Státní ústav pro kontrolu léčiv Šrobárova 48 100 41 Praha 10
Nabídka „Zvýšení efektivity projektového řízení SÚKL“ ORIGINÁL
PROJECT INSTINCT
21. 6. 2011
TENTO DOKUMENT JE MAJETKEM SPOLEČNOSTI EQUICA, A.S. JE VYTVOŘEN VÝHRADNĚ PRO POTŘEBY STÁTNÍHO ÚSTAVU PRO KONTROLU LÉČIV A PROTO TENTO DOKUMENT ANI INFORMACE V NĚM OBSAŢENÉ NESMÍ BÝT POSKYTNUTY TŘETÍM OSOBÁM, ROZMNOŢOVÁNY ANI POUŢITY PRO JAKÉKOLIV JINÉ ÚČELY BEZ PŘEDCHOZÍHO PÍSEMNÉHO SOUHLASU SPOLEČNOSTI EQUICA, A.S.
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
1 KRYCÍ LIST NABÍDKY
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
Krycí list nabídky Základní údaje : Název veřejné zakázky:
Zvýšení efektivity projektového řízení SÚKL
Zadavatel:
Česká republika, Státní ústav pro kontrolu léčiv – organizační složka státu
IČ:
00023817
Sídlo:
Šrobárova 48, 100 41 Praha 10
Osoba oprávněná jednat za zadavatele:
PharmDr. Martin Beneš, ředitel
Kontaktní osoba:
Ing.Karel Kettner
Telefon:
272185202
Fax:
271732377
Email:
[email protected]
Profil zadavatele
http://ezak.sukl.cz
Reg.číslo projektu:
CZ.1.04/4.1.00/59.00009
Uchazeč:
Equica, a.s.
Adresa:
Rubeška 215/1, 190 00 Praha 9
IČ:
26490951
DIČ:
CZ26490951
Osoba oprávněná jednat za uchazeče
Ing. Jaromír Horák, předseda představenstva
Bankovní spojení:
KB Praha 1, č.ú.: 27-7727020207/0100
Osoby zmocněné k zastupování:
Ing. Miroslav Vlasák, ředitel společnosti na základě plné moci ze dne 5. 11. 2010
Kontaktní spojení:
tel: 281 093 505, fax: 281 093 506 e-mail:
[email protected]
Nabídková cena : Cena celkem bez DPH:
4.045.400,- Kč
DPH:
809.080,- Kč
Cena celkem s DPH:
4.854.480,- Kč
21. 6. 2011 ……….………………………………………… Ing. Miroslav Vlasák Ředitel společnosti Equica, a.s.
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
2 OBSAH NABÍDKY 1
Krycí list nabídky ............................................................................................................ 2
2
Obsah nabídky................................................................................................................ 4
3
Údaje k hodnotícím kritériím postupně podle jednotlivých kritérií ............................... 5 3.1 Kritérium 1 – Celková výše nabídkové ceny ......................................................................... 5 3.2 Kritérium 2 – Celková koncepce řešení ................................................................................ 6 3.2.1 Identifikace Uchazeče ................................................................................................ 6 3.2.2 Porozumění projektu ze strany uchazeče..................................................................... 7 3.2.3 Metodika plnění veřejné zakázky ................................................................................ 9 3.2.4 Návrh řešení nabízených sluţeb – Systém projektového řízení .....................................24 3.2.5 Návrh řešení nabízených sluţeb – Poradenství pro potřeby udrţitelné implementace Systému projektového řízení ..............................................................................31
4
Návrh smlouvy o poskytování sluţeb ........................................................................... 34
5
Doklady o splnění kvalifikace....................................................................................... 53 5.1 Základní a profesní kvalifikační předpoklady .......................................................................53 5.1.1 Výpis ze Seznamu kvalifikovaných dodavatelů ............................................................53 5.1.2 Čestné prohlášení .....................................................................................................58 5.1.3 Čestné prohlášení o splnění kvalifikačního předpokladu dle § 53 odst. 1 písm. k) ..........60 5.1.4 Čestné prohlášení o splnění kvalifikačního předpokladu dle § 53 odst. 1 písm. l)...........61 5.1.5 Potvrzení PSSZ o bezdluţnosti ...................................................................................62 5.1.6 Potvrzení OZP o bezdluţnosti ....................................................................................64 5.1.7 Potvrzení FÚ o bezdluţnosti ......................................................................................66 5.2 Ekonomické a finanční kvalifikační předpoklady ..................................................................68 5.2.1 Údaj o celkovém obratu uchazeče .............................................................................68 5.2.2 Pojistná smlouva - certifikát ......................................................................................69 5.3 Technické kvalifikační předpoklady ....................................................................................71 5.3.1 Seznam významných sluţeb ......................................................................................71 5.3.2 Realizační tým ..........................................................................................................82 5.3.3 ISO 9001 .................................................................................................................99 5.4 Subdodavatel ................................................................................................................. 101 5.4.1 Subdodavatelská smlouva ....................................................................................... 102 5.4.2 Výpis z OR ............................................................................................................. 105 5.4.3 Čestné prohlášení §53 odst. 1 písm. j) ZVZ .............................................................. 107
6
Další údaje o uchazeči dle uváţení uchazeče ............................................................. 109 6.1
7
Plná moc osoby oprávněné jednat jménem uchazeče ....................................................... 109
Prohlášení o počtu listů nabídky ................................................................................ 111
Společnost Equica, a.s. ..................................................................................................... 112
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
3 ÚDAJE K HODNOTÍCÍM KRITÉRIÍM POSTUPNĚ PODLE JEDNOTLIVÝCH KRITÉRIÍ 3.1 Kritérium 1 – Celková výše nabídkové ceny Nabídková cena je stanovena jako cena nejvýše přípustná, včetně všech poplatků a veškerých dalších nákladů s plněním veřejné zakázky. Celková nabídková cena : Cena celkem bez DPH:
4.045.400,- Kč
DPH:
809.080,- Kč
Cena celkem s DPH:
4.854.480,- Kč
V Praze dne 14. 6. 2011
…………………………… Ing. Miroslav Vlasák Ředitel společnosti Equica, a.s.
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
3.2 Kritérium 2 – Celková koncepce řešení 3.2.1 Identifikace Uchazeče 3.2.1.1 Profil společnosti Společnost Equica, a.s. nabízí ojedinělý průnik procesně-organizačního poradenství s oblastí informačních technologií doplněné o dlouhodobé zkušenosti s projektovým řízením. Za dobu působení na trhu sluţeb se česká společnost Equica, a.s. zařadila mezi významné dodavatele projektových manaţerů pro řízení rozsáhlých projektů ve státní správě i v soukromém sektoru, a to především v oblasti informačních a komunikačních technologií. Equica, a.s. má také dlouholeté zkušenosti s poradenstvím v oblasti podpory vrcholového vedení organizací, řízení firem a podniků a jejich optimalizace a zlepšování. Špičkoví projektoví manaţeři a konzultanti jsou schopni se velmi rychle seznámit s potřebnou problematikou, flexibilně reagovat na potřeby zákazníka či projektu a v úzké spolupráci se zákazníkem významně přispívat k dosaţení stanovených cílů. Obchodní filozofie Equica, a.s. se zakládá na dlouhodobém partnerství, které přináší oběma stranám vzájemný uţitek. Za základní pilíře našich sluţeb povaţujeme lidi, znalosti, důvěru a vzájemnou komunikaci. Mezi zákazníky naší společnosti patří orgány centrální státní správy, místní a lokální samosprávy, a velké domácí a nadnárodní společnosti. Pro potřeby projektového řízení vyvinula Equica, a.s. vlastní metodiku Equilibrium Project Management Solutions (EPMS), která je plně srovnatelná se světově uznávanými metodikami a přitom respektuje specifika českého prostředí. V rámci garance kvality poskytovaných sluţeb je společnost Equica, a.s. drţitelem certifikace ČSN EN ISO 9001:2008 a prověrky NBÚ pro stupeň Tajné a ve svých řadách má projektové manaţery, kteří jsou drţiteli osvědčení NBÚ o absolvování bezpečnostních prověrek ve smyslu zákona č. 412/2005 Sb., o ochraně utajovaných informací a bezpečnostní způsobilosti. Atestační středisko Equica, a.s. je rozhodnutím Ministerstva vnitra ČR č. j. MV – 3663-9 / OKK – 2009 ze dne 27. 1. 2009 pověřeno k provádění atestací dle zákona č. 365/2000 Sb., o informačních systémech veřejné správy. Equica, a.s. je 100% vlastněná tuzemským kapitálem a v současné době zaměstnává 25 pracovníků. 3.2.1.2 Společnost Equica a řízení projektů Společnost Equica, a.s. je dlouhodobým aktivním hráčem v oblasti exekutivního řízení projektů (dodávka externích projektových manaţerů) i vytváření metodických rámců a systémů projektového řízení. Za 10 let existence projektoví manaţeři společnosti Equica, a.s. úspěšně řídili desítky projektů a to především ICT projektů v prostředí veřejné správy. Aktuálně společnost Equica zajišťuje např. řízení a administraci (dotační management) projektu „Registr práv a povinností“ pro MV ČR, řízení a administraci projektu „Úprava Registru ţivnostenského podnikání“ pro MPO ČR, audit a řízení projektu zavádění sluţby Service Desk pro MF ČR nebo řízení a kontrolu dodávky sluţeb Komunikační infrastruktury veřejné správy (KIVS) pro Telefónica O2 Czech Republic. Společnost Equica, a.s. je také autorem metodiky PRINCeGON (Metodika řízení projektů Ministerstva vnitra ČR) a její modifikace pro pouţití v území (Metodika řízení projektů MV v organizacích územní veřejné správy).
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
3.2.2 Porozumění projektu ze strany uchazeče Státnímu ústavu pro kontrolu léčiv byla schválena ţádost o finanční podporu z Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost (OP LZZ) na individuální projekt „Zvýšení efektivnosti správní agendy Státního ústavu pro kontrolu léčiv“ reg. č. CZ.1.04/4.1.00/59.00009. Projekt byl podpořen v rámci OP Lidské zdroje a zaměstnanost, oblast podpory 4.1 Posilování institucionální kapacity a efektivnosti veřejné správy, výzva č. 59. Státní ústavu pro kontrolu léčiv (dále také „SÚKL“, „Ústav“ nebo „Zadavatel“) zastoupený ředitelem PharmDr. Martinem Benešem vyhlásil nadlimitní veřejnou zakázku na dodávky zadávanou v otevřeném zadávacím řízení s názvem „Zvýšení efektivity projektového řízení SÚKL“ (dále také „Projekt“). Účelem plnění veřejné zakázky „Zvýšení efektivity projektového řízení SÚKL“ je navrhnout a udrţitelně implementovat Systém efektivního projektového řízení; v důsledku zřízením personálně, procesně a materiálně zajištěné projektové kanceláře, do řídících mechanismů Ústavu. Předmětem této veřejné zakázky je realizace následujících sluţeb (činností) a dodání hmotně zachycených výsledků (výstupů) realizovaných sluţeb (činností):
Navrhnout Systém projektového řízení začlenitelný do řídících struktur SÚKL. Poskytnout poradenství pro potřeby udrţitelné implementace Systému projektového řízení.
Jako hlavní cíle Projektu, jichţ bude dosaţeno v úzké součinnosti s pracovní skupinou Zadavatele, vnímáme: 1.
Vytvořit Systém řízení projektů odpovídající potřebám SÚKL.
2.
Implementovat tento systém do organizační struktury SÚKL a zajistit efektivní řízení portfolia projektů SÚKL včetně transferu potřebných znalostí a zkušeností na zaměstnance SÚKL.
