VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MEZINÁRODNÍCH VZTAHŮ
Hlavní specializace Mezinárodní obchod
PROBLEMATIKA PRODEJE PRODUKTŮ AIESEC NA ČESKÉM A ZAHRANIČNÍM TRHU
DIPLOMOVÁ PRÁCE
Autor: Bc. Petra Kutáková Vedoucí diplomové práce: doc. Ing. Miroslava Zamykalová, CSc.
Prohlášení
Prohlašuji, že jsem předkládanou diplomovou práci vypracovala samostatně. Veškerou použitou literaturu a zdroje uvádím v seznamu literatury.
V Praze 15. 12. 2008
Petra Kutáková
-2-
Poděkování
Děkuji vedoucí práce doc. Ing. Miroslavě Zamykalové, CSc., za cenné rady a připomínky při zpracovávání předkládané diplomové práce.
-3-
Obsah Úvod ........................................................................................................................................... 6 1.
2.
3.
4.
Základní údaje o AIESEC .................................................................................................. 8 1.1.
AIESEC na mezinárodní úrovni................................................................................. 8
1.2.
AIESEC v České republice ........................................................................................ 9
1.3.
AIESEC v Hongkongu ............................................................................................. 10
AIESEC a vnější prostředí ............................................................................................... 11 2.1.
Vztahy k externím subjektům .................................................................................. 11
2.2.
Charakteristika Hongkongu a jeho podnikatelského prostředí ................................ 11
2.2.1.
Geografický, politický a demografický přehled............................................... 11
2.2.2.
Ekonomická charakteristika a podnikatelské prostředí.................................... 13
2.2.3.
Kulturní charakteristika – kulturní dimenze dle Geerta Hofstede.................... 16
AIESEC produkty a jejich členění ................................................................................... 19 3.1.
Produkty související s výměnnými stážemi ............................................................. 19
3.2.
Další služby firmám mimo výměnné stáže .............................................................. 20
3.3.
Produkty mezinárodně koordinované....................................................................... 20
3.4.
Struktura produktů v České republice...................................................................... 21
3.5.
Struktura produktů v Hongkongu............................................................................. 22
Prodej produktů AIESEC ................................................................................................. 24 4.1.
Forma prodeje .......................................................................................................... 24
4.2.
Výběr potenciálních zákazníků ................................................................................ 24
4.3.
Oslovení zákazníka – první kontakt a domluvení schůzky ...................................... 26
4.4.
Příprava na jednání................................................................................................... 28
4.5.
Prodejní materiály a další podklady pro rozhodnutí zákazníka ............................... 29
4.5.1.
Prodejní materiály ............................................................................................ 29
4.5.2.
Reference.......................................................................................................... 31
4.5.3.
Vzorové profily studentů.................................................................................. 32
4.6.
Místo a účastníci jednání.......................................................................................... 32
4.6.1.
Místo jednání.................................................................................................... 32
4.6.2.
Účastníci jednání .............................................................................................. 32
4.6.3.
Volba strategie vyjednávání, role každého ze zástupců AIESEC .................... 34
4.7.
Průběh obchodního jednání...................................................................................... 34
-4-
5.
6.
4.7.1.
Fáze jednání...................................................................................................... 34
4.7.2.
Úvod, představení, icebreaker.......................................................................... 35
4.7.3.
Představení AIESEC ........................................................................................ 36
4.7.4.
Prostor pro představení firmy........................................................................... 37
4.7.5.
Představení konkrétní nabídky, se kterou AIESEC přichází............................ 37
4.7.6.
Zdůraznění přínosů, fáze přesvědčování .......................................................... 38
4.7.7.
Průběh praxe, proces výběru praktikanta a organizační záležitosti ................. 39
4.7.8.
Prostor pro otázky a upřesnění informací ........................................................ 40
4.7.9.
Závěr jednání – dohoda na dalších krocích ...................................................... 41
4.7.10.
Další produkty a jiné formy spolupráce ........................................................... 41
4.7.11.
Reference a doporučení ze strany firmy........................................................... 42
Problémy vyskytující se při prodeji produktů AIESEC ................................................... 43 5.1.
Výběr potenciálních zákazníků ................................................................................ 43
5.2.
Účastníci jednání na straně firem ............................................................................. 44
5.3.
Porozumění nabízenému produktu........................................................................... 45
5.4.
Volba prodejní strategie ........................................................................................... 47
5.5.
Volba prodejní taktiky.............................................................................................. 47
5.6.
Zvládání námitek...................................................................................................... 49
Srovnání specifik prodeje produktů AIESEC v České republice a v Hongkongu ........... 52 6.1.
Struktura produktů.................................................................................................... 52
6.2.
Potenciál pro uplatnění praktikantů.......................................................................... 52
6.3.
Správa kontaktů a řízení vztahů se zákazníky.......................................................... 54
6.4.
Kulturní odlišnosti.................................................................................................... 55
6.4.1. 7.
Některá další kulturní specifika........................................................................ 57
SWOT analýza podmínek prodeje praxí .......................................................................... 59 7.1.
SWOT analýza pro prodej praxí v Hongkongu........................................................ 59
7.2.
SWOT analýza pro prodej praxí v České republice................................................. 60
7.3.
Závěry plynoucí ze SWOT analýz ........................................................................... 61
7.3.1.
Interní faktory – silné a slabé stránky .............................................................. 61
7.3.2.
Externí faktory – příležitosti a hrozby.............................................................. 61
Závěr......................................................................................................................................... 62 Seznam tabulek a obrázků........................................................................................................ 63 Seznam literatury a zdrojů........................................................................................................ 63
-5-
Úvod Téma diplomové práce jsem si zvolila na základě několikaletého působení v mezinárodní studentské organizaci AIESEC na pozicích, jejichž pracovní náplň souvisela s prodejem mezinárodních stáží a s vývojem nových produktů. Na základě zkušeností, které jsem získala v pobočce organizace České republice, jsem zpracovala již bakalářskou práci, na kterou tímto navazuji a pojednávám o specifikách obchodního jednání při prodeji produktů AIESEC v Hongkongu, kde jsem působila jako prodejce a tvůrce nových produktů
v oblasti
Mezinárodního
výměnného
programu
AIESEC
a
některých
přidružených služeb.
Prodej produktů souvisejících s mezinárodní výměnou, ale i dalších typů, je nezbytnou a základní aktivitou, která vede k naplnění cílů organizace, získává prostředky pro její chod a zároveň poskytuje mladým lidem – členům AIESEC možnost získat cenné praktické zkušenosti. V rámci AIESEC se věnuje analýzám této činnost zvláštní pozornost a poznatky a zkušenosti se sdílí v rámci mezinárodní spolupráce. Od roku 2007 se AIESEC v České republice výrazně zapojuje do aktivit AIESEC Hongkong s cílem přispět k rozvoji tamních poboček v oblasti prodeje produktů kombinujících Mezinárodní výměnný program a další typy služeb.
Cílem práce je vytvoření informačního základu pro možnosti plánování dalších aktivit směřujících ke sdílení zkušeností a know-how mezi AIESEC Hongkong a AIESEC Česká republika. Zapojení do aktivit v rámci AIESEC Hongkong znamená nejen poznat interní realitu organizace v oblasti související s prodejem produktů, ale i seznámit se s místní kulturou a obchodními zvyklostmi, jejichž znalost je nezbytná pro úspěšný prodej produktů AIESEC v Hongkongu. Předkládaná diplomová práce se tak může stát základním informačním zdrojem pro členy AIESEC Česká republika, kteří se v budoucnu zapojí do spolupráce s hongkongskou národní centrálou AIESEC.
Práce se člení do sedmi kapitol a dílčích podkapitol. V úvodní, teoretické části je nejprve představena organizace AIESEC, a to jak v rovině obecné, tak na úrovni jednotlivých sledovaných zemí, tedy České republiky a Hongkongu. Pochopení principů fungování organizace, jejích cílů a charakteristických aktivit je klíčové pro porozumění prodejnímu
-6-
procesu, který nese řadu specifických znaků. V návaznosti na představení organizace jsou popsány produkty, které AIESEC nabízí firemním partnerům v obou zemích. V teoretické části jsou užity zejména metody deskripce a analýzy. V teoretické i praktické části práce je pro větší přehlednost užito grafických prvků ve formě ilustračních tabulek a obrázků.
Praktická část práce se věnuje analýze prodejního procesu, jako základ je brán proces běžně probíhající v České republice, průběžně dochází k jeho srovnání s charakteristickými prvky obchodního jednání v Hongkongu. Zdůrazněny jsou některé problémy vyplývající z prodejního procesu a navazují návrhy konkrétních řešení. V závěru praktické části jsou uvedeny podrobnější analýzy a srovnání prvků typických pro prodej produktů AIESEC v obou sledovaných zemích. Komparativní prvky obsahují rovněž konfrontaci zažitých teoretických pouček se současnou realitou obchodního jednání v Hongkongu. Na komparaci navazuje shrnutí dosavadních poznatků a doplnění o SWOT analýzu, která přináší též externí faktory, s nimiž je nutné počítat při řízení prodejních aktivit. Závěry SWOT analýzy jsou stručně shrnuty v závěrečné části práce.
-7-
1. Základní údaje o AIESEC
1.1. AIESEC na mezinárodní úrovni AIESEC je největší mezinárodní nezisková plně studenty řízená nezávislá vzdělávací organizace, která sdružuje studenty a čerstvé absolventy zejména ekonomických a obchodních vysokých škol. Název je odvozený od již neužívané zkratky původního francouzského názvu (Association internationale des étudiants en sciences économiques et commerciales). Obrázek 1 - Logo organizace AIESEC1
Organizace se utvářela v druhé polovině 40. let v reakci na právě proběhlou světovou válku s cílem podpořit navazování přátelských mezinárodních vztahů, její vznik se datuje do roku 1948. V současné době2 má zhruba 32 000 členů v 107 zemích3 po celém světě a 60 let zkušeností s mezinárodní výměnou studentů. Pobočky AIESEC jsou na více než na 1100 univerzitách a jejich síť se stále rozrůstá, v roce 2008 je jeich počet 671.
Organizační struktura AIESEC je tvořena celosvětovou centrálou sídlící v nizozemském Rotterdamu (AIESEC International), která koordinuje činnost šesti regionů, jimiž jsou Asie a Pacifik, Střední východ a severní Afrika, Západní Evropa a severní Amerika, Střední a východní Evropa, Afrika a Iberoamerika4. V rámci regionů působí síť národních poboček v jednotlivých zemích (member committees), přičemž tyto pobočky řídí činnost AIESEC na jednotlivých univerzitách (jedná se o tzv. místní pobočky - local committees).
1
Zdroj: interní databáze dostupná z http://myaiesec.net/content/viewwiki.do?contentid=10000196# Image% 20Bank 2 1. 11. 2008, blíže viz http://aiesec.org/cms/aiesec/AI/About/ 3 Celkový počet zemí zahrnuje jak samostatné státy, tak i některá závislá území (teritoria). 4 Přeloženo z oficiálních názvů regionů - tzv. Growth Networks uváděných běžně v anglickém jazyce.
-8-
Hlavním cílem organizace je mír a naplnění lidského potenciálu, přičemž z individuálního hlediska jde o nalezení a rozvoj potenciálu mladého člověka – tedy každého člena organizace. K naplnění ideje rozvoje mladých lidí AIESEC zprostředkovává řadu příležitostí například ve formě národních a mezinárodních vzdělávacích konferencí, tréninků a školení, práce na vedoucích pozicích poboček či při organizaci projektů, a zejména pak zahraničních výměnných stáží, které tvoří podstatnou a též veřejnosti nejznámější činnost AIESEC.
1.2. AIESEC v České republice Československo bylo jednou ze zemí, jež se podílela na vzniku organizace již ve čtyřicátých letech5. AIESEC zde oficiálně vznikl v roce 1966, první místní pobočkou byla Vysoká škola ekonomická v Praze, následovala pobočka v Bratislavě. Aktivity organizace se rozšiřovaly na další univerzity, v roce 1993 pak došlo spolu s rozdělením Československa též k vzniku dvou samostatných národních poboček, AIESEC Česká republika a AIESEC Slovensko. AIESEC Česká republika má v současné době devět místních poboček6, které vyvíjejí činnost na jedenácti veřejných vysokých školách: Tabulka 1 - Seznam univerzit se zastoupením AIESEC v České republice Česká zemědělská univerzita v Praze Masarykova Univerzita v Brně Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Slezská univerzita v Opavě – Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné Univerzita Hradec Králové Univerzita Palackého v Olomouci Univerzita Pardubice Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně Vysoká škola báňská – Technická univerzita v Ostravě Vysoká škola ekonomická v Praze Západočeská univerzita v Plzni Zdroj dat: http://www.aiesec.org/cms/aiesec/AI/Central%20and%20Eastern%20Europe/CZECH%20 REPUBLIC/AIESEC%20PRAHA/o_aiesec/aiesec_cr.html 5
V letech 1946-1947 byl Jaroslav Zich, student Vysoké školy ekonomické v Praze, jedním ze 3 studentů, kteří myšlenku vzniku mezinárodní organizace iniciovali. Z politických důvodů však po roce 1948 nebylo možné udržet aktivity organizace v Československu, založení oficiální pobočky AIESEC bylo možné až v 60. letech. Blíže viz http://en.wikipedia.org/wiki/AIESEC#History 6 Jako pobočky označujeme univerzity, na nichž má AIESEC fyzickou infrastrukturu, bez ohledu na znění aktuálních Stanov AIESEC Česká republika, které definují pobočky na základě odlišných kritérií. Univerzity, na nichž AIESEC působí, jsou místem, kde se zejména uskutečňuje nábor nových členů a propagace produktů AIESEC vůči studentům a čerstvým absolventům.
-9-
Ad hoc vykonává AIESEC některé činnosti též na dalších vysokých školách, zejména v případě specializovaných projektů. Jedná se však spíše o rozšíření cílové skupiny studentů než o organizační „expanzi“ a charakter těchto akcí je zpravidla jednorázový, proto zde není uveden přehled konkrétních univerzit.
1.3. AIESEC v Hongkongu AIESEC v Hongkongu vznikl v roce 1967, tedy v době, kdy byl Hongkong územím závislým na Velké Británii. Přeměna Hongkongu ve speciální administrativní oblast Čínské lidové republiky (též Hong Kong Special Administrative Region, zkráceně Hong Kong SAR) v roce 1997 neovlivnila samostatné fungování národní pobočky AIESEC, neboť AIESEC v daném období v Číně nefungoval ani fakticky, ani oficiálně a nebylo tedy nutné ani možné jakkoli koordinovat činnost dvou národních poboček. V roce 20027 došlo k založení národní pobočky v Číně dle mezinárodních stanov AIESEC, vzhledem k národní právní úpravě v Číně však organizace funguje spíše fakticky prostřednictvím místních poboček registrovaných na univerzitách. Činnost AIESEC Hongkong je tedy v rámci mezinárodní organizační struktury samostatná a nezávisí na Čínské lidové republice. V současnosti spadá pod národní pobočku 6 místních poboček, které jsou výhradně na veřejných vysokých školách:
Tabulka 2 - Přehled poboček AIESEC v Hongkongu Hong Kong Baptist University Lingnan University The Hong Kong Polytechnic University The Hong Kong University of Science and Technology The Chinese University of Hong Kong The University of Hong Kong
Zdroj dat: http://www.aiesec.org/cms/aiesec/AI/Asia%20Pacific/HONG%20KONG/students/involve/
7
Dle http://www.aiesec.org/cms/aiesec/AI/Asia%20Pacific/MAINLAND%20CHINA/About/AIESECinchina/
- 10 -
2. AIESEC a vnější prostředí
2.1. Vztahy k externím subjektům Aby bylo možné členům zprostředkovat výše uvedené příležitosti k rozvoji, je pro AIESEC nezbytná spolupráce s firemní sférou, a to hned z několika hledisek: •
zprostředkování pracovních míst ve firmách pro uplatnění studentů v rámci zahraničních stáží
•
vzdělávání a školení členů AIESEC ze strany firem, konzultace v oblasti organizačních záměrů a strategií a další formy outsourcingu
•
finanční stabilita – poskytováním služeb firmám AIESEC získává prostředky na pokrytí nákladů své činnosti a na rozvoj členů.
