Procesní dokumentace integrovaného systému řízení podniku s podporou systému EISOD SVOČ – FST 2010 Bc. Jiří Kudrna, Západočeská univerzita v Plzni Vilice 59, 39143 Mladá Vožice Česká republika ABSTRAKT Tématem této práce je analýza problémů souvisejících s procesní dokumentací integrovaného systému řízení, jaké problémy jsou s údržbou této dokumentace atd. Práce navrhuje řešení těchto problémů a je vytvořen model v systému EISOD pro lepší znázornění a představu řešeni. Dále je zde popsána problematika organizace podniku, systému řízení podniku a jeho dokumentace. CÍL PRÁCE - návrh řešení problematiky týkající řízení a integrace dokumentace podniku včetně implementace požadavků certifikovaných systémů řízení na tuto dokumentaci, - dát návod, jak tuto dokumentaci efektivně spravovat. KLÍČOVÁ SLOVA Integrace, procesní, dokumentace, EISOD, model. ÚVOD V dnešní době je správné řízení podniku velmi důležitá a nelehká úloha. Firmy jsou v silně turbulentním prostředí, kde není nouze o rychlé změny podmínek na trhu. Je proto potřeba, aby měly podniky nástroje a hlavně možnost se s těmito problémy srovnat a umět je řešit. Je také nutné mít ujasněná a jasně definovaná vlastní pravidla řízení a všechny své procesy. Podniky se také snaží získávat certifikáty řízení, ale často plní podmínky, které certifikát vyžaduje jen při samotném certifikačním řízení. Poté certifikát založí, případně vystaví v kanceláři, a dále probíhá vedení společnosti podle zažitých pravidel a zvyklostí. Ve spoustě firem totiž dochází ke zmatkům ohledně popisů jednotlivých procesů a vzájemnému nepochopení ze strany různých zaměstnanců na různých pozicích. Pak může nastat to, že se sice společnost jako taková snaží držet své procesní dokumentace a integrovat jí do svého systému řízení, ale v praxi to vypadá, že nastávají problémy s aktualizací a údržbou této dokumentace. Buďto se dokumentace neudržuje vůbec a tím z ní de facto vzniká ,,mrtvá“ dokumentace, anebo je druhá cesta. A to taková, že se řídící procesní dokumentace spravuje na více místech nezávisle na sobě a tím vznikají nejasnosti, chybí určité údaje, anebo naopak dochází k duplicitě a vícenásobnému výskytu informací, které jsou ale pokaždé interpretované v pozměněné podobě. Je proto potřeba, aby se ty společnosti, které stále odlišují procesní dokumentaci od svého systému řízení, naučili tuto dokumentaci do systému řízení integrovat. Aby to nebyly dvě samostatné položky. Tato práce by měla pomoci nalézt vhodnou cestu integrace certifikovaného a vlastního systému řízení. Měla by ukázat cestu, jak do vlastního systému řízení podniku přinést postupy řízení tak, jak je popisují certifikované systémy řízení. A také by měla ukázat, jak z dokumentace vlastního systému řízení a z dokumentace certifikovaného systému řízení udělat jednu dokumentaci, která bude napomáhat k efektivnímu řízení podniku. SYSTÉM ŘÍZENÍ PODNIKU Dle [1] musí systém řízení podniku korespondovat s použitým typem organizace podniku a nastavení typu systému řízení (a v něm využívaných pravidel, metod, nástrojů a prostředků) musí být provedeno současně s volbou typu organizace firmy. Obojí pak současně musí umožňovat pružnou reakci a dílčí korekci při reakci na momentální potřeby podnikání. VLASTNÍ SYSTÉM ŘÍZENÍ Vlastní systém řízení je systém řízení, který se vytváří se vznikem podniku. Ovlivňuje kompletně chod podniku a umožňuje vykonávat konkrétní procesy/činnosti v oblasti, kterou se podnik zabývá. CERTIFIKOVANÝ SYSTÉM ŘÍZENÍ Certifikace = potvrzení souladu, shody (obvykle po přiměřeném prověření) skutečného stavu produktu, systému, znalostí apod. se stanovenými specifikacemi, obvykle nějakým standardem, normou. Certifikovaný systém řízení sjednocuje mezinárodní požadavky kvality, ekologie atd. Díky tomu zvyšují podniku kvalitu svých procesů resp. výroby a jsou konkurenceschopnější na trhu. Příklad certifikátů: ISO 9001, ISO 14001, ISO/TS 16949, OHSAS 18001, ISO 27001 atd.
