Projectgroep: Opdrachtgever: Project begeleider: Plaats: Datum:
ABC P4C2 BMC Advies Management Jan Spruijt ‘s-Hertogenbosch Vrijdag 1 Juni 2012
Projectleden: Koen de Man Enes Kartal Nathan van der Horst Desiree Herings Mitch Ijpelaar
2049145 2046756 2046969 2047575 2048425
Inhoudsopgave Inhoud ........................................................................................................................................ 2 Inleiding...................................................................................................................................... 3 Toekomst scenario / Twenty-four seven in twenty-twenty-five ............................................. 4 Advies ......................................................................................................................................... 5 Bijlage ......................................................................................................................................... 6 Publieke sector .......................................................................................................................... 7 “Klassieke” organisaties ............................................................................................................ 8 Het scientific management van Taylor ................................................................................................... 8 Het scientific management van de Gilbreths ....................................................................................... 8 De algemene managementtheorie van Weber.................................................................................... 9 Huidige klassieke organisaties ............................................................................................................... 10 Definitief raamwerk ................................................................................................................ 11 Keyfactors ................................................................................................................................ 12 Management en kapitaal komen samen ............................................................................................ 12 24 uurseconomie ........................................................................................................................................ 12 Het Nieuwe Werken en andere vrijetijdsbeleving ............................................................................ 12 Bijscholing: haal alles uit jezelf wat erin zit ....................................................................................... 13
2
Inleiding In dit stuk wordt een scenario beschreven hoe BMC advies & management in de publieke sector in het jaar 2025 klassieke organisaties in de zakelijke markt kan adviseren en ondersteunen. Voor de start van het schrijven van het scenario heeft er een onderzoek plaats gevonden waarin de markt is onderzocht, wat er in de markt speelt op dit moment en welke trends en gebeurtenissen een belangrijke rol spelen. Op basis van dit onderzoek is er een raamwerk ontstaan op basis van twee drijvende krachten (onzekerheden) die een grote rol kunnen gaan spelen in de toekomst. Uit ons onderzoek is gebleken dat de twee drijvende krachten “risico” en “flexibiliteit” de fundament worden van het scenario. Zal er in de toekomst veel of weinig risico worden genomen? Zal de flexibilisering hoog of laag zijn? Het raamwerk bestaat uit vier verschillende hoeken waar scenario’s naar voren komen. Het scenario dat in dit verslag word beschreven is gebaseerd op een toekomst waar veel risico door bedrijven wordt genomen en kennen een hoge flexibiliteit binnen de organisatie. Vervolgens is er gekeken welke gebeurtenissen en trends volgens ons een grote rol gaan spelen in de toekomst. In de bijlage is het raamwerk en ondersteunend materiaal weergeven.
Het nieuwe werken en andere vrijetijdsbesteding
Management en kapitaal komen samen
24 uurs economie
Bijscholing: haal alles uit jezelf wat erin zit
Hoge risico’s & hoge flexibilisering
3
Toekomst scenario / Twenty-four seven in twenty-twenty-five In komende jaren zullen werknemers meer van zich laten horen. Organisaties worden transparanter. Beslissingen worden niet zomaar besproken want de werknemers eisen betrokkenheid. Het gat tussen bestuur en de werknemers wordt kleiner. Mensen willen meer interactie, meer spanning en meer betrokkenheid met de organisatie, hierdoor worden organisaties gedwongen om een verandering binnen de organisatiestructuur aan te brengen. Om dit te bereiken zal er meer in het bedrijf zelf moeten worden geïnvesteerd dat hoge risico´s met zich meebrengt. De impact van de crisis zal langzaam verminderen, de schade is langzaam hersteld en bezuinigingen worden minder zwaar. Mede hierdoor zal er meer geld