Vzhledem k svému nepolitickému charakteru AIESEC zásadně omezuje svou spolupráci se státní sférou na oblast konzultací, případně získávání grantů z veřejných prostředků. V případě zájmu je možná i spolupráce na zahraničních výměnných stážích, státní sféra však nepatří k prioritním cílovým segmentům při nabídce služeb.
Produkty a služby poskytované ze strany AIESEC firmám jsou rozděleny na dvě hlavní oblasti. První sférou je zprostředkovávání dočasného zaměstnání (stáže) studentů či čerstvých absolventů. Ročně se zprostředkuje přes 5 000 těchto praxí. Druhou oblastí je budování reputace partnerských firem jako potenciálních zaměstnavatelů u studentů a absolventů vysokých škol.
2.2. Charakteristika Hongkongu a jeho podnikatelského prostředí 2.2.1. Geografický, politický a demografický přehled
Hongkong je území situované na jihu Číny v sousedství provincie Guangdong a v blízkosti delty Perlové řeky (Zhu Jiang), s přístupem k Jihočínskému moři. Rozloha Hongkongu je 1104 km2, území se skládá z několika hlavních oblastí, kterými jsou Nová teritoria (New
- 11 -
Territories) hraničící se samotnou Čínou, poloostrov Kowloon, ostrov Hongkong (Hong Kong Island), ostrov Lantau a dalších zhruba 260 tzv. Vnějších ostrovů (Outlying Islands)8.
Jedná se o závislé teritorium, které bylo v letech 1898 – 1997 pod správou Velké Británie, následně se stalo součástí Čínské lidové republiky jako zvláštní správní oblast (Special Administrative Region). Otázky obrany a vnějších vztahů jsou svěřeny centrální vládě v Pekingu, v dalších oblastech má být Hongkong oficiálně autonomní, včetně vnitřních politických záležitostí, a to nejméně po dalších 50 let od okamžiku platnosti smlouvy o předání teritoria uzavřenou mezi Velkou Británií a Čínou roku 1984 a platnou od roku 1997.
Obrázek 2 - Geografická mapa Hongkongu
Zdroj: www.asiaonline.com.au/hong_kong/attractions.html
V současnosti má Hongkong zhruba 6,93 milionu obyvatel. Z národnostního hlediska převažují Číňané různých etnických skupin (95 %) a zbylých 5 % tvoří především příslušníci dalších asijských národností (Indové, Filipínci). Oficiálními jazyky jsou čínština
8
http://www.businessinfo.cz/cz/sti/hongkong-zakladni-informace-o-teritoriu/1/1001437/
- 12 -
(kantonský dialekt) a angličtina, která je pozůstatkem britského vlivu. Díky úzkému sepětí s Čínou získává v posledních deseti letech na významu mandarínská čínština.
Z náboženských směrů převládá buddhismus, taoismus a křesťanství, u přistěhovalců se vyskytuje islám. Vzájemné působení náboženských vlivů je značné, 90 % místního obyvatelstva praktikuje kombinaci různých směrů. Prvky náboženských a filozofických učení se hojně projevují v každodenním životě a mohou ovlivňovat též obchodní jednání. Vzdělávací systém Honkongu je ovlivněn britským a americkým systémem, zejména na úrovni středního a vysokého školství.
Obrázek 3 - Státní vlajka a státní znak Hongkongu
Zdroj: http://en.wikipedia.org/wiki/Hong_Kong
2.2.2. Ekonomická charakteristika a podnikatelské prostředí
Hongkong se řadí ke čtyřem asijským tygrům, kteří zaznamenali značný hospodářský vzestup mezi 60. a 90. lety. V roce 1998 byl zasažen asijskou finanční krizí, která propukla o rok dříve. V roce 2003 se pak na ekonomice negativně podepsala infekční choroba SARS. Ekonomický růst se podařilo obnovit díky oživení domácí a zahraniční poptávky počátkem současné dekády.
Ekonomika Hongkongu je nezávislá na pevninské Číně, řídí se vlastní legislativou a principy volného trhu. HDP na hlavu za rok 2007 je nominálně 29 752 USD, dle parity kupní síly 42 123 USD. Měnou je hongkongský dolar (HKD). Hongkong se soustavně umisťuje na předních pozicích mezinárodního žebříčku podle tzv. indexu ekonomické svobody (Index of Economic Freedom9), v roce 2008 dosáhl již poněkolikáté nejvyšší
9
The Heritage Foundation: http://www.heritage.org/research/features/index/countries.cfm
- 13 -
pozice s indexem 90,3 %10 a je označován jako svobodná ekonomika (free economy), dle některých zdrojů lze hovořit o prakticky jediném případu laissez-faire kapitalismu. Příznivými faktory jsou dle HKTDC11 přehlednost a vymahatelnost práva, volný pohyb kapitálu, zboží a informací, vzdělaná populace, nízké daňové zatížení, vazby na Čínu a preferenční přístup na její trh. Dalším z pozitiv je rovněž velmi krátká doba pro vytvoření nové firmy – dle údajů Světové banky je to v roce 2008 pouhých 11 dní12.
Díky strategické poloze získal Hongkong význam nejprve jako přístav a významný dopravní uzel, mezinárodní vazby byly nutné kvůli chudým přírodním zdrojům a nezbytnému importu. Následoval rozvoj oblasti jakožto jednoho z finančních center Asie. V současnosti je kromě logistického a finančního sektoru na vzestupu oblast informačních technologií a v nejbližších letech se očekává růst investic do ekologických technologií.
Silné vazby na mezinárodní obchodní partnery a dlouholetý britský vliv se odrazily v kultuře a obchodních zvyklostech, v zásadě jsou místní obchodníci přizpůsobeni „západnímu“ způsobu komunikace a obchodování. V mentalitě obyvatel však přetrvávají kulturní prvky typické pro asijské země, s nimiž je nutné při jednání s místními partnery počítat.
Hongkongské právo je ovlivněné systémem britského Common Law, jehož prvky přetrvávají díky autonomii i přes současnou vázanost na Čínu. Vymahatelnost práva je velmi dobrá, zejména ve srovnání s kontinentální Čínou. Platební morálka hongkonských společností je vysoká. Velmi nízká je míra korupce, podle údajů Transparency International za rok 200613 se Hongkong umístil na 15. příčce zemí v pořadí dle nejnižší míry korupce s indexem vnímání korupce (Corruption Perception Index) v hodnotě 8,314.
Zahraniční diplomatické zastoupení Hongkong vzhledem k formální příslušnosti k Čínské lidové republice nemá, v případě potřeby je nutné se obrátit na čínské zastupitelské úřady. V hospodářské
oblasti
však
některé
organizace
10
podporující
obchodní
kontakty
Česká republika se dle téhož zdroje umístila na 37. pozici s hodnotou indexu 68,5 % a je klasifikována jako země se středně velkou hodnotou ekonomické svobody (moderately free economy). 11 Hong Kong Trade Development Council: www.businessinfo.cz/files/2005/Do_Ciny_pres_Hong_Kong.pdf 12 Blíže viz http://ddp-ext.worldbank.org/ext/ddpreports/ViewSharedReport?&CF=1&REPORT_ID=9147 &REQUEST_TYPE =VIEWADVANCED&HF=N&WSP=N 13 http://www.transparency.org/news_room/in_focus/2006/cpi_2006__1/cpi_table 14 Nejlepší možná dosažitelná hodnota indexu je 10. Celkový počet zemí zařazených do statistiky byl 163, pro srovnání Česká republika se umístila na 46. místě s hodnotou indexu 4,8.
- 14 -
na mezinárodní úrovni vysílají své zástupce do zahraničí – jedná se zejména o již zmiňovanou organizaci HKTDC, která má své zastoupení i v Praze. Česká republika má na území Hongkongu konzulát společný pro Hongkong a Macao, na území Hongkongu je též sdružená pobočka (joint office) organizací CzechTrade a CzechInvest15.
Z hlediska členství v mezinárodních organizací není Hongkong v zásadě omezen v možnostech stát se samostatným členem, v současné době je zapojen do činnosti těchto institucí:
Tabulka 3 - Zapojení Hongkongu do mezinárodních organizací
Zkratka
Název organizace (anglicky)
Druh členství
ADB
Asian Development Bank
Člen
APEC
Asia-Pacific Economic Coooperation
Člen
BIS
Bank for International Settlements
Člen
ICC
International Chamber of Commerce
Člen
IHO
International Hydrographic Organization
Člen
IMF
International Monetary Fund
Člen
IMO
International Maritime Organization
Přidružený člen
IOC
International Olympic Committee
Člen
ISO
International Organization for Standardization
Korespondent
ITUC
International Trade Union Confederation
Člen
UNWTO
United Nations World Tourism Organization
Přidružený člen
UPU
Universal Postal Union
Člen
WCO
World Customs Organization
Člen
WFTU
World Federation of Trade Unions
Člen
WMO
World Meteorological Organization
Člen
WTO
World Trade Organization
Člen
Zdroj dat: https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/hk.html
15
http://www.businessinfo.cz/en/article/czechtrade-and-czechinvest-services/czechtrade-and-czechinvestservices/1001753/50163/
- 15 -
2.2.3. Kulturní charakteristika – kulturní dimenze dle Geerta Hofstede
Pro účely stručné kulturní charakteristiky Hongkongu a srovnání s Českou republikou vycházíme z teorie kulturních dimenzí Geerta Hofstede16. Jedná se o pět základních kritérií pro srovnání kulturních odlišností mezi různými oblastmi (zeměmi, regiony, firmami, společenskými třídami apod.). Pro účely této práce využíváme Hofstedových aplikací kulturních dimenzí na obecnou rovinu jednotlivých států.
Kulturními dimenzemi jsou: •
rozpětí moci, vztah k autoritě (Power Distance, PDI)
•
individualismus - kolektivismus (Individualism, IDV)
•
maskulinita – femininita (Masculinity, MAS)
•
vyhýbání se nejistotě (Uncertainty Avoidance, UAI)
•
dlouhodobá orientace (Long- Term Orientation, LTI)
Jednotlivé dimenze jsou měřitelné, nabývají hodnot od 0 do 100 (0 znamená nízkou intenzitu zkoumaného rysu, 100 nejvyšší možnou intenzitu.
Dlouhodobá orientace V Hongkongu je z daných dimenzí nejvýraznější dlouhodobá orientace (96 bodů), což je typické pro východoasijské kultury. Charakteristická je vytrvalost a řešení problémů v delším časovém období, vyčkávání, šetrnost, úcta k tradicím, řada sociálních povinností, snaha o zachování tváře. Česká republika má oproti Hongkongu značně nižší hodnotu (13). Znamená to především výrazně krátkodobou orientaci, snahu řešit problémy vůlí a zvýšeným úsilím, nevyčkávat.
Vyhýbání se nejistotě Hongkong vykazuje na asijské poměry výrazně nízkou hodnotu vyhýbání se nejistotě (29), průměr zemí v regionu je 63. Tato charakteristika Hongkongu je ojedinělá i v celosvětovém měřítku, nižší hodnoty vykazují jen 3 země (Dánsko 23, Jamajka 13 a Singapur 8). Česká republika patří k zemím s výrazně vysokou hodnotou charakteristiky 16
http://www.geert-hofstede.com/hofstede_hong_kong.shtml
- 16 -
(74). Vyhýbání se nejistotě značí jistotu, s jakou se příslušníci dané kulturní skupiny vyrovnávají s neznámými situacemi. Znakem zemí s vysokou úrovní této dimenze jsou výrazné snahy regulovat lidskou činnost pravidly (i legislativními) tak, aby došlo k minimalizaci nejistoty. Hongkong patří naopak k zemím, které akceptují nejistotu a využívají tohoto znaku jako své silné stránky – dochází k nenásilnému a přirozenému mísení kulturních vlivů a jejich synergii, což má ve výsledku pozitivní efekty zejména po stránce obchodní spolupráce s mezinárodními partnery.
Individualismus – kolektivismus Hodnota individualismu je v Hongkongu velmi nízká (25), což je v souladu s charakteristikami celého východoasijského regionu. Výrazné jsou tedy kolektivistické rysy, příslušnost ke skupinám (zejména rodina), orientace na mezilidské vztahy a společná, rozptýlená odpovědnost. Česká republika vykazuje střední až vyšší hodnotu individualismu, relativně oproti Hongkongu je tedy výrazně individualisticky orientována, celkově vzato je však rovněž silně ovlivněna kolektivistickými tendencemi, a to zejména v otázkách společné odpovědnosti.
Rozpětí moci Rozpětí moci je v Hongkongu relativně vysoké (68), a to i ve srovnání s ostatními východoasijskými státy, jejichž průměr je 60. Rozpětí moci značí významné rozdíly v rozdělení vlivu (moci) a bohatství ve společnosti. Rovněž značí míru respektu k autoritám, tzn. do jaké míry příslušníci nižších hierarchických stupňů akceptují moc a autoritu svých nadřízených. Česká republika vykazuje střední až vyšší hodnotu (57), což znamená větší sklony k rovnostářství a menší úctu k autoritám.
Maskulinita – femininita Maskulinita se vyznačuje mírou rozdělení rolí mezi pohlavími a hodnotami, které společnost vyznává. Maskulinní hodnoty a charakteristiky jsou asertivita, soutěživost, výkon, úspěch, pokrok, konfrontace a ambice. Naopak k ženským hodnotám a rysům patří důraz na mezilidské vztahy, péči o sebe a o druhé, kvalita života, diplomatičnost, citlivost, důraz na kompromis a vyjednávání. Pro femininní kultury je typická větší homogenita hodnot u mužů a žen (vykazují větší míru femininních vlastností), naopak u maskulinních kultur jsou větší rozdíly mezi maskulinními vlastnostmi mužů (které převládají) a vlastnostmi žen (které jsou celkově o něco maskulinnější než v typicky femininních - 17 -
zemích, ale přesto dost odlišné od mužských rysů). Hongkong i Česká republika vykazují shodně hodnotu 57, což značí podobnou střední až vyšší míru maskulinity.
Obrázek 4 – Hofstedovy kulturní dimenze v Hongkongu
Zdroj: převzato z http://www.geert-hofstede.com/hofstede_hong_kong.shtml
Obrázek 5 – Hofstedovy kulturní dimenze evropských zemí
Zdroj: převzato z http://www.geert-hofstede.com/hofstede_czech_republic.shtml Poznámka: v charakteristice evropských zemí chybí dimenze dlouhodobé orientace, která vycházela z výzkumu kulturních dimenzí Číny a zde není zahrnuta.
- 18 -
3. AIESEC produkty a jejich členění
3.1. Produkty související s výměnnými stážemi Veškeré produkty, které AIESEC nabízí, jsou založeny na službách, z nichž primární a nejdůležitější je mezinárodní výměnný program (International Exchange Programme). Principem každého produktu v oblasti mezinárodní výměny je zprostředkování odborné pracovní stáže, která je časově omezená na 8-78 týdnů a jíž se účastní na jedné straně vysokoškolští studenti zpravidla obchodních, ekonomických či manažerských oborů (někdy též sociálních věd či pedagogiky), na straně druhé firmy nebo nefiremní organizace, které poskytují pracovní místo a tedy uplatnění ve studovaném oboru nebo oblasti, o niž jeví student zájem z hlediska budoucího povolání.
Základními typy praxí podle oboru jsou takzvané manažerské praxe (Management Traineeships - MT), vzdělávací praxe (Educational Traineeships - ET), technické praxe (Technical Traineeships - TT) a rozvojové praxe (Development Traineeships - DT). Označení těchto druhů praxí je značně zkratkovité a slouží zejména interním účelům.
Manažerské praxe (MT) lze charakterizovat jako běžný typ praxí pro studenty ekonomických a příbuzných oborů, kteří hledají uplatnění v oblasti managementu, marketingu, lidských zdrojů, financí, logistiky a podobně. V současnosti tvoří zhruba 50 % všech realizovaných praxí v globálním měřítku.
Vzdělávací praxe (ET) spočívají v působení praktikanta coby učitele či lektora, který se nejčastěji zabývá výukou cizího jazyka či specializovaného předmětu.
Technické praxe (TT) znamenají nejčastěji působení praktikanta v oblasti informačních technologií, vzhledem k rozšiřování sítě místních poboček AIESEC a působení v rámci širšího spektra vysokých škol však nelze vyloučit ani praxe v jiných technických oborech.
