probleemgestuurd economie-onderwijs: van praktijk tot casus

file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html

probleemgestuurd economie-onderwijs: van praktijk tot casus door Marleen Mullink INHOUDSOPGAVE

BLZ.

DEEL I : UITGANGSPUNTEN EN VERANTWOORDING HFST. I.1 I.2 I.3 I.4 I.5 DEEL

HFST. II.1

5

TITEL Inleiding Onderwijskundige aspecten Het ontwikkelen van de casus: Het bedrijfsonderzoek De casus Tenslotte II : ONDERWIJSKUNDIGE ASPECTEN

TITEL Inleiding II.1.1 II.1.2 II.1.3 II.1.4

BLZ.

Didactische werkvormen Het PGO als didactische werkvorm Uitgangspunten PGO Doelstellingen PGO

II.2

De rol van de studenten II.2.1 Studentengedrag II.2.2 Probleemoplossen: De zevensprong

II.3

De rol van de docent II.3.1 Inleiding II.3.2 De voorbereiding: het stellen van problemen II.3.3 Begeleiding: De docent als coach II.3.4 Beoordeling: Toetsing en evaluatie

II.4

Conclusie

DEEL III: HET BEDRIJFSONDERZOEK

HFST.

15

TITEL

file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (1 of 64)22-3-2006 15:46:48

36

BLZ.


III.1

Inleiding

III.2

Algemene beschrijving van het bedrijf III.2.1 Een korte schets III.2.2 Ondernemingsdoelstellingen III.2.3 Bedrijfsactiviteiten III.2.4 Bedrijfsprocessen

III.3

Externe organisatie III.3.1 De installatie-branche III.3.2 Van Bron en de kenmerken van het T.I.B. III.3.3 Financiële gegevens: Resultaten in de branche

III.4

Interne III.4.1 III.4.2 III.4.3

III.5

Probleemsignalering III.5.1 Inleiding III.5.2 Financiële problemen III.5.3 Organisatorische problemen III.5.4 Samenvatting

III.6

Rapportage• III.6.1 Inleiding III.6.2 Sterke en zwakke punten voor installatiebureau van Bron III.6.3 Conclusies en aanbevelingen III.6.4 Nawoord

organisatie De jaarcijfers van van Bron Formele en informele organisatie Appendix: Van Bron in termen van Mintzberg

DEEL IV: DE CASUS

HFST.

TITEL

IV.1

Inleiding

IV.2

Casusbeschrijving voor studenten IV.2.1 Algemeen IV.2.2 Bedrijfsactiviteiten IV.2.3 Bedrijfsprocessen IV.2.4 De installatie-branche IV.2.5 Van Bron en de kenmerken van het T.I.B. IV.2.6 Financiële gegevens: Resultaten in de branche


104

BLZ.


IV.2.7 De jaarcijfers van van Bron IV.2.8 Formele en informele organisatie IV.2.9 De administratie IV.3

Taakconstructie IV.3.1 Inleiding IV.3.2 Formulering van de taak IV.3.3 Uitwerken van de taak: De zevensprong IV.3.4 Toelichting voor de docent

IV.4

Evaluatie IV.4.1 IV.4.2 IV.4.3 IV.4.4

Inleiding Toetsing van de casus Toetsing van de uitgewerkte taak Suggestie voor het gebruik van deze casus IV.4.5 Slotopmerkingen

DEEL

V:

CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

V.1

Inleiding

V.2

Conclusies

V.3

Aanbevelingen

LITERATUURLIJST

143

147

I UITGANGSPUNTEN EN VERANTWOORDING 1. INLEIDING Een afstudeer-opdracht bij de opleiding tot eerstegraads docent bedrijfseconomie kan verschillende ingangen hebben. Op de eerste plaats speelt het vak bedrijfseconomie uiteraard een centrale rol. Echter, ook de onderwijskundige kant verdient het om aan bod te komen. Immers, de opleiding is specifiek gericht op onderwijs in bedrijfseconomie.Daarom heb ik er voor gekozen om elementen uit deze beide aspecten in mijn scriptie op te nemen. Dit heeft er toe geleid dat ik voor de opzet van mijn scriptie uitgegaan ben van een taakstelling, waarbij er• een produkt moet ontstaan dat voor het bedrijfseconomisch onderwijs bruikbaar is. Dit produkt moet aan een aantal objectieve normen getoetst kunnen worden. Vanuit deze algemene uitgangspunten kom ik tot de volgende taakstelling: "Het ontwikkelen van een geïntegreerde economische casus, welke onderwijskundig verantwoord is en gebaseerd wordt op de praktijk. Het vak interne organisatie biedt het theoretisch kader van waaruit de casus wordt beschreven, en de casus dient geschikt te zijn voor gebruik in de propedeuse-fase van het hoger beroepsonderwijs." Op deze wijze geformuleerd, heeft de taakstelling een drieledig karakter: de casus moet gebaseerd zijn op de praktijk, theoretisch gefundeerd zijn vanuit het vak interne organisatie en onderwijskundig verantwoord zijn. Deze drie aspecten behoeven een nadere afbakening, teneinde tot een werkbare vorm te kunnen komen. De keuze voor de ingang vanuit het vak interne organisatie is niet willekeurig. Het doel van de taakstelling is een geïntegreerde economische casus, en interne organisatie is een vak waarin veel aspecten uit de andere deelgebieden van de bedrijfseconomie, zoals financiering, bedrijfscalculatie, commerciële economie en bedrijfsadministratie een rol spelen. Uiteraard kan een casus slechts geïntegreerd genoemd worden indien deze ook file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (3 of 64)22-3-2006 15:46:48


geïntegreerd gebruikt kan worden, dus indien ook andere deelgebieden uit de bedrijfseconomie in de casus aan bod komen. Bij de ontwikkeling van de casus dient hiermee rekening gehouden te worden. Omdat interne organisatie een overkoepelend karakter heeft, is het een logische ingang voor de ontwikkeling van de casus. 2. ONDERWIJSKUNDIGE ASPECTEN. Als onderwijskundige invalshoek heb ik gekozen voor het probleemgestuurd onderwijs (PGO), omdat het PGO een vorm van onderwijs is die praktische problemen als uitgangspunt hanteert, en een geïntegreerde vorm van leren voorstaat. Het PGO is een nog betrekkelijk nieuwe onderwijsvorm. Aan de Rijksuniversiteit Limburg in Maastricht en de HBO-V in Nijmegen is het onderwijs volledig probleemgestuurd. Aan veel andere onderwijsinstellingen wordt wel incidenteel gewerkt met PGO of aanverwante onderwijsvormen. Mij lijkt het een methode die ook heel geschikt is voor economieonderwijs op HBO-niveau. Het hoe en waarom van het PGO komt in deel II verder aan de orde. Hier wil ik slechts enkele kanttekeningen hierbij maken. Met deze scriptie wil ik door het ontwikkelen van een casus onderzoeken of met PGO als onderwijs-vorm doelstellingen uit de propedeuse van het hoger economisch onderwijs realiseerbaar zijn. Over PGO in het HBO, meer specifiek in het (bedrijfs)economisch hoger onderwijs, is nog weinig geschreven. Er is wel al betrekkelijk veel gepubliceerd over PGO in het medisch en natuurwetenschappelijk onderwijs. Toch zou deze onderwijsvorm ook toegepast moeten kunnen worden in het (bedrijfs)economie-onderwijs. Hier wordt wel al veel gewerkt met case-studies, wat verwant is aan PGO. Een belangrijke reden om voor PGO te kiezen is de praktijkgerichte en geïntegreerde benadering die inherent is aan PGO. Daarom zou deze vorm wellicht een mogelijkheid bieden om studenten beter voor te bereiden op de beroepspraktijk. Om de casus onderwijskundig te kunnen onderbouwen, heb ik deel II geheel gewijd aan het PGO in het algemeen. In dit deel II wil ik de volgende aspecten (zie ook Schmidt en Bouhuys, 1980) aan de orde zal stellen: A. Algemene beschrijving. ● ● ●

Historie PGO en een vergelijking met traditioneel onderwijs. Uitgangspunten PGO: (Onderwijskundige) voorwaarden en eisen die gesteld worden. Doelstellingen PGO: Vak- en vaardigheidsaspecten.

B.De rol van de studenten. ● ●

Werken in groepen: Studentengedrag individueel en in een groep. Probleemoplossen in taakgerichte groepen: De zevensprong.

C. De rol van de docent. ● ● ●

Het construeren van taken: Formuleren van problemen. De coach: Stimuleren in plaats van kennis overdragen. Beoordeling: Toetsing en evaluatie van uitgewerkte problemen.

3. HET ONTWIKKELEN VAN DE CASUS: HET BEDRIJFSONDERZOEK In mijn opzet heb ik gekozen voor een casus-ontwikkeling gebaseerd op de praktijk. Dat betekent dat er een onderzoek moet plaats vinden bij een bedrijf. Mijn uitgangspunt hierbij is geweest dat het in ieder geval een klein bedrijf moet zijn. De overwegingen die hierbij een rol spelen zijn niet alleen van praktische aard. Belangrijk is ook dat de casus bruikbaar moet zijn voor de propedeuse-fase. Dat betekent dat de opzet van het bedrijf relatief eenvoudig te doorzien moet zijn, en er dus geen sprake moet zijn van ingewikkelde juridische constructies, internationale relaties of een veelheid van produktmarkt-combinaties. Globaal gesproken voldoet een relatief klein en jong bedrijf aan deze eisen (Keuning 1990). Het bedrijfsonderzoek is uitgevoerd door het raadplegen ban branche-literatuur en bedrijfseconomische literatuur, vooral op file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (4 of 64)22-3-2006 15:46:48


het gebied van de interne organisatie. De informatie over het bedrijf is vooral verkregen op basis van interviews en het bestuderen van de administratie. Daarnaast heb ik enkele externe deskundigen geraadpleegd. Dit wordt in hoofdstuk (III1) verder toegelicht. Het onderzoek heeft plaats gevonden bij een installatiebedrijf uit Nijmegen. Dit bedrijf had gevraagd om een onderzoek omdat de eigenaar niet zo tevreden was over de resultaten. Dit bedrijf wordt verder uitgebreid besproken in deel III. Het doel van het bedrijfsonderzoek is het verkrijgen van informatie ten behoeve van de casus. Daarnaast dient het onderzoek informatie te verschaffen voor de eigenaar van het bedrijf over het functioneren van zijn organisatie. Op basis daarvan moeten zonodig aanbevelingen gedaan kunnen worden ter verbetering daarvan. Hoewel dit laatste, de rapportage aan het bedrijf, in het kader van de taakstelling slechts een ondergeschikte rol speelt, heb ik het toch opgenomen in het onderdeel bedrijfsonderzoek, zodat dat een afgerond geheel vormt. Bij de casus als zodanig kan het een rol spelen als handleiding voor de docent. Voor de opzet van het bedrijfsonderzoek heb ik als uitgangspunten genomen externe afstemming, interne afstemming en structurering (Keuning 1990). Het bedrijfsonderzoek is als volgt ingedeeld: A. Algemene beschrijving. ● ● ●

Historie en opzet: Korte schets van de geschiedenis van het bedrijf en de bedrijfsvorm. Bedrijfsactiviteiten en bedrijfsprocessen: aard en wijze van uitvoering van de activiteiten. Strategie: Doelstellingen van het bedrijf.

B. Externe organisatie. ● ●

Branchebeschrijving: Algemene kenmerken en ontwikkelingen. De plaats van het bedrijf in de bedrijfstak: algemene gegevens en kenmerken.

C. Interne organisatie. ● ● ● ●

Financiële gegevens: Informatie en analyse over bedrijfs-economische aspecten: Jaarcijfers. Formele en informele organisatie. Administratieve organisatie: een korte beschrijving. Toepassing van de theorieën van Mintzberg op het bedrijf.

D. Probleemsignalering. ● ● ●

Financiële problemen. Organisatorische problemen. Ontwikkelingsproblemen.

E. Rapportage ● ●

Sterkte/zwakte-analyse. Conclusies en aanbevelingen voor mogelijke oplossingen.

4. DE CASUS. De hiervoor beschreven onderdelen van het onderzoek, moeten uiteindelijk een produkt opleveren dat bruikbaar is in de propedeuse van het hoger economisch onderwijs: De casus. Deze casus moet derhalve aan twee critria voldoen. Op de eerste plaats moet zij voldoen aan de eisen die gesteld worden als zij gebruikt wordt in de onderwijsvorm PGO. Dit criterium valt uiteen in twee aspecten: de casusbeschrijving zelf moet voldoen aan deze eisen, welke in deel II hoofdstuk 1.3 geformuleerd zijn. Daarnaast moeten met de taken die aan de casus gekoppeld worden doelstellingen van PGO, zoals geformuleerd in deel II hoofdstuk 1.4, gerealiseerd kunnen worden. Op de tweede plaats moeten met het uitvoeren van de file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (5 of 64)22-3-2006 15:46:48


aan de casus gekoppelde taken doelen uit de propedeuse van het hoger economisch onderwijs worden gerealiseerd. Een complete toetsing kan uiteraard slechts plaats vinden door deze daadwerkelijk te gebruiken. Een dergelijke test valt echter buiten de opzet van deze scriptie, zodat ik de casus op beperkter wijze zal toetsen: Vooraf formuleer ik een concrete vakdoel-stelling en een concrete vaardigheidsdoelstelling. Om aan te tonen dat deze doelstellingen realiseerbaar zijn,zal ik dan een specifieke taak construeren en uitwerken. Dit kan dan geëvalueerd worden door deze te toetsen aan de gekozen doelstellingen. Verder zal de opzet van de casusbeschrijving en taakconstructie getoetst worden aan de eisen en doelstellingen die in deel II geformuleerd zijn. Hoe dit verder uitgewerkt wordt wordt in deel IV van deze scriptie aan de orde komen. De opzet van dit vierde onderdeel zal er als volgt uit gaan zien: A. Inleiding. ● ●

Opzet van het onderdeel: uitgangspunten, uitvoering, toetsing. Gekozen doelstellingen: Formulering van vier concrete doelstellingen: een onderwijskundig doel, een vakdoel, een studievaardigheidsdoel en een sociaal doel.

B. De casus. ● ●

●

Beschrijving: Een beschrijving van de casus zoals deze gebruikt zou kunnen worden door studenten. Taakconstructie: Mogelijke onderwerpen, keuze van een deel-taak en formulering en uitwerking van een specifieke opdracht. Toelichting voor de docent: enkele opmerkingen over het gebruik van de casus.

C. Evaluatie. ● ● ● ●

Bruikbaarheid van de casus: Toetsing van de casus aan eisen en doelstellingen PGO. Bruikbaarheid van de uitgewerkte taak: toetsing aan de gekozen doelstellingen. Bruikbaarheid voor andere taken: enkele suggesties. Slotopmerkingen: In hoeverre is PGO een geschikte onderwijsvorm, en in hoeverre is het werken met een casus daarvoor geschikt, in relatie tot de gekozen doelgroep.

5. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN In het laatste deel zal een evaluatie gegeven worden van het totale onderzoek, uitgesplitst naar bedrijfsonderzoek, PGOonderzoek en het maken van de casus. Uiteraard kan dit onderzoek nooit volledig zijn; zowel bij het bedrijfsonderzoek als bij het formuleren van uitgangspunten en doelstellingen ten aanzien van de onderwijskundige kant moeten keuzes gemaakt worden.• Echter, zonder volledigheid te willen nastreven, kan ik op deze manier wellicht toch een zinvolle bijdrage leveren aan (discussies over) het economie-onderwijs. De keuzes die ik hierbij heb gemaakt, zijn gebaseerd op criteria die ik in literatuur gevonden heb. Hieronder volgt een schematisch overzicht van deze keuzes en criteria, gerangschikt naar onderwerp. Onderwerp van keuze

Criteria ontleend aan:

1 Onderwijskundige invalshoek

Alemeen-onderwijskundige literatuur en specifieke literatuur over PGO.

2 Doelgroep

Studiegids en literatuurlijst van de

economische file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (6 of 64)22-3-2006 15:46:48


propedeuse HEAO en DAV-2. 3 Theoretische en vakinhoudelijke onderbouwing 4 Praktijkbespreking

Literatuur op het gebied van interne organisatie (mn Keuning, Mintzberg). Als 3 en literatuur specifieke

vakgebieden: m.n. bedrijfseconomie, administratieve organisatie en branche-informatie; interviews. 5 De casus onderwerpen

Volgt uit de 1 t/m 4.

Voor wat betreft de specifieke auteurs en titels die geraadpleegd zijn, wil ik hier volstaan met een verwijzing naar de als bijlage opgenomen literatuurlijst. II ONDERWIJSKUNDIGE ASPECTEN 1. INLEIDING 1.1. Didactische werkvormen. Er is een grote verscheidenheid aan didactische werkvormen, en elke werkvorm heeft haar eigen specifieke kenmerken voor specifieke doelstellingen. Deze doelstellingen bestaan altijd uit zowel vak- als (studie)vaardigheids-doelstellingen. Elke werkvorm beoogt een leer-proces in gang te zetten met als doel het verwerven van kennis en vaardigheden ten aanzien van een bepaald onderwerp. Het leerproces valt uiteen in een aantal deelprocessen, in een hiërarchische volgorde. Elk deelproces bestaat ook weer uit een aantal -cognitieve- processen. Dit hele leerproces wordt ook wel de vijf-stapshiërarchie genoemd (Boekaerts 1982, blz. 32,33): 1. 2. 3. 4. 5.

Gedeeltelijk begrijpen (ontleden, interpreteren), Volledig begrijpen (structureren, integreren, geheugensteun ontwerpen), Integreren (lokalisatie, aktivatie, selectie), Aktiveren (Probleemruimte construeren, operaties uitvoeren, beslissen), Probleemoplossen.

Elke werkvorm kan in dit model geplaatst op basis van het onderdeel van het leerproces waar de werkvorm op gericht is. Als twee uitersten van werkvormen kunnen genoemd worden het traditioneel doceren enerzijds en het probleemgestuurd onderwijs anderzijds. Zo is traditioneel -frontaal- doceren gebaseerd op het chronologisch doorlopen van de vijf fasen; heeft het gedeeltelijk begrijpen als vertrekpunt. Het probleemgestuurd onderwijs daarentegen heeft het probleemoplossen als vertrekpunt, waarbij uiteraard wel ook de andere fasen doorlopen worden. Mijn keuze voor probleemgestuurd onderwijs is hierop gebaseerd. Om al in de propedeuse van het economisch onderwijs meer op de praktijk gericht te werken, is het stellen van een probleem een logische keuze. Ook in de latere beroepspraktijk zullen de afgestudeerden



eerst geconfronteerd worden met een probleem, waar zij zelf -al dan niet in samenwerking met anderen-, een oplossing voor moeten zien te vinden. Het probleemgestuurd onderwijs heeft het probleemoplossen als vertrekpunt, bevordert sociale vaardigheden (samenwerking), en heeft een vak-overstijgend karakter (integratie van vak-onderdelen). Deze drie punten bevorderen allen de aansluiting op de beroepspraktijk. De werkvorm PGO stelt wel bepaalde eisen aan vaardigheden, kennis-niveau en capaciteiten van de studenten. Aan toelating tot het economisch HBO, bijvoorbeeld HEAO of leraren-opleiding, worden eisen gesteld met betrekking tot vakkennis en vaardigheden, welke zijn getoetst bij het Centraal Schriftelijk Eindexamen. Derhalve mag verondersteld worden dat de studenten aan die eisen voldoen (studiegids propedeuse HEAO Arnhem, '91/'92, en studiegids Economische Wetenschappen tweede graad Educatieve faculteit Hogeschool Gelderland, '91/'92). Probleemgestuurd onderwijs vraagt echter ook probleem- oplossend vermogen en bepaalde sociale vaardigheden van de studenten. Deze aspecten zullen in de vooropleiding nauwelijks aan bod zijn gekomen, zodat hieraan extra aandacht moet worden besteed. Ook aan de docent worden door het PGO bepaalde eisen gesteld, die voor sommigen wellicht strijdig zijn met de wijze waarop hij of zij in het traditioneel onderwijs functioneert. Tenslotte moet ook de opzet van de werkvorm als zodanig aan een aantal eisen voldoen. Op al deze aspecten zal ik nog nader ingaan. 1.2. Het PGO als didactische werkvorm. De eerste publikaties over PGO verschenen in de jaren zestig in de angelsaksische literatuur. In Europa werd deze werkvorm dan ook geïntroduceerd in Engeland, en West Duitsland volgde kort daarna. De eerste Nederlandstalige literatuur hierover verscheen begin jaren 70. De Rijksuniversiteit Limburg in Maastricht heeft het PGO hier in 1974 geïntroduceerd. Ook de HBO-V in Nijmegen werkt volledig volgens deze methode. Voor zover ik heb kunnen nagaan zijn er in Nederland geen instellingen voor economische HBO die volledig probleemgestuurd werken. Gerichte literatuur over werken met PGO is er vrijwel alleen op het gebied van het medisch en natuurwetenschappelijk onderwijs. Hoewel de RL ook een economische studierichting heeft welke probleemgestuurd van opzet is, is daar nog geen specifieke literatuur (publiekelijk) over beschikbaar. Toch is het mogelijk om op basis van de beschikbare - algemene- literatuur een toepassing te zoeken voor het economie-onderwijs, wat ik dus hiermee wil doen. De behoefte aan onderzoek naar nieuwe onderwijsvormen was gebaseerd op een tweetal problemen die zich in het traditioneel onderwijs steeds sterker manifesteerden (Schmidt en Bouhuys, 1980). Het eerste probleem waarvoor een oplossing gezocht werd, was de beperkte mate van betrokkenheid van studenten. Door studenten werd frequent als argument hiervoor opgegeven dat de gehanteerde onderwijsvormen onvoldoende stimulans tot eigen activiteit boden, en daardoor een lage motivatie in de hand werkten. Het andere probleem werd gezocht in de afstemming van onderwijs op realiteit en latere beroepspraktijk. In het traditioneel onderwijs wordt de leerstof geordend naar afzonderlijke vakken. In de realiteit is er geen sprake van ordening naar vakken, maar naar problemen die elementen uit velerlei vakgebieden bevatten. Hoewel het PGO als nieuwe onderwijsvorm deze problemen (deels) zal ondervangen, kan niet gesteld worden dat de traditionele vormen niet langer zouden voldoen. Het bestaande onderwijs heeft immers ook haar waarde bewezen. Het PGO moet dan ook niet als een vervanging van, maar als een methode naast de bestaande methoden worden beschouwd. Het PGO kan gebruikt worden voor specifieke doelen of specifieke doelgroepen, waarbij andere, meer traditionele vormen het PGO ondersteunen en aanvullen. De elementen die het PGO kenmerken kunnen uit de volgende definitie worden afgeleid (Schmidt en Bouhuys 1980): "Het PGO is een vorm van taakgericht groepsonderwijs, waarbij een klein groepje studenten samenwerkt aan de analyse van het probleem en het uitvoeren van taken en opdrachten, die door een docent (of groep docenten) geformuleerd zijn. De taak vormt daarbij de stimulans voor het leerproces; een proces dat gericht is op het verwerven van kennis en vaardigheden in hun ruimste betekenissen". De nadruk in deze definitie ligt op het aspect samenwerking en de taak. Het operationaliseren van deze definitie betekent dat studenten in groepen samenwerken aan een -schriftelijkgeformuleerde taak, teneinde een probleem te kunnen analyseren en op te lossen. Net als elke andere werkvorm, is het PGO een onderwijsvorm die bepaalde kenmerken heeft ten aanzien van de vorm van leren, de didactiek, het materiaal en de wijze van toetsing. Een vergelijking met de werkvorm frontaal doceren laat hierbij de nodige verschillen zien: kenmerk pgo didactiek stimuleren/begeleiden

frontaal doceren kennis overdragen/instrueren



(beperkt) vrije keuze/ open toetsing gehele leerproces

materiaal

vastgelegd, verplicht/ gesloten resultaat, kennis

De twee hier genoemde werkvormen zijn uitersten. Er zijn nog veel meer werkvormen, die elementen van beide in zich hebben. Een werkvorm die verwant is met het PGO, is de case- studie (DOZ 1983). Ook bij de case-studie is een geformuleerd probleem het vertrekpunt. De case-studie verschilt van het PGO in een aantal opzichten: Op de eerste plaats wordt een case-studie veelal individueel uitgevoerd, terwijl bij PGO samenwerking essentieel is. Ook is de case-studie veel meer gesloten en gericht op een bepaalde oplossing. Bij een case wordt veel meer informatie op voorhand verstrekt, terwijl die informatie bij PGO door de studenten verzameld geordend en geanalyseerd moet worden. De formulering van het probleem bij een case ligt grotendeels vast, en heeft veeleer het karakter van een vraagstelling die tot een afgebakende oplossing moet leiden. Bij PGO wordt het probleem geformuleerd als een taakstelling, waarbij de probleemstelling als zodanig door de studenten geformuleerd dient te worden. Ook de oplossing van het probleem ligt meer open: de studenten kunnen keuzes maken ten aanzien van mogelijke oplossingen van het probleem. Bovendien worden case-studies nog altijd vaak vanuit een specifiek vakgebied geschreven, terwijl PGO integratie van vakken voorstaat. Op wat het PGO betekent voor studenten en docenten, wordt later nog nader ingegaan. 1.3. Uitgangspunten PGO. Zoals gezegd, vormt Het Probleem het vertrekpunt bij PGO. Het Probleem stuurt het leerproces, waarbij het leren plaats zal vinden in het proces van probleemanalyse en probleemoplossing. Omdat er voor de studenten een grote mate van vrijheid bestaat bij het uitwerken van het probleem, is de constructie van het probleem uitermate belangrijk om de kwaliteit van het leerproces te waarborgen en de doelstellingen van het onderwijs te bereiken. Dat betekent dat het probleem aan een aantal eisen moet voldoen, en dus dat er bij de constructie van het probleem met een aantal criteria rekening moet worden gehouden (DOZ 1983, gebaseerd op voorwaarden van de RL): 1. Het probleem moet door studenten ook als zodanig ervaren kunnen worden. 2. Het probleem moet realiteitsgehalte hebben: studenten moeten het kunnen ervaren als concrete werkelijkheid in het toekomstig beroep. 3. Voor oplossing van het probleem moeten vaardigheden naast kennis noodzakelijk zijn.• 4. De aard van het probleem moet aansluiten op de fase in de studie: niet te eenvoudig maar ook niet te complex. 5. De omvang van het probleem moet in verhouding staan tot de ervoor gestelde tijd. 6. Het werken aan het probleem moet in relatie staan tot de maatschappelijke context van het probleem. 7. Het probleem moet integratie van vakken voorstaan: meerdere vakgebieden dragen bij aan de oplossing. 8. Er moet bij studenten een zekere voorkennis aanwezig zijn ten aanzien van de algemene problematiek van het probleem. 9. Het probleem moet ook binnen het zichtsveld van betrokken (en door de studenten te raadplegen) docenten liggen. 10. Het werken aan het probleem moet kunnen leiden tot realisatie van gestelde leerdoelen: de vak- en vaardigheidsdoelen. Of aan al deze eisen voldaan wordt, zal veelal pas blijken nadat er met het probleem gewerkt is. Echter, indien bij het opzetten van de casus deze criteria als leidraad genomen worden, zullen problemen bij uitvoering zoveel mogelijk voorkomen kunnen worden. Uiteraard is het heel belangrijk om na gebruik van een casus deze samen met de studenten te evalueren om deze zonodig aan te passen. Indien bovengenoemde uitgangspunten bij de opzet gehanteerd zijn, zullen aanpassingen veelal slechts details betreffen. 1.4. Doelstellingen PGO. Onderwijsdoelstellingen kunnen verdeeld worden in algemene doelstellingen en specifieke doelstellingen. De specifieke file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (9 of 64)22-3-2006 15:46:48


doelstellingen kunnen weer onderverdeeld worden in vakdoelstellingen en vaardigheidsdoelstellingen. Bij het formuleren van de algemene doelstellingen moet de nodige voorzichtigheid betracht worden. Er zijn twee belangrijke bezwaren verbonden aan het formuleren van doelstellingen (Schmidt en Bouhuys, 1980). Zo ontstaan in• de praktijk van het onderwijs vaak grote problemen bij het op programma-onderdelen uitwerken van de doelstellingen. Ook kunnen te specifiek beschreven doelstellingen leiden tot verstarring van het onderwijs, omdat daarin vaak slechts de goed te omschrijven onderdelen (kennis-aspecten) worden opgenomen. Juist bij groepsonderwijs als PGO worden dergelijke bezwaren nadrukkelijk gevoeld. Zo komt groepsonderwijs pas goed tot zijn recht wanneer eigen verantwoordelijkheid, initiatief en creativiteit van studenten gestimuleerd worden. Strikt uitgewerkte programma's met daarin opgenomen de vakinhoud, literatuur en dergelijke, vormen dan een belemmering. Juist ook de minder goed te beschrijven studieaspecten als samenwerken, formuleren en probleemoplossen, zijn elementair in het groepsonderwijs. Indien deze niet in de formulering van de doelstellingen zijn opgenomen, dreigen deze te weinig aandacht te krijgen. Daarom moet de formulering van doelstellingen in het PGO een zeker open karakter hebben. Een dergelijke doelstelling zou als volgt kunnen luiden: "Studenten moeten problemen kunnen herkennen, formuleren, analyseren en oplossen." Natuurlijk moet deze• doelstelling wel verder uitgewerkt worden naar het vakgebied en niveau waarop het onderwijs gegeven wordt. De vaardigheidsdoelstellingen van het PGO bestaan voor een belangrijk deel uit sociale vaardigheden, naast studievaardigheden. De studievaardigheden liggen vooral op het gebied van zelfstandig werken, informatie verzamelen, samenvatten, verslaggeving, rapporteren. Deze kunnen gerealiseerd worden door het uitvoeren van taken die door de groep verdeeld worden. De sociale vaardigheden worden verworven door het werken in de taakgerichte groepen. Samenwerking is essentieel. De taken moeten verdeeld worden. Er vinden groepsbesprekingen plaats, waardoor vergadertechnieken, verwoorden van standpunten, discussies voeren, luisteren naar anderen, en andere sociale vaardigheden getraind worden. Ook ten aanzien van de vakdoelstellingen is van groot belang in welke fase van het onderwijs de studenten zitten. Het belangrijkste kenmerk van de vakdoelstellingen bij PGO vormt de integratie van vakonderdelen. Dat betekent dat de vakdoelstellingen niet alleen per vak, maar juist ook overkoepelend geformuleerd moeten zijn. Kenmerk van PGO is het gezamenlijk in een groep nadenken en praten over het voorgelegde probleem, voordat literatuur over het onderwerp bestudeerd wordt. Hiermee worden dan ook een aantal onderwijskundige doelstellingen bereikt (Schmidt en Bouhuys 1980): 1. Voorkennis wordt geactiveerd door erover na te denken, te praten en te hypothetiseren in de groep. Nieuwe kennis vindt daardoor betere aansluiting in het geheugen, en zal daardoor ook beter "blijven hangen". 2. Door de groepsdiscussie vindt al bij de eerste analyse kennistoename plaats: er wordt van de andere geleerd, en kennis wordt spontaan geproduceerd als resultaat van logisch denken. 3. Kennis die voorheen vooral reproduktief aangewend werd, wordt nu toepassingsgericht aangewend, waardoor het meer "gebruikskennis" wordt. 4. Studenten worden gestimuleerd en geoefend in het leggen van verbanden tussen verschijnselen, gebeurtenissen en problemen. De meeste moeilijkheden in het PGO worden ondervonden doordat de studenten niet gewend zijn om op deze manier te leren. Daarom is het van belang om alvorens met PGO te gaan werken, deze werkvorm te introduceren bij de studenten. Hieraan kan de eerste taak gewijd worden, maar ook kan dit gebeuren door een of meer hoor- of werkcolleges. In deel 4 wordt een casus opgezet voor gebruik in de economische propedeuse van het HBO. In dat deel zullen dan ook de doelstellingen die met die casus bereikt dienen te worden, geformuleerd moeten worden. In dit hoofdstuk zijn slechts enkele algemene onderwijskundige• aspecten van probleemgestuurd onderwijs aangestipt. In de volgende twee hoofdstukken wordt nader ingegaan op de werkwijze bij PGO: hoe moeten de studenten werken in taakgerichte groepen, en welke rol speelt de docent daarbij. 2. DE ROL VAN DE STUDENTEN 2.1. Studentengedrag Hoewel er in het leerproces in het algemeen wel een• aantal fasen duidelijk te onderscheiden zijn, zoals in het vorige file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (10 of 64)22-3-2006 15:46:48