beschikbaar komen om organisaties van binnenuit te versterken. Het investeren in technologische ontwikkelingen zal er voor gaan zorgen dat er totaal nieuwe organisatiestructuren gaan ontstaan. Dit dankzij de ontwikkeling van het internet. Overal is er een het mogelijk om in te loggen op een netwerk met een enorme capaciteit en snelheid. Het “Cloud” werken is dusdanig ontwikkeld dat het mogelijk zal zijn om overal in staat te zijn om te werken. Werk en het sociaal leven word gecombineerd. Pen en papier zal een bijzonder gezicht worden als alles is gedigitaliseerd. Geen visite kaartjes, geen aktetas, geen documenten en geen kantoren. Altijd een smartphone, tablet of laptop bij de hand. Netwerken bouw je digitaal en onderhoud je digitaal. Alle gegevens die nodig zijn, zijn online beschikbaar en is mogelijk om te delen. Een kantoor is niet meer nodig. Elke locatie kan geschikt zijn voor een afspraak. Zelfs thuis. Kantoortijden zullen er niet meer zijn. Ieder is eigen baas over zijn of haar agenda en heeft zelf de mogelijkheid om zijn dag in te delen zoals het voor hem of haar het beste uitkomt. Een ware 24-uurs economie zal er ontstaan. Door ontstaan van deze nieuwe vorm van bedrijfscultuur, waar meer vrijheid en ruimte is voor de werknemer, zal een leiding van hogere kwaliteit nodig zijn om de organisatie te sturen. Het huidige niveau van bestuur en management zal zich moeten bijscholen om met deze nieuwe manier van werken te kunnen omgaan. De organisatie zal een plattere organisatiestructuur krijgen door verschuivingen van taken. Door deze verschuiving van taken zal er een nieuwe manier van communiceren met de werknemer komen. Dit doordat werknemers en management minder vaak bij elkaar zullen komen. Minder fysiek contact. Ook hierin zal meer gebruik gemaakt gaan worden van de technologische ontwikkelingen. Niet alleen de leiding maar ook de werknemers zelf zullen van hoge kwaliteit moeten zijn om de organisatie te sturen tot het behalen van succes. Bijscholing is de sleutel om deel te blijven van de arbeidsmarkt. Er zal een enorme werkdruk ontstaan, men is carrière gericht. Er wordt meer gevraagd van de toestroming van studenten. Scholen en beroepsopleidingen zullen mee moeten gaan met het niveau. Werk en opleiding wordt een combinatie, een geheel. Het zal zelfs zo ver gaan komen dat de grotere organisaties, de multinationals, binnen hun organisatie een totale opleidingsprogramma zullen gaan ontwikkelen. Om zo doende hun werknemers tot de voor de organisatie gewenste kwaliteit/niveau worden opgeleid. Hierdoor zal de werknemer altijd blijven leren, en dit combineren met zijn werk wat de kwaliteit ten goede zal komen. Werknemers zullen hierdoor langer bij de organisatie blijven werken. Er ontstaat een extreme loyaliteit.
4
Advies Op basis van het scenario “Twenty-four seven in twenty-twenty-five” zijn de onderstaande
adviezen geschreven. Wanneer er componenten naar voren komen en het scenario dreigt uit te komen zal BMC management & advies zich hier op moeten voorbereiden. Hiervoor dient BMC advies & management de ontwikkelingen op de markt te analyseren en basis daarvan alert reageren en eventueel hun strategie en tactiek aanpassen. Hieronder is beschreven waar BMC advies & management in staat dient te zijn in het jaar 2025 op basis van het scenario “Twenty-four seven in twenty-twenty-five”. - Werknemers willen meer samenhang. Zelf ook initiatieven kunnen nemen. Het management moet hier meer ruimte voor geven zodat werknemers zich kunnen ontwikkelen. Een nieuwe vorm van leidinggeven zal nodig zijn om het “delegeren” om te zetten in “samenwerken”. Beleid en processen binnen de organisaties zullen opnieuw moeten worden ingericht. Het is belangrijk dat organisaties hun werknemers meer individuele verantwoordelijkheden durven te geven zodat het een transparante organisatie wordt. BMC zal in de toekomst in staat moeten zijn om advies en begeleiding te kunnen geven hoe een organisatie haar structuur kan reorganiseren tot een plattere organisatie. Belangrijk is dat men ook rekening houd met de opkomst van de 24uurs economie. Hoe de organisatie hiermee om kan gaan en hoe dit toepasbaar is. - BMC dient in de toekomst te kunnen adviseren hoe een organisatie een opleidingsprogramma kan opstellen of zelf de opleidingen verzorgen. Zowel voor de top van de organisatie als de werknemers zelf. Dit is nodig om de ontwikkelingen en veranderingen in de markt en op technologische vlakken bij te kunnen houden en toe te kunnen passen. - Er dient in technologische ontwikkelingen te worden geïnvesteerd. Bedrijven moeten zich gaan voorbereiden op een extreme technologische revolutie . Hier dient meer gebruik van te worden gemaakt, meer mee worden geëxperimenteerd. Bedrijven moeten bewust worden gemaakt van de mogelijkheden die ontstaan dankzij de nieuwe technologie.
