priman Talent matching & performance solutions
Certified Partner
Productiviteit in bedrijf
PRiMAN helpt klanten met het ontdekken, ontwikkelen en ontketenen van talenten. Wij zijn gespecialiseerd in talent performance. Dat is een management filosofie gericht op het verbeteren van de resultaten door een betere balans tussen natuurlijk gedrag (talenten) en gewenst gedrag (performance). PRiMAN werkt volgens de TMA® methode en heeft zowel de rijksoverheid als MKB bedrijven als klant. PRiMAN levert diensten in de vorm van online assessments, performance reviews en trainingen. Het onderliggende instrumentarium is ook leverbaar als online product.
Als je blijft denken zoals je altijd hebt gedacht, zul je doen zoals je altijd hebt gedaan en zul je bereiken wat je altijd hebt bereikt. (Marja van Strien)
Certified Partner
Productiviteit in bedrijf Gedreven door innovatie, processen of talenten? Met welke productiviteitsverhogende strategieën en instru menten gaan organisaties de komende jaren aan de slag?
Resultaten van een onderzoek onder leidinggevenden (managers en ondernemers)
Auteurs: Ir. Jan Prins (directeur & oprichter PRiMAN) Sybren van der Schaar (talent partner PRiMAN) Ir. Henjo Groenewegen (Via Verde Management Services)
Van trekken gaat gras niet harder groeien. Wat je zaait, is wat je oogst. (Barbara Stam)
1
MANAGERS GELOVEN NIET MEER IN FINANCIËLE PRIKKELS
2
Meer grip krijgen is vaak durven loslaten. (Oscar van Veen)
Drie kwart van de ondervraagde managers gelooft niet (meer) in
Wat ons positief verraste is dat veel leidinggevenden overtuigd zijn
financiële prikkels om het beste uit hun mensen te halen.
van het enorme potentieel van meer talentgericht managen.
Dat is een wel heel duidelijk statement uit ons onderzoek onder
Van deze aanpak verwachten ze bijna net zo’n hoog effect op de
leidinggevenden.
productiviteit als van meer traditionele methoden als investeren in technologie en reorganiseren. Wat deze aanpak zo interessant
Maar waar geloven ze dan wel in? Hoe kijken leidinggevenden aan
maakt is namelijk dat het een heel goedkope aanpak is en ook
tegen hun opdracht om steeds maar weer een betere performance
niet kan ‘mislukken’. Met de uitkomsten van dit onderzoek in de
met hun organisatie te halen. Juist in deze tijd is het belangrijk
hand betekent dit een terugverdientijd van niet meer dan enkele
als bedrijf of organisatie maximaal te presteren. Gemakkelijk geld
maanden. Tegelijkertijd is het wel een moeilijke aanpak omdat
verdienen is er niet meer bij.
het als strategie om de performance te verhogen kansloos is als de leidinggevenden er niet zelf het voortouw in nemen.
“Wat ons positief verraste is dat veel leidinggevenden overtuigd zijn van het enorme verbeterpotentieel van meer talentgericht managen.” Omdat wij het een interessante vraag vonden hebben we gemeend
Wij zijn verheugd dat we de inzichten die we dankzij onze ach-
dat eenvoudigweg te vragen aan onze klanten en relaties. In totaal
terban konden verzamelen op deze wijze ook weer terug kunnen
723 leidinggevenden hebben we een persoonlijke uitnodiging ge-
geven. Niet alleen aan de deelnemers maar aan iedereen die geïn-
stuurd met het verzoek mee te werken aan een online enquête.
teresseerd is in de agenda van het management voor de komende jaren.
Dankzij de welwillende medewerking van 133 respondenten kunnen we de vraag: Wat gaan organisaties de komende jaren doen om hun
Namens het team van PRiMAN,
performance verder te verbeteren? nu ook daadwerkelijk beantwoorden. Want dat er nog volop verbeterpotentieel is, is wel
Ir. J. Prins
duidelijk.