Rozvojové praxe se uskutečňují nejčastěji v organizacích neziskového typu a mají za cíl zlepšit podmínky v určité sociální oblasti. Neomezují se přitom na rozvojové země,
- 19 -
základem pro charakteristiku praxe jakožto rozvojové je její účel – z hlediska náplně práce se jedná o poměrně široce definovanou praxi, zahrnující získávání finančních prostředků (fundraising), marketing a propagaci neziskových organizací a projektů, výuku či školení různých dovedností a podobně.
3.2. Další služby firmám mimo výměnné stáže Další skupinou produktů, které AIESEC nabízí firmám, jsou služby nesouvisející s mezinárodní výměnou. Jedná se však opět o druh služeb, který je spojen s náborem pracovníků. Jako organizace působící na vysokých školách ekonomického a obchodního zaměření má AIESEC přístup ke studentům těchto oborů a může se tedy snadno stát partnerem pro komunikaci směrem k studentům a absolventům jakožto potenciálním zaměstnancům.
Firmy často využívají možnosti prezentovat se buď klasickými formami propagace na škole prostřednictvím plakátů, letáků apod., ale i možnosti setkat se se studenty osobně, k čemuž dochází především na veletrhu pracovních příležitostí pro studenty a absolventy – v České republice Career Days – nebo na konferencích a vzdělávacích akcích pořádaných AIESEC pro studenty zapojené do jeho činnosti.
Společnosti se rovněž aktivně zapojují do strategického plánování, kdy především národní centrále, ale i místním pobočkám asistují při tvorbě plánů a poskytují konzultační činnost. Společnosti zúčastněné na tomto typu aktivit jsou začleněny do oficiální partnerské struktury AIESEC a jejich propagace a prezentace zajištěná AIESEC vykazuje některé prvky sponzoringu. Rozdílem oproti sponzoringu je však druh a rozsah služeb, které jsou společnostem v rámci partnerství poskytovány.
3.3. Produkty mezinárodně koordinované Oba druhy služeb AIESEC často spojuje do „balíčků“, a to buď standardizovaných, nebo šitých na míru dané firmě. Může přitom dojít i ke kombinaci mezinárodních praxí a náboru místních studentů. Vytváření produktů, řízení prodeje a poskytovaných služeb má na
- 20 -
starosti především národní centrála AIESEC (výsledkem jsou zejména National Exchange Partnerships – NEPs).
Významnou skupinou zákazníků AIESEC jsou transnacionální korporace, které působí v rámci mnoha zemí na několika kontinentech. Aby nedocházelo k „drobení“ aktivit na národní úrovni, přejímá v takových případech často iniciativu AIESEC International, který navazuje partnerskou spolupráci s vrcholovým managementem takových organizací a koordinuje aktivity v jednotlivých zemích. Kromě těchto tzv. globálních partnerství (Global Exchange Partnership – GEP) existují též iniciativy oblastní, do nichž jsou zapojeny firmy vyvíjející aktivity v geograficky blízkých zemích, jedná se o tzv. regionální partnerství (Regional Exchange Partnership – REP).
3.4. Struktura produktů v České republice Hlavní činností, do níž se soustředí nejvíce zdrojů a na níž se podílí nejvíce členů, je program mezinárodních stáží. Aktivity spojené s tímto programem, od navazování kontaktů s novými partnerkými firmami až po zajištění příjezdu vybraného zahraničního studenta a jeho kulturní integraci, jsou zajišťovány jednotlivými místními pobočkami.
Výjimkou jsou národní partnerství. Tvorba nabídek („product development“) a jejich prodej jsou až na výjimky zajišťovány národní pobočkou, která tedy zejména vyvíjí nové produkty, inicuje nová partnerství a následně deleguje poskytování služeb na místní pobočky. Ty disponují potřebnými lidskými zdroji pro péči o tyto klíčové zákazníky („key accounts“). Specifikem národních partnerství je jednak počet požadovaných praktikantů (zpravidla minimálně pět), jednak další doprovodné služby, které jsou nadstandardní oproti „běžným“ partnerstvím a spadají do oblasti služeb nesouvisejících s výměnou, které jsou jinak poskytovány pouze oficiálním partnerským firmám.
AIESEC v České republice je též zapojen do globálních a regionálních partnerství, míra aktivit v této oblasti je ovšem limitována přítomností zastoupení nadnárodních korporací na českém trhu. Česká pobočka AIESEC potom zodpovídá za výkon služeb podle smlouvy uzavřené na mezinárodní úrovni, vyřizuje tedy veškeré organizační záležitosti týkající se stáží prostřednictvím některé z místních poboček.
- 21 -
Další oblastí produktů je budování image zaměstnavatele (vžilo se anglické označení „employer brand“). Primárními nástroji zprostředkování kontaktu mezi studenty a firemní sférou je veletrh pracovních příležitostí Career Days, který se koná jednou ročně, a internetový portál www.tvojekariera.cz, který celoročně zabezpečuje propagaci partnerských firem mezi studenty - uživateli portálu, informuje o možnostech zpracovávání diplomových prací nebo zaměstnání. Služby spojené s budováním image zaměstnavatele dále také zahrnují možnost propagace jednotlivých partnerských firem na konferencích a vzdělávacích akcích pořádaných AIESEC. Tato propagace sahá od distribuce letáků až po prostor pro prezentaci jednotlivých firem prostřednictvím vzdělávacích aktivit.
3.5. Struktura produktů v Hongkongu Produkty AIESEC se v jednotlivých zemích svou podstatou příliš neliší. V rámci výměnného programu jsou na ně kladeny požadavky prostřednictvím mezinárodních standardů17. Přesto dochází k určité diverzifikaci ve struktuře produktů, jednak jako reakce na poptávku firem, jednak jako důsledek rozhodnutí národních poboček – v AIESEC Hongkong došlo po roce 2005 prakticky k eliminaci produktů nesouvisejících přímo s výměnou, a to kvůli rozhodnutí národní pobočky soustředit se pouze na mezinárodní výměnný program.
Důsledky se projevily v letech 2005 – 2007, kdy došlo k výraznému zhoršení finanční situace národní pobočky (což ovlivnilo i pobočky místní), neboť samotná mezinárodní výměna nedokázala naplnit rozpočet a omezily se tak možnosti finančně podporovat vzdělávání, rozvoj a motivaci členů zejména prostřednictvím konferencí, které tvoří jednu z nejvýznamnějších výdajových položek.
Současné aktivity směřují k obnovení některých produktů, které souvisejí s poskytováním služeb oficiálním partnerům. V roce 2007 došlo k rozhodnutí inovovat produkty v oblasti výměny a zahrnout národní partnerství, která do té doby prakticky neexistovala. Nebyl tedy využit potenciál v podobě prezentací firem na konferencích a budovat jejich image u studentů na místních univerzitách - taková partnerství byla uzavírána ad hoc pro jednotlivé konference během roku a nepomáhala budovat dlouhodobou spolupráci s
17
Závazný je interní dokument AIESEC, tzv. IXPQS – International Exchange Policies and Quality Standards
- 22 -
firmami mimo oblast mezinárodní výměny. Zároveň nebyl naplno využit potenciál velkých společností se sídlem nebo zastoupením v Hongkongu – v jejich možnostech často bylo zaměstnat větší počet zahraničních praktikantů a zároveň pociťovaly potřebu profilovat se jako potenciální zaměstnavatelé vůči hongkongským studentům.
Došlo proto k revizi dosavadních partnerství a k vývoji nového produktu – národního partnerství – v oblasti logistiky a informačních technologií. Cílem tedy bylo využít potenciál firem z těchto dvou segmentů a zapojit je do činnosti AIESEC jak v oblasti výměny, tak v oblasti doprovodných činností. Poskytování služeb nad rámec mezinárodních výměn se pochopitelně odráží ve výsledných cenách služeb, národní partnerství proto představují vhodnou strategii k vyřešení finanční situace národní pobočky.
Kromě rozvoje aktivit v oblasti národních partnerství je Hongkong specifický vysokým počtem regionálních a globálních partnerství ve srovnání s jinými oblastmi. Vzhledem ke strategické poloze a ekonomickému významu v regionu se v Hongkongu nacházejí sídla a zastoupení velkého počtu nadnárodních společností. Zastoupena jsou rovněž lokální partnerství převážně s domácími firmami.
- 23 -
4. Prodej produktů AIESEC
4.1. Forma prodeje Prodej produktů AIESEC se uskutečňuje na bázi osobního jednání, v procesu jsou však využity též některé prvky e-commerce a telemarketingu, a to zejména ve fázi sjednávání schůzky s potenciálním klientem. Základní fází prodeje je osobní schůzka zástupců AIESEC s představiteli firmy. Osobnímu setkání předchází telefonát, fax či e-mail dotyčnému zástupci firmy. Tato prvotní komunikace má za účel navrhnout setkání zástupců AIESEC a dané firmy, nikoli informovat či přesvědčovat o výhodách možné spolupráce.
Komunikace s firmami je vždy adresná a směřuje k odpovědné osobě, jejíž jméno a kontaktní informace firma zveřejnila. V případě, že nejsou k dispozici kontaktní informace konkrétní osoby, využívají se obecné kontaktní informace a cílem komunikace je zjistit, na koho se ve firmě lze obrátit. Nepřípustné jsou spamy a jiné nevyžádané způsoby komunikace, které by mohly zanechat negativní dojem.
4.2. Výběr potenciálních zákazníků Úspěch spolupráce na Mezinárodním výměnném programu je podmíněn vhodnou volbou firemních partnerů. Důraz se klade na schopnost firmy zajistit praktikantovi kvalitní náplň práce a minimalizovat tak riziko neadekvátního využívání praktikanta jako pomocné pracovní síly například v provozu kanceláře. Kromě jasného popisu práce je potřeba, aby firma zajistila další podmínky pro výkon této práce, zejména prostředí na pracovišti, zázemí a vybavení nutné k řádnému plnění zadaných úkolů a v neposlední řadě též řádné a včasné vyplácení mzdy.
Ideální je získat ke spolupráci takovou firmu, která k výkonu své činnosti pravidelně potřebuje kvalifikované zahraniční pracovníky – v těchto případech lze opakovaným uzavíráním smluv o zprostředkování praktikanta zajistit dlouhodobou spolupráci, což je významné jednak z hlediska kvality praxe, neboť se stálým firemním partnerem se lépe
- 24 -
komunikuje a snáze se řeší případné komplikace, jednak z hlediska minimalizace nákladů a vynaloženého času – takové firmě není třeba praxi znovu prodávat a k podpisu nové smlouvy dochází často automaticky během závěru praxe předchozího stážisty.
Osobní prodej je tedy vhodný z hlediska lepšího poznání partnera a k vyjasnění vzájemných očekávání. Tento moment je výrazný zejména v Hongkongu, a to zvláště u firem domácích nebo pocházejících z kontinentální Číny, které jsou nejvíce ovlivněny místní kulturou. Důkladné poznání partnera je nezbytné pro získání důvěry. U mladších pracovníků firem není požadavek poznat partnera tak výrazný, lze konstatovat, že jsou orientovaní spíše pragmaticky. Pokud je ovšem rozhodovací pravomoc v domácí firmě v rukou staršího manažera, nebývá ani úspěšné jednání s mladším členem vedení zárukou úspěchu.
Jedním ze základních kritérií pro výběr firmy je umístění jejího sídla a prostor, kde vyvíjí svou činnost - zásadně jsou oslovovány firmy ze stejného města či regionu, kde působí pobočka AIESEC. Důvodem je kromě snazší komunikace s firmou především fakt, že potenciální praktikant by měl být v úzkém kontaktu s pobočkou AIESEC, která v průběhu praxe zodpovídá např. za ubytování a zajištění dalších nezbytných záležitostí. Relativně velmi malá rozloha Hongkongu umožňuje na jednu stranu velmi operativní přístup k péči zejména o regionální či globální partnery, jelikož vzhledem ke krátkým vzdálenostem může komunikaci a servis převzít takřka kterákoli pobočka, na druhou stranu zejména při oslovování domácích firem je vysoké riziko křížení aktivit, jelikož na poměrně malém teritoriu působí hned šest lokálních poboček a jedna pobočka národní. Prodej v Hongkongu tedy klade vysoké nároky na koordinaci a interní komunikaci v rámci organizace.
Dalším kritériem pro nalezení vhodné firmy je v praxi její příslušnost k určitému tržnímu segmentu. Členové AIESEC se snaží sledovat externí prostředí a nacházet odvětví, ve kterých je vysoká pravděpodobnost pro uplatnění zahraničních praktikantů. V rámci struktury poboček jsou vyčleněny týmy zabývající se prodejem praxí – tyto týmy se většinou zaměřují na konkrétní tržní segment, v této souvislosti probíhá výběr firem na základě zaměření jejich hlavní činnosti. Zcela vyloučena je spolupráce s firmami tabákového a zbrojního průmyslu, a to jak stanovami AIESEC Česká republika, tak i mezinárodně stanovami AIESEC International.
- 25 -
Co se týče ukazatelů jako je velikost firmy, výše jejího obratu či počet zaměstnanců, v zásadě neexistuje žádné pravidlo stanovující hranice pro oslovování firem. Obecně platí, že standardní nabídka praxí se týká malých a středních podniků, které jeví zájem na svém dalším rozšiřování a rozvoji aktivit. V případě velkých firem či korporací se uplatní modifikace standardní nabídky odborných praxí ve formě komplexních personalistických řešení, nejčastěji se jedná o určitou formu národního partnerství v oblasti mezinárodní výměny, ve specifických případech lze iniciovat též vznik regionálního nebo globálního partnerství, ovšem vždy koordinovaně s AIESEC International.
Ke zjišťování informací o firmách jsou využívány veřejně přístupné zdroje – zprávy v médiích, oficiální webové stránky společností či firemních asociací, případně též internetové katalogy firem. Kromě základních údajů takto zjištěných se využívají též služby portálů umožňujících náhled do veřejné části Obchodního rejstříku ČR (jedná se o portály provozované Ministerstvem spravedlnosti18 a Ministerstvem financí19). V Hongkongu jsou potřebné informace k dispozici zejména na vládních internetových stránkách (Companies Registry20). Neoficiální údaje lze získat díky webové prezentaci Hongkongské rady pro rozvoj obchodu (Hong Kong Trade Development Council HKTDC21).
4.3. Oslovení zákazníka – první kontakt a domluvení schůzky Veškerá komunikace s firmami je ze strany AIESEC vedena adresně, včetně prvního kontaktu. Na základě informací poskytovaných na internetových stránkách firmy je určena kontaktní osoba, kterou představitel AIESEC osloví s nabídkou spolupráce.
Z hlediska funkce či postavení ve firmě je cílem hovořit pokud možno s ředitelem, jednatelem společnosti či s jinou osobou kompetentní rozhodnout o přijetí praktikanta. Při jednání s osobou, která se na finálním rozhodnutí nepodílí, dochází ke ztrátě výhod osobního prodeje – informace poskytnuté ze strany AIESEC jsou předávány v rámci interní firemní komunikace a o prodeji tedy již nelze hovořit (též vzhledem k častému předávání pouze písemných materiálů bez dalších komentářů). V závislosti na firemní 18
http://portal.justice.cz/uvod/justice.aspx http://wwwinfo.mfcr.cz/ares/ares.html.cz 20 http://www.icris.cr.gov.hk/csci/ 21 http://www.hktdc.com/ 19
- 26 -
struktuře se jednání dále mohou účastnit personalisté, případně další členové vedení, a to buď jako samostatní zástupci firmy, nebo jako přizvaní účastníci jednání.
Cílem prvního kontaktu je domluva na osobním setkání zástupce AIESEC se zástupcem firmy. Jako první kontakt se nejčastěji využívá fax či e-mail s následným telefonátem a konkrétní dohodou na dalších krocích. Zásadou je nesnažit se prodat odbornou praxi již během této fáze komunikace, kdy produkt nelze efektivně prezentovat.
Obsahem faxu či e-mailu je stručné představení AIESEC a nastínění záměru spolupráce AIESEC a daného podniku. Zmíněny jsou názvy zaštiťujících organizací či spolupracujících společností, což slouží k posílení důvěryhodnosti AIESEC. V těle faxu či e-mailu je zdůrazněno, že v brzké době po doručení zprávy bude adresáta telefonicky kontaktovat zástupce AIESEC s cílem domluvit osobní setkání.
