Prijszetting van olie bij Imperial Marcel Cohen* * Management School, Imperial College, Londen. Gebaseerd op de casus Imperial Oil (B) van dezelfde auteur.
The Imperial is de detailhandelsarm in Groot-Brittannië van Imperial Oil, een mondiale groep met belangen in de exploratie, productie, raffinage en marketing van olie. De naam van Imperial geniet groot respect en het logo is een van de bekendste ter wereld. In Groot-Brittannië heeft Imperial Oil 3000 tankstations en geeft trots aan dat 80 procent van de consumenten in Groot-Brittannië zich binnen 10 minuten rijden van een benzinestation van Imperial bevindt. Imperial heeft slechts 15 procent van de benzinestations van het land, maar is toch marktleider met een aandeel van 30 procent van de markt in Groot-Brittannië.
Nigel Bamby De detailhandelsdivisie van Imperial Oil is een winstcentrum dat behalve de naam geheel onafhankelijk is. Evenals de meeste werknemers van Imperial werkt Nigel Bamby, de directeur van de divisie, al gedurende zijn hele carrière bij het bedrijf. Toen Bamby aan de leiding kwam bij Imperial, stond dit bedrijf op het punt voor het derde opeenvolgende jaar lage, en dalende winst aan te kondigen. De goede oude tijd van merkloyaliteit was voorbij. Voor automobilisten geldt: benzine is benzine. Met te veel capaciteit werd geaasd op te lage vraag. De concurrentie was heftig. Als het bedrijf de prijzen verhoogde, moesten die weer snel naar beneden, omdat de concurrenten elkaar de markt probeerden uit te prijzen. Steevast zetten alle concurrenten in op bijna dezelfde absolute bodemprijs. Er zijn breed uitgemeten confrontaties waarin concurrenten elkaar helemaal afmaken.
Zo raakte Amoil, een in Groot-Brittannië gevestigd Amerikaans bedrijf, betrokken bij zo’n schermutseling. Maar met zijn nieuwe raffinaderij met de laatste technologie had het een kostenvoordeel van 0,25p(ence) per liter benzine. Amoil beloofde de prijzen 0,2p per liter lager te houden dan zijn concurrenten, en zou niet toelaten dat een concurrent zijn prijs op datzelfde niveau zou brengen.
Aangezien dit een frontale aanval op het marktleiderschap was, nam Imperial wraak door in één regio van Groot-Brittannië dezelfde prijzen te bieden. De prijzen in de regio daalden onmiddellijk tot zo’n belachelijk laag niveau, dat de politie de stroom automobilisten die op het koopje afkwamen, moest verspreiden. De prijzenslag escaleerde totdat de rivalen zich gewond terugtrokken in hun gebruikelijke, hogere prijzen.
Mike Lewis Mike Lewis wist niets van benzine toen Bamby hem in dienst nam. Mike had het grootste deel van zijn arbeidzaam leven gewerkt op de marketingafdeling van allerlei bedrijven. Hij zag benzine als ‘het grootste, langste laboratoriumexperiment ter wereld’. Zo kregen hij en zijn team veel statistieken te verwerken. Ze berekenden dat de vraag-prijselasticiteit van Imperial eenderde was van die van Hispanoil, een agressieve concurrent die zich niet lang daarvoor op de markt had begeven, maar tegenwoordig niet meer actief is. Met andere woorden: de afzet van Imperial was een stuk minder prijsgevoelig dan die van Hispanoil.
Op basis van de informatie over elasticiteit en kosten stelde Mike vast dat de optimale prijs voor Imperial 0,75p per liter boven de marktprijs was. Dit had volgens zijn voorspelling bovendien het voordeel dat de wekelijkse uitholling van de marktprijs zou worden gestopt (de marktprijs daalde op dat moment 0,25p per liter per week). ‘Het is het proberen waard’, meende Bamby instemmend. Imperial verhoogde onmiddellijk zijn prijzen en bleef 0,75p boven de concurrent. De benzineprijzen stabiliseerden zich bijna onmiddellijk. Door de hogere prijs offerde Imperial een klein beetje marktaandeel, maar dit werd ruimschoots gecompenseerd door de extra winst. Die winstmarge groeide weliswaar, maar dekte nog lang niet de kosten van het kapitaal dat in het bedrijf zat. Als het aanbod van Imperial op een of andere manier beter was dan dat van zijn concurrenten, kon het aan de topprijs opgeofferde marktaandeel tot een minimum worden beperkt. Op deze manier zou Imperial profiteren van de hogere marges zonder veel marktaandeel te moeten opofferen.
Promoties, promoties, promoties Op de korte termijn hield het plan van Mike in: promotie met geschenken. Hiermee zou de oliemaatschappij niet alleen meer klanten trekken, maar de klanten na
prijsverhoging ook vasthouden, als de geschenken als verzamelobjecten ingeburgerd waren. Men bedacht een hele reeks gratis geschenken, als bekers, wijnglazen, koffiemokken en herdenkingsmunten. Vrij snel na de eerste promotieactiviteiten van Imperial begonnen ook de concurrenten met geschenkpromotie. Toch kon Imperial dankzij deze promotie zijn marktaandeel en winst op peil houden, ondanks de topprijsstrategie.
