewerkers, die op hun beurt zorgen voor meer tevreden gasten. Vragen waarbij de kolom ‘Selectie’ ja is ingevuld zijn verplicht.

MEDEWERKERS

Selectie


Ja


Ja


Ja


Ja


Ja


Ja


Ja


Ja

ALGEMEEN

SELECTIE

Geslacht: ο Man ο Vrouw Leeftijd: ο Jonger dan 20 ο 20 tot 30 ο 30 tot 40 ο 40 tot 50 ο 50 tot 60 ο 60 of ouder Hoe vaak per maand bezoekt u het bedrijf: ο 1ot en met 2 ο 3 tot en met 5 ο 6 tot en met 10 ο 11 tot en met 15 ο 16 tot en met 20

82

Wanneer heeft u ons bezocht? ο Maandag ο Dinsdag ο Woensdag ο Donderdag ο Vrijdag ο Zaterdag ο Zondag Tijdstip van bezoek ο Voor 11 uur ο Tussen 11 en 12 uur ο Tussen 12 en 14 uur ο Tussen 14 en 16 uur ο Tussen 16 en 17 uur ο Tussen 17 en 19 uur ο Tussen 19 en 21 uur ο Tussen 21 en 24 uur ο Na 24 uur

Vrije lijst Uit de vrije vragen kon de ondernemer nog maximaal 12 vragen kiezen. Zodoende kon de ideale enquête voor ieder bedrijf worden samengesteld. Niet alleen vanuit onze gezamenlijke interesse in de “Loyaliteitsketen”, maar ook op basis van de individuele interessen, toekomstplannen en dergelijke.

ALGEMEEN

SELECTIE

Was dit de eerste keer dat u ons bezocht? ο Ja, dit was de eerste keer ο Nee, ben vaker geweest ο Nee, ik kom regelmatig Hoe bent u met ons in aanraking gekomen: ο Brochure/folder ο Advertentie in landelijk dagblad ο Advertentie in streek blad ο Via kennissen ο Internet ο Passeren Wat is uw postcode?

83

Wat was de reden van uw bezoek: ο Zakelijk, passant ο Zakelijk, gepland ο Privé, passant ο Privé, gepland Voor de volgende vragen c.q. onderwerpen geldt telkens dat de gasten hun mening geven aan de hand van een rapportcijfer. Deze bestaat uit de volgende onderdelen: ο 10: Uitmuntend ο 9: Zeer goed ο 8: Goed ο 7: Ruim voldoende ο 6: Voldoende ο 5: Onvoldoende ο 4: Ruim onvoldoende ο 3: Slecht ο 2: Zeer slecht ο 1: Verfoeilijk ONTVANGST

Selectie

Bereikbaarheid bedrijf Bewegwijzering naar bedrijf vanaf de weg Parkeergelegenheid in de omgeving Verzorging en aankleding aan de buitenkant Netheid van het bedrijf Reinheid bedrijf Aankleding Comfort van de zitplaatsen Sfeer binnen bedrijf / huisstijl Soort muziek Klimaat / temperatuur Openingstijden van het bedrijf

84

MEDEWERKERS

Selectie

Herkenbaarheid van de medewerkers Kleding van de medewerkers Aanspreekbaarheid manager / eigenaar

KAART / AANBOD

Selectie

Verzorging kaart / menuborden Keuze aantal producten Keuze gelijksoortige producten (vleeskroketten/goulashkroketten etc.) Keuze aantal dranken Keuzemogelijkheid menu’s Aanduiding prijzen Keuzemogelijkheid overige producten (sigaretten, ijs etc.) Prijsstelling van de producten

PRODUCT

Selectie

Presentatie producten Portiegrootte producten Smaak van de producten Temperatuur van de producten Kleur van de producten Krokantheid van de producten Prijs-kwaliteit verhouding producten

85

SERVICE

Selectie

Beschikbaarheid bestek / servetten/ zout etc. Verkrijgbaarheid van producten Tijd tussen bestellen en ontvangen gerechten Wijze van betalen Correctheid van de rekening Promotiemateriaal / brochure