hoofdstuk beschreven is, zijn er toch ook verschillen per student. Zo zal elke student een ander beginniveau hebben, afhankelijk van vooropleiding, algemene ontwikkeling en persoonlijke omstandigheden en interesse. Ook de manier van leren kan grote verschillen vertonen. Een belangrijk verschil tussen PGO en traditioneel onderwijs is gelegen in de veel actiever rol die de studenten hebben bij hun studie. Ook het samenwerken van studenten in de taakgerichte groepen is essentieel in het PGO. Dat betekent dan ook dat er op deze punten afstemming dient plaats te vinden. Echter, om te voorkomen dat de werkwijze van studenten te eenzijdig wordt, verdient het aanbeveling om de samenstelling van de groepen per probleem te wisselen. Daardoor ontstaat er ruimte voor studenten om in verschillende groepen ervaringen uit te wisselen, en in die verschillende groepen verschillende rollen op zich te nemen. Het individueel gedrag van groepsleden beïnvloedt het gedrag van de anderen. Voorbeelden van dergelijk gedrag zijn: gapen, schouders ophalen, jaknikken, nee-schudden, glimlachen, interrumperen en dergelijke (Schmidt en Bouhuys 1980). Naast dergelijk individueel gedrag, treden er in elke groep ook met elkaar samenhangende gedragingen, gedragspatronen op. Dergelijke gedragspatronen hangen vaak samen met de samenstelling van de groep. Schmidt en Bouhuys hebben aan dergelijke gedragspatronen concrete namen toegekend, welke zij rollen noemen: De destructivist, de zondebok, de "jullie-mogenmij-niet"- zegger, de stille, de zeurpiet, de prater, de lolbroek, de belover, de godfather, het knapste jongetje van de klas, de criticaster, de altijd afwezige, de constructivist, de structureerder, de notoire telaatkomer, de diepgraver en de beloner. Voor een uitgebreide beschrijving van elk van deze gedragstypen, volsta ik hier met een verwijzing naar het werk van Schmidt en Bouhuys. Hier zal ik slechts enkele belangrijke typen eruit lichten. Belangrijk in positieve zin zijn vooral constructivist, de structureerder en de beloner. Zij bevorderen het effectief functioneren van de taakgerichte groep. De constructivist wordt wel het ideale groepslid genoemd. Zo bereidt deze het huiswerk goed voor, neemt serieus deel aan de gesprekken, stelt goede vragen en heeft een uitstekend contact met de andere groepsleden. De structureerder is het groepslid dat er altijd voor waakt dat het groepsproces goed verloopt. Hij is meestal -vrijwillig- gespreksleider, bewaakt de planning en houdt de taakverdeling en het nakomen van taken goed in de gaten. De beloner is degene die voortdurend complimentjes geeft aan andere groepsleden. Het psychologisch effect van dit "ego-strelen" bevordert de actieve inzet van de andere leden. Het is ook belangrijk om gedragspatronen van groepsleden te herkennen die een negatieve invloed hebben op de voortgang. De meest belemmerende typen zijn de destructivist, de "jullie-mogen-mij-niet"-zegger, de zeurpiet, de belover en de notoire-te-laat-komer. De destructivist is de tegenpool van de constructivist. Deze heeft een negatieve en geïrriteerde houding ten aanzien van het hele systeem, de groep en de individuele groepsleden. De "julliemogen-mij-niet-zegger" zet zichzelf voortdurend ter discussie, de zeurpiet heeft altijd kritiek op zowel taken als omstandigheden als te• warm of te koud. De belover vergeet voortdurend afspraken na te komen of heeft zijn taken niet af. Dat de notoire- te-laat-komer het groepswerk frustreert, spreekt voor zich. Natuurlijk zal niet elk type in elke groep voorkomen. Ook zal het voorkomen dat een individueel groepslid meerdere typen in zich verenigd heeft. Zo zal de constructivist ook vaak een beloner zijn, en de destructivist ook een zeurpiet of te-laat-komer. Van belang is dat in de groep dergelijke patronen herkend worden. Dit kan binnen de groep geschieden of op aangeven van de docent. Indien men zich bewust is van de positieve en negatieve invloeden, kan getracht worden deze in goede banen te leiden. Naast deze typering van groepsleden die vooral samenhangt met het karakter van de individuen, kan het gedrag van groepsleden ook verdeeld worden in taakgericht en minder taakgericht gedrag. Er zijn vier hoofdcategorieën gedrag, die elk meer of minder taakgericht zijn. Deze categorieën zijn: Informatiegedrag, beoordelend gedrag, procedureel gedrag en irrelevant gedrag (Schmidt en Bouhuys 1980). Het informatiegedrag betreft gedrag in relatie tot de informatie over de taak die de groepsleden hebben of willen verwerven. Het gaat dan om objectieve feiten en persoonlijk meningen en het vragen om en het geven van informatie. Objectieve feiten en persoonlijke meningen kunnen beiden zowel taakgericht als minder taakgericht (relevant cq irrelevant) zijn, afhankelijk van de aard van de discussie. Het vragen om informatie in aansluiting op een discussie zal veelal exploratief ten aanzien van het onderwerp, en derhalve taakgericht zijn. Het vragen om informatie die niet aansluit op een discussie zal merendeels buiten het onderwerp vallen en daardoor minder taakgericht zijn. Het beoordelend (evaluatief) gedrag impliceert een waarderend oordeel, dat zowel positief als negatief kan zijn. Een positieve beoordeling zal veelal opbouwend werken. Een negatief oordeel dat niet gefundeerd wordt heeft vaak een averechts effect. Natuurlijk, negatieve kritiek mag, mits constructief verwoord: Integraal afkraken werkt belemmerend, een negatief, op onderdelen gefundeerd oordeel, gepaard gaande met mogelijke alternatieven zal wel stimuleren. Procedureel gedrag heeft vooral betrekking op de wijze van uitvoering van de taak, en minder op de inhoud van de taak. Het gaat hier om zaken als het verdelen van taken: wie notuleert, wie is gespreksleider, wie maakt samenvattingen van discussies, hoe worden afspraken gemaakt, etcetera. Om procedureel gedrag effectief en dus taakgericht te laten zijn, is file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (11 of 64)22-3-2006 15:46:48


een methodische aanpak vereist. Hierover moeten al in de eerste groepsbijeenkomst duidelijke afspraken worden gemaakt en vastgelegd. Vaak zal de gespreksleider de belangrijkste rol spelen in het bewaken van het procedureel gedrag. De laatst genoemde categorie heet irrelevant gedrag. Hieronder vallen alle andere gedragingen, die -zoals het woord al aangeeft, verre van taakgericht zijn. Irrelevant gedrag belemmert de efficiency van de groep in ernstige mate. Te denken valt aan het houden van uitgebreide privé-gesprekken tijdens groepsbijeenkomsten en dergelijke. Ook ten aanzien van de verschillende gedragscategorieën is het van belang dat de groepsleden zich daar bewust van zijn of worden, teneinde het groepsproces positief te beïnvloeden. Tot slot nog kort iets over de gewenste grootte van een taakgerichte groep.Aan de RL in Maastricht wordt een maximale groepsgrootte gehanteerd van 10 personen. Op gronden van evenwichtige taakverdeling en studiebelasting kan een groep van circa 6 personen als ideaal worden beschouwd. 2.2. Probleemoplossen: de zevensprong. Het doel van elke taakgericht groep is het oplossen van het probleem waar de groep in de eerste bijeenkomst mee geconfronteerd wordt. Hoewel elk probleem anders geformuleerd zal zijn, een andere invalshoek zal hebben en op velerlei verschillende onderwerpen betrekking kan hebben, is de basisstructuur van elk probleem gelijk: Er worden verschijnselen of gebeurtenissen omschreven, waarvoor door de studenten naar een of meer verklaringen moet zoeken. Voor het oplossen van dergelijke problemen in een taakgerichte groep is de methode van de zevensprong uitermate geschikt (Schmidt en Bouhuys 1980), en wordt bijvoorbeeld aan de RL ook altijd gehanteerd. Hoe deze methode werkt, zal in dit hoofdstuk uiteengezet worden. De zevensprong beschrijft zeven stappen die gedaan moeten worden om met maximaal rendement te leren van het probleem-oplossen: " STAP STAP STAP STAP

1: 2: 3: 4:

Helder onduidelijke termen en begrippen op. Definieer het probleem. Analyseer het probleem. Inventariseer op systematische wijze de verschillende verklaringen die uit stap 3 naar voren zijn gekomen. STAP 5: Formuleer leerdoelen. STAP 6: Zoek aanvullende informatie buiten de groep. STAP 7: Synthetiseer en test de nieuwe informatie."

(Schmidt en Bouhuys 1980, blz 51) De eerste activiteit, het verhelderen van termen en begrippen, wordt in de eerste groepsbijeenkomst in gang gezet. In de groep wordt bestaande kennis uitgewisseld, en een inventarisatie gemaakt van de onbekende termen en begrippen. Op basis hiervan kan een taakverdeling gemaakt worden wie welk aspect nader zal uitpluizen. De tweede stap is de definitie van het probleem. Hierover zullen de groepsleden het eens moeten worden. Soms zal daar in de eerste bijeenkomst al over gesproken kunnen worden, maar vaak zullen een of meer vervolg- bijeenkomsten nodig zijn om het probleem als zodanig duidelijk te krijgen. Bij het formuleren van het probleem staat de vraag centraal welke verschijnselen verklaard moeten worden. Voor de derde stap, de analyse van het probleem, zijn meerdere technieken mogelijk. Het zal van de studenten eerst de nodige individuele voorbereiding vragen, waarna men er als groep uit moet zien te komen. In de groepsbijeenkomst moeten alle suggesties en mogelijke associaties de ruimte kunnen krijgen. Een techniek die daarbij gebruikt kan worden, is de• brainstormingstechniek. Dit zal de nodige discussie-tijd vragen, waarna de definitieve analyse van de groep vastgelegd kan worden. De volgende -vierde- stap bestaat uit het inventariseren van de verschillende mogelijk verklaringen. Het zoeken naar verklaringen kan ook voorwerp van taakverdeling zijn: Elk groepslid zoekt een verklaring in een bepaalde richting. In de groepsbijeenkomst moeten de verklaringen dan systematisch geordend worden. De vijfde stap heet het formuleren van leerdoelen. Dat betekent dat de studenten zich af moeten vragen wat er nu eigenlijk geleerd wordt: welke vakonderdelen zijn essentieel, welke onderwerpen zijn aan de orde gekomen, wat moeten we weten, enz.. De zesde stap moet vooral door de studenten individueel gedaan worden: het zoeken naar informatie buiten de groep. De zevende stap vormt het eindpunt van het probleem: synthetiseren en testen van de nieuw verworven file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (12 of 64)22-3-2006 15:46:48


kennis. Dit is ook een typische groepsactiviteit: studenten rapporteren naar elkaar en formuleren hun bevindingen. Zij vullen elkaar aan en corrigeren elkaar zonodig. Tenslotte kan de groep rapporteren op welke wijze het gestelde probleem opgelost kan worden. Het is uiteraard mogelijk dat in het proces van de zevensprong blijkt dat er weer teruggegaan moet worden naar een vorige stap. De zevensprong is een continu proces. Zo kan bij stap 7 blijken dat men opnieuw naar stap 4 moet.• Samenvattend kan gezegd worden dat bij deze wijze van studeren er 5 verschillende taken te onderscheiden zijn: De studietaak, discussietaak, actietaak, toepassingstaak en de probleemtaak (Schmidt en Bouhuys 1980). Activiteiten voortvloeiend uit de studietaak en de toepassingstaak zijn voornamelijk individueel gericht. De discussietaak en de probleemtaak (definiëren, analyseren, oplossen) omvatten vooral activiteiten in de groep. De actietaak omvat beide: deze activiteiten zijn onder andere het veldwerk, strategietaken als planning, taakverdeling, nabesprekingen. 3. DE ROL VAN DE DOCENT 3.1. Inleiding. Elke docent is op de eerste plaats een deskundige op zijn vakgebied. Echter, de specifieke taak van de docent ligt niet direct op het uitoefenen van de vakkennis, maar vooral op het bijbrengen van vakkennis aan studenten. De docent moet daartoe een leerproces organiseren, dat moet leiden tot de verwezenlijking van specifieke vakdoelstellingen. In het traditioneel onderwijs ligt de nadruk op deze vakdoelstellingen. In het PGO is echter ook een grote rol weggelegd voor sociale- vaardighedisdoelstellingen. Dat betekent dan ook dat de docent op een andere wijze zijn taken moet vervullen als in traditioneel onderwijs. (Uiteraard vergt PGO ook een andere organisatie van het onderwijs op het niveau van de onderwijs-instelling, maar een bespreking hiervan valt buiten het kader van deze scriptie.) In het traditioneel onderwijs is frontaal doceren de meest gehanteerde werkvorm. Dat betekent dat de docent een duidelijk afgebakende taak heeft, waarbij hij verplichte literatuur kan voorschrijven, zijn vakkennis in een klaslokaal of collegezaal verwoordt en het toetsen van het door de studenten geleerde eenduidig kan plaatsvinden. De docent heeft hier de actieve rol, de student is vooral passief. In het PGO is de rol van de student veel actiever; tot op zekere hoogte bepaalt de student zelf wat hij leert. De docent heeft daarin vooral een sturende rol. De rol van de docent valt uiteen in drie fasen: de voorbereiding, de begeleiding en de beoordeling. Binnen deze fasen heeft de docent ook weer verschillende taken. Globaal kunnen voor de docent in samenhang met de taken vijf rollen onderscheiden worden: vakspecialist, beoordelaar, takenconstructeur, stimulator en bewaker van het samenwerkingsproces. De eerste twee rollen vervult de docent ook in traditioneel onderwijs; de andere drie rollen zijn specifiek voor PGO. De rol van vakspecialist komt in alle drie de fasen aan bod. De overige rollen hangen samen met een specifieke fase: Takenconstructeur in de voorbereiding, stimulator en bewaker in de begeleiding, en beoordelaar uiteraard in de beoordeling. Dit zal in de volgende paragrafen besproken worden. 3.2. De voorbereiding: Het stellen van het probleem. Het probleem vormt in het PGO het vertrekpunt van het leerproces en is de kapstok waaraan de doelstellingen worden opgehangen. De formulering van het probleem en de constructie van de taken zijn dan ook uitermate belangrijk voor het welslagen van het onderwijs. De eisen waaraan het probleem moet voldoen, zijn beschreven in• paragraaf 1.3. Deze eisen vormen dan ook de leidraad voor de docent als hij het probleem gaat stellen. Echter, naast deze algemene eisen voor PGO, zijn er ook andere criteria die in de gaten gehouden moeten worden bij het opzetten van de casus en het stellen van het probleem. Immers, PGO is een werkvorm, en met deze werkvorm moeten de doelstellingen gerealiseerd worden die voor de betrokken opleiding geformuleerd zijn. Voor de individuele docent betekent dit dat hij zich richten moet naar de doelstellingen die op instellingsniveau geformuleerd zijn. Deze zullen terug te vinden zijn in de programmabeschrijvingen van de opleiding, de studiegids, module-beschrijvingen en dergelijke. Concreet betekent dit dat bij de formulering van het probleem een aantal vak- en vaardigheidsdoelstellingen gekozen moeten worden, die daarmee gerealiseerd kunnen worden. De vragen die hierbij beantwoord moeten worden zijn: "1. Hoe kunnen de centrale doelstellingen van de cursus worden vormgegeven in een reeks van taken; 2. aan welke eisen moeten de afzonderlijke taken voldoen." (Bouhuys/Gijselaers 19??).



De eerste vraag is van onderwijskundige aard: welke leerstof moet in welke volgorde behandeld worden. Het antwoord op deze vraag zal door de individuele docent gevonden kunnen worden in genoemde programmabeschrijvingen studiegids e.d.. De tweede vraag houdt in de constructie van taken. Een mogelijkheid hiertoe vormt de aanpak van de RL in Maastricht, die gebaseerd is op Posner en Strike(1976) en bestaat uit een aantal stappen: "1. Ontwerp een onderwerpenboom; 2. Vorm clusters van onderwerpen binnen de boom; 3. Breng een sequentie van leerstof binnen de clusters aan; 4. Bepaal de hoeveelheid taken; 5. Construeer taken die de leerstof met betrekking tot de onderwerpen dekt."

(Bouhuys/Gijselaers 19??). Voor een uitgebreide verhandeling over de diverse stappen verwijs ik hierbij naar het werk van Bouhuys en Gijselaers. Het zal duidelijk zijn dat het uitvoeren van deze stappen een behoorlijke inspanning van de docent vraagt. Echter, niet alle stappen hoeven bij elk probleem opnieuw gezet te worden. De stappen 1 t/m 3 zullen veelal voor meerdere jaren uitgevoerd worden door een team van docenten. Stap 4, de hoeveelheid taken, kan de docent baseren op de• studie-belastings-uren die voor de diverse onderdelen (in de studiegids) vastgelegd zijn. De vijfde stap kan door de docent individueel, maar ook in samenwerking met collega's uitgevoerd worden. Het probleem zal in principe uit meerdere (sub)onderwerpen bestaan. Voor elk onderwerp moeten verschillende soorten taken geconstrueerd worden: actietaken, discussietaken, studietaken of toepassingstaken (zie hfst.2). Deze taken moeten aan een aantal voorwaarden voldoen, zoals concreetheid, aantrekkelijkheid en complexiteit. Concreetheid en aantrekkelijkheid bepalen voor een groot deel de motivatie van de studenten om eraan te werken. De complexiteit is afhankelijk van de kennis en vaardigheden die de studenten reeds bezitten. (Schmidt en Bouhuys 1980). 3.3. Begeleiding: De docent als coach. Gedurende de uitvoering van het leerproces, als de studenten aan het probleem werken (met behulp van de zevensprong, zie hfst. 2), is de docent vooral de coach. Dit in tegenstelling tot het traditioneel onderwijs, waarbij de docent vooral instructeur is. Frontaal doceren houdt voor de docent vooral in overdracht van vakkennis, en treedt hij dus vooral op in de rol van vakspecialist. In probleemgestuurd onderwijs is de docent uiteraard nog steeds de vakspecialist. Echter, deze rol moet ondergeschikt gemaakt worden aan de andere rollen van de docent: de stimulator en de procesbewaker Schmidt en Bouhuys 1980). Vakspecialist is hij vooral nog in de hoedanigheid van vraagbaak en binnen zijn rol bij het sturen van het leerproces. Dit sturen doet de docent in zij rol als stimulator en bewaker. Als stimulator moet hij de interesse en motivatie van de studenten hoog houden. Het tonen van aandacht en interesse voor het werk van de studenten is een belangrijke stimulans voor het groepsproces. In de groepsbijeenkomsten kan de docent stimulerend optreden door het stellen van vragen. er kunnen globaal vijf typen stimulerende vragen worden onderscheiden: de startvraag, de doorvraag, het vragen naar alternatieven, de inductievraag en het vragen naar consequenties. De startvraag heeft vooral als doel een proces in gang te zetten, en vraagt niet zozeer naar inhoudelijke informatie. De doorvraag speelt een grote rol in discussies. Gevraagd wordt naar meer of preciezer informatie over een aangedragen onderwerp. Het vragen naar alternatieven heeft als doel een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van flexibel en kritisch denken, en kan zowel in een discussie gesteld worden als aan het einde van een groepsbijeenkomst in de vorm van een thuiswerk-opdracht. De inductievraag heeft als doel het toetsen van de houdbaarheid van een inductie, zodat een generaliserende stelling nader gedifferentieerd wordt. Het vragen naar consequenties tenslotte, houdt in het vragen om een deductie, waardoor kennis omtrent dezelfde feiten op verschillende manieren met elkaar in verband wordt gebracht en daardoor beter en langer in het geheugen verankerd blijft. Tot slot kan opgemerkt worden dat het stellen van vragen een viertal functies vervuld: het geven van aandacht, verhelderen, ordenen en het uitlokken van cognitieve processen (Schmidt en Bouhuys 1980). De docent is als coach niet alleen stimulator, maar ook procesbewaker. Problemen bij het onderwijs in taakgerichte groepen ontstaan vooral als er rommelig en ongestructureerd gewerkt wordt. Oorzaken zijn vaak onduidelijkheid over de taak, slecht georganiseerde file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (14 of 64)22-3-2006 15:46:48


bijeenkomsten, matig enthousiasme voor groepsonderwijs bij enkele groepsleden, en onvoldoende gebruikmaking van aanwezige hulpbronnen Schmidt en Bouhuys 1980). Om deze problemen te voorkomen heeft de docent de rol van procesbewaker. Een goede start is uitermate belangrijk. Op de eerste bijeenkomst kan de docent zichzelf introduceren, en veel aandacht besteden aan de werkvorm PGO en de verwachtingen die hij van de groep en de individuele studenten heeft. Ook kan hij elk groepslid zichzelf laten introduceren en verwachtingen laten uitspreken. Op de tweede plaats zal de docent zelf voortdurend het goede voorbeeld moeten geven: op tijd zijn, afspraken nakomen e.d.. Ten derde kan de docent de rol van gespreksleider op zich nemen. Hier zijn wel twee belangrijke nadelen aan verbonden. Het risico is dan aanwezig dat de docent de oplossing van het probleem teveel stuurt in de richting an het beeld dat hij er van heeft, wat strijdig is met de doelstelling dat studenten zelf naar oplossingen moeten zoeken. Bovendien komen dan de doelstellingen op het gebied van sociale vaardigheden, zoals het leiden van discussies, in de knel. Toch verdient het aanbeveling dat de docent de eerste groepsbijeenkomsten leidt, waarna na verloop van tijd de rol van gespreksleider kan rouleren onder de studenten. Dit geldt dan met name voor groepen die voor het eerst volgens de methode van PGO werken. Op de vierde plaats moet de docent er op toezien dat er hard en geconcentreerd gewerkt wordt volgens de voorgeschreven procedures. Zo kan hij tijdig ingrijpen indien de zaak mis dreigt te lopen.• Tenslotte kan de docent bemiddelend en ordenend optreden indien er conflicten binnen de groep ontstaan. 3.4. Beoordeling: Toetsing en evaluatie. De rol van beoordelaar is een rol die de docent al van oudsher heeft, naast die van vakspecialist. Echter, PGO stelt ook weer specifieke eisen aan de wijze van beoordelen. Nadat door de taakgerichte groep het hele proces van de zevensprong doorlopen is, zullen de doelstellingen die ermee bereikt moesten worden getoetst moeten worden. Deze doelstellingen zijn dus zowel de vak- als de vaardigheidsdoelstellingen. Er zijn vele mogelijkheden om te toetsen. Met name de vakdoelstellingen kunnen bijvoorbeeld getoetst worden met een schriftelijk tentamen, en met zowel open als gesloten vragen. Probleem van een dergelijk tentamen is dat de studenten niet allen even intensief met elk aspect bezig geweest is. Een kenmerk van PGO was juist dat taken verdeeld werden. Aan de RL in Maastricht wordt dit probleem ondervangen door het houden van zogeheten "voortgangstoetsen". Deze toetsen bestaan uit een groot aantal vragen, waarbij er vanuit gegaan wordt dat -afhankelijk van de fase van de opleiding waarin de studenten zitten- altijd slechts een deel van de vragen beantwoord kan worden. De toets wordt met een voldoende beoordeeld indien de student een vastgesteld minimum deel van de vragen goed heeft. Een andere mogelijkheid is het laten vervaardigen van een verslag door de groep, dat beoordeeld wordt. Dat betekent dan wel dat de beoordeling voor de gehele groep gegeven wordt en niet voor individuele studenten. Belangrijk is echter ook dat de andere doelstellingen, dus de vaardigheden, geëvalueerd worden. Immers, zij vormen een essentieel onderdeel van het PGO. Drie beoordelingsvormen die hiervoor gebruikt kunnen worden zijn het vrije nagesprek, het betagram en de onderlinge beoordeling (Schmidt en Bouhuys 1980). Het vrije nagesprek is een vorm van evaluatie die na elke groepsbijeenkomst plaats kan vinden. Zowel de docent als de studenten kunnen dan punten aan de orde stellen. Indien echter dit vrije nagesprek door studenten wordt ervaren als een toetsing, naast de evaluatie, bestaat het gevaar dat zij niet vrij zullen spreken en dat daardoor het gesprek aan waarde verliest. Een andere mogelijkheid is het van tijd tot tijd maken van een betagram. In een dergelijk betagram worden de diverse groepsleden beoordeeld op een aantal gedragingen, zoals informatief gedrag, luisteren, positief-belonend, constructief of destructief gedrag enz. Elk gedrag wordt beoordeeld op een schaal, bijvoorbeeld lopend van 1 tot 5. Tenslotte kan aan de diverse gedragsaspecten een wegingsfactor worden toegekend, waarna een totaal-score berekend kan worden. De onderlinge beoordeling vereist een klimaat van openheid en vertrouwen in de groep. Indien studenten in groepen werken, ontstaat ook de mogelijkheid om hen elkaar te laten beoordelen. Immers, na verloop van tijd zal elke student zich een oordeel kunnen vormen over de mede-studenten. Dit oordeel betreft dan aspecten ten aanzien van sociabiliteit, deskundigheid en leiderschap (Schmidt en Bouhuys 1980). Deze aspecten kunnen met behulp van vragenlijsten volgens een vastgestelde schaal beoordeeld worden. Deze vragenlijsten kunnen dan besproken en geëvalueerd worden in de groep, onder leiding van de docent. Voor een uitgebreide bespreking van het betagram en de onderlinge beoordeling volsta ik verder met een verwijzing naar het werk van Schmidt en Bouhuys. 3.5. Conclusie.



Op grond van de in dit deel II beschreven elementen van het probleemgestuurd onderwijs, ben ik van mening dat deze werkvorm ook geschikt moet zijn voor de economische propedeuse van het HBO. Rekening houden meet de uitgangspunten en doelstellingen van het PGO, moet het mogelijk zijn een casusbeschrijving te maken met daaraan gekoppeld een aantal taken, waarmee concrete doelstellingen gerealiseerd kunnen worden. Het PGO neemt de reëele beroepspraktijk als uitgangspunt. Daarom heb ik een bedrijfsonderzoek in de praktijk uitgevoerd. Dit bedrijfsonderzoek wordt in het volgende deel beschreven. Op basis van het bedrijfsonderzoek wordt dan in deel IV een casusbeschrijving gemaakt, waarbij de uitgangspunten van het PGO (paragraaf 1.3) als leidraad dienen. Bij deze casus kunnen dan taken geformuleerd worden, waarbij de doelstellingen van PGO en de methode van de zevensprong (resp. paragraaf 1.4 en 2.2) als leidraad dienen. Om aan te tonen dat dit met de beschreven casus mogelijk is, zal ik er een deelprobleem uitlichten en dat uitwerken aan de hand van geformuleerde vak- en vaardigheidsdoelstellingen. Op basis daarvan wordt dan een specifieke taak geconstrueerd en uitgewerkt. III HET BEDRIJFSONDERZOEK 1. INLEIDING Het onderzoek is uitgevoerd bij een installatiebedrijf. Het bedrijf is echt, maar op verzoek van de eigenaar wordt een fictieve naam gebruikt. Het bedrijf zal in het vervolg met de naam "installatiebureau van Bron" aangeduid worden. Ter oriëntatie op het onderzoek, heb ik het boek "Organisatie-advieswerk" (Twijnstra en Keuning 1988) doorgenomen. Daarnaast heb ik een gesprek gehad met een organisatie-adviseur, de heer Bregonjé van de Zevendal Groep B.V..• Bij de uitvoering van het onderzoek heb ik gebruik gemaakt van literatuur over de installatiebranche en bedrijfseconomische literatuur, vooral op het gebied van de interne organisatie . Ook heb ik gebruik gemaakt van het software- programma "Qservice" van het I.M.K., welk programma geschreven is om een beeld te krijgen van de kwaliteitsbalans van een onderneming. Uiteraard heb ik diverse gesprekken met de leiding van het bedrijf gevoerd, en heb ik de administratie bestudeerd. Ook heb ik gesproken met mevrouw Schuller van de Rabobank Nijmegen over het beoordelen van financiële gegevens. Financiële gegevens zijn vaak een aanleiding voor een organisatie om het functioneren nader te onderzoeken. In die zin hebben financiële gegevens een signaalfunctie. Dit is ook het geval bij van Bron. De resultaten zijn niet naar tevredenheid. Vaak ligt de oorzaak van dergelijke tegenvallende resultaten niet zo zeer in de winstmarges, als wel in het functioneren van de organisatie. Doel van een bedrijfsonderzoek is dan het zichtbaar maken van de knelpunten in de organisatie. Voor het onderzoek bij van Bron is de benadering van Keuning (Keuning 1990) als leidraad genomen. Keuning verdeelt organisatie-problemen in 3 gebieden: De externe afstemming, de interne afstemming en het structureringsprobleem. De externe afstemming betreft de relaties die het bedrijf heeft met de omgeving. Te denken valt aan afnemers, concurrenten, overheid en dergelijken. In het bedrijfsonderzoek bij van Bron wordt dit onderzocht in het onderdeel externe organisatie. Hier wordt met name de branche en de markt nader geanalyseerd. Het tweede onderdeel van het bedrijfsonderzoek betreft de interne organisatie. Hierin komen zowel de interne afstemming als de organisatiestructuur aan de orde. De beschrijving van de financiële positie van het bedrijf is opgenomen in een apart hoofdstuk. Voorafgaand aan deze twee beschrijvende hoofdstukken is een algemene beschrijving van het bedrijf opgenomen. Deze algemene beschrijving heeft een meer praktische invalshoek; de onderdelen externe en interne organisatie zijn wat meer theoretisch. Na deze beschrijving volgt een hoofdstuk waarin de problemen die aan het licht gekomen zijn benoemd worden. Als laatste volgt een hoofdstuk met conclusies en aanbevelingen. Deze laatste twee hoofdstukken zijn niet zo relevant voor het opzetten van de casus, met welk doel het onderzoek uitgevoerd werd. Echter, een bedrijfsonderzoek is niet volledig als het slechts een beschrijving omvat. Bovendien kunnen de analyses en conclusies als handleiding dienen bij het ontwerpen van de casus. Ook zou het als tutor-instructie dienst kunnen doen. 2. ALGEMENE BESCHRIJVING VAN HET BEDRIJF 2.1. Een korte schets Het installatiebedrijf "van Bron" is in 1979 opgericht door de huidige eigenaar, de heer van Bron. Juridisch heeft de



