Procesmanagement & ict. Een haat-liefde verhouding?

Procesmanagement & ict. Een haat-liefde verhouding?

10

|

TIEM 2.0 – 43

PROCESMANAGEMENT & IC T. EEN HA AT- LIEFDE VERHOUDING?

Als we kijken naar de markt voor business process management (BPM) ondersteunende informatiesystemen dan zien we dat deze razend snel is gegroeid. Voor het afgelopen jaar wordt de marktomvang geschat op tussen de 1 tot 6 miljard dollar1 en dat betekent dat deze markt sinds 2005 meer dan verdubbeld is. BPM krijgt dan ook in toenemende mate publiciteit in de markt. Echter, veelal gaat het dan om wat BPM nu precies wel en niet is en niet over hoe het toegepast kan worden. Hetzelfde geldt voor BPM ondersteunende software en dan vooral business process management systemen (BPMS). In dit artikel beschrijven we kort de achtergrond van BPM(-systemen), de factoren die het succes van een BPMS-implementatie beïnvloeden en de competenties die in een dergelijk project nodig zijn. DOOR: PASCAL RAVESTEIJN

BPM en BPMS zijn al jaren ‘hot’. De belofte dat de business zelf achter het stuur van de optimalisatie van bedrijfsprocessen kan zitten, zonder dat automatiseerders dat stuur overnemen, is iets dat veel managers aanspreekt. Business process management (BPM) staat voor alle hulpmiddelen, methoden en technieken waarmee een manager zijn bedrijfsprocessen kan ontwikkelen en beheren, terwijl business process management systemen (BPMS) daarbij de ondersteunde technologie is. In de huidige BPM-systemen zien we een convergentie van onder andere managementconcepten zoals total quality management (TQM), business process reengineering (BPR) en process management (PM) met ontwikkelingen in de ict zoals enterprise resource planning (ERP), workflow management (WM) en enterprise application integration (EAI). Het BPM-vakgebied wil daarbij holistisch te werk gaan en biedt daarom een allesomvattende benadering voor processen, maar ook voor de organisatie daaromheen, applicaties/automatisering en de gegevens/ data.


Uit het bovenstaande blijkt wel dat er een spanningsveld is tussen BPM als managementconcept en het perspectief dat de ict-wereld op BPM heeft. In het eerste geval gaat het om het herontwerpen en continue verbeteren van processen en dat is, sinds Taylor (1919)2 , in alle bedrijven aan de orde van de dag. De aandacht voor bedrijfsprocessen vanuit het ict-vakgebied is echter pas goed op gang gekomen tijdens de vele ERP-implementaties in de jaren ’90 van de vorige eeuw (Koedijk & Verstelle 2007)3, maar heeft sindsdien wel veel meer de aandacht opgeëist. Ga vandaag de dag naar een gemiddeld BPM-congres en het valt op dat een grote meerderheid van alle aanwezige exposanten en sprekers een ict-achtergrond heeft. Gevolg van dit alles is dat veel organisaties de indruk krijgen dat BPM een ‘ict-feestje’ is en de invoering ervan al snel zien als een ict-project terwijl dit allesbehalve het geval is. Echter, veel bedrijven laten zich toch verleiden tot de aanschaf van een BPM-systeem en gaan dan over tot de implementatie en gebruik daarvan. Om te bepalen hoe een dergelijk project zo’n groot

TIEM 2.0 – 43

|

11

mogelijke kans van slagen heeft, heb ik gedurende vier jaar een promotieonderzoek gedaan aan de Universiteit Utrecht naar de factoren en competenties die het succes van een BPMS-implementatie bepalen. Wat is een BPMS? Voordat we verder ingaan op de succesfactoren van een BPMS-implementatie wil ik eerst dit type softwareapplicaties nader definiëren. Eén van de meest voorkomende valkuilen is immers dat er geen eenduidig begrip bestaat over wat men onder BPM(S) verstaat. In mijn definitie is een business process management system een (set van) softwareapplicatie(s), die het mogelijk maakt om bedrijfsprocessen en bedrijfsregels grafisch te modeleren, executeren, beheersen en representeren. Hierbij wordt gebruik gemaakt van informatie uit zowel bestaande als nieuwe applicaties die door middel van webservices aan de processen worden gekoppeld (Ravesteijn & Versendaal 2007).4 Een BPMS brengt dus processen grafisch in kaart en koppelt de informatiesystemen aan de gemodelleerde activiteiten (m.b.v. webservices) om zo het proces executeerbaar te maken. De doelstelling is dat het makkelijker wordt om processen en de ondersteunende informatiesystemen te wijzigen, wat continue optimalisatie van processen mogelijk maakt. Daarnaast is er nog een reeks additionele voordelen verbonden aan het gebruik van