OVERIGE

Selectie

Bent u van plan ons bedrijf verder aan te bevelen bij collega’s, familie, vrienden: ο Ja, zeer zeker, omdat ο Ja, waarschijnlijk wel, omdat ο Nee, waarschijnlijk niet, omdat ο Nee, zeer zeker niet, omdat Bent u van plan ons bedrijf nogmaals te bezoeken: ο Ja, zeer zeker, omdat ο Ja, waarschijnlijk wel, omdat ο Nee, waarschijnlijk niet, omdat ο Nee, zeer zeker niet, omdat Mogen wij u op de hoogte houden van onze promoties en ontwikkelingen? ο Ja, graag ο Per email, mijn email is ο Per post, mijn adres is ο Per fax, mijn faxnummer is ο Nee, liever niet Wat is de reden van uw bezoek? ο Sfeer ο Product ο Medewerkers ο Inrichting ο Anders Noem 3 zaken die u zelf zou veranderen aan het ……… (OPEN VRAAG NIET MEE LATEN LOPEN IN RAPPORTAGE!!!!)

86

BIJLAGE 2 EVALUATIEFORMULIER VOOR MEDEWERKERS

Geachte medewerk(st)er, Het is al weer bijna een jaar geleden dat we binnen uw bedrijf een presentatie over werkdruk in de horeca hebben gegeven. Vervolgens hebben we enkele maatregelen voor verlaging van de werkdruk ingevoerd, waar u wel of niet aan heeft deelgenomen. Het Bedrijfschap Horeca en Catering en Foodstep, willen graag uw mening weten over de diverse ontwikkelde maatregelen. U vervult in dit proces een belangrijke rol. Om uw mening in kaart te brengen is een vragenlijst opgesteld. Door uw mening zijn wij in staat, daar waar wenselijk en mogelijk, verbeteringen in de maatregelen aan te brengen. Het invullen van de vragenlijst neemt nog geen 5 minuten van uw tijd in beslag. Wij verzoeken u bij het beantwoorden van de vragen uit te gaan van uw eigen mening en situatie. Per maatregel dient u een vragenlijst in te vullen. Boven aan de vragenlijst staat de naam van de maatregel vermeld. Vul de vragenlijsten in en lever deze zo spoedig mogelijk in, echter uiterlijk 1 maart 2003. U kunt de ingevulde vragenlijsten middels de antwoordenvelop opsturen naar Foodstep. De vragenlijsten worden natuurlijk anoniem verwerkt. De uitvoering en verwerking staan onder toezicht van een onafhankelijk onderzoeks- en adviesbureau. Daarmee is uw mening optimaal beschermd. Binnen xxxxx zijn de volgende maatregelen aan bod gekomen: Training Leidinggeven & Coachen

Coaching on the job

Training Gesprekstechnieke n & Conflicthantering

Leiderschapsstijl

Werkoverleg


Ontwikkelingsgesprek

Taakroulatie

Samenwerkingsgesprek

Investeringssheet

Hierover willen we graag uw mening. Bij voorbaat hartelijk dank voor uw medewerking. Met vriendelijke groet, BEDRIJFSCHAP HORECA EN CATERING Foodstep

87

De Maatregel xxxx Ga bij het beantwoorden van de onderstaande vragen uit van DE MAATREGEL XXXX VOORTKOMEND UIT HET WERKDRUKPROJECT. Ga bij het invullen uit van uw eigen mening en ervaring. Beoordeel de onderwerpen door het aankruisen van een rapportcijfer van 1 tot 10. De cijfers zijn als volgt te omschrijven: 1=

uitermate slecht/weinig

4=

ruim onvoldoende

7=

ruim voldoende

2=

zeer slecht/weinig

5=

onvoldoende

8=

goed/veel

3=

slecht/weinig

6=

voldoende

9=

zeer goed/veel

10 =

uitmuntend

Heeft u aan deze maatregel deelgenomen? O O

Ja, ga dan verder met het invullen van de onderstaande vragen. Nee, dan kunt u verder met de volgende maatregel. HOE BEOORDEELT U DE MAATREGEL M.B.T. DE VOLGENDE PUNTEN?

