PROJECT MANAGEMENT AND ITS MORE EFFECTIVE PROCESSES

14th International Scientific Conference LOGI 2013

PROJECT MANAGEMENT AND ITS MORE EFFECTIVE PROCESSES Jaroslav Morkus 1, Rudolf Kampf 2, JiĜí KoláĜ 3

ABSTRACT Article discusses the problems in project management, where it is currently be able to find several aspects that lead to adverse the economic and the non-economic consequences in the project management. In the first region can be described in a few cases high turnover of staff in positions of the project managers and the team players, of course also non-significant principles of project management (e.g. according to the methodology IPMA) and as further downside can be called the wrong set of an information flow that causes problems in deciding the employees who are related to a specific project. The article tries to describe in his body on the example of the possible solutions which could be adopted in general in the most companies.

KEY WORDS project management, project, organization

LANGUAGE OF THE PAPER Czech

REVIEWERS doc. Ing. Marek Potkány, PhD. - [email protected] Ing. Eva Brumerþíková, PhD. - [email protected] 1

Ing. Jaroslav Morkus, University of Pardubice, Transport Faculty Jan Perner, Department of Transport Management, Marketing and Logistics, Studentská 95, Pardubice, Czech Republic Doc. Ing. Rudolf Kampf, CSc., University of Pardubice, Faculty of Economics and Administration, Studenská 84, Pardubice, Czech Republic 3 Ing. JiĜí Kolár, Ph.D., The Institute of Technology and Business, Okružní 517/10, ýeské BudČjovice, Czech Republic 2

325


ZEFEKTIVNċNÍ ěÍZENÍ PROJEKTģ Abstrakt: ýlánek se zabývá problémy v oblasti Ĝízení projektĤ, kde je v souþasné dobČ moci najít nČkolik aspektĤ, které vedou k nepĜíznivím ekonomickým a neekonomickým dĤsledkĤm v oblasti projektového Ĝízení. V první oblasti lze popsat v nČkolika málo pĜípadech vysokou fluktuaci zamČstnancĤ na pozicích projektových manažerĤ a týmovích hráþĤ, samozĜejmČ i ménČ významné principy projektového Ĝízení (napĜ. podle metodiky IPMA) a jako další nevýhodou mĤže být spomenuté nesprávné nastavení informaþního toku, které zpĤsobuje problémy pĜi rozhodování o zamČstnancech, kteĜí se angažují v konkrétním projektČ. Tento þlánek se snaží popsat ve svém podstatČ na pĜíkladu z možných Ĝešení, která by mohla být pĜijata obecnČ ve vČtšinČ firem.

Klíþová slova: projektové Ĝízení, projekt, organizace

Úvod Pod pojmem projekt si pĜedstavíme souþasnČ úsilí dosáhnout stanovených cílĤ a proces,

þlenČný do závislých a Ĝízených þinností s urþenými body zahájení a ukonþení, vyžadující specifické pĜístupy k Ĝízení. Projekt je jedineþný, má zaþátek a konec, má vytyþené cíle, omezené náklady, prostĜedky a þas. Vyžaduje rĤzné znalosti, je nástrojem zmČny. NČkdo za nČj zodpovídá a obsahuje v sobČ prvky rizika. Projekt je soubor aktivit zamČĜených k dosažení urþitého cíle vyznaþující se tím, že má svĤj zaþátek a konec. (1) Projektový management tvoĜí souhrn aktivit spoþívající v plánování, organizování, Ĝízení a kontrole zdrojĤ spoleþnosti s relativnČ krátkodobým cílem, který byl stanoven pro realizaci specifických cílĤ a zámČrĤ. Projektový management zvyšuje efektivitu projektĤ, šetĜí náklady pĜi zachování kvality a rozsahu výstupĤ projektu, významnČ zkracuje celkovou dobu trvání projektu, redukuje obecnČ pĜedimenzované zdroje, Ĝídí projekty tak, aby smČĜovaly k naplĖování dlouhodobých priorit a strategií, je nástrojem Ĝízení rĤzných projektĤ za použití stejných nástrojĤ a postupĤ. Hlavní jevy a veliþiny vytváĜející hranice projektového prostĜedí a ovlivĖující prĤbČh projektu jsou pĜedmČt projektu, þas a náklady, míra neurþitosti a rizika a kvalita realizovaných výstupĤ. Projektu jsou pĜidČleny pracovní, finanþní nebo technologické zdroje podle jeho plánovaných potĜeb a po jeho skonþení jsou tyto zdroje spotĜebovány nebo pĜevedeny do jiných projektĤ. Zdroje pracovních jednotek podléhajících operativnímu Ĝízení jsou kontinuálnČ plánovány a doplĖovány, po ukonþení potĜeby jejich užívání mohou být uvolnČny pro skladování, likvidaci nebo pĜevod mimo spoleþnost jiným zpĤsobem. 326