Directeur & oprichter
Maak niet de grond onder hun voeten heet, maar wakker het vuur in hén aan. (Dirk-Jan de Bruijn)
3
SAMENVATTING
4
Je bent zo succesvol als je zelf wilt zijn. (Matthijs Paardekoper)
De meest opvallende conclusie is dat er veel winst te behalen valt
Wat verder opvalt is dat het beeld nauwelijks divergeert over de
door te managen, inspelend op de persoonlijkheid van mensen.
verschillende sectoren. Leidinggevenden in de IT, Telecom & Media
Gemiddeld denken leidinggevenden dat ze jaarlijks 3,4% extra pro-
sector zijn het meest enthousiast over de inzet van talent gericht
ductiviteitswinst zouden kunnen boeken als ze in staat zouden zijn
competentie management. Zij verwachten een performance verbe-
om mensen op hun innerlijke drijfveren te managen.
tering van 3,8% op jaarbasis te kunnen realiseren.
“Intrinsiek gemotiveerde medewerkers werken harder en met plezier, zijn daardoor succesvoller en realiseren een hogere productiviteit. “ De verwachte baten van het managen op talenten en drijfveren van
Performance reviews
mensen zijn in beeld gebracht ten opzichte van meer traditionele
Bijna de helft (43%) van de leidinggevenden denkt dat het beoor-
methoden zoals investeringen in technologie en verbetering van de
delen van medewerkers op basis van waarneming door een bredere
processen om de productiviteit te verhogen. Het beter benutten
groep dan alleen de directe manager (360° reviews) leidt tot
van het menselijk potentieel is de door de leidinggevenden meest
betere prestaties. De andere helft denkt dat het kan helpen om de
genoemde strategie (64,9%) om de komende jaren de arbeidspro-
productiviteit te verhogen en staat daar welwillend tegenover, mits
ductiviteit te verhogen.
eea eenvoudig en doelmatig gerealiseerd kan worden.
Gemiddeld verwachten de leidinggevenden de komende periode jaarlijks nog zo’n 3,6% productiviteitsverbetering te kunnen rea-
Leidinggevenden geven aan dat het adequaat kunnen voorspellen
liseren door de inzet van nieuwe technologie, zoals digitalisering,
van gedrag van essentieel belang is om de functie van manager
online en automatisering. En nog eens 3,8% door verdere optima-
succesvol te vervullen (79%). 91% is er zelfs van overtuigd dat zelf-
lisering van de bedrijfsprocessen bijvoorbeeld met reorganisaties,
inzicht voor iedereen essentieel is om goede prestaties te kunnen
uitbesteding, het nieuwe werken etc.
leveren.
Talentgericht managen
Persoonsgerichte aanpak
Opmerkelijk is dat de respondenten bijna net zo veel heil verwach-
Een vergelijkbaar hoog percentage (89%) geeft aan dat behalen
ten van een meer talentgerichte inzet van medewerkers, terwijl
van resultaat het beste gaat met een persoonsgerichte aanpak.
het in praktijk nog maar beperkt wordt ingezet vanuit een zake-
77% geeft aan dat de ontwikkeling van competenties niet los gezien
lijke insteek. Het lijkt er daarom op dat sturen op gedrag nu een
moet worden van de drijfveren van de mensen. Een overgrote
serieus onderdeel uit kan gaan maken van de management scope.
meerderheid (62%) is het niet eens met de stelling dat mensen het
Temeer daar investeren in ‘alignment’ van talenten en competen-
beste zijn te motiveren met financiële prikkels, terwijl dat in de
ties in vergelijking met reorganiseren en digitaliseren een relatief
praktijk wel het meest toegepaste middel is.
goedkope maatregel is met een hoog ‘no-regret’ gehalte. Immers op mensen schrijf je bij en op technologie schrijf je af.
Innoveren is leren en leren is optimaliseren. (Michael Polman)
5
RESULTATEN ONDERZOEK “HOE VERHOOGT U DE PERFORMANCE VAN UW ORGANISATIE”
VERANTWOORDING Het onderzoek is in eigen beheer uitgevoerd door PRiMAN onder klanten en relaties. 723 personen met een managementprofiel ontvingen in december 2012 via email een uitnodiging om mee te doen aan het onderzoek. In totaal reageerden er 133 respondenten (18,4%).
6
Eerst relatie, dan proces, dan inhoud. (Danny Snoek)
Talentgericht managen
sector, de Overheid & Non profit en Consultancy & Zakelijke dienst-
Waarom presteren mensen met vergelijkbare kwalificaties zo ver-
verlening. Overige sectoren waren relatief ondervertegenwoordigd.
schillend? Dat heeft alles te maken met hun talenten en de wijze waarop ze die inzetten bij het ontwikkelen van hun expertise.