Telefonát, který následuje po úvodní faxové či e-mailové zprávě, se opírá o informace již sdělené. Jeho účelem je získat pozornost a zájem firmy tak, aby byla nakloněna projednat na osobní bázi možnosti spolupráce s AIESEC. Důležitými rysy jsou směřování k cíli (schůzka na firmě), stručnost, vystižení podstatných informací, shrnutí dohody a zanechání kontaktu na volajícího (pro případ zrušení či odložení schůzky).
V českých podmínkách je získání kontaktu na ředitele či jinou vysoce postavenou osobu ve firmě často obtížné, stejně jako samotné navázání kontaktu. Častým problémem je komunikační mezičlánek (asistent/ka, sekretářka). Domluvení schůzky je pak většinou velmi náročné, často ani úspěšné navázání přímého kontaktu neznamená domluvení schůzky. Zde je velmi výrazně odlišná praxe v Hongkongu. Navázat přímý kontakt je často velice snadné, v některých případech dochází k přímému spojení se zodpovědnou osobou bez nutnosti komunikovat s dalšími osobami ve firmě. Pokud nedojde k přímému kontaktu, nebývá přesvědčování sekretářky či jiné osoby komplikované, většinou stačí pouze nahlásit jméno, název firmy a důvod hovoru. Rovněž sjednání schůzky probíhá velmi operativně a bez detailního zjišťování jejího účelu a programu.
Na úspěch prvotního kontaktu má nepochybně vliv původ volajícího – autorka přičítá velmi zdvořilé jednání skutečnosti, že úcta k cizincům je v Hongkongu značná a málokdy se tak cizinec dočká odmítnutí svého požadavku. Samozřejmě ruku v ruce s tímto faktem - 27 -
jde i obecné kulturní specifikum Číny, a sice nestavět se záporně k cizímu požadavku, neříkat ne. Z hlediska navazování prvního kontaktu s firmou je pak třeba rovněž zdůraznit význam osobních doporučení, která mohou mít velký význam pro vstřícnost při dalším jednání a ochotu vyjednávat o nabídce.
4.4. Příprava na jednání Aby jednání probíhalo efektivně, zjišťují se již předem informace o partnerovi, které mohou mít význam pro úspěch jednání. Zdroji těchto informací jsou především internetové prezentace společnosti, propagační materiály, dostupné reference od spolupracujících firem a asociací, případně tiskové zprávy nebo články v odborných periodikách. Potřebné jsou zejména údaje o činnosti firmy, jejím zaměření, délce doby fungování, silných stránkách, oceněních, úspěších, záměrech a ambicích, členství v asociacích, spolupracujících firmách a partnerech či aktuálních problémech.
Na základě těchto informací se již před schůzkou načrtne pracovní náplň případného praktikanta, aby v průběhu prodeje mohlo dojít ke konstruktivní diskusi o uplatnění stážisty. Jelikož takový návrh vychází jen z informací, které o sobě společnost zveřejnila, je třeba klást důraz na doplnění a upřesnění informací o firmě v průběhu osobního jednání a nabídku nadále konkretizovat a přizpůsobovat zjištěným potřebám.
Firmy často až na základě konkrétních příkladů získají představu o možnostech využití praktikanta a naleznou prostor pro jeho působení, v tomto ohledu jsou nezastupitelné reference od společností, které již s praxemi AIESEC mají zkušenosti. Součástí návrhu pracovní náplně jsou tudíž příklady již uskutečněných stáží uvedené v Katalogu odborných praxí AIESEC. Součástí těchto příkladů jsou i reference na praktikanta a na AIESEC, přičemž je možné tyto reference ověřit u zástupců spolupracující firmy (zahrnut je kontakt na osobu, která za praktikanta zodpovídala ve firmě po dobu praxe). V Hongkongu je tento prvek velmi významný, protože významně posiluje důvěryhodnost partnera.
Významným prvkem přípravy na jednání je rovněž předvídání možných dotazů či námitek a nalezení vhodných odpovědí a argumentů na tyto podněty. Tato fáze úzce souvisí se znalostí produktu, bez níž by nebylo možné prodejní schůzku účelně vést. Přehled
- 28 -
a dostatek informací o produktu je základem pro důvěryhodné působení v průběhu prodeje a je tak neodmyslitelnou součástí přípravy na jednání. Stejně tak přehled o vývoji praxí za uplynulá období a odhad trendů v dalším vývoji patří k základním informacím, které mají být prodejci schopni poskytnout. Cizinec v Hongkongu by měl být před schůzkou rovněž důkladně připraven na způsob, jakým námitkám čelit. Vhodné je předem promyslet formulace, kterými se připraví půda pro uvedení věcí na pravou míru, pokud má partner nesprávnou představu o některé důležité skutečnosti. Jasné ne může být vnímáno zejména muži staršího a středního věku za velmi nezdvořilé, mladší osoby jsou v tomto ohledu často přizpůsobivé a navyklé na „západní“ způsob komunikace.
4.5. Prodejní materiály a další podklady pro rozhodnutí zákazníka 4.5.1.
Prodejní materiály
Prodejní materiály jsou hlavním nástrojem při prodeji. Jedná se o sloučení prezentačního materiálu a nabídky v jednom dokumentu. Nabídka je nejčastěji představena jako účast na projektu výměnných praxí v daném tržním segmentu. Tento materiál lze využít v elektronické i tištěné podobě.
Struktura materiálu je následující: •
informace o AIESEC
•
popis nabídky a její podstata
•
praxe AIESEC v daném segmentu a jejich potenciální výhody pro firmy
•
praktické informace o organizaci praxí a jejich ceně (proces, který předchází praxi, jak praxe probíhá a jak se závěrečně vyhodnocuje)
•
reference či loga spolupracujících firem
•
kontakt na prodejce.
Materiály se přizpůsobují jednotlivým segmentům s cílem zajistit relevantní nabídku pro každou z firem. Takto vytvořený základ pro každý segment obsahuje obecně platné informace univerzálně použitelné pro všechny firmy a základní benefity týkající se specializace potenciálního firemního partnera. Vzhledem k uchovávání materiálu
- 29 -
v elektronické podobě lze pružně reagovat na odhadnuté potřeby firmy a dokument ještě před schůzkou přizpůsobit na míru dané organizaci. Vhodné je přiložit materiál k e-mailu odeslanému po skončení schůzky, což usnadní sdílení informací o nabídce v rámci firmy a je též zálohou pro případ ztráty tištěných materiálů v oslovené firmě.
Obrázek 6 – Příklad prodejního materiálu a popis jeho struktury
Informace o AIESEC Základní popis produktu
Loga spolupracujících firem
Hlavní přínosy produktu pro firmu Podrobné informace organizačního rázu
Doplňkové přínosy produktu pro firmu Rozpis jednotlivých služeb a ceny
Schéma – seznam kroků potřebných k realizaci praxe
- 30 -
4.5.2. Reference
Reference slouží k podpoře argumentů, které prodejce uvádí ve prospěch přijetí praktikanta, a navíc jsou určitou zárukou spolehlivosti AIESEC. Jedná se o písemná vyjádření spolupracujících firem či organizací, které podporují činnost AIESEC. Pro úspěch a náležitou váhu reference je nutné, aby přímo souvisela s nabídkou, která je firmě předkládána, a aby pocházela od firem či organizací, jejichž názor je pro oslovenou firmu relevantní. V praxi se tedy jedná o firmy ze stejného oboru, často o konkurenty osloveného podniku, případně o asociace či svazy, které zastřešují daný segment (ideální případ nastane, pokud je firma členem takové organizace). Nezbytný je kontakt na zástupce firmy či organizace, který může znění reference osobně potvrdit a případně poskytnout další související informace a rady.
Rozeznáváme dva typy referencí: první je od organizací spolupracujících na výměně a druhý od partnerských či podporujících organizací. První typ referencí pochází přímo od spolupracujících organizací (jedná se o firmy, které zaměstnaly či zaměstnávají zahraničního praktikanta a daly svolení k uvádění informací o firmě včetně kontaktních informací). Tyto informace jsou systematicky zpracovávány a uspořádány v Katalogu odborných praxí. Zahrnují popis praxe, informace o praktikantovi a o firmě, přínosy praktikanta pro firmu a kontaktní informace na zodpovědnou osobu ve společnosti. Katalog se průběžně aktualizuje.
Druhý typ referencí může pocházet rovněž od organizací spolupracujících na výměně, avšak častěji se jedná o podporu partnerských či podporujících organizací. Formou reference jsou zde doporučující dopisy, které AIESEC získává od spolupracujících či sympatizujících organizací typu obchodních komor, univerzit, poradenských organizací a agentur. Méně častou formou referencí jsou články o AIESEC v odborně zaměřených médiích.
- 31 -
4.5.3. Vzorové profily studentů
V rámci materiálů podporujících argumenty při vyjednávání se používají vzorové profily studentů z databáze AIESEC. Jedná se o souhrn informací o znalostech, dovednostech, dosaženém vzdělání a dosavadních pracovních zkušenostech určitého studenta.
Vzorový student je vybrán z databáze na základě navrhované náplně práce a jeho profil je poskytnut firmě pro lepší přehled o možnostech, které AIESEC nabízí. Účelem zprostředkování takových informací o vybraném studentovi je tedy poskytnutí určitého „vzorku produktu“. Neposkytují se přitom osobní údaje studentů ani jejich kontaktní informace, aby nedocházelo k obcházení zprostředkovatelské činnosti AIESEC.
4.6. Místo a účastníci jednání 4.6.1. Místo jednání
Jako místo jednání je standardně voleno sídlo firmy či jiné firemní prostory, tedy co nejvýhodnější místo pro představitele firmy s ohledem na úsporu jeho času. Zástupce AIESEC je tak vždy mírně znevýhodněn jak nutností delšího přesunu na místo jednání, tak i tím, že čelí neznámému, naopak zástupce firmy má nespornou výhodu domácího prostředí.
Alternativou k běžnému postupu je jednání na neutrální půdě, tedy mimo prostory kterékoli jednajících stran (například kavárna či restaurace), které se uskutečňuje výjimečně, například v situacích, kdy z technických důvodů není možné se setkat v sídle firmy, či v jiných případech, kdy je to pro firmu z určitého důvodu výhodnější.
4.6.2. Účastníci jednání
Za firmu se jednání účastní zástupce, se kterým byla schůzka domluvena, případně další osoby, které mohou být na straně firmy zainteresovány ohledně přijetí praktikanta. Důraz se vždy klade na rozhodovací pravomoc jednajících, tedy jejich způsobilost činit jménem
- 32 -
firmy rozhodnutí o přijetí zahraničního praktikanta a o navázání dalších forem spolupráce s AIESEC.
Za AIESEC jednají obvykle dva zástupci, z nichž jeden firmu oslovil a domluvil setkání. Tatáž osoba je pak zodpovědná i za vedení jednání a za veškerou další komunikaci s firmou. Oba prodejci jsou proškolení k prodeji praxí AIESEC, důvodem pro účast dvou osob je jednak lepší pozice (větší počet zástupců jedné strany vyvolá mírnou psychologickou převahu), jednak jeden z členů bývá zkušenější - zaškoluje tak člena méně zkušeného a současně je jakousi pojistkou proti poskytování nepřesných informací, případně též zasahuje, pokud méně zkušený kolega nezvládá vedení jednání.
Specifikem AIESEC je časté střídání osob zodpovědných za určité činnosti, většina pozic s pevně definovanou pracovní náplní je časově omezená (nejčastěji půl roku nebo jeden rok). Firmy proto často čelí změnám ohledně kontaktních osob ze strany AIESEC. V Hongkongu zejména u domácích firem s tradiční kulturou může být změna kontaktní osoby neoficiálním důvodem k přerušení kontaktů a spolupráce. V lepším případě může vyjednávání probíhat od samého začátku.
V praxi se autorka setkala s případem, kdy uzavření smlouvy úspěšně sjednal kolega – člen AIESEC, který opustil Hongkong po skončení svého pracovního pobytu těsně před podpisem smlouvy o spolupráci. Komunikaci s firmou a zodpovědnost za podpis smlouvy a vedení další spolupráce tak získala autorka. Jednání o zprostředkování praktikantů probíhalo „od nuly“ a bylo nutné znovu projít celým procesem představování produktů, popisu organizačních detailů praxí a zodpovídání otázek ze strany firmy, ačkoli bylo více než patrné, že ředitel firmy je se vším důkladně obeznámen. V momentě, kdy zástupce firmy vyrozuměl, že osoba jednající s ním jménem AIESEC bude v Hongkongu pouze omezenou dobu, ztratil veškerý zájem o další spolupráci. Nutno říci, že jeho vyjádření nebylo přímé, nýbrž velmi diplomatické a oficiálně byly sděleny jiné důvody. Kolega znalý místní kultury, který byl jednání přítomen, ovšem potvrdil, že se skutečně jednalo o odmítnutí na základě nedůvěry ve vyjednávacího partnera a nikoli z důvodů organizačních nebo podobných.
- 33 -
4.6.3. Volba strategie vyjednávání, role každého ze zástupců AIESEC
V průběhu jednání se představitelé AIESEC drží vyjednávací strategie založené na principu win – win, tedy vedou jednání takovým způsobem, aby případná dohoda měla přínosy pro obě strany a nepřinášela žádné ze stran nevýhody či újmy.
Volba dalších postupů je zčásti dána jednotným vzděláváním členů v oblasti prodeje praxí a doporučeným průběhem jednání, nezakládá se však na konkrétních vyjednávacích taktikách či metodách – nelze tedy říci, že v praxi vyjednávání AIESEC existuje vědomě používaná vyjednávací strategie v souladu s některou ze strategií popisovanou níže v části věnované strategii obchodního jednání.
Role obou vyjednavačů na straně AIESEC jsou předem rozděleny na základě domluvy. Obecně platí, že zkušenější člen představuje AIESEC firmě, popisuje organizační záležitosti a jeho role je tedy poskytovat zaručeně správné informace o produktu z praktické stránky. Oproti tomu méně zkušený člen je veden k tomu, aby praxi prodával na základě relevantních přínosů, případně podpořil uvedené argumenty referencemi.
4.7. Průběh obchodního jednání 4.7.1. Fáze jednání
Základní fáze jednání uskutečňovaného v AIESEC můžeme členit následovně:
1.
fáze seznamovací (včetně tzv. icebreakeru) a ujasnění očekávání od schůzky
2.
představení organizace AIESEC, prostor pro představení firmy a upřesnění již známých informací, otázky ze strany AIESEC a diskuze o firmě
3.
prezentace nabídky AIESEC
4.
fáze přesvědčovací
5.
podávání praktických a upřesňujících informací (zdůraznění doplňkových pozitivních rysů nabízené praxe)
6.
prostor pro otázky ze strany firmy
7.
závěr jednání a dohoda o dalších krocích.
- 34 -
Tyto fáze tvoří obvyklé schéma, podle něhož je schůzka vedena představiteli AIESEC. Představuje však spíše ideální průběh či seznam položek, které je potřeba projednat. V praxi díky interakci s protistranou dochází často k záměně pořadí jednotlivých bodů nebo k jejich úplnému vynechání (např. pokud je zástupce firmy dobře obeznámen s činností AIESEC).
4.7.2. Úvod, představení, icebreaker
Na každé schůzce AIESEC je nezbytné představení a seznámení podle obecně platných zásad společenského vystupování. V Hongkongu lze v zásadě postupovat podle stejných pravidel, jaká platí pro evropské země. Pozdravit je nutné nejdříve nejvýznamnější osobu, dále postupně podle klesajících pozic v rámci firemní hierarchie další přítomné. V některých společenských situacích může být velmi matoucí určování společenského významu přítomných osob podle věku, a to zejména pokud se sejde více lidí různých národností. Hongkongští (a obecně čínští) muži i ženy působí výrazně mladším dojmem, než ve skutečnosti jsou. Při podávání ruky je vhodné vyčkat, až ruku nabídne protějšek. Slabý stisk je obvyklý, neznamená nedostatek srdečnosti ani sebevědomí.