Productkwaliteit Hoewel de promotiecampagne een succes was, besefte Mike dat dit een kortetermijnoplossing was. Een verbetering van het kernproduct, Imperial, was het enige dat een permanente verbetering zou opleveren. Bij diverse gelegenheden in het verleden hadden Imperial en zijn concurrenten geprobeerd een concurrentievoordeel te behalen door het aanbod aan de consument te verbeteren. Helaas stonden automobilisten cynisch tegenover de ontwikkelingen van oliemaatschappijen. De ene concurrent probeerde ‘pratende’ benzinepompen te introduceren. Deze waarschuwden de klanten dat er diesel uit de pomp kwam die niet geschikt was voor benzinemotoren. Het bedrijf probeerde hulpvaardig te zijn, maar de media stelde de reactie van de automobilist voor als ‘weer zo’n bedenksel’. Toen Sigma Oil zijn benzinestations verbouwde om meer leidingen te leggen voor loodvrije benzine, riep men: ‘De automobilist moet er weer voor betalen.’
Imperial had een mondiaal initiatief uitgewerkt om de kwaliteit van zijn benzine te verbeteren. Zijn wetenschappers hadden een additief samengesteld dat het brandstofverbruik gemiddeld 5 procent verlaagde. De plaatselijke maatschappijen mochten theoretisch dit initiatief afwijzen, maar Imperial Oil maakte duidelijk dat men geacht werd het initiatief op te volgen. Mike voelde zich ongemakkelijk bij het voorstel van Imperial Oil. Hij wilde liever geld uitgeven aan de verbetering van de benzinestations dan aan de benzine zelf. Deze moesten ook zeer nodig worden opgeknapt, zo redeneerde hij, en door de veranderingen die hij voor ogen had zouden de klanten eerder geneigd zijn om zijn diversificatie-ideeën te accepteren.
Diversificatie Mike had zich verdiept in diversificatie zodra hij bij Imperial kwam werken. Aanvankelijk probeerde hij zijn collega’s van diverse takken van het bedrijf erbij te
betrekken. Maar ze waren weinig ontvankelijk voor zijn ideeën. Ze beschouwden hem als een buitenstaander, vonden hem een indringer. En ze vonden het bijna beneden hun waardigheid om zich bezig te houden met iets anders dan de oliehandel. Als reactie op de afwijzing stelde Mike een team samen dat in het geheim zou werken. Als zijn ideeën eenmaal duidelijk vorm hadden gekregen, kon hij zijn collega’s overtuigen dat hij het bij het rechte eind had.
Mike was zeer trots toen het team zijn projecten had afgerond. Hij had het idee dat Imperial hiermee het beoogde langetermijnvoordeel zou halen, enkele opkomende concurrentieproblemen zou oplossen en zou kunnen diversifiëren.
Telewinkelen Imperial zou een winkelunit ontwikkelen en deze gratis aanbieden aan huisvrouwen. Zo’n unit zou bestaan uit een scherm, joystick en een klein aantal knoppen. Het apparaat had een televisieantenne, een radioverbinding met de telefoonlijn van de huisvrouw, en het allerbelangrijkste: het bood huisvrouwen via cd’s de gelegenheid om video’s te bekijken. Met deze apparatuur kon de huisvrouw via een simulatie door een winkel wandelen, de schappen bekijken, inzoomen op een bepaald product, informatie over het artikel oproepen en het desgewenst bestellen. De televisieverbinding zorgde dat de prijzen actueel waren, en de bestellingen werden via de telefoonlijn verzonden.
Een derde partij zou het management van het telewinkelen voor Imperial verzorgen. Zij zou de bestelling inkopen, verzamelen, verpakken en afleveren bij een benzinestation van Imperial. De bestelling zou binnen acht uur kunnen worden afgehaald. En de klant zou gelijk tanken, als zij de bestelling afhaalde.
Bankieren Aangezien 25 procent van de benzine wordt afgerekend met betalingskaarten, maakte Mike zich zorgen over de macht van banken en andere kaartmaatschappijen. Hij was bang dat de uitgevers van kaarten ooit hun macht zouden gebruiken op een manier die voor het bedrijf schadelijk kon zijn. Ze konden bijvoorbeeld dreigen de automobilisten te instrueren bij concurrenten te tanken, tenzij Imperial concessies deed. Voor Mike stond het vast dat Imperial zijn eigen betalingskaart moest uitgeven.
Naar alle waarschijnlijkheid hadden de concurrenten van Imperial deze dreiging ook al ingezien en stonden zij klaar om hun eigen kaarten te lanceren. Oliemaatschappijen in Scandinavië en de Verenigde Staten hadden dit reeds gedaan. ‘Kon Imperial het zich veroorloven om geen kaart te lanceren?’, vroeg Mike zich af.