Postup projektového Ĝízení Postupu prací (nejedná se o sestavování projektového týmu), které neodmyslitelnČ navazují na strategická rozhodnutí o daném projektu, by mČl být následující:

a.) Logický rámec – neboli pĜesné zadaní úkolu (projektu) projektovému manažerovi tak, aby bylo do budoucna jasné, za jaké oblasti nese zodpovČdnost a kde již zodpovČdnost padá na nČkoho druhé; tento logický rámec mĤže mít v organizacích rĤznou specifikaci, ale vČtšinou by to mČl být dokument na cca 1 stránku A4 (z hlediska pĜehlednosti), který bude obsahovat viditelné propojení s dlouhodobou strategií organizace, samotný cíl projektu, jednotlivé jeho výstupy a

þinnosti s návazností, co bude považovat za naplnČní dané þinnosti až celého projektu, b.) následující þinnost je možné vypracovat na základČ metody WBS = Work Breakdown Structure viz níže vizualizace, u které je možné spatĜovat návaznost na logický rámec v tom, že v dosti pĜípadech jsou shodné uvedené výstupy v logickém rámci a u WBS-ky; v obecnosti jde o identifikace pracovních balíkĤ, které se dají s pozice projektového manažera delegovat na pĜíslušná jednotlivá oddČlení nebo jednotlivce, jde-li o výstup vykonávaný internČ v rámci organizace, nebo na vnČjší firmy, jestliže se rozhodneme daný výstup delegovat na externí firmu, plus se u WBS zobrazuje jeden pracovní balík s názvem projektové Ĝízení, na které se také nesmí zapomenout, jelikož i toto oddČlení má své náklady a procesy v þase, které se budou nyní v rámci jednotlivých pracovních balíkĤ a jejich rozpracovaných þinností zjišĢovat a pak sumarizovat, Uveden cíl projektu

Pracovní balík 1

Pracovní balík 2

Pracovní balík n

Projektový management

pracovní balík 11 pracovní balík 1n

Obr. 1 Ilustrativní zobrazení Work Breakdows Structure Zdroj: [9]

ýlenČní na jednotlivé podúrovnČ se využívá tehdy, nejde-li celý pracovník balík pĜiĜadit jako úkol celkovČ, toto strukturované víceúrovĖové použití je u složitČjších/nároþnČjších projektĤ.

327


c.) další þinnosti pak postupuje skrz tyto balíky a sestavuji se podrobné plány þinností v jednotlivých pracovních balicích s identifikací potĜebných nákladĤ, které to sebou ponese, dále pak

þasová nároþnost daných þinností, k tomu samozĜejmČ analýza rizik a analýza zainteresovaných stran, metoda CPM s analýzou pĜetíženosti zdrojĤ, GanttĤv diagram, metoda kritického ĜetČzu atd. tím se nebude dopodrobna seznamovat. V další kapitolce se letmo pĜedstaví nejþastČji identifikované problémy pĜi Ĝízení projektĤ, které organizacím pĜináší ekonomicky vyjádĜitelné následky, o které se v tomto þlánku nesnažíme.

NejþastČjší problémy Ĝízení projektĤ V souþasné praxi se mĤže þtenáĜ setkat s dalšími možnými problémy pĜi projektovém Ĝízení, to nezastíráme, pouze tyto pĜedstavené problémy byly námi identifikovány jako nejþastČjší prohĜešky, které mají velký dopad na celkové projektové Ĝízení v organizaci. Ve fázi iniciace nemusí být jasná vazba mezi strategickými zámČry podniku a

stanovenými cíli, mĤže být zvolena špatná cenová strategie, podcenČny nebo nadhodnoceny zdroje þi je celkové nedocenČna nároþnost a rizikovost projektu. BČhem plánování se mohou vyskytnout chyby ve zpracování podrobného rozpisu prací, nČkteré oblasti plánovacích dokumentĤ mohou být opomenuty, mĤžeme také podlehnout tlakĤm na rychlé vyhotovení plánovacích dokumentĤ. PĜi koordinaci a Ĝízení prací mĤže dojít k nedorozumČním v komunikaci cílĤ a zámČrĤ v