Úklony typické pro pozdravy mezi místními se od cizinců nevyžadují, v případě setkání se starší osobou v tradičním typu firmy se však doporučuje lehce uklonit, gesto je zpravidla opětováno a je potom nutné v úklonu setrvat po dobu delší než partner. Předávání vizitek probíhá obdobným stylem jako v evropském či americkém prostředí, není třeba dodržovat zvláštní zvyklosti. Předání a převzetí oběma rukama a věnování pozornosti údajům na kartičce vytištěným však dokazuje úctu k místní kultuře a je vnímáno pozitivně. Vyjednavač by se měl chovat v zásadě způsobem umožňujícím hongkongskému partnerovi předvést jeho znalosti „západního“ obchodního jednání a neupozorňovat na odlišnosti nebo specifika.
Na schůzku s hongkongským partnerem je vhodné přijít přesně nebo s nepatrným předstihem. Zpoždění bývá vnímáno negativně, v některých případech se stává, že opozdilý host je nucen čekat na příchod zástupce místní firmy po dobu, která zhruba odpovídá délce zpoždění – to se však nestává v případě, že se již oba partneři znají
- 35 -
z dřívějška a mají dobré vztahy, v takovém případě včas hlášené a omluvené zpoždění nebývá problematické.
Významným krokem úvodní seznamovací fáze, který má vliv na další jednání a vytváří i atmosféru u jednacího stolu, je takzvaný icebreaker neboli velice krátká konverzace iniciovaná nejlépe zástupci AIESEC a mající za cíl „prolomení ledů“ mezi jednajícími stranami. Snaha o navození přátelské atmosféry pro vyjednávání je základem pro případné navázání spolupráce a jejího zdárného pokračování a prohlubování. Použití icebreakeru vyžaduje zkušenosti a schopnost improvizovat, je možné připravit si „do zásoby“ univerzální icebreaker, je ovšem potřeba zvážit jeho vhodnost v konkrétní situaci. V Hongkongu zabere icebreaker zpravidla více času, plynule přechází do seznamovací fáze, která však není příliš dlouhá. Zpravidla lze očekávat otázky ohledně země původu a na dojmy z návštěvy Hongkongu, očekává se stručná odpověď, která nezachází do podrobností.
Úvodní fáze jednání zahrnuje rovněž přehled o plánovaném průběhu schůzky. Pomocí tohoto kroku, kdy je firma seznámena s plánem schůzky a souhlasí se stanoveným postupem, přechází vedení schůzky do rukou AIESEC, čímž se upevňuje pozice zástupců AIESEC vůči firmě a tento krok tak pomáhá potlačit jinak nevýhodné postavení dané jednáním na cizí půdě.
Důležitým prvkem pro vytvoření kladného prvního dojmu na hongkongského obchodního partnera je volba vhodného oblečení. Vyžaduje se formální oblek bez ohledu na roční období, ve srovnání s českými podmínkami je předepsaný způsob oblékání značně přísný – u pánů vždy oblek s kravatou, u dam kostým. Nedoporučují se výrazné barvy ani odvážné střihy. Někdy i to, co českých podmínkách zůstane bez povšimnutí, například otevřené boty u dam, působí v Hongkongu velmi nevhodně. Při volbě šatníku je tedy potřeba značná obezřetnost.
4.7.3. Představení AIESEC
Při představení organizace AIESEC se vychází z oficiálně stanovených formulací, je ovšem potřeba, aby projev zněl přirozeně a nebyl deklamací vět naučených nazpaměť.
- 36 -
Prodejce tedy musí přizpůsobit formu sdělení vlastnímu stylu prezentace a zároveň umět zachovat správný a úplný obsah sdělení.
Vhodné je ujistit se již v počátku jednání, zda zástupci firmy o AIESEC skutečně ještě neslyšeli, aby nedocházelo ke zbytečnému zdržování podáváním nepotřebných informací. V praxi nastávají komplikace tehdy, když zástupce firmy o AIESEC již slyšel, avšak jeho informace jsou zastaralé či získal o organizaci zkreslenou představu. Na zástupcích AIESEC je tedy uvést věci diplomaticky na pravou míru tak, aby došlo k opravě a doplnění údajů, ale tento krok nepůsobil nezdvořile či netaktně.
4.7.4. Prostor pro představení firmy
Pro zjištění chybějících informací a ověření či upřesnění informací získaných již před setkáním s firmou se začleňuje do průběhu schůzky také fáze představení firmy. V této fázi se zároveň firma ujistí, že zástupci AIESEC správně porozuměli předmětu její činnosti a aktuálním poměrům ve firmě.
K posílení důvěry má pomoci to, že prodejci projevili již předem zájem o činnost společnosti, sami aktivně zjišťovali informace o firmě a mají snahu znalosti během schůzky dále prohlubovat. Touto cestou se též dosáhne větší otevřenosti jednajících osob ve firmě, pomocí vhodných otázek lze rozproudit diskuzi a lépe poznat zájmy a potřeby firmy.
V této fázi je vhodné pozorně naslouchat a na základě zjištěných faktů přizpůsobit volbu hlavních prezentovaných benefitů, tedy zacílit přesněji na potřeby firmy ve fázi vlastního prodeje. Pokud je některá z vyslovených potřeb firmy řešitelná s pomocí zahraničního praktikanta, lze se na ni později odvolat a demonstrovat přínos pro firmu na konkrétním případě.
4.7.5. Představení konkrétní nabídky, se kterou AIESEC přichází
Po úvodní výměně informací následuje představení nabídky AIESEC. Při prezentaci se pro větší názornost využívají výše zmíněné prodejní materiály a další průběh jednání se řídí jejich strukturou. V úvodu každého materiálu je stručně vysvětlena podstata spolupráce - 37 -
praxe zahraničního studenta ve firmě. V případě, že praxe je součástí tématicky zaměřeného projektu, bývá součástí též popis doprovodných aktivit, kterými mohou být například konference, semináře a podobné vzdělávací aktivity či prezentace na témata související s aktuální situací tržního segmentu či problematiky, na kterou je praxe zaměřena.
4.7.6. Zdůraznění přínosů, fáze přesvědčování
Ve fázi přesvědčování se pokračuje v prezentaci projektu, ovšem nyní se prodejci zaměřují na přínosy (benefity) pro firmu. Benefity a další doplňkové charakteristiky se již před schůzkou řadí podle důležitosti na základě zjištěných údajů o předmětu činnosti firmy a vybírají se z nich přínosy, které pro danou společnost budou pravděpodobně nejzajímavější. Takto vybrané body je vhodné graficky zvýraznit v prodejním materiálu, případně ponechat stávající obecné benefity a zdůraznit přínosy v průběhu jednání ústní formou.
Další příležitostí jak zjistit, které konkrétní přínosy bude namístě zdůraznit, je okamžik představování firmy a diskuze o její současné situaci. Informace, které se zástupci AIESEC dozvědí v průběhu jednání, je třeba vzít v potaz v dalších fázích. Prezentovaná nabídka tak reaguje na informace zjištěné v průběhu schůzky – předem připravený základ je doplněn díky nově zjištěným informacím, některé původní návrhy lze naopak vynechat.
Přesvědčovací fáze je stěžejním okamžikem prodeje a vyžaduje rovnováhu mezi důkladnou přípravou a improvizací na místě. Rozhodující je všímavost a citlivost na podněty partnera, umění klást vhodně cílené doplňující otázky a schopnost rychle použít zjištěné informace.
Své opodstatnění nachází v této fázi prodeje uvedení referencí a příkladů proběhlých praxí, jelikož je kladen důraz na přínosy a uplatnění praktikanta ve firmě – je možné demonstrovat, že navržená náplň práce má pro firmu z daného oboru reálné výhody. Reference mohou firmě sloužit též jako inspirace k samostatnému návrhu uplatnění stážisty.
- 38 -
4.7.7. Průběh praxe, proces výběru praktikanta a organizační záležitosti
Cílem tohoto stádia jednání je poskytnout firmě kompletní informace k rozhodnutí a ujasnit organizační záležitosti při zprostředkování praktikanta. Jedná se rovněž o konečnou fázi přesvědčování, kdy se uplatní méně výrazné výhody, tedy doplňkové charakteristiky, které samy o sobě nejsou důvodem k přijetí stážisty, pomáhají však dokreslit celkovou podobu odborné praxe jako produktu a finálně přesvědčit v případě pochybností či obav z administrativních a organizačních komplikací.
V prodejních materiálech se k tomuto účelu užívá schématu, na kterém jsou graficky znázorněny povinnosti firmy a povinnosti AIESEC v průběhu celého procesu spolupráce na Mezinárodním výměnném programu. Vizuálně (použitím dvou rozdílných barev) jsou odlišeny povinnosti obou stran a ze znázornění již na první pohled vyplývá, že firma má výrazně výhodnější postavení z hlediska podílu činností při organizaci stáže.
V této fázi je rovněž upřesněn proces výběru praktikanta podle standardního dotazníkového formuláře, který tvoří podklad pro zařazení firmy do databáze odborných praxí a společnost je seznámena s podmínkami spolupráce zakotvenými ve smlouvě o zprostředkování praktikanta. Oba tyto dokumenty jsou rovněž součástí balíčku informačních materiálů, který zůstává firmě k dispozici i po samotném jednání a na jehož základě je možné znovu zvážit případná pro a proti zaměstnání praktikanta.
Součástí tohoto stádia je i seznámení firmy s výší poplatků hrazených AIESEC a určených ke krytí nákladů spojených s organizací odborné praxe. Toto sdělení se uvádí záměrně až po seznámení firmy s veškerými přínosy praxe a se servisem poskytovaným ze strany AIESEC. Minimalizuje se tak pravděpodobnost situace, že firma praktikanta už od počátku odmítá kvůli nákladům, které se bez znalosti podrobností mohou zdát neopodstatněně vysoké.
Svůj význam má i vysvětlení systému plateb - poplatky ve prospěch AIESEC se skládají ze dvou částí. První složkou je nevratná částka hrazená ve lhůtě stanovené smlouvou o zprostředkování praktikanta, která je zhruba třetinou z celkové částky. Zbylá část poplatku je hrazena po příchodu praktikanta, podrobnosti platby rovněž stanoví smlouva.
- 39 -
Výše druhé částky poplatku se řídí trváním praxe: u praxe krátkodobé je tato částka zhruba o 20 % nižší než u praxe dlouhodobé.
Pro poskytnutí komplexních informací je nezbytné vyjasnit i podmínky, které bychom mohli označit jako dobu potřebnou pro „dodání“ praktikanta, jedná se o období mezi podpisem smlouvy a nástupem praktikanta do firmy. Tuto lhůtu je třeba členit na dvě části. První částí je fáze od podpisu smlouvy k nalezení vhodného kandidáta a jeho přijetím firmou. Potřebná doba je dána jednak možnostmi AIESEC najít vhodné kandidáty (standardně se poskytuje výběr ze tří uchazečů), jednak lhůtou pro rozhodnutí firmy opřijetí či nepřijetí některého z kandidátů. Vzhledem k tomu, že firma nemá povinnost přijmout kandidáta již v prvním kole předkládání kandidátů, nelze délku první části jednoznačně stanovit a tedy ani požadovat postihy za její nedodržení. Vyhledávání kandidátů tedy může probíhat opakovaně, v závislosti na rozhodnutí firmy.
Druhou část doby pro dodání je možné stanovit přesněji. V zásadě je dána potřebami firmy, která určuje datum nástupu praktikanta do práce. Tato doba však musí respektovat reálné možnosti AIESEC, který v případě praktikantů ze zemí s vízovou povinností a nutností pracovního povolení je vázán postupem úřadů a jejich zákonnými lhůtami pro vyřizování žádostí.
Značně jednodušší postup a tedy i kratší dobu dodání vyžaduje zprostředkování praktikanta ze zemí Evropské unie, kde je možné se pružně přizpůsobovat potřebám firmy. Podobný režim jako v zemích Evropské unie v Asii chybí. Srovnatelné příležitosti se však nabízejí z hlediska spolupráce s Čínou. AIESEC v obou zemích funguje nezávisle, avšak na úrovni politické jsou Čína a Hongkong propojeny, čínští studenti tedy mohou působit v hongkongských firmách za jednodušších podmínek než občané jiných států.
4.7.8. Prostor pro otázky a upřesnění informací
Před uzavřením schůzky dochází ke shrnutí a ujasnění vzájemně poskytnutých informací a je prostor pro kladení doplňujících otázek z obou stran. Tato fáze je v Hongkongu velmi důležitá, je nutné se ujistit, zda oba vyjednávající partneři pochopili závěry z jednání stejně a souhlasí s dalšími kroky, které mají být podniknuty, stejně jako s podmínkami uzavření případné dohody. - 40 -
4.7.9. Závěr jednání – dohoda na dalších krocích
Ve fázi ukončování jednání dochází k vyslovení předběžných či definitivních závěrů ze strany firmy, případně k dohodě o dalších krocích.
Snahou AIESEC je získat od firmy již na první schůzce jednoznačné stanovisko k nabídce, aby se snížila pravděpodobnost ztráty zájmu po uplynutí delšího času. K tomu lze využít argumentu, že jednání probíhá s osobou, v jejíž kompetenci je rozhodnout o přijetí praktikanta. V praxi se jedná o problematický bod, jelikož ve většině případů není zástupce firmy ochoten vyslovit závěr před opakovaným prostudováním materiálů, odborným prověřením smlouvy, případně před poradou s ostatními pracovníky firmy. Pokud tedy jednoznačné stanovisko není možné získat, je firmě ponechán čas na rozhodnutí a možnost získání dalších informací i po schůzce telefonicky či e-mailem.
Strany následně docházejí k dohodě o dalších krocích navazujících na schůzku. Kromě vyhledání a zaslání požadovaných informací a materiálů AIESEC rovněž navrhuje další postup při vzájemné komunikaci. Pro obě strany bývá výhodné, aby se AIESEC po smluvené době sám ozval firmě ohledně další spolupráce. Firmu tento postup prakticky nezatěžuje, musí jen ve stanovené době dospět k rozhodnutí o nabídce, pro AIESEC je taková praxe výhodná, jelikož se rychle dozví výsledek jednání. Součástí dohody o dalších krocích je stanovení časového harmonogramu pro jednotlivé činnosti.
Hongkongským specifikem ve srovnání s Českou republikou je velká váha důvěry při uzavírání dohod. Existence smlouvy jakožto dokumentu je jistě potřebná, jedná se ovšem o formalizaci ústní dohody, která by měla platit za každých okolností. Při sestavování smluv je třeba vzít v potaz požadavky na flexibilitu, které bývají v Hongkongu značné. Je třeba zajistit, aby AIESEC jakožto dodavatel služeb dokázal pohotově reagovat na změny v potřebách firmy, pokud možno s minimem dodatečných formalit.
4.7.10.
Další produkty a jiné formy spolupráce
V případech, kdy firma nemá zájem o prezentovanou nabídku, avšak přesto nevylučuje spolupráci na výměnném programu či v jiných oblastech, nastává fáze prezentování - 41 -
záložní nabídky. AIESEC vedle hlavního produktu, jenž je předmětem schůzky, nabízí stručný přehled dalších produktů a případně poskytne základní informace o vybraných možnostech spolupráce, o které firma jeví zájem.
Záložní nabídky nejsou detailně popisovány z důvodů časových, technických, strategických a též z důvodu odbornosti prodeje, tj. vzhledem k faktu, že by nebyl naplněn předpoklad perfektní znalosti produktu. Z časového hlediska není možné prezentovat kompletní záložní nabídku včetně benefitů, uplatnění praktikanta a zodpovězení otázek ze strany firmy – pro schůzku so obě strany s předstihem vyhradily určitý čas a další prezentací by byla doba trvání schůzky neúměrně navýšena oproti původním předpokladům. Z technického hlediska není prezentace možná, jelikož na místě nejsou k dispozici dané prodejní materiály, reference, doporučení a příklady praxí či jiných forem spolupráce. Z důvodů strategických se nepřikročí k záložní nabídce, jelikož není možné předem prioritizovat a připravit benefity a návrhy uplatnění, prezentace takového produktu by byla příliš povrchní, spěšná a neproduktivní.
