Prestatiegericht personeelsmanagement. Leidraad KPI-gericht sturen en verbeteren

Prestatiegericht personeelsmanagement Leidraad KPI-gericht sturen en verbeteren

Colofon Titel

Prestatiegericht personeelsmanagement ©

Auteurs

Drs. Monique D. Stadler en Ir. Jo H.M.M. Spiertz

Datum

December 2007

Versie

1.0

Copyright

TIG Diensten Bedrijfsinnovatie BV

Het Handboek is mede gefinancierd door ESF EQUAL.

Leidraad Prestatiegericht personeelsmanagement©

2

Prestatiegericht personeelsmanagement Inhoudsopgave VOORWOORD

5

INLEIDING PRESTATIEMANAGEMENT

7

HST 1: PRESTATIEVERBETERING

9

1.1 Uitgangspunten succesvolle prestatieverbetering

9

1.2 Prestatiegericht leren en competentiegericht leren

10

1.3 Stappenplan prestatieverbetering

11

1.4 Voorbeeld Equal-project “transportplanning”

21

1.5 Voorbeeld Arbeidstijdenmanagement

23

HST 2: KPI-SYSTEEM

27

2.1 Wat is een KPI-systeem

27

2.1 Wat zijn prestatie-indicatoren

29

2.3 Stappenplan bouwen en invoeren van een KPI-systeem

30

2.4 Voorbeeld takenmatrix transportplanning

34

HST 3: KPI-GERICHT STUREN

35

3.1 Kader KPI-gericht sturen

35

3.2 Strategie en kernwaarden

36

3.3 Functiecompetentieprofiel

37

3.4 Functioneringsformulier met POP

39

3.5 Functioneringsprocedure

44

3.6 Beoordelen (assessment) van competenties

48

3.7 Team ontwikkelingsplan

52

3.8 Werkplekcoaching

52

3.9 Checklijst invoeren functioneringsprocedure

53

BIJLAGEN

55

1: Competentiekader en assessments SHL

55

2: TLN-artikel werkplekcoaching

59

3: Brochure EVC, de snelle weg naar een diploma

61


3


4

Voorwoord Managers uit grote en kleinere bedrijven zijn steeds meer medeverantwoordelijk voor de prestaties die hun medewerkers in de operatie leveren. Hierachter schuilt de overtuiging dat menselijke kwaliteiten een strategische succesfactor zijn, die door een juiste managementaanpak beter en sneller tot de gewenste bedrijfsdoelen leiden. We zien hierbij in toenemende mate dat het accent op “prestatiemanagement” komt te liggen waarbij de uitgangspunten van “competentiemanagement” en “resultaatgericht management” gecombineerd worden. Managers zien zich meer en meer gesteld voor de uitdaging om hun medewerkers zowel te coachen op het behalen van vooraf afgesproken prestatieindicatoren (output), als op de manier waarop zij deze pi’s met inzet van hun competenties kunnen realiseren (input, throughput). Het zijn in feite twee zijden van een medaille. Bij het verbeteren van de prestaties van medewerkers, zijn managers en personeelsfunctionarissen al snel geneigd om hiervoor trainingen of opleidingen in te zetten. Helaas niet altijd met het gewenste resultaat: te vaak wordt de gewenste verbetering niet gerealiseerd. Prestatiemanagement biedt de handvaten om prestatieverbetering met succesvolle oplossingen te realiseren. De Leidraad “Prestatiegericht personeelsmanagement” is in het Equal-project “Leren en Presteren Transportplanners” ontwikkeld door TIG Diensten Bedrijfsinnovatie. Het is mede in samenwerking met transportbedrijven GVT Gebroeders Versteijnen in Tilburg, Van den Bosch Transporten in Erp en Kuppens Sneltransport tot stand gekomen. Het handboek maakt onderdeel uit van een serie van vier Nederlandse Equalhandboeken die gericht zijn op een vernieuwende bijdrage aan het kunnen “leren en presteren van transportplanners” en overige operationele medewerkers. EQUAL is een transnationaal subsidieprogramma van de Europese Unie dat is gericht op het creëren van gelijke kansen en het bestrijden van discriminatie op de arbeidsmarkt. De gesubsidieerde projecten hebben een innovatief karakter, en zijn bedoeld voor het ontwikkelen van nieuwe methoden. De handboeken kunnen kosteloos gedownload worden op www.tigdiensten.nl dan wel per post besteld worden tot zolang de voorraad strekt. Tot slot: voor de leesbaarheid is overal gekozen voor de hij-vorm. Daarmee worden zowel mannen als vrouwen bedoeld.


5


6

Inleiding prestatiemanagement Prestatiemanagement is een proces dat erom gaat de missie, doelstellingen en de strategie van een organisatie middels kritische succesfactoren en prestatieindicatoren op alle niveaus van de organisatie meetbaar te maken en te houden, en acties te ondernemen om het presteren van de organisatie in de gewenste richting bij te sturen. Prestatiemanagement is meer dan alleen een strategie met indicatoren. Vooral het enthousiasmeren en in beweging krijgen van het bedrijf betekent meer dan eens dat het roer om moet. De leiding staat dan voor de opgave om een nieuwe stijl van werken met bijbehorende competenties in te voeren. Juist dan moeten de geformuleerde bedrijfsdoelen domineren boven een autonome taakinvulling door medewerkers. Zo bezien is het meten van prestaties een noodzakelijke voorwaarde om prestatiemanagement van de grond te krijgen. Ook moeten de medewerkers invloed kunnen uitoefenen op de indicatoren die rechtstreeks met hun werk in verband staan, en de ruimte krijgen om de ervoor benodigde competenties aan te kunnen leren. Prestatiemanagement is feitelijk een stijl van leidinggeven, waarvan het succes afhankelijk is van: • Een stevig maar realistisch ambitieniveau. • De juistheid en concreetheid waarmee de te behalen resultaten vooraf zijn aangegeven. • De mate van acceptatie van de gebruikte prestatie-indicatoren. • De mate waarin feedback over de bereikte resultaten gegeven wordt ten opzichte van de normen. • Continue aandacht voor effectiever, flexibeler en omgevingsgericht functioneren. • Of frank en vrij over prestaties kan worden gesproken zonder dat meteen wordt afgerekend. Over prestatiemanagement zijn vele dikke boeken geschreven en zijn vele onderwerpen relevant. Deze leidraad Prestatiegericht Personeelsmanagement is tot stand gekomen in de transportsector. Omdat de meeste transportbedrijven nog in de kinderschoenen staan met de invoering van prestatiemanagement, hebben we vanuit onze ervaringen in het Equal-project “Leren en Presteren Transportplanners” vier eerste gebieden gekozen om de beginnende prestatiemanager in het transport bij te staan. De onderwerpen van prestatiemanagement in de Equal-leidraden

1)

Prestatieverbetering

Leidraad Prestatiegericht Personeelsmanagement: hst 1

2)

KPI-systeem invoeren


3)

KPI-gericht sturen


4)

Werkplekcoaching

Leidraad werkplekcoaching op resultaat


7


8

Hst 1: Prestatieverbetering In dit hoofdstuk benaderen we prestatieverbetering als een methode om uit te vinden welke verbeteringen noodzakelijk zijn en hoe deze verbeteringen succesvol ingevoerd kunnen worden. Door het continu toepassen van de methode en prestatieverbetering als managementcompetentie in het functieprofiel op te nemen, beklijft het en kunnen leerresultaten geborgd worden.

1.1 Uitgangspunten succesvolle prestatieverbetering Het gedachtegoed van de Amerikaanse Human Performance Improvement (HPI) en Human Performance Technology (HPT) is voor ons de basis om prestaties van bedrijven en mensen succesvol te kunnen verbeteren. Bij Human Performance Improvement (HPI) gaat het om het verbeteren van menselijke prestaties. Human Performance Technology (HPT) verwijst naar de manier waarop dit wordt bereikt. HPT is een verbetermethode die zich richt op de analyse van het presteren en het definiëren van oplossingen en acties om de geformuleerde resultaten te bereiken. Er zijn vele verbetermethodes als Total Quality Management, Six Sigma, Lean Mean, World Class Manufacturing. Wij kiezen voor een eigen benadering die gebaseerd is op de uitgangspunten en systematiek van HPT. Onze belangrijkste uitgangspunten hierbij zijn: •

Doelbewuste en geplande prestatieverbetering staat in de transportsector nog in de kinderschoenen. Daarom beschouwen wij het invoeren van prestatieverbetering ook als een leerproces. Een leerproces waarin managers niet alleen verantwoordelijkheid leren te nemen voor de prestatieverbetering zelf, maar ook voor het kunnen duiden en begeleiden van leerprocessen bij zichzelf en hun medewerkers.

•

Een relatief eenvoudige methode neerzetten, die de verschillende voordelen uit de complexere verbetermethodes combineert. Hiermee is het in onze ogen beter bruikbaar in het MKB en in de transportsector.

•

Systematisch en consistent volgens een eenvoudig stappenplan werken, met speciale aandacht voor het succesvol afmaken van acties en niet te veel tegelijk doen.

•

Een integrale systeembenadering van het bedrijf. Alle werkprocessen hangen samen met elkaar. Werkelijke oorzaken voor slecht presteren en succesvolle oplossingen voor prestatieverbetering moeten zowel vanuit de organisatorische als de menselijke kant bezien worden.

•

De prestaties van bedrijven en van mensen nadrukkelijk met elkaar in verbinding brengen. Het begrip ‘prestatie’ omvat het gedrag én het resultaat. Gedrag bevat alle activiteiten en communicatie van managers en medewerkers om resultaat te boeken. De centrale vraag is hoe we het ontwikkelen en

•

aansturen van mensen kunnen verbinden met de prestaties van het bedrijf. Focussen op resultaten en oplossingen die aantoonbaar toegevoegde waarde bieden. Focussen leidt tot een beperkte set doelstellingen: de zaken die echt moeten worden bereikt. Het gaat vaak om een handvol factoren (20%) die het succes (voor 80%) bepalen. Het draagt zo ook bij aan het beperken van het aantal prestatie-indicatoren om het succes op deze factoren te kunnen meten.


9

•

Het principe “meten is weten” zodanig toepassen dat het managers en medewerkers een transparant hulpmiddel voor communicatie, leren en verbeteren biedt.

•

Samenwerken en ‘Ownership’ toepassen. Ownership betekent dat alle betrokkenen (directie, managers, medewerkers en P&O-ers) zich verantwoordelijk voelen voor het bereiken van gewenste verbeteringen en prestatie-indicatoren. Hiervoor is nodig dat draagvlak gecreëerd wordt en dat alle betrokkenen de relevantie van verbeteringsacties en prestatie-indicatoren kunnen beoordelen. Om zelfverantwoordelijkheid en commitment te bereiken is bewust samenwerken middels projectgroepen of workshops op alle niveaus van het bedrijf wenselijk.

1.2 Prestatiegericht leren en competentiegericht leren Het succesvol verbeteren van prestaties volgens een systematiek en het invoeren van prestatiemanagement betekenen ook dat het bedrijf een leerfase ingaat. Managers leren hoe zij prestaties succesvol kunnen verbeteren en zullen ook hun medewerkers in dit leer- en veranderproces moeten begeleiden met de juiste facilitaire ondersteuning. In deze paragraaf lichten we het verschil toe tussen prestatiegericht leren en competentiegericht leren, omdat in de praktijk nogal eens competentiegerichte trainingen worden in gezet om prestatiegerichte problemen op te lossen. Vaak blijkt dan dat de bewuste prestatieproblemen niet opgelost worden, of (deels) per toeval opgelost worden. Competentiegericht leren Competentiegericht leren is gericht op het ontwikkelen van kennis, vaardigheden en attitudes van medewerkers. De focus ligt op het verbeteren van de competenties. Dit kan meetbaar gemaakt worden door via een competentieassessment een persoonlijke nulmeting te maken en de voortgang na een half jaar of een jaar nogmaals te meten. De competentiekloof tussen huidige en gewenste competenties is leidend voor de keuze van competentiegerichte acties als een training, opleiding of werkplekcoaching. Prestatiegericht leren Competentiegericht leren is echter ongeschikt om bepaalde prestatieproblemen van bedrijven op te lossen als de oorzaak niet een tekort aan competenties is. In de praktijk blijken prestatieproblemen zelfs voor tenminste 75% aan omgevingsfactoren te wijten te zijn. Prestatiegericht leren is daarom gericht op het verbeteren van de bedrijfsresultaten. Dit wordt meetbaar gemaakt door de prestatiekloof tussen huidige en vereiste bedrijfsresultaten periodiek te vergelijken. In de volgende paragraaf wordt een stappenplan gepresenteerd voor het vinden en invoeren van prestatiegerichte acties en oplossingen die succesvol zijn.


10

Verschillen prestatie- en competentiegericht leren

Kenmerk

Prestatiegericht leren

Competentiegericht leren

Verbeterdoel

Bedrijfsdoelen / KPI’s

Persoonlijke competenties

Meetsysteem

TMS / KPI-systeem

Competentieassessment, EVC

Focus oplossingen

Bedrijfs- en procesgericht

Persoonsgericht

Focus motivatie

Bedrijfsresultaat boeken

Versterken arbeidsmarktpositie

Bedrijfsbelangen

Persoonlijke belangen

In de praktijk zal blijken dat prestatiegericht en competentiegericht leren elkaar versterken en als een geoliede tandwielen in elkaar dienen te grijpen. Het is geen kwestie van óf competenties ontwikkelen óf presteren. Is het de bedoeling om teams of medewerkers competenter te laten worden, dan is competentiegericht leren de beste optie. En is het de bedoeling om het bedrijf beter te laten presteren dan is prestatiegericht leren aan de orde. De verbindende factor is het meetbaar maken van resultaten én competenties vanuit één bedrijfstrategie met één consistent KPI-systeem. Door vereiste persoonlijke competenties doelbewust af te leiden uit de strategische kernwaarden en KPI’s, kunnen prestatiegerichte en competentiegerichte leeracties elkaar versterken en worden individuele leerresultaten beter geborgd. Dit komt in het laatste hoofdstuk aan de orde. Verbinding prestatie- en competentiegericht leren

Prestatiegericht leren

Competentiegericht leren

KPI’s op bedrijfsniveau

KPI’s op taak-, team- of persoonsniveau

Kernwaarden

Kernwaarden vertaald in competenties

Teamontwikkelingsplan

Persoonlijk Ontwikkelplan

1.3 Stappenplan prestatieverbetering In deze paragraaf beschrijven we het stappenplan om tot een daadwerkelijke prestatieverbetering te komen. De hoofdstappen zijn: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Definiëren kritiek prestatieprobleem Vaststellen prestatiekloof Achterhalen werkelijke oorzaken prestatiekloof Selecteren en ontwerpen acties die de prestatiekloof opheffen Implementeren van deze acties Controleren of het resultaat bereikt is