Transport & Logistiek
A
5,5%
Financiële sector
Top performer. Uw medewerker heeft én de juiste talenten
én de goede vaardigheden. Ogenschijnlijk zonder moeite en zonder
1,1%
dat u er als leidinggevende heel erg bovenop zit presteert deze
Gezondheidszorg & Onderwijs
2,2%
medewerker bovengemiddeld. Deze persoon moet u natuurlijk
IT, Telecom & Media
37,4%
Handel & Retail
2,2%
weten aan te trekken of te behouden voor uw organisatie. B
Overheid & Nonprofit Consultancy & Zakelijke dienstverlening
Talent. Uw medewerker heeft het in zich maar beschikt (nog)
niet over alle vaardigheden. De inzet is goed maar op ervaring gaat
30,8%
het nog weleens mis in de uitvoering. De medewerker pakt het wel
20,9%
goed op en blijft zich ontwikkelen. Investeren in deze medewerker 0
10
20
30
40
is zeer rendabel omdat hij (of zij) het in zich heeft om een top
Achtergrond info
De respondenten waren vooral werkzaam in de IT, Telecom & Media
performer te worden. 110 respondenten gaven aan dat ze momenteel daadwerkelijk leiding geven in hun bedrijf (als ondernemer) of organisatie (als
C
Werker. Uw medewerker levert acceptabele prestaties door
manager). De geënquêteerde leidinggevenden zijn gemiddeld eind-
inzet en hard werken maar zal nooit een topper worden. Deze
verantwoordelijk voor 96 medewerkers.
medewerker is een trouwe kracht maar ontwikkelt zich nauwelijks. Slechts op basis van ervaring weet deze persoon zich te handhaven in zijn functie. Ook van meer aandacht gaat deze medewerker niet beter presteren, het talent ontbreekt eenvoudig. Mogelijk is het u
Geen
wel opgevallen dat deze medewerker voor andere rollen meer 17,3%
1-5
talent lijkt te hebben. 24,5%
6-10
D
Under performer. Deze persoon zit niet op zijn plek en presteert
ondermaats. Deze medewerker is niet intrinsiek gemotiveerd en is ook
37,3%
11-50
niet met andere middelen te motiveren om de noodzakelijke 14,5%
51-200
vaardigheden te ontwikkelen. Investeren in deze persoon in de huidige rol is zinloos. In deze rol is de persoon een kostenpost voor de
6,4%
>200
organisatie. Er is een kans dat de talenten van deze persoon op een 0
10
20
30
40
50
andere plaats binnen of buiten de organisatie beter tot hun recht komen.
Doe waar je goed in bent, dat vind je ook leuk of andersom. (Jaco de Vries)
7
Aan alle respondenten is gevraagd hoeveel stijging van de produc-
+
tiviteit ze de komende 1-3 jaar verwachten te kunnen realiseren
Vaardigheden
C
door de inzet van nieuwe technologie. Concreet zijn hierbij als
A
voorbeelden genoemd: digitalisering, online en automatisering. De percentages zijn teruggerekend naar een jaar op jaar percentage uitgaande van het gewogen gemiddelde van de resultaten. Zo komen we tot een gemiddelde van 3,6% op jaarbasis. Antwoor-
D
den van de respondenten die aangaven niet daadwerkelijk leiding
B
te geven zijn niet meegenomen.
2,0%
0%
24,0%
2-5%
-
Achtergrond info
Nieuwe technologie
-
Talenten
+
37,0%
6-10%
20,0%
11-20%
17,0%
>21%
Digitalisering Sinds de uitvinding van de stoommachine is technologie de drijven-
0
10
20
30
de kracht achter de verhoging van de arbeidsproductiviteit. Steeds minder mens is nodig voor een steeds hogere productie. De mogelijkheden van IT, mobiel, internet en sociale media zorgen ervoor dat alle kennis en informatie in de basis digitaal wordt. De krant, het medisch dossier, de rechterlijke uitspraak, de popsong, de film, het treinkaartje, de beleidsnota en de handleiding: de brondata is digitaal en daardoor makkelijk deelbaar, reproduceerbaar en uitwisselbaar. Dit leidt tot enorme efficiency in de verwerking van informatie en nieuwe bedrijfsmodellen. Er is geen sector die er niet door geraakt wordt.