onderneming de status van eenmanszaak. Dit betekent dat er slechts één eigenaar is, de heer van Bron. De onderneming is aangesloten bij de Vereniging Nederlandse Installatiebedrijven, en staat geregistreerd als Totaal-Installatie-Bedrijf. De eerste jaren na de oprichting werkte de heer van Bron alleen. Na zo'n drie jaar, konden de eerste personeelsleden aangenomen worden. Zo is het bedrijf langzamerhand gegroeid tot een onderneming met naast de eigenaar, een werkvoorbereider, vier monteurs en een administratieve kracht in loondienst. Voor wat betreft de arbeidsvoorwaarden wordt de Collectieve Arbeids-Overeenkomst strikt nageleefd. Er wordt geen gebruik gemaakt van uitzendkrachten, en ook het uitlenen van eigen personeel komt niet voor. Door een krappe arbeidsmarkt voor technisch personeel, is het niet altijd makkelijk om vakbekwaam en gekwalificeerd personeel te krijgen. De orderportefeuille is goed gevuld; eigenlijk is er meer werk dan men aankan en zou men dus graag nieuw personeel er bij aannemen. Momenteel heeft het bedrijf omgerekend naar fulltime dienstverbanden- een bezetting van vijf arbeidskrachten. De jaaromzet ligt rond de 500.000,--. In de eerste jaren werden vrijwel alle soorten installatie-activiteiten uitgevoerd, om een plaats in de markt te verkrijgen. In de loop der jaren is van Bron zich steeds meer gaan ontwikkelen van totaal- installatie-bedrijf tot een in centrale verwarmings- installatie (cv) gespecialiseerd bedrijf. Aan de keuze voor deze specialisatie liggen een aantal overwegingen ten grondslag. Op de eerste plaats bleek dat er in de lokale markt de meeste ruimte te zitten voor cvactiviteiten. Ook kwam de diversiteit van de werkzaamheden de efficiëntie niet ten goede. Een ander aspect is dat de winstmarges op de verschillende activiteiten sterk uiteen lopen. Het bedrijf wordt geleid vanuit het woonhuis van de heer van Bron. Hier is het kantoor gevestigd. Daarnaast zijn er vier garages in gebruik als opslag- en werkplaats. Momenteel wordt overwogen om een nieuw pand te kopen, omdat de huidige versnippering over verschillende lokaties als nadelig wordt ervaren. 2.2 Ondernemingsdoelstellingen In principe kan voor elke onderneming een aantal basisdoelstellingen geformuleerd worden. Drs. H.G. Krijnen noemt in zijn boek "Strategie en management" de hoofddoelstelling het levensvatbaar blijven. Deze verdeelt hij in een aantal basisdoelstellingen, gegroepeerd naar sociale en economische doelstellingen. De sociale doelstellingen zijn gericht op maatschappelijke en individuele acceptatie. Met maatschappelijke acceptatie wordt bedoeld dat de organisatie een nuttige functie voor de omgeving vervult. Dit is een heel algemene eis, mede omdat de omgeving meestal niet in staat is aan te geven wat zij onder een nuttige functie verstaat. Dat betekent voor de ondernemer dat deze hierin een grote mate van vrijheid geniet. Een onderneming is maatschappelijk meestal acceptabel als zij aan een aantal randvoorwaarden voldoet. Zo moet de zaak juridisch in orde zijn, moeten maatschappelijke normen en waarden gerespecteerd worden, en, een item dat de laatste jaren steeds belangrijker wordt, moet het milieu in acht genomen worden. Van individuele acceptatie is sprake indien de participanten de organisatie acceptabel vinden. Dat betekent dat de eigenaar en de werknemers voldoende bevrediging kunnen verkrijgen uit de organisatie. Deze bevrediging gaat verder dan de financiële beloning; ook het algemeen welbevinden van de participanten speelt een belangrijke rol. Als economische doelstellingen noemt Krijnen de toegevoegde waarde, de onafhankelijkheid en de flexibiliteit. Deze drie elementen bepalen de economische levensvatbaarheid van de onderneming. Zo is de toegevoegde waarde essentieel voor het voortbestaan van de onderneming: de financiële opbrengsten dienen de kosten te overtreffen. Indien aan deze voorwaarde niet wordt voldaan, is de onderneming voorbestemd tot faillissement. Onafhankelijkheid betekent dat de onderneming zelfstandig kan bestaan. Indien een ondernemer zijn onafhankelijkheid moet opgeven, en derhalve houdt de zelfstandige onderneming op te bestaan. Flexibiliteit is noodzakelijk voor elke onderneming om zich ook op termijn te kunnen handhaven, daar de omgeving almaar complexer en dynamischer zal worden, zoals maatschappelijke en economische ontwikkelingen van de laatste decennia laten zien. Een onderneming moet zich voortdurend aan kunnen passen aan de veranderende omgeving om te kunnen blijven functioneren. Al deze basisdoelstellingen dienen door de organisatie operationeel gemaakt te worden. Dat wil zeggen dat gezocht moet worden naar concreet geformuleerde doelstellingen, waarmee deze achterliggende doelen verwezenlijkt kunnen worden. Voor installatiebedrijf van Bron betekent dit een aantal doelstellingen op het gebied van activiteiten, marktpositie en concurrentiepositie. De hoofddoelstelling van van Bron kan als volgt geformuleerd worden: "Het verschaffen van een duurzaam inkomen voor de eigenaar door het uitvoeren van installatie- activiteiten." Hieraan gekoppeld is uiteraard de doelstelling om voort te blijven bestaan. Daar deze doelstelling erg algemeen is, zijn er een aantal subdoelstellingen, waarmee deze hoofddoelstelling gerealiseerd moet worden. De eerste subdoelstelling ligt op het gebied van het te leveren produkt. Deze doelstelling is geformuleerd als het leveren van file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (17 of 64)22-3-2006 15:46:48


kwalitatief hoogwaardig werk tegen een redelijke prijs. Om deze kwaliteit te kunnen waarborgen, is van Bron zich steeds meer gaan specialiseren naar cv-installatie. De tweede subdoelstelling ligt op het gebied van de marktpositie. Van Bron richt zich op de lokale markt, waarbij de klantenkring voornamelijk gevormd wordt door particulieren in de klasse van lagere en modale inkomens. De derde subdoelstelling ligt op het gebied van de concurrentie-positie en hangt nauw samen met de gekozen marktpositie. De wijze waarop de prijzen worden vastgesteld is hierop gebaseerd. Men wil zich onderscheiden van de concurrenten door tegen een net iets lagere prijs te leveren. Op deze wijze heeft van Bron zich een eigen positie op de markt verworven. Een vierde subdoelstelling ligt op het gebied van flexibiliteit. Deze doelstelling hangt nauw samen met de andere drie. Van Bron levert maatwerk naar wens van de klant. De inbreng van de klant in de wijze waarop de opdracht uitgevoerd wordt is groot. Zo is er altijd een mogelijkheid voor klanten om deels zelf mee te werken. Ook bij het vaststellen van het tijdstip waarop werk uitgevoerd moet worden staat de klant centraal, en kunnen kleinere- opdrachten onmiddellijk uitgevoerd worden. Samengevat luiden deze subdoelstellingen dus: "kwaliteit en flexibiliteit voor een redelijke prijs". 2.3. Bedrijfsactiviteiten In de eerste jaren dat van Bron zijn bedrijf uitoefende, verrichtte hij een groot aantal verschillende activiteiten. Naast centrale verwarming, hield hij zich ook bezig met riolering, afvoersystemen, gas- en watervoorzieningsinstallaties, sanitaire installaties, en incidenteel elektrotechnische installaties en dakbedekkingen. Meer en meer echter is hij zich gaan richten op de cv-installatie, om redenen zoals in de vorige paragraaf al genoemd werden. Momenteel is zo'n 90% van de activiteiten cv- installatie. Dit percentage kan nog verder onderverdeeld worden: ongeveer 70% betreft cv-ketels, en 20% installatie van totale cv-systemen. Ongeveer 2 jaar geleden is men gestart met onderhoudscontracten op geplaatste cvketels. De heer van Bron heeft zich een positie veroverd op de lokale markt. Op regionaal niveau worden incidenteel ook wel opdrachten uitgevoerd. De afnemers zijn in hoofdzaak particulieren; in het vakjargon wordt dat de Bukla-markt burgerklanten- genoemd. Daarnaast wordt ook gewerkt voor aannemers. In aantal opdrachten vormt de Bukla-markt het leeuwedeel van de activiteiten. Echter, de omvang in werkzaamheden en omzet per opdracht is in de aannemersmarkt groter. Deze verdeling in afzetmarkten hangt ook nauw samen met de aard van de activiteiten. Zo worden op de Buklamarkt voornamelijk routinewerkzaamheden verricht: Het plaatsen en onderhouden van cv-ketels. Deze markt is nog altijd groeiende, mede door de opkomst van de zogeheten hoog-rendements-ketels. Ook worden er nog veel oudere woonhuizen verwarmd door kachels. Het plaatsen van een cv-installatie in deze huizen valt ook onder de bukla-werkzaamheden. De werkzaamheden op de aannemersmarkt betreffen vooral renovatie-projecten. Er wordt nauw samengewerkt met enkele bouw-aannemings-bedrijven in de regio die gespecialiseerd zijn in renovatie. De groei van deze markt hangt nauw samen met stadsvernieuwings-projecten en subsidies daar op. Op de lokale en regionale markt is nog altijd een achterstand op het gebied van renovatie, zodat ook hier van een groeiende markt gesproken kan worden. De winstmarges op de buklamarkt zijn vrij constant. Er zijn standaardprijzen vastgesteld, gebaseerd op de grote ervaring die men hierin heeft. De diverse soorten werkzaamheden zijn nauwkeurig te omschrijven in termen van benodigd materiaal en arbeidsuren. Deze werkzaamheden vormen dan ook een zekere en constante bron van inkomsten. Dit in tegenstelling tot de werkzaamheden voor aannemers. In het algemeen zijn de risico's hier veel groter. Men is ook sterk afhankelijk van anderen. Op de eerste plaats natuurlijk van de hoofdaannemer voor wat betreft de planning, maar ook van allerlei andere bedrijven die meewerken aan het betrokken renovatieproject. De diverse werkzaamheden bij een renovatieproject hangen zo nauw met elkaar samen, dat de minste vertraging bij het ene bedrijf direct gevolgen heeft voor het andere bedrijf. Dit wil de winstmarges nogal eens onder druk zetten. Aan de andere kant is deze markt wel erg belangrijk bij het opbouwen en handhaven van naambekendheid, maar ook kunnen bij goed lopende projecten de winstmarges groter zijn dan in het bukla-werk. 2.4. Bedrijfsprocessen Onder bedrijfsprocessen vallen in principe alle processen die zich in een bedrijf voordoen. Het hoofdproces wordt gevormd door de uitvoering van de bedrijfsactiviteiten. Daarnaast is er een aantal ondersteunende processen, zoals communicatie, administratie, personeelsbeleid. In dit hoofdstuk wordt alleen het hoofdproces beschreven. De andere processen komen aan de orde in het hoofdstuk over de interne organisatie. In dit hoofdstuk staan immers de file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (18 of 64)22-3-2006 15:46:48


bedrijfsactiviteiten centraal. Het hoofdproces bestaat uit een aantal trajecten: het voortraject, traject van uitvoering en het natraject. Onder het voortraject vallen alle activiteiten die te maken hebben met orderverwerving en planning. Het traject van uitvoering omvat de werkvoorbereiding en de uitvoering van de werkzaamheden, het natraject bestaat uit de nazorg naar de afnemers (garantie), controle op en evaluatie van uitgevoerd werk en de administratieve controle. Op grond van het bovenstaande zijn bij installatieburo van Bron de volgende processen de onderscheiden: Orderverwerving, beoordeling orders op uitvoerbaarheid, produktievoorbereiding, produktieuitvoering, produktiecontrole en evaluatie. Bij van Bron is er nauwelijks sprake van een proces ten aanzien van de administratieve controle. 2.4.1. Orderverwerving Van Bron voert geen actief beleid ter verkrijging van orders. Teneinde de bukla-markt te bereiken, wordt er wel geregeld geadverteerd in lokale media, zoals De Zondagskrant. Ook is het bedrijf opgenomen in De Gouden Gids. Daarnaast is men verbonden met de Nutsbedrijven. Indien een particulier een nieuwe ketel wil laten plaatsen via de Nutsbedrijven, krijgt deze een lijst mee met de namen van een dertigtal installateurs uit de regio. Installatieburo van Bron staat vermeld op deze lijst. Met name de mond-op-mond-reclame is voor van Bron belangrijk. Op de aannemers-markt is deze mond-opmond-reclame nog veel belangrijker. Het merendeel van de orders wordt via bestaande klanten, dus via het informele circuit, verkregen. Daarnaast werkt van Bron met twee vaste aannemers, die in principe voor installatiewerk eerst een offerte laten uitbrengen door van Bron. Overigens is deze wat passieve houding op het gebied van orderverwerving heel gebruikelijk bij de kleinere bedrijven in de branche (VNI 1990). Ook omdat de orderportefeuille zo goed gevuld is, wordt de noodzaak van wervingsactiviteiten niet gevoeld. 2.4.2. Beoordeling uitvoerbaarheid: acceptatie en prijsstelling. Omdat het merendeel van de orders routineklussen betreft, is hier geen procedure voor opgezet. Ook grotere klussen worden meestal direct aangenomen. Er wordt wel altijd eerst een offerte uitgebracht. Het vaststellen van de prijs op de offerte is concurrentie- geori‰nteerd. Door ervaring is men globaal bekend met de prijzen van gelijksoortige bedrijven. Men probeert daar altijd net iets onder te gaan zitten. Deze manier van prijsstelling hangt samen het gekozen marktsegment (zie paragraaf 2.2), en is waarschijnlijk ook een reden voor de goedgevulde orderportefeuille. Bij het opstellen van de offerte kan eventueel besloten worden een deel van de werkzaamheden uit te besteden. Na acceptatie van de offerte door de opdrachtgever, wordt bekeken hoe het werk in de planning kan worden opgenomen. Dit gebeurt altijd in overleg met de opdrachtgever. 2.4.3. Produktievoorbereiding Onder produktievoorbereiding vallen activiteiten als dagelijkse planning, bestelling materialen en het verdelen van de werkzaamheden over de diverse monteurs. De opdrachten hebben in het algemeen een vrij ad hoc karakter: vaak moet een opdracht de volgende dag al uitgevoerd worden. Dat betekent dat planning in de tijd moeilijk is. Met name in de periode van september tot en met december is een piek te constateren in met name het bukla-werk. In die zin is het bedrijf enigszins onderhevig aan seizoensschommelingen. Door ervaring is men wel bekend met dit verschijnsel, en wordt hiermee rekening gehouden bij het afspreken met de klant. Een vaste procedure is hier niet voor vastgesteld, maar zal ook moeilijk te realiseren zijn. Dit is een in de gehele installatiebranche bekend probleem.1 Het bestellen van materialen gebeurt altijd een dag tevoren. De leveranciers van ketels, radiatoren, leidingen en dergelijke, kunnen altijd de volgende dag leveren. Dat betekent dat er geen voorraden worden aangehouden. Het kleinere materiaal, zoals het verbruiksmateriaal, is deels in voorraad en wordt deels door de monteurs aangeschaft wanneer dat nodig is. De verdeling van de werkzaamheden over de monteurs ligt min of meer vast, afhankelijk van de aard van de praktijkervaring van de betrokken monteur en afhankelijk van de ervaringen van het bedrijf met de betrokken monteur. Zij worden daags tevoren of 's morgens ge‹nformeerd waar zij heen moeten. Indien mogelijk wordt dit eerder bekend gemaakt. 2.4.4. Produktieuitvoering



In principe werkt elke monteur zelfstandig. De meeste werkzaamheden vergen een halve of een hele dag. Elke monteur werkt aan de hand van de opdrachtbrief. Eventuele extra uitgevoerde klusjes noteert hij op deze opdrachtbrief. De tijdverantwoording geschiedt middels werkbriefje. Elke monteur levert wekelijks een werkbriefje in waarop hij invult op welke dagen hij hoeveel uren bij welke klant met welke activiteiten bezig is geweest. Nieuwe werknemers worden eerst begeleid door de heer van Bron zelf. Hij gaat met ze mee totdat de betrokken werknemer zo ver is dat hij zelfstandig kan gaan opereren. De heer van Bron werkt zelf ook veel als uitvoerend monteur mee. Op grotere projecten komt de heer van Bron incidenteel de voortgang beoordelen. Ten aanzien van de tijdverantwoording en extra klusjes op opdrachtbriefjes wordt slechts incidenteel navraag gedaan. Het Bukla-werk functioneert op deze manier uitstekend, aldus de heer van Bron. Met aannemers ontstaan wel eens problemen inzake onduidelijke afspraken over de uit te voeren werkzaamheden. Het grootste probleem met de aannemers wordt gevormd door de planning en de afstemming van werkzaamheden in de projecten. Hierdoor komt het nogal eens voor dat men diverse malen voor niets komt, of dat achteraf iets veranderd moet worden, b.v. leidingen die anders gelegd hadden moeten worden. 2.4.5 Controle en evaluatie van uitgevoerd werk Incidenteel neemt de heer van Bron een kijkje bij zijn monteurs. Hij beoordeelt dan de kwaliteit van het geleverde werk en het tempo waarin het werk uitgevoerd is. Meestal echter vindt controle en evaluatie plaats op basis van klachten van de klanten. De nazorg naar de klanten toe is goed; klachten worden snel verholpen, en er wordt ook goed geluisterd naar de wensen van de klanten. Hoewel er wel werkbriefjes ingevuld worden, wordt daar nauwelijks iets mee gedaan. Ze worden gebruikt om vast te stellen wie er gewerkt heeft of ziek geweest is, of een vrije dag heeft gehad. Produktie- en tempoverantwoording vindt noch regelmatig plaats, noch volgens vastgestelde procedures. 2.4.6. Administratieve controle Net zo min als dat de werkbriefjes voor controle gebruikt worden, worden orders achteraf ook nauwelijks gecontroleerd. Van standaardprocedures op het gebied van nacalculatie is geen sprake. De standaarden voor het cv-werk worden wel enigszins in de gaten gehouden, en incidenteel worden installatie-opdrachten achteraf eens nader bekeken, maar de hele opzet is nogal willekeurig. Er wordt uitsluitend gewerkt met vaste offertes, en achteraf blijkt uit de boekhouding wel in hoeverre er winst gemaakt is. Dit aspect komt later wat meer uitgebreid aan de orde, als de administratieve organisatie van de onderneming besproken wordt. 3. EXTERNE ORGANISATIE 3.1. De installatie-branche 3.1.1. Defini‰ring De installatie-branche omvat alle ondernemingen die zich bezig houden met installatiewerkzaamheden. In de definitie van het VNI (Vereniging Nederlandse Installatiebedrijven) worden de volgende activiteiten omschreven: "Advies, ontwerp, berekening, aanleg, herstel, wijziging, onderhoud en technisch beheer van installaties voor centrale verwarming, ventilatie, luchtbehandeling, koeling, kasverwarming, huisriolering, dakbedekkingen, afvoersystemen, gas- en watervoorzieningsinstallaties, sprinkler- en sanitaire installaties" (VNI 1990). De electrotechnische installatie-activiteiten vallen onder een aparte branche. Echter, dat neemt niet weg dat veel installatie-bedrijven zich ook -zijdelings- bezig houden met electro-technische installatie. In 1965 waren er in Nederland 4582 (bron: CBS) installatie-bedrijven. In 1990 zijn er nog circa 3550. Het aantal vestigingen is tot 1986 voortdurend afgenomen. Sinds 1986 heeft het aantal zich gestabiliseerd op 3500 tot 3600 bedrijven. Indien de bedrijven ingedeeld worden naar grootteklasse, blijkt dat het voor het overgrote deel om kleine bedrijven gaat: In 1989 bestond 31% van de bedrijven uit ondernemingen zonder personeel, 44% uit bedrijven met 1 tot 5 werknemers, en 25% uit ondernemingen met meer dan 5 werknemers. Daarbij kan dan nog opgemerkt worden dat 94% van de bedrijven minder dan 30 werknemers had. Een heel andere indeling is gebaseerd op de file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (20 of 64)22-3-2006 15:46:48


aard van de activiteiten. Het VNI deelt haar leden in 5 secties in: CVB: Centraal verwarmingsbedrijf: Overwegend CVactiviteiten; LGB: Loodgietersbedrijf: Overwegend gas-, water-, lood- activiteiten. sanitair en dakdekken; TIB: TotaalInstallatiebedrijf: Activiteiten uit tenminste twee disciplines, bijvoorbeeld CV en sanitair; BIB: Bouwinstallatiebedrijven: Activiteiten in de utiliteitsbouw en project-werkzaamheden; WSG: Werktuigbouwkundige en Sanitaire Installatiebedrijven Grootbedrijf: Gecompliceerde projecten in de utiliteitsbouw. Een vergelijking met de indeling naar bedrijfsgrootte leert dat de bedrijven zonder personeel uitsluitend te vinden zijn in de categorie‰n CVB en LGB; de bedrijven met meer dan 100 werknemers uitsluitend in de categorie WSG; de categorie BIB omvat vooral de bedrijven met 30 tot 100 werknemers. Het TIB zit ergens in het midden; de bedrijfsgrootte ligt tussen de 1 en 30 werknemers. Een bedrijfsgrootte van 1 tot 5 werknemers wordt ook veel aangetroffen in de categorie‰n CVB en LGB. Het bedrijf waar dit onderzoek zich op richt valt in de categorie Totaal- Installatie-Bedrijf, zodat ik mij in het vervolg bij het beschrijven van de bedrijfstak zal richten op kenmerken van het TIB. Waar nodig zal een verwijzing naar de andere categorie‰n plaats vinden. 3.1.2. De afzetmarkt Conjunctuur De markt voor installaties is nauw verbonden met de bouwmarkt. De bouwmarkt is nogal gevoelig voor conjunctuurschommelingen, en dat heeft ook invloed op de installatiemarkt. Echter, het Totaal- Installatiebedrijf, heeft daar veel minder last van in vergelijking met de grote installatiebedrijven. Dit hangt nauw samen met de specifieke markten waar het TIB zich op richt. Installatie bij particulieren, het zogeheten burger-klanten-werk, is een belangrijk afzetgebied van het TIB. Deze markt is veel minder gevoelig omdat regulier onderhoud en renovatie van installaties naast nieuwe installaties op deze markt belangrijk zijn. Juist in tijden van stagnerende nieuwbouw laat zich een opleving van renovatiewerken zien. Het regulier onderhoud vormt een stabiele factor. Dit alles heeft een sterk nivellerend effect op de gevoeligheid voor conjunctuurschommelingen. Karakteristieken 1. Planning van activiteiten is -zeker op lange termijn- moeilijk. Veel opdrachten worden ad hoc gegeven (storingen), of kort tevoren. Bij activiteiten als onder-aannemer is men sterk afhankelijk van de aannemer-opdrachtgever; het blijkt vaak moeilijk om met aannemers concrete afspraken te maken omdat het installatiewerk weer nauw samenhangt met de voortgang in de overige -ook vaak gecompliceerde- werkzaamheden op de bouwplaats. 2. De factor arbeid is overheersend; de kwaliteit van de arbeid is sterk bepalend voor het verwerven van opdrachten. 3. Elke categorie installatiebedrijf heeft haar eigen specifieke deelmarkt; derhalve vindt nauwelijks concurrentie plaats tussen de verschillende categorie‰n. Het TIB is actief op de Bukla-markt en de kleine utiliteitsmarkt. 4. In de markt waarop het TIB opereert zorgt de afstand voor een natuurlijke segmentatie; opdrachten op grotere afstand zorgen voor belangrijke logistieke problemen. Ook snelle en adequate service kan alleen geboden worden als men dicht bij de klant zit. De activiteiten vinden dan ook plaats op de locale en regionale markt. 5. De vestigingsplaats van het TIB weerspiegelt de markt waarop men zich richt, en hangt nauw samen met hetgeen in punt 4 al genoemd is. Het TIB wordt dan ook vooral aangetroffen in de wat oudere woonwijken. Uit een enquˆte van het Instituut Midden en Kleinbedrijf Nederland blijkt ook dat als belangrijke omgevingsfactoren genoemd worden de bereikbaarheid en ligging in het afzetgebied. De vestigingsplaats dient als uitvalsbasis en dient derhalve makkelijk te bereiken zijn voor toeleveringsbedrijven en arbeidskrachten, en tevens moet men snel op de plaats waar de klussen uitgevoerd worden kunnen zijn. Daarnaast speelt het niveau van de huisvestingslasten een belangrijke rol; representativiteit of langskomend publiek zijn niet belangrijk. Concurrentie Het TIB ondervindt in de eigen regio in principe van twee kanten concurrentie. Enerzijds concurreert het met de kleine CV- en loodgietersbedrijven in het bukla- werk. Anderzijds ondervindt men concurrentie van de grotere bouwinstallatie-bedrijven in het kleinere utiliteitswerk. Toch is er sprake van een groot middenveld met een eigen markt voor het TIB. De kracht van het TIB ten opzichte van de eerstgenoemde concurrenten ligt in het bredere pakket dat het TIB kan aanbieden; de kracht ten opzichte van de grotere bouwinstallatie-bedrijven ligt in de grotere mate van flexibiliteit die het TIB heeft. Voor de installatiebranche in totaliteit vormt de groei van de doe-het-zelf-markt een belangrijke concurrentie. De belangrijkste lekken in de markt worden veroorzaakt door uitvoering in eigen beheer, beunhazerij en omzetverlies in de detailhandels-activiteiten aan doe- het-zelf-zaken. Toekomstperspectieven Het karakter van het TIB file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (21 of 64)22-3-2006 15:46:48


kan omschreven worden als specialisatie in de breedte. Dit sluit goed aan op de algemene trend die waar te nemen is in de totale bouwmarkt. Steeds meer wordt gevraagd naar een totaal- pakket en een meer klantgerichte ("account-") benadering. Ook zorgt de brede basis van het TIB voor groeimogelijkheden en tevens opvang van conjunctuurschommelingen. De snelle technologische ontwikkelingen zijn ook voor het TIB van vitaal belang. Men zal de markt moeten volgen en derhalve meegaan in die ontwikkeling, of zelfs er op vooruit moeten lopen. Dit betekent ook dat er steeds hogere eisen gesteld worden aan het personeel. Vakmensen zullen zich voortdurend moeten ontwikkelen en bijscholen. Overigens is het verkrijgen van kwalitatief goed opgeleide vakmensen momenteel vaak moeilijk. Hier ligt een belangrijk aandachtspunt voor de bedrijfstak- organisatie. Voor individuele bedrijven liggen de groeimogelijkheden vooral in de milieumarkt en markt voor luxe sanitair. Door de steeds verder gaande milieumaatregelen en de als gevolg daarvan toenemende milieu-investeringen nemen de werkzaamheden in de installatie-branche toe. Ook de cv-markt is nog altijd groeiende, mede door de stijgende vraag naar hoog-rendementsketels. Het luxe sanitair is ook enorm in ontwikkeling. Er is een trend te signaleren waarin bij particulieren een verschuiving aan het optreden is in de waardering van sanitair. Het sanitair wordt steeds meer beschouwd als een uiting van status in plaats van een basis-voorziening. Resumerend kan gesteld worden dat het TIB dat zijn flexibiliteit naar de afnemers toe behoudt, kwalitatief goed werk verricht en goed op de ontwikkelingen in de markt weet in te spelen, verzekerd is van een goede toekomst. 3.2. Installatieburo van Bron en de kenmerken van het T.I.B. 3.2.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt een aantal kenmerken van installatie-bedrijven in het algemeen en van het totaal-installatiebedrijf in het bijzonder onderzocht. Doel hiervan is vast te stellen of en in hoeverre het onderzochte bedrijf gelijksoortige kenmerken heeft. Op basis daarvan kan een nadere analyse van het bedrijf plaats vinden. De cijfers van de branche zijn ontleend aan het VNI, IMK en CBS. De cijfers en gegevens van het bedrijf zijn ontleend aan jaarverslagen en gesprekken met de eigenaar. De keuze van de kenmerken is gebaseerd op de beschikbaarheid van cijfermateriaal over de branche. Ik heb dus zelf g‚‚n branche-onderzoek uitgevoerd, maar mij beperkt tot onderzoek binnen het bedrijf. 3.2.2. Bedrijfsomvang Er waren geen cijfers bekend over de verdeling binnen de groep totaal-installatie-bedrijven naar bedrijfsgrootte. Overigens is dat niet bezwaarlijk omdat -zoals eerder al aangegeven- er een sterke relatie bestaat tussen de bedrijfsgrootte enerzijds en het type installatiebedrijf anderzijds. Tabel verdeling naar grootteklasse (VNI 1990): aantal werkzame personen

percentage

0-<5

42,0

5-<9

20,0

10 - < 19

15,0

20 - < 49

13,0

50 - < 99

8,0

100 en meer

2,0

totaal

100,0

Het onderzochte bedrijf heeft 7 werkzame personen, waarvan er 5 parttime werken: file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (22 of 64)22-3-2006 15:46:48


Eigenaar Loodgieters (4) Werkvoorbereider (1) Administratie (1)

1,00 3,20 0,65 0,10

fulltime fulltime fulltime fulltime

Herleid naar fulltime-medewerkenden heeft het bedrijf 4,95 werkzame personen. Dit past derhalve in het algemene beeld van de bedrijfstak, en tevens in het beeld dat het totaal-installatie-bedrijf in het bijzonder te zien geeft. Echter, het bedrijf valt dan wel in de categorie van het kleinere TIB. 3.2.3. Juridische status en rechtsvorm De juridische status en de rechtsvorm zijn ook sterk gerelateerd aan het type bedrijf. Echter, met name ten aanzien van de rechtsvorm zijn ook binnen het type TIB verschillen te constateren. Tabel verdeling naar juridische status (VNI 1990):

jur. status zelfstandig

perc. TIB 88,0

perc. totaal 89,0

deel holding 11,0

9,0

dochterond.

2,0

1,0

Tabel verdeling naar rechtsvorm (VNI 1990):

rechtsvorm

perc. TIB

perc. totaal

eenmanszaak 24,0

39,0

v.o.f.

13,0

10,0

B.V.