11

Stap 1: Definiëren kritiek prestatieprobleem De bedrijfsprestaties kunnen verbeterd worden door problemen op te lossen of door kansen te benutten. In de eerste stap is het belangrijk te onderzoeken welke prestatieproblemen kritiek zijn voor het functioneren van het bedrijf in termen van rendement, kosten, klanttevredenheid, welzijn van medewerkers etc. Kritieke prestatieproblemen zijn bijvoorbeeld: • Te veel klachten van klanten over zendingen die niet correct zijn geleverd; • Te veel tenders die niet gehonoreerd worden; • Te veel tijd tussen afleverdatum, facturering en betaling; • Te veel ongeplande activiteiten en te lange werkdagen van planners; • Afnemende marge op de ritten naar land (…) of bij klant (…); • Afgenomen beladingsgraad bij planner of team (…); • Te veel schade aan materieel; • Negatieve werksfeer en chaos op de planning. Uit deze voorbeelden blijkt dat u als manager het kritieke prestatieprobleem moet kunnen afleiden uit de cijfermatige bedrijfsdoelen. Zonder dit kunt u niet beoordelen of er daadwerkelijk sprake is van een kritiek prestatieprobleem en kunt u ook geen prioriteiten stellen in de aanpak ervan. Om het kritieke prestatieprobleem te definiëren kunt u zich de volgende vragen stellen: • Welke strategische doelen worden niet of onvoldoende gerealiseerd? • Welke afdelingen, teams of medewerkers dragen het meest bij aan het realiseren van het betreffende strategische doel? • Welk concreet effect heeft dit probleem op de bedrijfsprestaties? • Op welke manieren wordt het bereiken van de bedrijfsprestaties daardoor geblokkeerd? Op basis van de antwoorden kunt u checken of een prestatieprobleem met een of meer bedrijfsdoelen te verbinden is. Is dit niet of nauwelijks het geval, dan heeft het geen zin om met dit prestatieprobleem door te gaan. De invloed in toegevoegde waarde op de bedrijfsdoelen is dan onvoldoende, zodat het een verspilling van tijd en geld wordt. In deze stap kan het verleidelijk zijn om het prestatieprobleem te beargumenteren op basis van uw jarenlange ervaring en intuïtie en het niet te onderbouwen met feiten. De valkuilen van subjectieve waarneming zijn hier echter groot. Het kan eraan bijdragen dat het steeds maar niet lukt om tot echte prestatieverbeteringen te komen, omdat u mogelijk niet het probleem aanpakt dat ertoe doet of dat u niet de juiste oorzaak aanpakt. Onze ervaring in transportbedrijven heeft ons geleerd dat deze eerste stap van prestatieverbetering een goede aanleiding is om twee cruciale bedrijfsacties op te pakken: 1) Het bepalen van de strategische prioriteiten (markt, organisatie en HRM) met de bedrijfsdoelen meetbaar gemaakt. Vervolgens het vaststellen van de algemene kloof tussen gewenste en huidige bedrijfsdoelen om de kritieke prestatieproblemen beter op te kunnen sporen; 2) Het meetbaar maken van de bedrijfsdoelen op alle niveaus door het uitbouwen van een goed systeem van kern prestatie indicatoren (KPI’s) met betrouwbare informatie. Zowel managers als hun medewerkers kunnen hierdoor hun prestaties volgen, kritieke problemen opsporen en zodanig oplossen dat het ook daadwerkelijk wat toevoegt aan de bedrijfsdoelen.


12

Het succes van prestatieverbetering en prestatiemanagement is afhankelijk van de kwaliteit van deze beide bedrijfsacties. In de hoofdstukken hierna worden de handvaten hiervoor zodanig aangereikt dat bedrijfsdoelen verbonden kunnen worden met de prestatieverbetering van individuele medewerkers.

Stap 2: Vaststellen prestatiekloof In deze stap wordt het verschil tussen de huidige en de gewenste prestaties of kpi’s bepaald. In de eerste stap zijn de gewenste prestaties van het gekozen kritieke prestatieprobleem al voor een groot deel of helemaal in kaart gebracht. Met behulp van het KPI-systeem of een eenmalige meetactie worden vervolgens de huidige prestaties gemeten en gekwantificeerd. Het verschil tussen de gewenste en huidige prestaties levert al dan niet een meetbaar verschil op. De prestatiekloof is dit meetbare verschil. Als er geen prestatiekloof wordt gevonden, dan is er geen reden om door te gaan met de volgende stap. Voorbeelden van een prestatiekloof Kritiek prestatieprobleem

Huidige

Gewenste

prestatie

prestatie

Klantklachten per week

10

2

8

Aantal schades per week

4

1

3

Orderomzet per week team x

€ 195.000

€ 250.000

€ 55.000

Verloop

20%

2%

18%

Beladingsgraad

70%

85%

15%

Bezettingsgraad materieel

85%

98%

13%

Score competentiemetingen

6,5

8

1,5

Score KPI-resultaten planning

6

8

2

Prestatiekloof

In de bovenstaande voorbeelden gaat het om een cijfermatige prestatiekloof die in principe snel af te leiden is uit het KPI-systeem. Er zijn ook onderliggende kritieke prestatieproblemen denkbaar waarvoor een meer diepgaande eenmalige meting uitgevoerd moet worden of waarbij de efficiency uitgerekend moet worden. Aan het bepalen van de beladingsgraad ligt bijvoorbeeld de effectiviteit in de verhouding kosten/opbrengsten ten grondslag en deze kan ook als kpi gehanteerd worden om financieel bewustzijn bij de planners te realiseren. Om de prestatiekloof van de efficiency van de bepaalde taken te kunnen bepalen, zal bijvoorbeeld eerst door de betrokkenen met een logboek geturfd moeten worden welke (deel)taken zij per dag uitvoeren en hoeveel tijd zij daaraan besteden.


13

Voorbeeld van een prestatiekloof in taak-tijd efficiency Medewerkers

Aantal

Tijd

taken

investering

Efficiency

Kloof

1

4

8 uur

98 %

2%

2

3

6 uur

74 %

26%

3

6

9 uur

128%

Wanneer de prestatiekloof cijfermatig in kaart is gebracht, kunt u de kosten van de prestatiekloof – eventueel gekoppeld aan efficiency percentages- uitrekenen en daarmee ook de besparingen als u de prestatiekloof gaat oplossen. Zo kunt u in deze stap bijvoorbeeld de kansen voor flexibilisering van taken en werktijden onderzoeken. U kunt dan verschillende bezettingsvarianten op een rijtje zetten, waarbij de taken steeds op een andere manier over personen en tijd verdeeld worden. Wanneer dan de keuze voor een bepaalde bezettingsvariant gemaakt is, kunt u de volgende stappen inzetten om de acties voor de invoering ervan te bepalen.

Stap 3: Achterhalen werkelijke oorzaken prestatiekloof Het achterhalen van de daadwerkelijke oorzaken is van cruciaal belang om de prestatiekloof te kunnen dichten. De daadwerkelijke oorzaak is namelijk leidend voor de oplossingen en acties die geselecteerd worden. In deze stap is het ook zeer goed mogelijk dat een aantal zaken nader onderzocht of gemeten moeten worden. Zo kan bepaald worden of een bepaalde oorzaak echt de oorzaak van het kritieke prestatieprobleem is en hoe groot de invloed is op de omvang van het probleem. Alleen met gegevens kan objectief aangetoond worden waarom een gevonden oorzaak verbonden kan worden met de prestatiekloof. De prestatieparadox In de praktijk is gebleken dat het nog erg lastig kan zijn om de daadwerkelijke oorzaken van slecht presterende mensen te achterhalen. Managers denken vaak dat problemen in het werk voornamelijk door houdingsproblemen komen, door te weinig kennis en/of een gebrek aan vaardigheden. Zo zien we bijvoorbeeld dat een slechte communicatie vaak als oorzaak van slecht presteren op de planning gezien wordt. Met een communicatietraining verwachten managers vervolgens dat de communicatie en samenwerking wel zal verbeteren. Maar vaak blijkt dit dan (te) weinig positief effect te hebben op de kpi’s. Managers zijn bijvoorbeeld niet tevreden over de borging van de leerresultaten en zijn zoekende hoe zij dit kunnen oplossen. Achteraf blijkt dan dat een communicatietraining als enige oplossing niet werkt. Dit is niet verwonderlijk, want uit verschillende onderzoeken blijkt dat oorzaken van slecht presteren voor zo’n 75% in de omgeving moet worden gevonden. Een oorzakenanalyse had in dit geval een combinatie van prioritaire oplossingen kunnen brengen. Acties kunnen dan gelijktijdig en elkaar versterkend uitgevoerd worden. Wij spreken in deze situatie van een prestatieparadox: niet de oorzaak bestrijden en toch resultaten verwachten. De prestatieparadox ontstaat doordat de manager wel een beter presteren eist en tegelijkertijd niet die oplossingen of acties kiest


14

waarmee de werkelijke oorzaak van het prestatieprobleem wordt bestreden. Bij het selecteren van de oplossingen is een onderscheid tussen prestatiegericht leren en competentiegericht leren cruciaal. Door dit onderscheid te maken, wordt het duidelijk wanneer welke vormen van leren en opleiden toegevoegde waarde bieden. Oorzakenanalyse van slecht functionerende medewerkers Om de daadwerkelijke oorzaken van een kritiek prestatieprobleem boven tafel te krijgen, raden wij aan tenminste de volgende twee acties uit te voeren: A) Overleg met betrokken managers en medewerkers (workshop/interviews/ medewerkersenquête) en uitkomsten in een oorzaken-knelpuntenverslag verwerken; B) Een controleactie (logboek/turven/meten) om te checken of de gevonden oorzaken de moeite waard zijn om op te lossen in termen van toegevoegde waarde op de kpi’s en om ze in volgorde van prioriteit te zetten. Bij mondeling overleg kunt u starten met 2 vragen: • Kunt u op dit moment beter presteren dan u op dit moment werkelijk doet? (Hierop antwoord vrijwel iedereen “ja”. De vraag is bedoeld om de bereidheid tot meedenken te stimuleren); Als u op de stoel van uw baas zou zitten, wat zijn dan de eerste drie dingen die u zou veranderen? Bij ieder van die drie dingen kunt u dan een paar keer achter elkaar de waarom-vraag stellen om tot de oorzaken te komen. Bij grote groepen betrokken medewerkers kunt u een op maat gesneden enquête opstellen.

•

Voor het maken van een vragenlijst, het tellen en verwerken van alle antwoorden kunt u het model van Gilbert (1996) gebruiken. In dit model ziet u zes cruciale factoren die van invloed zijn op het presteren van mensen in organisaties. Checklijst oorzaken slecht presteren Fysieke middelen Voorbeelden: • Instrumenten • Materieel • Apparatuur • Technologie/ICT • Voldoende budget • Infrastructuur

Structuur/proces Voorbeelden: • Logische overlegstructuur • Steun van het management • Realistisch beleid • Logische processtappen • Logische functies • Zinvolle missie

Informatie Voorbeelden: • Feedback op prestaties • Duidelijke kpi’s • Duidelijke standaarden • Feedback van klanten • Betrouwbare gegevens

Kennis/vaardigheden Voorbeelden: • Inwerkprogramma • Mentor • Werkplekcoaching • Leercultuur • Job aids • Training/opleiden

Motieven Voorbeelden: • Waarden • Beloning • Winstdeling • Erkenning • Bonussen • Status • Groeimogelijkheden

Gezondheid/welzijn Voorbeelden: • Stressmanagement • Werk-privé balans • Werktijdenbeheer • Gezondheidszorg - arbo • Kortere werkdagen

De drie factoren in de bovenste rij zijn de externe factoren die buiten de invloed van de medewerker (in de operatie) liggen, maar waar hij wel afhankelijk van is. De onderste drie factoren zijn de interne factoren. Deze zijn te beïnvloeden door


15

inzet, houding of gedrag van de individuele medewerker. Afhankelijk van de persoonsgebonden hoeveelheid kennis, motieven, welzijn en gezondheid kunnen medewerkers beter of slechter presteren. Voor alle factoren geldt dat de directie of het management verantwoordelijk is voor het faciliteren ervan. Na de eerste oorzakenanalyse met bovenstaande checklijst “Oorzaken slecht presteren” is het vervolgens van belang om een vertaalslag te maken naar de ontbrekende facilitaire factoren die aan de oorzaken ten grondslag liggen. Wij • • •

onderscheiden drie niveaus van presteren: De organisatie De processen De medewerkers


16

Het Negen-velden-model van Rummler hanteert deze indeling en kan als checklijst voor de facilitaire oorzaken van slecht presteren gebruikt worden.

Doelen

Ontwerp

Management

Organisatieniveau

Bedrijfsdoelen • Is de visie/missie/ strategie duidelijk verwoord en gecommuniceerd? • Is de strategie zinvol en haalbaar? • Zijn de noodzakelijke kpi’s en prestatieniveaus vastgesteld en gecommuniceerd? • Is de strategie vertaald naar kernwaarden en duidelijk gecommuniceerd?

Organisatieontwerp • Zijn alle relevante functies juist bezet? • Zijn alle functies noodzakelijk? • Is de huidige stroom van input en output tussen de functies juist?

Procesniveau

Procesdoelen • Zijn de doelen (kpi’s) voor de kernprocessen gerelateerd aan de eisen van het bedrijf en de klant? • Zijn de operationele en ondersteunende processen logisch afgeleid van de bedrijfsdoelen?

Management op organisatieniveau • Zijn relevante functiedoelen vastgesteld? • Worden de relevante kpi’s gemeten? • Worden de facilitaire zaken adequaat ingezet? • Worden de verbindingen tussen de functies gemanaged? • Worden strategische en operationele taken op elkaar afgestemd in de aansturing? Procesmanagement • Zijn de juiste subdoelen (kpi’s) voor processen geformuleerd en gecommuniceerd? • Worden de procesprestaties gemanaged? • Zijn er voldoende faciliteiten ingezet voor alle processen? • Worden de verbindingen tussen de processtappen gemanaged? Functiemanagement • Begrijpen de medewerkers de functiedoelen en kpi’s? • Krijgen medewerkers voldoende middelen, duidelijke instructies en prioriteitstelling? • Worden medewerkers beloond voor het bereiken van hun doelen? • Weten medewerkers of en wanneer ze hun doel bereiken? • Hebben medewerkers de noodzakelijke competenties om hun doel te bereiken? • Hebben medewerkers de fysieke, mentale en emotionele capaciteit om hun doelen te bereiken?

Procesontwerp • Zijn de gekozen processen de meest efficiënte en effectieve om het procesdoel te bereiken? • Zijn de operationele processen op elkaar afgestemd? • Zijn de regels, procedures, verantwoordelijkheden en bevoegdheden duidelijk beschreven? Medewerkers- Functiedoelen Functieontwerp • Worden proceseisen niveau • Zijn de team- of medewerkers kpi’s en in de functies de standaarden weerspiegeld? • Is de functieopbouw gerelateerd aan de logisch? proceseisen? • Zijn bevoegdheden en • Zijn de verantwoordelijkhede ondersteunende n aan de functie procedures en beleid toegewezen? ontwikkeld? • Zijn de strategische • Is de werkomgeving kernwaarden naar gezond? • Is het competenties per werktijdenbeheer functie vertaald? • Zijn de doelen (kpi’s) gezond? vastgelegd en duidelijk gecommuniceerd?


17

U kunt tegelijk met de gegevensverzameling het bovenstaande schema als structuur gebruiken voor de volgende afrondende acties in deze stap: • Formuleer de oorzaken per veld in een hypothese (een uitgebreide lijst is heel gebruikelijk en wordt later tot de kern teruggebracht); • Controleer de hypothesen met feiten en eventuele extra gemeten gegevens op hun toegevoegde waarde aan de kpi’s; • Zet de op te lossen oorzaken op volgorde van prioriteit en maak een tijdplanning.