“De mogelijkheden van IT, mobiel, internet en sociale media zorgen ervoor dat alle kennis en informatie in de basis digitaal wordt.” 8
De horizon dichtbij halen voor elk persoon in de organisatie. (Peter Rijntjes)
40
Reorganiseren
Aan alle respondenten is tevens gevraagd hoeveel stijging van de
Reorganiseren is een beproefde methode om de productiviteit
productiviteit ze de komende 1-3 jaar verwachten te kunnen reali-
van de organisatie te verbeteren. Vaak synoniem voor ontslagen.
seren door proces optimalisatie. Concreet zijn hierbij als voorbeel-
Hetzelfde werk moet (en kan vaak) door minder mensen gedaan
den genoemd: reorganisatie, uitbesteden en het nieuwe werken.
worden. Het wegsnijden van managementlagen of opheffen van
De percentages zijn teruggerekend naar een jaar op jaar percen-
staffuncties heeft vaak een gunstig effect op de productiviteit als
tage, uitgaande van het gewogen gemiddelde van de resultaten.
medewerkers elkaar bezig houden. Ook het zogenaamde Nieuwe
Zo komen we tot een gemiddelde van 3,8% op jaarbasis. Antwoor-
Werken is een vorm van procesoptimalisatie omdat het idee is dat
den van de respondenten die aangaven niet daadwerkelijk leiding
medewerkers minder tijd kwijt zijn aan bijvoorbeeld reizen en
te geven zijn niet meegenomen.
daardoor meer tijd hebben om productie te draaien. De continue stroom van nieuwe methoden en verbeterideeën zal voorlopig nog wel blijven doorgaan zodat dit een domein blijft met een nog immer groot verbeterpotentieel.
4,0%
0%
18,0%
2-5%
Talent performance Over vrijwel alles is (een overvloed aan) informatie te vinden.
33,0%
6-10%
Feitenkennis wordt minder belangrijk voor goed functioneren. Het vermogen om de relevante informatie doeltreffend in te
28,0%
11-20%
Achtergrond info
Procesoptimalisatie
zetten voor de uit te voeren taak wordt bepalend voor succes. 17,0%
>21%
0
10
20
Dat vermogen wordt bepaald door ontwikkelde kennis, expertise en 30
40
ervaring enerzijds en de mate waarin de talenten van een persoon aangesproken worden anderzijds.
“Het wegsnijden van managementlagen of opheffen van staffuncties heeft vaak een gunstig effect op de productiviteit als medewerkers elkaar bezig houden.” Talenten
Talenten zijn karaktereigenschappen van iemand. Talenten geven vooral aan voor welke vaardigheden aanleg aanwezig is. Als persoon is een talent natuurlijk wel ontwikkelbaar, maar in de basis zijn talenten gedrag wat iemand graag wil laten zien. Zo beschouwd zijn talenten moeilijk ontwikkelbaar.
Bewust niet sturen en exclusief focussen op positiviteit is de sleutel tot succes. (Rien Schalkwijk)
9
Achtergrond info
Drijfveren
Alignment
De persoonlijkheid van iemand wordt bepaald door de mate waarin
Aan alle respondenten is gevraagd hoeveel stijging van de producti-
de persoon behoeften wil vervullen. Behoeften werken zo als drijf-
viteit ze de komende 1-3 jaar zouden kunnen realiseren als ze van
veren. Drijfveren zijn voor iedereen een soort bron van oneindige
alle medewerkers een objectief inzicht zouden hebben in de match
energie. Drijfveren zijn universeel maar de mate waarin mensen
met de voor hun functie vereiste vaardigheden (concreet zijn hier-
worden gedreven door (de combinatie van) verschillende drijfveren
bij als voorbeelden genoemd: klantgerichtheid, samenwerken en
verschilt enorm (Henry Murray). Daarin is ieder mens uniek.