een BPMS. Niet alleen de genoemde flexibiliteit, maar vooral ook de mogelijkheid om via webservices gebruik te blijven maken van functionaliteit in bestaande applicaties is van grote meerwaarde. Hierdoor renderen investeringen in ict langer. Ook wordt samenwerking tussen verschillende ondernemingen makkelijker doordat de koppeling van processen en services makkelijker gemaakt wordt. Een andere niet onbelangrijke toepassing van BPMS is het monitoren van de processen. Een BPMS biedt de mogelijkheid om alle processen die door het systeem ondersteund worden, continu te meten. Dit levert enerzijds informatie op over de performance van de automatisering, bijvoorbeeld het aantal services dat per seconde wordt aangeroepen, maar kan anderzijds ook gebruikt worden om rapporten, alerts of prestatie-indicatoren te genereren op basis van de informatie die bij de processen horen. Succesfactoren voor implementatie Een belangrijke vraag die ik in mijn onderzoek 5 heb proberen te beantwoorden is: Wat zijn de succesfactoren bij de implementatie van een BPMS? Om een antwoord te gegeven op deze vraag zijn succesfactoren van een BPMS-implementatie geïdentificeerd in de literatuur en vervolgens gevalideerd. Hiervoor zijn ondermeer interviews gehouden met meer dan 70 personen die actief hebben deelgenomen aan procesautomatisering in het bedrijfsleven. Tevens zijn er twee enquêtes uitgezet om de factoren kwantitatief te valideren.

De belofte dat de business zelf achter het stuur van de optimalisatie van bedrijfsprocessen kan zitten, zonder dat automatiseerders dat stuur overnemen, is iets dat veel managers aanspreekt 12

|

TIEM 2.0 – 43


Tijdens zijn promotieonderzoek heeft Pascal Ravesteijn een aantal zogeheten BPMS-implementatiefragmenten ontworpen. De komende jaren houdt hij zich bezig met het uitbouwen en vervolmaken van deze fragmenten tot een volledige implementatiemethodiek. Hij zoekt organisaties en personen die hieraan hun medewerking willen verlenen. Zijn e-mailadres: [email protected].

Hieruit is uiteindelijk een lijst van 55 succesfactoren gekomen waarvan de volgende 14 beschouwd kunnen worden als kritische succesfactoren van BPMS-implementaties (in willekeurige volgorde): 1. Projectmanagement: heeft de organisatie ervaring en kennis met betrekking tot projectmanagementmethoden? 2. Verandermanagement: heeft de organisatie ervaring met het inzetten en begeleiden verandertrajecten? 3. Begrijpen wat BPM inhoudt: is er binnen de organisatie een gedeelde visie op wat BPM is en hoe het kan bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie? 4. Inrichting van de procesanalyse en -ontwerp: een BPMS-implementatie begint met procesanalyse en -ontwerp en dit dient gerelateerd te zijn aan de organisatiestrategie. 5. Het proces begrijpen: begrijpen alle stakeholders wat een proces is en hoe deze geautomatiseerd kan worden? 6. Het gebruiken van ‘de beste’ procesmodeleermethoden: hebben de bij het project betrokken stakeholders overeenstemming over welke methode het meest geschikt is om de projectdoelstellingen te halen? 7. Afhankelijkheden en integratie tussen gegevensbronnen: is het duidelijk welke afhankelijkheden er zijn tussen gegevensbronnen die in het project worden gebruikt? 8. Beheer en onderhoud van procesmodellen: gedurende het project dient de organisatie al zorg te dragen voor goed onderhoud en beheer


9.

10.

11.

12.

13.