De uitleg van het doel van de maatregel door uw leidinggevende De uitleg van wat de maatregel voor u inhoudt door uw leidinggevende De tijd die uw leidinggevende heeft besteed aan de invoering van de maatregel De maatregel heeft een positieve invloed op de volgende aandachtspunten:

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

Geheel mee oneens

Mee eens

Neutraal

Mee

Geheel

oneens

mee eens

De geestelijke belasting

O

O

O

O

O

Werktijden en roostering

O

O

O

O

O

Taakverdeling en planning rondom het werk

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

De werkomgeving

O

O

O

O

O

De lichamelijke belasting

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

Onderlinge samenwerking tussen de collega’s en met de leidinggevenden De inspraakmogelijkheden De regelmogelijkheden (b.v. zelf de volgorde van de werkzaamheden kunnen bepalen)

De maatregel draagt bij aan verlaging van de werkdruk Hoe vaak komt de maatregel terug in uw werkzaamheden (omcirkel hiernaast)?

Dagelijks

Wekelijks

Maandelijks

Wat zou u nog willen verbeteren aan de invoering van de maatregel? Heeft u nog andere opmerkingen met betrekking tot deze maatregel? Bedankt voor uw medewerking! Stuur de vragenlijst op middels de antwoordenvelop

88

Elk kwartaal

BIJLAGE 3 EVALUATIEFORMULIER VOOR LEIDINGGEVENDEN

Geachte leidinggevende, Het is al weer bijna een jaar geleden dat we binnen u bedrijf een presentatie over werkdruk in de horeca hebben gegeven. Vervolgens hebben we enkele maatregelen voor verlaging van de werkdruk ingevoerd, waar u wel of niet aan heeft deelgenomen. Het Bedrijfschap Horeca en Catering en Foodstep, willen graag uw mening weten over de diverse ontwikkelde maatregelen. U vervult in dit proces een belangrijke rol. Om uw mening in kaart te brengen is een vragenlijst opgesteld. Door uw mening zijn wij in staat, daar waar wenselijk en mogelijk, verbeteringen in de maatregelen aan te brengen. Het invullen van de vragenlijst neemt nog geen 5 minuten van uw tijd in beslag. Wij verzoeken u bij het beantwoorden van de vragen uit te gaan van uw eigen mening en situatie. Vul de vragenlijst in en lever deze zo spoedig mogelijk in, echter uiterlijk 1 maart 2003. U kunt de ingevulde vragenlijst middels de antwoordenvelop opsturen naar Foodstep. De vragenlijst wordt natuurlijk anoniem verwerkt. De uitvoering en verwerking staan onder toezicht van een onafhankelijk onderzoeks- en adviesbureau. Daarmee is uw mening optimaal beschermd. Binnen xxxxx zijn de volgende maatregelen aan bod gekomen: Training Leidinggeven & Coachen

Coaching on the job

Training Gesprekstechnieken & Conflicthantering

Leiderschapsstijl

Werkoverleg


Ontwikkelingsgesprek

Taakroulatie

Samenwerkingsgesprek

Investeringssheet

Hierover willen we graag u mening. Bij voorbaat hartelijk dank voor uw medewerking. Met vriendelijke groet, BEDRIJFSCHAP HORECA EN CATERING Foodstep

89

De Maatregel xxxx Ga bij het beantwoorden van de onderstaande vragen uit van DE MAATREGEL XXXX VOORTKOMEND UIT HET WERKDRUKPROJECT. Ga bij het invullen uit van uw eigen mening en ervaring. Beoordeel de onderwerpen door het aankruisen van een rapportcijfer van 10 tot 1. De cijfers zijn als volgt te omschrijven: 10 = uitmuntend 6 = voldoende 3 = slecht/weinig 9=

zeer goed/veel

5=

onvoldoende

2=

zeer slecht/weinig

8=

goed/veel

4=

ruim onvoldoende

1=

uitermate slecht/weinig

7=

ruim voldoende 10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Het taalgebruik in de handleiding

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

De uitleg van de maatregel

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

De achtergrondinformatie bij de maatregel

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

De praktijkvoorbeelden in de handleiding

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

De compleetheid van handleiding

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

De invoering van de maatregel

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

De werking van de maatregel

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

De praktijkgerichtheid van de maatregel

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

De haalbaarheid van het doel van de maatregel

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

Het rendement van de maatregel

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Werkbelasting van de medewerkers

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

Arbeidstijden en roostering van de medewerkers

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

Taakverdeling en planning rondom het werk

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

Samenwerking met de medewerkers

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

De mogelijkheid tot inspraak voor de medewerkers

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

De mogelijkheid om zelf het werk in te delen

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

De veiligheid en het comfort van de werkplek

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

De lichamelijke belasting van de medewerkers

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

In hoeverre draagt de maatregel bij aan verlaging van de werkdruk m.b.t. de volgende thema’s?