innoverend vermogen) en talenten. De percentages zijn teruggerekend naar een jaar op jaar percentage uitgaande van het gewogen
Voorbeeld
gemiddelde van de resultaten. Zo komen we tot een gemiddelde
Iemand met een talent voor dominantie wil graag de richting be
van 3,4% op jaarbasis. Antwoorden van de respondenten die aanga-
palen. Als de omgeving leiderschap vraagt en deze persoon kan
ven niet daadwerkelijk leiding te geven zijn niet meegenomen.
dat leveren dan is hij (of zij) in zijn element en ontwikkelt hij zijn vaardigheid leiding geven vanuit het talent dominantie. Wordt dezelfde persoon door zijn omgeving juist geremd omdat er geen
9,0%
0%
leiderschap gevraagd wordt of wordt zijn talent niet gewaardeerd dan kan hij zelfs gefrustreerd raken. Iedere persoon heeft altijd bepaalde talenten, alleen – en dat is de clou - niet voor elke functie. Online assessments
23,0%
2-5%
25,0%
6-10%
31,0%
11-20%
Via een online assessment is het vrij eenvoudig om op basis van een drijfveren analyse het persoonlijke talentenportfolio van personen in kaart te brengen. Op deze wijze is het eenvoudig om voor ieder-
12,0%
>21%
0
10
20
een voor iedere functie een Fit/Gap analyse te maken. Commercieel vermogen Vasthoudendheid
8
Flexibel gedrag
6 4
Resultaatgericht
Initiatief
2 0 Plannen en organiseren
Inlevingsvermogen
Overtuigingskracht
Klantgerichtheid
Onderhandelen
10
Netwerken
Als je je hart voelt klopt het (Jindra Kessener)
30
40
360 graden feedback
Aan de respondenten is ook gevraagd of de productiviteit ermee
Beoordelingsmethodieken die op basis van dit uitgangspunt werken
gediend zou zijn als bij de beoordeling van de medewerkers, waar-
staan bekend als 360° feedback systemen. Het idee is dat niet
neming en oordeel gescheiden zouden worden op basis van een
alleen de verantwoordelijk manager maar ook de medewerker zelf
eenvoudig online beoordelingssysteem. Per functieprofiel
en collega’s, ondergeschikten of relaties feedback geven. Zij vellen
worden dan vooraf steeds de relevante gedragscriteria geselec-
geen oordeel maar geven alleen aan in welke mate ze bepaald
teerd die passen bij die rol.
(positief of negatief geformuleerd) gedrag hebben waargenomen. Dit heeft een positief effect op de acceptatie en betrouwbaarheid. Verder is uit onderzoek bekend dat succesvolle personen een zelfbeeld hebben dat meer overeenkomt met het beeld dat de omgeving van hen heeft, dan minder succesvolle personen.
Ja
42,7%
Eenvoudige implementatie Mogelijk
49,0%
De TMA® methode (waar PRiMAN leverancier van is) integreert de 360° feedback met een raamwerk waarbinnen het voor het leidinggevend kader eenvoudig is om voor iedere functie of rol de juiste
Nee
8,3%
Achtergrond info
Online beoordelingssysteem
gedragsindicatoren te selecteren. Hierdoor zijn rapportages zeer informatief en is het tijdsbeslag van een 360° review op basis van
0
10
20
30
40
50
de TMA® methode gering, ondanks dat er voor iedere medewerker meerdere reviewers worden ingezet.
“Voorwaarde om een 360˚ feedback goed uit te voeren is wel dat er duidelijke gedragsindicatoren zijn geformuleerd waarop een persoon feedback kan ontvangen.”
Motivatie personeel belangrijk maar sturing op duidelijkheid (processen) en op verdere implementatie digitaliseren naar en op de werkvloer een must. (Ad van Ginneken)
11
Achtergrond info
Afrekenen op resultaat
Strategieën
Tegenover sturen op gedrag staat afrekenen op resultaat. Het grote
Aan de respondenten is ook gevraagd op welke strategieën en
voordeel hiervan is dat het voor de meeste functies relatief een-
instrumenten ze zich de komende periode willen richten (meerdere
voudig is om objectief vast te stellen of de gewenste resultaten zijn
antwoorden mogelijk).