INTEGRACE CERTIFIKOVANÉHO SYSTÉMU ŘÍZENÍ DO VLASTNÍHO SYSTÉMU ŘÍZENÍ Integrovaný systém řízení je systém pro vzájemně se podporující a účinné realizování politiky, cílů a strategií v rámci řízení podniku s ohledem na spokojenost zákazníků, zaměstnanců, společnosti a v neposlední řadě i vlastníků. Na následujícím obrázku je zobrazena počáteční fáze každé integrace vlastního systému řízení a certifikovaného systému řízení. Každý má svou část, které se vzájemně nijak nepropojují:
Vlastní systém řízení •dokumenty a prvky vlastního systému řízení
Certifikovaný systém řízení •ISO 9001 •ISO 14000 •OHSAS 18001 •ISO/ TS 16949 •ISO 27001 •HACCP
Obrázek 2: Vlastní systém řízení vs. certifikovaný systém řízení
A na dalším obrázku je zobrazeno to, jak má integrace těchto systémů řízení vypadat resp. výsledný koncept integrace: ISO 9001 ISO 14000 VLASTNÍ SYSTÉM ŘÍZENÍ
OHSAS 18001 ISO/ TS 16949 ISO 27001 HACCP
INTEGROVANÝ SYSTÉM ŘÍZENÍ PODNIKU
Obrázek 3: Integrace systémů řízení
Ale mezi těmito dvěma mezními stavy je dlouhá cesta, která nezřídka končí neúspěchem, anebo je úspěch pouze dílčí. PŘÍNOS INTEGRACE jedna funkční a konzistentní dokumentace jednoznačné definice pravomocí jednoznačné definice odpovědnosti eliminace duplicity eliminace rozporu v názvosloví menší náročnost na administrativu lepší aktualizace dokumentace atd. NÁVRH ŘEŠENÍ Popis současného stavu 80% firem zřizuje certifikovaný systém řízení hlavně kvůli získávání zakázek. Certifikovaný systém je ve spoustě firem brán jako nutnost. V těchto firmách funguje vlastní systém řízení, certifikovaný je formalita. Dokumentace certif. syst. se nepoužívá – izolovanost. Osoba auditora je brána jako postava ,,drába“. Neochota ze strany samotných pracovníků učit se nové postupy. Certifikace pouze jako cíl, ne jako prostředek k řízení podniku. Fámy o nefunkčnosti certifikovaných systému řízení s vlastním systémem řízení. Neodbornost a neprofesionalita některých poradenských firem.
Problém integrace certifikovaného systému řízení do vlastního systému řízení. Nejednotnost dokumentace vlastního systému řízení. Problém sjednocení dokumentace obou systémů řízení. Atd.