Hoe vaak komt de maatregel terug in uw werkzaamheden (omcirkel hiernaast)?

Dagelijks

Wekelijks

Maandelijks

Wat zou u nog willen verbeteren aan de invoering van de maatregel? Bedankt voor uw medewerking! Stuur de vragenlijst op middels de antwoordenvelop

90

Elk kwartaal

BIJLAGE 4 KENGETALLENANALYSE De Kengetallenanalyse voor het project ‘Voorbeeldbedrijven Werkomstandigheden’ bestaat uit een aantal invulschermen in excel met betrekking tot de kengetallen van de onderneming. We zoeken immers naar de relaties die voortvloeien uit de zogenaamde “Loyaliteitsketen”. In het licht van ons project proberen we aan te tonen dat een gezonde of verlaagde werkdruk leidt tot meer tevreden medewerkers, die op hun beurt zorgen voor meer tevreden gasten.

Algemene gegevens 1.

Bedrijfstype volgens horeca in cijfers

2. 3.

Aantal jaren dat het bedrijf onder de huidige naam op deze locatie operationeel is Aantal jaren dat huidige ondernemer op huidige locatie onder huidige naam actief is

4.

Lid of erkend

5.

Nationaliteit van de keuken

Maaltijdverstrekker

Jaar Jaar

SVH erkend leerbedrijf Argentijns Chinees Chinees Indisch Egyptisch Frans Grieks Indiaas Indonesisch Italiaans Japans Mexicaans Nederlands Noordamerikaans Spaans Surinaams Thais Turks Overig, nl...…..

6.

Ligging

Winkelstraat Woonwijk Rijksweg/ snelweg Industrieterrein/ bedrijvenpark Bij trein of busstation Bij wandelgebied/ fietsroute Bij watergebied/ zee Overige, namelijk…...

7.

Impulsief

Percentage van gast dat impulsief komt en percentage geplande bezoekers?

%

Halers

Tijd 8.

Openingstijden

Van

Tot

Maandag Dinsdag Woensdag Donderdag Vrijdag Zaterdag Zondag

Totaal

9.

Totaal uren 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Gepland

%

Terplekke

Per week Per maand

Jaarlijkse sluitingsdagen

91

Gasten 1.

Gemiddeld aantal gasten per maand gesplitst

Lunch Diner Overnachtingen Totaal

2.

Aantal bestellingen per periode (alleen voor cafébar bedrijven) Van 10.00 - 12.00 uur Van 12.00 - 15.00 uur Van 15.00 - 17.00 uur Van 17.00 - 20.00 uur Van 20.00 - 22.00 uur Van 22.00 - sluitingstijd Totaal aantal bestellingen 0

3.

Gemiddelde omzet food per gast*

#DEEL/0!

4.

Gemiddelde omzet beverage per gast*

#DEEL/0!

5.

Gemiddelde omzet per uur open*

#DEEL/0!

6.

Gemiddelde verblijfsduur

0

uur

Zitplaatsen 1.

Aantal tafels dat tot omzet leidt

2.

Aantal zitplaatsen dat tot omzet leidt

3.

Aantal terrasstoelen

4.

Omzet per tafel gemiddeld*

#DEEL/0!

5.

Omzet per stoel gemiddeld*

#DEEL/0!

0

Oppervlakte 1.

Aantal m2 verkoopoppervlakte

2.

Aantal m2 totale oppervlakte

3.

Oppervlakte terras m2

4.

Omzet per m2 totale oppervlakte*

#DEEL/0!

5.

Omzet per m2 verkoop oppervlakte*

#DEEL/0!

6.

Aantal FTE per m2 totale oppervlakte*

#DEEL/0!

7.