5
Bijlage
6
Publieke sector De Publieke sector is een heel breed begrip. Hieronder valt b.v. overheidshuishoudingen zoals de rijksoverheid, zelfstandige bestuursorganen, publiekrechtelijke rechtspersonen/ overige maatschappelijke en non-profit organisaties. De publieke sector kan je verdelen in de volgende sectoren:
rijk decentrale overheden onderwijs zorg woningcorporaties diverse non for profit organisaties
Organisaties die hier ondervallen hebben de kernmerken dat ze zich in wet- en regelgeving vastgestelde uit te voeren publieke taken, bedrijfs voerings onderwerpen en (gedeeltelijke) bekostigd en/of gesubieerd. Tevens heeft het NBA-VRC bestuur een Branchegroep Publieke Sector (BGPS) opgericht. Deze bestaat uit een voorzitter en RA’s/AA's (Accountants in business) en/of RC’s die werkzaam zijn in/voor die publieke sector. Bron: http://www.scp.nl/Onderwerpen/P_t_m_Z/Publieke_sector http://www.nbavrc.nl/branchegroep-publieke-sector http://www.eur.nl/ub/nederlands/zoeken/per_vakgebied/government_information_dutch_only/def initie/
7
“Klassieke” organisaties Om eerst te weten hoe de klassieke organisaties actief zijn in de zakelijke dienstverlening moet er eerst gekeken worden wat eigenlijk de “klassieke” organisatie inhoud. De klassieke aanpak in de organisatiekunde belicht voornamelijk de rol van de manager en de gezagsverhoudingen binnen een organisatie. De hiërarchie geeft de verdeling van gezag en autoriteit in een organisatie aan. Er zijn 4 belangrijke stromingen in de klassieke organisatiekunde : 1. 2. 3. 4.
Het scientific management van Taylor Het scientific management van de Gilbreths De algemene managementtheorieën van Fayol De algemene managementtheorie van Weber
Het scientific management van Taylor Scientific management is de managementtheorie die zich richt op de verbetering van de efficiëntie van de bedrijfsactiviteiten door systematische en wetenschappelijke studie van werkmethoden, gereedschappen en productiviteitsstandaarden. Taylor was de grondlegger van het zogenoemde “scientific management”. De bedoeling van Taylor met het scientific management was het veroorzaken van een geestelijke revolutie voor arbeider en leidinggevende. Het was zijn bedoeling eerlijke, wetenschappelijke standaarden op te stellen voor de beste werkmethoden en bijbehorende effectiviteit en efficiëntie. Dit moest ervoor zorgen dat er geen spanningen en ruzies meer hoeven te ontstaan tussen de arbeider en zijn baas over de manier van werken en de te leveren prestaties Bron: Toegepaste organisatiekunde Het scientific management van de Gilbreths Frank Gilbreths concentreerde zich op het bestuderen van de handelingen zelf om de zodoende bewegingen tot een minimum te beperken. De benadering van de Gilbreths was een van de uitgangspunten voor wat men later de ergonomie is gaan noemen : Het toepassen van biologische, psychologische en technische kennis om te komen tot een optimale onderlinge aanpassing van de mens en zijn werkomgeving. Bron: Toegepaste organisatiekunde
8
De algemene managementtheorieën van Fayol Fayol heeft vijf sleutelfuncties voor het management gedefinieerd, de vijf pijlers voor het moderne management: Voorspellen en plannen Voorzien, dat is al handelen. Organiseren Het organiseren van een onderneming, dat is zorgdragen voor alles wat bijdraagt aan het goed functioneren: materialen, werktuigen, kapitaal, personeel. Opdrachten geven Op basis van de plannen concreet aangeven welke handelingen uitgevoerd moeten worden. Coördineren Alle acties met elkaar in overeenstemming brengen, waardoor het geheel beter gaat functioneren. Controleren Verifiëren of alles volgens plan verloopt, in overeenstemming met de gegeven opdrachten uitgevoerd wordt. Fayol bepaalde dat in elke onderneming deze kernelementen van management een rol spelen. Hij gaf veertien managementprincipes aan, waarvan eenheid van gezag en eenheid van bevel de belangrijkste waren. Eenheid van gezag: Een werknemer mag van slechts een persoon instructies ontvangen Eenheid van bevel: Werkzaamheden met een bepaalde doelstelling, onder leiding van een baas met een plan zouden moeten plaatsvinden bron: http://www.wimvanteinde.nl/index.php?option=com_content&task=view&id=649&Itemid=36 Toegepaste organisatie kunde