Stap 4: Selecteren en ontwerpen acties die de prestatiekloof opheffen In de vierde stap worden per oorzaak een aantal oplossingen geïnventariseerd. Ook met het oog op toekomstig draagvlak voor het invoeren van de oplossingen, is het aan te raden om de oplossingen groepsgewijs in een overleg of workshop te verzamelen. De oplossingen kunnen ook in de Negen-velden-checklijst genoteerd worden. Na de brainstorm kunnen de aangedragen oplossingen gewogen worden en in volgorde van prioriteit gezet. Zo kan bijvoorbeeld besloten worden om aan de bovenste vijf oplossingen in het lopende jaar te gaan werken. Bij de weging en selectie van oplossingen en acties kunt u deze bijvoorbeeld een cijfer toekennen van 1 (hoog) tot 5 (laag) op de volgende aspecten: • Effectiviteit: de mate waarin de oplossing in de bedrijfscontext kan werken qua strategie, cultuur en de aanwezige deskundigheid om de oplossing te kunnen invoeren. • Efficiency: de kosten van de oplossing (mankracht, middelen, tijd) versus de opbrengst van de oplossing aan de kpi’s. • Acceptatie: de mate waarin een oplossing acceptabel is en draagvlak heeft. Voorbeeld weging en selectie van oplossingen of acties

Oplossingen

Effectiviteit

Efficiency

Acceptatie

Gemiddeld

1

2

4

2

2,7

2

3

3

1

2,3

3

5

1

4

3,3

4

1

5

1

2,3

5

3

5

5

4,3

Nu kan bijvoorbeeld besloten worden alleen de oplossingen te gaan invoeren die lager dan een 3 scoren. Belangrijke aandachtspunten bij het selecteren van de oplossingen of acties: • De valkuil voorkomen om alleen die oplossingen te kiezen die in de lijn van de expertise en denkrichting liggen van een bepaald (opleidings)bureau of P&Omanager. Dit kan voorkomen worden door te checken of en in hoeverre de oplossing kwantitatief bijdraagt aan de bedrijfsdoelen. • De valkuil van negatieve acceptatie voorkomen als gevolg van eigenbelangen in plaats van bedrijfsbelangen. Een voorbeeld van verschillende niveaus in acceptatie is dat bijvoorbeeld een manager het KPI-gericht sturen voor het hele bedrijf tegenhoudt (omdat hij zelf zijn vrijheid niet wil verliezen of dit als een persoonlijke bedreiging opvat), terwijl een leidinggevend planner juist grote Leidraad Prestatiegericht personeelsmanagement©

18

•

•

behoefte heeft om te weten wanneer het team een goede week heeft gehad om het de week erop bij te kunnen sturen. Het is belangrijk om goed naar de bij-effecten van oplossingen te kijken zoals weerstand bij medewerkers of gebrek aan acceptatie door het (top)management. De wet van Maier is hier van toepassing: E = K x A. Het effect (E) van de oplossing is een product van de kwaliteit (K) (het wegnemen van de echte oorzaak) en de acceptatie (A) van de oplossing door de betrokkenen. Het effect van de oplossing “KPI-systeem” wordt bijvoorbeeld teniet gedaan als medewerkers het niet accepteren. Met bijvoorbeeld als gevolg dat medewerkers geen (correcte) gegevens in het TMS invoeren en de gegevens onvolledig en onbetrouwbaar zijn geworden. Omdat het bedrijf als een samenhangend systeem functioneert, zal iedere oplossing of actie impact hebben op de andere velden uit de Negen-veldenchecklijst. Elke verandering in een bedrijfsonderdeel zal effect hebben op andere onderdelen. Wanneer bijvoorbeeld een KPI-systeem ingevoerd wordt, is het belangrijk om te checken welke invloed dit heeft op de medewerkers. Weten zij wat van hen verwacht wordt? Zijn de spelregels voor het invoeren en bijhouden van bepaalde informatie duidelijk? Worden deze spelregels voldoende gefaciliteerd? Zijn er nieuwe prestatie-eisen waaraan zij moeten voldoen? Hebben ze daar de juiste competenties voor in huis?

Het ontwerpen van de acties Per oplossing of actie kunt u vervolgens de juiste instrumenten opstellen of inkopen. Op hoofdlijnen kunt u hierbij de volgende stappen doorlopen: A) Programma van eisen: doel en vereiste mogelijkheden van het instrument B) Ontwerp (laten) opstellen C) Ontwerp bespreken en aanpassen D) Beheerprocedure (spelregeldocument) opstellen E) Gebruikersprocedure (spelregeldocument) opstellen F) Instructie of training (beheer en gebruik) opstellen Hierna volgt de invoering van de oplossing of actie met behulp van de instrumenten in de volgende stap.

Stap 5: Implementeren van de actie Het invoeren van de geselecteerde oplossing(en) zal voor een deel al in de vorige stap begonnen zijn. Wij raden aan om iedere oplossing of actie als een project te definiëren en een manager verantwoordelijk te maken voor de invoering, eventueel in samenwerking met een intern projectteam. De voorgaande stappen bij het ontwerpen van de acties kunnen nu vervolgd worden: G) Plan van aanpak invoering opstellen (SMART) H) Projectteam met taakverdeling opstellen I) Overleg en rapportagemomenten afspreken J) Invoering en resultaat evalueren K) Invoering en instrumenten bijstellen Tips voor quick wins bij gebrek aan tijd en geld Bij gebrek aan een lopend KPI-systeem, tijd of geld kunt u als manager wel al een paar dingen doen (quick wins) om snelle prestatieverbeteringen mogelijk te maken:


19

•

• •

• • •

•

Maak het prestatieprobleem zicht baar met meetbare gegevens (omzet, kosten, verschil voor- en nacalculatie, tijd enz.). Bijvoorbeeld eenmaal per maand of per kwartaal. Maak duidelijk wat u van medewerkers verwacht en vooral dat wat ze nu nog niet doen. Stel de juiste middelen beschikbaar, bijvoorbeeld informatie. Vaak beschikken medewerkers niet over bepaalde informatie die wel ergens in het bedrijf aanwezig is. Beloon medewerkers wanneer ze de gewenste prestaties realiseren en spreek uw waardering uit. Geef zelf zorgvuldige en tijdige feedback op het functioneren en de prestaties. Zorg dat andere afdelingen waar u afhankelijk van bent hun afspraken nakomen (kwaliteitsprocedures zijn vaak wel aanwezig maar werken niet altijd). Geef zelf het goede voorbeeld: zeggen wat u doet en doen wat u zegt.


20

1.4 Voorbeeld Equal-project “transportplanning” In de periode van 2005 t/m 2007 heeft TIG Diensten Bedrijfsinnovatie het Equalproject “Leren en Presteren Transportplanners” uitgevoerd met zes transportbedrijven. EQUAL is een transnationaal subsidieprogramma van de Europese Unie dat is gericht op het creëren van gelijke kansen en het bestrijden van discriminatie op de arbeidsmarkt. De gesubsidieerde projecten hebben een innovatief karakter, en zijn bedoeld voor het ontwikkelen van nieuwe methoden. Vanuit het Europese en Nederlandse arbeidsmarktbeleid was het kritieke prestatieprobleem in het Equal-project: het opheffen van de achterstand van onvoldoende gekwalificeerde transportplanners. Meer specifiek was de vraag hoe competentiegericht leren hieraan op een zodanige manier kon bijdragen, dat ook de prestaties van het bedrijf zouden verbeteren. In dit praktijkvoorbeeld wordt kort verteld op welke wijze het prestatiegericht leren met het competentiegericht leren verbonden is zonder gekwantificeerde gegevens. Dit moest namelijk gebeuren in een situatie waarin bij geen van de betrokken bedrijven een verbinding was gelegd tussen de gewenste doelen op bedrijfsniveau en persoonlijk niveau met behulp van een KPI-systeem en een beoordelingssysteem met persoonlijke ontwikkelplannen. De opdracht in het Equal-project was het ontwikkelen van een werkplektraining die zich op de competenties zou richten die kritiek zijn voor het realiseren van de belangrijkste bedrijfsdoelen. Met alle planners en hun managers is een individueel gesprek gevoerd, waarin gevraagd is naar hun top-3 noodzakelijke veranderingen op de afdeling, de achterliggende redenen hiervan en hun scholingsbehoeften. Per bedrijf is een vervolgens een knelpuntenanalyse gemaakt en hier zijn de belangrijkste bedrijfsdoelen uitgehaald: • Beladingsgraad hoger (minder lege km en minder omrij km); • Minder wachturen chauffeurs; • Beter inzetten en verdelen chauffeurs over de ritten; • Beter inzetten en verdelen materiaal/trucks over de opdrachten; • Meer mogelijkheden om orders gunstig naar rittenplanning te vertalen; • Minder tijd aan probleemoplossing en klachtenafhandeling (hoeven te) besteden. Vanuit de invalshoek “persoonlijke prestatieverbetering” was het communicatieaspect van doorslaggevend belang. Vandaar is gekozen voor het ontwikkelen van een werkplektraining communicatie. Met de genoemde prestatieindicatoren als uitgangspunt zijn de volgende kerndoelen vertaald in vijf modulen van de werkplektraining: • Belang van goede communicatie inzien; • Betrouwbare en tijdige informatieoverdracht; • Gezamenlijke verantwoordelijkheid en samenwerken; • Meedenkende, proactieve en gemotiveerde chauffeurs; • Tevreden klanten en good will kweken.


21

Er is vervolgens een werkplektraining voor de planners ontwikkeld en uitgevoerd met de volgende onderwerpen:

Module 2

Module 3

Informatie uitwisselen

Samenwerken

• probleemoplossend

• verantwoordelijkheid

• overeenstemming

• wendbaarheid

Module 1 Communiceren • inhoudelijk • relationeel

• financieel

Module 4

Module 5

Leidinggeven

Klantgericht

• aansturen

• aansluiten

• ondersteunen

• service

• coachen

• verkopen

Tijdens de werkplektraining heeft de trainer per planner een zogeheten competentiepaspoort bijgehouden met zijn persoonlijke observaties. De ingevulde competentiepaspoorten zijn aan de betrokken opleidingsmanagers overhandigd. Een aantal bevindingen: • Zowel de planners als de (zijdelings) betrokken managers hebben de werkplektraining als zeer positief ervaren. Zij hebben er op persoonlijk vlak veel van geleerd en de training werd/wordt herhaald voor nieuwe planners. • Ondanks dat er (niet-gekwantificeerde) prestatie-indicatoren in het trainingsmateriaal zijn opgenomen, is de training in de praktijk echter sec als competentiegerichte training gegeven. Het prestatiegerichte leeraspect kon geen aandacht krijgen omdat de interne bedrijfssystemen nog niet ingericht zijn op het prestatiegericht leren. • Een aantal managers heeft ook aangegeven dat de leerresultaten van de planners niet goed geborgd konden worden. De borging wordt nu eerder in herhalingen of een vervolg van de training gezocht, terwijl het de vraag is of dit de gewenste borging zal brengen. Hiervoor is namelijk ook samenhang in de interne bedrijfssystemen met HR-beleid en HR-instrumenten nodig. • Ondanks dat het lastig is om prestatiemanagement systematisch in te voeren in het transport (een manager vertelde dat dit een langdurig cultuurveranderingsproces is), is er door de werkplektrainingen communicatie meer aandacht gekomen voor versterking van het middenmanagementniveau en de communicatie tussen de niveaus. Hierdoor worden prestatieproblemen bespreekbaar en begint een draagvlak voor prestatiemanagement te ontstaan.


22

1.5 Voorbeeld Arbeidstijdenmanagement In de jaren 2004 t/m 2007 heeft TIG enkele bedrijfsprojecten uitgevoerd waarin de invoering van arbeidstijdenmanagement als vliegwiel diende voor de flexibilisering van werkprocessen en een prestatieverbetering. De aanleiding in 2004 was de ongezonde werk-privé-balans op een planningsafdeling. Planners maken gemiddeld genomen lange werkdagen. Dat geldt ook voor de doelgroep van de bedrijven die in het Equal-project hebben meegedaan. Het transport is een vechtmarkt en de marges zijn laag. Werkgevers hebben zo goed als geen financiële ruimte voor het aanstellen van extra personeel ter compensatie van deeltijd of korter werkende medewerkers. Ook is er vaak nog geen goede integrale planningssoftware waarmee op (werk)tijd bespaard kan worden. Hierdoor en door een inefficiënte werkstructurering is werkoverdracht tussen planners tijdens een werkdag niet of nauwelijks mogelijk. Zowel managers als planners geven aan dat hun werkdag niet over twee personen te verdelen is, omdat het in hun ogen onmogelijk is alle uitgezette planningsschema’s en afspraken met klanten en chauffeurs vast te leggen of mondeling over te dragen. Onder andere door dit soort zaken houden werkgevers en planners een arbeidsethos met elkaar in stand dat zich uit in een aanwezigheids- en beschikbaarheidscultuur. Lange werkdagen van 10 tot 12 uur worden door beiden gangbaar en normaal gevonden. Langzaamaan is hierin een kentering te zien. Door het almaar toenemende personeelstekort zijn ook transportwerkgevers gedwongen maatregelen te nemen om hun planners in huis te houden en te gaan werven onder alternatieve doelgroepen. Arbeidstijdenmanagement wordt daarom niet meer alleen ingezet om de bedrijfsresultaten te verbeteren, maar ook om een aantrekkelijkere werkgever te zijn voor medewerkers die arbeids- en zorgtaken willen combineren. Onder arbeidstijdenmanagement verstaan wij “het planmatig uitvoeren en onderhouden van werktijdregelingen, zowel afgestemd op bedrijfsmatige bezettingseisen als op persoonlijke tijdwensen”. Het invoeren van arbeidstijdenmanagement is niet zozeer als een kritisch prestatieprobleem geformuleerd, maar als een kans om prestatieverbetering te realiseren. Arbeidstijdenmanagement kan op verschillende manieren toegevoegde waarde aan bedrijven bieden: • Bedrijfstijdverlenging en kostenreductie • Flexibilisering werkprocessen en werktijden • Functioneren en prestaties meetbaar maken • Aantrekkelijker imago t.b.v. personeelswerving • Minder verloop en lager ziekteverzuim In de bedrijfsprojecten is de prestatieverbeteringsmethode uit dit hoofdstuk gebruikt om te onderzoeken hoe nieuwe taakcombinaties en nieuwe bezettingsvarianten met nieuwe, flexibelere werktijden ingevoerd konden worden. In onze leidraden Taakcombineren Planners en Arbeidstijdenmanagement en Prestatieverbetering worden de praktijkvoorbeelden uitgebreid beschreven. In deze paragraaf geven we een overzicht hoe we de verbeterstappen vertaald hadden naar het invoeren van arbeidstijdenmanagement.


23

Hoofdvragen invoeren arbeidstijdenmanagement Om te onderzoeken hoe arbeidstijdenmanagement zowel voor het bedrijf als de werknemers betekenis kan hebben, kunnen de volgende hoofdvragen worden doorlopen: 1. Zijn er prestatieproblemen en wat zijn de oorzaken hiervan? 2. Welke kansen bieden ontwikkelingen in de organisatie of in de markt om prestaties te verbeteren? 3. Welke ontwikkelingstrajecten zijn er in relatie hiermee al ingezet? 4. Welke kansen kan arbeidstijdenmanagement in relatie hiermee bieden? 5. Wat zijn de werktijdbehoeften van de werknemers? 6. Wat is de visie van het management op arbeidstijdenmanagement? 7. Wat zijn de bedrijfsmatige (bezettings)eisen voor het oplossen van de prestatieproblemen? 8. Wat is de kloof tussen de bedrijfsmatige eisen en de beschikbare zaken? 9. Welke oplossingen zijn er voor het dichten van de kloof? 10. Welke oplossingen worden ingevoerd?

Checklijst vragen en aandachtspunten voor de analyse VEREIST - WENSELIJK

BESCHIKBAAR

Bedrijfsmatige aspecten:

Organisatorische aspecten:

1.

Vereiste output (bedrijfspi’s,

10. Huidige output

aantallen, pieken/dalen, flexibiliteit)

11. Huidige bedrijfstijd

2.