JEDNOTLIVÁ ŘEŠENÍ 1. Integrace pomocí hledání společných prvků 2. Integrace přes dokumentaci 3. Integrace pomocí komplexního popsání procesů ve firmě AD 1) INTEGRACE POMOCÍ HLEDÁNÍ SPOLEČNÝCH PRVKŮ Toto řešení se opírá o hledání společných prvků (viz Obrázek 5) vlastního systému řízení s certifikovaným systémem řízení. Funguje to tak, že v podniku, kde je již zavedený certifikovaný systém řízení, hledají paralely tohoto systému s vlastním systémem řízení podniku tj. stejně nebo podobně definované procesy a další prvky řízení a na základě této shody či podobnosti integrují. VLASTNÍ SYSTÉM ŘÍZENÍ
CERTIFIKOVANÝ SYSTÉM ŘÍZENÍ
Společné prvky Rozdílné prvky Obrázek 5: Integrace pomocí hledání společných prvků
Výhody řešení: metoda je relativné rychlá a jednoduchá, pracuje se již se zavedenými systémy, integrují se prvky, které jsou jednoznačně stejné na základě předem daného klíče. Nevýhody řešení: většinou se pomocí této metody nepovede kompletní integrace, záleží na osobě, která integraci provádí, jak bude vnímat shodu prvků. AD 2) INTEGRACE PŘES DOKUMENTACI Integrace přes dokumentaci využívá již zavedenou dokumentaci vlastního systému řízení. A hledá paralelu mezi ní a mezi nově zavedenou dokumentací certifikovaného systému řízení (viz Obrázek 6). To znamená, že se většinou shodují názvy i obsah dokumentů u obou systému řízení a na základně toho podnik provádí vzájemnou integraci obou dokumentací a snaží se z ní vytvořit jednu dokumentaci. Mohou zde ale nastat problémy. Týká se to názvosloví, které pak zapříčiní duplicitu či více násobný výskyt dokumentace, která se týká stejného procesu nebo činnosti. Problém vznikne v důsledku toho, že ve vlastním systému řízení má dokument určitý název. Ten se ale neshoduje (a není si třeba ani podobný) s názvem dokumentu certifikovaného systému řízení. A i přesto, že je obsahově stejný, tak zůstávají vedle sebe oba dokumenty (nebo i někdy více dokumentů stejného obsahu), i když by se z nich měl stát správně jeden. Tím dochází k nejednotnosti a zmatkům ohledně údržby a správy dokumentace.
DOKUMENT VLASTNÍHO SYST. ŘÍZENÍ
INTEGRACE DOKUMENTŮ V JEDEN
REKLAMACE
DOKUMENT CERTIF. SYST. ŘÍZENÍ REKLAMACE Text XY
Text XY REKLAMACE Text XY
DOKUMENT VLASTNÍHO SYST. ŘÍZENÍ REKLAMACE
UKÁZKA PROBLÉMU NEPROVEDENÁ INTEGRACE => DVA DOKUMENTY
Text XY
DOKUMENT CERTIF. SYST. ŘÍZENÍ OPATŘENÍ K NÁPRAVĚ Text XY
REKLAMACE Text XY
OPATŘENÍ K NÁPRAVĚ Text XY
Oba dokumenty mají stejný obsah, ale rozdílný název => nebyly integrovány v jeden tzn. vznik duplicity! Obrázek 6: Integrace přes dokumentaci – ukázka správné i problémové varianty
Výhody: již zavedená dokumentace, pokud se nám shodují veškeré názvy, resp. dokáže odpovědný pracovník najít duplicity, tak se tímto způsobem může integrace podařit, výhodné u malých firem, kde není velké množství dokumentace a je zde i méně zainteresovaných pracovníků – možnost domluvy. Nevýhody: náročné na hledání dokumentace, problémy v názvosloví, kvůli problému s názvoslovím vznikne duplicita, i když se firma snaží, tak většinou pokaždé nějaké duplicitní dokumenty vzniknou. AD 3) INTEGRACE POMOCÍ KOMPLEXNÍHO POPSÁNÍ PROCESŮ VE FIRMĚ Tato metoda je ze všech zde uvedených nejsložitější. Firma zde musí kompletně popsat všechny své procesy. Cílem je pak vytvoření komplexního procesního modelu (KPM). Popis a modelování procesů resp. tvorba KMP bude provedeno pomocí SW nástroje EISOD. Pro procesní modelování slouží modul ORYX QPM (Quality Process Managament). Ten obsahuje grafický editor, pomocí něhož je možné pořizovat, jednotně znázorňovat a integrovat všechny aspekty podniku, které jsou významné pro zpracování informací o firemních procesech. Postup při popisu firemních procesů Postup při popisu procesů a tvorbě KPM je rozdělena do následujících projektových etap: 1. Definice cílového stavu komplexního procesního modelu (KPM): 2. Popis a optimalizace procesů: 3. Návrh optimalizace procesů společnosti: Je zde důležité připomenout, že práce se netýká samotného zavádění a optimalizace procesů, ale hledá řešení integrace procesní dokumentace vlastního a certifikovaného systému řízení resp. navrhuje postup při tvorbě procesní dokumentace integrovaného systému řízení. Jelikož ale tento návrh postupu využívá integrace pomocí komplexního popsání procesů ve firmě, tak zde bylo potřeba tento postup popsat celý, i s částmi, které se na první pohled dokumentace netýkají (např. stanovení metrik atd.). Cesta k integraci V této kapitole je ukázán průběh cesty, jak se pomocí KPM dostat až k integrované procesní dokumentaci.