3.
Podpořit udrţitelnou implementaci Systému projektového řízení.
Jedná se o projekt vyţadující komplexní a provázaný přístup k jednotlivým částem plnění a s přihlédnutím na dodrţení shody s evropskými normami řízení jakosti řady ISO 9001, normami řady ISO 10000 (především ČSN ISO 10006) pro oblast řízení projektů a jejich portfolií se současným zachováním důrazu na poţadavky normy ISO 27000 na procesní dokumentaci pro účely řízení bezpečnosti informací. Specialisté Uchazeče disponují mnohaletými zkušenostmi z oblasti projektového řízení i ICT poradenství, a to z řady projektů v rámci organizací veřejné správy i privátních společností. Svůj profesionální přístup a vysokou úroveň odborných znalostí a zkušeností prokázali jiţ na mnoha projektech řady ministerstev i dalších orgánů veřejné správy. Z těch nejvýznamnějších lze uvést:
Transformační projekt ICT MF, který byl realizován pro Ministerstvo financí České republiky v letech 2007 aţ 2008;
Projektové řízení, řízení kvality a poskytování sluţeb dotačního managementu projektu Registr práv a povinností pro Ministerstvo vnitra České republiky (od r. 2009);
Projektové řízení, řízení kvality a poskytování sluţeb dotačního managementu projektu Úprava Registru ţivnostenského podnikání pro Ministerstvo průmyslu a obchodu České republiky (od r. 2010);
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
Vytvoření Metodiky řízení projektů MV ČR PRINCeGON a její modifikace pro řízení projektů územní samosprávou pro Ministerstvo vnitra ČR v r. 2010 a v r. 2011.
Pro tento Projekt je Uchazeč připraven poskytnout tým odborníků, který:
nabízí pro daný Projekt špičkové know-how společnosti Equica, jakoţ i velmi dobrou znalost konkrétních podmínek a prostředí celého systému státní správy a samosprávy v České republice;
disponuje rozsáhlými zkušenostmi z projektů stejného nebo obdobného charakteru realizovaných v institucích veřejného sektoru, státní správy a samosprávy v ČR;
má detailně propracované metodiky ověřené v praxi na velkém mnoţství projektů; poskytne tým špičkových konzultantů, kteří mají mnohokrát opakované zkušenosti a znalosti z obdobných projektů.
V neposlední řadě Uchazeč poskytne kvalitního projektového manaţera, který díky svým zkušenostem a za pomoci profesionálních metodik pro řízení projektů zajistí hladký průběh Projektu a dosaţení všech jeho cílů. Uchazeč si je rovněţ vědom vysokého pracovního nasazení vrcholových představitelů i vedoucích pracovníků Zadavatele i dalších odborníků na straně veřejného sektoru, a proto realizaci sluţeb poskytovaných v rámci Projektu navrhl tak, aby účast na Projektu byla pro všechny dotčené osoby na straně Zadavatele co moţná nejméně zatěţující.
Věříme, ţe Státnímu ústavu pro kontrolu léčiv můţeme nabídnout kvalitní vytvoření a implementaci Systému projektového řízení a na nejvyšší úrovni poskytnout poradenství pro potřeby udrţitelné implementace Systému projektového řízení ve formě podpory projektového řízení u minimálně dvou pilotních projektů v rámci projektu ESF. Ve snaze o podchycení všech specifických poţadavků a podmínek Zadavatele bylo a bude naší snahou přístup adekvátně přizpůsobit potřebám Zadavatele.
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
3.2.3 Metodika plnění veřejné zakázky Náš přístup je zaloţen na prověřených metodologiích, především EPMS ® (Equica Project Management Solutions – maticové projektové a multiprojektové řízení), PRINCE2 ® (PRojects IN Controlled Environment – britská metodika řízení, především ICT, projektů) a PRINCeGON (metodika Ministerstva vnitra ČR zaměřená na řízení projektů spolufinancovaných z evropských prostředků) pouţitých v obdobných projektech státní i komerční sféry. Pouţité metodiky zaručí, ţe během celého projektu pokryjeme všechny faktory, které mohou mít vliv na výsledky projektu, a dále optimálně vybalancujeme poţadavky na kvalitu, čas a potřebné zdroje. Výše uvedené zaručí následujícími pouţité přístupy:
Zaměření na přínosy projektu: včasná analýza, měření a monitorování přínosů projektu obsahující očekávané výsledky a s nimi spjaté náklady (finanční i nefinanční).
Řízení ve vztahu k dotčeným osobám: identifikování, evaluace, správné informování a řízení osob či skupin ovlivněných projektem.
Řízení rozsahu projektu a řízení změn: odsouhlasení a řízení rozsahu projektu a jeho změn.
Plánování a řízení prací: kontrola průběhu prací a akceptace výstupů, zajištění potřebných opatření pro splnění akceptačních kriterií.
Řízení týmu: identifikace a zajištění potřebných odborníků, řízení poţadavků na prostory a ostatní zdroje potřebné k dokončení projektu.
Řízení rizik: identifikace a analýza rizik, příprava plánů na odvrácení a řízení rizik.
Reporting: zajištění komunikace a včasného informování klíčových osob.
3.2.3.1 Matice provázanosti obsahových částí nabídky na hodnotící kritéria ZD Návrh realizace Projektu uvedený v nabídce Uchazeče plně odpovídá poţadavkům Zadavatele. Následující přehledová tabulka uvádí vazbu nabídky na jednotlivé poţadavky Zadavatele. Poţadavek Zadavatele
Kapitola nabídky
Způsob analýzy, popis nároků na součinnost Zadavatele a časová dotace k analýze.
Kapitola 3.2.3.2.2 Poţadavky na součinnost Zadavatele
Posouzení koncepce navrhované metodiky ve vztahu ke specifickým potřebám Zadavatele.
Kapitola 3.2.4.3 Metodika řízení projektů SÚKL
Posouzení návrhu implementace projektového řízení včetně způsobu vzdělávání a práce s lidskými zdroji, forma spolupráce s pracovníky Zadavatele a časové dotace na jednotlivé části implementačního procesu (poměr přípravy, realizovaných konzultací apod.).
Kapitoly 3.2.3 Metodika plnění veřejné zakázky,
Vzájemná provázanost a návaznost jednotlivých aktivit v rámci
Kapitoly 3.2.2 Porozumění projektu ze strany uchazeče
Kapitola Analýza stávajícího stavu projektového řízení v SÚKL
3.2.4 Návrh řešení nabízených sluţeb – systém projektového řízení, 3.2.5 Návrh řešení nabízených sluţeb – Poradenství pro potřeby udrţitelné implementace Systému projektového řízení
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
zakázky vymezených v předmětu veřejné zakázky.
3.2.3 Metodika plnění veřejné zakázky, 3.2.4 Návrh řešení nabízených sluţeb – systém projektového řízení, 3.2.5 Návrh řešení nabízených sluţeb – Poradenství pro potřeby udrţitelné implementace Systému projektového řízení
Tabulka č. 1: Provázanost poţadavků Zadavatele na nabídku Uchazeče
3.2.3.2 Přehled navrhovaného řešení Projektu Uchazeč v rámci řízení projektu pouţije standardizované nástroje projektového řízení. Primárním nástrojem v rámci přípravné fáze Projektu je definování jednotlivých logických celků prací v rámci Projektu. Podrobněji se přístupu k řízení Projektu Uchazečem věnuje kapitola 3.2.3.3 Organizační struktura projektu, 3.2.3.4 Řízení projektu, 3.2.3.6 Pravidla projektových porad, 3.2.3.7 Pravidla eskalace problémů v rámci projektu, 3.2.3.8 Rizika realizace projektu.
Metodika organizačních postupů a zavedení projektové kanceláře SÚKL Fáze 0: Příprava (řízení výkonu konzultačních činností)
Fáze 1: Vytvoření Systému projektového řízení
- Podpis smlouvy - Sestavení realizačního týmu - Potvrzení harmonogramu projektu - Specifikace obsahu výstupů projektu
- Analýza stávajícího stavu - Definice potřeb projektového řízení - Navržení metodiky včetně procesů a dokumentů, navržení vnitřních předpisů - Analýza lidských zdrojů a obsazeni projektové kanceláře - Vzdělávání členů projektové kanceláře - Organizace projektové kanceláře a její integrace do organizační struktury
Fáze 2: Poskytování poradenství
Poskytování metodické a konzultační podpory - Komplexní poradenství realizace projektů v rámci projektu ESF
Schéma č. 1: Fáze Projektu „Zvýšení efektivity projektového řízení SÚKL“
V následujících kapitolách je podrobněji popsán přístup Uchazeče k řešení jednotlivých oblastí Projektu. Pro kaţdou popisovanou oblast je vytvořena v úvodu podkapitoly přehledná tabulka obsahující následující atributy:
cíl, časový rámec, poţadavky na vstupy od Zadavatele, výstupy, pouţité metodiky.
3.2.3.2.1 Provázanost jednotlivých oblastí projektu Uchazeč vnímá jednotlivé projektové práce jako ucelený systém sestávající ze tří základních oblastí:
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
řízení výkonu konzultačních činností, které bude spočívat v přípravě podmínek pro vlastní realizaci Projektu, vytvoření všech plánů nutných k efektivnímu provedení Projektu a sestavení postupu projektových prací;
navrţení Systému projektového řízení a jeho začlenění do řídících struktur SÚKL, jejímţ hlavním obsahem bude analýza stávajícího stavu projektového řízení, definice potřeb, navrţení metodiky projektového řízení, navrţení vnitřních předpisů a pracovních procesů, doporučení personálního obsazení projektové kanceláře, vzdělávání a vybudování projektové kanceláře;
poskytování konzultací pro potřeby udrţitelné implementace Systému projektového řízení, které budou slouţit primárně jako zdroj zvýšení příslušných kompetencí odpovědných zaměstnanců Zadavatele.
Následující obrázek zobrazuje vzájemnou provázanost jednotlivých oblastí Projektu. Z definovaného přístupu je zřejmé, ţe Uchazeč chápe Projekt jako souhrn vzájemně provázaných činností a jen realizací všech činností lze dospět k závěrečné synergii realizovaných prací a úspěšnému ukončení Projektu.
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
Projekt: „Zvýšení efektivity projektového řízení SÚKL“
Analýza současného stavu projektového řízení
Definice potřeby projektového řízení
Návrh metodiky projektového řízení včetně pracovních dokumentů
Návrh vnitřních předpisů
Návrh pracovních procesů
Analýza lidských zdrojů a doporučení personálního obsazení
Návrh vzdělávání členů projektové kanceláře
Organizace projektové kanceláře a její integrace do organizační struktury
Pilotní projekty v rámci projektu ESF
Komplexní poradenství realizace projektu
Organizační postupy projektového řízení
Poradenské služby
Schéma č. 2: Provázanost oblastí Projektu
3.2.3.2.2 Poţadavky na součinnost Zadavatele Poţadavky na pracovníky Zadavatele vycházejí z charakteru Projektu. Nezbytná bude součinnost pracovníků Zadavatele Projektu, a to především jmenovaných členů pracovní skupiny / projektového týmu, ale i ostatních pracovníků Zadavatele, kteří do projektových struktur nebudou přímo zařazeni. Pro úspěšnou a včasnou realizaci Projektu dále předpokládáme, ţe Zadavatel umoţní přístup k projektové dokumentaci a jiným souvisejícím materiálům souvisejícím s předmětem Projektu, aby konzultační podpora ze strany Uchazeče mohla být činěna s odbornou péčí.