14.

van procesmodellen en dit dient na afloop van het project te worden gecontinueerd. Dit is des te belangrijker aangezien in een BPMS de modellen idealiter gekoppeld zijn aan de automatisering. Integratie van processen en data: is duidelijk in kaart gebracht welke informatie bij een proces hoort en hoe de onderliggende data wordt geïntegreerd? Gebruik van webservices: is er een gedeeld begrip met betrekking tot het (web)servicesconcept en welke rol deze spelen in het BPMSimplementatieproject? Betrek de juiste personen bij het project: is er voor gezorgd dat alle stakeholders bij het project zijn betrokken en is er een managementsponsor? Prestatiemetingen: zijn er voor de processen prestatie-indicatoren geformuleerd en zijn er 0-metingen gedaan voordat het BPMS wordt geïmplementeerd zodat verbeteringen zichtbaar kunnen worden? Continue verbeteren: wordt er door de organisatie voor gezorgd dat de implementatie van het BPMS onderdeel is van een continue verbeteringstraject? Een cultuur van kwaliteit: om een BPMSimplementatie echt te laten slagen is het belangrijk dat er in de organisatie een cultuur is/ontstaat waarbij er continue aandacht wordt besteed aan kwaliteit en verbeteringsaspecten.

Voor veel van bovenstaande factoren geldt dat als een organisatie zelf niet voldoende kennis of ervaring heeft om de succesfactoren te bewerkstelligen, er derden bij het project zouden moeten worden betrokken. Verder is uit het onderzoek ook gebleken dat de factor ‘ervaring’ een belangrijke rol speelt in wat als cruciaal wordt gezien tijdens een BPMS-implementatie. Namelijk hoe meer ervaring BPM-professionals hebben, hoe meer aandacht er wordt besteed aan de menselijke aspecten van het project. Dit terwijl personen die minder dan vijf jaar actief zijn in het domein, meer oog hebben voor de methodische kant van een BPMSimplementatieproject.

TIEM 2.0 – 43

|

13

Kennis en vaardigheden Als een organisatie de hierboven genoemde factoren goed in het oog houdt tijdens een BPMSimplementatie, dan is dat nog geen garantie voor succes. Een tweede – zo mogelijk nog belangrijker – aspect is het hebben van de juiste competenties gedurende het project. Als de projectleden beschikken over de juiste competenties, dan worden veel van de genoemde factoren vaak impliciet al meegenomen. Voordat we verder gaan, eerst een definitie van een competentie. Een competentie is een geïntegreerd geheel van kennis en inzicht, vaardigheden en attitudes. Dit houdt in dat een persoon dus niet alleen kennis van een bepaald domein heeft, maar ook in staat is deze toe te passen in de praktijk. Als laatste gaat het ook om het hebben van een juiste houding (attitude). Vooral dit laatste is iets ongrijpbaars, maar in veel projecten een factor van belang. Immers verborgen agenda’s en politieke spelletjes, oftewel het niet hebben van een professionele houding, dragen vaak bij aan het mislukken van projecten. Er zijn tientallen competenties gerelateerd aan BPMS-implementaties die tot in detail beschreven kunnen worden. In dit artikel beperken we ons tot de belangrijkste die we in drie categorieën in delen. Ten eerste is er een aantal bedrijfkundige competenties die essentieel zijn. Zo moeten er in het project kennis en vaardigheden zijn over de administratieve organisatie, processen, samenwerking tussen mensen, afdelingen en organisaties, en over de mogelijkheden die ict biedt om dit alles te verbeteren. Vooral het kunnen modelleren van processen is belangrijk in het kader van een BPMS-implementatie. Dit gaat verder dan het kunnen ‘tekenen’ van processen, het gaat ook om het begrijpen van de notatiewijze die wordt gehanteerd, het benodigde detailniveau van de modellen kunnen inschatten, het kunnen testen van juistheid van de modellen en het kunnen analyseren van de modellen om zo tot verbeteringen te kunnen komen. De tweede groep competenties heeft vooral betrekking op de technische aspecten van een BPMS-