behaald. Veel minder duidelijk is vaak wat de exacte bijdrage van de betrokken persoon aan dat resultaat is geweest. Niet alleen de collega’s maar ook de markt en de externe omgeving zijn immers van
Sturen op intrinsieke motivatie
45,4%
grote invloed op het resultaat. Ook de factor geluk speelt een rol. Bij de vaststelling dat het resultaat niet is behaald, komen ingrepen per definitie te laat. Afrekenen op resultaat is verstandig bij leveran-
Optimaliseren bedrijfsproces
49,5%
ciers, maar als sturingsinstrument is resultaat minder bruikbaar. Technologische innovaties
Sturen op gedrag
34,0%
Bij sturen op competenties (gewenst gedrag) worden medewerkers beoordeeld en afgerekend op hun inzet (dat is iets anders dan hun
Beter benutten medewerkers potentieel
64,9%
aanwezigheid) intentie en integriteit. Hebben ze het gedrag laten zien wat nodig was? Zo nee, dan zijn ze ongeschikt voor die rol.
0
20
40
60
“Bij de vaststelling dat het resultaat niet is behaald, komen ingrepen per definitie te laat.” Is het antwoord ja, maar vallen de resultaten tegen, dan deugt het proces niet. Of zijn misschien de verkeerde gedragsindcatoren gehanteerd? Hadden de medewerkers ander gedrag moeten laten zien of zijn er externe factoren (bijvoorbeeld een tegenvallende markt) waardoor het resultaat niet behaald is? Sturen op gedrag isoleert de inzet van de medewerkers van de resultaten en is daarom eerlijker en beter bruikbaar als sturingsinstrument.
12
Persoonlijke aanpak en vooraf afgesproken doelen. (anoniem)
80
Overtuigingen en stijlen Op een aantal management principes is de mening van de leidinggevenden gevraagd.
4,6% 23,0% Ik stuur vooral op inhoud
56,3% 13,8% 3,4% 12,6% 36,8%
Ik vertrouw het meest op mijn intuitie.
42,5% 6,9% 1,1% 27,8%
Ik begrijp hun intrinsieke motivatie om te presteren en maak daar gebruik van in mijn aansturing.
46,7% 20,0% 4,4% 1,1% 2,3% 6,9%
Mijn mensen zijn het beste te motiveren met financiële prikkels.
28,7% 42,5% 19,5% 7,8% 18,9%
Zonder adequaat competentie profiel voor hun functie heb ik daar niet veel aan.
42,2% 17,8% 13,3% 1,1%
Drijfveren interesseren mij niet, het gaat me om de competenties die mensen hebben.
5,6% 14,4% 51,1% 27,8% 4,4% 3,3%
Ik geloof niet in een persoonsgerichte aanpak om resultaat te halen.
1,1% 37,8% 53,3% 47,8% 43,3%
Beter zelfinzicht leidt tot hogere prestaties.
7,8% 0,0% 1,1%
Eens Grotendeels eens
3,3% 2,2%
Het kunnen voorspellen van gedrag is voor mijn functie niet van belang.
Soms wel / soms niet 7,8%
Grotendeels oneens
48,9% 37,8% 0
10
20
30
40
Oneens 50
60
Je bent zo succesvol als je zelf wilt zijn. (Matthijs Paardekoper) Wie goed doet die goed ontmoet. De mensen die het doen hebben het nooit gedaan ;) Remco
13
Talent Performance
14
Als je doet wat je altijd doet, krijg je wat je altijd krijgt, dus doe het eens anders! (anoniem, vrij naar Albert Einstein)
Intrinsieke motivatie Intrinsiek gemotiveerde medewerkers werken harder en met meer
• Efficiënter: door de inzet van een online portal en automatisch gegenereerde rapportages.
plezier, zijn daardoor succesvoller en realiseren een hogere productiviteit. Geweldige bedrijven kenmerken zich door een cultuur van
Online portal
discipline in combinatie met een hoge werkethiek op basis van in-
PRiMAN implementeert de TMA® methode op basis van een eigen
trinsieke motivatie (Jim Collins). Intrinsieke motivatie is het hoogst
online portal (bijvoorbeeld www.bedrijfsnaamtalent.nl) of als full
als de talenten van de medewerkers daadwerkelijk aangewend
service oplossing waarbij de klant gebruik maakt van de PRiMAN
worden bij de uitoefening van hun werkzaamheden. Uitgaande van
portal (www.PRiMANtalent.nl).
een productiviteitsstijging van 3,4% / jaar is de investering hierin binnen enkele maanden terug verdiend. De TMA® methode is een
Full service oplossing
instrument dat leidinggevenden kunnen inzetten om deze potentie
+ geen beheer & opleiding nodig;
te benutten.