projektovém týmu, nČkteré komunikaþní kanály nemusí být dostupné pro všechny þleny týmu, þasto je podceĖována výhoda osobního setkání, mohou být špatnČ rozdČleny odpovČdnosti rozhodování, nemusí být dostateþná autorita manažera projektu, nadĜízení dostateþnČ nepodporují svĤj projektový tým nebo se vyskytnou problémy v mezilidských vztazích, zejména pak nekonstruktivní soutČživost. V prĤbČhu monitorování a kontroly nejsou dostateþnČ naplánované kontrolní metody, vyskytují se chyby v mČĜení díky subjektivním odhadĤm a zkreslování výsledkĤ, jsou chybnČ nastaveny limity pĜijatelnosti zjištČných výsledkĤ kontrol nebo je opomíjena kontrola v oblasti

Ĝízení rizik a kvality projektu. Po uzavĜení projektu je podcenČn rozsah a nároþnost dokonþovaných prací a

administrativních úkonĤ, pĜedþasnČ jsou pĜevedeny pracovní zdroje na jiné projekty þi jsou špatnČ navrženy akceptaþní procedury.

328


Všechny tyto obecnČ platné problematické body v projektovém Ĝízení mají nČkolik neoddiskutovatelných pĜíþin, které si dovolíme zde pĜedstavit. Opravdu se nejedná o veškeré pĜíþiny pouze, dle našeho názoru, o nejþastČji vyskytující se dĤsledky, které nejsou v organizacích dĤslednČ hlídány a Ĝešeny prostĜednictvím vnitĜních smČrnic. Jedná se zejména o: • neodborné vedení projektových týmĤ (kvalifikace projektových manažerĤ), • velký poþet Ĝešených projektĤ v organizaci nebo naopak, • ve fluktuaci zamČstnancĤ (neustále stĜídání buć na pozici projektového manažera, popĜ.

pĜímo v projektovém týmu), • nesprávnČ nastaven interní podnikový systém toku informací (dĤsledkem ztráta dat nebo

jejich nepĜehledné uložení, sdílení apod.). Tyto pĜíþiny a jejich dĤsledné nesledování a ignorace (ve smyslu „ono se to nČjak vyĜeší“) mají za dĤsledek vliv na známý projektový trojimperativ: • þas (napĜ. prodlužování konce projektu a s tím spojené náklady od zákazníka), • zdroje (napĜ. neustálé zaškolování zamČstnancĤ, s tím spojený neplánovaný výstup

z projektu, který zákazník reklamuje), • kvalita (neustálé Ĝešení nepodstatných administrativních problémĤ místo pĜesnČ

definovaného cíle – opČt vede ke ztrátČ dĤvČry zákazníka organizace). VČĜíme, že za použití námi navržených nástrojĤ v pĜedchozí kapitole jako jsou Logický rámec projektu, WBS a GanttĤv diagram a dĤslednČ sdílené databáze všech zúþastnČných na projektu by byly projekty realizovány bez penalizací a reklamací. V obou pĜípadech se jedná o chybu v komunikaci napĜíþ spoleþností. Tento problém zmiĖujeme už v úvodu našeho þlánkĤ. NejvČtší odpovČdnost u tČchto bodĤ spatĜujeme v þinnosti strategického nebo stĜedního management, kteĜí buć nechtČjí zmČny nebo si neuvČdomují jejich potĜebnost nenasloucháním problému podĜízených. Na druhou stranu také u pracovníkĤ v projektových týmech, kteĜí nedokáží tyto problematické body identifikovat a správnČ komunikovat s vedením spoleþnosti v nápravných opatĜeních. Z našeho pohledu je Ĝešení tČchto bodĤ v nalezení takého komunikaþního systému pĜi tvorbČ, Ĝízení a ukonþování projektĤ, které bude odsouhlaseno všemi projektovými manažery ve firmČ. Jako pĜíklad zajímavého Ĝešení pro organizace uvádíme napĜ. Ĝešení centrálního interního virtuálního disku, do kterého budou mít na základČ nastavené matice zodpovČdnosti a pravomocí pĜístup jednotlivý pracovníci. Toto Ĝešení je snadné pro organizace s menším poþtem projektu a