Vereiste bedrijfstijd

12. Voorkeuren werktijden werknemers

3.

Vereiste inzet bedrijfsmiddelen

13. Visie werktijden management

4.

Vereiste structuur takencombinaties

14. Huidige inzet bedrijfsmiddelen KLOOF

15. Huidige taakcombinaties

5.

Vereiste personele bezetting

6.

Vereiste competenties

16. Huidige personele bezetting

7.

Vereiste informatiestromen

17. Huidige competenties

8.

Vereiste werkafspraken

18. Huidige informatiestromen

9.

Vereiste diensten en roosters

19. Huidige werkafspraken 20. Huidige diensten en roosters

21. Kloof zichtbaar maken 22. Knelpuntenanalyse 23. Gewenste oplossingen

24. Nieuwe taakcombinaties

27. Nieuwe competenties OPTIMALISEREN

25. Nieuwe werkafspraken

28. Nieuwe arbeidscontracten

26. Nieuwe diensten – roosters

29. Opstellen draaiboek 30. Produceren materiaal 31. Invoeren - begeleiden 32. Evalueren - bijstellen


24

De aanpak vertaald in een stappenplan

Verkennen toegevoegde waarde arbeidstijdenmanagement

Stap 1 Verkennen kansen en knelpunten • Werktijdbehoeften en visie werknemers • Bedrijfstijdbehoeften en visie werkgever • Prestatie- en tijdknelpunten • Mogelijke oplossingen Stap 2 Knelpuntenanalyse kansen ATM • Eerste kloof tussen gewenst en beschikbaar • Eerste indicatie oorzaken van de kloof • Eerste indicatie kansen en randvoorwaarden Stap 3 Basisgegevens prestatieverbetering • Prestaties (kpi’s), taken en bezetting • Organisatorische randvoorwaarden • Kosten en baten Stap 4 Scenario-analyse • Opstellen tijd- en bezettingsvarianten • Financieel doorrekenen tijd- en bezettingsvarianten

Invoeren en borgen

Stap 5 Keuze tijd- en bezettingsvariant • Randvoorwaarden relevante deelgebieden bepalen • Kloof relevante deelgebieden meetbaar maken • Oplossingen, acties en instrumenten prioriteren Stap 6 Plan van aanpak op maat • Opstellen • Uitvoeren • Evalueren • Bijsturen • Borgen

In de bedrijfsprojecten zijn o.m. de volgende resultaten met de aanpak bereikt: • Bewustwording van de belemmerende bedrijfscultuur en openingen voor de invoering van arbeidstijdenmanagement gecreëerd; • Takenmatrix planning als basis voor herontwerp; • Werkplekkoppels met zelfstandig werktijdenbeheer op de planning; • Deeltijdwerken voor installatiemonteurs; • Meetgegevens gegenereerd voor de flexibilisering van werktijden en personeelsbezetting en een eerste aanzet voor ploegendienst.


25

Arbeidstijdenmanagement als vliegwiel voor prestatieverbetering

KPI-systeem Werkstructurering • • • • • •

Inzetbaarheid •

• • • •

Competenties meetbaar maken Competenties beoordelen Competenties ontwikkelen Functieroulatie …

Materiaalbezetting • • • • • • • • •

•

Werkprocessen Takenmatrix Tijdtechnische taakcodering Structurering Functies …

Productenstroom Aantal lijnen Aantal machines Ondersteunend materieel Orderstroom versus machinebezetting Omsteltijden Voorraden Opslagcapaciteit …

• • • • •

A R B E I D S T I J D E N M A N A G E M E N T

Informatie • • • • • •

• • • •

Diversiteit Leeftijdsbewust Gezondheid en arbo …

• • • • • •

Roosters Ploegen Koppels Werkafspraken Vervangingsafsprak en …

Personeelsmotivatie

• • • • •

•


Informatieoverdracht Werkoverdracht Spelregels KPIterugkoppeling Automatisering …

Personeelsbezetting

•

HRM-beleid

Strategische bedrijfsdoelen KPI’s afdeling KPI’s takenmatrix KPI’s functie(groep) KPI procedure …

Zelfstandig werktijdenbeheer Parttime/fulltime Voorspelbare werktijden Werk-privébalans Arbeid-zorgbalans Draagvlak en voorbeeldwerking management …

26

Hst 2: KPI-systeem Prestatiemanagement en prestatieverbetering beginnen ermee dat de bedrijfsdoelen op verschillende niveaus bekend en objectief volgbaar moeten zijn. In dit hoofdstuk wordt uiteengezet hoe een systeem van kritische prestatie indicatoren opgebouwd en ingevoerd kan worden.

2.1 Wat is een KPI-systeem Met een KPI-systeem bedoelen wij het bedrijfsinterne systeem waarmee de kritische prestatie indicatoren meetbaar en onderling samenhangend worden bijgehouden op drie niveaus: • Bedrijfsniveau (strategisch niveau) • Processen (tactisch niveau) • Medewerkers (operationeel niveau) Kerklaan (1994) vergelijkt het KPI-systeem met de cockpit van een vliegtuig. Het dashboard in de cockpit is het instrument dat de piloot begeleidt bij het correct uitvoeren van het vluchtplan. De metertjes op het dashboard fungeren als indicator. De piloot kan volgen of hij op de juiste koers zit (gezien bijvoorbeeld veranderingen in windsnelheid) en op tijd zal aankomen. Vertragingen of afwijkingen van de koers kan hij op tijd communiceren of corrigeren. Hij kan checken of de ondersteunende systemen, zoals het elektrisch of hydraulisch systeem, nog goed functioneren. En of de brandstofvoorraad in combinatie met het energieverbruik toereikend blijft voor het volbrengen van de vlucht. Vele metaforen met het transportbedrijf zijn hierbij denkbaar. De belangrijkste boodschap van de vergelijking met het dashboard in de vliegtuigcockpit is dat het vrijwel onmogelijk is om een (bedrijfs)koers succesvol te realiseren zonder betrouwbare meetgegevens en zonder indicatoren die aangeven op welk moment actie ondernomen moet worden. De meeste transportbedrijven hebben hun financiële indicatoren op bedrijfsniveau redelijk op orde. Kosten en opbrengsten, winst- en verliescijfers zijn grosso modo bekend en worden tenminste jaarlijks (voor de fiscus) op een rijtje gezet. Vaak worden uit het bestaande transport management (software) systeem en het factureringspakket ook periodiek cijfers gehaald om de omzet per klant, per maand of per vervoerseenheid te berekenen. Dit alles gebeurt meestal alleen op bedrijfsniveau en het betreft alleen financieel gedreven indicatoren. Vaak zijn er geen indicatoren die de voortgang en efficiency van de werkprocessen meten en ook zijn de bedrijfindicatoren niet aan de taken en competenties van medewerkers verbonden. De planningsafdeling –het hart van het bedrijf- heeft vaak geen indicatoren ter beschikking. Planners kunnen bijvoorbeeld niet zien of zij de ritten gunstig gepland hebben en of het materieel optimaal ingezet is. Iemand op een cruciale positie moet over middelen beschikken die het effect van zijn beslissingen zichtbaar maken. Een groot probleem in transportbedrijven is altijd (geweest) dat er onvoldoende betrouwbare gegevens beschikbaar waren en verzameld werden. In het transport management (software) systeem (TMS) heeft dit vooral gevolgen voor:


27

•

•

De voorcalculatie (verwacht rendement): om te berekenen of een order met voldoende marge aangenomen kan worden, moet het planningsysteem betrouwbare indicatoren hebben die continu (wekelijks) met de nieuwste tarieven actueel gehouden worden; De nacalculatie (daadwerkelijk rendement): het planningsysteem moet gevoed worden met real time gegevens om te berekenen of de uitgevoerde ritten ook daadwerkelijk effectief en efficiënt waren.

Nu er steeds meer boordcomputers komen en de real time informatie automatisch in het TMS ingevoerd wordt, kan het informatieprobleem voor een groot deel opgelost worden. Hiermee wordt de informatiestroombeheersing voor het KPIsysteem echter niet dekkend opgelost. Er is ook nog andersoortige informatie voor andersoortige KPI’s noodzakelijk, zoals we verderop zullen zien. In dit hoofdstuk gaan wij niet in op de manieren waarop u met behulp van ICT de gegevens voor de voor- en nacalculatie kunt verzamelen. Het kiezen en inregelen van software is uiteraard wel noodzakelijk en veel transportbedrijven gebruiken de automatisering als fase om tegelijkertijd hun KPI-systeem op te zetten. In de rest van dit hoofdstuk gaan wij ervan uit dat u zelf aan het roer zit om te bepalen welke indicatoren in uw KPI-systeem worden opgenomen, en dat uw software vervolgens in staat is om de indicatoren te berekenen. Voordelen van een KPI-systeem met indicatoren zijn: • De prestatie van een heel bedrijf of hele afdeling is in één oogopslag duidelijk. • Geeft inzicht in de trend: positieve of negatieve ontwikkelingen kunnen worden voorzien. • Richt de aandacht op hoofdzaken. • Geeft aanwijzingen waar in het proces correctie nodig of verbetering mogelijk is. • Maakt de resultaten van kwaliteits- of prestatieverbeteringen snel zichtbaar. • Geeft het handvat voor werkplekcoaching en gerichte leeracties. De • • • • •

indicator fungeert in de praktijk vervolgens als check en geeft aan: Of het proces loopt zoals verwacht; Of het resultaat (de output) voldoet aan de normen; Of de afwijkingen binnen de regelgrenzen blijven; Hoe de ontwikkeling van de trend is; Of een verbeteractie ingezet moet worden (stap 2 t/m 5 uit hoofdstuk 1).


28

2.1 Wat zijn prestatie-indicatoren In het eerste hoofdstuk hebben we laten zien dat een goed KPI-systeem noodzakelijk is om uw bedrijfsdoelen en prestatieverbeteringen te kunnen realiseren. Om een prestatiekloof te kunnen vinden hebt u inzicht nodig in de vereiste (geplande) doelen en in de huidige doelen. Een indicator kent daarom altijd: • een maatstaf en • een norm ofwel een streefwaarde. Voorbeelden van prestatie-indicatoren Op bedrijfsniveau

Maatstaf Solvabiliteit Omzet Marge Ziekteverzuim Nieuwe diensten Klanttevredenheid

Norm > 40% > € 5 miljoen > 5% < 3% > 2 per jaar > cijfer 8

Op procesniveau

Maatstaf Benuttingsgraad materieel Effectiviteit benutting van materieel (% rijden/wachten/laden-lossen) Benuttingsgraad chauffeurs Effectiviteit van benutting chauffeurs (% uren rijden/wachten/pauze/etc.) Beladingsgraad (in relatie tot km) Verhouding kosten / opbrengst

Norm > 80% > 85%

Maatstaf Alle procesindicatoren vertaald Schades Afhandelen klachten Achterlopen administratie

Norm functioneringsgesprek > goed < 2 per kwartaal < 1 dag < 2 dagen

Op medewerkersniveau

> 90% > 85% > 70% > 95/100

U kunt oneindig veel indicatoren in een KPI-systeem bedenken en opnemen. Software programma’s kunnen vaak ook allerlei rapportages met gegevens opleveren waarin vele indicatoren met trendgrafieken uitgeprint kunnen worden. Een informatie-overload kan echter een grote blokkade opwerpen om een KPIsysteem goed te gebruiken. Het risico is dat de gebruikers door het bos de bomen niet meer zien. Iedereen kent wel een zogenaamde spreadsheetmanager die van achter zijn bureau alleen maar bezig is met cijfertjes in ellenlange spreadsheets, die verder door niemand gelezen of gebruikt worden. Aandachtspunten en kenmerken van goede prestatie-indicatoren: • Onderdeel van beleid: bedrijfs- en procesindicatoren direct van uw bedrijfsstrategie en bedrijfsdoelen afleiden. • Medewerkersindicatoren: zijn afgeleid van de procesindicatoren, van de strategische kernwaarden én van de te overbruggen persoonlijke prestatiekloof. • Motiverend en te beïnvloeden door betrokkenen binnen het eigen verantwoordelijkheidsgebied. • Simpel: gegevens moeten makkelijk te vergaren zijn. • Zichtbaar en informatief: ze geven in één oogopslag het resultaat en de trend. • Bevorderen klantgerichtheid: ze meten de tevredenheid van klanten. • Zijn opgesteld met betrokkenen om draagvlak en acceptatie te bereiken.


29

2.3 Stappenplan bouwen en invoeren van een KPI-systeem Met het bouwen en invoeren van een KPI-systeem met prestatiemanagement gaan grote veranderingen in het bedrijf gepaard. Slecht nieuws is dat gemiddeld genomen 70% van in te voeren maatregelen mislukt, omdat het gedrag van mensen niet mee is veranderd. Sommige transportbedrijven zijn bijvoorbeeld al langer dan een jaar bezig met het ontwikkelen, invoeren en weer actualiseren van KPI-systemen, zonder dat er in de praktijk sprake is van KPI-gericht sturen en coachen op de werkvloer. Kerklaan (1994) beschrijft twee typen managers, die allebei hun eigen risicofactoren op mislukken hebben. Al bij de start van het bouwen van een KPIsysteem kan hierop geanticipeerd worden om mislukken of grote vertragingen zoveel mogelijk te voorkomen. Het eerste type is de beheersingsgerichte manager. Deze wil graag dat alles in control is en een goed werkend KPI-systeem hebben. Zij letten er op dat voor alle niveaus duidelijke doelen, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn, en dat de indicatoren goed gedefinieerd zijn. De valkuil van de beheersingsgerichte manager is dat hij te weinig aandacht geeft aan het verwerven van commitment op alle betrokken niveaus. Het tweede type is de “sociale” manager. Deze heeft juist veel aandacht voor het verwerven van commitment. Zij vinden het belangrijk dat medewerkers goed in hun vel zitten, trots zijn op het bedrijf, achter de bedrijfsdoelen staan en graag met indicatoren willen gaan werken. De valkuil van deze manager is dat er veel overlegd en gebrainstormd wordt, zonder dat er enkele strak in de tijd geplande concrete systeemdoelen worden afgesproken en opgevolgd. Een goede balans tussen beide typen managers in de aanpak van het bouwen van een KPI-systeem is: • Een projectgroep “KPI-systeem” instellen met een eindverantwoordelijke manager. • Een actieplan opstellen waarin de acties SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en voor een bepaalde Tijd gereed) voor iedere betrokkene in een to-do-lijst genoteerd worden. • Per (hoofd)actie een overleg (brainstormsessie/workshop) met alle medewerkersniveaus (of een delegatie vrijwilligers) organiseren. • Communicatiemomenten met nieuws en voortgang voor het hele bedrijf inplannen (website, bulletin, nieuwsbrief). Hierna wordt een kort stappenplan beschreven om tot een KPI-systeem te komen. Hierin zijn ook de stappen meegenomen die borgen dat het KPI-systeem in het algemene bedrijfsbeleid wordt opgenomen en als doeltreffend informatiemiddel voor kpi-gericht sturen (prestatiemanagement) ingezet kan worden. Stap 1: Projectgroep KPI instellen Zie beschrijving in vorige paragraaf. Stap 2: Een communicatieplan opstellen Om al vanaf het begin aandacht aan het te verwerven commitment en het ombuigen van weerstand te besteden is het raadzaam dat de projectgroep KPI een communicatieplan opstelt met een eerste nieuwsbrief om zichzelf voor te stellen en de plannen toe te lichten. Belangrijke onderwerpen in het communicatieplan zijn:


30

• • • • • • • • •

Plan enkele bijeenkomsten, bepaal de schriftelijke uitingsvormen; Geef het KPI-systeem een vaste plaats op de agenda van het directie/managementteam; Laat iedereen zien hoe het KPI-systeem eruit ziet en licht het toe; Leg uit wat de relatie tussen het KPI-systeem en prestatiemanagement is; Geef aan welke oorzaken het intern en extern nodig maken; Maak een onderscheid tussen het stellen van prestatiedoelen en de manier waarop ze bereikt worden; Communiceer wat de bedrijfsdoelen zijn; Leg uit hoe het invoeringstraject eruit ziet; Vier de successen met elkaar!