Mike wist dat een betalingskaart van Imperial het extra voordeel van klantenbinding bood. Mike hoopte klanten aan te trekken door middel van een unieke contactloze ‘smart card’. Een smart card maakt contact met de leesapparatuur, waarna de gegevens veilig worden overgedragen. Een contactloze smart card daarentegen kan gegevens zonder fysiek contact tussen de kaart en de leesapparatuur worden overgedragen. Het ontwikkelingsteam had het idee om de smart card in te bouwen in een sleutelhanger. Het team stelde ook een reeds financiële diensten voor (geldverstrekking, krediet, debet, enzovoort), zodat Imperial met hulp van andere partijen complete bankdiensten kon bieden. Het voorstel gaf Imperial dus een voordeel boven zijn concurrent, beteugelde de macht van de kaartmaatschappijen en vormde tegelijkertijd een kans voor diversificatie.
De reactie van Bamby Mike had laten zien dat hij een capabele marketingman was, die zijn voorstellen met vrij concrete analyses onderbouwde. Maar waren zijn voorstellen wellicht te groots, zelfs voor een bedrijf van de omvang van Imperial Oil? Als de voorstellen van Mike konden worden gerealiseerd, kon Imperial veel geld verdienen. Maar als ze mislukten zou het bestuur van Imperial gehakt van hem maken. Bamby wist dat hij van het bestuur steun zou krijgen voor de verbetering van de brandstof. Als die modificaties van de benzine mislukten, zou niemand daar ophef over maken. Gezien de commerciële en bedrijfspolitieke risico’s schortte Bamby Mike’s ideeën op. Bij de volgende bestuursvergadering van Imperial stelde Bamby voor dat het bedrijf zou doorgaan met promotieactiviteiten terwijl het de lancering van ‘verbeterde’ benzine voorbereidde. Het bestuur van Imperial juichte de zinnige voorstellen van Bamby toe en gaf toestemming.
In werkelijkheid kostte de lancering van de verbeterde benzine meer tijd dan verwacht en concurrenten en consumenten raakten ondertussen gewend aan de promoties. Het bleek uitermate moeilijk voor Imperial of de concurrenten om ermee te stoppen. En
reclames bleken zelfs niet toereikend in de strijd tegen een nieuw soort concurrent: hypermarkten.
Hypermarkten Eén of twee levensmiddelendetaillisten waren zo’n tien jaar eerder begonnen benzine te verkopen vanuit hun hypermarkten. Aangezien de aanvoer groter was dan de vraag in de oliesector, konden hypermarkten tegen marginale kosten benzine krijgen van de raffinaderijen. De hypermarkten gebruiken benzine als lokkertje (loss leader), en de prijszetting ligt een stuk lager dan die van conventionele benzinestations. Gedurende de eerste vijf jaar van hun activiteiten op dit gebied hadden hypermarkten hun aandeel in de Britse benzinemarkt vergroot van 1 tot 5 procent. Toen hun klandizie voor benzine toenam, gingen ze brandstof importeren en betrokken ze deze niet meer uitsluitend van Britse raffinaderijen. De benzinestations van hypermarkten waren geliefd bij de automobilisten, zelfs zozeer dat de benzineomzet er zeven maal het nationaal gemiddelde bedroeg. Ze konden de kosten ook delen met de hypermarkt, en hoefden geen kleine losse locaties op hoofdwegen te runnen. Door hun kostenvoordeel konden ze winst maken op benzine, zelfs bij ‘loss leader’-prijzen. In snel tempo boden steeds meer hypermarkten benzine aan, tot ze 18 procent van de detailhandelsomzet in benzine voor hun rekening namen. Zij waren vernieuwende maatschappijen met lage kosten. Ze stonden op de eerste plaats van de ranglijst van betalingen met de creditcard voor benzine aan de pomp.
In reactie op de hypermarkten kondigde Amoil aan die prijzen te zullen aannemen. Als Imperial zou volgen, zou een verschrikkelijke prijzenslag uitbreken. Een andere oliemaatschappij had besloten zich op levensmiddelen te concentreren, en niet alleen op benzine! Opnieuw lag de prijs daaraan ten grondslag.
Vragen 1. Waarom is de benzinemarkt zo gevoelig voor prijsconcurrentie? Als de consument zo prijsgevoelig is, waarom reageert die dan op promotieactiviteiten (deze werken immers prijsverhogend, omdat de ‘gratis’ geschenken toch ergens van betaald moeten worden)?
2. Waarom is Imperial er zo veel aan gelegen om prijsconcurrentie te vermijden, terwijl concurrenten zo graag de prijzen willen verlagen?
3. Als de consumenten geloven dat benzine benzine is, waarom kan Imperial dan meer vragen dan andere maatschappijen, en hoe hebben zij een marktaandeel opgebouwd dat niet in verhouding staat tot hun aantal benzinestations?
4. Weeg de diversificatie of het opknappen van de benzinestations (Mike’s voorkeur) af tegen de verbetering van de benzine zelf.
5. Noem andere maatregelen waarmee Imperial kan reageren op de toenemende invloed van hypermarkten en de bereidheid van sommige concurrenten tot prijsverlaging. Beoordeel de mogelijkheden op de waarschijnlijke lange- en kortetermijnrisico’s en het waarschijnlijke rendement voor Imperial.