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
Uchazeč předpokládá, ţe ze strany Zadavatele budou do Projektu zapojeni či kontaktováni odborníci, kteří mají příslušné znalosti dané oblasti nebo procesu. Takoví pracovníci zodpovídají za poskytování pravdivých informací o vykonávaných činnostech a procesech v dané oblasti, případně se spolupodílejí na realizaci projektových prací a přípravě projektových výstupů. Tyto předpoklady se týkají všech jednotlivých věcných náplní veřejné zakázky. Role
Poţadovaná součinnost
Součinnost na projektu Řídící výbor projektu
4 x 2 hodiny pro kaţdého člena ŘV (ustavující jednání ŘV, 2 x akceptační ŘV k první etapě plnění, závěrečné jednání ŘV)1
Vedoucí projektu
1-2 hodiny / 14 dnů (pravidelná jednání projektového týmu)2
Odborná součinnost Klíčový uţivatel z Odboru Strategického plánování a řízení projektů – analýza stávajícího stavu projektového řízení v SÚKL
20 hodin – předání podkladů, analýza současného stavu 2 hodiny – oponentura výstupů
Vedení SÚKL (Ředitel ústavu, Náměstci, 8 hodin – workshop ředitelé sekcí, vedoucí vyčleněných oddělení) – 2 hodiny – oponentura výstupů definice potřeb projektového řízení v SÚKL Tři vybraní klíčový uţivatelé – oponentura návrhu metodiky včetně pracovních dokumentů
8 hodin – oponentura metodiky projektového řízení včetně pracovních dokumentů projektové kanceláře
Tři vybraní klíčový uţivatelé – oponentura návrhu vnitřních předpisů
8 hodin - oponentura návrhu vnitřních předpisů pro projektové řízení v SÚKL včetně navrţení integrace těchto předpisů do systému managementu jakosti ISO 9001
Tři vybraní klíčový uţivatelé – oponentura návrhu pracovních procesů
8 hodin - oponentura návrhu pracovních procesů SUKL pro řízení projektů v souladu s navrhovanou metodikou
Dva vedoucí pracovníci – analýza lidských zdrojů SÚKL a doporučení personálního obsazení projektové kanceláře
8 hodin – předání podkladů, analýza současného stavu
Dva vedoucí pracovníci – oponentura návrhu vzdělávání členů projektové kanceláře včetně integrace do plánu vzdělávání SÚKL
2 hodiny – předání podkladů
Pracovníci projektové kanceláře, vedoucí odd. personálně vzdělávacího – vybudování projektové kanceláře SÚKL a její integrace Poradenství pro potřeby udrţitelné implementace Systému projektového řízení – součinnost poskytnou zaměstnanci Projektové kanceláře SÚKL
4 hodiny – oponentura výstupů
8 hodin – oponentura
20 hodin – vypořádání organizačních změn Dle poţadavků Zadavatele v souladu s nabídkou
Tabulka č. 2: Poţadovaná součinnost zaměstnanců Zadavatele na realizaci Projektu
Požadovaná součinnost se týká částí „Navržení Systému projektového řízení“. Pro část plnění „Poskytnutí poradenství pro potřeby udržitelné implementace Systému projektového řízení“ není dle zkušeností Uchazeče řízení za pomoci institutu ŘV nutné. 1
Požadovaná součinnost se týká částí „Navržení Systému projektového řízení“. Pro část plnění „Poradenství pro potřeby udržitelné implementace Systému projektového řízení“ Uchazeč uvádí požadavky pouze na odbornou součinnost. 2
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
Základními poţadavky na součinnost bude získání všech pro Projekt podstatných a relevantních informací od Zadavatele. Ze strany Zadavatele bude v průběhu realizace veřejné zakázky zajišťována a kontrolována potřebná součinnost minimálně v tomto rozsahu:
Jmenování hlavní kontaktní osoby (Vedoucí Projektu za SÚKL) a členů realizačního týmu za Uchazeče.
Seznámení se s Projektovým týmem Projektu na straně příjemce dotace, dodavatelů zakázek.
Průběţné poskytování všech dostupných relevantních podkladů Zhotoviteli a přebírání dílčích výstupů a dalších pracovních dokumentů od Zhotovitele v elektronické formě, nebo ve formě dohodnuté v kaţdém konkrétním případě (na úrovni pracovních schůzek a porad, resp. kontrolních dnů Projektu).
Provedení řízení k dohodnutým výstupům, předání návrhů úprav a doplnění výstupů, kontrola realizace dohodnutých úprav a převzetí akceptovaných výstupů (vţdy dle předem naplánovaného harmonogramu a plánu Projektu).
Zajištění spolupráce s relevantními zástupci Zadavatele podle potřeb pro zpracování dílčích částí zakázky (plánované aktivity Projektu nebo ad-hoc spolupráce vycházející z aktuálních potřeb Projektu).
3.2.3.2.3 Způsob komunikace se Zadavatelem Při realizaci zakázky bude uchazeč postupovat v souladu se zadávacími podmínkami a bude flexibilně komunikovat s oprávněnými zástupci Zadavatele. Podle potřeb Projektu bude spolupracovat event. s dalšími vhodnými partnery (např. dalšími dodavateli Projektu) určenými/doporučenými Zadavatelem. Uchazeč pro úspěšné zpracování Projektu sestaví realizační tým, který se bude skládat z expertů potřebných pro úspěšné zvládnutí úkolů veřejné zakázky. Uchazeč bude podle potřeb a skutečných podmínek v době realizace veřejné zakázky doplňovat sloţení týmu v zájmu úspěšné realizace zakázky. Na počátku řešení Projektu bude uspořádáno úvodní setkání realizačního týmu se zástupci SÚKL, jehoţ cílem bude vzájemné představení, diskuze a dohoda na způsobu komunikace a dalších krocích potřebných k realizaci zakázky. Práce se budou řídit schváleným harmonogramem v souladu s ustanoveními zadávacích podmínek a návrhy obsaţenými v akceptované nabídce a smlouvě. Uchazeč bude zároveň svolávat pracovní schůzky se Zadavatelem, aby ho informoval o průběhu Projektu a plnění termínů. Schůzky by se měly uskutečnit minimálně 1 x 2 týdny po celou dobu realizace etap „Organizační postupy projektového řízení“ a „Zavedení projektové kanceláře“ Projektu. Na pracovní úrovni předpokládá uchazeč spolupráci s Vedoucím Projektu za SÚKL, v případě potřeby (eskalace problémů, účast na Řídícím výboru Projektu apod.) i s Ředitelem Projektu (Gestorem) za SÚKL. Pracovní schůzky budou dokumentovány zápisem, kterým budou jednoznačně a transparentně rozděleny úkoly v rámci zakázky. Zápisy budou distribuovány všem relevantním rolím zakázky. Pokud nebude k zápisu do 24 hodin vznesena připomínka, bude zápis povaţován automaticky za platný a závazný. Zápis schválený účastníky porady bude tedy závazným operativně-řídícím dokumentem zakázky. Průběţná revize průběhu plnění Uchazeče bude prováděna na bázi kontrolních dnů, jejichţ frekvence by měla odpovídat poskytování pravidelných zpráv (reportů) o průběţném stavu plnění a vzájemnému odsouhlasení výkazů práce, tedy ideálně na měsíční bázi. S ohledem na minimalizaci zatíţení zaměstnanců Zadavatele navrhuje Uchazeč moţnost sdruţení nebo přímé návaznosti pracovních schůzek a kontrolních dnů, pokud to aktuální stav Projektu bude umoţňovat.
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
Za realizaci všech aktivit zakázky bude zodpovědný Vedoucí realizačního týmu zakázky, který bude garantovat splnění časových omezení zakázky, zajišťovat včasné nasazení potřebných zdrojů a časově optimalizované vyprodukování výstupů, které budou odvozeny od aktuálně platného rozsahu zakázky. Případné rozpory budou řešit oprávnění zástupci Objednatele a Zhotovitele uvedení ve smlouvě neprodleně jednáním a o výsledku a dohodnutých opatřeních sepíší zápis. Uchazeč předpokládá provádění převáţné části prací (sběr podkladů, monitoring, jednání s Projektovým týmem Projektu) vlastními silami. Odpovídající práce, které bude nutno provádět v sídle Zadavatele je Uchazeč připraven provádět přímo v místě. Práce, které je moţné provádět mimo sídlo Zadavatele (zpracovávání podkladů a dokumentů, kontrola dokumentace Projektu apod.) je Uchazeč připraven provádět ve vlastních prostorách, které jsou geograficky blízké sídlu Zadavatele (dostupnost do 30 minut od sídla Zadavatele). Kromě pravidelných plánovaných schůzek je tak Uchazeč připraven flexibilně reagovat i na potřebu ad-hoc jednání a řešení případných krizových situací. Členové pracovního týmu uchazeče jsou připraveni komunikovat se zástupci zadavatele kromě osobních jednání také elektronicky (e-mailem) a to pravidelně v době od pondělí do pátku v čase 08:00 – 17:30 a telefonicky pravidelně v době od pondělí do pátku v čase 08:00 – 20:00. V případě potřeby řešit nastalou krizovou situaci je pracovní tým Uchazeče připraven řešit tuto situaci kdykoli dle potřeb Projektu.
3.2.3.2.4 Harmonogram projektu Nabízíme poskytování plnění dle rámcového harmonogramu činností, které je přílohou k zadávací dokumentaci s tím, ţe předpokládáme vytvoření pracovních dokumentů projektové kanceláře současně s navrţením metodiky projektového řízení. 2011
Aktivita projektu 7 Příprava Podpis smlouvy Sestavení projektového týmu Systém projektového řízení SÚKL Analýza stavu Definice potřeb Metodika a dokumenty Vnitřní metodika Pracovní procesy Lidské zdroje Vybudování kanceláře Vzdělávání Poradenství
8
9
10
2012 11
12
1
2
3
4
5
6
7
2013 8
9
10
11
12
1
2
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
Aktivita projektu Poradenství Ukončení projektu Ukončení projektu
2011
2012
2013
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
3.2.3.3 Organizační struktura projektu Cílem návrhu organizační struktury je navrhnout transparentní organizační strukturu garantující kontrolované řízení projektu směrem k definovaným cílům za minimalizace rizika neúspěchu pro Zadavatele. Pro efektivní vyuţití lidských zdrojů při přípravě a realizaci projektů je nutné jednoznačně rozdělit pravomoci, odpovědnosti a tím i náplně práce jednotlivých rolí, které se na projektu podílí. Organizační struktura tak popisuje systém řízení projektu, tedy poskytuje nástroj pro efektivní řízení lidských zdrojů a optimalizaci jejich vytíţení na činnostech. Účastníkům projektu poskytuje organizační struktura návod, jaké činnosti mají vykonávat, komu při jejich výkonu podléhají a koho řídí. Kaţdý projekt musí mít naplněnu organizační strukturu. Kaţdá role začleněná v organizační struktuře projektu musí mít jednoznačnou informaci o jemu nadřazených organizačních sloţkách a jejich personálním obsazení, a pokud to popis role vyţaduje, musí být také schopna určit personální obsazení sobě podřízených rolí. Organizační struktura projektu je v souladu s metodikou PRINCE2 a metodikou PRINCeGON navrţena v dvoúrovňové struktuře. V případě potřeby, bude zřízena třetí (pracovní) úroveň – řešitelské týmy.