Stap 3: Vaststellen bedrijfsstrategie en bedrijfsdoelen In hoofdstuk 1 hebben we aangegeven dat prestatieverbetering alleen zinvol is als het waarde toevoegt aan het bedrijf. Voor het KPI-systeem geldt dit ook: alleen die indicatoren opnemen die meten wat de waardetoevoeging is. Wanneer u een stapje verder wilt gaan dan alleen financiële kpi’s over kosten en opbrengsten, dan is het (jaarlijks) kunnen vaststellen van de KPI’s op basis van de bedrijfsstrategie cruciaal. Een bepaalde groeistrategie in een nieuw gebied of met een nieuwe dienst kan zo gericht bijgehouden en bijgestuurd worden. Stap 4: Afdelingen of business units bepalen Vervolgens kunt u de afdelingen bepalen en op volgorde zetten waar de eerste kpi’s opgesteld gaan worden. Een onderverdeling is bijvoorbeeld: Planningsteam Oost, Planningsteam Nederland, Planningsteam Zuid, Chauffeurs Nationaal, Chauffeurs Internationaal, Verkoop, Wagenparkbeheer, Werkplaats etc. Stap 5: SMART actieplan per afdeling opstellen Zie beschrijving in vorige paragraaf. Stap 6: Takenmatrix met werkprocessen opstellen Als werkdocument kunt u per afdeling de werkprocessen in een takenmatrix met hoofd- en deeltaken opstellen. In de volgende paragraaf is een voorbeeld van een planningsafdeling opgenomen. Wanneer u dit in Excel doet, kunt u het ook als praatstuk in het bedrijf gebruiken. Zo kunt u het ook vrij eenvoudig rond e-mailen onder de betrokkenen om te informeren, maar ook om als soort vragenlijst in te laten vullen om informatie te verzamelen. Mogelijk loopt u er in deze en de volgende paar stappen tegenaan dat u uw werkprocessen anders wilt gaan inrichten. Het bepalen van de kpi’s kan ertoe leiden dat het handiger is om eerst andere taakcombinaties te maken. Aandachtspunt hierbij is dat dit een ander verandertraject is dan het bouwen van een KPI-systeem en dat twee verandertrajecten tegelijk mogelijk negatief uitwerken op de energie en het goed/tijdig afmaken van ingezette acties. Stap 7: Kritieke succesfactoren bepalen Per afdeling kunt u nu per hoofdtaak de kritieke succesfactoren bepalen. Hier kunt een 2e werkblad in de spreadsheet “Takenmatrix” voor aanmaken. In de projectgroep kunt u middels weging (zie voorbeeld in hoofdstuk 1) de belangrijkste kritieke succesfactoren selecteren. Kritieke succesfactoren zijn de onderwerpen waarop het bedrijf anders of beter moet gaan presteren om de strategie te realiseren. Voorbeelden van kritieke succesfactoren op de planning zijn: snelheid van leveren, mate waarin leveringsafspraken nagekomen worden, mate waarin ritten winstgevend zijn, mate waarin betrouwbare informatie verwerkt wordt etc.


31

Stap 8: Bepalen prestatie-indicatoren In deze stap kunt per kritieke succesfactor de prestatie-indicatoren inventariseren en via weging weer tot een kern terugbrengen (3e werkblad in de spreadsheet “Takenmatrix”). Een algemene stelregel is dat u per persoon/afdeling het beste maximaal zo’n vijf kpi’s kunt nemen. Hierbij kunt u overwegen om 5 directe kpi’s op “topniveau” te hanteren en eventueel 3 tot 5 indirecte kpi’s om het functioneren van medewerkers op individueel niveau te coachen. De indirecte kpi’s zijn persoonsgebonden en moeten bijvoorbeeld binnen een half jaar op minimaal te norm zitten. Daarna kunnen deze kpi’s vervallen en eventueel weer door nieuwe indirecte kpi’s vervangen worden in een persoonlijk ontwikkeltraject. Een voorbeeld van een directe KPI is de effectiviteit van de benuttingsgraad van het materieel. Deze KPI geldt voor alle planners. Wanneer nu blijkt dat een bepaalde planner deze KPI langere tijd niet haalt, dan kunt u met deze planner de oorzaak zoeken. Als deze oorzaak op competentiegebied ligt kunt hiervoor een tijdelijke, ontwikkelingsgerichte KPI voor formuleren (bijvoorbeeld: stilstand van bepaalde eenheden met 30% terugbrengen of wachttijd van chauffeur x en y met 30% terugbrengen). Stap 9: de KPI’s voorzien van een norm of streefwaarde Om de kpi’s van een streefwaarde te voorzien hebt u de betrouwbare gegevens nodig om te kunnen bepalen wat de norm moet zijn om de strategie en de bedrijfsdoelen te bereiken. Zie hiervoor ook stap 1 en 2 uit de prestatieverbeteringsmethode uit hoofdstuk 1. Stap 10: KPI’s opnemen in het KPI-systeem. Als het goed is heeft u nu een takenmatrix per afdeling of team waar de (vijf) kpi’s met maatstaf en streefwaarde in benoemd zijn. Het opnemen van de kpi’s in het KPI-systeem betekent dat u nu in de spreadsheet per kpi kunt aangeven welke informatiebron(nen) voor de gegevens gaan zorgen. In de spreadsheet kunt u hiertoe de volgende kolommen aanmaken: • Invoering gegevens • Bewerking van de gegevens • Output van de gegevens (rapportage) In de kolommen kunt u onder meer benoemen: systemen/software, wel/niet beschikbaar, wanneer beschikbaar, wie verantwoordelijk voor het “doen”, wie verantwoordelijk voor de voortgang/opvolging en wie voor het beheer enz. Per afdeling kunt u een communicatiedocument maken waarin staat wat het KPIsysteem voor hen omhelst. Stap 11: KPI’s opnemen in het werkoverleg en de functioneringsprocedure Om het KPI-gericht aansturen te verankeren in het bedrijf is het belangrijk om de kpi’s op de agenda van het werkoverleg te zetten en op te nemen in de funtionerings- of beoordelingsprocedure. Dit komt in het volgende hoofdstuk aan de orde. Stap 12: Spelregeldocumenten maken Om het KPI-systeem in te kunnen voeren en te verankeren in het hele bedrijf is het belangrijk om vooraf alle spelregels in spelregeldocumenten voor iedereen op een rijtje te zetten. Een spelregeldocument bevat de informatie zoals gebruikelijk is in de ISO-kwaliteitsprocedures met duiding van de personen die verantwoordelijk zijn. De volgende onderwerpen kunt u o.m. als checklijst gebruiken:


32

• • • • • • •

Spelregeldocument Gegevensinvoer Spelregeldocument Beheer Spelregeldocument Gebruikersinfo Spelregeldocument Periodieke rapportage en feedback horizontaal (tussen processen) Spelregeldocument Periodieke rapportage en feedback verticaal (tussen niveaus en klanten) Spelregeldocument Functioneren en prestatieverbetering Spelregeldocument Communicatie (voor directie/management/marketing)

Stap 13: Introductie en instructie Om commitment te verkrijgen en/of te behouden raden wij aan om het KPIsysteem groepsgewijs in korte trainingsessies te introduceren met een startmoment waarop alles gaat beginnen. Al tijdens stap 11 of 12 kunt u beginnen met een voorproefje van de nieuwe spelregels: • Breng een vast patroon aan in de communicatie (terugkoppeling) van de prestaties; • Presenteer periodiek de resultaten in de vorm van kpi’s; • Laat medewerkers voorstellen doen voor actie- en verbeterplannen; • Betrek medewerkers bij de besluitvorming over deze plannen; • Laat bij de besluitvorming ook problemen en bezwaren aan bod komen; • Besteed tijdens overleggen aandacht aan inbreuken op de comfortzone; • Leg aan de hand van concrete situaties uit wat wordt verwacht; • Leg bij de persoonlijke beoordeling een relatie met de bereikte resultaten; • Neem belangrijke wijzigingen op in de taakbeschrijvingen of functieprofielen; • Accepteer niet dat iemand zich onttrekt aan de communicatie over resultaten. Stap 14: doen en controleren Tot slot de stap om alles te gaan doen volgens de afgesproken spelregeldocumenten. De verantwoordelijk manager van de KPI-projectgroep kan het geheel coördineren en de voortgang bewaken. Bij geconstateerde afwijkingen kan de prestatieverbeteringsmethode uit het eerste hoofdstuk als leidraad dienen. En is werkplekcoaching een manier om uw medewerkers persoonlijk op resultaat aan te sturen. Dit wordt beschreven in de Leidraad “Werkplekcoaching voor managers”.


33

2.4 Voorbeeld takenmatrix transportplanning Takenmatrix Planafdeling Nr

Kerntaken en subtaken

A

Transportopdrachten aannemen

A1

Orders

A2

Ordergegevens

Controleren

A3

Orderstatus

Bijhouden

A4

Retourlading

Zoeken

Calculeren

A5

Charters

Zoeken

B

Transportplanning maken

B1

Ritten

B2 B3 B4 B5

Actie 3

Actie 4

Actie 5

Calculeren

Overleggen

Aanvullen

Overdragen

Invoeren

Overdragen Aannemen

Overleggen

Invoeren

Inkopen

Voorcalculeren

Begeleiden

Afwerken

Voorcalculeren

Samenstellen

Optimaliseren

Overleggen

Invoeren

Chauffeurs

Inplannen

Overleggen

Invoeren

Laadlijsten

Invoeren

Klantafspraken

Kennen

Bijhouden

Optimaliseren

Overleggen

Invoeren

Aannemen

Vrijplannen

Overleggen

Invoeren

Materiaal - Onderhoud

Actie 1

Actie 2

Invoeren

Overdragen

C

Transporten begeleiden

C1

Chauffeurs

Instrueren

begeleiden

C2

Chauffeurs(wacht)uren

Bijhouden

Invoeren

Analyseren

Corrigeren

C3

Ritgegevens

Bijhouden

Invoeren

Analyseren

Controleren

Afwikkelen

C4

Capaciteit materiaal

Bijhouden

Signaleren

Vrijplannen

Overleggen

Optimaliseren

C5

Calamiteiten

Oplossen

Melden

Opvolgen

Overdragen

C6

Knelpunten / klachten

Invoeren

Opvolgen

Oplossen

Overleggen

C7

Performance

Bijhouden

Nacalculeren

Invoeren

Overleggen

D

Leidinggeven

D1

Chauffeurs

Instrueren

Coachen

Motiveren

D2

Assistent-planners

Instrueren

Coachen

Motiveren

D3

Capaciteit

Bijhouden

Signaleren

Overleggen

D4

Prestaties

Bijhouden

Analyseren

Overleggen

Bijsturen

D5

Competenties

Bijhouden

Analyseren

Overleggen

Bijsturen

E

Transportdocumenten beheren

E1

Ladingdocumenten

Aanmaken

Uitgeven

E2

Persoonsdocumenten

Aanvragen

Uitgeven

E3

Voertuigdocumenten

Aanvragen

Uitgeven

Archiveren

E4

Ritdocumenten

Aanvragen

Uitgeven

Afwikkelen

E5

Ritdossier

Bijhouden

Calculeren

Analyseren

Signaleren

Overdragen

F

Wagenpark beheren

F1

Schade materieel

F2

Schade lading

Signaleren

Overdragen

F3

Onderhoud

Roosteren

Overdragen

F4

Keuringen

Roosteren

Overdragen

F5

Wagenuitrusting

Bijhouden

Uitgeven

G

Loods beheren

G1

Opslag

G2

Overslag

G3

Administratie

H

Persoonlijke prestaties beheren

Nacalculeren

Overdragen

Overdragen

Optimaliseren

Archiveren

Bijsturen

Invoeren

H1

Prestaties

Bepalen

Bijhouden

Analyseren

Overleggen

Bijsturen

H2

Competenties

Bepalen

Bijhouden

Analyseren

Overleggen

Leren


Actie 6

34

Hst 3: KPI-gericht sturen In de voorgaande twee hoofdstukken hebben we ons vooral op resultaatkant gericht. In dit hoofdstuk komt de gedragskant aan de orde: hoe kunnen resultaten aan gewenst gedrag of competenties worden verbonden en in onderlinge samenhang worden aangestuurd. Welke personeelsinstrumenten kunnen hiervoor worden ingezet?

3.1 Kader KPI-gericht sturen Prestatiemanagement is met behulp van een goed KPI-systeem in staat om drie prestatieniveaus met elkaar te verbinden en in lijn met elkaar te brengen: het bedrijfsniveau, het procesniveau en het medewerkersniveau. In dit hoofdstuk worden toegelicht hoe bedrijfsdoelen aan medewerkersindicatoren en competenties verbonden kunnen worden. En hoe hiervoor de juiste personeelsinstrumenten opgesteld kunnen worden. Samenhang instrumenten competentiegericht coachen op resultaat P R ES TA TIE M A N A G EM E N T S TR A TEG IS C H N IV EA U

Strategie en kernw aarde n

Bedrijfsdoelen (K PI's)

TA CT IS CH N IVE A U

O P ER A TIO N E EL N IV EA U

Take nm atrix

Functiecom petentieprofielen

Procesindicatore n

M edew e rkersindicatoren

Functioneringsproce dure

Co m petentie a sse ssm e nts

O ntw ikke lingsplan

Persoo nlijk O ntw ikkelpla n

W erkple kcoa ching

O ntw ikkelen en ople iden

P R E STA TIEV ER B ETER IN G


35

De KPI-instrumenten van het schema zijn in het vorige hoofdstuk behandeld. De werkplekcoaching wordt in onze andere Equal-leidraad ‘Werkplekcoaching door managers’ uitgebreid behandeld. In dit hoofdstuk lopen we alleen de competentieinstrumenten van het schema door.