Stav dokumentace před integrací duplicita názvosloví konzistence?
ORGANIZAČNĚ ŘÍDÍCÍ NORMY
ZMĚNY
duplicita názvosloví konzistence?
ZMĚNY
DOKUMENT A
duplicita názvosloví konzistence?
PRACOVNÍ POSTUPY
DOKUMENT B
duplicita názvosloví konzistence?
TABULKA PROCESŮ
ZMĚNY
ZMĚNY
duplicita názvosloví konzistence?
ISO OHSAS ISO/TS HACCP ….
ZMĚNY
DOKUMENT N
Obrázek 7: Stav před integrací
ZMĚNY
ZMĚNY
Procesní dokumentace integrovaného systému řízení KONZISTENCE
ISO OHSAS ISO/TS HACCP ….
Seznam činností Popis prac.místa
ZMĚNY
ZMĚNY
PROCESNÍ DOKUMENTACE INTEGROVANÉHO SYSTÉMU ŘÍZENÍ (vycházející z KPM)
Organizačně řídící normy
Měření procesů
JEDNOZNAČNOST
……………….
Obrázek 8: Procesní dokumentace integrovaného systému řízení
Výhody: výsledná konzistence a jednoznačnost dokumentace, jeden balík dokumentace, při tvorbě KPM a dodržení jejího správného postupu se komplexně zmapují všechny procesy tzn, na nic se nezapomene, díky zavádění požadavků certif. syst při samotné analýze a optimalizaci dochází k integraci vlastního syst. řízení s certifikovaným přímo, schopnost EISODu generovat dokumentaci v MS Word, MS Excel, PDF a HTML, minimalizace nákladů na údržbu, nízká náročnost na údržbu. Nevýhody: postup je ze všech uvedených variant většinou nejnáročnější
VÝBĚR NEJVHODNĚJŠÍHO ŘEŠENÍ Nejvhodnější varianta z uvedených třech možností varianta číslo 3. A to z důvodu nejkomplexnějšího způsobu integrace procesní dokumentace pomocí již zmíněného komplexního procesního modelu. Její postup je sice nejnáročnější ze všech uvedených variant, ale pokud se integrace úspěšně povede, tak je zde jistota toho, že vznikne opravdu jednotná dokumentace bez možných duplicit jednotlivých dokumentů. Při samotné správě dokumentace jsou pak náklady spojené s údržbou dokumentace minimální a totéž se dá říci i o náročnosti údržby. Příklady, které využívají k řešení variantu číslo 3, jsou uvedeny v následující kapitole. PŘÍKLADY ŘEŠENÍ INTEGRACE POMOCÍ KOMPLEXNÍHO POPSÁNÍ PROCESŮ VE FIRMĚ Na konkrétních příkladech z praxe bude ukázána integrace (sjednocení) dokumentace, která se týká jednotlivých procesů, v jeden komplexní procesní model. Bude zde také ukázán příklad rozpadu procesu přes suprocesy až ke konkrétním procesním modelům jednotlivých činností. Tvorba procesní dokumentace integrovaného systému řízení (pomocí KPM) bude ukázána na praktických příkladech z podniku, na jejichž realizaci se autor této práce podílel. VÝCHOZÍ STAV Za výchozí stav považujeme ,,stohy“ dokumentů, které se v podniku hromadí z důvodu jak vlastního systému řízení podniku respektive popisu procesů/činností, které se v něm vyskytují, tak i dokumenty, které do podniku přichází z vnějšího okolí formou různých nařízení a v neposlední řadě i v rámci požadavků jednotlivých certifikovaných systémů řízení. Jedná se o různé směrnice, nařízení atd., které obsahují jak již zmíněné popisy procesů/činností, tak i jednotlivé odpovědnosti za dané procesy/činnosti a další informace k nim. Je proto potřeba mít pro tuto integraci jasný postup a zavést na ní komplexní pohled. Tento postup (vycházející z KPM) bude ukázán a vysvětlen na následujících příkladech. PŘÍKLAD ŘEŠENÍ Příklad: Tvorba modelu činnosti ,, Přijetí reklamace na zakázku v záruční době“. Tento příklad ukazuje konkrétní postup tvorby modelu procesní dokumentace, který se pak integruje do samotného integrovaného systému řízení. Jedná