Doplňující nabídka reaguje na potřeby zjištěné u firmy v průběhu setkání, upouští se tedy od úplného výčtu možností další spolupráce. Za účelem získání bližších informací je vhodné odkázat firmu na příslušného člena AIESEC, který má prodej daného produktu na starosti. Jak bylo výše řečeno, změny v kontaktních osobách mohou být v Hongkongu vnímány značně negativně, pro tyto případy je vhodné, aby se na příští schůzku dostavil zástupce AIESEC, který byl přítomen původnímu jednání, a aby se prodejce, který bude další produkt prezentovat, stal jedinou kontaktní osobou, se kterou bude firma dále spolupracovat.
4.7.11.
Reference a doporučení ze strany firmy
V případě bezproblémového, přátelského jednání je na závěr jednání možné požádat firmu o doporučení či reference použitelné v další činnosti AIESEC. V těchto souvislostech je vítáno zprostředkování kontaktu na firmu či osobu, která by mohla mít zájem o některé z produktů. Zpětnou vazbou je též možné získat doporučení a rady ohledně benefitů, které jsou u firem skutečně důležité pro rozhodování, nebo podněty pro zlepšení nabídky aodstranění některých nedostatků.
- 42 -
5. Problémy vyskytující se při prodeji produktů AIESEC
5.1. Výběr potenciálních zákazníků Výběr zákazníků potenciálních pro navázání spolupráce je částí prodejního procesu, která významně ovlivňuje jeho efektivitu vzhledem k tomu, že výběrem firmy nevhodné pro zaměstnání praktikanta ztrácí AIESEC jednak prostředky vynaložené na přípravu a uskutečnění jednání, jednak jsou neefektivně využity lidské zdroje - prodejci. Ti oslovováním, přípravou a vedením neúspěšného jednání ztrácejí čas. Výběr zákazníků tedy znamená důležitou součást procesu prodeje, snahou je maximálně zefektivnit segmentaci a výběr potenciálních firem tak, aby počet neúspěšně oslovených firem byl co nejnižší. Vhodnou metodou je použití takzvaných diagnostických listů22 pro stanovení potřeb zákazníků. Základem pro použití této metody je určení kritérií rozhodujících pro stanovení, zda je firma potenciálním zákazníkem či nikoli. Diagnostika se dobře uplatní při analýze potřeb jak zákazníků potenciálních, tak zákazníků stávajících se záměrem expandovat (kde vede k navázání opakované či dlouhodobé spolupráce).
Diagnostický list by měl obsahovat standardní otázky a úkolem prodejce je poskytnout na tyto otázky odpovědi a na základě zjištěných údajů vyvodit závěr o tom, zda je firma vhodná pro navázání či obnovení spolupráce. Otázky je třeba klást systematicky (vědět, na co se ptát) a současně mít stanovený cíl, kam se otázkami směřuje.
Navržené znění diagnostického listu pro potřeby AIESEC:
1.
jméno zákazníka
2.
předmět nabídky (odborná praxe)
3.
počet zaměstnanců a jejich struktura (odbornost, pracovní zařazení, podíl zahraničních pracovníků)
4. 22
dosavadní způsoby řešení nedostatku personálu
Bureš, I.: Jak úspěšně řídit prodejní tým, s. 35
- 43 -
5.
cenové rozmezí konkurenčních personálních produktů (vztaženo k segmentu – export, finance ap.)
6.
důvod, proč zákazník hledá nové personalistické řešení
7.
návrh řešení (popis práce potenciálního praktikanta).
Nabídka sestavená na těchto předpokladech by měla mít potenciál reagovat na požadavky zákazníka, nabídnout optimální řešení a představovat ekonomický přínos, resp. při nemožnosti nalézt optimální řešení daného zákazníka předem vyloučit z okruhu firem koslovení. Po delší době užívání dané metody bude možné standardizovat potřeby firem v jednotlivých segmentech a vytvářet modely potřeb založené na skutečných požadavcích trhu.
5.2. Účastníci jednání na straně firem Z hlediska volby kontaktní osoby jakožto budoucího účastníka obchodního jednání je třeba brát v potaz existenci tzv. rozhodovací jednotky23 uvnitř organizace. Rozhodovací jednotka je tvořena šesti základními členy – osobami, které mají rozdílnou pozici a vliv na tvorbu rozhodnutí o uzavření smlouvy. Jedná se jednak o tzv. iniciátory, kteří podněcují nákupní proces, dále o uživatele, kteří daný produkt skutečně užívají. Rozhodovatelé jsou oprávněni vybrat produkt či dodavatele, ovlivňovatelé pak poskytují informace v průběhu rozhodování a doplňují rozhodovací kritéria. Nákupčí jsou oprávnění uzavřít smluvní dohodu a konečně tzv. strážní jsou osoby, které kontrolují tok informací k ostatním členům rozhodovací jednotky.
V prodejní praxi je třeba nejprve eliminovat negativní vliv strážních – často se jedná o sekretářky, které rozhodují o přepojení telefonního hovoru na osobu s rozhodovací pravomocí, případně třídí došlou e-mailovou poštu či faxové zprávy.
Dalším předpokladem úspěchu je volba správného člověka ve firmě, který je oprávněný o přijetí nabídky rozhodnout a zároveň je možné jej pro nabídku zaujmout – tedy ideálně by se mělo jednat o iniciátora, uživatele a rozhodovatele. V praxi lze jedinou takovou osobu nalézt stěží, většinou pouze v malých firmách, proto by bylo vhodné přizvat
23
Pereira, T.: Jednání s klientem, s. 72
- 44 -
k jednání kromě vytipované hlavní kontaktní osoby (ideálně rozhodovatele) ještě další zainteresované členy rozhodovací jednotky, tedy potenciální iniciátory a uživatele, u kterých lze vzbudit potřebu a zájem o nabízený produkt snáze. Následné přesvědčování pak kromě strany nabízející, tedy AIESEC, vychází i z iniciativy jednajících stran, a je tudíž větší šance na navázání spolupráce.
5.3. Porozumění nabízenému produktu Produkty, které AIESEC poskytuje svým partnerům, jsou založené na službách, což samo o sobě znamená, že se jedná o značně abstraktní nabídku. AIESEC v zásadě nabízí velmi inovativní produkty založené na inovacích a principu tzv. „product leadershipu“, má tedy vůdčí postavení ve vytváření nových produktů. Jako průkopník takových forem spolupráce má tedy AIESEC těžké postavení, neboť jeho úkolem je produkt firmám představit a vysvětlit jeho podstatu. Vzhledem k tomu, že se jedná o oblast služeb, je celá problematika velmi abstraktní a klade značné požadavky jak na vytváření srozumitelných prodejních materiálů, tak na prodejce, jejichž úkolem je nabídku dostatečně osvětlit. Na druhou stranu je třeba čelit faktu, že zprostředkováním zahraničních pracovníků se zabývají specializované agentury a princip jako takový není firmám neznámý. Toto může vést k nedorozuměním – produkt, jehož princip je snadno pochopitelný, je „zabalen“ do dalších specifik a služeb tak, že jeho výsledná podoba je odlišná od většinové nabídky na trhu.
V praxi nastává mnoho problémů se správným pochopením principů, na kterých spočívá spolupráce s AIESEC. Jedním ze zásadních bodů pro pochopení nabídky je důkladné porozumění činnosti AIESEC, vysvětlení jejích cílů a zdůraznění, že prakticky veškeré aktivity směřují k rozvoji mladých lidí, jejich vůdčích a manažerských dovedností, to vše v kontextu mezinárodního porozumění a spolupráce mezi kulturami. Zásadním motivem pro realizaci praxí je tedy přispívat k mezinárodnímu porozumění prostřednictvím přímých kontaktů jednotlivců, kteří mají současně možnost zúročit dosavadní zkušenosti a získat další podněty pro svůj osobní i profesní rozvoj.
Obtížné
je
tedy
vysvětlit,
že
AIESEC
není
personálně
poradenská
firma
zprostředkovávající zahraniční pracovníky, nýbrž nezisková organizace, jejíž motivací
- 45 -
ke spolupráci s firemní sférou není zisk, ale především rozvoj mladých lidí. Pokud zástupce oslovené firmy na začátku jednání správně pochopí cíle AIESEC, je další jednání o poznání snazší.
V českých podmínkách panuje ve srovnání s Hongkongem větší otevřenost vůči spolupráci se studentskou organizací „z principu“, firmy se staví kladně k možnosti zapojit se do aktivit AIESEC. Toto někdy vede k „charitativnímu“ pojetí spolupráce, které je ovšem nežádoucí – snahou je dosáhnout kooperace postavené na principech partnerství, neboť od firmy lze vyžadovat plnění jejích závazků jen pokud je vedena pragmatickými motivy, nikoli pokud tak činí „z dobré vůle“. V tomto ohledu je realita v Hongkongu o poznání tvrdší, firmy požadují rychlou návratnost svých investic do praktikantů – není tedy tak snadné praxi v Hongkongu prodat, ale výsledkem bývá kvalitní, prakticky rovnocenné partnerství, a pro mladé lidi zúčastněné na výměně též kvalitní náplň práce – zaměstnavatel hodlá patřičně využít potenciál člověka, který je mu k dispozici.
Při prodeji je nutné nalézt rovnováhu mezi porozuměním principům spolupráce a poskytnutím potřebných informací. Snadno se stává, že fremní partner od samého začátku jednání vyžaduje sdělení údajů organizačního charakteru a zejména vyvíjí tlak na vyčíslení nákladů. Nároky na prodejce jsou v tomto případě značné, je třeba udržet linii jednání tak, jak byla naplánovaná, ale současně pohotově reagovat na podněty protistrany. Nemělo by dojít k situacím, kdy dojde prakticky jen ke sdělení „nabízíme praktikanty za tuto cenu“ bez porozumění kontextu, na druhou stranu firma nesmí být zahlcena informacemi abstraktního charakteru, jimž nerozumí.
Vhodné je ujišťovat se v průběhu schůzky, zda firma skutečně rozumí nabídce a charakteru spolupráce. Nezbytné je užití konkrétních případů uskutečněných praxí a představení profilů studentů, kteří se aktuálně nacházejí v databázi. Konkretizace a uvádění příkladů je základem pro správné pochopení nabídky. Na závěr je opět vhodné shrnout základní body. Zpravidla je optimální prezentovat především podstatu spolupráce a nejzákladnější body organizačních záležitostí s tím, že na detaily má zástupce firmy možnost se zeptat v závěrečné fázi jednání a jsou mu rovněž poskytnuty ve formě písemné (prodejní materiál).
- 46 -
5.4. Volba prodejní strategie Jak bylo již výše naznačeno, drží se prodejci AIESEC víceméně intuitivně přístupu win win, tedy „strategických postupů kooperativních, jejichž cílem je dosažení vzájemně uspokojivé dohody“ 24. Od přístupu konkurenčního, tedy win-lose, se kooperativní přístup liší především důležitostí přisuzovanou zájmům druhé strany a souladem těchto zájmů se zájmy vlastními. V praxi se strategie čistě kooperativní ani čistě konkurenční neobjevují často, většinou dochází k prolínání obou postupů a vytvoření jakési smíšené strategie. Vztáhneme-li tyto teorie na prodej v rámci AIESEC, zjistíme, že celý proces prodeje je primárně přizpůsoben tak, aby vycházel co nejvíce zájmům firmy – zejména snahou o individualizaci nabídky a poskytnutím dostatečného prostoru pro formulování požadavků.
Problémem však na druhé straně zůstává přílišná vstřícnost, která leckdy vede k podepsání smlouvy „za každou cenu“, tedy k tak extrémní vstřícnosti vůči požadavkům firmy, že pro AIESEC přestává být spolupráce přínosná a někdy není ani možné nepřiměřeným požadavkům firmy vyhovět. Jako prevence poslouží jednak formulace cílů, zejména stanovení prahu, pod který již není možné zajít v přizpůsobování nabídky požadavkům firmy. Další možností je posílení pozice prodejců, kteří tak díky větší asertivitě dokáží prodávat realističtěji, neslibovat příliš mnoho a případné přehnané požadavky ze strany firmy vhodně usměrnit.
Řešení těchto aspektů lze dosáhnout lepším vzděláním a tréninkem dovedností prodejců, zaměřeným na rozvoj jejich asertivity, dále pak stanovením obecných kritérií pro uzavření spolupráce s firmou, tato kritéria by následně měla sloužit jako východisko při stanovování minimálních cílů jednání.
5.5. Volba prodejní taktiky Jedním z nedostatků prodejního procesu, zejména ve fázi přípravy na jednání a jednání samotného, je na jedné straně volba konzistentní prodejní taktiky, na druhé straně vypracování variabilních taktik, které lze užít v různých situacích. Na základě předchozího popisu procesu prodeje je zjevné, že existuje v zásadě pouze jedna univerzální „taktika“, 24
Pereira, T.: Jednání s klientem, s. 20
- 47 -
spíše však jen doporučený průběh jednání s popisem jednotlivých fází. Je tedy nutné přizpůsobit taktiky vhodné pro prodej v rámci AIESEC tak, aby respektovaly jeho specifika.
Prodejní taktiky můžeme členit například podle strategie – jako taktiky vedoucí k realizaci kooperativní strategie označujeme nespecifickou odměnu, slaďování priorit, snižování nákladů a rozšiřování zdrojů. Mezi taktiky přístupu konkurenčního pak spadají lichocení, sliby a hrozby a přesvědčování. Jako doplňkových technik dle Pereiry je možné užívat technik modifikace chování, tedy behaviorálních, mezi něž řadíme posílení či udržení chování, formování chování a učení pozorováním.
Jak bylo výše uvedeno, převažuje v rámci AIESEC snaha o příklon ke kooperativnímu přístupu s určitými „záchytnými body“ danými strategií konkurenční. Za základní taktiku lze označit slaďování priorit, neboť cíl obou stran by měl být společný – dosáhnout umístění zahraničního praktikanta ve firmě tak, aby jeho práce byla přínosem jak pro firmu, tak i pro praktikanta a tím pádem rovněž pro AIESEC. Tuto taktiku lze pojmout jako výchozí a doplnit ji prvky taktik ostatních.
Mezi další významné taktiky na straně kooperativní lze zařadit snižování nákladů, případně rozšiřování zdrojů. Je zřejmé, že tyto taktiky již formulují i cíle, k nimž jejich aplikace směřuje. Argumentace v rámci těchto taktik je již rozpracována v benefitech, případně v doplňkových charakteristikách nabízených praxí.
Konkurenční strategie nachází rovněž své opodstatnění, zejména kvůli jasnějšímu „vymezení mantinelů“ pro jednání. Jako opodstatněná se jeví strategie přesvědčování, jejíž aplikace vede k informování klienta, k jeho přitahování (zvýšení atraktivity produktu pro zákazníka) a konečně k přivedení klienta k žádoucí činnosti. Cílem přesvědčování je tedy ovlivnění vyjednávacího partnera, vedoucí k vytvoření názoru, že nabídka je pro něj výhodná. Funkci určení mantinelu zde plní informativní složka přesvědčování, která definuje možnosti spolupráce a napomáhá vyjasnit očekávání o reálnosti požadavků firmy. V případě přesvědčování nacházejí opět uplatnění již zmiňované typy argumentace – aktivní a obranná.
- 48 -
Volba taktik pro dané jednání vyžaduje přizpůsobivost a kreativitu prodejců, která je podmíněna jednak důkladným vzděláním, jednak nabytými zkušenostmi. Vzhledem k variabilitě možných situací není možné pro účely této práce sestavovat konkrétní postupy, lez však vyvodit závěr, že znalost prodejních taktik a zkušenosti v prodeji mohou vést k uplatňování daleko variabilnějších prodejních postupů, než je v případě současného univerzálního a tedy značně nepružného modelu.
5.6. Zvládání námitek Téma námitek ze strany firmy bylo již dotčeno v oddílu o slabých stránkách daných SWOT analýzou. Jednalo se o příklady námitek, kterým prodejci mohou při jednáních čelit. V interních materiálech AIESEC je možné nalézt soupis námitek, sesbíraných během uplynulých let při jednáních ve firmách, často se objevují i řešení tyto námitky vyvracející. Co však chybí, je schopnost prodejců zvládat námitky kreativně a pohotově, tedy určitá dovednost založená na obecně formulovaných technikách vypořádání s námitkami. Základní pravidla pro překonávání námitek jsou následující25:
1.
„Námitky je třeba překonat, ne proti nim bojovat.“
2.
„Čím lépe jsme na námitky připraveni, tím lépe je můžeme překonat.“
3.