3.2 Strategie en kernwaarden Zoals de bedrijfs- en procesindicatoren vertaald zijn naar taak- of medewerkersindicatoren in het KPI-systeem (zie hoofdstuk 2), zo dienen de kernwaarden ervoor om de vertaalslag te maken naar gewenste competenties. Kernwaarden zijn richtinggevend voor het gewenste gedrag binnen de onderneming. Het zijn waarden die iedereen in de organisatie onderschrijft en waarop ieder zijn acties en beslissingen baseert. Zij hebben als functie ervoor te zorgen dat managers zich minder zorgen hoeven te maken over wat mensen ‘daar verderop’ in het bedrijf aan het doen zijn of van plan zijn. Als die medewerkers ‘daar verderop’ dezelfde waarden omarmen als de manager, zullen ze beslissingen nemen en handelen zoals de manager ook zou hebben gedaan. In strategiediscussies kunnen de kernwaarden op bedrijfsniveau geformuleerd worden. Het is raadzaam om er maximaal vijf te kiezen. Na formulering op bedrijfsniveau kunnen ze per functie in de vereiste competenties vertaald worden. Voorbeeld kernwaarden

GVT Gebr. Versteijnen GVT heeft haar missie en strategie vertaald in vijf strategische kernwaarden voor het personeel. De kernwaarden gelden als bouwstenen voor het betrouwbaar en efficiënt leveren van kwaliteit aan klanten. In de functiebeschrijvingen worden de kernwaarden kort en krachtig voor alle medewerkers vertaald in 4 cruciale competenties per kernwaarde. In de functioneringsprocedure worden de kern prestatie indicatoren verbonden met de kernwaarden, de taakopvatting en de persoonlijke ontwikkelplannen. Klanten kunnen er zo van op aan dat GVT haar kernwaarden in het bedrijfsfunctioneren verankerd heeft. De vijf kernwaarden van GVT zijn:

•

Resultaatgericht

•

Omgevingsgericht

•

Samenwerkingsgericht

•

Aanpassingsvermogen

•

Betrokkenheid

Van den Bosch Transporten Op de website van Van den Bosch Transporten zijn hun vier basiswaarden te vinden. Deze vier basiswaarden vormen de fundamenten van Van den Bosch. Ze bepalen het gedrag naar klanten en medewerkers, alsmede de keuzes voor materieel en organisatie. Van den Bosch heeft gekozen voor vier kernwaarden: •

Kwaliteit

•

Betrokkenheid

•

Efficiency

•

Helderheid


36

3.3 Functiecompetentieprofiel Een functieprofiel dat geschikt is voor KPI-gericht sturen bevat de volgende onderdelen: • KPI’s • Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden • Kernwaarden vertaald in gewenste competenties Als bijlage is het competentiekader van SHL opgenomen. Dit kunt u gebruiken om competenties uit te halen voor uw kernwaarden. Voorbeeld functiecompetentieprofiel FUNCTIE-COMPETENTIE PROFIEL PLANNER WEGTRANSPORT FUNCTIE:

Planner wegtransport

RAPPORTEERT AAN:

Hiërarchisch: Functioneel:

VERANTWOORDELIJKHEDEN:

Aansturing (…) chauffeurs Aansturing (…) wagens Planning land (…) Planning klanten (…) ISO-procedures (…)

KPI’s:

Beladingsgraad > 80% Wachturen chauffeurs < 10% Marge op omzet per week > 5% Klachten klanten < 5% Achterstand administratie < 10%

DATUM:

…

operationeel directeur accountmanager en koppel-planner

DOEL VAN DE FUNCTIE Draagt zorg voor de dagelijkse planning van chauffeurs en materiaal door de ritten en charters efficiënt in te delen, de chauffeurs tijdig en volledig te instrueren en begeleiden en zorgt voor continue optimalisatie van de planning in overleg met de accountmanager of klant. EINDRESULTATEN 1.

Transportopdrachten aannemen Regelt en verwerkt transportopdrachten zodanig binnen de geldende bedrijfsmatige en wettelijke procedures, dat dit tot (meer) bedrijfsmarge en klanttevredenheid leidt. Taken: • Orders invoeren • Orderstatus bewaken • Europallet administratie • Vrachtbrieven afdrukken • Charters verzorgen

2.

Planning maken Ontwerpt en actualiseert de planning zodanig dat de aangenomen transportopdrachten volgens afspraak met de klant worden afgewikkeld en de persoonlijke kpi’s gehaald worden.


37

Taken: • Ritten / auto’s / chauffeurs indelen • Ritdossiers, laadlijsten en chauffeursopdrachten maken • Planlijst eigen deel wagenpark maken • Planning optimaliseren na wijzigingen of calamiteiten • Klanten informeren over planning en/of afwijkingen • Nacalculatie 3.

Transporten begeleiden Begeleidt de transporten zodanig dat alles volgens de planning verloopt. Taken: • Chauffeurs instrueren • Chauffeurs begeleiden • Aansturen charters • Klantafspraken bewaken en navolgen

4.

Leidinggeven Stuurt en coacht chauffeurs en assistent planners zodanig dat de kwaliteit van de dienstverlening voldoet aan de wensen van de klanten, directie, (assistent) planners en chauffeurs. Taken: • Chauffeurs aansturen en coachen • Vakantieplanning chauffeurs • Inhuren extra capaciteit • Assistent planners aansturen en coachen

5.

Documenten beheren Verzorgt de administratie zodanig dat continu inzicht bestaat in de voortgang van de transportopdrachten en kpi’s, en dat de loonadministratie en facturatie goed kunnen verlopen. Taken: • Transportdocumenten en ritdossiers controleren en bijhouden • Europallet administratie controleren en bijhouden/corrigeren • Inkoopfacturen controleren/corrigeren • Wagenparkdocumenten bijhouden / overdragen • Kengetallen t.b.v. managementinformatie bijhouden

6.

Persoonlijke prestaties beheren Is zodanig gericht op het leren en verbeteren van de eigen competenties dat zowel de persoonlijke kpi’s als de kpi’s van werkplekkoppel/afdeling/bedrijf gerealiseerd kunnen worden Taken: • Persoonlijke en werkplekkoppel KPI’s bewaken • Persoonlijk ontwikkelplan en competenties bewaken

KERNWAARDEN (2 voorbeelden) Resultaatgericht • Levert een aantoonbare bijdrage aan het realiseren van de KPI’s • Is proactief gericht op het oplossen van problemen met het bedrijfsbelang als uitgangspunt • Toont financieel bewustzijn door kostenbesparend en omzetverhogend te plannen • Onderneemt acties met ingecalculeerd risico op basis van snelle, correcte beslissingen Aanpassingsvermogen • Is bereid nieuwe ideeën en werkwijzen te accepteren en door te voeren • Is bereid en in staat de persoonlijke communicatiestijl op de situatie af te stemmen • Is in staat om in hectische situaties kalm en positief te blijven presteren • Is in staat om kritiek te hanteren en naar persoonlijke leerdoelen te vertalen


38

3.4 Functioneringsformulier met POP Hier volgt een functioneringsformulier met POP als voorbeeld. In de volgende paragraaf wordt een voorbeeld gegeven van een communicatiedocument over het invoeren van de functioneringsprocedure. Daarin wordt de uitleg over het functioneringsformulier gegeven. Voorbeeld functioneringsformulier met POP FUNCTIONERINGSFORMULIER DISTRIBUTIE PLANNER Versie (datum) Naam:

……………………………………………………………………………………

Duo:

……………………………………………………………………………………

Afdeling:

……………………………………………………………………………………

Functie:

……………………………………………………………………………………

Leidinggevende:

……………………………………………………………………………………

Datum gesprek:

……………………………………………………………………………………

Functioneringstijdvak:

Van ………………………… Tot …………………………………………

RESULTATEN KERN PRESTATIE INDICATOREN Te realiseren KPI’s

Gerealiseerde

Resultaat:

aantallen:

(++/+-/--)

Periode: Beladingsgraad > 80% Resultaat op omzet per week > (…)% Klachten klanten < 2 per week Achterstand administratie < 2 dagen Toelichting:

Afgesproken acties:

Datum gereed en opgevolgd:


39

•

Planning optimaliseren na wijzigingen of calamiteiten

•

Klanten informeren over planning/afwijkingen en registreren

•

Voorcalculatie

3.

Transporten begeleiden

Begeleidt de transporten zodanig dat alles volgens de planning verloopt. •

Chauffeurs instrueren

•

Chauffeurs begeleiden

•

Aansturen charters

•

Klantafspraken bewaken en navolgen

4.

Leidinggeven

Stuurt en coacht chauffeurs en assistent planners zodanig dat de kwaliteit van de dienstverlening voldoet aan de wensen van de klanten, directie, (assistent) planners en chauffeurs. •

Chauffeurs aansturen en coachen

•

Inhuren extra capaciteit

•

Assistent planners aansturen en coachen


functie

Uitstekend voor de Uitstekend

voor de functie

Uitstekend

Planlijst eigen deel wagenpark maken

voor de functie

Ritdossiers, laadlijsten en chauffeursopdrachten maken

•

Uitstekend

•

voor de functie

Ritten / auto’s / chauffeurs indelen

functie

Voldoende voor de Voldoende Voldoende

afgewikkeld en de persoonlijke kpi’s gehaald worden. •

voor de functie

Behoeft verbetering

verbetering

voor de functie

transportopdrachten volgens afspraak met de klant worden

Voldoende

Ontwerpt en actualiseert de planning zodanig dat de aangenomen

voor de functie

Planning maken

Behoeft

2.

verbetering

Charters verzorgen

Behoeft

Vrachtbrieven afdrukken

•

verbetering

Europallet administratie

•

Behoeft

•

verbetering

Orderstatus bewaken

verbetering

Orders invoeren

•

Behoeft veel

•

verbetering

(meer) bedrijfsmarge en klanttevredenheid leidt.

Behoeft veel

geldende bedrijfsmatige en wettelijke procedures, dat dit tot

verbetering

Transportopdrachten aannemen

Regelt en verwerkt transportopdrachten zodanig binnen de

Behoeft veel

1.

Behoeft veel

ONTWIKKELINGSPUNTEN OP DE RESULTAATGEBIEDEN

40

Ritdossiers bijwerken

•

Europallet administratie controleren en bijhouden/corrigeren

•

Inkoopfacturen controleren/corrigeren

•

Nacalculatie

6.

Persoonlijke prestaties beheren

Is zodanig gericht op het leren en verbeteren van de eigen competenties dat zowel de persoonlijke kpi’s als de kpi’s van werkplekkoppel en afdeling gerealiseerd kunnen worden. •

Persoonlijke en werkplekkoppel KPI’s bewaken

•

Persoonlijk ontwikkelplan en competenties bewaken

Uitstekend

Vrachtdocumenten innemen en controleren

•

voor de functie

•

Uitstekend

loonadministratie en facturatie goed kunnen verlopen.

voor de functie

Voldoende

voor de functie

Voldoende

voor de functie

Behoeft

verbetering

Behoeft

verbetering

verbetering

Behoeft veel

voortgang van de transportopdrachten en kpi’s, en dat de

verbetering

Documenten beheren

Verzorgt de administratie zodanig dat continu inzicht bestaat in de

Behoeft veel

5.

Algemene toelichting:

Afgesproken verbeteracties:

Datum gereed en opgevolgd:


41

Uitstekend

voor de functie

voor de functie

Voldoende

Behoeft

verbetering

verbetering

COMPETENTIES

Behoeft veel

ONTWIKKELINGSPUNTEN KERNWAARDEN en

Resultaatgerichtheid •

Levert een aantoonbare bijdrage aan het realiseren van de KPI’s

•

Is proactief gericht op het oplossen van problemen met het bedrijfsbelang als uitgangspunt

•

Toont financieel bewustzijn door kostenbesparend en omzetverhogend te plannen

•

Onderneemt acties met ingecalculeerd risico op basis van snelle, correcte beslissingen

Aanpassingsvermogen •

Is bereid nieuwe ideeën en werkwijzen te accepteren en door te voeren

•

Is bereid en in staat de persoonlijke communicatiestijl op de situatie af te stemmen

•

Is in staat om in hectische situaties kalm en positief te blijven presteren

•

Is in staat om kritiek te hanteren en naar persoonlijke leerdoelen te vertalen

Kernwaarde 3 • • • • Kernwaarde 4 • • • • Kernwaarde 5 • • • •


42

PERSOONLIJK ONTWIKKELPLAN Top 3 competenties waaraan komende (6) maanden gewerkt gaat worden: 1: 2: 3:

Competentie 1 Leerdoel / KPI:

Afgesproken leeracties:

Aantekeningen resultaat na 6 maanden:








43

3.5 Functioneringsprocedure Hier volgt een voorbeeld van een functioneringsprocedure zoals deze naar medewerkers gecommuniceerd kan worden. In de procedure worden o.m. de doelen, de procedure en het functioneringsformulier uitgelegd. Voorbeeld communicatiedocument functioneringsprocedure De functioneringsprocedure Het doel van de functioneringsprocedure is om de planners te ondersteunen bij hun professionele ontwikkeling om de kernwaarden bedrijfsextern (de klanten) en bedrijfsintern (de kpi’s en de collega’s) waar te kunnen maken. Onze (vijf) kernwaarden zijn afgeleid van onze strategische doelen: Kernwaarde 1: … Kernwaarde 2: … Kernwaarde 3: … Kernwaarde 4: … Kernwaarde 5: … Het functieprofiel Voor iedere planner of werkplekduo is een functieprofiel op maat opgesteld. Hierin worden de volgende onderdelen beschreven: 1.

Algemene gegevens en personalia

2.

De verantwoordelijkheden in aantal klanten, chauffeurs, ISO-procedures e.d.

3.

De Kern Prestatie Indicatoren (KPI’s) van de afdeling

4.

De resultaatgebieden met kerntaak en deeltaken (met taakverdeling ochtend/middag)

5.

De vijf kernwaarden vertaald in vereiste plannercompetenties

Het functieprofiel is opgesteld als handvat voor de planner om: •

zelfstandig en resultaatgericht te kunnen functioneren met duidelijke taken en verantwoordelijkheden;

•

een eventuele taakverdeling tussen het werkplekduo te maken;

•

het eigen functioneren met behulp van KPI’s te volgen en positief te beïnvloeden;

•

het leren en professionaliseren mogelijk te maken en te focussen.

En als handvat voor het management om: •

periodiek het functioneren op de toekomstige verbeterpunten te onderzoeken en te bespreken;

•

het leren en professionaliseren gericht te ondersteunen en prioriteiten daarin aan te geven binnen het kader van de bedrijfsdoelen en KPI’s van de afdeling;

•

het competentiegericht werkplekcoachen in te richten en te focussen.

De functioneringsprocedure De functioneringsprocedure wordt per (datum) als volgt ingericht: •

Ieder half jaar wordt een functioneringsgesprek van circa een uur gehouden tussen manager/leidinggevende en planner.

• •

Gemiddeld genomen in het 2e en 4e kwartaal van het kalenderjaar. De planner ontvangt het functioneringsformulier minimaal een week voor het gesprek. In dit formulier zijn de gemiddelde getalsmatig gerealiseerde KPI’s van het afgelopen half jaar en eventueel afgelopen maand van de afdeling, team en/of persoon verwerkt.


44

•

Zowel planner als leidinggevende bereiden zich op het gesprek voor door het formulier beiden in te vullen. De planner voor zichzelf, de leidinggevende voor de planner.

•

Tijdens het functioneringsgesprek verloopt het gesprek in tweerichtingsverkeer, waarbij de leidinggevende een voorzittersrol vervult. De leidinggevende vult tijdens het gesprek een nieuw, leeg functioneringsformulier in met de gespreksresultaten en de afspraken. (Of de medewerker wordt zelf gevraagd het na afloop in te vullen)

•

Het nieuwe functioneringsformulier wordt door het secretariaat digitaal verwerkt en als functioneringsontwikkelplan voor akkoord met een paraaf aan de leidinggevende en planner aangeboden.

•

Een kopie van het geparafeerde functioneringsactieplan wordt aan de betrokkenen ter beschikking gesteld.

•

Bij werkoverleggen en de werkplekcoaching wordt het functioneringsontwikkelplan regelmatig en doelbewust geraadpleegd en geëvalueerd op de voortgang.

•

Bij het volgende halfjaarlijkse functioneringsgesprek wordt het gehele functioneringsontwikkelplan geëvalueerd en bijgesteld op de nieuwe ontwikkelpunten en acties voor het komende half jaar.

Het functioneringsformulier In het functioneringsformulier zijn de volgende onderdelen en gegevens aan de orde. Algemene gegevens •

Naast personalia wordt hier aangegeven over welk tijdvak terug gekeken wordt en op welke datum het functioneringsgesprek gevoerd wordt.

Kern Prestatie Indicatoren •

In dit onderdeel wordt genoteerd wat de gemiddelde getalsmatig gerealiseerde kpi’s van de afgelopen periode of maand waren. Vooraf aan het functioneringsgesprek zijn deze kpi’s door de KPI-procesverantwoordelijke ingevuld.