62,0

50,0

overig

1,0

1,0

Het onderzochte bedrijf is zelfstandig en heeft de vorm van de eenmanszaak. Ten aanzien van dit laatste kan nog opgemerkt worden dat met name de rechtsvorm nauw samenhangt met de bedrijfsgrootte. Meer dan 50% van de bedrijven tot en met 5 werkzame personen heeft de vorm van de eenmanszaak. Ten aanzien van de B.V.-vorm ligt deze grens bij bedrijven vanaf 7 werkzame personen: een bedrijfsomvang vanaf 7 werkzame personen betekent in meer dan 50% van de gevallen dat voor de B.V.-vorm gekozen is. Ook hieruit kan de conclusie getrokken worden dat het bedrijf past in het beeld van de branche, en wel behoort tot de categorie van het kleinere TIB. 3.2.4. Oprichting en vestigingsduur Het grootste deel van de installatiebedrijven -als gespecialiseerd bedrijf- is opgericht in de jaren 60 en 70, toen er in Nederland op grote schaal werd overgeschakeld op aardgas en centrale-verwarmings- installaties voor woningverwarming. Dat betekent ook dat de meeste bedrijven pas relatief kort bestaan en dat de huidige eigenaar ook de file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (23 of 64)22-3-2006 15:46:48


oprichter is. Tabel oprichting (VNI 1990): perc. TIB

opgericht door huidige eigenaar

perc. totaal

46,0

53,0

familie eigenaar 41,0

35,0

derden

12,0

13,0

Het hogere percentage in de totale branche bij oprichting door huidige eigenaar kan verklaard worden door de gespecialiseerde CV-bedrijven, welke in 63% van de gevallen door de huidige eigenaren zijn opgericht. Bij oprichting door derden moet gedacht worden aan overgang van het bedrijf van vader op zoon. Bij oprichting door derden is met name sprake van bedrijfsovernames. Tabel vestigingsduur (VNI 1990): vest. duur in jareb

perc. TIB

perc. totaal

- < 4 jaar

3,0

6,0

4 - K 10 jaar

24,0

18,0

10 - K 25 jaar

31,0

33,0

meer dan 25 jaar

42,0

43,0

K staat vvor het 'kleiner dan' teken. Het onderzochte bedrijf is opgericht in 1979 door de huidige eigenaar. Bij de gegevens in de tabel is uitgegaan van het jaar 1989. In 1989 bestond het bedrijf derhalve 10 jaar. Hierin is dus een lichte afwijking te constateren tussen het onderzochte bedrijf en de meeste gelijksoortige bedrijven. Een verklaring hiervoor kan gevonden worden indien in beschouwing genomen wordt dat de hoofd-activiteiten van het onderzochte bedrijf liggen op het gebied van de centrale verwarming. Voor het CVB geldt dat 63% is opgericht door de huidige eigenaar en dat 48% 10 tot 25 jaar bestaat. Hierbij speelt de opkomst van de hoog- rendementsketels een grote rol. Ook hier kan dus geconcludeerd worden dat het beeld van het onderzochte bedrijf overeenstemt met het beeld van de branche, waarbij zij weer past in de categorie van het kleinere TIB. 3.2.5. Opleiding van de ondernemer Tabel (VNI 1990):

opleiding Alg. vormend

perc. TIB 12,0

perc. totaal 10,0



LBO/vakopl. 33,0

41,0

MBO

43,0

32,0

HBO/WO

12,0

17,0

De eigenaar/ondernemer van het onderzochte bedrijf, alsmede de werkvoorbereider hebben een opleiding op MBOniveau. De monteurs hebben allen een LBO- vakopleiding gevolgd. Ook hierin zijn geen opvallende afwijkingen te constateren tussen het onderzochte bedrijf en gelijksoortige bedrijven. 3.2.6 Omzetbijdrage naar installatie-activiteit Om te kunnen bepalen in hoeverre er sprake is van een feitelijk totaal-installatie-bedrijf, is het interessant om de verschillende activiteiten te groeperen. Tabel omzetbijdrage installatie-activiteiten (VNI 1990): installatieactiviteit

perc. TIB

perc. totaal

gawalo

49,0

55,0

CV

23,0

24,0

klimaat

5,0

6,0

electro

10,0

5,0

detailhandel

5,0

3,0

overig

8,0

7,0

Voor het onderzochte bedrijf ziet deze specificatie er als volgt uit: gawalo 20,0 CV

70,0

electro 8,0 overig 2,0 Het bedrijf houdt zich niet bezig met detailhandelsactiviteiten, noch met klimaat- installatiewerk. Overigens zijn de percentages niet gebaseerd op feiten, maar op een inschatting van de eigenaar van het bedrijf. In de administratie vindt geen specificatie plaats; derhalve kunnen geen exacte cijfers berekend worden. Overigens blijkt uit deze specificatie dat er een duidelijke afwijking bestaat tussen de branche- kenmerken en het bedrijf. In dit opzicht lijkt het bedrijf meer op een centraal-verwarmings-bedrijf. Dit laat zich als volgt verklaren: In de eerste bestaansjaren van het bedrijf werden nagenoeg alle soorten installatie-werken uitgevoerd. Gaandeweg is men zich gaan toeleggen op het cv-werk, omdat hiervoor de markt het gunstigst was. Met deze activiteiten heeft het bedrijf naam gemaakt en een plaats veroverd op de lokale en regionale markt. Ook is gebleken dat met het cv-werk de beste bedrijfsmarges te behalen vielen. Daarnaast blijft het bedrijf opdrachten op andere gebieden uitvoeren indien een klant daar om vraagt. 3.2.7. Conclusie Resumerend kan gesteld worden dat het bedrijf van de heer van Bron beantwoordt aan het algemene -gemiddelde- beeld



dat de branche laat zien. Overigens gelden waarschijnlijk veel kenmerken, zoals bedrijfsomvang, juridische status en rechtsvorm en opleiding van de ondernemer, ook voor het kleinbedrijf in het algemeen. (Diverse publikaties in kranten, tijdschriften en andere literatuur geven aanleiding om dit te veronderstellen) Derhalve is het van belang om in een oordeel en eventueel advies vooral ook te kijken naar de (on)mogelijkheden van het kleinbedrijf. Voor wat betreft de kenmerken van het TIB-bedrijf in het bijzonder kan opgemerkt worden dat deze over het algemeen niet al te veel afwijken van de kenmerken die de branche in totaliteit laat zien. Indien echter gekeken wordt naar d¡e kenmerken die zwaar wegen voor het onderscheid naar bedrijfstype, blijkt dat het onderzochte bedrijf meer weg heeft van een cv-bedrijf. Toch is het bedrijf geregistreerd als Totaal- Installatie-bedrijf. Binnen de groep kleine installatie-bedrijven (of dat nu Gawalo, CV of TIB is), komen overigens alle kenmerken met uitzondering van de verdeling installatiewerkzaamheden, sterk met elkaar overeen. Op grond hiervan kan de conclusie dat het bedrijf typerend voor de branche is, gehandhaafd blijven. 3.3. Financi‰le gegevens: Resultaten in de branche De heer van Bron wilde graag een onderzoek van zijn bedrijf omdat hij vond dat hij in verhouding tot de hoeveelheid werk die hij moet verrichten, financieel niet zo veel aan zijn bedrijf overhoudt. Alvorens de jaarcijfers te kunnen beoordelen, is het gewenst om te kijken hoe de resultaten in de branche gemiddeld zijn. Deze informatie is gebaseerd op de produktie-statistiek van het C.B.S. en de publikatie cijfers en trends van de Rabobank. In 1989 (Rabobank 1991) waren er in Nederland ruim 2400 installatiebedrijven met tenminste ‚‚n werknemer in dienst. Zo'n 80% van de bedrijven behoort tot het kleinbedrijf; er zijn slechts enkele bedrijven met meer dan 100 personeelsleden. Op de projektenmarkt werken de meeste installateurs in onderaanneming voor bouwkundige aannemingsbedrijven. De concurrentie is groot. Daardoor en door afroming van de winsten door de bouwkundige aannemers, zijn de winstmarges erg klein geworden. Ook op de consumentenmarkt is de concurrentie door de vele kleine bedrijfjes groot. De markt voor luxe- sanitair is nog wel groeiend; voor andere installatie- activiteiten, waaronder met name ook cv-installatie, heeft de markt zich grotendeels gestabiliseerd op een zeker verzadigingsniveau. Een andere bedreiging wordt gevormd door de stijgende trend in DoeHet-Zelf- activiteiten van de consument. Hierdoor is ook de concurrentie van de bouwmarkten toegenomen. Ook op de consumentenmarkt hebben deze ontwikkelingen geleid tot hevige concurrentie, en daardoor de marges onder druk gezet. Hieronder volgen een aantal cijfers over de jaren 1987, 1988 en 1989, gebaseerd op de CBS-publikatie produktiestatistiek loodgieters, fitters en sanitair- installatiebedrijven 1989. Deze statistiek is niet gespecificeerd naar aard van de activiteiten. Wel is er een splitsing naar grootte. Voor onderstaande tabel zijn de gegevens gebruikt van bedrijven met 1 tot 9 werknemers. omschrijving

1987

1988

1989

gemiddelde omzet

587000 594000 618000

omzet per werknemer

114000 112000 120000

brutowinstpercentage

52,1

54,5

53,4

res. voor interest in %

26,0

21,9

23,7

nettores. voor bel. in %

24,9

20,7

22,0

aandeel in arbeidskosten in %

74,2

73,8

72,0

Verder valt in Cijfers en Trends van de Rabobank te lezen, dat in 1989 de toegevoegde waarde per arbeidskracht gemiddeld 65000,-was, en de gemiddelde kosten per arbeidskracht 45000,--. Het exploitatie- resultaat was in 1989 in de gehele branche 8,7% van de omzet. Bij een beoordeling van de cijfers van de heer van Bron, moeten deze cijfers met de nodige voorzichtigheid bekeken worden. Zo zijn er, aldus de heer van Bron, nogal grote verschillen in winstmarges op diverse activiteiten. Een ander punt dat in de overwegingen meegenomen moet worden, is dat niet duidelijk is in hoeverre bedrijven bij het verstrekken van gegevens rekening houden met ondernemersloon (De Rabobank Nijmegen gaat er vanuit dat daar geen rekening mee wordt gehouden). Ook is niet bekend hoe de populatie van bedrijven met 1 tot 9 file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (26 of 64)22-3-2006 15:46:48


werknemers verdeeld is: normaal verdeeld, scheef naar links of scheef naar rechts. Dat betekent dus dat niet verondersteld mag worden dat het gemiddelde van deze cijfers ook het gemiddelde van bedrijven met ongeveer 5 werknemers (zoals van Bron) zou zijn. 4. INTERNE ORGANISATIE 4.1. De jaarcijfers van installatiebureau van Bron In de laatste paragraaf van het vorige hoofdstuk zijn financi‰le cijfers gegeven van de installatie-branche. In aansluiting hierop worden in dit hoofdstuk eerst de cijfers van onderzochte bedrijf besproken. De financi‰le positie van een bedrijf geeft een weerslag van het intern en extern functioneren van de organisatie. Om die reden zou dit -bedrijfseconomischeaspect wellicht in een apart hoofdstuk moeten staan. Ik heb het echter in dit hoofdstuk ondergebracht om aansluiting te houden met de drie-deling van Keuning: externe afstemming, interne afstemming en structurering. Bovendien is uit het bedrijfsonderzoek gebleken dat de huidige financi‰le problemen (tegenvallende resultaten), vooral hun oorzaak vinden in het intern functioneren van de organisatie. Op deze oorzaken en gevolgen wordt later, in de hoofdstukken probleemsignalering en rapportage, ingegaan. Op de volgende bladzijden volgt eerst een overzicht van de cijfers over 1987 tot en met 1990. Waar nodig, is een toelichting op deze cijfers gegeven. Tot slot zal kort ingegaan worden op de verwachte cijfers van 1991. De jaarcijfers over 1987 tot en met 1990 zijn overgenomen uit de jaarrekeningen van van Bron; de verwachting over 1991 wordt gebaseerd op de boekhouding tot 1 november 1991.Jaarcijfers '87-'90: De Resultatenrekening omschrijving

1987

1988

1989

1990

omzet

483209 391788 474325 569161

inkoopw. materiaal

277420 237131 261132 317415

diensten van derden

-

-

1000

5331

-------- -------- -------- -------brutowinst

205789 154657 212193 246415

personeelskosten

123730 126468 140890 138118

overige kosten

30680

43387

52955

66325

-------- -------- -------- -------totale kosten bedrijfsresultaat

154410 169855 193845 203443 51379

15198- 18347

42972

financieringsresult.

576

2389

4373

4149

saldo bijz. lasten/ baten

5867

3356

14908

1457

-------- -------- -------- -------nettoresultaat

56670

14231- 28883

40280

TOELICHTING 1. Onder overige kosten vallen de afschrijvingskosten, autokosten, organisatiekosten, huisvestingskosten en de afschrijving op dubieuze debiteuren. Dit laatste was alleen in 1989 een grote post van bijna 10.000,--; dit betrof slechts ‚‚n afnemer. Over het algemeen zijn er geen problemen met debiteuren. De post afschrijvingskosten betreft



de kantoorinventaris, waaronder een computer, magazijnstellingen en gereedschap, en 2 garages. De afschrijving op de bedrijfsauto's is opgenomen onder autokosten. In 1987 en 1988 reden er 3 auto's; in 1989 is een vierde bedrijfsauto aangeschaft. De organisatiekosten bestaan voor een belangrijk deel uit de administratiekosten en de reclamekosten. In 1990 zijn de reclamekosten ten opzicht van 1989 meer dan verdubbeld tot ruim 10.000,--. De huisvestingskosten worden gevormd door de huur, belasting, verzekering, onderhoud en verwarming van 2 garages en het kantoor. 2. Onder de bijzonder baten en lasten zijn onder andere opgenomen de vrijgevallen WIR-premies. Jaarcijfers '87-'90: De Balans omschrijving

1987

1988

1989

1990

kantoorinrichting 4224

3685

4084

3428

-

39561

37844

36500

vervoermiddelen

9250

41427

30417

32792

inventaris

10251

10064

10923

7321

-

-

3250

3250

garages

inleggeld COVIB

-------------------- -------------------- -------------------- -------------------totaal vaste activa 23725

94737

86517

83291

onderhanden werk 10350

19100

7909

-

voorraad

11500

12000

24000

12000

debiteuren

111451

32919

53735

112890

5299

11465

14901

17794

overige vorderingen

-------------------- -------------------- -------------------- -------------------totaal vlott. act.

147332

77742

106162

143623

totaal activa

171057

172479

192679

226914

==========

==========

==========

==========

112453

79345

80025

117328

6883

4993

4168

33600

35200

16800

8400

8400

8400

eigen vermogen

egalisatieres. WIR lening rabobank

-

afloss.verpl. Rabo crediteuren

18705

10001

37075

51440

te betalen bedr.

39898

30365

11950

10369

3884

-

668

saldo liq. middelen -

-------------------- -------------------- -------------------- -------------------totaal passiva

171057

172479

192679

226914

==========

==========

==========

==========

TOELICHTING In 1989 zijn 2 garages aangeschaft. De lening bij de Rabobank hangt hier mee samen. In 1989 was het resultaat negatief, met als gevolg een daling van het eigen vermogen. Afschrijvingen worden altijd aangewend voor file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (28 of 64)22-3-2006 15:46:48


vervangings-investeringen. Afschrijving geschiedt op basis van de historische kostprijs. Ook de toename van het eigen vermogen wordt vrijwel volledig gebruikt voor -nieuwe- investeringen. Door de persoonlijke omstandigheden van de eigenaar, de heer van Bron, kunnen de priv‚-opnames heel gering blijven. Hij is voor zijn levensonderhoud niet afhankelijk van zijn bedrijf. Hierdoor is het ook mogelijk gebleken om het slechte jaar 1988, er weer snel bovenop te komen. Het slechte resultaat in 1988 is te wijten geweest aan een samenloop van incidenten. Ook was dat jaar voor de gehele branche wat minder gunstig. Er is geen aanleiding om structurele manco's te constateren. De sterke wisselingen in de posten debiteuren en crediteuren zijn te wijten aan het feit dat de balans slechts een moment-opname is. Enkele weken eerder of later, zouden de saldi er weer heel anders uitzien. VERWACHTINGEN 1991 Op 1 november 1991 heeft de omzet het niveau van 1990 al bereikt. Derhalve zal de omzet over heel 1991 waarschijnlijk op ruim boven de 600.000,-- uitkomen. De brutowinstmarge is vrijwel gelijk gebleven. De personeelskosten zijn gestegen, mede door stijging van de CAO-lonen en de sociale lasten. In oktober is en parttimemonteur vertrokken; daarvoor in de plaats is een monteur met een fulltime dienstverband aangetrokken. In verhouding tot de omzet zijn de loonkosten gestegen van 24 naar 25%. De totale kosten zullen waarschijnlijk in verhouding iets lager uitkomen (van 36 naar 34%). Als gevolg van het bovenstaande, zijn de verwachtingen ten aanzien van het totale resultaat over 1991 gunstig. Een netto-resultaat van (ruim) 60.000,-- lijkt haalbaar. Dit betekent ook dat het resultaat in procenten van de omzet de 9% zal overschrijden. Er zijn in 1991 nog geen nieuwe investeringen gedaan. Wel wordt er gedacht aan het aanschaffen van een vervangende huisvesting, omdat de huidige situatie, waarbij het kantoor en de garages op diverse lokaties gevestigd zijn (weliswaar op korte afstand van elkaar), in-efficiency in de hand werkt. Ook het nieuwe pand zal een combinatie zijn van bedrijfshuisvesting en woonruimte voor de eigenaar. 4.2. Formele en informele organisatie 4.2.1. De formele organisatie Aan het hoofd van het bedrijf staat de eigenaar/direkteur, de heer van Bron. Daar onder komt de werkvoorbereider. Daarnaast is er een administratief assistente in dienst die gedurende 4 uur per week werkzaamheden verricht als typen van facturen, coderen van boekingsstukken en dergelijke. De werkvloer wordt gevormd door de monteurs. Eind 1991 zijn er 2 monteurs met een volledig dienstverband van 40 uur, en 2 met een dienstverband van 32 uur. De werkvoorbereider heeft een dienstverband van 26 uur. Een organigram van dit bedrijf zou er als volgt uit kunnen zien:

DIREKTEUR/EIGENAAR

ADMINISTRATIE

WERKVOORBEREIDER

MONTEURS



Zowel de heer van Bron als de werkvoorbereider hebben een opleiding op MBO-niveau; beiden hebben het landelijk erkend diploma GWL-installateur en een ondernemersdiploma. De monteurs hebben allen tenminste een diploma Lager Technisch Onderwijs; 2 monteurs hebben daarnaast enkele specialisatiecursussen gevolgd. De meeste scholing gebeurt in de praktijk. Er is in het bedrijf geen spake van formele functie- beschrijvingen. De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de direkteur/eigenaar, de werkvoorbereider en de monteurs zijn niet formeel geregeld, maar vloeien voort uit de informele organisatie, zodat dit dus ook in de volgende paragraaf besproken wordt. 4.2.2. Informele organisatie Om zicht te kunnen krijgen op het feitelijk functioneren van de organisatie, heb ik een aantal punten in een verantwoordelijkheidsschema ondergebracht (Galbraith 1990). In dit schema worden vier elementen van (informele) organisatie, verantwoordelijkheid, goedkeuring, consultatie en informatie, ondergebracht bij de diverse personen uit die organisatie. De beslissingen die in onderstaande matrix zijn opgenomen, zijn niet uitputtend voor de organisatie, maar geven wel een beeld van de verdeling hiervan binnen installatiebedrijf van Bron. Dit beeld is verkregen op basis van een interview hierover met de eigenaar en de werkvoorbereider. Het schema op de volgende bladzijde geeft dan ook de feitelijke gang van zaken weer. De monteurs zijn hier niet over geraadpleegd, maar uit het genoemde interview is gebleken dat zij dit ook zo ervaren. Overigens is dit niet formeel vastgelegd, en daarom is dit opgenomen in het hoofdstuk informele organisatie. Beslissing\actoren Eigenaar

Werkvoorber.

Monteurs

I

Orderacceptatie

C I

V G

Order/kostencalc.

C I

V G

Planning

C I

V G

Toewijzen mankracht Aanname personeel

I

Aanschaf vaste activa I

V

I V

C V

I C I

Aanschaf verbruiksmat. Vaststellen offertes

I

C

V C

Onkostenverg. pers.

V G

Betaalbaarst. fact.

V G

V

V = Verantwoordelijkheid G = Goedkeuring C = Consult I = Informeren


I


Een aantal aspecten zijn gestandaardiseerd; zoals de opzet van werkprocedures, keuze materialen en dergelijke. Indien daar aanleiding toe bestaat, wordt over dit soort zaken met allen overlegd. De opzet van de administratie wordt grotendeels bepaald door het bureau dat de jaarrekening opstelt. Samenvattend kan geconcludeerd worden dat de leiding over de dagelijkse gang van zaken volledig gedelegeerd is aan de werkvoorbereider. De heer van Bron voert zelf het personeels-beleid, en beheert de financi‰le middelen. Daarnaast is van Bron ook veel uitvoerend werkzaam als monteur. Opvallend is de passieve rol van de uitvoerenden: zij worden nauwelijks betrokken bij het beleid van de onderneming. Wel worden zij op de hoogte gehouden in de vorm van mededelingen. Ook is de communicatie tussen alle betrokkenen niet gestructureerd. Er is geen vaste vorm van werk-overleg; indien daar aanleiding toe bestaat, wordt er een bijeenkomst belegd. De communicatie tussen werknemers onderling en werknemers en eigenaar gebeurt vooral informeel en "in de wandelgangen". Uiteraard is er wel frequenter overleg tussen van Bron en de werkvoorbereider. Dit gebeurt niet op vaste momenten, maar wel geregeld per week. Noch functioneringsgesprekken, noch beoordelings- gesprekken zijn onderdeel van het personeelsbeleid. Informele gesprekken worden slechts gehouden indien ‚‚n der partijen daartoe aanleiding ziet. Dit kan dus wel zowel op initiatief van de werknemer als van de heer van Bron zijn. Al met al kan de sfeer binnen de onderneming als heel open gekarakteriseerd worden. In principe is alles op elk moment bespreekbaar. Het informele karakter van de organisatie wordt ook als prettig ervaren door alle betrokkenen. 4.2.3. Administratieve organisatie Net als de organisatie-structuur en de communicatie, is ook de administratieve organisatie weinig geformaliseerd. Er is uiteraard een -eenvoudige- boekhouding. Het invoeren van gegevens ten behoeve van de boekhouding geschiedt met behulp van de computer binnen het bedrijf. Overzichten worden periodiek vervaardigd door een extern bureau. Dit zijn natuurlijk de jaarrekeningen, maar ook tussentijds worden overzichten gemaakt. Deze tussentijdse overzichten zijn niet altijd representatief; zo worden de afschrijvingen slechts 1 x per jaar geboekt. Ook is de permanence niet (volledig) ingevoerd in de administratie. Naast de hoofdboekhouding, is er en eenvoudige debiteuren- en crediteurenadministratie, alsmede een kas-, banken giroboek. Verder worden de werkbriefjes van het personeel bewaard in een ordner. Ook de offertes en calculaties worden in een ordner opgeborgen. Met deze ordners wordt verder niet veel gedaan; alleen in gevallen waarin navraag gedaan wordt, kunnen deze geraadpleegd worden. De werkvoorbereider is momenteel bezig om een systeem op te zetten waardoor de standaarden (voor uren en tarieven) die gehanteerd worden bij routinewerkzaamheden, beter in de gaten kunnen worden gehouden. Er worden geen orderkaarten bijgehouden; derhalve vindt er ook geen nacalculatie plaats. Incidenteel wordt wel eens bekeken in hoeverre een bepaalde uitgevoerde order achteraf overeenstemt met de uitgebrachte offerte. Bij het beoordelen van de administratieve organisatie moet niet vergeten worden dat het bedrijf van van Bron een kleinbedrijf is. Het zou niet passen om voor dit bedrijf normen te hanteren die opgesteld zijn voor grote organisaties. 4.3. Appendix: Installatiebureau van Bron in termen van Mintzberg Deze appendix beoogt een wat meer theoretische benadering van het bedrijf. Voor het bedrijfsonderzoek op zichzelf is dat niet nodig. Echter, het onderzoek zal dienst gaan doen bij het opzetten van de casus. Dat betekent dat met deze paragraaf gezocht wordt naar aanknopingspunten met de literatuur, en daardoor dienst kan doen als handleiding voor de docent die op basis van dit onderzoek een casus op wil stellen en daarbij taken moet construeren. Om deze theoretische benadering van het bedrijf vorm te geven, wordt in deze paragraaf het bedrijf beschreven aan de hand van een wetenschapper. Een groot deel van het bedrijfsonderzoek is gebaseerd op literatuur van Dr. D. Keuning. Om ook een invalshoek vanuit een andere wetenschapper te verkrijgen, heb ik hier gekozen voor Henry Mintzberg, een Amerikaanse wetenschapper. Mintzberg heeft in 1979 een boek gepubliceerd met de titel "The structuring of organizations: A synthesis of the research". Op basis van dit wetenschappelijk werk heeft hij enkele jaren later, in 1983, een boek gepubliceerd met een wat meer praktische benadering. De titel van dit boek luidt "Structure in fives: Designing effective organizations". Deze paragraaf is gebaseerd op dit laatste boek. Hoewel de publikatie al weer een aantal jaren oud is, is de strekking van het boek mijns inziens modern; zeker in vergelijking met het door mij ook regelmatig geraadpleegde werk van Dr. D. Keuning. Verder omschrijft het boek in heldere termen een groot aantal kenmerken van organisaties. Dit maakt het file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (31 of 64)22-3-2006 15:46:48


praktisch zeer bruikbaar voor het beschrijven van organisaties. Om deze redenen heb ik gekozen voor een benadering hier vanuit Mintzberg. Mintzberg onderscheidt vijf basistypen organisaties: de eenvoudige structuur, de machine-bureaucratie, de professionele bureaucratie, de divisie-organisatie en de adhocratie. Elk van deze basis-configuraties zijn te beschrijven aan de hand van een aantal dimensies. Installatiebureau van Bron is te typeren als een eenvoudige structuur. Mintzberg typeert de eenvoudige structuur als en kleine, heel informele en meest vrij jonge organisatie, met nauwelijks technische of ondersteunende staf, weinig differentiatie en hi‰rarchie. Hieronder wordt het bedrijf van van Bron getoetst aan de door Mintzberg onderscheiden kenmerken. Belangrijkste co”rdinatie-mechanisme. In de eenvoudige structuur geschiedt de co”rdinatie vooral door direct toezicht. Alle belangrijke beslissingen worden genomen door de leiding van het bedrijf. Bij van Bron is de leiding over de dagelijkse gang van zaken gedelegeerd aan de werkvoorbereider. Daardoor is deze deel gaan uitmaken van de leiding van het bedrijf. Strategische besluiten worden genomen door de eigenaar/direkteur. Echter, er is nauwelijks sprake van toezicht; de monteurs werken merendeels geheel zelfstandig. Mintzberg noemt een dergelijke organisatie "de meest eenvoudige structuur". Hiervan is sprake bij heel kleine organisaties, waar weinig standaardisatie van werkzaamheden te constateren is. Co”rdinatie vindt in dergelijke organisaties vaak plaats op basis van onderlinge afstemming, onder vrijwel volledige afwezigheid van direct toezicht. Op grond hiervan kan van Bron gekenmerkt worden als een organisatie met de meest eenvoudige structuur. Kern van de organisatie. De topleiding van het bedrijf is bij de eenvoudige structuur de kern waar alle belangrijke beslissingen genomen worden. Van Bron neemt zelf alle belangrijke beslissingen. Zoals gezegd, maakt de werkvoorbereider deel uit van het management. De uitvoerenden, de monteurs, zijn niet of nauwelijks betrokken bij de beleidsvoering; zij worden merendeels slechts ge‹nformeerd. Derhalve is ook op dit punt van Bron de typeren als organisatie met een eenvoudige structuur. Specialisatie van banen. Een organisatie met een eenvoudige structuur opereert meestal in een weinig complexe omgeving. Als gevolg daarvan is er ook geen noodzaak tot differentiatie in werkzaamheden, zodat ook geen specialisatie naar vaardigheden onder de werknemers hoeft plaats te vinden. Van Bron verricht vrijwel uitsluitend cv-installatiewerk. Dat betekent ook dat de werknemers allen over dezelfde vaardigheden moeten beschikken. Van specialisatie tussen werknemers onderling is geen sprake . (Uiteraard zijn zij allen wel specialist op het gebied van de cv-techniek, maar dat is niet wat hier bedoeld wordt). Training en indoctrinatie. Met training wordt bedoeld of werknemers nadat ze in dienst getreden zijn, nog veel specifieke opleiding nodig hebben om in de organisatie te kunnen functioneren, dus of er specifieke vaardigheden aangeleerd moeten worden. Met indoctrinatie wordt bedoeld of er een sterke nadruk gelegd wordt op de bedrijfscultuur, waar nieuw personeel in moet groeien. In een eenvoudige structuur is van beide geen of nauwelijks sprake. Het personeel van van Bron leert de basisvaardigheden tijdens de vooropleiding, meestal de L.T.S. Hier kan - in termen van Mintzberg- gesproken worden van co”rdinatie door standaardisatie van vaardigheden). Hoewel de monteurs natuurlijk wel "getraind" worden door de praktijkervaring die ze opdoen, is er van training zoals Mintzberg bedoelt, geen sprake. Ook indoctrinatie is niet aan de orde. Geformaliseerd gedrag. Mintzberg bedoeld hiermee of een organisatie veel standaard-procedures kent; of er sprake is van een bureaucratische dan wel organische organisatie. De eenvoudige structuur wordt gekenmerkt door het ontbreken van dergelijk geformaliseerd gedrag, en is dus ook sterk organisch van aard. Ook bij installatiebureau van Bron is nauwelijks sprake van formalisatie, en is dus ook als organisch te typeren. Afdelingsvorming. Mintzberg onderscheidt twee vormen: een functionele indeling en een marktindeling. De marktindeling kan echter weer onderverdeeld worden in groepering naar produkt, naar afnemers of naar geografisch gebied. De organisatie met een eenvoudige structuur heeft, evenals de machine-bureaucratie, meestal een functionele indeling. Een dergelijke groepering houdt in dat in de organisaties afdelingen naar functie benoemd zijn, bv. inkoop, produktie, verkoop. Installatiebureau van Bron is dermate klein, dat er nauwelijks sprake is van enige groepering. In de bedrijfsuitoefening wordt echter wel gewerkt met een duidelijk onderscheid naar functionele gebieden. Echter, toch is er ook enigszins sprake van een groepering naar afnemers, en samenhang daarmee, naar produkt (aard van de te verrichten werkzaamheden). De wijze waarop orders verkregen en behandeld worden, is verschillend voor de bukla-markt en de aannemingsmarkt. Afdelingsgrootte. In een eenvoudige structuur zijn de diverse afdelingen meestal groot. Omdat er bij van Bron geen afdelingen te onderscheiden zijn, is dit punt niet toepasbaar op dit bedrijf. Liaison-voorzieningen. Hiermee wordt bedoeld de mate waarin tussen medewerkers onderling afstemming plaats vindt inzake de wijze waarop werkzaamheden uitgevoerd worden. In een eenvoudige structuur is hier nauwelijks sprake van; de noodzaak daartoe is ook niet zo zeer aanwezig, omdat er duidelijke en sterk afgebakende taken zijn verdeeld. Ook bij van Bron zijn dergelijke voorzieningen niet aan de orde. Centralisatie/ decentralisatie. De streefrichting die in een organisatie te onderkennen valt, kan gericht zijn op centralisatie of decentralisatie van de macht. In een eenvoudige structuur zijn de krachten meestal werkzaam in de richting van file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (32 of 64)22-3-2006 15:46:48


centralisatie. De topleiding wil de touwtjes strak in handen houden; beleidskwesties zullen niet snel gedelegeerd worden naar een lager niveau. Aan de andere kant komt van de werkvloer ook meestal weinig initiatief in deze. Dat hangt ook nauw samen met de aard van het werk. Ook het bedrijf van van Bron is sterk centralistisch; de besluitvorming ligt volledig in handen van de leiding, de inspraak van de uitvoerenden is -zeker in strategiebepaling- zeer gering. Functies in de organisatie. Mintzberg onderscheidt vijf hoofdfucties in de organisatie: de topleiding, het middenkader, de technische staf, de ondersteunende staf en de werkvloer. In een eenvoudige structuur is het besturen van de organisatie volledig in handen van de topleiding; er is nauwelijks een middenkader en geen technische staf, en de ondersteunende staf is klein. De aard van het werk is meestal relatief eenvoudig en wordt op informele wijze uitgevoerd. Van Bron heeft veel gedelegeerd aan de werkvoorbereider. Deze zou als middenkader beschouwd kunnen worden, maar beter is het om de werkvoorbereider als deel uitmakend van het management te zien. Zo kan ook weer voor van Bron gezegd worden dat alle beleidstaken in handen zijn van de topleiding; er is geen technische staf, en ook geen middenkader. De ondersteunende staf is zeer beperkt: slechts enkele uren per week vindt administratieve ondersteuning plaats. De aard van het werk staat toe dat de monteurs veelal zelfstandig de klussen kunne uitvoeren. Van formele richtlijnen is ook geen sprake. Stromen in de organisatie. In een organisatie zijn verschillende stromen te onderkennen. Zo zijn er stromen te onderkennen op het gebied van de gezagsverhoudingen, gereguleerde systemen, de informele communicatie en de besluitvorming. In een eenvoudige structuur komt de autoriteit sterk van de topleiding. Ook in de wijze waarop besluiten genomen worden is een duidelijke beweging van de top naar beneden te herkennen. Aan de andere kant is er wel een grote rol weggelegd voor de informele communicatie, en is de regelgeving heel beperkt. Ook dit sluit aan bij het beeld dat van Bron laat zien: besluitvorming en formeel gezag vanuit de top, verder een organisatie met een heel open cultuur en daardoor volop ruimte voor informele communicatie. Leeftijd en omvang. De eenvoudige structuur is een organisatievorm die typerend is voor veel jonge en kleine organisaties, net als installatiebureau van Bron. Omgeving. De eenvoudige structuur wordt aangetroffen bij organisaties met een dynamische maar wel simpele omgeving, en ook indien de omgeving als vijandig te typeren is. De omgeving van het bedrijf van van Bron kan getypeerd worden als weinig complex, maar vrij dynamisch. De structuur van organisatie moet aangepast worden aan de situatie. Mintzberg verdeelt die situatie in vier factoren: 1. 2. 3. 4.