Aantal FTE per m2 verkoop oppervlakte*

#DEEL/0!

8.

Ontwikkeling gemiddelde oppervlakte

0

Nee Ja, nl.

92

Economische gegevens 1.

2.

3.

Omzet

Inkopen totaal

Personeelskosten

Omzet maaltijden/ spijzen inclusief ijs Omzet dranken Omzet overige horeca activiteiten Omzet logies Totale omzet

0

Inkopen maaltijden/ spijzen Inkoop dranken Inkopen overige horeca activiteiten Totale inkopen

0

Lonen en sociale lasten Betalingen aan derden Overige personeelskosten Totale personeelskosten

0

Verwachtingen komend jaar in % t.o.v van afgelopen jaar 4.

Aantal gasten

Toename met Afname met

5.

Omzet


6.

Winst


7.

Loonkosten


8.

Aantal personeelsleden


9.

% % % % % % % % % %

Belangrijke gebeurtenissen

93

Arbeid 1.

Aantal FTE op loonlijst

2.

Aantal FTE als ondernemer

3.

Aantal FTE totaal

4.

Aantal betaalde uren ingezet per salarisperiode

0 Housekeeping Bediening Keuken Front Office Overige Totaal betaalde uren

5.

Loonkosten per afdeling per salarisperiode

0

Housekeeping Bediening Keuken Front Office Overige

€0

Totale loonkosten

6.

Loonkostenpercentage*

#DEEL/0!

7.

Loonkosten per betaald gewerkt uur*

#DEEL/0!

8.

Productiviteit per FTE per afdeling* Housekeeping Bediening Keuken Front Office

9.

Productiviteit per gewerkt uur*

10. Namen medewerkers

#DEEL/0! #DEEL/0!

#DEEL/0! Zie bijlage

11. Loonkosten per medewerker per uur incl vakantiegeld, 13e maand Contract per medewerker 12. Dienstverband

Onbepaald Bepaald

13. Werknemers naar arbeidsduur Geen vast aantal uren Minder dan 12 uur 12 t/m 37 uur 38 uur of meer 14. Werknemers naar afdeling Keuken excl afwas Bediening/ bar/ counter Huishouding/ alg dienst/ afwas Overige (receptie/ management) Totaal aantal medewerkers

0

15. Aantal openstaande vacatures tevens aangeven welke functie en voor hoeveel uur Functie Contracturen 1. 2. 3. 4. 5. 6.

94

Ziektverzuim 1.

Heeft u een eigen verzuimregistratie of besteedt u de registratie uit?

2.

Wat was uw ziekteverzuimpercentage het afgelopen jaar?

%

3.

Hoeveel ziekteverzuimdagen heeft u gekend het afgelopen jaar?

dagen

4.

Wat was de gemiddelde duur van het verzuim?

dagen

5.

Wat was de korste duur van het verzuim?

dagen

6.

Wat was de langste duur van het verzuim?

dagen

7.

Heeft u een verzekering afgesloten om verzuimkosten op te vangen?

8.

Zo ja, hoe hoog is de premie,

9.

en op basis waarvan wordt deze bepaald?

Uitbesteed

Nee Ja

Premie

Per kwartaal

10. Kunt u per functie/medewerker/functieniveau aangeven van hoeveel dagen verzuim sprake is geweest? Nee Ja, zie bijlage

11. Kunt u per functie aangeven wat de bruto-bruto loonkosten bedragen (inclusief werkgeverslasten)? Nee Ja, zie bijlage

12. Heeft u deze dagen vervangende medewerkers ingezet?

Nee

Arbeidsongeschiktheid 1.

Zijn er de afgelopen 10 jaar medewerkers de WAO ingestroomd?

Nee Ja, nl

1 medewerkers

2.

Voor hoeveel medewerkers heeft u de WAO-instroom (gedeeltelijk) kunnen beperken door herplaatsing? Bij medewerkers

3.

Welke gevolgen heeft dit gehad voor uw WAO-premie?

Afgenomem Gelijk gebleven Toegenomen

95

PROJECT VOORBEELDBEDRIJVEN WERKDRUK HORECA DE EFFECTEN VAN WERKDRUKVERLAGENDE MAATREGELEN IN KAART

Recommend Documents