•

In de 2e kolom wordt de mening over de persoonlijke bijdrage aan de realisatie van de KPI’s ingevuld (++ behoeft geen verbetering of acties, +- behoeft enige verbetering en acties/afspraken, -- behoeft veel verbetering en gerichte acties/afspraken).

•

In de toelichting eronder kan worden aangegeven wat oorzaken zijn van een eventuele onderrealisatie. Belangrijk is hier het onderscheid tussen oorzaken die persoonlijk te beïnvloeden zijn en oorzaken die niet persoonlijk te beïnvloeden zijn en waarop de directie mogelijk eerst acties moet ondernemen.

•

Bij de acties kan genoteerd worden welke acties door leidinggevende of het management ondernomen (moeten) worden en welke acties door de planner zelf.

•

Om met elkaar de afspraken na te komen, wordt ook de datum genoteerd waarop het opgevolgd is en waarop dit ook communicatief teruggekoppeld wordt.

Ontwikkelingspunten resultaatgebieden en taken •

Per resultaatgebied van het functiecompetentieprofiel is de kerntaak als resultaatgerichte kernopgave geformuleerd met daaronder de deeltaken. Per deeltaak wordt aangegeven in hoeverre de uitoefening hiervan al dan niet een verbetering behoeft om het resultaat voor de toekomst positief te beïnvloeden.

•

Het laatste resultaatgebied betreft altijd het beheren van de persoonlijke prestaties. Hiermee willen we de eigen verantwoordelijk voor het leren en professionaliseren stimuleren.

•

In de toelichting aan het einde kan worden aangegeven wat oorzaken zijn van taken die nog veel verbetering behoeven. Ook hier is het onderscheid belangrijk tussen


45

oorzaken die persoonlijk te beïnvloeden zijn en oorzaken die niet persoonlijk te beïnvloeden zijn en waarop de directie mogelijk eerst acties moet ondernemen. •

Bij de acties kan genoteerd worden welke acties door leidinggevende of het management ondernomen (moeten) worden en welke acties door de planner zelf.

•

Om met elkaar de afspraken na te komen, wordt ook de datum genoteerd waarop het opgevolgd is en waarop dit communicatief in een werkoverleg teruggekoppeld wordt.

Ontwikkelingspunten kernwaarden en competenties •

De vijf strategische kernwaarden zijn per functiegroep vertaald naar de gewenste cq. vereiste competenties per kernwaarde. Per competentie wordt aangegeven in hoeverre de uitoefening hiervan al dan niet een verbetering behoeft om het resultaat voor de toekomst positief te beïnvloeden.

•

De ontwikkelpunten worden in het navolgende persoonlijk ontwikkelplan nader uitgewerkt.

Persoonlijk ontwikkelplan (POP) •

Het POP is bedoeld om de ontwikkelingspunten concreet naar het leren en professionaliseren te vertalen middels een tijdelijke KPI, leerdoelen en leeractiviteiten. Belangrijk is het om het functioneringsontwikkelplan inclusief POP regelmatig ter discussie erbij te pakken tijdens werkoverleggen en de werkplekcoaching door leidinggevende. De planmatige aanpak en de parafering voor akkoord dragen bij aan het wederzijdse draagvlak, de discipline voor opvolging en de voortgangsbewaking voor het leren. Zo wordt het geleerde beter in het dagelijks functioneren geborgd.

•

Als eerste wordt in het POP de top-3 benoemd van competenties uit de kernwaarden waaraan gewerkt gaat worden.

•

Per competentie wordt het leerdoel als KPI benoemd. Dit leerdoel wordt zo specifiek en meetbaar in de tijd geformuleerd. Een voorbeeld: bij “samenwerkingsgerichtheid” is de deelcompetentie in de top-3 bijvoorbeeld “haalbare afspraken maken en nakomen”. Een concreet leerdoel is dan bijvoorbeeld: “achterhalen wat de oorzaken zijn om vervolgens te bepalen hoe ik de door mij beïnvloedbare zaken anders/beter kan aanpakken.” In dit leerdoel is een stukje analyse opgenomen om met feiten eerst objectief de daadwerkelijke oorzaken van eventueel disfunctioneren te achterhalen. In de praktijk zal dit vaak voorkomen, omdat niet altijd gelijk duidelijk is of fouten in het werk wel door een gebrekkige persoonlijke competentie komen of dat er bijvoorbeeld alleen een andere procesaanpak gekozen kan worden.

•

Per competentie worden de leeractiviteiten benoemd. Een voorbeeld op het voorgaande leerdoel: “twee weken lang een logboek bijhouden waarin ik al mijn gemaakte afspraken noteer en aan het einde van de dag (of de volgende dag) turf welke afspraken ik wel/niet ben nagekomen. Daarna zet ik de oorzaken bij de afspraken die ik niet ben nagekomen en bespreek ik dit in een werkoverleg met de coördinator om te bepalen wat ik zelf kan doen om het te voorkomen. Dit ga ik uitproberen wederom met logboek en kijk dan na 1 week wat verbeterd is. Om het geleerde niet te vergeten ga ik na een maand nog een keer een week een logboek bijhouden.”

•

Afhankelijk van de gewenste snelheid van het leerproces, de zwaarte van de leerdoelen of KPI en leeractiviteiten kan een kortere termijn dan een half jaar afgesproken worden om een terugkoppelgesprek te voeren met leidinggevende. Of kunnen een aantal “leer-werkoverleggen” achter elkaar gepland worden.


46

Het functioneringsgesprek Het functioneringsgesprek vindt tweemaal per jaar plaats en is als tweerichtingsverkeer bedoeld om elkaar te ondersteunen bij het professionaliseren, het leren en het realiseren van onze kernwaarden. Het gesprek duurt een tot anderhalf uur per persoon en wordt conform de eerder geschreven functioneringsprocedure gevoerd. Voor het voeren van de functioneringsgesprekken hechten we aan een aantal communicatieregels bij beide gesprekspartners. •

Beoordelingsregels Om subjectiviteit zoveel mogelijk te voorkomen bij het beoordelen of iets meer/minder verbetering behoeft, wordt de mening onderbouwd door het geven van waarneembare, meetbare voorbeelden van gedrag of gebeurtenissen.

•

STAR-methode De onderbouwing met voorbeelden gebeurt zoveel mogelijk met behulp van de STAR-methode. Dat houdt in dat het voorbeeld op 4 aspecten beschreven wordt: Situatie, Taak, Actie en Resultaat.

•

Regels feedback geven -

•

•

Geef de feedback op gedrag, niet op persoon;

-

Feedback is een beschrijving van gedrag, geen beoordeling (goed/fout);

-

Geef feedback in de vorm van een ik-boodschap;

-

Geef aan welk effect het gedrag op u heeft;

-

Geef feedback op gedrag dat te veranderen is;

-

Feedback is in eerste instantie bedoeld om de ander te helpen.

Regels feedback ontvangen: -

Luister naar wat de ander zegt;

-

Vraag eventueel om verduidelijking;

-

Ga u niet verdedigen;

-

Bedenk wat u ervan kunt leren;

-

Zie kritiek als gratis advies over hoe u overkomt op de ander;

-

Haal de wens achter de feedback vandaan: “Wat zou je wel willen?”

Regels voor het reageren op boosheid: -

Laat even stoom afblazen;

-

Erken het gevoel door letterlijk te zeggen “ik begrijp dat je … (boos/teleurgesteld) bent”

-

Geef een Ik-boodschap: ik wil/voel … omdat ik … (Bijvoorbeeld: Ik ben teleurgesteld dat je het niet gehaald hebt, omdat ik wil dat we als bedrijf een goede indruk maken of omdat ik wil dat we professioneel overkomen. Ik wil graag dat je (… dit) doet, omdat ik wil dat we / ons bedrijf laat zien dat we onze afspraken nakomen/betrokken zijn etc…);

-

Neem tijd om tot een afspraak of actie te komen.


47

3.6 Beoordelen (assessment) van competenties Net als bij kpi’s is het ook bij competenties waardevol (en gebruikelijk) om een maatstaf met een norm of streefwaarde te bepalen. Op deze manier kan een competentiekloof tussen aanwezige en vereiste competenties beter en objectiever meetbaar gemaakt worden. In het voorgaande voorbeeld van het functioneringsformulier is wel de maatstaf gegeven, maar er is geen norm of streefwaarde aangehangen. De reden hiervoor is dat transportbedrijven er gemiddeld genomen (nog) niet voor kiezen, omdat dan iedere competentie in meetbare eenheden uiteengezet moet worden. Een dergelijk traject verloopt op ongeveer dezelfde wijze als bij het formuleren van de kpi’s in het stappenplan in hoofdstuk twee. Omdat het daarmee ook complexer wordt om het formulier in te vullen, is het achterwege gelaten. Nadeel is dat iedere manager nu op basis van zijn eigen norm een score toekent. Hierdoor worden niet alle medewerkers op een gelijkwaardige norm beoordeeld. Drie andere oplossingen kunnen bijdragen aan een meer objectieve beoordeling: 1) Aanvullend en periodiek een (on line) competentie-assessment uit laten voeren (zie bijlage 1 voor een toelichting); 2) Een EVC-traject uitvoeren (zie bijlage 2 voor een toelichting); 3) Het beoordelen op basis van waarneembare feiten met de STAR-methode uitvoeren (een competentiegerichte training is hier zinvol).

Voorbeeld beoordelen competenties met norm en bepalen kloof tussen gewenste en aanwezige competenties. Toekenning scores 1 = zeer lage beheersing 2 = lage beheersing 3 = enigszins 4 = hoge beheersing 5 = zeer hoge beheersing

1. Leidinggeven en Beslissen Beslissen en activiteiten initiëren

Standaard

Oordeel

Kloof

4

4

0

•

Beslissingen nemen

•

Verantwoordelijkheid tonen

4

3

1

•

Zelfvertrouwen tonen

3

3

0

•

Op eigen initiatief handelen

4

3

1

•

Actie ondernemen

4

4

0

•

Ingecalculeerde risico’s nemen

3

4

-1

22

21

Totaal Prestatiebeloning Totaalscore kan gerelateerd worden aan jaarlijkse loonsverhoging. Bijvoorbeeld: • Score tussen 10 en 15 punten: geen loonsverhoging • Score tussen 15 en 20 punten: loonsverhoging 1 schaal • Score tussen 20 en 25 punten: loonsverhoging 2 schalen • Score tussen 25 en 30 punten: loonsverhoging 3 schalen


48

Het beoordelen van competenties en het communiceren hierover tijdens het functioneringsgesprek is een managementcompetentie, die met trainen en oefenen verbeterd kan worden. In deze paragraaf worden een aantal handvaten voor competentiegericht beoordelen en formuleren aangereikt. Beoordelen met waarneembare feiten Concreet betekent dit “competentiegericht formuleren” in: •

Waarneembare gedragingen. Bijvoorbeeld een handeling als “het nemen van gecalculeerde risico’s”. Waarneembaar betekent dat u letterlijk kunt zien wat iemand doet.

•

Meetbare gedragingen. Meetbaar betekent hier dat er een aantoonbaar resultaat van het gedrag is. Bijvoorbeeld “een ongebruikelijke, creatieve planningsbeslissing die een heel tevreden klant oplevert”.

•

Succeswerkwoorden. Bijvoorbeeld: “de arts geneest de patiënt” in plaats van “de arts behandelt de patiënt”. “Genezen” is dan het succeswerkwoord, omdat het positieve resultaat erin besloten ligt. Niet alle competenties zullen zich lenen voor het formuleren in succeswerkwoorden. Een alternatief is bijvoorbeeld: Je bent wel/niet in staat om … (werkwoord), zodat … (resultaat).

Om zichtbare gedragingen of resultaten in gesprekken naar boven te krijgen, kunt u zichzelf steeds weer de volgende hulpvraag stellen: “Waaruit blijkt dat je … wel/niet beheerst of gedaan hebt?” Het antwoord hierop levert het concrete “bewijsstuk” voor de medewerker met betrekking tot het gedrag dat waarneembaar was. In het dagelijkse leven worden oordelen in alle vormen gebruikt en misbruikt. Iedereen heeft wel ergens een mening over. Afhankelijk van de bril waardoor je kijkt verschilt die mening. Observeren of waarnemen van gedrag wordt gebruikt om het gedrag van mensen te kunnen beoordelen. Beoordelen is het proces om te komen tot een oordeel. Voor beoordelingsmethodes is het van belang dat er op eenduidige wijze geobserveerd en beoordeeld wordt. Verschillende beoordelaars moeten in feite hetzelfde gedrag op een zelfde manier beschrijven en interpreteren (=betrouwbaarheid). Mensen maken fouten bij beoordelen. We oordelen in het algemeen: •

te snel

•

te vaag waar nauwkeurigheid past

•

te precies waar om een ruimte blik gevraagd wordt

•

op basis van te weinig informatie

•

te stellig.

Evenals bij gesprekstechnieken heb je bij het beoordelen te maken met mogelijke valkuilen. De genoemde valkuilen bij gesprekstechnieken zijn ook van toepassing voor de beoordelingstechnieken. Oorzaken van de fouten kunnen zijn: •

de persoonlijkheid van de beoordelaar. Kan de beoordelaar er bijvoorbeeld tegen dat een ‘vervelende’ medewerker heel goed presteert? Is de beoordelaar geneigd snel ‘uit te schieten’ in zijn oordelen, of is de beoordelaar overdreven voorzichtig?


49

•

de kenmerken van de beoordelingssituatie. Dit heeft betrekking op zaken als: wat is het effect van een negatieve beoordeling voor de medewerker. Hoeveel ‘last’ heeft de beoordelaar van een zeer positieve of zeer negatieve beoordeling.

Al deze mogelijke fouten moeten zoveel mogelijk voorkomen worden vanwege de negatieve invloed op de betrouwbaarheid. Dit kan door: •

het vastleggen van de observaties, zodat er geen informatie verloren kan gaan

•

gesystematiseerd observeren

•

het werken met professionele of geschoolde beoordelaars

•

het betrekken van de medewerker bij de totaalbeoordeling: zelfbeoordeling.

Observeren staat voor de doelgerichte en systematische waarneming van gedragingen en uitingen, met de bedoeling het waargenomen te beschrijven en samen te vatten. Het gaat om het in kaart brengen van feitelijk gedrag. De informatie wordt verzameld met een bepaald doel en gebeurd systematisch. Er is duidelijk afgesproken: •

wat geobserveerd wordt (standaard…)

•

hoe geobserveerd wordt (voorbereiden met STAR-methode bijvoorbeeld)

•

wie er optreden als beoordelaars.

Gespreksmethodiek STAR De STAR-werkwijze is goed bruikbaar in functioneringsgesprekken. De techniek biedt een handvat om iemands beoordelingen of ervaringen te concretiseren. Het houdt in dat gevraagd wordt naar Situatie, Taak, Actie en Resultaat.

STAR

Functioneringsgesprek

Sollicitatiegesprek

Situatie

Beschouw en beschrijf de situatie waarin het resultaat is behaald. Is er sprake van bijzondere omstandigheden die het al dan niet geconstateerde gedrag beïnvloed hebben? Zijn er externe omstandigheden die niet met eigen gedag te beïnvloeden waren?

In welke situatie zijn de ervaringen opgedaan? Kunt u een voorbeeld geven van een concrete situatie waarin volgens u bleek dat u (bijvoorbeeld) flexibel te werk ging? (Liefst een zo recent mogelijk voorbeeld.)

Taak

Vergelijk de Taak (gemaakte piafspraak) met het behaalde resultaat. Geef aan in welke opdracht of rol het geconstateerde gedrag al dan niet heeft bijgedragen aan het resultaat.