ŘÍDÍCÍ VÝBOR SPONZOR PROJEKTU
NOSITEL PROJEKTU (PŘEDSEDA ŘV)
Projektový manažer
Vedoucí realizačního týmu
PROJEKTOVÝ MANAŽER PROJEKTOVÝ TÝM
Manažer kvality
Specialista metodik
Specialista PM
Obr. č. 1: Vrcholové organizační schéma projektu
3.2.3.3.1 Řídící výbor Úroveň Řídícího výboru je nejvyšším orgánem řízení projektu. Jeho úlohou je podpořit práci Projektového týmu, monitorovat průběh projektových prací, garantovat plnění cílů a očekávání projektu a přispět k efektivní komunikaci a spolupráci při řešení projektu v rámci organizace. Úlohou Řídícího výboru je dále provádění hodnocení průběhu projektu v návaznosti na stanovený plán, harmonogram i rozpočet projektu.
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
Řídící výbor má pravomoc rozhodovat o strategických změnách projektu, realizovat změny právního uspořádání projektu včetně rozhodování o uzavření či realizaci smluv a jejich dodatků. 3.2.3.3.2 Projektový tým Projektový tým je výkonnou sloţkou projektu, který zpracovává výstupy projektu a plní úkoly dle schváleného harmonogramu, rozpočtu a pokynů Projektového manaţera a je přímo podřízen Řídícímu výboru. Je nadřízen všem Řešitelským týmům. Projektový tým je řízen Projektovým manaţerem. Jeho rozhodnutí jsou závazná pro všechny pracovníky projektu na straně organizace i dodavatele. Případné spory, vzniklé z jednání vedení projektu, řeší Řídící výbor. Projektový manaţer se rozhoduje v rámci platných smluvních vztahů a řídí se závěry jednání Řídícího výboru. 3.2.3.4 Řízení Projektu Za realizaci všech aktivit Projektu bude zodpovědný Projektový manaţer na straně Zadavatele. Projektový manaţer bude zajišťovat plán aktivit projektu takovým způsobem, který bude garantovat splnění časových omezení projektu (tj. soulad s harmonogramem realizace projektu), zajišťovat včasné nasazení potřebných zdrojů a časově optimalizované vyprodukování výstupů, které budou odvozeny od aktuálně platného rozsahu projektu. Projekt bude zajišťován Realizačním týmem sloţeným ze zástupců Uchazeče i Zadavatele. Realizační tým je výkonnou sloţkou realizace projektu.
Projektový manažer
Vedoucí realizačního týmu Uchazeče
Operativní komunikace a řízení projektu
Vedoucí realizačního týmu Zadavatele
Členové realizačního týmu Uchazeče
Realizace projektu
Členové realizačního týmu Zadavatele
Obr. č. 2: Organizační struktura projektu
Za realizaci všech aktivit projektu bude vrcholově odpovědný Projektový manaţer. Uchazeč navrhuje, aby Projektový manaţer byl zástupce Zadavatele z důvodu snadnější koordinace projektu na úrovni organizace. V případě potřeb Zadavatele je Uchazeč plně připraven plnit roli Projektového manaţera. 3.2.3.5 Realizační tým Uchazeče Realizační tým Uchazeče bude tvořen projektovými manaţery a specialisty na řešenou problematiku projektu. Realizační tým Uchazeče bude sloţen ze 4 projektových rolí:
vedoucí realizačního týmu - manaţer projektu na straně Uchazeče,
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
specialista metodik, specialista na projektové řízení, specialista na problematiku Strukturálních fondů Evropské unie.
Členové realizačního týmu Uchazeče budou hierarchicky podřízeni Vedoucímu realizačnímu týmu, kterým budou řízeni, úkolováni a kontrolováni. Vedoucí realizačního týmu Uchazeče
Specialista na projektové řízení
Specialista metodik
Specialista na problematiku SF EU
Obr. č. 3: Realizační tým Uchazeče
Vedoucí realizačního týmu - manaţer projektu bude zodpovědný za odborné vedení realizace projektu na straně Uchazeče, zejména za:
realizaci projektu v rámci schválených cílů, rozsahu a postupů prací;
koordinaci činností realizace projektu, vzhledem k organizaci a lidským zdrojům Zadavatele, v součinnosti s Vedoucím realizačního týmu Zadavatele;
komunikaci směrem k Zadavateli;
dodrţování termínů podle schváleného harmonogramu projektu; sběr, vyhodnocování a sumarizaci informací o průběhu realizace projektu; detailní plánování, schvalování a koordinaci všech aktivit realizace projektu na vlastní úrovni řízení;
autorizaci dokumentů předkládaných Zadavateli.
Specialista metodik má hluboké zkušenosti s pravidly projektového řízení podle principů metodiky EPMS®, PRINCE2® a PRINCeGON, se strukturovaným popisem fungování organizací (včetně organizací ve veřejné správě) a je schopen flexibilně reagovat a uzpůsobovat směřování a výstupy procesnía organizační analýzy dle konkrétních potřeb Zadavatele. Specialista na projektové řízení má zkušenosti s řízením projektů dle metodik projektového řízení (např. PRINCE2, PMBOK atd.) a se vzděláváním v oblasti projektového řízení. Specialista na problematiku Strukturálních fondů Evropské unie má zkušenosti se zpracováním ţádosti o finanční podporu ze SF EU, s řízením projektů spolufinancovaných ze SF EU a s administrací těchto projektů dle závazných pravidel SF EU. Jednotlivé role realizačního týmu Uchazeče budou dle potřeb realizace projektu a harmonogramu
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
stanoveného Zadavatelem obsazeny jedním nebo více konzultanty Uchazeče. Členové realizačního týmu Uchazeče mají rozsáhlé odborné zkušenosti z obdobně zaměřených projektů.
3.2.3.6 Pravidla projektových porad Splnění termínů realizace jednotlivých aktivit projektu bude zajišťováno institutem porad. Projektové porady jsou tedy hlavním nástrojem zadávání, řízení a kontrolování projektové práce. Projektové porady budou probíhat na všech úrovních řízení projektu:
porady Řídícího výboru (svolává a řídí Předseda řídícího výboru); porady Projektového týmu (svolává a řídí Projektový manaţer); porady Řešitelského týmu (svolává a řídí Vedoucí řešitelského týmu).
Řídící výbor, Projektový tým a Řešitelský tým se budou scházet pravidelně ve stanovené frekvenci, která bude určena při zahájení realizace projektu. Uchazeč navrhuje dvouměsíční frekvenci porad Řídícího výboru a 1-2 týdenní frekvenci porad Projektového týmu a Řešitelského týmu. V případě potřeb projektu bude frekvence porad zvýšena. Porady projektu budou dokumentovány zápisem, kterým budou jednoznačně a transparentně rozděleny úkoly v rámci projektu. Zápisy z porad budou distribuovány všem relevantním rolím projektu. Pokud nebude k zápisu do 24 hodin vznesena připomínka, bude zápis povaţován automaticky za platný a závazný pro všechny organizačně podřízené sloţky. Zápis schválený účastníky porady bude tedy závazným operativně-řídícím dokumentem projektu.
3.2.3.7 Pravidla eskalace problémů v rámci projektu Pro zajištění operativní reakce na aktuální problémy / rizika v rámci realizace projektu a pro zajištění jejich nápravy tak, aby nebylo ohroţeno splnění cílů projektu, budou při zahájení projektu stanovena pravidla pro eskalaci problému v rámci projektu, jeţ budou respektovat navrţenou organizační a řídící strukturu projektu. Aktuální problémy, které se vyskytnou v průběhu realizace projektu, budou primárně řešeny na té úrovni, na jaké věcně vznikly, např. na úrovni Projektového týmu, a to v souladu s jimi definovanými odpovědnostmi a pravomocemi. Současně bude platit pravidlo, ţe problémy, které není moţné při dobré vůli vyřešit z jakýchkoliv důvodů na niţší řídící úrovni, budou bez zbytečného odkladu postoupeny na vyšší řídící úroveň projektu.
3.2.3.8 Rizika realizace Projektu Úspěšná realizace Projektu můţe být negativně ovlivněna dopady jednotlivých nebo podmíněných či řetězených rizik Projektu. Této situaci lze čelit identifikací existujících i potenciálních rizik, návrhem opatření jejich zvládnutí a případným uplatněním těchto opatření. Ve vztahu k rizikům ohroţujícím realizaci Projektu bude Uchazeč uplatňovat komplexní přístup. V rámci realizace bude Uchazeč odpovědný za splnění tří základních poţadavků:
splnění cílů Projektu, dodrţení termínů Projektu, nepřekročení nákladů Projektu.
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
Tyto jednotlivé poţadavky se navzájem podmiňují, z tohoto důvodu je nutné identifikovat rizika, která by mohla potenciálně bránit naplnění všech tří základních poţadavků. Níţe uvedené přehledové schéma názorně zobrazuje souslednost kroků v procesech analýzy a řízení rizik Projektu. ANALÝZA RIZIK
ŘÍZENÍ RIZIK
Identifikace
Reporting rizik
Evaluace
Monitoring rizik
Vytvoření množiny možných opatření
Alokace potřebných zdrojů
Výběr optimálního opatření
Plánování
REGISTR RIZIK
Obr. č. 4: Přístup k analýze a řízení rizik projektu
Splnění stanovených cílů Projektu předpokládá úzkou spolupráci Zadavatele a Uchazeče, efektivní komunikaci a plnění dílčích úkolů v poţadovaném čase a kvalitě. Níţe uvedený popis rizik a způsobů jejich eliminace si klade za cíl:
upozornit na problémy, které se mohou vyskytnout v průběhu realizace Projektu;
popsat způsob řešení problémů, které potenciálně vzniknou v průběhu realizace Projektu.
umoţnit včasné přijetí takových preventivních opatření, která dopad těchto rizik předem minimalizují;
Při hodnocení rizik byla pouţita následující bodovací stupnice:
Stupnice pravděpodobnosti výskytu rizika: 4 - častá 3 - občasná 2 - malá 1 - nepravděpodobná
Stupnice závaţnosti rizika: 4 - katastrofická 3 - kritická 2 - významná 1 - nevýznamná
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
Relativní významnost daného rizika pro úspěšnou realizaci a udrţitelnost Projektu je dána součinem těchto dvou hodnot. Riziko Nedostatečná podpora Zadavatele
Nedostatečná kapacita pro realizaci Projektu
Nekvalitní Realizační tým (nedostatečné kvalifikační předpoklady členů Realizačního týmu)
Výskyt
Vliv
Hodnota rizika
1
2
2
Vnímání Projektu jako prioritního.
4
Sestavení kvalitního Realizačního týmu, jehoţ sloţení odpovídá rozsahu a sloţitosti Projektu. Vypracování detailního harmonogramu realizace Projektu a jeho pravidelná aktualizace na základě postupu realizace. Včasné plánování nároků na součinnost Zadavatele a včasná komunikace dotčeným zaměstnancům Zadavatele a jejich nadřízeným pracovníkům.
4
Sestavení kvalitního Realizačního týmu, jehoţ sloţení odpovídá rozsahu a sloţitosti Projektu. Nominace členů Realizačního týmu na základě definované specializace, odbornosti a zkušeností. Stanovení přesných kompetencí a odpovědností členů Realizačního týmu.
1
1
4
4
Předcházení rizika
Nedostatečná koordinace práce, častá absence projektových porad
1
3
3
Ustanovení role Projektového manaţera Projektu, který bude vrcholově zodpovídat za úspěšnou realizaci Projektu. Nadefinování frekvence projektových porad.
Nepředání relevantních podkladů Uchazeči
2
4
8
Závazný seznam relevantních podkladů bude definován na úvodním jednání Projektu.
6
Vypracování detailního harmonogramu realizace Veřejné zakázky a jeho pravidelná aktualizace na základě postupu realizace. Plánování nároků na součinnost Zadavatele, stanovení termínů pro schválení předloţených podkladů Zadavatelem. Komunikace vzniklých problémů na pravidelných poradách Veřejné zakázky.