14

|

TIEM 2.0 – 43

Om een BPMS-implementatie te laten slagen is het belangrijk de juiste personen met de juiste competenties te betrekken bij het project

implementatie. Het is belangrijk dat er kennis en vaardigheden in de projectgroep zijn over softwareintegratie, webservices, ict-architectuur, databases, datamodellering en over de binnen de organisatie gebruikte informatiesystemen. Deze competenties zijn nodig om bestaande systemen te kunnen hergebruiken door ze te koppelen aan de processen met behulp van het BPMS. De laatste groep competenties heeft betrekking op meer algemene vaardigheden die nodig zijn binnen de projectgroep om ervoor te zorgen dat de personen in het project optimaal samenwerken en functioneren, oftewel de juiste houding hebben. Zo moeten er mensen zijn die zowel de taal van de ict’ers spreken als die van de business. Deze mensen zijn bij voorkeur ook in staat over het project te communiceren op verschillende hiërarchische niveaus. Het is essentieel dat de projectactiviteiten vertaald worden naar hoe deze bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie. Hiervoor dienen er dus ook goede presentatievaardigheden in het project aanwezig te zijn. Hoewel niet iedereen bovenstaande competenties hoeft te hebben, is het wel van belang dat iedereen in de projectgroep in staat is te reflecteren op zijn of haar eigen activiteiten binnen het project en de vaardigheden die daarvoor nodig zijn. Kortom, om een BPMSimplementatie te laten slagen is het belangrijk de juiste personen met de juiste competenties te betrekken bij het project.


OVER DE AUTEUR:

Een uniek project Ieder project is uniek, dus aandacht voor bovenstaande factoren en competenties alleen is niet voldoende. In de context van het project zullen de activiteiten gedurende de BPMS-implementatie er iedere keer anders uit kunnen zien. Vandaar dat we dit artikel afsluiten met een antwoord op de volgende vraag: Hoe ziet een BPMS-implementatiemethodiek eruit, die rekening houdt met de omgevingsfactoren van een organisatie? Op dit moment houden de meeste methoden voor BPMS-implementaties geen rekening met specifieke aspecten die spelen bij de organisatie waar een BPMS wordt geïmplementeerd. Sterker nog: de meeste methoden die momenteel gebruikt worden, zijn niet eens specifiek toegespitst op de implementatie van een BPMS, maar zijn ooit ontwikkeld voor implementatie van informatiesystemen zoals ERP of CRM. Bij een gedegen BPMS-implementatie zal altijd als eerste een analyse gemaakt dienen te worden van de organisatie(eenheid) waar deze plaatsvindt. Hierbij wordt specifiek rekening gehouden met de succesfactoren, immers het omgekeerde van een succesfactor is een faalfactor die het project kan doen mislukken. Juist voor deze faalfactoren zullen tijdens de implementatie extra activiteiten uitgevoerd moeten worden om ze als succesfactor te laten bijdragen aan het slagen van de implementatie. Deze extra activiteiten zullen dus niet altijd uitgevoerd worden, dat is afhankelijk van het project. Om dit proces te vergemakkelijken zijn er voor ieder van de genoemde kritische succesfactoren implementatiefragmenten ontwikkeld. Een implementatiefragment bestaat uit een aantal samenhangende implementatieactiviteiten die afhankelijk van de context in een bepaalde volgorde uitgevoerd dienen te worden. Voor alle eerder genoemde veertien kritische succesfactoren zijn implementatiefragmenten ontwikkeld. Daarmee is de implementatiemethodiek nog niet compleet, er zijn namelijk 55 succesfactoren geïdentificeerd in het onderzoek en eigenlijk dient er per factor een


Dr. J.P.P. (Pascal) Ravesteijn. Kenniscentrum voor Technologie en Innovatie – Hogeschool Utrecht.

implementatiefragment te zijn. Daarom zal er in de toekomst nog verder onderzoek worden gedaan naar de activiteiten die bijdragen aan een succesvolle BPMS-implementatie.

Referenties 1

Dit is afhankelijk van welk marktonderzoeksbureau je erop naslaat.

2

The principles of scientific management, Frederick Winslow Taylor, Harper & Brothers, 1919.

3

ERP in bedrijf, Aad Koedijk & Andy Verstelle, Tutein Nolthenius Uitgeverij, 2007.

4

Ravesteyn, P., Versendaal, J. 2007. Success Factors of Business Process Management Systems Implementation. Published in the conference proceedings ot the 18th Australasian Conference on Information Systems, Toowoomba, Australia.

5

Factors and Competences of BPMS Implementations, Pascal Ravesteijn, Utrecht University, 2011. http://igitur-archive.library. uu.nl/dissertations/2011-0831-200605/UUindex.html

TIEM 2.0 – 43

|

15

Procesmanagement & ict. Een haat-liefde verhouding?

Recommend Documents