Leeftijd en omvang, Technisch systeem, Omgeving, Macht.

Bij het ontwerpen van een passende organisatiestructuur onderscheidt hij een achttal ontwerpvariabelen. Deze ontwerpvariabelen moeten in onderlinge samenhang afgestemd worden op de situatie-factoren van het bedrijf. Deze ontwerpvariabelen zijn: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Specialisatie van het werk, Training en socialisatie, Formalisatie van gedrag, Afdelingsvorming, Omvang van afdelingen, Planning- en controle-systeem, Liaison-voorzieningen, Decentralisatie.

Voor van Bron zijn de situatie-factoren: 1. De organisatie is vrij jong (12 jaar), en klein. 2. Het technisch systeem is eenvoudig.



3. De omgeving is dynamisch, en bovendien wordt deze steeds complexer. 4. Voor zover er van macht gesproken kan worden, ligt alle macht binnen het bedrijf formeel bij van Bron; in de dagelijks gang van zaken heeft ook de werkvoorbereider een deel van de macht. Ten aanzien van deze situatie-factoren heeft Mintzberg een aantal hypothesen geformuleerd. De hypothesen betreffende de eerste factor, leeftijd en grootte, toegepast op van Bron, luiden onder meer dat het gedrag in een dergelijke kleine en jonge organisatie veelal weinig geformaliseerd is. De eenvoudige structuur is typerend; geen gespecialiseerde taken, geen afdelingsvorming en geen middenkader. De tweede situatie-factor is het technisch systeem. De hypothesen van Mintzberg houden in dat hoe meer gereguleerd en hoe meer ingewikkeld het technisch systeem is, hoe meer de organisatie zal neigen naar bureaucratie. Ook leidt dit tot selectieve decentralisatie richting technische staf en een grotere behoefte aan liaisonvoorzieningen. Bij van Bron is het technisch systeem eenvoudig; zelfs nauwelijks ontwikkeld, en niet gereguleerd. Hiermee kan dus het organisch karakter van van Bron, en daarmee samenhangend het vrijwel ontbreken van liaisonvoorzieningen, verklaard worden. De derde factor is de omgeving. Mintzberg onderscheidt vier dimensies in de omgeving: stabiliteit, complexiteit, marktdiversiteit en vijandigheid. De omgeving van van Bron kan getypeerd worden als dynamisch doch weinig complex; van vijandigheid is geen sprake. Wat betreft de marktdiversiteit kan gezegd worden dat indien gekeken wordt naar de markt voor cv- installatie, deze vrij beperkt is. Echter, de installatiebranche in totaliteit is behoorlijk divers. Mintzberg stelt dat een dynamische omgeving leidt tot een meer organische structuur; complexiteit leidt tot decentralisatie. Dit betekent dat installatiebedrijf van Bron een structuur heeft die past bij haar omgeving. Voor wat betreft de markt-diversiteit, kan gezegd worden dat er bij van Bron geen sprake is van een functionele dan wel marktindeling. Echter, informeel is men geneigd om klanten en opdrachten te benaderen vanuit een optiek die ingegeven wordt door een markt-indeling. Mintzberg stelt dat deze neiging ontstaat in een omgeving waar de markt steeds meer diversiteit gaat vertonen, wat dus ook voor van Bron opgaat. De laatste factor is de macht. De elementen die Mintzberg noemt ten aanzien van de macht in de organisatie zijn de mate van externe controle op de organisatie en de behoefte aan macht van de leden van de organisatie. Ook blijkt dat een eenmaal ontstane structuur en cultuur in een organisatie, moeilijk te veranderen is. Een hoge mate van externe controle leidt tot centralisatie van de macht en formalisatie van de structuur. De externe controle bij van Bron is gering. De macht is wel gecentraliseerd aan de top, maar van formalisatie is geen sprake. Overigens is de kans dat de externe controle in de toekomst groter zal worden op grond van strengere milieu-eisen, wel vrij groot. Het tweede punt, de behoefte aan macht van de leden van de organisatie, gaat ook voor van Bron op. Bij van Bron lijkt de behoefte aan macht bij de uitvoerenden gering. Dat heeft waarschijnlijk tot gevolg dat de bestaande situatie waarbij de macht gecentraliseerd is, moeilijk te veranderen zal zijn (Overigens is niet gezegd dat bij deze organisatie een dergelijke verschuiving van macht noodzakelijk of gewenst zou zijn). 5. PROBLEEMSIGNALERING 5.1. Inleiding Zoals in het eerste hoofdstuk van dit bedrijfsonderzoek al aangegeven is, is het signaal dat er sprake was van een probleem bij dit bedrijf uitgegaan van de eigenaar, de heer van Bron. Aanleiding tot dit signaal vond hij in de magere resultaten die hij met zijn bedrijf behaalt. Slechte resultaten echter, zijn geen op zichzelf staand probleem. Dergelijke financi‰le problemen zijn veelal het gevolg van andere problemen, welke dan als oorzaak aangewezen kunnen worden. Hiermee is dan ook het doel van het bedrijfsonderzoek aangegeven: Het onderzoeken welke oorzaken aan de tegenvallende resultaten ten grondslag liggen. Deze oorzaken zijn terug te vinden in de vorige hoofdstukken, waarin het bedrijf beschreven werd. Dat betekent dat de oorzaken van de problemen door mij gevonden zijn in het materiaal van het bedrijfsonderzoek (interviews met name) en in aanvullend literatuuronderzoek. Deze literatuur betreft de branche, maar ook bedrijfseconomische literatuur, met name op het gebied van de interne organisatie. 5.2. Financi‰le problemen Het probleem op financieel gebied is voor van Bron vooral de magere resultaten. Hoewel het bedrijf na het zeer slechte



jaar 1988 in de jaren daarna direct weer winst boekte, laten de resultaten toch te wensen over. Wel is de winst nog altijd stijgende. Een vergelijking met de branche laat zien dat de resultaten van van Bron weliswaar niet dramatisch afwijken van de branche-resultaten, maar zowel in procenten van de omzet als absoluut zit het bedrijf wel onder het gemiddelde in de branche. Zo was in 1989 de gemiddelde winstmarge in de branche 8,7% van de omzet (Rabobank 1990); de winstmarge van van Bron lag op 6%. Indien na berekening van de nettowinst nog rekening wordt gehouden met een redelijk ondernemersloon, blijft er geen of nauwelijks een winst over. Of hiermee bij de branche-cijfers rekening is gehouden, is onduidelijk. Navraag bij de VNI heeft ook niet meer duidelijkheid kunnen verschaffen. Ook zij kunnen uit de geretourneerde enquete-formulieren niet opmaken of daar wel of geen rekening mee is gehouden. Echter, ook na aftrek van ondernemersloon moet een bedrijf nog rendabel zijn. Indien gekeken wordt naar de omzetcijfers, blijkt ook dat installatiebedrijf van Bron achter blijft in vergelijking met de branche. Zo was de gemiddelde omzet in de branche in 1989 618.000,-- en de omzet per werknemer 120.000,--. Bij van Bron bedroeg de omzet in 1989 474.325,--; de omzet per werknemer kwam daarmee uit op ongeveer 95.000,--, exclusief de meewerkend eigenaar. Ook een vergelijking over andere jaren laat een dergelijk beeld zien. Hoewel de heer van Bron aangeeft dat relatieve omzet en winstmarges sterk wisselen naar gelang de aard van de opdrachten, is een afwijking in deze mate van het branche-gemiddelde toch opvallend te noemen, en geeft op zijn minst aanleiding tot nadere bezinning hierop. In de vermogenssfeer heeft van Bron geen problemen. Liquiditeitsproblemen zijn nog nooit voorgekomen; de lopende verplichtingen heeft men altijd na kunnen komen. Ook de balansen geven geen aanleiding om liquiditeitsproblemen te verwachten. Indien gekeken wordt naar de verhouding tussen eigen en vreemd vermogen, dus naar de solvabiliteit, blijkt dat deze bij van Bron gunstig te noemen is. Het eigen vermogen bedraagt meer dan de helft van het totale vermogen; het vreemd vermogen bestaat vooral uit kortlopende schulden. Echter, verwacht kan worden dat de solvabiliteit in 1992 zal verslechteren in verband met een mogelijke nieuwe (hypothecaire) lening voor de aanschaf van een nieuw pand. Dit is echter geenszins een bedreiging voor de solvabiliteit. In de branche wordt een solvabiliteitspercentage (het eigen vermogen in procenten van het totale vermogen) van 35% als redelijk beschouwd. Dat het bedrijf een dergelijk goede solvabiliteit ondanks de achterblijvende resultaten, is volledig te danken aan het feit dat de winsten vrijwel volledig in het bedrijf gehouden kunnen worden. Indien de priv‚- opnamen van de eigenaar hoger zouden zijn -wat het geval zou zijn indien hij en zijn gezin volledig van het bedrijf afhankelijk zouden zijn- zou het weerstandsvermogen van het bedrijf aanzienlijk lager uitvallen. Op de mogelijke oorzaken van de tegenvallende resultaten zal in het volgende hoofdstuk worden ingegaan. 5.3. Organisatorische problemen Problemen op het gebied van de organisatie van een bedrijf kunnen op verschillende manieren ingedeeld worden. Keuning hanteert een verdeling in drie‰n: Externe afstemming, interne afstemming en structureringsproblemen. Ook voor installatiebureau van Bron kan deze drie-deling gehanteerd worden. 5.3.1. Externe afstemming De externe afstemming betreft de markt waarop men zich begeeft en de relaties met externe participanten, waarvan de afnemers verreweg het belangrijkste zijn. Ook (lokale) overheid, leveranciers, banken en dergelijke vallen onder de externe participanten. Omdat deze laatsten voor het onderzoek bij van Bron minder relevant zijn, beperk ik mij hierbij tot de afnemers en de markt. Verwijzend naar hoofdstuk 2, kan gesteld worden dat van Bron in vergelijking met branchegenoten relatief laat met zijn bedrijf gestart is. Dat betekende dat hij zich op een al vrijwel geheel verdeelde markt een positie moest zien te verwerven. Hij is hierin geslaagd door zich te richten op een specifieke groep afnemers; klanten met heel specifieke wensen ten aanzien van de flexibiliteit in het uit te voeren werk, de lagere inkomensgroepen en modaal, en dan vooral op de renovatie-markt. Aanvankelijk werden vrijwel alle soorten opdrachten aangenomen. Langzamerhand echter heeft zich een specialisatie-beweging in de richting van cv-installatie gemanifesteerd. Deze specialisatie is deels ontstaan door de (on)mogelijkheden in de markt, en deels door eigen afbakening van het gebied door de heer van Bron. De bewust gekozen positie op de lokale markt is succesvol gebleken. Het bedrijf heeft hier een goede naam opgebouwd. Een nadeel kan echter zijn dat verbreden en daardoor verstevigen van de marktpositie bemoeilijk wordt door de toch vrij strikte afbakening van de gekozen positie. Deze markt is tamelijk beperkt in omvang en mede daardoor nogal kwetsbaar, zodat duidelijke groeimogelijkheden binnen het gekozen gebied beperkt zijn. In samenhang met de marktpositie kan file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (35 of 64)22-3-2006 15:46:48


gekeken worden naar de concurrenten. Zeker in een branche waar de concurrentie door de vele kleine ondernemingen dermate groot is (Rabobank 1991). Hoewel van Bron een concurrentie-geori‰nteerde wijze van prijsstelling hanteert, neemt hij verder weinig kennis van de wijze waarop concurrenten werken. Hij vindt dat ook niet van primair belang. Toch kan het zinvol zijn om meer zicht te krijgen op hetgeen concurrenten doen, alleen al om niet het risico te lopen dat op een gegeven moment zou blijken dat hij in sommige opzichten achterblijft bij deze concurrenten. Te denken valt hierbij bijvoorbeeld aan nieuwe technieken, nieuwe of verschuivende markten, samenwerkingsvormen. De kwaliteit van de relaties tussen van Bron en zijn afnemers is goed. Bij het aanbieden van diensten is van Bron zeer gericht op de wensen van de klant. Flexibiliteit staat hierbij voorop, zodat maatwerk in de dienstverlening verstrekt kan worden. Echter, de afstemming vindt telkens per individuele klant plaats. Er wordt weinig gedaan aan inventarisatie van de markt in het algemeen. Indien de ori‰ntatie op de markt in haar algemeenheid wat nadrukkelijker en systematischer zou gebeuren, zou wellicht sneller op specifieke wensen van afnemers ingespeeld kunnen worden. Indien gekeken wordt naar de (extra) service die geboden wordt, kan een onderverdeling gemaakt worden in service v¢¢r, tijdens en n de eigenlijk dienstverlening. De service v¢¢r dienstverlening betreft vooral hetgeen hiervoor beschreven is, de mate waarin het bedrijf zich vooraf ori‰nteert op de specifieke wensen van de klant. Deze is goed, zij het wat weinig systematisch. De service tijdens de dienstverlening betreft de manier waarop afspraken nagekomen worden, vertragingen, bejegening van klanten door uitvoerenden en dergelijke. Hoewel van Bron dergelijke problemen wel onderkent, met name het optreden van vertragingen, wordt hier nauwelijks bewust mee omgegaan. Dit punt zou dus wat meer aandacht kunnen krijgen. De service n dienstverlening omvat de garantie, onderhoud, klachtenbehandeling en ander nazorg. Hoewel deze nazorg bij van Bron prima is, wordt hier niet of nauwelijks de aandacht op gevestigd. Dit is onder meer gebleken uit het kwaliteitsonderzoek dat met behulp van het programma Q-service van het IMK bij van Bron is uitgevoerd. Toch is goede nazorg en een redelijke extra-service juist een mogelijkheid om zich duidelijk te profileren ten opzichte van branchegenoten. 5.3.2. Interne afstemming In het intern-organisatorisch functioneren bij van Bron zijn twee hoofdpunten te herkennen waar zich problemen voordoen. Op de eerste plaats is dat de informatie-voorziening. Adequate en tijdige informatie is noodzakelijk voor een goed functionerend management, daar beslissingen altijd op basis van de beschikbare informatie genomen worden. Hoewel een kleine organisatie als van Bron niet dezelfde eisen aan de administratie moet stellen als grote organisaties, zijn er toch een punten voor verbetering vatbaar. Ook voor dit bedrijf heeft een goede administratie een belangrijke signaalfunctie. Deze functie hapert doordat bijvoorbeeld de periodieke overzichten van de boekhouding niet altijd representatief zijn. Ook is er in de boekhouding geen enkele splitsing naar aard activiteiten of afnemers. Derhalve is het beoordelen van de mate van winstgevendheid van activiteiten vooral een kwestie van gissen. Een ander gemis is het ontbreken van mogelijkheden voor nacalculatie. Er wordt altijd op vaste offerte gewerkt, maar achteraf wordt niet vastgesteld of de normen gehaald zijn. Zo is niet alleen de winstgevendheid, maar ook de efficiency moeilijk te beoordelen. Het tweede punt van interne afstemming ligt bij van Bron op het gebied van de co”rdinatie van dagelijkse activiteiten. De samenwerking en afstemming tussen uitvoerenden onderling laat nogal eens te wensen over. Het lijkt zinvol om hiervoor wat veranderingen in meer structurele zin realiseren. Dat zou betekenen dat dit punt meer ligt op het gebied van een structureringsprobleem. 5.3.3. Structureringsproblemen Zoals in paragraaf 4.2.4 uitgebreid beschreven, is de eenvoudige structuur van installatiebureau van Bron een geschikte vorm in relatie tot de situatie-factoren. Het is dan ook niet de basisstructuur die problemen oplevert. Toch is er sprake van een structureringsprobleem. In de structuur zijn te weinig co”rdinatie-voorzieningen opgenomen. Dit veroorzaakt afstemmingsproblemen en werkt inefficiency in de hand. Er zijn vele mogelijkheden tot het inbouwen van co”rdinatievoorzieningen. Echter, het organisch karakter van het bedrijf dient gehandhaafd te blijven, omdat dat de kern vormt voor de flexibiliteit van de organisatie. Deze flexibiliteit is een van de sterkste punten van het bedrijf, en ook uitermate geschikt voor de markt waarop men opereert en in relatie tot de ontwikkelingen die de branche doormaakt. Op mogelijke oplossingen voor dit probleem wordt in het volgende hoofdstuk nader ingegaan. file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (36 of 64)22-3-2006 15:46:48


5.3.4. De langere termijn Hoewel ver vooruit kijken altijd met een groot aantal onzekerheden gepaard gaat, is het toch zinvol stil te staan bij mogelijke ontwikkelingsproblemen. Er zijn meerdere richtingen mogelijk in welke een bedrijf zich ontwikkelt. Bepalend voor de richting welke men uitgaat is de gekozen strategie. Het strategisch beleid kan gericht zijn op optimalisatie van de huidige bedrijfsvoering, of op groei. (Volledigheidshalve kan vermeld worden dat inkrimping ook een strategie kan zijn, maar dat is slechts in bijzondere situaties aan de orde.) Ten aanzien van de groei heeft de Amerikaanse wetenschapper H. I. Ansoff in de jaren 60 vier basisvormen onderscheiden, op basis van markt en produkt. Zo kan men zich richten op nieuwe of bestaande markten, in combinatie met een keuze tussen nieuwe en bestaand produkten. Uit een vergelijking van deze groeistrategie‰n met hetgeen voor van Bron uit het onderzoek blijkt, en ik tot de volgende conclusie gekomen: Het bovenstaande toegepast op installatiebureau van Bron, betekent dat van Bron op de wat langere termijn zich blijft richten op bestaande markten en bestaande produkten. Dit wordt in de theorie van Ansoff marktpenetratie genoemd. Op de wat kortere termijn is van Bron vooral gericht op optimalisatie van de huidige situatie. Uiteraard is noodzakelijk dat de basis, dus de huidige bedrijfsvoering, optimaal is wil groei tot optimale resultaten kunnen leiden. De door van Bron gehanteerde strategie van marktpenetratie is die waar de minste risico's en de laagste kosten aan gebonden zijn. Men kent de markt, en men doet wat men tot nu toe ook altijd al (goed) heeft gekund. Aan de andere kant betekent het ook wel de minste mogelijkheden tot groei. Immers, nieuwe markten of produkten betekenen doorgaans een nog vrijwel volledig open liggend terrein met volop mogelijkheden tot verwerven van een marktaandeel. Voor wat betreft van Bron kan gezegd worden dat hij zich blijft richten op een al vrijwel verzadigde markt, zodat groei vrijwel volledig uit de concurrentie moet worden verkregen. Dat betekent dan ook een extra inspanning op dit gebied, terwijl de extra opbrengsten waarschijnlijk minimaal zullen zijn. Een ander punt dat met de aandacht vraagt is de mate van specialisatie van het bedrijf. Hoewel specialisatie op zichzelf een goede streefrichting is, kan te ver doorgevoerde specialisatie extra risico betekenen. Immers, indien de activiteiten enigszins verspreid in de installatiemarkt liggen, kan een teruggang aan de ene kant gecompenseerd worden door een hausse in andere activiteiten. Uiteraard is de keuze van de heer van Bron om (vrijwel) uitsluitend cv-installatie te gaan doen, mede gebaseerd op een afweging van de risico's. Hij verwacht dan ook dat in de komende tien(tallen?) jaren er nog volop werk zal zijn in de cv-installatie. 5.4. Samenvatting Uit de vorige paragrafen is gebleken dat de tegenvallende resultaten bij van Bron niet zozeer het probleem zijn, maar meer het gevolg van problemen op een aantal terreinen. Deze oorzaken zijn globaal te verdelen in drie groepen: interne afstemmingsproblemen, externe afstemmings-problemen en structurerings-problemen (Keuning 1990). Een rangschikking naar deze drie groepen levert het volgende overzicht op: Interne afstemming: - co”rdinatie - informatie en administratieve - organisatie Externe afstemming: - afnemersgroepem - concurrenten Structurering: - co”rdinatie strategie: groei en ontwikkelingsrichting Het co”rdinatie-probleem ligt zowel op het terrein van de interne afstemming als dat van de structuur. Bij het eerste moet gedacht worden aan co”rdinatie in samenhang met de informatievoorziening en communicatie. Anderzijds moet voor de gebrekkige co”rdinatie ook gezocht worden naar aanpassingen in de organisatiestructuur. Hierop wordt in het volgende hoofdstuk nog teruggekomen. Er is ook een zekere hierarchie te onderkennen in de problemen. Dit hangt ook samen met een verdeling in problemen die met de korte termijn en die met de langere termijn te maken hebben. De hulpvraag van van Bron is duidelijk gericht op de korte termijn. Toch zijn er problemen die een lange-termijn-karakter hebben, maar op korte termijn opgelost zouden kunnen worden, en daardoor zowel op korte als lange termijn invloed hebben.Ik denk hierbij weer met name aan de co”rdinatie, informatie en administratieve organisatie. Welke oplossingen hier concreet voor gevonden kunnen worden, komt ook in het volgende hoofdstuk aan de orde. Op de langere termijn liggen de problemen vooral op het gebied van de externe afstemming, daar dit op korte termijn wat moeilijker te realiseren valt, en de strategie. In het onderzoek is buiten beschouwing gebleven of - externe- groei, bijvoorbeeld door fusie, zinvol zou zijn. Uit het rapport van het VNI lijkt voorzichtig te concluderen dat grote bedrijven het beter doen dan kleine. Wellicht zijn er door fusie of andere vormen van samenwerking synergetische voordelen te behalen. Dit is door mij niet onderzocht omdat file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (37 of 64)22-3-2006 15:46:48


van Bron op geen enkel wijze te kennen heeft gegeven daar naar te streven. In tegendeel, hij wil zijn bedrijf voor hemzelf overzichtelijk, en dus van beperkte omvang houden. Wel is uit het onderzoek naar voren gekomen dat de gekozen groeistrategie, marktpenetratie, in de toekomst voor problemen zou kunnen zorgen. Ook is de ontwikkelingsrichting zijdelings belicht. Op grond van bovenstaande kan de hierarchie in problemen zoals die zich bij het bedrijf voordoen en door de eigenaar gevoeld worden, als volgt opgezet worden: Interne afstemming, co”rdinatie, externe afstemming, organisatiestructuur, ontwikkeling. 6. RAPPORTAGE 6.1. Inleiding In een bedrijfsonderzoek kunnen in algemene zin een aantal vaste stappen onderscheiden worden. Zo moet eerst vastgesteld worden hou de huidige situatie eruit ziet. Indien deze situatie in kaart is gebracht, moet bekeken worden of er sprake is van een kloof tussen de feitelijke en de gewenste situatie. Deze kloof uit zich in problemen die gesignaleerd worden (Krijnen 1986). Dit alles is in de vorige hoofdstukken aan de orde gekomen. Het is uiteraard niet voldoende om vast te stellen dat er bepaalde problemen zijn. De volgende -logische- stap is het onderzoeken op welke punten er verbetering mogelijk is, waarna mogelijke oplossingen verwoord moeten worden. Een methode om problemen op een systematische wijze zichtbaar te maken is het onderzoek naar de sterke en zwakke punten, de kansen en bedreigingen voor het bedrijf (Keuning 1990). In de angelsaksische literatuur wordt dit de SWOT-analysis (Strength, Weakness, Opportunities, Threads) genoemd. In de volgende paragraaf wordt een dergelijke analyse voor installatiebureau van Bron uiteen gezet. Daarna volgt in de laatste paragraaf de afronding van het onderzoek door het formuleren van een aantal conclusies en aanbevolen alternatieven. Het voorgaande betekent dat in dit hoofdstuk de belangrijkste punten van het bedrijfsonderzoek nog eens op een rijtje worden gezet, zodat dit hoofdstuk tevens als samenvatting gelezen kan worden. 6.2. Sterke en zwakke punten voor installatiebureau van Bron. Keuning noemt twee wijzen waarop een sterkte-zwakte- onderzoek uitgevoerd kan worden. De eerste is een benadering vanuit de functionele gebieden van de organisatie, de tweede een benadering vanuit de resultaten. Voor van Bron lijkt een benadering vanuit de resultaten het meest voor de hand liggend. Enerzijds omdat de alarmklok vooral geluid werd vanwege de tegenvallende resultaten, anderzijds omdat de organisatie van van Bron een dermate geringe omvang heeft dat er moeilijk functionele gebieden te onderscheiden zijn. Op deze gronden heb ik gekozen voor een benadering vanuit de resultaten. Een dergelijke benadering houdt in dat vanuit een heel algemeen beeld steeds verder gezocht wordt naar verfijningen. Concreet betekent dit dat het algemene beeld van tegenvallende resultaten verfijnd wordt teneinde de oorzaken te achterhalen. Keuning noemt de volgende punten van onderzoek: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Ontwikkeling van de resultaten Bronnen van de winst Risico-analyse Produktie Rationeel gebruik van de middelen Organisatie- en managementstructuur Financi‰le analyse Overige bekwaamheden Technieken en procedures.

Tenslotte moet dan op basis van dit onderzoek een totaalbeeld gegeven worden waarin de belangrijkste sterke en zwakke punten van het bedrijf in relatie tot de kansen en bedreigingen voor het bedrijf in onderlinge samenhang beschreven worden. Deze opzet gebruik ik hier voor de analyse van installatie-bureau van Bron.



6.2.1. Ontwikkeling van de resultaten Dit is het uitgangspunt van het onderzoek. Zoals in hoofdstuk 5 al gesignaleerd is, blijven de resultaten achter bij de verwachting. Hoewel het bedrijf in redelijke mate in staat is winst te maken, blijven de winsten duidelijk achter bij de winsten die gemiddeld in de branche behaald worden. Wel is het bedrijf in staat gebleken om tegenvallers snel weer op te vangen. Het probleem waar het bedrijf vooral mee worstelt is het gegeven dat de bedrijfsomvang wel groeit, maar de resultaten niet mee-groeien. 6.2.2. Bronnen van de winst Om de oorzaken van de tegenvallende winsten te kunnen achterhalen, moet eerst bekeken worden met welke activiteiten de winsten behaald (moeten) worden. Een instrument voor deze analyse is de portfolio-analyse welke ontwikkeld is door de Boston Consulting Group. Bij deze analyse-methode worden de verschillende produkt-markt-combinaties beoordeeld op de cash-flow die ermee behaald wordt, in relatie tot de produkt- levenscyclus (Keuning 1990). Op deze wijze worden 4 soorten produkt-markt-combinaties onderscheiden, zoals in onderstaand schema wordt weergegeven: Portfolio-benadering (Keuning 1990): marktaandeel

hoog

hoog

laag

STAR cash-flow 0

WILD CAT cash-flow of ???