„Na racionální námitky reagujeme věcně.“
4.
„Námitku překonáme vyřešením zákazníkova problému, nikoli negací.“
5.
„Z emocionální do racionální roviny posuneme námitky kladením takových otázek, které vyvolávají spontánní, pozitivní odpověď.“
6.
„Námitky jsou příznakem zájmu.“
Podle jiných přístupů26 se doporučuje nepoužívat slovo „námitka“ a nahradit ji vhodným synonymem (myšlenka, názor ap.), projevit porozumění pro zákazníkovy pohnutky, jednat tak, aby ani vyvrácením námitky klient neztratil tvář, snažit se pod námitkami odkrýt záminky a skutečné příčiny nesouhlasu.
25 26
Bureš, I.: Jak úspěšně řídit prodejní tým, s. 41 42 častých námitek zákazníků a nejlepší odpovědi na ně: techniky oslabování námitek s cvičeními, s. 4
- 49 -
Nově objevené námitky je vhodné zaznamenávat, včetně věcné reakce na jejich vznesení a pozitivního vyústění, ve které by daná reakce měla vést. Jako řešení je opět nejvhodnější spojit vzdělání v teoretické oblasti s tréninkem a praktickým procvičením zvládání námitek v prodejní praxi.
Zejména v Hongkongu je nutné při vyvracení námitek postupovat velmi obezřetně. V případě, že protistrana vyslovila nesprávnou domněnku, navrhuje nevyhovující způsob řešení určité situace a podobně nesmí následovat jednoznačné popření, vyslovení negativní odpovědi. Je tedy nutné vyjádřit „ne“ bez toho, aby bylo ve skutečnosti vyřčeno.
Vhodné je začít formulací, která je neutrální, případně vyjadřuje porozumění problému a pochopení pro důvody, na nichž se požadavek či tvrzení partnera zakládá. Následovat by mělo vysvětlení, jak se situace má ve skutečnosti, případně jaká je představa prodejce o konkrétní otázce – vždy by se mělo jednat o pozitivní formulaci, nikoli o negaci již vyřčeného
Důležité je odůvodnění, díky kterému se konverzace udrží v racionální rovině. Partner tak získá potřebné informace a porozumí důvodům, proč některé jeho návrhy nejsou realizovatelné, nebo proč byly jeho domněnky nesprávné. Zpravidla není nutné důvody příliš rozvádět a zacházet do podrobností, hongkongští partneři z kontextu velmi rychle vyrozumí, že jejich návrh je odmítnut. Zdůvodnění a poskytnutí informací pak pomůže v dané situaci snáze nalézt řešení. Partner kromě logického vysvětlení a sdílení potřebných informací ocení diplomacii a dobrou vůli prodejce směřovat ke shodě a obratnost při jednání se znalostmi místní kultury.
Možné formulace, kterými prodejce zdvořile vyjádří nesouhlas, jsou například následující: •
„Ano, s touto otázkou se často setkáváme. Situace se má tak, že...“
•
„Je dobře, že jste poukázal na tento problém. V praxi jej řešíme způsobem...“
•
„Ano, rozumím Vašim důvodům. Z našeho hlediska...“
•
„Děkujeme za Váš návrh. Momentálně jsme v situaci, kdy...“
•
„Vámi navrhované řešení by bylo možné v případě, kdy... Momentálně se nacházíme v odlišné situaci, proto bychom navrhovali...“
- 50 -
•
„Vašim závěrům rozumím. Dovolte mi, abych doplnil některé informace, které by mohly být podstatné...“
•
„Realizace Vašeho návrhu by vedla k..., proto bychom raději přistoupili k...“
Jak již bylo výše uvedeno, hongkongští obchodníci uvyklí jednání s mezinárodními partnery často vědí, že vyjednávání v „západním“ duchu je vedeno velmi věcně a s ohledem na dosažení cíle, proto někdy sami přistupují ke komunikaci, která je pro takové jednání typická. V takové situaci je zřejmě nejvhodnější zrcadlit, napodobovat jednání partnera a reagovat obdobným způsobem – pokud partner nevyžaduje „chození kolem horké kaše“ a na naše vlastní námitky či otázky odpovídá jasně a konstruktivně, byť pro nás záporně, je vhodné tuto snahu o vstřícné gesto ocenit a přistoupit na stejný způsob jednání.
Reakce partnera je ovšem potřeba v průběhu jednání sledovat, v některých ohledech se může jeho chování jevit velmi „západně“, v jiných situacích může vyjednavač setrvávat na „čínském“ způsobu. Typickým příkladem je mlčení nebo smích – v případě delšího mlčení se zpravidla jedná o přestávku k přemýšlení, kterou není radno přerušovat. V případě, že hongkongský partner reaguje na určitý podnět smíchem, zřejmě došlo k faux pas – smíchem se zpravidla dávají najevo rozpaky či mírné rozhořčení, v dalším jednání tedy bude vhodné zmínit formulace a pečlivěji vážit požadavky.
- 51 -
6. Srovnání specifik prodeje produktů AIESEC v České republice a v Hongkongu V následujícím srovnání se zabýváme jednotlivými oblastmi, v nichž spočívají základní odlišnosti přístupu k prodeji produktů AIESEC ve srovnávaných zemích. Charakteristiky vycházejí jak z místních trhů a jejich specifik, tak i ze struktury AIESEC a jeho produktů v dané zemi. Za nejvýznamnější potom můžeme označit specifika kulturní, která mají největší praktický dopad na vedení obchodního jednání.
6.1. Struktura produktů Zvláštnosti prodeje v obou zemích se odvíjejí od struktury produktů, které AIESEC na daném trhu nabízí. V České republice jsou školeny dvě skupiny prodejců, jedna skupina zahrnuje prodejce základních produktů zaměřených na výměnu studentů (výše zmíněné praxe manažerské, vzdělávací, technické a rozvojové), druhá skupina má na starosti komplikovanější produkty související se získáváním partnerů (jedná se o produkty typu Career Days a tvojekariera.cz a o národní partnerství v oblasti výměny). V Hongkongu v důsledku zaměření na produkty související s výměnou v současné době téměř chybí prodejci, kteří jsou speciálně školeni pro prodej sofistikovanějších produktů.
6.2. Potenciál pro uplatnění praktikantů Česká republika a Hongkong vykazují značně odlišné počty uskutečněných stáží. Potenciál pro činnost AIESEC je závislý na mnoha faktorech, proto se v jednotlivých zemích velice obtížně kvantifikuje i srovnává. Jako základní kritéria pro srovnání úspěšnosti v realizaci AIESEC praxí lze pojmout počet obyvatel a velikost ekonomiky. Ve srovnání s Hongkongem má Česká republika výhodu ve větším počtu obyvatel (10,4 milionů27 versus 6,9 milionů28), co se týče HDP na obyvatele, je Hongkong naopak
27 28
http://www.czso.cz/eng/redakce.nsf/i/population http://www.censtatd.gov.hk/hong_kong_statistics/key_economic_and_social_indicators/index.jsp
- 52 -
výrazně výkonnější (44 412 USD versus 22 258 USD dle parity kupní síly29). Potenciál pro uplatnění praktikantů však ve skutečnosti nemusí záviset výhradně na kvantitativních demografických a ekonomických ukazatelích – odvíjí se též od ukazatelů kvalitativních, kterými jsou například aktuální dění v dané zemi, momentální příležitosti, otevřenost vůči cizím pracovníkům apod. Klíčové jsou záležitosti v kompetenci AIESEC, týkající se organizace výměn – záleží na počtu členů, počtu a fungování poboček, kvalitě vzdělávání a tréninků atd. Členská základna je v součastnosti v obou zemích zhruba srovnatelná (přibližně 150 členů), Hongkong se odlišuje menším počtem poboček (6 oproti 10). Ačkoli by měl mít Hongkong teoreticky srovnatelný nebo větší potenciál než Česká republika, nedosahuje ani poloviny jejích výsledků, a to minimálně v období posledních pěti let:
Tabulka 4 - Statistika realizovaných výměn v letech 2004-2008
Země/rok Globálně ČR HK
2004 3875 208 33
2005 4328 210 77
2006 4097 191 83
2007 4449 193 77
2008 5076 201 92
Zdroj dat: interní databáze AIESEC www.myaiesec.net
Výše uvedená tabulka ukazuje počet výměn realizovaných v letech 2004-2008 (u posledního sledovaného roku zahrnuje data za měsíce listopad až prosinec). Česká republika pravidelně dosahuje výrazně vyššího počtu uskutečněných stáží, patrné je však tempo růstu uskutečněných praxí v Hongkongu, které snižuje poměr počtu realizovaných stáží. Ještě v roce 2004 výkon Hongkongu činil zhruba 16 % výkonu České republiky, v současnosti se začíná přibližovat k 50 %.
Ne ve všech zemích dosahuje AIESEC srovnatelné struktury v početním zastoupení jednotlivých typů praxí. Česká republika, stejně jako Hongkong, patří k zemím, které vykazují vysoký poměr manažerských praxí ve srovnání s dalšími typy stáží a celkově velmi nízkou diverzitu v typech stáží. Dalším významně zastoupeným typem praxí jsou praxe technické. Okrajově se v obou zemích vyskytují praxe vzdělávací a rozvojové, důvody tohoto stavu jsou předmětem analýz a hledají se opatření ke zvýšení různorodosti 29
Data z roku 2006 dostupná z: http://www.imf.org/external/pubs/ft/weo/2008/02/weodata/weoselgr.aspx
- 53 -
praxí (diverzifikace má nejen větší přínos pro studenty se zájmem o práci v daném oboru, ale pomáhá též snižovat riziko závislosti na jednom či dvou typech praxí). Současný stav počtu výměn v České republice a v Hongkongu ilustrují následující tabulky: Tabulka 5 - Struktura praxí podle typu v České republice (2004-2008)
ČR Typ praxe
2004 počet
2005 %
počet
2006 %
počet
2007 %
počet
2008 %
počet
%
MT
122
58,65%
151
71,90%
131
68,59%
149
77,20%
136
67,66%
TT
21
10,10%
25
11,90%
21
10,99%
13
6,74%
24
11,94%
DT
38
18,27%
18
8,57%
22
11,52%
8
4,15%
13
6,47%
27
12,98%
16
7,62%
17
8,90%
23
11,92%
28
13,93%
191 100,00%
193
100,00%
ET Celkem
208 100,00%
210 100,00%
201 100,00%
Zdroj dat: interní databáze www.myaiesec.net
Tabulka 6 - Struktura praxí podle typu v Hongkongu (2004-2008)
HK Typ praxe MT
2004 počet 20
2005 %
60,61%
počet 51
2006 %
66,23%
počet 61
2007 %
73,49%
počet 46
2008 %
59,74%
počet 47
% 51,09%
TT
0
0,00%
4
5,19%
3
3,61%
1
1,30%
5
5,43%
DT
10
30,30%
17
22,08%
14
16,87%
30
38,96%
36
39,13%
ET
3
9,09%
5
6,49%
5
6,02%
0
0,00%
4
4,35%
83 100,00%
77
100,00%
Celkem
33 100,00%
77 100,00%
92 100,00%
Zdroj dat: interní databáze www.myaiesec.net
6.3. Správa kontaktů a řízení vztahů se zákazníky Vzhledem k aktivitám více poboček téže organizace je potřeba koordinovat činnosti ve vztahu k externím partnerům tak, aby nedocházelo ke křížení zodpovědností a akomunika V České republice se to daří zejména díky geografickému rozmístění poboček, které si zcela přirozeně vytvářejí „teritoria“ pro oslovování firem ve svém nejbližším okolí. V příapdě Prahy je situace komplikovanější, neboť tam působí dvě místní pobočky a národní centrála. Oslovování zákazníků je tak nutné řídit a evidovat. K zápisům
- 54 -
kontaktů na firmy a proběhlé komunikace se užívá systému CRM (customer relationship management neboli řízení vztahů se zákazníky), ve kterém má každá pobočka možnost evidovat firmy, které oslovuje. V Hongkongu je situace o poznání složitější vzhledem k tomu, že pobočky AIESEC, kterých je 7 včetně národní centrály, operují na velmi malém prostoru (v podstatě v jednom městě). Důkladná správa kontaktů a evidence komunikace s firmami zde má mnohem větší význam a dopady. V současnosti není z finančních důvodů zdejší systém tak pokročilý jako v České republice, zejména po stránce technické z hlediska potřebných funkcí. V praxi se tak nedaří efektivně zabránit vícenásobnému oslovování téže firmy a uchovávat informace z minulých kontaktů pro budoucí využití a kontinuitu spolupráce s firemními partnery.
6.4. Kulturní odlišnosti Další specifika jednání vyplývají z kulturních odlišností. V Hongkongu, jenž je dopravním a finančním centrem východoasijského regionu, se díky mezinárodním obchodním vazbám lze setkat s řadou pracovníků pocházejících z nejrůznějších částí světa, proto samotná znalost čínské a hongkongské kultury není dostačující. I prodejci pocházející přímo z Hongkongu se z tohoto důvodu musí vzdělávat v oblasti mezinárodního obchodního jednání a získávat zkušenosti s jinými kulturami.
Při jednání s hongkongskými partnery je třeba vycházet ze skutečnosti, že se nacházíme v oblasti, kde došlo k mísení řady kulturních vlivů, které působily na místní obyvatelstvo, nejvíce pochopitelně čínského, dále britského, ale i amerického. Kulturní specifika těchto zemí najdeme i u domácího obyvatelstva, ovšem v různé míře – hlavní roli hraje kromě převládajících obchodních kontaktů dané firmy či osoby též vzdělání. V Hongkongu fungují základní, střední i vysoké školy do značné míry podle britského i amerického systému a řada hodnot a postojů pro tyto systémy typických se tak upevňuje u domácích obyvatel. Při jednání s hongkongskými partnery je tedy třeba brát generalizace kulturních specifik spíše orientačně.
Kulturní specifika obchodního jednání v Hongkongu byla výše rozebrána v příslušných fázích obchodního jednání. Pro přehlednost uvádíme shrnutí - seznam hlavních bodů,
- 55 -
které je třeba mít v patrnosti při jednání s hongkongskými partnery (viz níže v tabulce č. 7). Tabulka 7 - Souhrn kulturních specifik obchodní spolupráce v ČR a v Hongkongu
Česká republika Obtížné navázání telefonického kontaktu i smluvení schůzky
Hongkong Méně obtížný telefonický kontakt, snadné sjednání schůzky
Oblékání
Obchodní styl, tolerují se méně formální prvky
Vysoce formální a konzervativní styl
Etiketa
Drobné prohřešky se odpouštějí
Přísnější dodržování pravidel, úcta k nadřízeným a starším
Icebreaker a jeho význam
Zdvořilostní fráze, úvod jednání
Spojení s poznávací fází, delší, méně formální, kladení otázek
Reference
Informativní, pro inspiraci a zjištění konkrétních podob spolupráce
Zvyšují důvěryhodnost
Změna kontaktní osoby
Věcný přístup, hlavní je kontinuita spolupráce
Může znamenat návrat jednání k počátečnímu bodu, není vnímáno pozitivně
Pochopení nabídky
Postačí krátká shrnutí informací v průběhu schůzky
Nutno se ujistit, že partner souhlasí s podstatou nabídky, tedy nepřitakává ze zdvořilosti
Formalizace spolupráce
Důraz na písemnou formu komunikace, velký význam smluv
Význam důvěry a slova partnera, smlouva je pojistkou
Pojetí spolupráce
Možnost navázat spolupráci jednostranně výhodnější pro AIESEC, shovívavost firem ve vztahu ke studentům
Tvrdý obchodní přístup, nesnadné vyjednávání, orientace na finanční přínosy
Zvládání námitek
Věcný a konstruktivní přístup
Nutná je diplomacie a snaha nenarušit harmonii
První kontakt
- 56 -
6.4.1.
Některá další kulturní specifika
Další kulturní odlišnosti v oblasti obchodního jednání, kterými se Hongkong oproti České republice vyznačuje, jsou některé zvyklosti, jež se uplatní při udržování dlouhodobé obchodní spolupráce. Důraz se opět klade na harmonii a pěstování kladných vztahů.