8
Nadefinování a vytvoření veškerých podmínek pro zajištění plynulé realizace Veřejné zakázky. Udrţování aktuálního harmonogramu včetně poţadované součinnosti definované v čase. Průběţné kontroly plnění aktivit projektu a poţadované součinnosti vůči harmonogramu na jednání Realizačního týmu.
3
Zavedení lhůty pro vypořádání připomínek k předanému výstupu do harmonogramu realizace Veřejné zakázky tak, aby vypořádání připomínek neohrozilo splnění stanovených termínů (akceptační řízení).
Nedostatečné řízení Veřejné zakázky, pomalé rozhodování a schvalování
Nedodrţení harmonogramu (časové zpoţdění realizace Veřejné zakázky)
Dodání výstupu Veřejné zakázky nesplňujícího definovaná akceptační kritéria
2
2
1
3
4
3
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
Riziko Nedodrţení podmínek operačního programu SF EU – OP LZZ
Výskyt
1
Vliv
4
Hodnota rizika
4
Předcházení rizika Projektový manaţer Veřejné zakázky bude dohlíţet na to, aby veškeré postupy v rámci realizace projektu byly realizovány dle předepsaných podmínek OP LZZ.
V případě, ţe Zadavatel akceptuje výše uvedená rizika, budou pro kaţdé identifikované a ohodnocené riziko připraveny dva základní typy opatření. Prvním typem opatření je opatření preventivní, jehoţ účelem je minimalizovat pravděpodobnost výskytu daného rizika (viz výše uvedená tabulka identifikovaných rizik). Druhým typem opatření je opatření nápravné, jehoţ účelem je v okamţiku, kdy dojde k výskytu rizika, minimalizovat dopad tohoto rizika na parametry Projektu.
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
3.2.4 Návrh řešení nabízených sluţeb – Systém projektového řízení Cíl
Vytvoření Systému projektového řízení SÚKL a jeho začlenění do řídících struktur.
Časový rámec
Do 8 měsíců od uzavření smlouvy dle harmonogramu.
Rozsah prací
2500 hodin minimálně 2 konzultantů Uchazeče.
Poţadované vstupy Organizační řád a další interní relevantní podklady SÚKL, konzultace odborných pracovníků Zadavatele. Výstupy
Analýza stávajícího stavu projektového řízení (rozsah min. 20 normostran textu). Analýza potřeb Ústavu (rozsah min. 20 normostran textu). Stručné zdůvodnění vhodnosti navrhované metodiky řízení projektů v podmínkách SUKL a zdůvodnění navrhované metodiky řízení rizik projektu, které bude korespondovat se strategickým zaměřením SÚKL a správní agendou SÚKL. Metodický postup projektového řízení včetně popisu procesů a pracovních dokumentů (dokument o rozsahu min. 15 normo-stran textu). Směrnice Projektové řízení (dokument s formou interního předpisu integrovaný do ISO 9001 o rozsahu odpovídajícím tomuto vnitřnímu předpisu a zvyklostem SÚKL). Popis pracovních procesů SÚKL pro oblast řízení projektů. Analýza lidských zdrojů SÚKL (rozsah min. 20 normostran textu). Návrh vzdělávání a plán vybudování projektové kanceláře (rozsah min. 15 normostran textu).
Pouţité metodiky / normy
PRINCE2, PRINCeGON, EPMS, ISO 9001, ISO 10006, ISO 27001.
3.2.4.1 Analýza stávajícího stavu projektového řízení v SÚKL Uchazeč v rámci tvorby Metodiky a Systému provede v prvním kroku analýzu současného stavu řízení projektů v prostředí Zadavatele. Součástí analýzy bude identifikace typů projektů SÚKL včetně současně pouţívané projektové dokumentace, analýza procesů souvisejících s řízením projektů SÚKL a analýza organizační struktury Zadavatele. Vstupem pro analýzu budou relevantní poklady obdrţené od klíčových uţivatelů z oddělení Strategického plánování a řízení projektů a následovného jednodenního workshopu. Analýza bude slouţit jako jeden podkladů pro následovné vypracování doporučení směřující k budoucímu začlenění PK do organizační struktury Zadavatele a částečně i k dílčímu naplnění vlastní Metodiky (typy projektů SÚKL, existující role a projektová dokumentace, řídící procedury projektů SÚKL).
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
Dále Analýza poslouţí jako podklad pro vypracování návrhu pracovních procesů SÚKL. Výstupy:
Analýza stávajícího stavu projektového řízení v SÚKL.
Další postup:
Definice potřeby projektového řízení v SÚKL.
3.2.4.2 Definice potřeb projektového řízení v SÚKL V druhém kroku uchazeč provede definici potřeb projektového řízení v SÚKL skrze realizaci workshopů s vedoucími pracovníky Ústavu. Definice potřeb je klíčovým krokem pro úspěšné vytvoření Systému projektového řízení SÚKL, protoţe určí jeho další podobu ze strategického hlediska a dlouhodobě definuje jeho další vývoj. V tomto kroku je nutné definovat formální proces identifikace, koordinace a průběţného nasazení lidských a jiných zdrojů s cílem dosaţení projektových cílů podle časového rozvrhu, při dodrţení stanovených nákladů a kvalitativních poţadavků. Výstupy:
Definice potřeb projektového řízení v SÚKL.
Další postup:
Tvorba Metodiky projektového řízení v SÚKL.
3.2.4.3 Metodika řízení projektů SÚKL Dalším krokem po analýze stávajícího stavu projektového řízení a definice potřeb projektového řízení v SÚKL je tvorba metodiky projektového řízení včetně vypracování pracovní dokumentace. Po provedení analýzy a po definici potřeb projektového řízení bude Uchazečem vypracována vlastní Metodika. Uchazeč v rámci této nabídky předkládá návrh struktury budoucí Metodiky projektového řízení SÚKL. Tento návrh je Uchazeč připraven v rámci realizace první části veřejné zakázky upravit podle potřeb a poţadavků Zadavatele. Tento návrh vychází z existujících metodik (PRINCeGON, PRINCE2). Metodiku projektového řízení SÚKL vytvoří Uchazeč ve spolupráci s pracovním týmem Zadavatele.
Kapitola 1 – Shrnutí
Kapitola 1 bude obsahovat základní údaje o dokumentu, tj. účel dokumentu, závaznost dokumentu, seznam zpracovatelů dokumentu atd.
Kapitola 2 – Historie změn
Kapitola 2 bude obsahovat historii verzí metodiky pro transparentní řízení dokumentu.
Kapitola 3 – Seznam zkratek
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
Kapitola 3 bude obsahovat seznam pouţitých zkratek a bude přehledně vysvětlovat jejich význam.
Kapitola 4 – Terminologický slovník
Náplní kapitoly 4 bude výkladový terminologický slovník definující pouţité pojmy a poskytující nezbytný standardizovaný základ k usnadnění dorozumění mezi jednotlivými rolemi i dalšími účastníky projektu.
Kapitola 5 – Manaţerské shrnutí
Kapitola 5 stručně a jasně vysvětlí obsah a zaměření Metodiky včetně definice cílových skupin, účelu a moţností pouţití dokumentu.
Kapitola 6 – Standardy projektu SÚKL
Kapitola 6 bude definovat pravidla týkající se vzniku, řízení, uloţení a archivace projektové dokumentace.
Kapitola 6 popisující standardy projektu bude členěna na tři základní části:
standardy projektové dokumentace v minimálním rozsahu vzorových dokumentů: o
dokument pro poţadavek zadání projektu,
o
dokument studie proveditelnosti,
o
harmonogram,
o
rozpočet,
o
nástroj na řízení rizik,
o
a jiné.
úloţiště projektové dokumentace,
archivace projektové dokumentace.
Kapitola 7 – Systém řízení projektu SÚKL
Kapitola 7 bude strukturovaně definovat pravidla a principy systému řízení projektů. Cílem definice systému řízení projektu bude vytvoření nástroje pro orientaci v projektu, popis postavení jednotlivých účastníků projektu v organizační struktuře projektu, definici kompetencí jednotlivých projektových rolí ve vztahu k činnostem ţivotního cyklu projektu a popis (definice) jednotlivých projektových rolí.
Kapitola 7 bude členěna na tři základní části:
organizační struktura projektu,
projektové role a jejich kompetence,
procedury a pravidla řízení projektu.
Organizační struktura projektu bude definovat projektové role a jejich pravomoci a odpovědnosti v jednotlivých činnostech ţivotního cyklu projektu a v závislosti na vazbách nadřízenosti a podřízenosti v organizačních vrstvách. Metodika bude vymezovat kompetence jednotlivých organizačních útvarů, ve kterých jsou jednotlivé role projektu sdruţeny.
Část kapitoly „Procedury a pravidla řízení projektu“ bude definovat organizační zajištění projektu, pravidla a náplň porad organizačních útvarů. Dle stanovených parametrů projektu bude určen rozsah a úroveň organizačních jednotek pro zajištění projektu.
Kapitola 8 – Ţivotní cyklus projektu SÚKL
Kapitola 8 bude popisovat ţivotní cyklus projektu. Projekt bude rozpadnut na fáze, procesy, subprocesy a činnosti; kaţdý z procesů a jeho částí bude strukturovaně a detailně popsán.
Kapitola 8 bude rámcově členěna na dvanáct základních částí:
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
definice Projektového záměru,
definice projektu,
iniciace projektu,
plánování v rámci projektu,
řízení projektu,
řízení kvality v rámci projektu,
řízení rizik,
řízení změn,
realizace / implementace projektu,
provoz projektu,
publicita projektu,
ukončení projektu.
Kapitola 9 – Audit projektu
Kapitola 9 bude popisovat věcný audit projektu v oblastech „podnikatelského záměru“ (náklady a přínosy projektu), uţivatelských poţadavků (naplňování poţadavků budoucích uţivatelů výstupů projektu) a technického řešení (vhodné technické řešení realizace).
Přílohy
Volitelně dle preferencí Zadavatele bude součástí základního dokumentu metodiky Příloha A: Řízení projektů kofinancovaných ze SF EU, která bude doplňovat základní dokument o principy a pravidla řízení projektů, které jsou kofinancovány ze Strukturálních fondů Evropské unie.
V případě potřeby bude základní dokument metodiky doplněn o další přílohy (např. Směrnice projektového řízení apod.).
Seznam obrázků a schémat
Poslední kapitola základního dokumentu metodiky bude obsahovat seznam obrázků a schémat uvedených v metodice.
Výstupy:
Metodika projektového řízení SÚKL včetně pracovních dokumentů.
Další postup:
Navrţení vnitřních předpisů.
3.2.4.4 Navrţení vnitřních předpisů pro projektové řízení v SÚKL včetně navrţení integrace těchto předpisů do systému managementu jakosti ISO 9001 V návaznosti na zavedení Metodiky projektového řízení SÚKL do praxe budou upraveny interní řídící dokumenty Zadavatele (např. Organizační řád) včetně integrace do ISO 9001 tak, aby odpovídaly novému způsobu řízení projektů SÚKL. Výstupy:
Směrnice Projektové řízení, inovovaná dokumentace ISO 9001.
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
Další postup:
Návrh vnitřních předpisů.