De algemene managementtheorie van Weber Webers belangrijkste bijdrage aan de organisatiekunde was de ontwikkeling van het concept van de bureaucratie. Bureaucratie is een managementtheorie die de werkmethodiek loskoppelt van personen. In een bureaucratie valt niets ter discussie. Er is weinig tot geen afstemming nodig. Alles staat vast en is tot in de puntjes geregeld door de procedures. Bron: Toegepaste organisatiekunde
9
Huidige klassieke organisaties In de loop van de jaren zijn aantal klassieke organisaties drastisch gedaald. Er zijn weinig organisaties die gebruik maken van de managementtheorieën die hierboven is genoemd. Dit heeft natuurlijk aantal redenen zoals de veranderende samenleving. Veel organisaties moeten zich aanpassen aan de samenleving om te kunnen overleven. Veel organisaties hebben dus afgezien van klassieke organisatiekunde en hebben zich gericht op andere organisatiestromingen. Co-organisatie is nu heel erg in bij de organisaties. Veel samenwerken (collaboration) en partnerschap is nu zeer belangrijk. Organisaties zijn dus van klassieke organisatiekunde overgestapt naar Co-organisatie, want dit heeft ervoor gezorgd dat ze meer konden halen uit hun organisatie dan dat ze konden. Organisaties die wel achter klassieke organisatiekunden staan zijn meestal de non-profit organisaties. Organisaties waarbij niet het geld maar de productie voorop staat. De algemene managementtheorie van Weber wordt nog steeds gebruikt in overheidsinstellingen zoals gemeentes. Bureaucratie is heel erg belangrijk in onze samenleving om orde te kunnen houden in het land. Niet alleen in ons land maar ook in organisaties is hier veel sprake van. Grote organisaties zoals AHOLD of Shell maken hier ook veel gebruik van. Als een manager ziek is, dan wordt zijn plaats ingenomen door een ander, omdat de regels en procedures en niet de manager de dagelijkse gang van zaken aansturen. Klassieke organisaties beginnen toch af te dwalen van de huidige situatie.Nu gaan zij ook in de richting van Co-organisatie. Mensen willen meer interactie, meer spanning en meer betrokkenheid met de organisatie, hierdoor worden organisaties gedwongen om een verandering binnen de organisatie te brengen. Veel gemeentes gaan nu samenwerken om een gemeentelijk probleem op te lossen. Sociale zekerheidsinstellingen maken gebruik van Social Media om bijvoorbeeld jongeren aan te trekken.
Hier zijn een aantal klassieke organisaties: • • • • • • • • • • • • • •
Gemeenten Kunst-, cultuur-, sportinstellingen Ministeries Onderwijsinstellingen Provincies Rechterlijke macht Regionale samenwerkingsverbanden Sociale zekerheidsinstellingen Vreemdelingenketens Waterschappen Welzijnsinstellingen Woningbouwcorporaties ZBO's en agentschappen Zorginstellingen
10
Definitief raamwerk
Hoge risico's Lage flexibiliteit in bedijfsstuctuur
Hoge risico's Hoge flexibiliteit in Bedrijfsstructuur
Publieke sector 2025
Weinig tot geen risico's Lage flexibiliteit in bedijfsstuctuur
Weinig tot geen risico's Hoge flexibiliteit in Bedrijfsstructuur
11