CASH-COW cash-flow +

DOG cash-flow -

marktgroei laag

Een normaal verloop op basis van de levenscyclus betekent meestal dat een produkt zich ontwikkelt van wild-cat via star naar cash-cow tot dog. Dat betekent dat een bedrijf dat zich slechts richt op de cash-cows, een onzekere toekomst heeft. Voor elk bedrijf is het wenselijk dat er naast de cash-cows ook stars en wild cats zijn. Toegepast op van Bron laat deze analyse zien dat het bedrijf zich steeds meer is gaan richten op de cash- cows, welke gevonden worden in het cvinstallatiewerk, en dan met name op de bukla-markt. Het aangenomen werk valt in de categorie wild cats. Vanwege de onzekerheid van de resultaten is dit werk steeds meer afgestoten, een proces dat nog steeds in gang is. Hoewel de cvmarkt nog wel groeiende is, is deze groei niet groot; zeker in vergelijking met andere marktgebieden voor installatiewerk, zoals de sanitaire installatie. Een en ander betekent voor van Bron dat deze vooral gericht is op de korte termijn; inderdaad kunnen (voorlopig) nog goede resultaten met cv-installatie behaald worden. Op de langere termijn kan hier van een bedreiging gesproken worden, omdat de normale ontwikkeling betekent dat cash-cows uiteindelijk dogs worden en dan niets meer opleveren. Indien er dan geen nieuwe cash-cows voor in de plaats kunnen komen omdat alle wild-cats inmiddels afgestoten zijn, zal er uiteindelijk geen cash-flow en dus ook geen winst meer te realiseren zijn. 6.2.3. Risico-analyse De risico-analyse hangt deels samen met de portfolio- analyse. Zo is algemeen bekend dat wie al zijn geld op ‚‚n paard zet, een groot risico loopt om alles kwijt te raken. Nu heeft de uitoefening van een bedrijf natuurlijk niet zoveel met gokken te maken, maar toch gaat deze stelling ook voor bedrijven op. Zo is uit de portfolio-analyse al te concluderen dat een toespitsing van activiteiten op uitsluitend cash-cows grote onzekerheid en dus een groot risico voor de toekomst



betekent. Dit risico geldt ook voor van Bron. Het bedrijf is sterk afhankelijk van een beperkt aantal produkten uit ‚‚n produktgroep, de CV-installatie: plaatsen en onderhouden cv-ketels en plaatsen en onderhouden van (complete) cvinstallaties. Een ander risico wordt gevormd door de scherpe afbakening van de markt; van Bron richt zich met zijn activiteiten op een tamelijk kleine groep afnemers: de lagere en modale inkomensgroepen. De keuze die hij hierin gemaakt heeft is op zichzelf wel goed: bij deze groep heeft hij ook een goede naam opgebouwd. Echter, de concurrentie is groot en dus zou het niet onverstandig zijn om zich eens te ori‰nteren op andere groepen afnemers in de markt, met dezelfde of andere activiteiten. Tot slot vormt ook de technologische vooruitgang (volgens Keuning) vaak een bedreiging voor veel ondernemingen. Dit kan ook voor van Bron een risico- factor zijn. De ontwikkelingen in de techniek gaan razendsnel (micro-electronica, -volledig- geautomatiseerde systemen), wat ook een duidelijke invloed op de installatietechniek heeft. Het bedrijf zal ervoor moeten waken niet achter te blijven bij die ontwikkelingen door zich op de hoogte te houden en regelmatig bij- en na- te scholen. 6.2.4. Produktie Een oorzaak van achterblijvende resultaten kan liggen in het produktieproces. Hier moet dan gekeken worden naar de efficiency. Dit aspect is vooral belangrijk bij bedrijven waar de noodzaak van een lage kostprijs sterk gevoeld wordt. Door de grote concurrentie is een lage kostprijs van groot belang voor van Bron, omdat de prijzen voor de geleverde diensten in hoge mate door de markt, de concurrentie, bepaald worden. Het bedrijf kan getypeerd worden als een organisatie welke wel effectief is, maar niet effici‰nt. Wel effectief, omdat men er in geslaagd is een goede marktpositie te veroveren, en de orderportefeuille goed gevuld is. Dit is zelfs een punt dat een bedreiging kan gaan vormen, indien er meer opdrachten zijn dan men aankan. Dit heeft ook te maken met de krapte op de arbeidsmarkt. Het blijkt heel moeilijk om voldoende gekwalificeerd personeel te krijgen. Indien dit gaat betekenen dat klanten langer moeten wachten of dat er vaker nee moet worden verkocht, kan dit de goede naam van het bedrijf aantasten. Hoewel dit bij van Bron nog niet direct aan de orde is, is dit wel een punt ter bezinning. Belangrijk op dit moment is de constatering dat het bedrijf niet effici‰nt is. Dit valt af te leiden uit het gegeven dat de resultaten achter blijven bij de branche Šn bij de groei van het bedrijf. Zo bleken omzet en toegevoegde waarde per werknemer duidelijk in negatieve zin af te wijken. Een oorzaak hiervoor kan liggen in het feit dat er veel parttimers werken. De oplossing kan echter niet zijn de parttimers te ontslaan en fulltimers aan te nemen, dan wel te dwingen om fulltime te werken, daar dat binnen ons rechtssysteem niet mogelijk is. De oplossing hiervoor zal veeleer gezocht moeten worden in een betere co”rdinatie. Belangrijk is de onderlinge afstemming van werkzaamheden en tussen werknemers onderling. Indien dat goed geregeld is, hoeven parttimers geen efficiencyproblemen te veroorzaken. Bij van Bron blijkt vooral de co”rdinatie nogal wat te wensen over te laten. Dit hangt ook weer samen met het hier en daar tekort schietende informatie-systeem. Dit is gebleken uit het onderzoek dat bij van Bron is uitgevoerd, gebaseerd op interviews hierover met van Bron in relatie met literatuur (Keuning 1990) hierover. Oplossingen lijken dan ook vooral gezocht te moeten worden op dit gebied. 6.2.5. Rationeel gebruik van middelen Bij dit punt moet vooral gedacht worden aan inefficiency's die ontstaan door gebrekkig voorraadbeheer en dubbele functies. Dit gaat dan ook vooral op voor organisaties die een geografisch gespreid produktie-apparaat hebben (Keuning 1990). Het voorraadbeheer bij van Bron is heel effici‰nt: materialen worden meestal zelfs in het geheel niet in voorraad gehouden, maar pas op het laatste moment besteld. Dit is mogelijk door de hoge mate van zekerheid waarmee de leveranties plaats vinden. Dubbele functies komen bij van Bron in het geheel niet voor. 6.2.6. Organisatie- en managementstructuur Zoals in paragraaf 4.2.4 beschreven is, is de basisvorm van de eenvoudige structuur van het bedrijf geschikt voor deze organisatie. Echter, de feitelijke gang van zaken in deze structuur laat wel wat te wensen over. Hierbij moet met name gedacht worden aan de co”rdinatie. Ook laat de betrokkenheid van de monteurs bij het wel en wee van de organisatie te wensen over. Daarom is het wenselijk om binnen de bestaande structuur te zoeken naar mogelijkheden om enerzijds de



co”rdinatie te verbeteren, en anderzijds de monteurs meer bij het geheel te betrekken. Een ander punt van aandacht is de managementtaak. De heer van Bron verricht nog altijd vooral uitvoerend werk. Een deel van de managementtaak, vooral op het gebied van de dagelijkse leiding, heeft hij gedelegeerd aan de werkvoorbereider. Echter, in het algemeen geldt dat bij groei van een organisatie het noodzakelijk is dat ook het algemeen management meer aandacht krijgt. In dit opzicht is de heer van Bron niet volledig meegegroeid met zijn bedrijf; plannen voor de langere termijn, doelstellingen, strategische keuzes, beleidsformulering en dergelijke zitten wel in zijn hoofd, maar worden niet of nauwelijks uitgewerkt. 6.2.7. Financi‰le analyse Zoals in paragraaf 5.1 al opgemerkt is, geeft de financi‰le structuur geen aanleiding tot zorgen. Zowel liquiditeit als solvabiliteit zijn goed. Er is ook geen reden te veronderstellen dat dit binnenkort zou kunnen veranderen. Ook biedt de huidige structuur een solide basis voor toekomstige ontwikkelingen. Het garantievermogen is ook groot genoeg om eventuele tegenvallers op te vangen. Uiteraard kan een financi‰le analyse slechts een oordeel voor een relatief korte termijn geven. Immers, de structuur hangt nauw samen met de te behalen resultaten, en die zijn weer sterk afhankelijk van een veelheid van -onzekere- factoren. Dat betekent ook dat liquiditeit en solvabiliteit altijd goed in de gaten gehouden moeten worden, om tijdig te kunnen ingrijpen indien het mis dreigt te gaan. 6.2.8. Overige bekwaamheden Keuning noemt bij dit punt de relatie met afnemers met name. Dit kan voor van Bron als sterk punt worden beoordeeld. In de relaties met de klanten is van Bron sterk gericht op individuele wensen van deze klanten. Dit punt is een duidelijk beleidsaspect vanuit de visie van de heer van Bron. Belangrijk is dat ook alle medewerkers, met name de monteur, doordrongen zijn van deze visie en daar ook achter staan. Op dit punt kan het bedrijf dan ook getypeerd worden als flexibel en klantvriendelijk in intentie. Dit zal men vast moeten zien te houden, waarbij met name voor de monteurs een grotere rol kan worden weggelegd. 6.2.9. Technieken en procedures Ten aanzien van de planning, met name op de wat langere termijn, kan gezegd worden dat dat te weinig aandacht krijgt. Er zou best wat vaker het een en ander op papier gezet kunnen worden, zodat aan allen in de organisatie beter duidelijk kan worden welke richting het bedrijf op wilt en wat de doelstellingen van het bedrijf zijn. Dit betekent dus dat van Bron zich wat meer met specifieke managementtaken zou moeten bezighouden. Een ander punt van aandacht is het informatiesysteem. Bekeken moet worden of er mogelijkheden zijn om dit, als bron van informatie, te verbeteren. Er zitten hier twee kanten aan: Enerzijds wordt onvoldoende gebruik gemaakt van de mogelijkheid om informatie vanuit de uitvoerenden te verkrijgen. Daar de monteurs dagelijks in direct contact met de afnemers staan, vormen zij een waardevolle informatiebron ten aanzien van de wensen en klachten van de klanten. Anderzijds kan ook de informatie die uit de administratie verkregen wordt verbeterd worden. Zo schiet de administratieve organisatie met name tekort op het gebied van de nacalculatie. Een verbetering hiervan kan ook een waardevolle informatiebron opleveren. 6.2.10. Totaalbeeld Samengevat kan gezegd worden dat de sterke punten van het bedrijf vooral gevonden worden in de flexibiliteit van de organisatie en in de relatie-gerichtheid van het bedrijf. Belangrijk is dan ook om deze sterke punten te behouden en uit te buiten. Zwakke punten heeft het bedrijf uiteraard ook. De belangrijkste zijn vooral de inefficiency, de co”rdinatie en de eenzijdige orderportefeuille. In samenhang daarmee liggen de kansen voor dit bedrijf vooral op het gebied van efficiencyverbetering -mede door verbetering van de co”rdinatie- en het aanboren van nieuwe markten. De bedreigingen komen vooral vanuit de branche. De concurrentie is groot en de groei beperkt. Goed opgeleid personeel is moeilijk te krijgen, en bovendien gaan de technische ontwikkelingen in rap tempo voort.



Naast deze punten kan geconstateerd worden dat het bedrijf ook een groot aantal kenmerken heeft van een overrijp pioniersbedrijf. Deze kenmerken zijn afnemende winsten, conflicten in de leiding, klachten van klanten en afnemende werklust en verminderde motivatie (Keuning 1990). Deze situatie doet zich ook bij van Bron min of meer voor. Keuning noemt dit het pionierssyndroom. Het bedrijf komt dan in een crisissituatie waarbij er twijfels gaan ontstaan over en bij de baas, er misgrepen plaats gaan vinden in de bedrijfsvoering en oplossingen van vroeger -veelal creatieve, ad hocoplossingen, niet meer blijken te werken. Deze crisis wordt de leiderschapscrisis genoemd, en maakt deel uit van het normale ontwikkelingsproces van groeiende organisaties. Hoewel er bij van Bron niet direct van een crisissituatie gesproken kan worden, moet hier toch aandacht aan worden geschonken. Keuning noemt dirigeren als mogelijkheid om een dergelijke crisis het hoofd te bieden. Dat betekent vooral dat er gezocht moet worden naar een meer systematisch en afstandelijk management. Hierin ligt een duidelijk punt van herkenning bij van Bron. Ook daar blijken de problemen vooral veroorzaakt te worden door te informeel management en daardoor te weinig co”rdinatie en sturing van de bedrijfsprocessen. 6.3. Conclusies en aanbevelingen Al met al kan gezegd worden dat installatiebureau van Bron het niet direct slecht doet. Er zijn echter wel een aantal punten voor verbetering vatbaar. Op de eerste plaats de risico-spreiding. Hoewel er met de huidige activiteiten voldoende winst behaald wordt, zal het bedrijf zich ook op de toekomst moeten bezinnen. Ook-al verwacht van Bron dat het er niet naar uitziet dat de cv-installatie-markt in zal storten, is het toch raadzaam om zich te ori‰nteren op meer activiteiten. CVwerk kan hoofdactiviteit blijven, maar van Bron moet oppassen niet teveel andere activiteiten af te stoten. Indien men er voor zorgt om ook in andere activiteiten in de markt te blijven, heeft het bedrijf meer mogelijkheden om zich te handhaven indien er op de cv-markt iets mis dreigt te lopen. Ook een uitbreiding van de activiteiten (op wat langere termijn) kan in overweging worden genomen. Hierbij kan gedacht worden aan de sanitair-markt. Dit werk ligt erg dicht bij de huidige werkzaamheden van het bedrijf, zodat wat uitvoering van dergelijke activiteiten betreft nauwelijks problemen te verwachten zijn. Probleem is wel dat deze markt vooral groeit in een voor van Bron vreemd segment. Om dit probleem te ondervangen zal dan gedacht kunnen worden aan samenwerking. Deze samenwerking kan bijvoorbeeld gezocht worden bij een detaillist; bij sanitair, en zeker luxe sanitair, is een showroom belangrijk om klanten te werven. Dit betekent dus dat van Bron zich zal moeten ori‰nteren op verschillende mogelijkheden met betrekking tot een keuze van een ontwikkelingsrichting. Een tweede punt dat verbeterd moet worden is de informatie-voorziening. Dit hangt ook samen met de noodzaak van meer systematisch management. Het moet eerder duidelijk zijn of werkzaamheden lopen zoals gepland, en in welke mate de activiteiten winst opleveren. een mogelijkheid hiertoe is het invoeren van orderkaarten met nacalculatie. In de administratie zal ruimte moeten worden gevonden om periodiek te controleren of de opgestelde standaardtarieven en -uren wel voldoen. Bij omvangrijke projecten zou altijd nacalculatie plaats moeten vinden. Naast controle op de efficiency, kan dit ook waardevolle informatie voor het management opleveren, op basis waarvan nieuwe beleidsbeslissingen kunnen worden genomen of doelstellingen kunnen worden bijgesteld. Het derde punt ter verbetering ligt op het gebied van de organisatie-structuur. De co”rdinatie moet verbeterd worden, zowel tussen monteurs onderling en tussen monteurs en leiding. Belangrijk is dat goede afspraken gemaakt worden over uit te voeren werk, overdracht van werkzaamheden en dergelijke. De monteurs moeten daar ook actief in betrokken worden. Dat betekent dan ook dat er meer met de monteurs overlegd moet worden. Een mogelijkheid hiertoe kan gevonden worden door het invoeren van een vast overleg-moment. Hoe vaak en wanneer dit moet gebeuren kan ook in onderling overleg worden vastgesteld. Regelmatig kort overleg (bijvoorbeeld wekelijks een half tot heel uur), zal waarschijnlijk meer effect hebben dan incidenteel een formele vergadering, omdat door frequenter overleg de betrokkenheid van de monteurs groter kan worden. De invulling van een dergelijk overleg zou er als volgt uit kunnen zien: De heer van Bron leidt de bespreking en stelt de agenda vast, maar ook de anderen kunnen agendapunten aandragen. Regelmatig terugkerende agendapunten zouden kunnen zijn: 1. 2. 3. 4.

Evaluatie afgelopen week: bespreken van knelpunten en problemen met/bij klanten, aannemers, ... . Wijze waarop klussen worden uitgevoerd: nieuwe idee‰n over een plan van aanpak. Afstemming verschillende klussen komende week. Verdeling van klussen over dagdelen: welke klussen vergen een hele dag of halve dag, kunnen er drie of meer



klussen op ‚‚n dag uitgevoerd worden? 5. Arbeidsvreugde: motivatie en betrokkenheid. 6. Rondvraag. Een punt dat ik apart nog wil noemen is de arbeidsmotivatie. Inefficiency wordt niet alleen veroorzaakt doordat zaken niet goed op elkaar worden afgestemd. Hoewel betere en meer tijdige informatie en betere co”rdinatie zeker hun invloed op de efficiency zullen hebben, heeft ook de arbeidsmotivatie een grote invloed. Belangrijk voor de arbeidsmotivatie is zeker niet alleen de beloning. Het welbevinden is zeker zo belangrijk. Van Bron kan dit bevorderen door de monteurs meer actief bij de organisatie in totaliteit te betrekken. Het eerder genoemde vaste overleg-moment biedt daar voldoende gelegenheid toe. Dat betekent wel dat dergelijk overleg in een heel open sfeer dient plaats te vinden. Voor iedereen moet voldoende ruimte zijn om idee‰n aan te dragen, maar ook om knelpunten, klachten en ontevredenheid te uiten. Daarnaast moet ervoor gezorgd worden dat elke werknemer bekend is met de doelstellingen van het bedrijf, en daar ook naar handelt. Dat betekent dus dat ook de communicatie binnen het bedrijf helder moet zijn. en klein voorbeeldje ter verduidelijking: Van Bron heeft het leveren van kwaliteit voor een redelijke prijs als doelstelling geformuleerd. Indien dit door een monteur begrepen is als snel en goedkoop, is er duidelijk iets mis met de communicatie met mogelijk ernstige gevolgen voor de relatie met de klanten. Indien de monteurs actief meegedacht hebben over de organisatie-doelstellingen, zullen dergelijke misverstanden niet zo gauw voorkomen. Bovendien zal iemand die een stem gehad heeft bij de besluitvorming, ook veel bewuster achter dit besluit staan en daar naar handelen. Als laatste punt kan nog genoemd worden de mogelijkheid van winstdeling voor de monteurs. Immers, een financi‰le beloning werkt ook motiverend. Dit hoeft dan niet direct een strak geregelde vorm van winstdeling te zijn, maar kan ook in de vorm van bonussen geschieden. Echter, op dit moment is dat nog direct relevant voor van Bron, daar hij er eerst voor zal moeten zorgen dat zijn bedrijf voldoende winst maakt om een re‰el ondernemersloon aan over te houden. 6.4. Nawoord In de praktijk van het organisatie-advieswerk worden meestal de mogelijkheden en alternatieven verder geoperationaliseerd en gekwantificeerd. Echter, dit bedrijfsonderzoek had als doel om als basis voor een later te schrijven casus te dienen. Derhalve valt een dergelijke operationalisatie en kwantificatie buiten het kader van dit onderzoek. IV DE CASUS 1. INLEIDING Dit onderdeel IV van deze scriptie is in afwijking van de vorige delen niet zo zeer beschrijvend van aard. In deel II vond een beschrijving plaats aan de hand van onderwijs-kundige literatuur. In deel III vond een beschrijving plaats van een bedrijf aan de hand van het bedrijfs-onderzoek, merendeels aan de hand van bedrijfs-economische literatuur. In dit deel IV echter, is het karakter niet zozeer reproduktief, maar vooral produktief. Immers, in dit deel moet de casus ontstaan als produkt van het voorbereidende werk in de vorige delen. Dat betekent dan ook dat enige subjectiviteit niet te vermijden valt. De uitwerking van de casus in dit deel is een persoonlijke benadering, welke ik echter wel zoveel mogelijk geobjectiveerd heb door mijn uitgangspunten te funderen op de geraadpleegde en in de vorige delen beschreven literatuur. Het produkt dat hier moet ontstaan is de casus zoals die gebruikt zou kunnen worden voor de gekozen doelgroep. Dit valt dan uiteen in twee delen: enerzijds de casusbeschrijving, anderzijds de taakconstructie die aan de casus gekoppeld wordt om deze in een probleemgestuurde onderwijsvorm te gebruiken. Beide aspecten moeten ook getoetst kunnen worden aan objectieve criteria. Om dit uit te voeren, heb ik eerst een casusbeschrijving gemaakt welke is opgenomen in hoofdstuk 2.1 van dit deel IV. Bij deze beschrijving heb ik de uitgangspunten, eisen en doelstellingen zoals in deel II beschreven als leidraad genomen. Het bedrijfsonderzoek zoals beschreven in deel III vormt de basis. Om dit te herschrijven voor gebruik door studenten, heb ik alle verwijzingen naar literatuur, de analyses en de conclusies en aanbevelingen weggelaten. De volledige beschrijving van het bedrijfsonderzoek kan dienst doen als docentenhandleiding. Om de casus te toetsen op bruikbaarheid is hoofdstuk 2.2 gewijd aan taak-constructie. Zoals al eerder (deel I hfst. 4)



verwoord, valt een complete toetsing op bruikbaarheid buiten de opzet van deze scriptie. Ik beperk mij tot het toetsen van ‚‚n uitgewerkte taak aan vier typen doelstellingen, welke ik als volgt wil formuleren: 1. Onderwijskundig doel: Kennis die voorheen vooral reproduktief aangewend werd, wordt nu toepassingsgericht aangewend, waardoor het meer "gebruikskennis" wordt. (Deel II hfst. 1.4) 2. Vakdoel: De student heeft kennis van en inzicht in organisatiestructuren en organisatorische verhoudingen in een bedrijf. (Studiegids Hogeschool Gelderland, economische wetenschappen tweede graad) 3. Studievaardigheidsdoel: Informatie verzamelen en selecteren. (Deel II hfst. 1.4) 4. Sociale vaardigheidsdoel: Verwoorden van standpunten in een groep. (Deel II hfst. 1.4) Dit zijn willekeurig gekozen doelen. Uiteraard zullen ook andere doelstellingen zoals die in deel II hfst. 1.4 aan de orde zijn gekomen, verwezenlijkt kunnen worden. Ten aanzien van de te realiseren vakdoelen wil ik hier volstaan met opmerken dat bij daadwerkelijk gebruik van de casus een ge‹ntegreerde aanpak voorop staat zodat, afhankelijk van de aan de casusbeschrijving gekoppelde taken, legio vakdoelen te verwezenlijken moeten zijn. Bij het toetsen echter beperk ik mij tot de hiervoor geformuleerde vier doelstellingen. Om deze te kunnen toetsen zal ik een concrete taak uitwerken zoals dat door studenten gedaan zou moeten worden, aan de hand van de zevensprong (deel II hfst. 2.2) en met de casusbeschrijving als uitgangspunt. Op deze wijze wordt niet alleen getoetst of met de taak de doelen gerealiseerd kunnen worden, maar tevens of de casusbeschrijving voldoende aanknopingspunten biedt. Uitgangspunt bij het construeren van de taak is hetgeen in deel II hoofdstuk 3.2 hierover beschreven is. In hoofdstuk 3 van dit deel vindt de evaluatie plaats door de uitgewerkte taak terug te koppelen naar de gekozen doelstellingen. Echter, niet alleen moeten met de casus de gekozen doelen bereikt worden, ook de casusbeschrijving als zodanig moet getoetst worden. Deze zal ik toetsen door terug te koppelen naar de in deel II hfst 1.3 geformuleerde eisen waaraan het probleem, in deze de casusbeschrijving,moet voldoen. Een nadeel van de toetsing op ‚‚n enkel vakdoel, is dat daardoor een belangrijk doel van PGO in het algemeen, de ge‹ntegreerde aanpak, genegeerd wordt. Om hier aan tegemoet te komen, zal ik een aantal suggesties doen voor andere taken. Tot slot zal ik kort ingaan op de bruikbaarheid van PGO als onderwijsvorm in het economisch HBO en het gebruik van een casus daarbij. 2. CASUSBESCHRIJVING VOOR STUDENTEN INSTALLATIEBUREAU VAN BRON 1. Algemeen. Het installatiebedrijf "van Bron" is in 1979 opgericht door de huidige eigenaar, de heer van Bron. Juridisch heeft de onderneming de status van eenmanszaak. Dit betekent dat er slechts ‚‚n eigenaar is, de heer van Bron. De onderneming is aangesloten bij de Vereniging Nederlandse Installatiebedrijven, en staat geregistreerd als Totaal-Installatie-Bedrijf. De eerste jaren na de oprichting werkte de heer van Bron alleen. Na zo'n drie jaar, konden de eerste personeelsleden aangenomen worden. Zo is het bedrijf langzamerhand gegroeid tot een onderneming met naast de eigenaar, een werkvoorbereider, vier monteurs en een administratieve kracht in loondienst. Voor wat betreft de arbeidsvoorwaarden wordt de Collectieve Arbeids-Overeenkomst strikt nageleefd. Er wordt geen gebruik gemaakt van uitzendkrachten, en ook het uitlenen van eigen personeel komt niet voor. Door een krappe arbeidsmarkt voor technisch personeel, is het niet altijd makkelijk om vakbekwaam en gekwalificeerd personeel te krijgen. De orderportefeuille is goed gevuld; eigenlijk is er meer werk dan men aankan en zou men dus graag nieuw personeel er bij aannemen. Momenteel heeft het bedrijf omgerekend naar fulltime dienstverbanden- een bezetting van vijf arbeidskrachten. De jaaromzet ligt rond de 500.000,--. In de eerste jaren werden vrijwel alle soorten installatie-activiteiten uitgevoerd, om een plaats in de markt te verkrijgen. In de loop der jaren is van Bron zich steeds meer gaan ontwikkelen van totaal- installatie-bedrijf tot een in centrale verwarmings- installatie (cv) gespecialiseerd bedrijf. Aan de keuze voor deze specialisatie liggen een aantal overwegingen ten grondslag. Op de eerste plaats bleek dat er in de lokale markt de meeste ruimte te zitten voor cvactiviteiten. Ook kwam de diversiteit van de werkzaamheden de effici‰ntie niet ten goede. Een ander aspect is dat de



winstmarges op de verschillende activiteiten sterk uiteen lopen. Het bedrijf wordt geleid vanuit het woonhuis van de heer van Bron. Hier is het kantoor gevestigd. Daarnaast zijn er vier garages in gebruik als opslag- en werkplaats. Momenteel wordt overwogen om een nieuw pand te kopen, omdat de huidige versnippering over verschillende lokaties als nadelig wordt ervaren. 2. Bedrijfsactiviteiten In de eerste jaren dat van Bron zijn bedrijf uitoefende, verrichtte hij een groot aantal verschillende activiteiten. Naast centrale verwarming, hield hij zich ook bezig met riolering, afvoersystemen, gas- en watervoorzieningsinstallaties, sanitaire installaties, en incidenteel elektrotechnische installaties en dakbedekkingen. Meer en meer echter is hij zich gaan richten op de cv-installatie, om redenen zoals in de vorige paragraaf al genoemd werden. Momenteel is zo'n 90% van de activiteiten cv- installatie. Dit percentage kan nog verder onderverdeeld worden: ongeveer 70% betreft cv-ketels, en 20% installatie van totale cv-systemen. Ongeveer 2 jaar geleden is men gestart met onderhoudscontracten op geplaatste cvketels. De heer van Bron heeft zich een positie veroverd op de lokale markt. Op regionaal niveau worden incidenteel ook wel opdrachten uitgevoerd. De afnemers zijn in hoofdzaak particulieren; in het vakjargon wordt dat de Bukla-markt burgerklanten- genoemd. Daarnaast wordt ook gewerkt voor aannemers. In aantal opdrachten vormt de Bukla-markt het leeuwedeel van de activiteiten. Echter, de omvang in werkzaamheden en omzet per opdracht is in de aannemersmarkt groter. Deze verdeling in afzetmarkten hangt ook nauw samen met de aard van de activiteiten. Zo worden op de Buklamarkt voornamelijk routinewerkzaamheden verricht: Het plaatsen en onderhouden van cv-ketels. Deze markt is nog altijd groeiende, mede door de opkomst van de zogeheten hoog-rendements-ketels. Ook worden er nog veel oudere woonhuizen verwarmd door kachels. Het plaatsen van een cv-installatie in deze huizen valt ook onder de bukla-werkzaamheden. De werkzaamheden op de aannemersmarkt betreffen vooral renovatie-projecten. Er wordt nauw samengewerkt met enkele bouw-aannemings-bedrijven in de regio die gespecialiseerd zijn in renovatie. De groei van deze markt hangt nauw samen met stadsvernieuwings-projecten en subsidies daar op. Op de lokale en regionale markt is nog altijd een achterstand op het gebied van renovatie, zodat ook hier van een groeiende markt gesproken kan worden. De winstmarges op de buklamarkt zijn vrij constant. Er zijn standaardprijzen vastgesteld, gebaseerd op de grote ervaring die men hierin heeft. De diverse soorten werkzaamheden zijn nauwkeurig te omschrijven in termen van benodigd materiaal en arbeidsuren. Deze werkzaamheden vormen dan ook een zekere en constante bron van inkomsten. Dit in tegenstelling tot de werkzaamheden voor aannemers. In het algemeen zijn de risico's hier veel groter. Men is ook sterk afhankelijk van anderen. Op de eerste plaats natuurlijk van de hoofdaannemer voor wat betreft de planning, maar ook van allerlei andere bedrijven die meewerken aan het betrokken renovatieproject. De diverse werkzaamheden bij een renovatieproject hangen zo nauw met elkaar samen, dat de minste vertraging bij het ene bedrijf direct gevolgen heeft voor het andere bedrijf. Dit wil de winstmarges nogal eens onder druk zetten. Aan de andere kant is deze markt wel erg belangrijk bij het opbouwen en handhaven van naambekendheid, maar ook kunnen bij goed lopende projecten de winstmarges groter zijn dan in het bukla-werk. 3. Bedrijfsprocessen. Van Bron voert geen actief beleid ter verkrijging van orders. Teneinde de bukla-markt te bereiken, wordt er wel geregeld geadverteerd in lokale media, zoals De Zondagskrant. Ook is het bedrijf opgenomen in De Gouden Gids. Daarnaast is men verbonden met de Nutsbedrijven. Indien een particulier een nieuwe ketel wil laten plaatsen via de Nutsbedrijven, krijgt deze een lijst mee met de namen van een dertigtal installateurs uit de regio. Installatieburo van Bron staat vermeld op deze lijst. Met name de mond-op-mond-reclame is voor van Bron belangrijk. Op de aannemers-markt is deze mond-opmond-reclame nog veel belangrijker. Het merendeel van de orders wordt via bestaande klanten, dus via het informele circuit, verkregen. Daarnaast werkt van Bron met twee vaste aannemers, die in principe voor installatiewerk eerst een offerte laten uitbrengen door van Bron. Overigens is deze wat passieve houding op het gebied van orderverwerving heel gebruikelijk bij de kleinere bedrijven in de branche (VNI 1990). Ook omdat de orderportefeuille zo goed gevuld is, wordt de noodzaak van wervingsactiviteiten niet gevoeld. Omdat het merendeel van de orders routineklussen betreft, is er geen vaste procedure voor opgezet voor het beoordelen van opdrachten. Ook grotere klussen worden meestal direct aangenomen. Er wordt wel altijd eerst een offerte uitgebracht. Het vaststellen van de prijs op de offerte is concurrentiefile:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (45 of 64)22-3-2006 15:46:48