3.2.4.5 Navrţení pracovních procesů SÚKL pro řízení projektů V souladu s navrţenou a schválenou metodikou projektového řízení navrhne Uchazeč pracovní procesy SÚKL pro řízení projektů. Hlavní náplní pracovních procesů pro řízení projektů bude popis pracovních činností technického charakteru. Součástí navrţených a implementovaných procesů projektového řízení budou i kontrolní mechanismy, které umoţní Zadavateli provádět kontrolu dodrţování vytvořených a implementovaných metodických pravidel. Jako hlavní nástroj Uchazeč předpokládá především formální a věcný audit projektu a systému projektového řízení. Formální audit bude mít za úkol kontrolovat, měřit a objektivizovat výsledky dosaţené v oblastech dodrţování pravidel systému řízení projektů. Věcný audit se pak bude zaměřovat na konkrétní projekt z hlediska „podnikatelského záměru“ (náklady a přínosy projektu), uţivatelských poţadavků (naplňování poţadavků budoucích uţivatelů výstupů projektu) a technického řešení (vhodné technické řešení realizace). Výstupy:
Pracovní procesy SÚKL pro řízení projektů.
Další postup:
Analýza lidských zdrojů a doporučení personálního obsazení projektové kanceláře.
3.2.4.6 Analýza lidských kanceláře
zdrojů
a
doporučení
personálního
obsazení
projektové
V rámci tohoto kroku Uchazeč provede analýzu lidských zdrojů Zadavatele a na jejím základě doporučí personální obsazení projektové kanceláře v souladu s metodikou projektového řízení a pracovními procesy pro řízení projektů. Uchazeč v rámci plnění doporučí Zadavateli nejvhodnější variantu organizačního zřízení PK včetně doporučeného počtu členů (projektových manaţerů) s ohledem na skutečnosti zjištěné v rámci úvodní analýzy lidských zdrojů. Jako první moţnost se nabízí obsazení projektové kanceláře stávajícími pracovníky ústavu. Pokud se ukáţe, ţe není k dispozici vlastní fond pracovníků, další moţností je obsazení projektové kanceláře novými zaměstnanci Ústavu, nákup sluţeb projektového řízení ad-hoc podle potřeby či kombinace obojího. Výsledné doporučení bude plně respektovat výstupy provedené analýzy lidských zdrojů a potřeb projektového řízení SÚKL. Výstupy:
Analýza lidských zdrojů a doporučení personálního obsazení projektové kanceláře.
Další postup:
Vybudování projektové kanceláře a vzdělávání.
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
3.2.4.7 Vybudování projektové kanceláře a její integrace do organizační struktury Projektová kancelář je řídící organizační jednotka, která projekty plánuje, realizuje, měří a vyhodnocuje, ale také vynucuje jejich efektivnější realizaci a spolupráci při implementaci jednotlivých procesů projektů napříč celou organizací. Určuje klíčové hráče pro kaţdý projekt a jejich role, stejně jako to, kdo je odpovědný za komunikování a nastavení politiky ohledně výkonnostních charakteristik projektu. Projektová kancelář je rovněţ zodpovědná za dosaţení konsensu v případě sporů cílů či aktivit jednotlivých projektů a za komunikaci faktů, týkajících se výkonnosti projektu směrem k vedení dotčených organizačních jednotek i k vrcholovému vedení organizace. Členy projektové kanceláře jsou projektoví manaţeři, kteří zajišťují projektům společné metodické i formální řízení v rámci projektového prostředí ve společnosti, a dále administrátor, který poskytuje projektovým manaţerům potřebnou podporu. Úkoly projektové kanceláře
přidělování zdrojů novým projektům, řízení aktivních projektů, pravidelná kontrola projektového portfolia, sledování průběhu jednotlivých projektů a jejich případná korekce, udrţování a reporting stavu multiprojektového prostředí a jednotlivých projektů.
Součástí plnění Uchazeče v této fázi veřejné zakázky bude komplexní definice a vymezení projektové kanceláře SÚKL jako řídící organizační jednotky, která plánuje, měří a vyhodnocuje dílčí aktivity související s realizací projektů Zadavatele, a která zajišťuje jejich efektivní realizaci. Pro organizační umístění PK se nabízejí v podstatě pouze dvě varianty:
Varianta 1 – Umístění v rámci existujícího úseku Tato varianta plně vyhovuje organizacím, které zřizují PK speciálně pro potřeby určitého jasně definovaného úseku. Typickým příkladem je PK pro řízení IS/ICT projektů umístěná v rámci IS/ICT úseku (v hierarchii liniově podřízená vedoucímu IS/ICT odboru / oddělení). Taková kancelář je dedikována pouze pro potřeby projektů daného úseku a její přesah mimo úsek a jeho projekty je omezený. Výhody: veřejně deklarovaná silná pozice PK v rámci úseku, moţnost pilotně ověřit nastavená pravidla fungování projektové kanceláře a ty následně odladěné rozšířit do zbytku organizace Nevýhody: závislost PK na liniovém řízení úseku, ve kterém je dedikována, nutnost transparentně nastavit rozhraní PK do všech úseků úřadu, ve kterých ovšem chybí PK mandát pro zadávání úkolů a vymáhání jejich plnění.
Varianta 2 – Umístění mimo stávající hierarchii organizace Tato varianta plně vyhovuje organizacím, které zřizují PK jako univerzální místo pro řízení změnových nebo průřezových projektů, jejichţ rozsah a dopad není omezen konkrétním pracovištěm nebo úsekem organizace. PK je organizačně umístěno a podřízeno nejvyšší úrovni vedení úřadu (ředitel, náměstek) čímţ je jasně deklarována její nezávislost a posílena pozice. Přímá podřízenost nejvyšší úrovni vedení výrazně usnadňuje interakce PK se všemi ostatními úseky organizace. Výhody: nezávislost PK na liniovém řízení organizace, veřejně deklarovaná silná pozice PK, jednoduše nastavitelné rozhraní PK do všech úseků úřadu.
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
Nevýhody: nutnost komunikovat přesunutí realizace veškerých / vybraných projektů do gesce PK, přičemţ lze očekávat výrazný odpor ze současných liniových pozic s odpovědností za projekty. Na liniových pozicích nicméně zůstává věcná gesce dotčených projektů. Současně s budováním projektové kanceláře bude zahájeno poskytování sluţeb poradenství pro potřeby udrţitelné implementace Systému projektového řízení. Výstupy:
Návrh vzdělávání a plán vybudování projektové kanceláře.
Další postup:
Vzdělávání členů projektové kanceláře.
3.2.4.8 Vzdělávání V rámci plnění Uchazeče bude navrţená Metodika zavedena do běţné praxe Zadavatele. Součástí této implementace bude seznámení relevantních projektových rolí s obsahem metodiky a praktický nácvik metod a postupů uvedených v metodice. Seznámení s metodikou bude provedeno formou školení, kterého se zúčastní jak členové projektové kanceláře tak další přímo dotčený zaměstnanci SÚKL, zejména vedoucí pracovníci. V souladu s metodikami OP LZZ průběh kaţdého školení bude následující:
prezentace účastníků, ze které bude vyplývat název školení, jméno a příjmení účastníka kurzu, název organizace zaměstnavatele, místo a datum narození, podpis účastníka kurzu;
prezenční listina bude dále označena dle zásad publicity operačního programu s uvedením, ţe se jedná o projekt financovaný z prostředků Evropského sociálního fondu prostřednictvím Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost a rozpočtu Zadavatele, názvem a registračním číslem projektu;
poskytnutí veškerých potřebných studijních materiálů v písemné podobě všem účastníkům školení;
účastnící školení osvědčení o absolvování daného školení; Zadavatele obdrţí v písemné podobě originál prezenční listiny a originály všech osvědčení.
Výstupy:
Vlastní vzdělávání zaměstnanců SÚKL, odpovídající dokumentace.
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
3.2.5 Návrh řešení nabízených sluţeb – Poradenství pro potřeby udrţitelné implementace Systému projektového řízení Cíl
Podpora projektového řízení u minimálně 2 pilotních projektů ESF „Zvýšení efektivnosti správní agendy Státního ústavu pro kontrolu léčiv“.
Časový rámec
Od října 2011 do ledna 2013.
Rozsah prací
400 hodin práce 1 konzultanta.
Poţadované vstupy Metodika projektového řízení SÚKL. Implementovaný systém řízení projektů vč. kontrolních mechanismů. Výstupy
4x čtvrtletní Zpráva o průběhu implementace (rozsah min. 10 normostran textu). Výstupy z konzultačních dní – zápisy a jiné dokumenty. Upravená Metodika projektového řízení SÚKL. Multiprojektové řízení a sledování projektů SÚKL.
Pouţité metodiky / normy PRINCE2, PRINCeGON, EPMS, ISO 9001, ISO 10006, ISO 27001, aktuálně platné metodiky OP LZZ.
Souběţně s vybudováním projektové kanceláře bude zahájeno poskytování sluţeb poradenství pro potřeby udrţitelné implementace Systému projektového řízení. Součástí zřízení PK bude také komplexní nastavení způsobu jejího fungování včetně pilotního řízení projektů a zdrojů SÚKL za účasti projektových manaţerů Uchazeče. Uchazeč poskytne Zadavateli podporu projektového řízení u minimálně 2 pilotních projektů v rámci projektu ESF, registrační číslo projektu: CZ.1.04/4.1.00/59.00009 - části zaměřené na vytvoření jednotné koncepce elektronizace správních agend SÚKL, nastavení jednotného architektonického konceptu projektů a jeho následné dodrţování. Koncepce architektury elektronizace správních agend ústavu bude vytvořena tak, aby byly jednotlivé informační systémy (existující i plánované) vzájemně maximálně integrovány, dokázaly spolu efektivně komunikovat a sdílet informace prostřednictvím podnikové sběrnice sluţeb a vyuţívaly společné komponenty infrastruktury. Vytvoření této koncepce zahrnuje také návrh několika projektů v této oblasti. V závislosti na výstupech pilotního řízení vybraných projektů Zadavatele provede Uchazeč případnou úpravu Metodiky projektového řízení SÚKL tak, aby odráţela veškeré zjištěné potřeby a specifika prostředí Zadavatele.
3.2.5.1 Poradenství při řízení portfolia strategických projektů SÚKL Praxe firem i veřejnoprávních organizací dokazuje, ţe nikdy neexistuje jeden projekt, který by probíhal v organizaci sám. Vţdy je v realizaci více projektů, které se zákonitě navzájem ovlivňují. Metodika řízení projektů určuje kaţdému projektu ţivotní cyklus a jeho náleţitosti, v praxi tedy bude současně zahájeno několik projektů, kaţdý ţivotní cyklus projektu však bude v jiné fázi. Problematika
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
multiprojektového řízení se tedy zaměřuje na průřezový pohled na všechny současně probíhající projekty bez ohledu na fázi, ve které se nacházejí, jejich velikost, sloţitost nebo finanční náročnost. Umoţňuje získat objektivní náhled na projekty, průběţné sledování jejich postupu a proaktivní identifikaci rizik a tím optimalizaci zdrojů (lidských, časových, finančních) vynakládaných na všechny projekty. Díky jasné definici ţivotního cyklu je pak moţné jednotlivé projekty sledovat, vyhodnocovat postup jejich realizace a porovnávat jednotlivé projekty mezi sebou. Současně bude moţné provádět přehledy nad jednotnými metrikami všech aktivních projektů a tím získávat podklady pro zástupce projektové kanceláře i pro rozhodování vrcholového vedení organizace. Řízení takového multiprojektového prostředí upravují metody a postupy řízení multiprojektového prostředí. Díky těmto postupům a metodám je moţná synchronizace projektů mezi sebou, sdílení lidských (a jiných) zdrojů, sledování a vyhodnocování agregovaných (součtových) metrik celého multiprojektového prostředí a zajištění vyuţívání stejných znalostí a postupů ve všech projektech. Základem multiprojektového prostředí je tzv. multiprojektová matice, která v kaţdém řádku sleduje jeden projekt a v kaţdém sloupci jednu zdrojovou oblast. Zdrojovou oblastí rozumíme specializaci jednotlivých členů projektových týmů, např. zdrojová oblast rozpočet, technologie, legislativa apod. Při aplikaci multiprojektového řízení je pak kaţdý člen projektového týmu řízen dvěma osobami. Je řízen vedoucím projektu po projektové stránce, po své odborné stránce je však řízen vedoucím své zdrojové oblasti. Např. vedoucí zdrojové oblasti „Technologie“ odborně řídí všechny členy všech projektových týmů odpovědných za technologie v projektu. Tím je zajištěno, ţe organizace vyuţívá nejlépe osvědčené technologické postupy, je ve svých technologiích jednotná a jednotlivé projekty jsou navzájem technologicky „kompatibilní“, coţ je velkou výhodou především při opakovaném vyuţití jiţ dříve (v jiném projektu) odvedených prací.