Wat was in die situatie precies uw formele en informele taak, opdracht of rol? Wat moest u precies doen?

Actie

Welke acties of handelingen zijn al dan niet voldoende verricht om tot het resultaat te komen? Beschouw en beschrijf de acties met gedrag die tot het resultaat geleid hebben.

Welke Actie ondernam u. Wat deed u precies? Om welke reden pakte u het juist zo aan? (Doorvragen op het gedrag totdat duidelijk is wat de betrokkene precies deed in termen van concrete activiteiten.)

Resultaat

Wat is het resultaat van de taken en acties? Zijn de afgesproken pi’s gehaald? Geef een onderbouwing van het oordeel.

Wat was het Resultaat of effect? Wat zou u de volgende keer anders doen en waarom? Wat vonden anderen van het resultaat?


50

Persoonlijke valkuilen bij het observeren Beoordelen van gedrag blijft mensenwerk, subjectiviteit kan niet helemaal worden uitgesloten. Door het maken van zogenaamde ‘beoordelingsfouten’ kan het eindoordeel positief dan wel negatief beïnvloed worden. Deze algemene beoordelingsfouten kunnen grotendeels voorkomen worden door de fouten te herkennen en door de eigen beoordelingsstijl te onderkennen. De meest voorkomende valkuilen zijn: •

Halo-effect / Horn-effect. Een positieve of negatieve beoordeling op één gedragskenmerk, heeft een uitstralingseffect op de andere gedragskenmerken, terwijl de gedragskenmerken onderling te onderscheiden zijn. Bijvoorbeeld: de beoordelaar vindt dat de planner er zeer goed verzorgd uitziet. Mogelijke conclusie: “Dan zal hij/zij ook wel punctueel werken”. Dit terwijl deze gedragskenmerken niet met elkaar (hoeven) samen (te) hangen.

•

Attributiefout. Attributiefout betekent dat je iemand bijvoorbeeld afrekent op een eindresultaat terwijl de benodigde mensen en middelen er niet waren. De beoordeelde kon niet succesvol zijn vanwege de omstandigheden waarop hij geen invloed heeft. Daarom kan de beoordeelde dit niet worden aangerekend.

•

Power of the first impression. Eerste indrukfout en laatste momentfout: beoordelaars hebben vaak al snel (binnen 5 minuten) een algemene indruk van een iemand. In de resterende tijd zoekt de beoordelaar (onbewust) naar bevestiging van deze algemene indruk en wordt de beoordeling van de gedragskenmerken daarop ingekleurd. De beoordelaar is hierdoor minder objectief en kan nieuwe informatie minder goed op waarde inschatten.

•

Weging. Negatieve informatie wordt zwaarder gewogen dan positieve informatie. Dit betekent dat positieve informatie niet even zwaar wordt gewaardeerd als negatieve informatie in het komen tot een beoordeling.

•

Contrasteffect. Contrasteffect wil zeggen dat een beoordeelde sterk contrasteert met een voorganger en op grond daarvan wordt beoordeeld in plaats van op de competenties zelf.

•

Strengheidtendens/ mildheidtendens. Een strengheidtendens wil zeggen dat de beoordelaar ‘te streng’ oordeelt. Een mildheidtendens wil zeggen dat de beoordelaar ‘te mild’ oordeelt. Mogelijke oorzaken zijn een persoonlijke antipathie of sympathie voor de beoordeelde, de stemming van de beoordelaar op het moment, eerdere ervaringen met de beoordeelde, enzovoorts.

•

Projectie. Van projectie is sprake wanneer de beoordelaar de neiging heeft om een eigenschap, kenmerk of motieven van zichzelf toe te dichten aan de beoordeelde, terwijl die niet aanwezig hoeven te zijn. In de psychologie is een voorbeeld ‘Ik denk dat jij boos bent maar eigenlijk ben ik degene die boos is’.

•

Verhoudingsfout. De beoordelaar streeft in zijn oordelen naar een bepaalde verdeling van de positieve, neutrale en negatieve oordelen. Indien een beoordelaar naar zijn verdeling al voldoende positieve scores heeft gegeven, is hij geneigd strenger te worden, aangezien hij wil voldoen aan zijn verdeling van de scores. Hetzelfde geldt andersom. Indien de beoordelaar naar verhouding veel negatieve scores heeft gegeven, is hij geneigd om milder te gaan oordelen.


51

•

Centrale tendentie fout. De beoordelaar vermijdt het geven van extreme scores. Alle scores liggen daardoor rond het gemiddelde. Doordat alle scores rond het gemiddelde liggen, is er minder variatie mogelijk tussen de gedragskenmerken en tussen de beoordeelden.

•

Logische fout. Een beoordelaar maakt naar eigen inzicht verbanden tussen gedragskenmerken die er niet zonder meer (hoeven te) zijn. In de ogen van de beoordelaar zijn de verbanden echter vrij logisch, en neigt hij te denken in stereotypen. Bijvoorbeeld: dik = gezellig, atletisch = vastberaden, technisch = niet zo sociaal.

•

Persoonlijke norm. Hiermee wordt bedoeld de neiging om eigen of gangbaar gedrag tot norm te verheffen en niet de norm van het bedrijf.

3.7 Team ontwikkelingsplan Een teamontwikkelingsplan kan op basis van de periodieke KPI-rapportages en de functioneringsgesprekken gemaakt worden. Het kan als beleidsplan voor het dichten van een prestatiekloof of competentiekloof dienen. Zeker als daarnaast ook nog andere redenen spelen om teams op te leiden, zoals: • Competenties die voor nieuwe taken of nieuwe diensten nodig zijn • Motivatie bevorderen • Teambuilding • Beloningsinstrument • Employability • Inspiratie voor nieuwe of andere wegen • Bewustwording.

3.8 Werkplekcoaching Werkplekcoaching beschouwen wij als een nieuwe manier van ontwikkelen en opleiden. Een coachende leidinggevende stijl wordt inmiddels als gangbaar beschouwd voor succesvollere bedrijfsresultaten. Er zijn vele trainingen te koop die zich op het coachen als leidinggevende stijl richten. Alleen trainingen buiten de deur zijn echter niet voldoende. Leerprocessen komen vooral op de werkvloer tot stand en kunnen ook daar begeleid worden door een ervaren werkplekcoach of manager. Met de titel “Werkplekcoaching“ willen wij dit onderscheid maken en het “leren en presteren” meer tot de verantwoordelijkheid maken van managers én medewerkers. De Leidraad “Werkplekcoaching“ beoogt managers een vernieuwende, effectievere aanpak te bieden voor het verbeteren van de prestaties en werkpositie van planners en andere operationele medewerkers. Werkplekcoaching beschouwen we dan als een nieuwe managementcompetentie in het managementproces.


52

3.9 Checklijst invoeren functioneringsprocedure Mocht uw bedrijf nog geen gestandaardiseerde KPI-gerichte functioneringsprocedure hebben, dan kunt u de navolgende stappen als voorbeeld of checklijst voor de invoering of herijking gebruiken. Het stappenplan besteedt ook tijd en aandacht aan het creëren van commitment met de eventueel geformuleerde kernwaarden. Succesvol invoeren van de functioneringsprocedure en de functioneringsgesprekken betekent: • Goed voorbereiden (is het halve werk); • Draagvlak creëren door de planners, chauffeurs of andere te beoordelen medewerkers te betrekken; • Stimulans voorbeeldwerking management op motivatie (serieus nemen, afspraken nakomen, consistentie, tijd nemen voor communicatie); • Persoonlijke deskundigheidsbevordering. Stap 1: KPI’s afdeling/team/medewerkers bepalen • Welke kpi’s opnemen • Hoe meten • Hoe vaak periodiek terugkoppelen • Wie verantwoordelijk voor bijhouden en periodiek terugkoppelen • Spelregeldocument maken voor invoeren/bijhouden gegevens Stap 2: Functieprofielen per functie of medewerker op maat opstellen • Werksessie management Stap 3: Functioneringsprocedure vaststellen • Werksessie management Stap 4: Invoeringsplan met tijdplanning opstellen • Werksessie management • Communicatiedocument voor medewerkers Stap 5: Medewerkerssessies kernwaarden en functioneren Doel: draagvlak, cultuur, procedure positief introduceren en weerstand (beeldvorming afrekenmethode) ombuigen. • Sessie kernwaarden en wat die betekenen voor het functioneren • Sessie introductie functioneringsprofielen en functioneringsprocedure Stap 6: Managementtraining functioneringsgesprekken voeren • Deskundigheidsbevordering gedrag objectief beoordelen • Sessie / training eenduidige uitvoering op maat gesneden procedure in het eigen bedrijf m.b.v. de kernwaarden en de KPI’s Stap 7: Voorbereiden functioneringsgesprekken • Gesprekken inplannen • Functioneringsformulieren per persoon met gerealiseerde kpi’s invullen • Functioneringsformulieren per persoon verspreiden om zelf in te kunnen vullen • Beiden vooraf invullen


53

Stap 8: Functioneringsgesprekken voeren • Functioneringsformulieren inclusief POP tijdens gesprek invullen Stap 9: Administratieve nazorg • Functioneringsformulieren inclusief POP digitaal uitwerken en manager en planner voor akkoord laten paraferen • Kopieën aan betrokkenen verstrekken Stap 10: Borgen professionaliseren en verbeteren • Afgesproken acties nakomen en opvolgen • Periodiek werkoverleg • Werkplekcoaching


54

Bijlagen 1: Competentiekader en assessments SHL SHL is met kantoren in 40 landen marktleider op het gebied van objectief meten en beoordelen van mensen in werksituaties. De Kenniscentra Bedrijfsleven Beroepsonderwijs (zoals VTL) hebben SHL in de arm genomen om het beroepsonderwijs meer competentiegericht in te gaan vullen. Meer informatie over SHL is te vinden op http://www.shl.com/shl/nl. Voor persoonlijkheidsvragenlijsten hanteert SHL de on line OPQ. De OPQ staat voor Occupational Personality Questionnaire en is een van de meest gebruikte persoonlijkheidsvragenlijsten. Hij is getest op betrouwbaarheid en validiteit. Een belangrijk uitgangspunt bij de OPQ is dat de vragenlijst goed bruikbaar is om mensen in werksituaties te beoordelen doordat ze persoonlijkheidseigenschappen meet die in de werksituatie relevant zijn. De OPQ is een zelfbeschrijvingsvragenlijst en resulteert in een profiel van scores op 32 persoonlijkheidsdimensies. Voor het terugkoppelen van de OPQ en de andere instrumenten dient degene die het gesprek voert SHL-gecertificeerd te zijn. Hiertoe heeft de trajectbegeleider van TIG een certificerende training bij SHL gevolgd (totaal 4 trainingsdagen). Geïnteresseerde bedrijven kunnen bij TIG de OPQ met terugkoppelgesprek en persoonlijkheidsrapportage inkopen als ondersteuning bij de werving & selectie en als nulmeting in de functioneringsprocedure of voor aanvang van werkplekcoaching of (werkplek)training. SHL is haar Nederlandse competentievragenlijsten naar de volgende indeling aan het ombouwen.

1. Leidinggeven en Beslissen Beslissen en activiteiten initiëren • Beslissingen nemen • Verantwoordelijkheid tonen • Zelfvertrouwen tonen • Op eigen initiatief handelen • Actie ondernemen • Ingecalculeerde risico’s nemen Aansturen en supervisie geven • Richting geven en activiteiten coördineren • Controleren van gedrag • Coachen • Delegeren • Personeel bevoegdheden geven • Motiveren • Personeel ontwikkelen • Talent ontdekken en aantrekken


55

2. Ondersteunen en Samenwerken Met mensen werken • Begrip voor anderen hebben • Onderdeel van het team worden • Teamgeest opbouwen • Bijdrage van anderen herkennen en belonen • Luisteren • Anderen raadplegen • Proactief communiceren • Verdraagzaamheid en welwillendheid tonen • Begrip tonen • Anderen steunen • Voor anderen zorgdragen • Zelfkennis en zelfinzicht tonen Principes en waarden trouw blijven • Ethiek en waarden ondersteunen • Integer handelen • Diversiteit benutten • Maatschappelijke verantwoordelijkheid tonen 3. Omgaan met anderen en Presenteren Relaties bouwen en netwerken • Relaties opbouwen met mensen • Netwerken • Relaties opbouwen op verschillende niveaus • Conflicten hanteren • Humor gebruiken Overtuigen en beïnvloeden • Indruk maken • Gesprekken richting geven • Emoties aanspreken • Ideeën naar voren brengen • Onderhandelen • Overeenstemming bereiken • Het politieke proces gebruiken Presenteren en communiceren • Vloeiend spreken • Concepten en meningen toelichten • Hoofdpunten van een argument onder woorden brengen • Presenteren • Geloofwaardigheid uitstralen • Op het publiek inspelen


56

4. Analyseren en Interpreteren Schrijven en rapporteren • Correct schrijven • Duidelijk en vloeiend schrijven • Krachtig en aantrekkelijk schrijven • Communicatie op de doelgroep richten Expertise en technologie toepassen • Technische vakkundigheid laten zien • Technische expertise ontwikkelen • Expertise delen • Technologische middelen gebruiken • Fysieke en manuele vaardigheden tonen • Inzicht in de samenhang tussen functies tonen • Ruimtelijk bewustzijn tonen Problemen oplossen • Informatie analyseren en evalueren • Aannames toetsen en onderzoeken • Oplossingen genereren • Beoordelen • Systeemdenken tonen 5. Creëren en Conceptualiseren Leren en onderzoeken • Snel leren • Informatie verzamelen • Snel denken • Leren in de organisatie stimuleren • Kennis beheren Creëren en innoveren • Innoveren • Verandering zoeken en introduceren Strategieën en concepten formuleren • Een breed perspectief nemen • Werk strategisch benaderen • Strategie formuleren en ontwikkelen • Verbeeldingskracht tonen 6. Organiseren en Uitvoeren Plannen en organiseren • Doelen stellen • Plannen • Tijd organiseren • Middelen organiseren • Voortgang bewaken


57

Resultaten leveren en aan de verwachtingen van de klant voldoen • Zich op de behoeften en tevredenheid van de klant richten • Hoge kwaliteitsnormen formuleren • Kwaliteit bewaken en handhaven • Systematisch werken • Kwaliteitsprocessen handhaven • Productiviteitsniveaus handhaven • Projecten tot resultaten leiden Instructies en procedures volgen • Instructies opvolgen • Procedures volgen • Tijd bewaken • Betrokkenheid tonen • Gevoel voor veiligheidsrisico’s tonen • Wettelijke verplichtingen respecteren 7. Aanpassen en Aankunnen Aanpassen en omgaan met verandering • Aanpassen • Nieuwe ideeën accepteren • Interpersoonlijke stijl aanpassen • Crosstructureel bewustzijn tonen • Met ambiguïteit omgaan Met druk en tegenslagen omgaan • Met druk omgaan • Emotionele zelfbeheersing tonen • Werk en privé in evenwicht brengen • Een positieve kijk houden • Kritiek hanteren 8. Ondernemen en Presteren Persoonlijke werkdoelen bereiken • Doelen realiseren • Energiek en enthousiast werken • Zelfontwikkeling nastreven • Ambitie tonen Ondernemend en commercieel denken • Markten en concurrenten kennen • Zakelijke mogelijkheden zien • Financieel bewustzijn tonen • Kosten beheersen • Organisatorische zaken kennen


58

2: TLN-artikel werkplekcoaching


59


60

3: Brochure EVC, de snelle weg naar een diploma


61


62


63


64

Prestatiegericht personeelsmanagement. Leidraad KPI-gericht sturen en verbeteren

Recommend Documents