+ geen implementatiekosten; + afrekenen op abonnement- of productbasis.
Online Talent Assessment voor alle medewerkers In vergelijking met traditionele selectie- en ontwikkel-assessments
Private portal oplossing
is een online talent assessment:
+ eigen data in eigen beheer;
• Betrouwbaarder: er is geen subjectiviteit van de individuele
+ mogelijkheid gebruik te maken van eigen competentietaal en
psycholoog; • Sneller: rapporten en analyses zijn direct beschikbaar na afronding van het assessment;
ander maatwerk; + mogelijkheid operationeel beheer in eigen hand te houden (vergt opleidings- en certificeringstraject).
• Goedkoper: door de inzet van een online expert systeem.
“Geweldige bedrijven kenmerken zich door een cultuur van discipline in combinatie met een hoge werkethiek op basis van intrinsieke motivatie. (Jim Collins) “ 360 graden feedback In vergelijking met de traditionele beoordelingsinstrumenten bieden 360 graden reviews: • Sturing: door te werken met gedragsindicatoren in plaats van op resultaten; • Betrouwbaarder: niet alleen feedback van direct leidinggevende maar ook van de directe omgeving;
Werk is fun, dus moet er in mijn omgeving elke dag gelachen worden. (anoniem)
15
Partner in Talent Performance
16
Als het niet kan zoals het moet, dan moet het maar zoals het kan. (Peter Koudstaal)
Nederland ook geaccrediteerd als Delivery Partner van de TMA® Methode. PRiMAN werkt zowel voor de rijksoverheid als het midden en klein bedrijf.
TalenT maTching & performance soluTions priman TalenT maTching & performance soluTions
Partner. Sinds 1 november 2011 is PRiMAN als eerste bedrijf in
priman TalenT maTching & performance soluTions priman TalenT maTching & performance soluTions priman TalenT maTching & perform
certificAte of PerforMAnce
Certified Partner
priman acknowledges iVenT operations under the leadership of drs. p. g. Voogd as a Talent performer
IVENT Operations has successfully adopted the tMA® method for empowering its people and transforming the organization into a high performance environment where talents are recognized and leadership is shared. Tma® Delivery partner
for Tma® method
Ir. J. Prins MSc
Drs. J.A. van IJzendoorn MSc
December 2012 Director PRiMAN BV & accredited TMA trainer
TMA® Founder & Psychologist
®
ance soluTions priman TalenT maTching & performance soluTions priman TalenT maTching
Vanaf de start van het bedrijf is PRiMAN gecertificeerd TMA®
& performance soluTions priman TalenT maTching & performance soluTions priman TalenT maTching & performance soluTions priman
certificAte of PerforMAnce
Certified Partner
priman acknowledges iinterimrijk under the leadership of drs. J.J.h. Been and drs. m.l. Jaber as a Talent performer
I-InterimRijk has succesfully implemented and adopted the tMA® method for empowering its people and building a high performance environment where talents are recognized and developed. Tma® Delivery partner
for Tma® method
Ir. J. Prins MSc
Drs. J.A. van IJzendoorn MSc
December 2012 Director PRiMAN BV & accredited TMA® trainer
TMA® Founder & Psychologist
ance soluTions priman TalenT maTching & performance soluTions priman TalenT maTching
TalenT maTching & performance soluTions priman TalenT maTching & performance soluTions
priman TalenT maTching & performance soluTions priman TalenT maTching & performance soluTions priman TalenT maTching & perform
& performance soluTions priman TalenT maTching & performance soluTions priman TalenT maTching & performance soluTions priman
Wij danken alle deelnemers aan het onderzoek voor hun input! (Jan, Sybren & Henjo)
17
[email protected] facebook.com/PRiMANTalent @PRiMANtalent PRiMANtalent (Skype)
Certified Partner
priman Talent matching & performance solutions
Stadionweg 37A 3077 AR Rotterdam +31 (0)10 340 99 55 www.PRiMAN.nl