Stolování Typicky v průběhu delšího (vícedenního) jednání o komplexních otázkách je možné, že zahraniční partner bude pozván na oběd či na večeři. Stolování s obchodními partnery v Hongkongu podléhá pravidlům etikety srovnatelným s českými standardy, nedočkáme se tedy známých typicky čínských projevů spokojenosti s jídlem (zbytky pokrmu na ubrusu, hlasité projevy), které jsou v obchodních kruzích považovány za nevybíravé a příslušející nižším společenským třídám.
Je ovšem třeba se připravit na typicky čínský způsob stolování, který spočívá v objednávce různých jídel, která jsou položena doprostřed kulatého stolu a stolovníci si volně vybírají a kombinují dle chuti. Velmi vhodné je naučit se jíst hůlkami. V praxi to sice není nezbytné, jelikož takřka ve všech restauracích jsou k dispozici příbory, v očích místního obchodního partnera lze ovšem získat respekt a „body k dobru“ jak ovládáním hůlek, tak snahou se jejich používání za jeho pomoci naučit. Při usazování ke stolu je vhodné respektovat zasedací pořádek, jaký určí hostitel. V případě, že dojde čaj, který je nezbytným nápojem při každém jídle, platí nepsané pravidlo nevolat obsluhu, nýbrž sejmout víčko a opřít je mezi hubičku a stěnu konvice.
V restauracích se zpravidla nedává spropitné, je započítáno v ceně. Účet platí hostitel. Na závěr pobytu v Hongkongu je vhodné uspořádat pro obchodní partnery večeři na oplátku jako výraz úcty a poděkování.
Pozvání domů Od hongkongského obchodního partnera nelze, až na vzácné výjimky, očekávat pozvání domů. Důvody jsou prozaické, většina hongkongského obyvatelstva bydlí ve velmi malých bytech, které jsou často vybaveny pouze nejnutnějším kuchyňským vybavením. Lidé se běžně stravují v restauracích a doma vaří minimálně, obecně je zvykem trávit den mimo domov. - 57 -
Večerní zábava - karaoke Typickou kratochvílí pro několikadenní obchodní jednání je večerní pozvánka do karaoke baru, kde je možné zpívat s mikrofonem na doprovod známé melodie. Jedná se o velmi rozšířenou zábavu, do které je vhodné se zapojit bez ohledu na hudební nadání. V mnoha případech si pro tuto příležitost větší společnosti objednávají speciální soukromé salonky vybavené příslušnou technikou.
Dary Důležitým aspektem udržování dlouhodobých obchodních vztahů jsou dary. V zásadě platí doporučení, která radí nedávat dárky v podobě hodin ani náramkových hodinek, rovněž se nedoporučují předměty s motivem zvonů, které symbolizují smrt. Barevná symbolika, která není podstatná u prodejních materiálů, může být velmi intenzivně vnímána právě u darů. Je vhodné se vystříhat barvy bílé a modré, naopak doporučené jsou červená a zlatá. Před přijetím daru je vhodné se mírně zdráhat a přijatý dar nerozbalovat na místě – působilo by to nenechavým dojmem.
Jména obchodních partnerů V kontaktu se zahraničím je v Hongkongu běžné používat zpravidla anglické nebo jiné „srozumitelné“ křestní jméno zpravidla cizího původu v kombinaci s původním čínským příjmením. Pokud se zástupce firmy představí tímto jménem, ačkoli na vizitce má čínské jméno, je vhodné jej oslovovat přezdívkou a plné jméno používat jen ve formálním písemném kontaktu (smlouvy, adresní štítky dopisů). Namísto přezdívky se někdy používá zkratka dvou křestních jmen, například Siu Yeung Ng se představí jako „YN“ (čteno jako anglická zkratka). Pokud se hongkongský protějšek při jednání nepředstavil žádnou anglickou přezdívkou, je vhodné jej oslovovat titulem a příjmením. Oproti zvyklostem většiny států se příjmení uvádí jako první v celém jménu, vhodné oslovení například pro pana Siu Yeung Ng je „pane Siu“, nikoli „pane Ng“.
Cizí, zejména víceslabičná jména a příjmení jsou pro hongkongské partnery velmi obtížně zapamatovatelná. Pro běžnou komunikaci bývá vhodné zvolit křestní jméno, ideálně ještě ve zkrácené formě.
- 58 -
7. SWOT analýza podmínek prodeje praxí V této kapitole je uveden základní přehled silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb AIESEC v obou sledovaných zemích.
7.1. SWOT analýza pro prodej praxí v Hongkongu
S (silné stránky)
•
silná členská základna
•
vysoká úroveň prodeje běžných
W (slabé stránky)
•
v oblasti národních partnerství •
typů praxí • •
nedostatek praktických zkušeností
nedostatek kvalifikovaných prodejců pro komplexnější nabídky
vysoká motivace členů a pracovní nasazení
•
finanční nestabilita
vysoká úroveň odborných znalostí
•
nízká diverzita praxí, spoléhání na segment manažerských praxí
studentů – členů AIESEC •
nedostatečně funkční systém řízení vztahů se zákazníky (CRM)
O (příležitosti)
T (hrozby)
• nevyužitý potenciál silných tržních
• útlum aktivit firem v důsledku
segmentů (logistika, IT, finance)
finanční krize, pozastavení náboru
• nové příležitosti v oblasti
pracovníků, propouštění
• nižší počet studentů se zájmem o
ekologických technologií
• snižování nákladů na pracovní sílu
praxi v důsledku finanční krize
• konkurence Číny a Singapuru na
v důsledku finanční krize
• vazby na kontinentální Čínu
straně nabídky praxí pro studenty
• dostupné know-how v oblasti národních partnerství
- 59 -
7.2. SWOT analýza pro prodej praxí v České republice
S (silné stránky)
W (slabé stránky)
•
silná členská základna
•
dlouhodobě stabilní finanční situace
•
diverzita produktů (související i
•
•
•
nízká diverzita typů praxí, spoléhání na manažerské a technické praxe
•
převažují příjmy z prodeje produktů
nesouvisející v mezinárodní
nesouvisejících s mezinárodní
výměnou)
výměnou •
vysoká úroveň know-how v oblasti
geografické rozmístění poboček,
národních partnerství a produktů
nevyužitý potenciál firem v
nesouvisejících s mezinárodní
oblastech, kde AIESEC nemá
výměnou
zastoupení
vysoká úroveň znalostí prodejců v oblastech jednoduchých i komplexních nabídek
•
dlouholeté zkušenosti s národními partnerstvími a produkty nesouvisejícími s výměnou
•
funkční a pokročilý systém CRM
O (příležitosti)
•
•
T (hrozby)
• útlum aktivit firem v důsledku
členství ČR v EU, snazší organizace příjezdu praktikantů, možnost
finanční krize, pozastavení náboru
využívat grantů z fondů EU
pracovníků, propouštění
• nejasné prognózy rozvoje exportně
snižování nákladů na pracovní sílu v důsledku finanční krize
orientovaných firem
- 60 -
7.3. Závěry plynoucí ze SWOT analýz 7.3.1. Interní faktory – silné a slabé stránky
Česká republika má oproti Hongkongu lepší pozici z hlediska know-how, zkušeností a infrastruktury potřebné k řízení a realizaci prodeje, stejně jako k uskutečňování praxí. Tyto zkušenosti a know-how však z velké části nejsou plně využity ke zvýšení diverzity praxí a k většímu poměru produktů souvisejících s mezinárodní výměnou na celkových tržbách. Rovněž nedochází k rozšíření aktivit mimo bezprostřední okolí stávajících poboček, není tak využit potenciál velkých měst (jako jsou například Liberec, Ústí nad Labem, Karlovy Vary nebo České Budějovice). Hongkong má potenciál v podobě velmi kvalitních lidských zdrojů, které však nejsou dostatečně využívány a zapojeny do procesů vedoucích k prohloubení know-how a získání zkušeností v oblasti národních partnerství, která se jeví jako klíčová pro další růst v oblasti mezinárodní výměny a mají velký význam pro udržení finanční stability zejména národní pobočky.
7.3.2. Externí faktory – příležitosti a hrozby
V současné době (prosinec 2008) je velmi obtížné hodnotit externí faktory s ohledem na nejasné prognózy ohledně dopadů globální finanční krize. S ohledem na nedávný vývoj lze zejména v Hongkongu nalézt nové příležitosti v oblasti ekologických technologií (likvidace důsledků mohutné průmyslové výroby v oblasti delty Perlové řeky, omezení negativních vlivů dopravy na malém a hustě obydleném území) a dosud nevyčerpaný potenciál některých tržních odvětví. Hrozbou pro AIESEC nejen ve sledovaných zemích, ale i celosvětově je opatrné chování firem při náboru nových pracovníků, které se může stát brzdou doposud dobře fungující a stabilně rostoucí mezinárodní výměny. Rovněž na straně studentů se dá očekávat nižší zájem o vycestování do zahraničí na omezenou dobu, což sníží možnost nalézt vhodného praktikanta pro stávající nebo budoucí partnery. V Hongkongu je třeba počítat s konkurencí geograficky blízkých a kulturně podobných a ekonomicky srovnatelně významných asijských měst, jakými jsou například Shanghai a Singapur.
- 61 -
Závěr
Proces prodeje služeb AIESEC v obou srovnávaných zemích vychází ze společného základu, který je v rámci organizace zažitý. Tento základ se dále přizpůsobuje místním podmínkám. V práci je představen proces prodeje běžných praxí, který je jednak nejčastějším a typickým příkladem procesu prodeje v rámci AIESEC, dále představuje jediný proces, který v současné době probíhá v obou zemích podobným způsobem a prezentuje stejný produkt a je tak zajištěna srovnatelnost pro další analýzy.
Prodej produktů AIESEC v České republice a v Hongkongu vykazuje kromě shodného základu též řadu rozdílných charakteristik. Tato specifika vycházejí jak z odlišných podmínek ekonomiky a jednotlivých tržních odvětví, tak i ze struktury AIESEC a způsobu jeho fungování, jakož i z odlišných typů nabízených produktů.
Nejvýraznějšími odlišnostmi jsou kulturní specifika obou zemí, která mají významný dopad na způsob vedení obchodního jednání. Hongkong je v základních rysech typickým představitelem asijské kultury a vykazuje rysy společné s Čínou, je ovšem výrazně ovlivněn zejména britskými a americkými kulturními vlivy. Je velmi obtížné dospět ke generalizaci rysů charakteristických pro obchodní jednání v Hongkongu, jednak kvůli zmíněnému mísení vlivů, jednak kvůli vysoké míře adaptability hongkongských partnerů a výrazným odlišnostem v jednotlivých typech společností (zejména tradiční domácí versus moderní mezinárodní firmy).
Česká republika je v současné době o poznání vyspělejší v oblasti prodeje praxí, a to jak v infrastruktuře, know-how, zkušenostech a kvalitě vzdělávání prodejců, tak i v konečných výsledcích, které jsou dlouhodobě více než dvojnásobně vyšší oproti Hongkongu. V důsledku spolupráce mezi oběma zeměmi dochází ke sdílení know-how a podpoře rozvoje hongkongské pobočky AIESEC v oblasti jak tvorby nových produktů, tak na poli školení a tréninků pro stávající i budoucí prodejce. Značné úsilí je třeba věnovat systémům řízení vztahů se zákazníky, které v současné době představují významný problém a překážku volného oslovování hongkongských firem.
- 62 -
Seznam tabulek a obrázků Obrázek 1 - Logo organizace AIESEC .................................................................................8 Obrázek 2 - Geografická mapa Hongkongu ........................................................................12 Obrázek 3 - Státní vlajka a státní znak Hongkongu ............................................................13 Obrázek 4 – Hofstedovy kulturní dimenze v Hongkongu ..................................................18 Obrázek 5 – Hofstedovy kulturní dimenze evropských zemí .............................................18 Tabulka 1 - Seznam univerzit se zastoupením AIESEC v České republice .........................9 Tabulka 2 - Přehled poboček AIESEC v Hongkongu .........................................................10 Tabulka 3 - Zapojení Hongkongu do mezinárodních organizací ........................................15
Seznam literatury a zdrojů Literatura: BRABEC, Jiří. 33 základních dovedností pro obchodní jednání. Brno: Computer Press, 2003. 93 s. ISBN 80-722-6987-9. BUREŠ, Ivan. Jak úspěšně řídit prodejní tým. Praha: Management Press, 2004. 144 s. ISBN 80-7261-109-7. HERNDL, Karl. Rukověť profesionálního prodejce: jak vést úspěšné prodejní rozhovory. Praha: Grada, 2003. 139 s. ISBN 80-247-0352-1. JOBBER, David – LANCASTER, Geoff. Management prodeje. Praha: Computer Press , 2001. 431 s. ISBN 80-722-6533-4. LYKOVÁ, Jana. Jak organizovat a řídit úspěšný prodej. Praha: Grada, 2002. 199 s. ISBN 80-247-0205-3. PEREIRA, Teresa. Jednání s klientem. Praha: BI, 1996. 136 s.
- 63 -
ZAMYKALOVÁ, Miroslava. Mezinárodní obchodní jednání. Praha: Professional Publishing, 2003. 171 s. ISBN 80-86419-28-2. 42 častých námitek zákazníků a nejlepší odpovědi na ně: techniky oslabování a vyvracení námitek s cvičeními. Bratislava: Uniapress, 1992. 80 s. ISBN 80-853-1337-5.
Internetové zdroje: ASIA ONLINE: www.asiaonline.com.au/hong_kong/attractions.html AIESEC IN CHINA: http://www.aiesec.org/cms/aiesec/AI/Asia%20Pacific/MAINLAND %20CHINA/About/AIESECinchina/ AIESEC IN THE CZECH REPUBLIC: http://www.aiesec.org/cms/aiesec/AI/Central%20and%20Eastern%20Europe/CZECH%20 REPUBLIC/AIESEC%20PRAHA/o_aiesec/aiesec_cr.html AIESEC INTERNATIONAL: http://myaiesec.net/content/viewwiki.do?contentid=10000196# Image% 20Bank http://aiesec.org/cms/aiesec/AI/About/ AIESEC IN HONG KONG: http://www.aiesec.org/cms/aiesec/AI/Asia%20Pacific/HONG%20KONG/students/involve/ BUSINESSINFO: http://www.businessinfo.cz/cz/sti/hongkong-zakladni-informace-o-teritoriu/1/1001437/ http://www.businessinfo.cz/en/article/czechtrade-and-czechinvest-services/czechtrade-andczechinvest-services/1001753/50163/ http://www.businessinfo.cz/files/2005/Do_Ciny_pres_Hong_Kong.pdf CIA - THE WORLD FACTBOOK: https://www.cia.gov/library/publications/the-worldfactbook/geos/hk.html ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD: http://www.czso.cz/eng/redakce.nsf/i/population
- 64 -
GEERT HOFSTEDE: http://www.geert-hofstede.com/hofstede_hong_kong.shtml http://www.geert-hofstede.com/hofstede_czech_republic.shtml INTERNATIONAL MONETARY FUND: http://www.imf.org/external/pubs/ft/weo/2008/02/weodata/weoselgr.aspx JUSTICE.CZ: http://portal.justice.cz/uvod/justice.aspx REGISTR EKONOMICKÝCH SUBJEKTŮ (MINISTERSTVO FINANCÍ ČR): http://wwwinfo.mfcr.cz/ares/ares.html.cz HONG KONG CENSUS AND STATISTICS DEPARTMENT: http://www.censtatd.gov.hk/hong_kong_statistics/key_economic_and_social_indicators/in dex.jsp HONG KONG COMPANIES REGISTRY: http://www.icris.cr.gov.hk/csci/ HONG KONG TRADE DEVELOPMENT COUNCIL: http://www.hktdc.com/ THE HERITAGE FOUNDATION: http://www.heritage.org/research/features/index/countries.cfm THE WORLD BANK (IBRD): http://ddpext.worldbank.org/ext/ddpreports/ViewSharedReport?&CF=1&REPORT_ID=9147 &REQUEST_TYPE =VIEWADVANCED&HF=N&WSP=N TRANSPARENCY INTERNATIONAL: http://www.transparency.org/news_room/in_focus/2006/cpi_2006__1/cpi_table
Doplňkové zdroje: WIKIPEDIA: http://en.wikipedia.org/wiki/AIESEC#History http://en.wikipedia.org/wiki/Hong_Kong
- 65 -