geori‰nteerd. Door ervaring is men globaal bekend met de prijzen van gelijksoortige bedrijven. Men probeert daar altijd net iets onder te gaan zitten. Bij het opstellen van de offerte kan eventueel besloten worden een deel van de werkzaamheden uit te besteden. Na acceptatie van de offerte door de opdrachtgever, wordt bekeken hoe het werk in de planning kan worden opgenomen. Dit gebeurt altijd in overleg met de opdrachtgever. De opdrachten hebben in het algemeen een vrij ad hoc karakter: vaak moet een opdracht de volgende dag al uitgevoerd worden. Dat betekent dat planning in de tijd moeilijk is. Met name in de periode van september tot en met december is een piek te constateren in met name het bukla-werk. In die zin is het bedrijf enigszins onderhevig aan seizoensschommelingen. Door ervaring is men wel bekend met dit verschijnsel, en wordt hiermee rekening gehouden bij het afspreken met de klant. Een vaste procedure is hier niet voor vastgesteld, maar zal ook moeilijk te realiseren zijn. Dit is een in de gehele installatiebranche bekend probleem.1 Het bestellen van materialen gebeurt altijd een dag tevoren. De leveranciers van ketels, radiatoren, leidingen en dergelijke, kunnen altijd de volgende dag leveren. Dat betekent dat er geen voorraden worden aangehouden. Het kleinere materiaal, zoals het verbruiksmateriaal, is deels in voorraad en wordt deels door de monteurs aangeschaft wanneer dat nodig is. De verdeling van de werkzaamheden over de monteurs ligt min of meer vast, afhankelijk van de aard van de praktijkervaring van de betrokken monteur en afhankelijk van de ervaringen van het bedrijf met de betrokken monteur. Zij worden daags tevoren of 's morgens ge‹nformeerd waar zij heen moeten. Indien mogelijk wordt dit eerder bekend gemaakt. In principe werkt elke monteur zelfstandig. De meeste werkzaamheden vergen een halve of een hele dag. Elke monteur werkt aan de hand van de opdrachtbrief. Eventuele extra uitgevoerde klusjes noteert hij op deze opdrachtbrief. De tijdverantwoording geschiedt middels werkbriefje. Elke monteur levert wekelijks een werkbriefje in waarop hij invult op welke dagen hij hoeveel uren bij welke klant met welke activiteiten bezig is geweest. Nieuwe werknemers worden eerst begeleid door de heer van Bron zelf. Hij gaat met ze mee totdat de betrokken werknemer zo ver is dat hij zelfstandig kan gaan opereren. De heer van Bron werkt zelf ook veel als uitvoerend monteur mee. Op grotere projecten komt de heer van Bron incidenteel de voortgang beoordelen. Ten aanzien van de tijdverantwoording en extra klusjes op opdrachtbriefjes wordt slechts incidenteel navraag gedaan. Het Bukla-werk functioneert op deze manier uitstekend, aldus de heer van Bron. Met aannemers ontstaan wel eens problemen inzake onduidelijke afspraken over de uit te voeren werkzaamheden. Het grootste probleem met de aannemers wordt gevormd door de planning en de afstemming van werkzaamheden in de projecten. Hierdoor komt het nogal eens voor dat men diverse malen voor niets komt, of dat achteraf iets veranderd moet worden, b.v. leidingen die anders gelegd hadden moeten worden. Incidenteel neemt de heer van Bron een kijkje bij zijn monteurs. Hij beoordeelt dan de kwaliteit van het geleverde werk en het tempo waarin het werk uitgevoerd is. Meestal echter vindt controle en evaluatie plaats op basis van klachten van de klanten. De nazorg naar de klanten toe is goed; klachten worden snel verholpen, en er wordt ook goed geluisterd naar de wensen van de klanten. Hoewel er wel werkbriefjes ingevuld worden, wordt daar nauwelijks iets mee gedaan. Ze worden gebruikt om vast te stellen wie er gewerkt heeft of ziek geweest is, of een vrije dag heeft gehad. Produktie- en tempoverantwoording vindt noch regelmatig plaats, noch volgens vastgestelde procedures. Net zo min als dat de werkbriefjes voor controle gebruikt worden, worden orders achteraf ook nauwelijks gecontroleerd. Van standaardprocedures op het gebied van nacalculatie is geen sprake. De standaarden voor het cv-werk worden wel enigszins in de gaten gehouden, en incidenteel worden installatie-opdrachten achteraf eens nader bekeken, maar de hele opzet is nogal willekeurig. Er wordt uitsluitend gewerkt met vaste offertes, en achteraf blijkt uit de boekhouding wel in hoeverre er winst gemaakt is. 4. De installatie-branche 4.1. Defini‰ring De installatie-branche omvat alle ondernemingen die zich bezig houden met installatiewerkzaamheden. In de definitie van het VNI (Vereniging Nederlandse Installatiebedrijven) worden de volgende activiteiten omschreven: "Advies, ontwerp, berekening, aanleg, herstel, wijziging, onderhoud en technisch beheer van installaties voor centrale verwarming, ventilatie, luchtbehandeling, koeling, kasverwarming, huisriolering, dakbedekkingen, afvoersystemen, gas- en watervoorzieningsinstallaties, sprinkler- en sanitaire installaties" (VNI 1990). De electrotechnische installatie-activiteiten vallen onder een aparte branche. Echter, dat neemt niet weg dat veel installatie-bedrijven zich ook -zijdelings- bezig houden met electro-technische installatie. In 1965 waren er in Nederland 4582 (bron: CBS) installatie-bedrijven. In 1990 zijn er nog circa 3550. Het aantal vestigingen is tot 1986 voortdurend afgenomen. Sinds 1986 heeft het aantal zich file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (46 of 64)22-3-2006 15:46:48


gestabiliseerd op 3500 tot 3600 bedrijven. Indien de bedrijven ingedeeld worden naar grootteklasse, blijkt dat het voor het overgrote deel om kleine bedrijven gaat: In 1989 bestond 31% van de bedrijven uit ondernemingen zonder personeel, 44% uit bedrijven met 1 tot 5 werknemers, en 25% uit ondernemingen met meer dan 5 werknemers. Daarbij kan dan nog opgemerkt worden dat 94% van de bedrijven minder dan 30 werknemers had. Een heel andere indeling is gebaseerd op de aard van de activiteiten. Het VNI deelt haar leden in 5 secties in: CVB: Centraal verwarmingsbedrijf: Overwegend CVactiviteiten; LGB: Loodgietersbedrijf: Overwegend gas-, water-, lood- activiteiten. sanitair en dakdekken; TIB: TotaalInstallatiebedrijf: Activiteiten uit tenminste twee disciplines, bijvoorbeeld CV en sanitair; BIB: Bouwinstallatiebedrijven: Activiteiten in de utiliteitsbouw en project-werkzaamheden; WSG: Werktuigbouwkundige en Sanitaire Installatiebedrijven Grootbedrijf: Gecompliceerde projecten in de utiliteitsbouw. Een vergelijking met de indeling naar bedrijfsgrootte leert dat de bedrijven zonder personeel uitsluitend te vinden zijn in de categorie‰n CVB en LGB; de bedrijven met meer dan 100 werknemers uitsluitend in de categorie WSG; de categorie BIB omvat vooral de bedrijven met 30 tot 100 werknemers. Het TIB zit ergens in het midden; de bedrijfsgrootte ligt tussen de 1 en 30 werknemers. Een bedrijfsgrootte van 1 tot 5 werknemers wordt ook veel aangetroffen in de categorie‰n CVB en LGB. Het bedrijf waar dit onderzoek zich op richt valt in de categorie Totaal- Installatie-Bedrijf, zodat ik mij in het vervolg bij het beschrijven van de bedrijfstak zal richten op kenmerken van het TIB. Waar nodig zal een verwijzing naar de andere categorie‰n plaats vinden. 4.2. De afzetmarkt Conjunctuur De markt voor installaties is nauw verbonden met de bouwmarkt. De bouwmarkt is nogal gevoelig voor conjunctuurschommelingen, en dat heeft ook invloed op de installatiemarkt. Echter, het Totaal- Installatiebedrijf, heeft daar veel minder last van in vergelijking met de grote installatiebedrijven. Dit hangt nauw samen met de specifieke markten waar het TIB zich op richt. Installatie bij particulieren, het zogeheten burger-klanten-werk, is een belangrijk afzetgebied van het TIB. Deze markt is veel minder gevoelig omdat regulier onderhoud en renovatie van installaties naast nieuwe installaties op deze markt belangrijk zijn. Juist in tijden van stagnerende nieuwbouw laat zich een opleving van renovatiewerken zien. Het regulier onderhoud vormt een stabiele factor. Dit alles heeft een sterk nivellerend effect op de gevoeligheid voor conjunctuurschommelingen. Karakteristieken 1. Planning van activiteiten is -zeker op lange termijn- moeilijk. Veel opdrachten worden ad hoc gegeven (storingen), of kort tevoren. Bij activiteiten als onder-aannemer is men sterk afhankelijk van de aannemer-opdrachtgever; het blijkt vaak moeilijk om met aannemers concrete afspraken te maken omdat het installatiewerk weer nauw samenhangt met de voortgang in de overige -ook vaak gecompliceerde- werkzaamheden op de bouwplaats. 2. De factor arbeid is overheersend; de kwaliteit van de arbeid is sterk bepalend voor het verwerven van opdrachten. 3. Elke categorie installatiebedrijf heeft haar eigen specifieke deelmarkt; derhalve vindt nauwelijks concurrentie plaats tussen de verschillende categorie‰n. Het TIB is actief op de Bukla-markt en de kleine utiliteitsmarkt. 4. In de markt waarop het TIB opereert zorgt de afstand voor een natuurlijke segmentatie; opdrachten op grotere afstand zorgen voor belangrijke logistieke problemen. Ook snelle en adequate service kan alleen geboden worden als men dicht bij de klant zit. De activiteiten vinden dan ook plaats op de locale en regionale markt. 5. De vestigingsplaats van het TIB weerspiegelt de markt waarop men zich richt, en hangt nauw samen met hetgeen in punt 4 al genoemd is. Het TIB wordt dan ook vooral aangetroffen in de wat oudere woonwijken. Uit een enquˆte van het Instituut Midden en Kleinbedrijf Nederland blijkt ook dat als belangrijke omgevingsfactoren genoemd worden de bereikbaarheid en ligging in het afzetgebied. De vestigingsplaats dient als uitvalsbasis en dient derhalve makkelijk te bereiken zijn voor toeleveringsbedrijven en arbeidskrachten, en tevens moet men snel op de plaats waar de klussen uitgevoerd worden kunnen zijn. Daarnaast speelt het niveau van de huisvestingslasten een belangrijke rol; representativiteit of langskomend publiek zijn niet belangrijk. Concurrentie Het TIB ondervindt in de eigen regio in principe van twee kanten concurrentie. Enerzijds concurreert het met de kleine CV- en loodgietersbedrijven in het bukla- werk. Anderzijds ondervindt men concurrentie van de grotere bouwinstallatie-bedrijven in het kleinere utiliteitswerk. Toch is er sprake van een groot middenveld met een eigen markt voor het TIB. De kracht van het TIB ten opzichte van de eerstgenoemde concurrenten ligt in het bredere pakket dat het file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (47 of 64)22-3-2006 15:46:48


TIB kan aanbieden; de kracht ten opzichte van de grotere bouwinstallatie-bedrijven ligt in de grotere mate van flexibiliteit die het TIB heeft. Voor de installatiebranche in totaliteit vormt de groei van de doe-het-zelf-markt een belangrijke concurrentie. De belangrijkste lekken in de markt worden veroorzaakt door uitvoering in eigen beheer, beunhazerij en omzetverlies in de detailhandels-activiteiten aan doe- het-zelf-zaken. Toekomstperspectieven Het karakter van het TIB kan omschreven worden als specialisatie in de breedte. Dit sluit goed aan op de algemene trend die waar te nemen is in de totale bouwmarkt. Steeds meer wordt gevraagd naar een totaal- pakket en een meer klantgerichte ("account-") benadering. Ook zorgt de brede basis van het TIB voor groeimogelijkheden en tevens opvang van conjunctuurschommelingen. De snelle technologische ontwikkelingen zijn ook voor het TIB van vitaal belang. Men zal de markt moeten volgen en derhalve meegaan in die ontwikkeling, of zelfs er op vooruit moeten lopen. Dit betekent ook dat er steeds hogere eisen gesteld worden aan het personeel. Vakmensen zullen zich voortdurend moeten ontwikkelen en bijscholen. Overigens is het verkrijgen van kwalitatief goed opgeleide vakmensen momenteel vaak moeilijk. Hier ligt een belangrijk aandachtspunt voor de bedrijfstak- organisatie. Voor individuele bedrijven liggen de groeimogelijkheden vooral in de milieumarkt en markt voor luxe sanitair. Door de steeds verder gaande milieumaatregelen en de als gevolg daarvan toenemende milieu-investeringen nemen de werkzaamheden in de installatie-branche toe. Ook de cv-markt is nog altijd groeiende, mede door de stijgende vraag naar hoog-rendementsketels. Het luxe sanitair is ook enorm in ontwikkeling. Er is een trend te signaleren waarin bij particulieren een verschuiving aan het optreden is in de waardering van sanitair. Het sanitair wordt steeds meer beschouwd als een uiting van status in plaats van een basis-voorziening. Resumerend kan gesteld worden dat het TIB dat zijn flexibiliteit naar de afnemers toe behoudt, kwalitatief goed werk verricht en goed op de ontwikkelingen in de markt weet in te spelen, verzekerd is van een goede toekomst. 5. Van Bron en de kenmerken van het T.I.B. 5.1. Bedrijfsomvang Er zijn geen cijfers bekend over de verdeling binnen de groep totaal-installatie-bedrijven naar bedrijfsgrootte. Overigens is dat niet bezwaarlijk omdat -zoals eerder al aangegeven- er een sterke relatie bestaat tussen de bedrijfsgrootte enerzijds en het type installatiebedrijf anderzijds. Tabel verdeling naar grootteklasse (VNI 1990): aantal werkzame personen

percentage

0-<5

42,0

5-<9

20,0

10 - < 19

15,0

20 - < 49

13,0

50 - < 99

8,0

100 en meer

2,0

totaal

100,0

Het onderzochte bedrijf heeft 7 werkzame personen, waarvan er 5 parttime werken: Eigenaar Loodgieters (4) Werkvoorbereider (1) Administratie (1)

1,00 3,20 0,65 0,10

fulltime fulltime fulltime fulltime



5.2. Juridische status en rechtsvorm De juridische status en de rechtsvorm zijn ook sterk gerelateerd aan het type bedrijf. Echter, met name ten aanzien van de rechtsvorm zijn ook binnen het type TIB verschillen te constateren. Tabel verdeling naar juridische status (VNI 1990): perc. TIB

jur. status zelfstandig

88,0

perc. totaal 89,0

deel holding 11,0

9,0

dochterond.

2,0

1,0

Tabel verdeling naar rechtsvorm (VNI 1990): perc. TIB

rechtsvorm

perc. totaal

eenmanszaak 24,0

39,0

v.o.f.

13,0

10,0

B.V.

62,0

50,0

overig

1,0

1,0

Meer dan 50% van de bedrijven tot en met 5 werkzame personen heeft de vorm van de eenmanszaak. Ten aanzien van de B.V.-vorm ligt deze grens bij bedrijven vanaf 7 werkzame personen: een bedrijfsomvang vanaf 7 werkzame personen betekent in meer dan 50% van de gevallen dat voor de B.V.-vorm gekozen is. 5.3. Oprichting en vestigingsduur Het grootste deel van de installatiebedrijven -als gespecialiseerd bedrijf- is opgericht in de jaren 60 en 70, toen er in Nederland op grote schaal werd overgeschakeld op aardgas en centrale-verwarmings- installaties voor woningverwarming. Dat betekent ook dat de meeste bedrijven pas relatief kort bestaan en dat de huidige eigenaar ook de oprichter is. Tabel oprichting (VNI 1990):

opgericht door huidige eigenaar

perc. TIB

perc. totaal

46,0

53,0

familie eigenaar 41,0

35,0

derden

12,0

13,0



Het hogere percentage in de totale branche bij oprichting door huidige eigenaar kan verklaard worden door de gespecialiseerde CV-bedrijven, welke in 63% van de gevallen door de huidige eigenaren zijn opgericht. Bij oprichting door derden moet gedacht worden aan overgang van het bedrijf van vader op zoon. Bij oprichting door derden is met name sprake van bedrijfsovernames. Tabel vestigingsduur (VNI 1990): vest. duur in jareb

perc. TIB

perc. totaal

- < 4 jaar

3,0

6,0

4 - K 10 jaar

24,0

18,0

10 - K 25 jaar

31,0

33,0

meer dan 25 jaar

42,0

43,0

K staat vvor het 'kleiner dan' teken. Het onderzochte bedrijf is opgericht in 1979 door de huidige eigenaar. Bij de gegevens in de tabel is uitgegaan van het jaar 1989. 5.4. Opleiding van de ondernemer Tabel (VNI 1990): perc. TIB

opleiding Alg. vormend

perc. totaal

12,0

10,0

LBO/vakopl. 33,0

41,0

MBO

43,0

32,0

HBO/WO

12,0

17,0

De eigenaar/ondernemer van het onderzochte bedrijf, alsmede de werkvoorbereider hebben een opleiding op MBOniveau. De monteurs hebben allen een LBO- vakopleiding gevolgd. 5.5. Omzetbijdrage naar installatie-activiteit Om te kunnen bepalen in hoeverre er sprake is van een feitelijk totaal-installatie-bedrijf, is het interessant om de verschillende activiteiten te groeperen. Tabel omzetbijdrage installatie-activiteiten (VNI 1990): installatieactiviteit

perc. TIB

perc. totaal

gawalo

49,0

55,0

CV

23,0

24,0

klimaat

5,0

6,0



electro

10,0

5,0

detailhandel

5,0

3,0

overig

8,0

7,0

Voor het onderzochte bedrijf ziet deze specificatie er als volgt uit: gawalo 20,0 CV

70,0

electro 8,0 overig 2,0 Het bedrijf houdt zich niet bezig met detailhandelsactiviteiten, noch met klimaat- installatiewerk. Overigens zijn de percentages niet gebaseerd op feiten, maar op een inschatting van de eigenaar van het bedrijf. In de administratie vindt geen specificatie plaats; derhalve kunnen geen exacte cijfers berekend worden. 6. Financi‰le gegevens: Resultaten in de branche In 1989 (Rabobank 1991) waren er in Nederland ruim 2400 installatiebedrijven met tenminste ‚‚n werknemer in dienst. Zo'n 80% van de bedrijven behoort tot het kleinbedrijf; er zijn slechts enkele bedrijven met meer dan 100 personeelsleden. Op de projektenmarkt werken de meeste installateurs in onderaanneming voor bouwkundige aannemingsbedrijven. De concurrentie is groot. Daardoor en door afroming van de winsten door de bouwkundige aannemers, zijn de winstmarges erg klein geworden. Ook op de consumentenmarkt is de concurrentie door de vele kleine bedrijfjes groot. De markt voor luxe- sanitair is nog wel groeiend; voor andere installatie- activiteiten, waaronder met name ook cv-installatie, heeft de markt zich grotendeels gestabiliseerd op een zeker verzadigingsniveau. Een andere bedreiging wordt gevormd door de stijgende trend in Doe-Het-Zelf- activiteiten van de consument. Hierdoor is ook de concurrentie van de bouwmarkten toegenomen. Ook op de consumentenmarkt hebben deze ontwikkelingen geleid tot hevige concurrentie, en daardoor de marges onder druk gezet. Hieronder volgen een aantal cijfers over de jaren 1987, 1988 en 1989, gebaseerd op de CBS-publikatie produktiestatistiek loodgieters, fitters en sanitair- installatiebedrijven 1989. Deze statistiek is niet gespecificeerd naar aard van de activiteiten. Wel is er een splitsing naar grootte. Voor onderstaande tabel zijn de gegevens gebruikt van bedrijven met 1 tot 9 werknemers. omschrijving

1987

1988

1989

gemiddelde omzet

587000 594000 618000

omzet per werknemer

114000 112000 120000

brutowinstpercentage

52,1

54,5

53,4

res. voor interest in %

26,0

21,9

23,7

nettores. voor bel. in %

24,9

20,7

22,0

aandeel in arbeidskosten in %

74,2

73,8

72,0

Verder valt in Cijfers en Trends van de Rabobank te lezen, dat in 1989 de toegevoegde waarde per arbeidskracht gemiddeld 65000,-was, en de gemiddelde kosten per arbeidskracht 45000,--. Het exploitatie- resultaat was in 1989 in de gehele branche 8,7% van de omzet. Bij een beoordeling van de cijfers van de heer van Bron, moeten deze cijfers met de nodige voorzichtigheid bekeken worden. Zo zijn er, aldus de heer van Bron, nogal grote verschillen in winstmarges op file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (51 of 64)22-3-2006 15:46:48


diverse activiteiten. Een ander punt dat in de overwegingen meegenomen moet worden, is dat niet duidelijk is in hoeverre bedrijven bij het verstrekken van gegevens rekening houden met ondernemersloon (De Rabobank Nijmegen gaat er vanuit dat daar geen rekening mee wordt gehouden). Ook is niet bekend hoe de populatie van bedrijven met 1 tot 9 werknemers verdeeld is: normaal verdeeld, scheef naar links of scheef naar rechts. Dat betekent dus dat niet verondersteld mag worden dat het gemiddelde van deze cijfers ook het gemiddelde van bedrijven met ongeveer 5 werknemers (zoals van Bron) zou zijn. 7. De jaarcijfers van installatiebureau van Bron Jaarcijfers '87-'90: De Resultatenrekening omschrijving

1987

1988

1989

1990

omzet

483209 391788 474325 569161

inkoopw. materiaal

277420 237131 261132 317415

diensten van derden

-

-

1000

5331

-------- -------- -------- -------brutowinst

205789 154657 212193 246415

personeelskosten

123730 126468 140890 138118

overige kosten

30680

43387

52955

66325

-------- -------- -------- -------totale kosten

154410 169855 193845 203443

bedrijfsresultaat

51379

15198- 18347

42972

financieringsresult.

576

2389

4373

4149

saldo bijz. lasten/ baten

5867

3356

14908

1457

-------- -------- -------- -------nettoresultaat

56670

14231- 28883

40280

TOELICHTING 1. Onder overige kosten vallen de afschrijvingskosten, autokosten, organisatiekosten, huisvestingskosten en de afschrijving op dubieuze debiteuren. Dit laatste was alleen in 1989 een grote post van bijna 10.000,--; dit betrof slechts ‚‚n afnemer. Over het algemeen zijn er geen problemen met debiteuren. De post afschrijvingskosten betreft de kantoorinventaris, waaronder een computer, magazijnstellingen en gereedschap, en 2 garages. De afschrijving op de bedrijfsauto's is opgenomen onder autokosten. In 1987 en 1988 reden er 3 auto's; in 1989 is een vierde bedrijfsauto aangeschaft. De organisatiekosten bestaan voor een belangrijk deel uit de administratiekosten en de reclamekosten. In 1990 zijn de reclamekosten ten opzicht van 1989 meer dan verdubbeld tot ruim 10.000,--. De huisvestingskosten worden gevormd door de huur, belasting, verzekering, onderhoud en verwarming van 2 garages en het kantoor. 2. Onder de bijzonder baten en lasten zijn onder andere opgenomen de vrijgevallen WIR-premies. Jaarcijfers '87-'90: De Balans omschrijving

1987

1988

1989

1990

kantoorinrichting 4224

3685

4084

3428

39561

37844

36500

garages

-



vervoermiddelen

9250

41427

30417

32792

inventaris

10251

10064

10923

7321

-

-

3250

3250

inleggeld COVIB

-------------------- -------------------- -------------------- -------------------totaal vaste activa 23725

94737

86517

83291

onderhanden werk 10350

19100

7909

-

voorraad

11500

12000

24000

12000

debiteuren

111451

32919

53735

112890

5299

11465

14901

17794

overige vorderingen

-------------------- -------------------- -------------------- -------------------totaal vlott. act.

147332

77742

106162

143623

totaal activa

171057

172479

192679

226914

==========

==========

==========

==========

112453

79345

80025

117328

6883

4993

4168

33600

35200

16800

8400

8400

8400

eigen vermogen

egalisatieres. WIR lening rabobank

-

afloss.verpl. Rabo crediteuren

18705

10001

37075

51440

te betalen bedr.

39898

30365

11950

10369

3884

-

668

saldo liq. middelen -

-------------------- -------------------- -------------------- -------------------totaal passiva

171057

172479

192679

226914

==========

==========

==========

==========

TOELICHTING In 1989 zijn 2 garages aangeschaft. De lening bij de Rabobank hangt hier mee samen. In 1989 was het resultaat negatief, met als gevolg een daling van het eigen vermogen. Afschrijvingen worden altijd aangewend voor vervangings-investeringen. Afschrijving geschiedt op basis van de historische kostprijs. Ook de toename van het eigen vermogen wordt vrijwel volledig gebruikt voor -nieuwe- investeringen. Door de persoonlijke omstandigheden van de eigenaar, de heer van Bron, kunnen de priv‚-opnames heel gering blijven. Hij is voor zijn levensonderhoud niet afhankelijk van zijn bedrijf. Hierdoor is het ook mogelijk gebleken om het slechte jaar 1988, er weer snel bovenop te komen. Het slechte resultaat in 1988 is te wijten geweest aan een samenloop van incidenten. Ook was dat jaar voor de gehele branche wat minder gunstig. Er is geen aanleiding om structurele manco's te constateren. De sterke wisselingen in de posten debiteuren en crediteuren zijn te wijten aan het feit dat de balans slechts een moment-opname is. Enkele weken eerder of later, zouden de saldi er weer heel anders uitzien. VERWACHTINGEN 1991 Op 1 november 1991 heeft de omzet het niveau van 1990 al bereikt. Derhalve zal de omzet over heel 1991 waarschijnlijk op ruim boven de 600.000,-- uitkomen. De brutowinstmarge is vrijwel gelijk gebleven. De personeelskosten zijn gestegen, mede door stijging van de CAO-lonen en de sociale lasten. In oktober is en parttimemonteur vertrokken; daarvoor in de plaats is een monteur met een fulltime dienstverband aangetrokken. In verhouding tot de omzet zijn de loonkosten gestegen van 24 naar 25%. De totale kosten zullen waarschijnlijk in verhouding iets lager



uitkomen (van 36 naar 34%). Als gevolg van het bovenstaande, zijn de verwachtingen ten aanzien van het totale resultaat over 1991 gunstig. Een netto-resultaat van (ruim) 60.000,-- lijkt haalbaar. Dit betekent ook dat het resultaat in procenten van de omzet de 9% zal overschrijden. Er zijn in 1991 nog geen nieuwe investeringen gedaan. Wel wordt er gedacht aan het aanschaffen van een vervangende huisvesting, omdat de huidige situatie, waarbij het kantoor en de garages op diverse lokaties gevestigd zijn (weliswaar op korte afstand van elkaar), in-efficiency in de hand werkt. Ook het nieuwe pand zal een combinatie zijn van bedrijfshuisvesting en woonruimte voor de eigenaar. 7. Formele en informele organisatie Aan het hoofd van het bedrijf staat de eigenaar/direkteur, de heer van Bron. Daar onder komt de werkvoorbereider. Daarnaast is er een administratief assistente in dienst die gedurende 4 uur per week werkzaamheden verricht als typen van facturen, coderen van boekingsstukken en dergelijke. De werkvloer wordt gevormd door de monteurs. Eind 1991 zijn er 2 monteurs met een volledig dienstverband van 40 uur, en 2 met een dienstverband van 32 uur. De werkvoorbereider heeft een dienstverband van 26 uur. Zowel de heer van Bron als de werkvoorbereider hebben een opleiding op MBO-niveau; beiden hebben het landelijk erkend diploma GWL-installateur en een ondernemersdiploma. De monteurs hebben allen tenminste een diploma Lager Technisch Onderwijs; 2 monteurs hebben daarnaast enkele specialisatiecursussen gevolgd. De meeste scholing gebeurt in de praktijk. Er is in het bedrijf geen spake van formele functie- beschrijvingen. De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de direkteur/eigenaar, de werkvoorbereider en de monteurs zijn niet formeel geregeld, maar vloeien voort uit de informele organisatie: Het schema geeft de feitelijke gang van zaken weer.

Beslissing\actoren Eigenaar

Orderacceptatie

Werkvoorber.

C I

V G

Order/kostencalc.

C I

V G

Planning

C I

V G

Toewijzen mankracht

I

Aanname personeel Aanschaf vaste activa I

V

I

I V

C V

I I

C I

Aanschaf verbruiksmat. Vaststellen offertes

Monteurs

C

V C

Onkostenverg. pers.

V G

Betaalbaarst. fact.

V G

V

I

V = Verantwoordelijkheid G = Goedkeuring C = Consult I = Informeren Een aantal aspecten zijn gestandaardiseerd; zoals de opzet van werkprocedures, keuze materialen en dergelijke. Indien daar aanleiding toe bestaat, wordt over dit soort zaken met allen overlegd. De opzet van de administratie wordt file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (54 of 64)22-3-2006 15:46:48


grotendeels bepaald door het bureau dat de jaarrekening opstelt. De communicatie tussen alle betrokkenen is niet gestructureerd. Er is geen vaste vorm van werk-overleg; indien daar aanleiding toe bestaat, wordt er een bijeenkomst belegd. De communicatie tussen werknemers onderling en werknemers en eigenaar gebeurt vooral informeel en "in de wandelgangen". Uiteraard is er wel frequenter overleg tussen van Bron en de werkvoorbereider. Dit gebeurt niet op vaste momenten, maar wel geregeld per week. Noch functioneringsgesprekken, noch beoordelings- gesprekken zijn onderdeel van het personeelsbeleid. Informele gesprekken worden slechts gehouden indien ‚‚n der partijen daartoe aanleiding ziet. Dit kan dus wel zowel op initiatief van de werknemer als van de heer van Bron zijn. 8. De Administratie Net als de organisatie-structuur en de communicatie, is ook de administratieve organisatie weinig geformaliseerd. Er is uiteraard een -eenvoudige- boekhouding. Het invoeren van gegevens ten behoeve van de boekhouding geschiedt met behulp van de computer binnen het bedrijf. Overzichten worden periodiek vervaardigd door een extern bureau. Dit zijn natuurlijk de jaarrekeningen, maar ook tussentijds worden overzichten gemaakt. Deze tussentijdse overzichten zijn niet altijd representatief; zo worden de afschrijvingen slechts 1 x per jaar geboekt. Ook is de permanence niet (volledig) ingevoerd in de administratie. Naast de hoofdboekhouding, is er en eenvoudige debiteuren- en crediteurenadministratie, alsmede een kas-, banken giroboek. Verder worden de werkbriefjes van het personeel bewaard in een ordner. Ook de offertes en calculaties worden in een ordner opgeborgen. Met deze ordners wordt verder niet veel gedaan; alleen in gevallen waarin navraag gedaan wordt, kunnen deze geraadpleegd worden. De werkvoorbereider is momenteel bezig om een systeem op te zetten waardoor de standaarden (voor uren en tarieven) die gehanteerd worden bij routinewerkzaamheden, beter in de gaten kunnen worden gehouden. Er worden geen orderkaarten bijgehouden; derhalve vindt er ook geen nacalculatie plaats. Incidenteel wordt wel eens bekeken in hoeverre een bepaalde uitgevoerde order achteraf overeenstemt met de uitgebrachte offerte. . TAAKCONSTRUCTIE 3.1. Inleiding In deel II, hoofdstuk 3.2 is beschreven op welke wijze taken geconstrueerd kunnen worden. Uitgangspunt bij het stellen van een probleem en het koppelen van taken daaraan, is en onderwerpenboom (Bouhuys/Gijselaers 19??). Doel van dit hoofdstuk is het uitwerken van ‚‚n taak. Echter, een doel van PGO is een ge‹ntegreerde aanpak waarbij de combinatie van taken ook meerdere vakgebieden omvat. Daarom wil ik hier eerst een dergelijke onderwerpenboom opzetten:

THEMA: EFFECTIEVE EN EFFICIÓNTE ORGANISATIES

1. ONDERWERPEN:

1. 2. 3. 4.

externe omgeving, interne omgeving, strategie en beleid, financi‰n.