Projekt 1
Projekt 2 Definice cílů, založení projektu, určení projektového vedoucího, určení hlavních mílníků a plánu projektu
Projekt 3
Projekt n
Standardy
Procesní řešení
Reporting
…
Tématické/zdrojové oblasti
Obr. č. 5: Multiprojektová matice
Legislativa
Řízení kvality, VZV
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
Nedílnou součástí multiprojektového řízení je průřezový monitoring prostředí, tedy sledování stavů projektů i trendů vývoje sledovaných metrik. Na jeho základě paralelně probíhá koordinace jednotlivých projektů zejména sdílením informací a zdrojů, plánováním činností a podporou řízení tematických oblastí v multiprojektovém prostředí (jak je naznačeno na výše uvedeném schématu). Součástí multiprojektového řízení je i metodická podpora, především údrţba systému projektového řízení a jeho aktualizace. V průběhu řízení projektu se tedy realizují veškeré řídící a koordinační aktivity tak, aby se dosáhlo definovaných cílů projektu. V návaznosti na interpretaci cílů prostřednictvím definovaných metrik se jejich plán i plnění definuje v čase. Ideální formou je grafické zobrazené, které umoţní i zkoumání trendů (viz v grafu např. modrá křivka růstu definované hodnoty v čase). Ve stejném grafu je pak udrţován rovněţ projektový plán (tedy "přísnější" plán projektového týmu - např. zelená křivka). Stejný graf pak následně ukazuje reálné plnění daného cíle (červená křivka). Zodpovědností vedení projektu je zejména operativní řízení projektového týmu a dodavatelů, přidělování a sledování plnění úkolů a motivace členů projektových týmů. Projektové řízení v pojetí Uchazeče zahrnuje také konzultační podporu projektového týmu a převzetí celkové odpovědnosti za zajištění bezproblémové fungování týmu včetně dodavatelských firem. Uchazeč v rámci plnění této části veřejné zakázky uchopí řízení systému strategických projektů Zadavatele a připraví (multiprojektové) prostředí včetně technických metod, podkladů a postupů. Výstupem plnění bude, kromě kontinuálního poskytování poradenství v oblasti řízení portfolia strategických projektů SÚKL, předání tohoto multiprojektového prostředí do kompetence projektové kanceláře SÚKL a trvalé udrţování tohoto prostředí ve funkčním stavu odpovídajícím potřebám Zadavatele.
Výstupy
Multiprojektové řízení a sledování projektů SÚKL:
naplnění multiprojektové matice,
souhrnný status report multiprojektového prostředí.
Další postup
Pravidelné sledování a vyhodnocování multiprojektového prostředí. Trvalá validace a aktualizace multiprojektové matice. Převod projektového a multiprojektového řízení na projektovou kancelář.
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
4 NÁVRH SMLOUVY O POSKYTOVÁNÍ SLUŢEB
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
Smlouva – list 1
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
Smlouva – list 2
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
Smlouva – list 3
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
Smlouva – list 4
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
Smlouva – list 5
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
Smlouva – list 6
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
Smlouva – list 7
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
Příloha č. 1 – 1
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
Příloha č. 1 – 2
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
Příloha č. 1 – 3
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
Příloha č. 1 – 4
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
Příloha č. 1 – 5
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
Příloha č. 1 – 6
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
Příloha č. 1 – 7
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
Příloha č. 1 – 8
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
Příloha č. 1 – 9
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
Příloha č. 1 – 10
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
Příloha č. 2
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
5 DOKLADY O SPLNĚNÍ KVALIFIKACE 5.1 Základní a profesní kvalifikační předpoklady Splnění základních a profesních kvalifikačních předpokladů dokládáme aktuálním Výpisem ze seznamu kvalifikovaných dodavatelů a čestnými prohlášeními nad rámec Výpisu.
5.1.1 Výpis ze Seznamu kvalifikovaných dodavatelů
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
5.1.2 Čestné prohlášení dle § 62 odst. 2 ZVZ o splnění základních kvalifikačních předpokladů dle § 53 odst. 1 písm. a – l) ZVZ. Prohlašuji tímto, ţe: a) ţádný z členů statutárního orgánu nebyl pravomocně odsouzen pro trestný čin spáchaný ve prospěch organizované zločinecké skupiny, trestný čin účasti na organizované zločinecké skupině, legalizace výnosů z trestné činnosti, podílnictví, přijímání úplatku, podplácení, nepřímého úplatkářství, podvodu, úvěrového podvodu, včetně případů, kdy jde o přípravu nebo pokus nebo účastenství na takovém trestném činu, nebo došlo k zahlazení odsouzení za spáchání takového trestného činu; jde-li o právnickou osobu, musí tento předpoklad splňovat statutární orgán nebo kaţdý člen statutárního orgánu a je-li statutárním orgánem dodavatele či členem statutárního orgánu dodavatele právnická osoba, musí tento předpoklad splňovat statutární orgán nebo kaţdý člen statutárního orgánu této právnické osoby; podává-li nabídku či ţádost o účast zahraniční právnická osoba prostřednictvím své organizační sloţky, musí předpoklad podle tohoto písmene splňovat vedle uvedených osob rovněţ vedoucí této organizační sloţky; tento základní kvalifikační předpoklad musí dodavatel splňovat jak ve vztahu k území České republiky, tak k zemi svého sídla, místa podnikání či bydliště, b) ţádný z členů statutárního orgánu nebyl pravomocně odsouzen pro trestný čin, jehoţ skutková podstata souvisí s předmětem podnikání dodavatele podle zvláštních právních předpisů nebo došlo k zahlazení odsouzení za spáchání takového trestného činu; jde-li o právnickou osobu, musí tuto podmínku splňovat statutární orgán nebo kaţdý člen statutárního orgánu a je-li statutárním orgánem dodavatele či členem statutárního orgánu dodavatele právnická osoba, musí tento předpoklad splňovat statutární orgán nebo kaţdý člen statutárního orgánu této právnické osoby; podává-li nabídku či ţádost o účast zahraniční právnická osoba prostřednictvím své organizační sloţky, musí předpoklad podle tohoto písmene splňovat vedle uvedených osob rovněţ vedoucí této organizační sloţky; tento základní kvalifikační předpoklad musí dodavatel splňovat jak ve vztahu k území České republiky, tak k zemi svého sídla, místa podnikání či bydliště, c) ţádný z členů statutárního orgánu v posledních třech letech nenaplnil skutkovou podstatu jednání nekalé soutěţe formou podplácení podle zvláštního právního předpisu, d) vůči majetku zájemce neprobíhá nebo v posledních třech letech neproběhlo insolvenční řízení, v němţ bylo vydáno rozhodnutí o úpadku nebo insolvenční návrh nebyl zamítnut proto, ţe majetek nedostačuje k úhradě nákladů insolvenčního řízení, nebo nebyl konkurs zrušen proto, ţe majetek byl zcela nepostačující nebo zavedena nucená správa podle zvláštních právních předpisů, e) zájemce není v likvidaci, f)
zájemce nemá v evidenci daní zachyceny daňové nedoplatky, a to ani ve vztahu ke spotřební dani a to jak v České republice, tak v zemi sídla, místa podnikání či bydliště dodavatele,
g) zájemce nemá nedoplatek na pojistném a na penále na veřejné zdravotní pojištění, a to jak v České republice, tak v zemi sídla, místa podnikání či bydliště dodavatele, h) zájemce nemá nedoplatek na pojistném a na penále na sociální zabezpečení a příspěvku na státní politiku zaměstnanosti, a to jak v České republice, tak v zemi sídla, místa podnikání či bydliště dodavatele, i)
zájemce ani jeho odpovědný zástupce nebyl v posledních 3 letech pravomocně disciplinárně potrestán či mu nebylo pravomocně uloţeno kárné opatření podle zvláštních právních předpisů, je-li podle § 54 písm. d) poţadováno prokázání odborné způsobilosti podle zvláštních právních předpisů,
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
j)
zájemce není veden v rejstříku osob se zákazem plnění veřejných zakázek,
k) který předloţí seznam statutárních orgánů nebo členů statutárních orgánů, kteří v posledních 3 letech pracovali u zadavatele a
l) který, má-li formu akciové společnosti, předloţí aktuální seznam akcionářů s podílem akcií vyšším neţ 10 %.
Toto prohlášení podepisuji jako ředitel společnosti Equica, a.s., Rubeška 215/1, 190 00 Praha 9 – Vysočany, IČ: 26490951 V Praze dne 14. 6. 2011
…………………………… Ing. Miroslav Vlasák Ředitel společnosti Equica, a.s.
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
5.1.3 Čestné prohlášení o splnění kvalifikačního předpokladu dle § 53 odst. 1 písm. k) Seznam statutárních orgánů nebo členů statutárních orgánů, kteří v posledních 3 letech pracovali u zadavatele. Místopříseţně tímto prohlašuji/jeme, ţe ţádný z členů statutárního orgánu společnosti Equica, a.s. v posledních 3 letech nepracoval u zadavatele. Toto prohlášení podepisuji jako ředitel společnosti Equica, a.s., Rubeška 215/1, 190 00 Praha 9 – Vysočany, IČ: 26490951
V Praze dne 14. 6. 2011
…………………………………………………. Ing. Miroslav Vlasák Ředitel společnosti Equica, a.s.
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
5.1.4 Čestné prohlášení o splnění kvalifikačního předpokladu dle § 53 odst. 1 písm. l) Equica, a.s. se sídlem Praha 9 - Vysočany, Rubeška 215/1, PSČ: 190 00 IČ 26490951 SEZNAM AKCIONÁŘŮ akcionář
1
2
3
4
5
Aquasoft spol. s r.o. IČ 64946274 Praha 9 - Vysočany, Rubeška 215/1, PSČ: 190 00 Ing. Jaromír Horák r.č. 660731/0358 Praha 7, Bubenská 51, PSČ: 17000 Ing. Marek Kavan r.č. 670626/1045 Studeněves 97, 273 97 Tuřany Bc. Eva Lipovská r.č. 725430/0394 U Lesa 128, Jirny - Nové Jirny, PSČ 250 90 Mgr. Matěj Vala r.č. 750518/1805 Luštěnice – Zelená, Sluneční 510, okres Mladá Boleslav, PSČ 294 42
akcie jmenovitá hodnota
čísla
počet kusů
20.000,- Kč
000-064
64 20
20.000,- Kč
071-90
(1 ks hromadné akcie nahrazující všechny listinné akcie) 10
(1 ks hromadné akcie nahrazující všechny listinné akcie)
20.000,- Kč
091-100
20.000,- Kč
065-067
3
20.000,- Kč
068-070
3
Údaje platné k 14. 6. 2011 Toto prohlášení podepisuji jako ředitel společnosti Equica, a.s., Rubeška 215/1, 190 00 Praha 9 – Vysočany, IČ: 26490951
…………………………………………………. Ing. Miroslav Vlasák Ředitel společnosti Equica, a.s.