329


poboþek v rámci globálního svČta. Pro vČtší organizace se nabízí rĤzná další databázová Ĝešení napĜ. v cloudových systémech, které mají následné napojení na vnitĜní poštovní servery organizace, tak aby dle RACI matice byli zamČstnanci vždy upozorĖovány, že dochází k pĜípravČ (popĜ. již samotnému zadaní úkolu), který se jich bude dotýkat. A u kterých bude po ukonþení dĤslednČ požadováno naplnČní pĜíslušného dokumentu ze zpracovaného úkolu/þinnosti/projektu do urþitého pĜedem vytvoĜeného centrálního uložištČ. A toto bude dĤslednČ hlídáno a dodržováno v rámci celého projektového Ĝízení, aby výpadek jednoho þlánku nezpĤsobil pád celého projektu nebo jeho nepĜimČĜené navýšení þasu nebo nákladĤ popĜ. zhoršení kvality výstupního produktu.

ZávČr V þlánku byly shrnuty problematické body v projektovém Ĝízení (nejedná se zde o body v pĜedprojektové nebo poprojektové fázi). V þlánku jsme dospČli k názoru, že nejvíce se ve firmách v projektovém Ĝízení pokulhává v oblasti sdílení informací, nestanovené komunikaþní kanály, þastá fluktuace zamČstnancĤ, zpĤsobená dosti þasto tlakem zákazníku a vedení spoleþnosti, a ve ztrátovosti þasu pĜi nejasném uložení dat o projektu na rĤzná disková pole jako pĜíkladu. To vše je zpĤsobeno buć managementem firem, kteĜí pĜehlížejí názor, že na to nejsou finanþní prostĜedky, pĜípadnČ informaþní negramotností lidí v projektových týmech, kteĜí si nedokáží prostĜednictvím projektového manažera nastavit vše potĜebné tak, aby si práci, co nejvíce ulehþili, v pĜeneseném slova smyslu tak, aby co nejvíce ztrátových þasĤ strávených na projektu bylo eliminováno (což je cílem i leanového Ĝízení).

ěešení v tČchto pĜípadech spatĜujeme nejvíce v oblasti nastavení tzv. norem projektového Ĝízení (v souþasné dobČ neúplnČ obsažené v rĤzných normách ISO, dnes se již pĜipravuje ucelená ISO norma, která bude dĤležitým vodítkem v metodice projektového Ĝízení) a tlakem na zvyšování možností využívání souþasných vnitropodnikových systémĤ pro projektové Ĝízení. PodČkování: Tento þlánek vznikl za podpory projektu “Podpora stáží a odborných aktivit pĜi inovaci oblasti terciárního vzdČlávání na DFJP a FEI Univerzity Pardubice“, reg. Nr. CZ.1.07/2.4.00/17.0107.

LITERATURA [1] SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 2. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2011. [2] SYNEK, M., KISLINGEROVÁ, E. a kol. Podniková ekonomika. 5. pĜepracované a doplnČné vydání. Praha: C. H. Beck. 2010.

330


[3] KUDLÁýKOVÁ, N. PĜednášky marketing a management. Universita Pardubice Dopravní fakulta Jana Pernera, 2012. [4] KAMPF, R.; MORKUS, J.: Projektový management, studijní opora Universita Pardubice Dopravní fakulta Jana Pernera, 2012. [5] GOLDRATT, E. Critical Chain. Great Barrington: The North River Press Publishing Corporation, 1997. ISBN ISBN 0-88427-153-6. [6] GOLDRATT, E. The Goal. Revised Third Edition, 2012. Great Barrington: The North River Press Publishing Corporation. ISBN 978-0-88427-178-9. [7] MARTÍNKOVÁ, M. ZefektivnČní þinností pĜi Ĝízení projektu divize Privátní znaþky ve spoleþnosti Hügli Food. Diplomová práce, Univerzita Pardubice, Dopravní fakulta Jana Pernera, 2013. [8] VYTLAýIL, D. Projektové Ĝízení a Ĝízení projektĤ. Praha: Nakladatelství ýVUT, 2008. ISBN 978-80-01-04001-0. [8] FIALA, P. ěízení projektĤ. Vysoká škola ekonomická Praha: Nakladatelství Oeconomica, 2008. ISBN 978-80-245-1413-0. [9] DOLEŽAL, J., MÁCHAL, P., LACKO, B. a kolektiv. Projektový management podle IPMA. 2. vydání. Grada Publishing, Praha, 2012. ISBN 978-80-247-4275-5.

331

PROJECT MANAGEMENT AND ITS MORE EFFECTIVE PROCESSES

Recommend Documents