2. DISCIPLINES:

ad 1: externe omgeving: Commerci‰le economie (marketing, handel, economisch-technische verschijnselen) Algemene economie (micro en



macro) ad 2: interne omgeving: Organisatie Bedrijfsadministratie ad 3: strategie en beleid: Organisatie Marketing ad 4: financi‰n: Bedrijfseconomie Kosten-, waarde- en winstbepaling Bedrijfsadministratie

3. PROBLEMEN: ad 1: externe omgeving: marketing-strategie, marktonderzoek, positionering, concurrentiestrategie ad 2: interne omgeving: organisatiestructuur, personeelsbeleid, administratieve organisatie ad 3: strategie en beleid: ondernemingsdoelstellingen, marketingstrategie, ontwikkelingsrichting ad 4: financi‰n: financi‰le structuur, kosten- en winstvraagstukken, boekhouding

De hiervoor geschetste onderwerpenboom is niet uitputtend. Er zijn nog tal van mogelijkheden om deze uit te breiden met andere aan de casus te relateren problemen. Uit deze schets blijkt echter al dat er een sterke samenhang is en een veelheid van relaties bestaat tussen de diverse onderwerpen, disciplines en problemen. Uit deze onderwerpen heb ik een keuze gemaakt: het intern afstemmingsprobleem. Rond dit probleem zal ik een taak uitwerken, welke aan de in hoofdstuk 1 van dit deel IV geformuleerde doelstellingen getoetst zal worden. 3.2. Formulering van de taak Het stellen van het probleem vindt plaats door de studenten de casusbeschrijving voor te leggen met de vraag om een analyse van het bedrijf te geven, problemen en knelpunten in het bedrijf te signaleren en mogelijke oplossingen te bedenken. Echter, zeker in de propedeuse-fase is een dergelijke probleemstelling te algemeen geformuleerd. Daarom file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (56 of 64)22-3-2006 15:46:48


worden aan de casusbeschrijving taken gekoppeld om richting te geven aan de uitwerking door de studenten. De taken moeten onderling samenhangen, het totale takenpakket moet integratie van vakgebieden bevorderen en bovendien afwisselend zijn. In deel II hfst 3.2 is al beschreven dat elk probleem uit meerdere onderwerpen en subonderwerpen bestaat, waarbij voor elk onderwerp verschillende soorten taken moeten worden geconstrueerd (actietaken, toepassingstaken, discussietaken, studietaken, probleemtaken). Ik ga nu uit het beschreven probleem, installatiebureau van Bron, ‚‚n deelprobleem (sub-onderwerp) uitlichten en daar een paar taken aan koppelen. Formulering van het probleem: "In het bedrijf van de heer van Bron is -onder andere- sprake van een intern afstemmingsprobleem. Op welke wijze(n) zou hier iets aan gedaan kunnen worden?" De taak: "Onderzoek dit probleem met de groep en maak daar rapport van. In dit rapport moet aan de orde gesteld worden hoe in het bedrijf de problemen zich manifesteren, waar de knelpunten zitten en welke oplossingen mogelijk zijn. Het rapport moet theoretisch gefundeerd zijn. Bovendien moeten de bevindingen getoetst worden aan de praktijk, waarbij gedacht kan worden aan consultatie van een organisatie-advies- bureau of een bedrijfsmanager." Verplichte literatuur: Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management, N.H.M. van Dam en J.A. Marcus, Stenfert Kroese 1991. Op deze wijze zullen alle vijf soorten taken aan bod komen: Studietaak : Individuele studie van de verplichte literatuur en leren van elkaar in de groepsbijeenkomsten. Discussietaak : Nuanceren, verhelderen en kritisch beschouwen van eigen en elkaars bevindingen en standpunten in de groepsbijeenkomsten. Actietaak : Veldwerk: consulteren van externe deskundige in de praktijk. Toepassingstaak : Toepassen van de verworven kennis op installatiebureau van Bron. Probleemtaak : Uitvoeren van de zevensprong: defini‰ring, analyse en oplossen van het probleem. Uiteindelijk draait het natuurlijk om de probleemtaak. Deze geeft aan waar het in feite in PGO om gaat. Echter, de andere vier genoemde taken zijn onlosmakelijk verbonden met de probleemtaak, en noodzakelijk voor effectief PGO (Schmidt en Bouhuys 1980). In de volgende paragraaf ga ik de probleemtaak uitwerken met behulp an de zevensprong. Daar echter het uitvoeren van de zevensprong impliceert dat er gewerkt wordt in een taakgerichte groep, zal ik slechts aangegeven op welke wijze de stappen gezet kunnen worden. 3.3. Uitwerken van de taak: De zevensprong (Zie hfst II-2.2) Stap 1: Helder onduidelijke termen en begrippen op. In de eerste groepsbijeenkomst wordt onderlinge kennis uitgewisseld. De casus wordt gelezen en besproken. Vastgesteld wordt welke elementen nog niet duidelijk zijn en nadere studie vragen. De leden verdelen de taken om deze elementen uit te zoeken. Ook zal ieder individueel de literatuur erop naslaan. Hiervoor kunnen meerdere groepsbijeenkomsten noodzakelijk zijn. Voor het deel-probleem van de interne afstemming kan de vraag gesteld worden: "Wat is precies interne afstemming, en welke plaats heeft dat in een organisatie." Het antwoord hierop zou als volgt kunnen luiden: "Onder interne afstemming wordt verstaan op welke wijze in een organisatiestructuur de informatie en communicatie tussen organisatie-leden verloopt teneinde de bedrijfsactiviteiten en -processen soepel te laten verlopen." Uiteraard is dit slechts een indicatie van de richting waarin het antwoord zal gaan, en zal dieper ingegaan worden op diverse aspecten, ondersteund door de literatuur. Stap 2: Definieer het probleem. In een volgende bijeenkomst zal de groep het na discussie eens moeten worden op welke wijze het probleem van van Bron gedefinieerd moet worden. Het resultaat van deze stap zou als volgt kunnen luiden: "Welke mogelijkheden zij er voor van Bron om de afstemming en samenwerking tussen zijn werknemers onderling en tussen werknemers en bedrijfsleiding te verbeteren, teneinde het bedrijf effectiever en effici‰nter te laten functioneren." Ook hier geldt uiteraard dat dit slechts kort aangeeft waar deze stap tot zal leiden. In de rapportage van de groep zal opgenomen moeten worden waar in de casusbeschrijving dit probleem gevonden is, en op welke wijze het met literatuur gefundeerd is. Stap 3: Analyseer het probleem. Door individuele toepassing van de inmiddels verworven kennis op de casus, en door discussies in de groepsbijeenkomst



zullen verschillende analyses op papier gezet kunnen worden. Deze analyse zal verschillende elementen bevatten, en als volgt kunnen luiden: "Bij van Bron zijn er problemen ten aanzien van de co"rdinatie, communicatie en informatievoorziening." Ook dit is weer een korte aanduiding van het resultaat van deze stap. Stap 4: Inventariseer op systematische wijze de verschillende verklaringen die uit stap 3 naar voren zijn gekomen. Deze stap houdt in dat de groepsleden weer intensief de literatuur over interne afstemmingsproblemen moeten bestuderen en dat moeten herleiden tot het bedrijf en elementen uit de casusbeschrijving. De inventarisatie zal leiden tot concrete mogelijkheden voor van Bron; bijvoorbeeld: "Het probleem van van Bron zou voor een groot deel op te lossen zijn door verbeteringen in de planning, administratieve organisatie, en voor wat betreft de interne afstemming, vooral door liaisonvoorzieningen. Dit laatste zou voor van Bron kunnen inhouden om een vast moment van werk-overleg -bij voorkeur 1 x per week- in te voeren." Ook dit zal door de groep uitgebreider gerapporteerd worden. Stap 5: Formuleer leerdoelen. Hier is het moment aangebroken dat de studenten zelf moeten kunnen aangeven wat ze geleerd zullen hebben als deze taak afgerond is. Naast de algemene doelstellingen van PGO, moeten ook concrete vakdoelen geformuleerd worden. Ten aanzien van het deelprobleem interne afstemming kan het leerdoel als volgt geformuleerd worden: "Het verwerven van kennis van en inzicht in de wijze waarop organisatiestructuur en organisatorische verhoudingen invloed hebben op het (intern) functioneren van een organisatie." Dit leerdoel kan nog verder gespecificeerd worden naar het intern afstemmingsprobleem en de toepassing van de theorie op de praktijk. Stap 6: Zoek aanvullende informatie buiten de groep. Naast aanvullende informatie uit media en bibliotheken, kan hier gedacht worden aan het consulteren van een externe deskundige. De mogelijkheden waarop deze stap uitgevoerd wordt zijn legio. Gedacht kan worden aan een interview met een organisatie-adviseur over interne afstemmingsproblemen en de rol van werk-overleg daarbij. Dat zou kunnen leiden tot de volgende conclusie: "In een interview met een deskundige op het gebied van de interne organisatie is naar voren gekomen dat werk- overleg en goede communicatie essentieel zijn voor de interne afstemming binnen een bedrijf. Daarnaast zijn er wel ook andere mogelijkheden, zoals speciale functionarissen of teams instellen, maar specifiek voor kleine organisaties zoals van Bron, is geregeld werkoverleg een adequaat instrument." Stap 7: Synthetiseer en test de nieuwe informatie. In deze laatste stap wordt alle gevonden informatie en mogelijke oplossingen gesynthetiseerd en toegepast op van Bron, zodat uiteindelijk een totaalbeeld ontstaat en het definitieve rapport geschreven kan worden. 3.4. Toelichting voor de docent De wijze waarop de casus gebruikt kan worden zal sterk afhangen van de omgeving waarin de docent werkt. Zo zal in een omgeving waar nog niet eerder gewerkt is met PGO, heel anders begeleid moeten worden als in een omgeving waar PGO of aanverwante onderwijsvormen gebruikelijk zijn. Belangrijk is in elk geval een goede begeleiding van het groepsproces. Hier wil ik daarbij verwijzen naar deel II hfst 3 over de rol van de docent in PGO. De docent is de coach; hij stimuleert en motiveert, en stuurt zonodig de taakgerichte groepen. Daarnaast moet de docent zorgdragen voor een middelendepot: mogelijk te raadplegen literatuur of literatuurlijst. Ook zorgt de docent ervoor dat contact met (externe) deskundigen mogelijk is, of eventueel gelegd wordt. Om het verloop van het werk van de taakgerichte groepen in de gaten te houden, is aanwezigheid op de groepsbijeenl\komsten gewenst. De docent waakt ervoor dat de studenten in de goede richting blijven werken. Het complete rapport van het bedrijfsonderzoek kan daarbij dienst doen als leidraad. Tenslotte is het de taak van de docent om de studenten te beoordelen. Op welke wijze dit gebeurt, is de keuze van de docent. Beoordeling file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (58 of 64)22-3-2006 15:46:48


kan geschieden op basis van een werkstuk (de rapportage) of een toets, dan wel een combinatie hiervan. Tevoren moet door de docent op papier staan op welke elementen er getoetst gaat worden. Niet alleen moet de docent toetsen of de beoogde kennis door de studenten verworven is. Ook zal gekeken moeten worden naar de vaardigheidsdoelstellingen: zowel de studievaardigheden en de sociale vaardigheden, het groepsproces. Dit zal in ieder geval ge‰valueerd moeten worden. Of en in hoeverre een evaluatie van meer of minder taakgericht gedrag van individuele groepsleden ook daadwerkelijk in een beoordeling betrokken wordt, zal instllingsniveau veela al besloten zijn of beslist moeten worden. 4. EVALUATIE 4.1. Inleiding De evaluatie en toetsing van casus zoals deze in de vorige hoofdstukken is opgezet omvat meerder aspecten. Op de eerste plaats de casusbeschrijving op zichzelf: deze moet voldoen aan de eisen die PGO daar aan stelt. Bovendien moet het mogelijk zijn om op basis van de casus taken te construeren die geschikt zijn voor gebruik in een probleemgestuurde onderwijsvorm. Op de tweede plaats de taak: de vooraf geformuleerde doelstellingen moeten te realiseren zijn met de aan de casus gekoppelde taak. Ook moet deze taak uit te voeren zijn op basis van de zevensprong. In dit hoofdstuk zal eerst de toetsing van de casus en de taak plaatsvinden. Daarna zal ik enkele suggesties doen ten aanzien van de gebruiksmogelijkheden van deze casus. Tot slot volgen dan enkele opmerkingen over het gebruik van cases in probleemgestuurd economisch HBO. 4.2. Toetsing van de casus In deel II hfst 1.3 zijn een tiental criteria geformuleerd waaraan de constructie van een probleem, in deze dus de casus, moet voldoen: 1. Het probleem moet door studenten als probleem ervaren worden. Uit de casusbeschrijving blijkt duidelijk dat van Bron met een aantal problemen worstelt: zijn resultaten blijven achter bij die van de branche en de gang van zaken in het bedrijf zal door de studenten herkend worden als wat rommelig, ongestructureerd. 2. Het probleem moet realiteitsgehalte hebben. De beschrijving is volledig gebaseerd op de werkelijkheid, zodat studenten het ook zeker zullen ervaren als iets waar zij in een toekomstig beroep mee geconfronteerd kunnen worden. 3. Voor oplossing van het probleem moeten naast kennis ook vaardigheden nodig zijn. Door het karakter van werken in taakgerichte groepen en door de vari‰teit in studietaken worden vele vaardigheden getraind. De casusbeschrijving laat voldoende ruimte om middels de taakconstructie hier op in te spelen; is met het oog hierop opgezet. 4. De aard van het probleem moet aansluiten op de fase in de studie. De studiefase waarvoor ik gekozen had is de propedeuse HBO. Het probleem betreft een klein bedrijf, welk relatief eenvoudig te doorzien is. Dit sluit aan bij de onderwijsprogramma's van de propedeuse economisch HBO, zoals af te leiden valt uit de geraadpleegde studiegidsen en boekenlijsten. 5. Omvang van het probleem in relatie tot de ervoor gestelde tijd. Dit punt is wat moeilijker aan te tonen, omdat dat vaak pas uit de praktijk blijkt. Bovendien heb ik de casus zelf slechts aan een nader onderzoek onderworpen door het uitwerken van ‚‚n taak. Bij gebruik van de casus is het mogelijk, doel zelfs, om aan dit ene probleem een cluster taken te koppelen. Daardoor zouden de eindtermen van diverse vakonderdelen (modulen) met dit project bereikt worden, zodat er uiteraard ook meer tijd voor nodig is. Bij het opzetten van de taak inzake interne afstemming ben ik uitgegaan van een studentenbelasting van 40 uur, wat de helft ban de tijd is die de Hogeschool Gelderland koppelt aan een module interne organisatie. Omdat met deze taak niet het volledige programma van genoemde module gedekt wordt, ben ik uitgegaan van de helft. Met een aanvullende taak in samenhang met deze, zou (mijns inziens) de huidige module vervangen kunnen worden door het geven van deze casus. 6. Werken aan het probleem en de maatschappelijke context van het probleem. Door het hoge realiteitsgehalte van de



7.

8.

9.

10.

casus en door het inbouwen van actietaken als veldwerk, wordt aan deze voorwaarde voldaan. Integratie van vakken. In de inleiding van hoofdstuk 3 van dit deel IV heb ik een onderwerpenboom opgesteld, waaruit duidelijk blijkt dat deze casus uitermate geschikt is voor integratie: te denken valt aan combinaties van organisatie met vakken als marketing, financiering en administratie. Er moet bij de studenten een zekere voorkennis aanwezig zijn. Aan deze eis wordt voldaan door de casus te plaatsen aan het eind van de propedeuse. Bij toelating tot economisch HBO worden eisen gesteld aan het vakkenpakket op de middelbare school. Bovendien zal er aan het einde van het eerste jaar inmiddels voldoende kennis door de studenten verworven zijn om uit de voeten te kunnen met deze casus. Probleem binnen zichtsveld van docent. De casus is geschreven op basis van de kennis die ik verworven heb in de opleiding tot eerste graads docente. Dat betekent dat verondersteld mag worden dat collega's er ook mee zullen kunnen werken. Realisatie van gestelde leerdoelen. Om dit te kunnen toetsen heb ik aan de casus een specifieke taak gekoppeld en uitgewerkt, waarmee de geformuleerde doelen gerealiseerd moeten kunnen worden. Dat het mogelijk is gebleken om op basis van de casus een dergelijke taak te construeren en volgens de methode van de zevensprong uit te werken, toont al aan dat de beschrijving als zodanig daartoe geschikt is. Of de leerdoelen gerealiseerd worden, komt in de volgende paragraaf aan de orde.

Behalve dat de casus aan deze 10 eisen moest voldoen, was er nog een tweede aspect aan de casus: deze moest geschikt zijn om taken aan te koppelen zodat een probleemgestuurde onderwijsvorm ermee uit te voeren zou zijn. In het hoofdstuk taakconstructie heb ik een onderwerpenboom opgesteld en een concrete taak geformuleerd en uitgewerkt. Dat betekent dus dat deze casus inderdaad geschikt is om op deze manier mee te werken. 4.2.Toetsing van de uitgewerkte taak In hoofdstuk 1 van dit deel IV zijn 4 concrete doelstellingen geformuleerd die met de uitgewerkte taak gerealiseerd moesten worden. In hoofdstuk 3 is deze taak uitgewerkt. In deze paragraaf zal ik aantonen of de doelstellingen inderdaad gerealiseerd worden. De eerste doelstelling beoogt een onderwijskundig doel: "Kennis die voorheen vooral reproduktief aangewend werd, wordt nu toepassingsgericht aangewend." De kennis die studenten verwerven door -onder andere- de verplichte literatuur te bestuderen, moet worden toegepast op een concrete situatie: het intern afstemmingsprobleem bij de heer van Bron. Dat betekent dat de kennis niet alleen in het hoofd" moet zitten, maar daadwerkelijk gebruikt moet worden om de casus te analyseren, discussie te voeren over het probleem en mogelijke oplossingen, en in een concreet advies moet worden omgezet. Op deze wijze zal de kennis inderdaad ook "gebruikskennis" worden. De kennis zaal meer "levend" ervaren worden en daardoor ook steviger in het geheugen verankerd zitten. De tweede doelstelling is gericht op een vakdoel: "De student heeft kennis van en inzicht in organisatiestructuren en organisatorische verhoudingen." Door bestudering van de verplichte literatuur en door de groepsbijeenkomsten verwerft de student de noodzakelijke kennis op het gebied van de interne organisatie. Daarnaast moet deze kennis toegepast worden op een concrete situatie en vanuit verschillende ooghoeken beredeneerd worden, wat het inzicht in de materie zal verhogen. De derde doelstelling betreft een studievaardigheidsdoel: "Informatie verzamelen en selecteren." De studenten moeten individueel en in de groep op verschillende manieren informatie verzamelen: Bestudering van de verplichte literatuur, leren van elkaar, zoeken naar aanvullende informatie in (massa)media en bibliotheken, een externe deskundige raadplegen. Uit al deze informatie moeten uiteindelijk in de groeps-bijeenkomsten de kernpunten geselecteerd worden teneinde het rapport te schrijven. Daarom kan geconcludeerd worden dat ook dit doel gerealiseerd zal worden. De laatste doelstelling is gericht op een sociaal vaardigheidsdoel: "Verwoorden van standpunten in een groep." Kenmerk van het werken in taakgerichte groepen is dat taken verdeeld worden en in de bijeenkomsten ieder zijn bevindingen verwoordt, waarna erover gediscussieerd wordt om tot een eenduidige conclusie te komen. Dat betekent dan ook dat elke student zijn bevindingen duidelijk moet kunnen verwoorden en een goed gemotiveerd standpunt naar voren moet brengen en verdedigen. Dat betekent dan ook dat bij elke taak die uitgevoerd wordt in de vorm van taakgerichte groepen, deze doelstelling altijd aanwezig en realiseerbaar is. Ook de taak met betrekking tot de problematiek van de interne afstemming zal derhalve dit doel kunnen realiseren. Voorwaarde is echter wel dat er een goede begeleiding van de groep plaats vindt door de student, zeker indien de studenten nog niet aan deze vorm van onderwijs gewend zijn. Samenvattend kan dus geconcludeerd worden dat de file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (60 of 64)22-3-2006 15:46:48


taak geschikt is gebleken voor de gekozen doelstellingen. Uiteraard zullen er ook tal van andere doelstellingen realiseerbaar zijn. Met name de onderwijskundige doelen en de vaardigheidsdoelen die nauw samenhangen met de onderwijsvorm PGO in algemene zin zullen realiseerbaar zijn. Om dit aan te tonen, is echter een uitgebreide toets nodig gebaseerd op daadwerkelijk gebruik van deze casus. Dat valt echter buiten de opzet van deze scriptie. Voor veel studenten Šn docenten zal PGO een nieuwe vorm van onderwijs zijn. Dat betekent dat gedegen voorbereiding, intensieve samenwerking en goede begeleiding noodzakelijk is bij introductie van PGO. 4.4. Suggesties voor het gebruik van deze casus Een nadeel van het toetsen van de casus door het uitwerken van ‚‚n enkele taak, is dat een belangrijk doel van PGO, de integratie van vakken, niet aan de orde komt. Daarom wil ik hier een aantal suggesties doen. Om een compleet takenpakket te construeren, kan eerst gekeken worden naar de in hoofdstuk 3 beschreven onderwerpenboom. Ideaal zou zijn om -bijvoorbeeld- het probleem als volgt de stellen: "Deze organisatie zoekt mogelijkheden om effici‰nter en effectiever te functioneren. Draag zorg voor een advies aan de heer van Bron." De deeltaken zouden dan moeten bestaan uit het onderzoeken van aspecten uit marketing, ondernemingsstrategie, interne organisatie, personeelsbeleid, administratieve organisatie, financiering en eventueel micro- en macro-economie. alleen dan zal een ge‹ntegreerde aanpak ontstaan die meerdere modulen omvat. Natuurlijk is het ook mogelijk om minder veelomvattend te starten. Gedacht kan dan worden aan een probleem dat geconcentreerd wordt op aspecten uit marketing, ondernemingsstrategie en interne organisatie. Een voorbeeld van een dergelijk probleem zou kunnen luiden: "Van Bron wil een duidelijker beeld krijgen op de positie van zijn bedrijf in de markt, de ontwikkelings- mogelijkheden op korte en lange termijn en de wijze waarop het intern functioneren van zijn organisatie daaraan moet worden aangepast. Draag zorg voor een advies." De deeltaken kunnen hier gericht zijn op het formuleren van ondernemingsdoelstellingen en het bepalen van een marketingstrategie en ontwikkelingsrichting. Een in meer of mindere mate ge‹ntegreerde aanpak vereist een goede samenwerking in het docententeam en een uiterst zorgvuldige taakconstructie. In principe zal deze casus ook in latere fases van het economisch HBO te gebruiken zijn. De wijze waarop het probleem geformuleerd wordt en de taken geconstrueerd worden zal bepalend zijn voor welke fase. Hoe later, hoe meer open en overkoepelend dit zal (moeten) zijn. 4.5. Slotopmerkingen Hoewel ik met de ontwikkeling en uitwerking van deze casus geenszins de pretentie heb om te kunnen veralgemeniseren naar het hanteren van PGO en het gebruik van cases daarbij in het economisch HBO, wil ik daar toch enkele opmerkingen over maken. In publikaties in kranten en media keren regelmatig dezelfde klachten terug over het (hoger) beroepsonderwijs in Nederland: Het onderwijs sluit onvoldoende aan op de latere beroepspraktijk, studenten zijn te passief en onvoldoende gemotiveerd, en er wordt teveel reproduktief in plaats van produktief kennis verworven. Uit de doelstellingen van PGO komt heel duidelijk naar voren dat deze klachten met PGO als onderwijsvorm voor een groot deel ondervangen zouden kunnen worden. Immers, PGO hanteert de praktijk als uitgangspunt, vereist een actieve studiehouding van de studenten en leert om kennis toe te passen en daardoor produktief te maken. Economie is een vak dat zich bij uitstek leent voor een ge‹ntegreerde aanpak; populair gezegd: in de economie hangt alles met alles samen. Om juist in het HBO te kiezen voor een aanpak gebaseerd op cases, kan gemotiveerd worden op basis van een kenmerkend verschil tussen HBO en universitair onderwijs: HBO is vooral toepassingsgericht, universitair onderwijs is gericht op wetenschappelijk onderzoek. Het gebruik van cases beoogt toepassing van kennis op concrete situaties. DEEL V: CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN V.1 INLEIDING Deze scriptie bestaat in totaal uit vijf delen. Deel I was van algemeen-inleidende aard. Deel II, onderwijskundige aspecten, was gewijd aan het probleemgestuurd onderwijs. In deel III, het bedrijfsonderzoek, werd een bedrijf,



installatiebureau van Bron, onder de loep genomen. In deel IV, de casus, kwamen de delen II en III samen in een bespreking over op welke wijze het bedrijfsonderzoek als didactisch materiaal gebruikt kon worden in een probleemgestuurde onderwijsvorm. Elk van deze delen is afgesloten met een hoofdstuk waarin evaluaties en conclusies over de in dat deel behandelde onderwerp zijn verwoord (resp. in de hoofdstukken I.5, II.4, III.6 en IV.4). Derhalve zal ik mij in dit laatste afsluitende deel V beperken tot enkele slotconclusies en aanbevelingen met betrekking tot deze scriptie in totaliteit. V.2 CONCLUSIES Met deze scriptie heb ik aangetoond dat het mogelijk is om met de in de opleiding verworven kennis een bedrijfsonderzoek uit te voeren en het daaruit verkregen materiaal geschikt te maken voor gebruik in het onderwijs. Daarnaast heb ik aangetoond dat probleemgestuurd onderwijs een geschikte werkvorm is voor economisch hoger beroepsonderwijs. Bovendien is gebleken dat een volledig op de praktijk gebaseerde casus daarbij als vertrekpunt kan dienen. Dit alles is niet zonder slag of stoot tot stand gekomen. Zowel bij het onderzoek naar PGO als bij het bedrijfsonderzoek en het opzetten en toetsen van de casus ben ik op enkele knelpunten gestuit. Al zoekend naar informatie over PGO bleek dat vrijwel alle literatuur die hierover verschenen is betrekking had op (para-)medisch wetenschappelijk- onderwijs. Toch denk ik erin geslaagd te zijn -vanuit de algemene uitgangspunten van PGO en de doelstellingen van (de propedeuse van) het economisch HBO-, aan te tonen dat deze onderwijsvorm ook zeer goed bruikbaar is in het economisch HBO. Ten aanzien van het bedrijfsonderzoek bleek de theoretische kennis verworven in de opleiding voldoende houvast te bieden om het bedrijf te onderzoeken en te analyseren, hoewel de praktijk natuurlijk wel wat minder gestileerd is dan de theorie. Het grootste probleem bij het bedrijfsonderzoek was het verkrijgen van brancheinformatie en geschikt cijfermateriaal ten behoeve van de externe bedrijfsvergelijking. Dat heeft nogal wat moeite gekost, maar is uiteindelijk toch gelukt. Bij het opzetten van de casus vormde de casusbeschrijving als zodanig geen enkel probleem. Ik had voldoende informatie uit het bedrijfsonderzoek en theoretische achtergrond om deze te maken. Echter, de daaraan gekoppelde taakconstructie leverde wel wat problemen op. Om de omvang van deze scriptie binnen de perken te houden, had ik er ‚‚n onderwerp en ‚‚n taak uitgelicht. Het probleem hierbij was dat dit indruist tegen het integrerend karakter dat het PGO voorstaat. Wel heb ik in deel IV aangetoond dat deze specifieke taak bruikbaar en zinvol is. Niettemin zou een taakconstructie opgezet door een team van docenten uit verschillende disciplines beter aansluiten op karakter en specifieke doelstellingen van PGO. Een vergelijkbaar probleem deed zich voor bij het uitwerken van de taak en de toetsing aan de doelstellingen. Ook hierbij zou een brede ge‹ntegreerde aanpak vanuit verschillende disciplines het eigen karakter van PGO onderstrepen. Daarbij komt dan nog dat harde conclusies slechts getrokken zouden kunnen worden na toetsing in het werkveld. Ondanks de hier genoemde beperkingen, denk ik toch dat deze scriptie zinvol is geweest en een positieve bijdrage betekent voor hen die doceren in het economisch HBO. Immers, ik heb aangetoond dat in principe PGO als didactische werkvorm niet alleen mogelijk, maar ook zeker zinvol is in dit werkveld. Bovendien heb ik aangetoond dat in de praktijk voldoende aanknopingspunten te vinden zijn om deze als vertrekpunt van het onderwijs te laten dienen. Dat zal zeker de aansluiting tussen het onderwijs en het latere beroepenveld bevorderen. V.3 AANBEVELINGEN Het onderzoek naar de mogelijkheden van probleemgestuurd onderwijs in het economisch HBO biedt voldoende aanknopingspunten voor nader onderzoek. Op de eerste plaats verdient het aanbeveling om de casus en uitgewerkte taak te testen door deze voor te leggen aan studenten in de doelgroep (propedeuse van het economisch HBO). Daarnaast zou het interessant zijn om aan de casus meerdere taken te koppelen, zodanig dat een compleet takenpakket ontstaat waarmee integratie van vakken wordt gerealiseerd. Door het uitwerken van een dergelijk takenpakket zou een groot aantal doelstellingen van verschillende vakken (modules) gerealiseerd kunnen worden. Uiteraard moet dat dan wel ook weer getoetst worden. Verder liggen er ook mogelijkheden open om deze casus te gebruiken in een latere fase van het onderwijs. Door het probleem meer algemeen te formuleren en met meer open en overkoepelend geconstrueerde taken zou deze casus aangepast kunnen worden aan alle stadia van het hoger economisch onderwijs. Eventueel kan de casusbeschrijving op zichzelf daaraan aangepast worden. Al met al verdient het aanbeveling om deze en andere mogelijkheden van probleemgestuurd onderwijs in taakgerichte groepen nader te onderzoeken en te testen. Immers, de file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (62 of 64)22-3-2006 15:46:48


doelen die met deze onderwijsvorm bereikt kunnen worden, sluiten goed aan bij de doelstellingen van het economisch HBO. Wellicht zou dit ook voor een aantal problemen waar het HBO momenteel mee kampt (bijvoorbeeld de discrepantie tussen onderwijs en beroepspraktijk, de betrokkenheid en de zelfstandigheid van studenten) een oplossing kunnen bieden. LITERATUURLIJST M. Boekaerts. Onderwijsleerprocessen organiseren hoe doe je dat..? Nijmegen 1982. M. Boekaerts. Psychologie van de leerling en het leerproces. Nijmegen 1987. P. Bouhuys en W. Gijselaers. De constructie van taken in probleemgestuurd onderwijs. In: Interne publikatie Rijksuniversiteit Limburg. p.26-39. Maastricht 1987. Cijfers en Trends. Publikatie Rabobank Nederland. p.46- 49. Utrecht 1991. N.H.M. van Dam en J.A. Marcus. Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management. Leiden 1991. Didactisch Vademecum 3. p.120-125. z.p. DOZ 1983. J.R. Galbraith. Het ontwerpen van complexe organisaties. Deurne 1990. Gas-, waterfitters- en loodgietegersbedrijven. Publikatie IMK. p.49-53. Diemen 1990. Installatiebedrijf in perspectief. Publikatie Vereniging Nederlandse Installatiebedrijven. Zoetermeer 1990. Installeren 1984-1988: Een verkenning van de GAWALO- branche. Publikatie EIM. Zoetermeer 1984. E.O.J. Jans. Grondslagen van de administratieve organisatie. vijftiende druk. Alphen ad Rijn 1989. D. Keuning en D.J. Eppink. Management en organisatie, Theorie en toepassing. vierde herziene druk. Leiden 1990. H.G. Krijnen. Strategie en management. Tweede druk. Groningen 1986. H. Mintzberg. Structure in fives: Designing effective organizations. 1983 Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey. J.H.C. Moust, P.A.J. Bouhuys en H.G. Schmidt. Probleemgestuurd leren. Groningen 1989. Produktiestatistieken Industrie: Loodgieters, fitters en sanitairinstallatiebedrijve 1989. Publikatie CBS. Voorburg 1990. H.G. Schmidt en P.A.J. Bouhuys. Onderwijs in taakgerichte groepen. Derde druk. Utrecht 1985. D. Snel. Loodgieters-, waterfitters- en gasfittersbedrijf. In: Ambachten in ontwikkeling. Publikatie HBA/EIM. p.74-76. Zoetermeer 1990. Studiegids Economische Wetenschappen tweede graad 1991- 1992 Educatieve faculteit Hogeschool Gelderland. Nijmegen 1991. file:///C|/webserver/www/vecon_website/onderwijs/mullink.html (63 of 64)22-3-2006 15:46:48


Studiegids en boekenlijst HEAO Arnhem 1991\1992. Arnhem 1991. A. Twijnstra en D. Keuning. Organisatie-advieswerk. Leiden 1988. J.M.H.M. Willems. Studietaken als instructiemiddel. Nijmegen 1987. Q-service. Software IMK 1991.


probleemgestuurd economie-onderwijs: van praktijk tot casus

Recommend Documents