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
5.1.5 Potvrzení PSSZ o bezdluţnosti
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
5.1.6 Potvrzení OZP o bezdluţnosti
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
5.1.7 Potvrzení FÚ o bezdluţnosti
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
5.2 Ekonomické a finanční kvalifikační předpoklady 5.2.1 Údaj o celkovém obratu uchazeče Místopříseţně tímto prohlašuji jeme, ţe společnost Equica a.s. dosáhla v předcházejícím účetním období obratu vyššího neţ 10.000.000,- Kč bez DPH za kaţdý jednotlivý rok.
Obrat v letech: 2008
28.796.000,- Kč
2009
41.151.000,- Kč
2010
33.524.000,- Kč
Toto prohlášení podepisuji jako ředitel společnosti Equica, a.s., Rubeška 215/1, 190 00 Praha 9 – Vysočany, IČ: 26490951
V Praze, dne 14. 6. 2011
…………………………………………………. Ing. Miroslav Vlasák Ředitel společnosti Equica, a.s.
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
5.2.2 Pojistná smlouva - certifikát
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
5.3 Technické kvalifikační předpoklady 5.3.1 Seznam významných sluţeb ČESTNÉ PROHLÁŠENÍ Název projektu
Procesní audit společnosti Sekyra Group, a.s.
Objednatel / kontaktní osoba
Sekyra Group, a.s. Ondřej Valenta Tel: 234 005 678
Sluţba spočívající v realizaci organizačního nebo procesního auditu, který zahrnoval i oblast projektového řízení v minimální hodnotě 50% nabízené ceny Ústavu
Stručný popis realizovaného projektu
Finanční objem zakázky (Kč)
Doba plnění projektu
3.105.000,- Kč
04/2008 – 10/2008
V rámci zakázky byly provedeny následující činnosti:
Identifikace procesů a činností Posouzení organizační struktury Návrh optimalizace uspořádání společnosti Návrh optimalizace procesů a činností
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
Název projektu
Objednatel / kontaktní osoba
„Zvýšení kvality řízení na magistrátu města Přerov“
Magistrát města Přerova
Sluţba v oblasti Zpracování analýz a metodik projektového a/nebo procesního řízení v minimální hodnotě dosahující 50% nabízené ceny Ústavu
Tel: 581 268 281
Stručný popis realizovaného projektu
Finanční objem zakázky (Kč)
Doba plnění projektu
3.080.000,- Kč
03/2011 - trvá
V rámci zakázky byly provedeny následující činnosti:
Aplikace modelu CAF – sebehodnocení, vytvoření akčního plánu, nastavení systému sebehodnocení a vyhodnocování naplňování Akčního plánu.
Projektové řízení – nastavení systému řízení projektů, příprava a implementace metodiky řízení projektů.
Zavádění procesního řízení – procesní popis úřadu, vytvoření katalogu sluţeb úřadu, vytvoření metodiky procesního popisu úřadu.
Drahomíra Dučáková
Strategické plánování – nastavení procesu strategického plánování, pilotní aplikace procesu a implementace procesu do praxe úřadu.
Optimalizace ekonomických procesů – analýza procesu tvorby rozpočtu, prioritizace rozpočtových kapitol, návrh a implementace systému kontrolních mechanismů.
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
Název projektu
Poskytnutí sluţeb v oblasti řízení projektů
Objednatel / kontaktní osoba
XEOS, s.r.o. Ing. Bohuslav Fišer
[email protected]
Sluţba v oblasti Zpracování analýz a metodik projektového a/nebo procesního řízení v minimální hodnotě dosahující 50% nabízené ceny Ústavu
Řízení projektu Pasportizace objektů ČP ve společnosti IKA DATA, s.r.o. Sluţba v oblasti Zpracování analýz a metodik projektového a/nebo procesního řízení v minimální hodnotě dosahující 50% nabízené ceny Ústavu
IKA DATA, s.r.o. Ing. Milan Hampl Tel: 222 250 942
Stručný popis realizovaného projektu
Finanční objem zakázky (Kč)
Doba plnění projektu
3.398.000,- Kč
06/2009 – 12/2009
V rámci zakázky byly provedeny následující činnosti:
Analýza a definice systému projektového řízení
Koordinace dodavatelů
Příprava projektového záměru, studie proveditelnosti Tvorba projektové dokumentace a její průběţná aktualizace Příprava podkladů pro manaţerská rozhodnutí Plánování projektu, reporting stavu projektu Řízení a organizace projektových porad Řízení prací a zdrojů dle harmonogramu projektu, kontrola dodrţování harmonogramu projektu Administrace a zpracování dat Operativní řešení problémů realizace projektu Řízení kvality, průběţný audit projektu Identifikace a řízení rizik
V rámci zakázky byly provedeny následující činnosti:
Projektové řízení u dodavatele projektu: Koordinace subdodavatelů projektu: Interní procesy projektu: Konzultační činnosti:
2.500.000,- Kč
04/2009 – 07/2010
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
Název projektu
Transformační projekt MF ČR
Objednatel / kontaktní osoba
Ministerstvo financí ČR Luděk Novotný
Tel: 257 042 978 Sluţba spočívající v implementaci projektového řízení s výší finančního plnění minimálně 75% nabízené ceny Ústavu
Implementace projektového řízení Sluţba spočívající v analýze nebo implementaci softwarového řešení na podporu projektového řízení v minimální hodnotě dosahující 50% nabízené ceny Ústavu
Stručný popis realizovaného projektu
Doba plnění projektu
V rámci zakázky byly provedeny následující činnosti:
Řízení transformačních úloh
Příprava podkladů pro strategická rozhodnutí
Podpora řízení transformačního projektu Hodnocení a reporting transformačních úloh Definice projektů: cíle, přínosy, procesy, role, harmonogram, řídící dokumentace, projektové týmy
Přesahuje 5.000.000,- Kč
07/2007 – 07/2008
Vytváření studií, analýz Identifikace rizik Poskytování oponentur k projektům, studiím
ČEZ, a.s.
V rámci zakázky byly provedeny následující činnosti:
Útvar Výstavba jaderných elektráren
Ing. Rajmund Pavla
Finanční objem zakázky (Kč)
Vypracování pilotního řešení dle metodiky ČEZ VJE Implementace řešení Primavera Zaškolení uţivatelů, vyhodnocení pilotního nasazení
8.500.000,- Kč
03/2010 – 08/2010
180.000,- Kč
09/2009
Tel: 543 211 723
Školení projektového řízení
XEOS, s.r.o.
V rámci zakázky byly provedeny následující činnosti:
Ing. Bohuslav Fišer
Sluţba v oblasti školení a vzdělávání v oblasti
[email protected]
Školící činnost projektového řízení
Místopříseţně tímto prohlašuji/jeme, ţe uvedené údaje jsou pravdivé. V Praze dne 14. 6. 2011
…………………………………………………. Ing. Miroslav Vlasák, Ředitel společnosti Equica, a.s.
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
5.3.2 Realizační tým ČESTNÉ PROHLÁŠENÍ Konzultant Vzdělání
Matěj Vala Miroslav Vlasák Martina Boháčová Subdodavatel SAPCON, a.s.
Délka profesní praxe
min. 8 let
Pozice v projektovém týmu
Vedoucí projektového týmu
min. 3 roky
Člen týmu
min. 3 roky
Člen týmu
min. 5 let
Podpůrný tým
Místopříseţně tímto prohlašuji/jeme, ţe výše uvedené údaje jsou pravdivé. Toto prohlášení podepisuji jako ředitel společnosti Equica, a.s., Rubeška 215/1, 190 00 Praha 9 – Vysočany, IČ: 26490951
V Praze, dne 14. 6. 2011
………………………………………………….. Ing. Miroslav Vlasák Ředitel společnosti Equica, a.s.
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
5.3.3 ISO 9001
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
5.4 Subdodavatel Subdodavatel: Obchodní firma:
SAPCON, a.s.
Sídlo:
Brno, Staré Brno, Hlinky 86, 603 00
IČ:
267 18 537
Zastoupená:
Ing. Rajmundem Pavlou
Bankovní spojení:
Komerční banka, a.s.
Číslo účtu:
35-4690530217/0100
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
5.4.1 Subdodavatelská smlouva
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
Smlouva list 1
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
Smlouva list 2
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
5.4.2 Výpis z OR
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
Výpis OR
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
5.4.3 Čestné prohlášení §53 odst. 1 písm. j) ZVZ
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
ČP
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
6 DALŠÍ ÚDAJE O UCHAZEČI DLE UVÁŢENÍ UCHAZEČE 6.1 Plná moc osoby oprávněné jednat jménem uchazeče
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
7 PROHLÁŠENÍ O POČTU LISTŮ NABÍDKY ČESTNÉ PROHLÁŠENÍ Místopříseţně tímto prohlašuji/jeme, ţe celkový počet listů této nabídky je: 112.
V Praze, dne 14. 6. 2011
………………………………………………….. Ing. Miroslav Vlasák Ředitel společnosti Equica, a.s.
„ZVÝŠENÍ EFEKTIVITY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ SÚKL“
SPOLEČNOST EQUICA, A.S. Equica, a.s. nabízí ojedinělý průnik procesně-organizačního poradenství s oblastí informačních technologií doplněné o dlouhodobé zkušenosti s projektovým řízením. Za dobu působení na trhu sluţeb se česká společnost Equica, a.s. zařadila mezi významné dodavatele projektových manaţerů pro řízení rozsáhlých projektů ve státní správě i v soukromém sektoru, a to především v oblasti informačních a komunikačních technologií. Equica, a.s. má také dlouholeté zkušenosti s poradenstvím v oblasti podpory vrcholového vedení organizací, řízení firem a podniků a jejich optimalizace a zlepšování. Špičkoví projektoví manaţeři a konzultanti jsou schopni se velmi rychle seznámit s potřebnou problematikou, flexibilně reagovat na potřeby zákazníka či projektu a v úzké spolupráci se zákazníkem významně přispívat k dosaţení stanovených cílů. Obchodní filozofie Equica, a.s. se zakládá na dlouhodobém partnerství, které přináší oběma stranám vzájemný uţitek. Za základní pilíře našich sluţeb povaţujeme lidi, znalosti, důvěru a vzájemnou komunikaci. Mezi zákazníky naší společnosti patří orgány centrální státní správy, místní a lokální samosprávy, a velké domácí a nadnárodní společnosti. Pro potřeby projektového řízení vyvinula Equica vlastní metodiku Equilibrium Project Management Solutions (EPMS), která je plně srovnatelná se světově uznávanými metodikami a přitom respektuje specifika českého prostředí. V rámci garance kvality poskytovaných sluţeb je společnost Equica, a.s. drţitelem certifikace ISO 9001:2000 a prověrky NBÚ pro stupeň Tajné a ve svých řadách má projektové manaţery, kteří jsou drţiteli osvědčení NBÚ o absolvování bezpečnostních prověrek ve smyslu zákona č. 148/1998 Sb. Atestační středisko Equica, a.s. je rozhodnutím Ministerstva vnitra ČR č. j. MV – 3663-9 / OKK – 2009 ze dne 27.1.2009 pověřeno k provádění atestací dle zákona 365/2000 Sb. o Informačních systémech veřejné správy. Equica, a.s. je 100% vlastněná tuzemským kapitálem a v současné době zaměstnává 25 pracovníků.