se zde o model činnosti ,, Přijetí reklamace na zakázku v záruční době“, který ukazuje nejpodrobnější úroveň modelu KPM. Postup tvorby Během analýzy procesů/činností v podniku podle výše zmíněných etap postupu při tvorbě KPM dojde k vytvoření skupin dokumentů, které se týkají jednotlivých procesů/činností a pomocí nichž se zhotovují jednotlivé modely procesní dokumentace, které se dále rozpadají na subprocesy a ty se následně rozpadají na činnosti. Dokumenty, které byly využity při popisu této činnosti: Pracovní postup ,,O evidenci reklamací" (viz obrázek 9). Souhrnná analytická tabulka procesů - SATP (viz tabulka 1). Příloha k prac. postupu ,,Evidence reklamací" (viz obrázek 10). Pracovní postup ,,O evidenci reklamací“ Tento dokument obsahuje pokyny k evidenci reklamací a návody, jak postupovat při její správě. A také určuje odpovědnosti a povinnosti k procesům/činnostem jednotlivým pracovním pozicím (funkčním místům) a oddělením – divizím společnosti (organizačním jednotkám). Je to jeden z mnoha dokumentů, kde se informace ohledně daných odpovědností a procesů popisují. Ukázka dokumentu je na následujícím obrázku (viz obrázek 9). Tučně zvýrazněné jsou jednotlivé pozice, které mají přidělenou určitou odpovědnost nebo určení.
Obrázek 9: Pracovní postup ,,O evidenci reklamací"
Souhrnná analytická tabulka procesů (SATP) Souhrnná analytická tabulka procesů, ve zkratce SATP, je tabulka, ve které je soustředěný popis (resp. je snaha v ní soustředit) všech procesů, subprocesů a činností. Jsou zde rozepsány procesy přes subprocesy až na úroveň jednotlivých činností. Každý proces má své číslo, od kterého se odvíjí delší číslo subprocesu a nejdelší číslo, které má činnost. Dále jsou zde popsány ve zkratkách odpovědnosti za jednotlivé činnosti na příslušných divizích podniku a dále a dále jsou zde (opět ve zkratkách) také popsány jednotlivé odpovědnosti za vstupy, výstupy a spolupráci na činnostech resp. procesech a subprocesech. Je to ale opět další dokument, ve kterém se pracuje s popisy procesů a jednotlivých odpovědností. V tabulce (viz. tabulka 1) je zvýrazněna námi uváděná činnost ,,Přijetí reklamace na zakázku v záruční době“. Jelikož je tabulka rozměrná, tak zde není zobrazena celá resp. chybí zde její část, kde jsou popsány odpovědnosti na centrále, divizích, spolupráce a výstup. Ukázka kompletní formy SATP tabulky je v příloze. číslo proce su
33-2
33-2
nazev procesu
Záruční doba
Záruční doba
číslo subproce su
nazev subprocesu
ID prvku proces modelu
vstupy
zpracovatel vstupu
číslo činnosti
33-201
Převzetí a evidence reklamace
reklamační 6948 dopis
zadavatel
33-20101
33-201
Převzetí a evidence reklamace
podatelnou evidovaný reklamačmí 6949 dopis
podatelna;SEK R
33-20102
název prvku Přijetí reklamace na zakázku v záruční době Předání reklamačního dopisu k centrální evidenci ÚKŘJ
Tabulka 1: Souhrnná analytická tabulka procesů (SATP) Příloha k prac. postupu ,,Evidence reklamací - divize" K popisu dané činnosti se také použije tato příloha s názvem ,,Evidence reklamací - divize" (viz. obrázek 10). Je přílohou pracovního postupu ,,O evidenci reklamací“ tzn., že upřesňuje zpracování a evidenci reklamací na úrovni divizí. Tím pádem se z tohoto dokumentu dají čerpat informace ohledně činností, které se tohoto procesu (resp. subprocesu) týkají. Totéž platí opět o odpovědnostech pracovních pozic na jednotlivých divizích.