Keyfactors Management en kapitaal komen samen Een van de belangrijkste oorzaken van de huidige crisis is de belangentegenstelling tussen managers en aandeelhouders, denkt Simon. “De optieregelingen die veel managers de laatste jaren hebben gekregen, hebben alleen maar voor gedrag gezorgd dat het bedrijf niet ten goede kwam”, stelt hij. De oplossing? “Managers moeten mede-eigenaar worden van de organisaties waaraan zij leiding geven.” Hij noemt Siemens als goed voorbeeld. “Leden van de raad van bestuur moesten twee keer hun jaarsalaris aan aandelen kopen, de ceo zelfs drie keer. Dat zijn bedragen die groot genoeg zijn om pijn te doen. Het gevolg is dat de raad van bestuur nu grotendeels hetzelfde belang heeft als de aandeelhouders.” Bron: http://onzeeconomie.nu/176/macro-nieuws/article/7482/6-trends-die-onze-economie-gaanbepalen 24 uurseconomie En er zijn veel bedrijven die dag en nacht doorgaan, zoals elektriciteitscentrales, een deel van de petro-chemische industrie enz. Met de komst van internet werd het mogelijk om ook 's nachts op 'het web' te winkelen. Bron: http://www.elannet.net/publiekweb/literatuur/trends.htm http://nl.wikipedia.org/wiki/24_uurseconomie Het Nieuwe Werken en andere vrijetijdsbeleving Het ‘Nieuwe Werken’ is een begrip dat je steeds vaker tegenkomt. Het is een antwoord op de negen tot vijf cultuur, die niet meer past in de kenniseconomie van de 21e eeuw. Er kan altijd en overal worden gewerkt door het soort werk dat wordt verricht (voornamelijk ‘hoofdwerk’), de globalisering (24-uurs economie) en de technologische innovaties (bijvoorbeeld via internet vergaderen, massale opkomst smartphones). Door de markt wordt op verschillende manieren op deze trend gereageerd: flexibiliteit aan het loket en in bestuurs- en beleidsfuncties van de overheid en supermarkten en retailwinkels die op zondag de deuren openen. Deze trend kan een enorme verschuiving in onze tijdsbesteding betekenen. Daarnaast zijn door deze flexibilisering en de technologische innovaties werk en vrije tijd steeds meer verweven geraakt. Men is altijd bereikbaar en het werk en de thuisbasis zijn daardoor nooit ver weg. Anderzijds is een weerstand op te merken tegen deze permanente bereikbaarheid, die zich kan uiten in complete onbereikbaarheid tijdens vakanties. Een andere trend die opvalt in de vrijetijdsbeleving is dat men zich steeds meer thuis voelt op vreemde locaties. Doordat er zoveel kennis opgedaan kan worden over onbekende bestemmingen in combinatie met goede voorzieningen ter plaatse, voelen we ons snel ergens op ons gemak. Ver weg wordt hierdoor een relatief begrip. Ten slotte heeft thuis blijven een positiever imago gekregen. Sommige mensen besteden het geld liever aan bijvoorbeeld een verbouwing of genieten van heerlijk twee tot drie weken thuis zijn met het gezin. bron: http://www.kenniscentrumtoerisme.nl/nl/trends-en-ontwikkelingen
12
Bijscholing: haal alles uit jezelf wat erin zit Blijven bijleren is noodzakelijk op een grillige arbeidsmarkt. Maar bijscholing is vooral ook leuk en motiverend. Haal jij al alles uit jezelf en je baan? Dit zijn de feiten, de mogelijkheden en de valkuilen. Het feit dat je in de huidige maatschappij vanwege een grillige arbeidsmarkt en werkomgeving nooit uitgeleerd bent, lijkt op het eerste gezicht misschien lastig, zelfs onprettig. Toch is continu blijven leren niet alleen maar noodzakelijk. Het is ook dé manier om werken interessant te houden, en desgewenst ook nog eens iets heel anders te kunnen gaan doen met je leven. Lang geleden leerde je één vak, en hield je het daarbij. Een leven lang. Het ambacht van smid of bakker was er gewoonlijk voor altijd, en vaardigheden werden vanzelf bijgehouden door de praktijk van het doen. Maar omdat bedrijfsprocessen constant veranderen en vernieuwd worden, is je leven lang bijleren een ware trend geworden. Klanten, voorraden, processen, we ‘managen’ ze nu met regelmatig verbeterde of veranderde systemen. Ook office management en administratie veranderen constant vanwege de voortschrijdende automatisering én veranderende eisen, behoeftes en mogelijkheden. Kortom: er is bijna geen sector meer waarin de benodigde kennis jarenlang stabiel blijft. Maar ook zijn de persoonlijke wensen veranderd. We stellen hogere eisen aan ons werk en de voldoening die we eruit putten. En daar moet je wel wat voor doen. bron: http://mens-en-samenleving.infonu.nl/carriere/57921-bijscholing-haal-alles-uit-jezelf-wat-erinzit.html
13