Obrázek 10: Příloha k prac. postupu ,,Evidence reklamací - divize" V případě tohoto dokumentu se nám dostává do hry již třetí dokument, ve kterém se objevují popisy procesů/činností, které jsou již popsány nezávisle v dalších dokumentech podnikové dokumentace. Nastává zde tedy problém vícenásobného zaznamenávání daných údajů a problémy s následnou správou dokumentace (pokaždé se nepovede provést změnu všude…). A řešení problému nalezneme ve vytvoření procesního modelu, díky kterému dokumentaci sjednotíme – integrujeme. Během tvorby modelu může také dojít k přečíslování procesů/činností z důvodu předělání názvů procesů/činností, změny názvu, změny jejich počtu atd.
Vznik modelu Poté, co byly splněny všechny požadavky na vazby a odpovědnosti činnosti ,,Přijetí reklamace na zakázku v záruční době“ byl vytvořen model, ve kterém jsou přehledně vazby a odpovědnosti vyjádřeny. Model je tvořen jednotlivými objekty, které se rozlišují podle jednotlivých účelů, vlastností a funkcích. Objekty jsou pak provázány vazbami, které vyjadřují jejich jednotlivé provázání mezi objekty a také případné odpovědnosti. Tento vzniklý model (viz. obrázek 11) je navíc provázán s ostatními modely procesní dokumentace, takže jakékoliv změny v názvu činnosti, jejím čísle či v objektech, které tento model obsahuje, se promítnou na všech místech, kde se tato činnost nebo objekty vyskytují. Centrála
Vzorová divize
Divize
VP
Podatelna
spolupracuje
odpovídá ŘD
provádí 31-304-01
Reklamační dopis
vstup
Přijetí reklamace na výstup zakázku v záruční době
Zápis v knize pošty
Obrázek 11: Model činnosti ,,Přijetí reklamace na zakázku v záruční době" Modely všech procesů/činností byly postupně integrovány v jeden komplexní model procesní dokumentace pomocí prostředí modulu ORYX QPM systému EISOD. Vznikla díky tomu procesní dokumentace integrovaného systému řízení podniku. ZÁVĚR A DOPORUČENÍ Procesní dokumentace integrovaného systému řízení dává nový pohled na správu dokumentace v podniku. Vznikl tím nový přístup a pomocí systému EISOD i nový nástroj ke správě a hlavně následné údržbě dokumentace podniku. Klasická papírová forma dokumentů přechází do formy moderní a progresivní procesní dokumentace. Správa dokumentace bude nyní jednoznačná a jasná bez duplicity a podobných nešvarů klasické papírové dokumentace. Navíc je zde díky integraci prostor pro rychlé změny a zásahy do procesní dokumentace, která je navíc díky formě zobrazování pomocí modelů přehlednější a jednotlivé vazby a odpovědností v rámci procesů/činností jsou ihned patrné. Pro podniky je tu tedy návod, jak zefektivnit správu své dokumentace (resp. procesů/činností) pomocí jejího převedení do komplexního procesního modelu. Navíc samotný systém EISOD umožňuje další využití při správě procesní dokumentace integrovaného systému řízení např. lze přidělovat práva jednotlivým pracovním pozicím v podniku ohledně správy dokumentace, což je z hlediska údržby také důležité. Obecně lze tedy říci, že správná údržba dokumentace = nižší náklady a vyšší konkurenceschopnost. PODĚKOVÁNÍ Tímto bych rád poděkoval všem, kteří mi pomáhali s tvorbou bakalářské práce. Především bych rád poděkoval pánům doc. Ing. Zdeňku Ulrychovi, Ph.D. a Ing. Miroslavu Tůmovi, Ph.D. za cenné konzultace a neustálý kontakt při zpracovávání práce. LITERATURA [1] TŮMA, M., Tvorba procesní organizace strategických podnikatelských jednotek na základě modelování a optimalizace podnikových procesů [disertační práce], Plzeň : ZČU Plzeň, 2001. [2] www.eisod.com [3] ČECHURA, T., Rešerše modelovacích metod a nástrojů vhodných pro modelování podnikových procesů [bakalářská práce], Plzeň : ZČU Plzeň, 2008. BORDPO6055.
