People Performance. Voorjaar Prestatiegericht sturen: niet zo makkelijk als het lijkt. Bonus anno 2010

&

People Performance

Voorjaar 2010

People & Performance is een uitgave van Hay Group en verschijnt 4 keer per jaar

Prestatiegericht sturen: niet zo makkelijk als het lijkt Bonus anno 2010 Stedin: investeren in performance management

Voor velen onder u is de crisis zo goed als voorbij: het grootste dieptepunt ligt achter ons. Dat geldt ook voor Hay Group. Maar de toekomst blijft nog wel een tijdje onzeker. Bovendien heeft de crisis zijn sporen nagelaten. Heftige turbu­­lentie in de markt, klanten die de broekriem aanhaalden, leveranciers die failliet gingen, evenals het feit dat uw mensen vaak meer verantwoordelijkheid kregen maar het met minder zeggenschap en middelen moesten doen, creëren omstandigheden die een zwaar beroep doen op het moreel van uw mensen. En welk effect heeft het hoge verandertempo in uw organisatie? De vriendelijkheid en sociale steun ervaren de meeste medewerkers nog wel, maar steeds minder mensen zijn gedurende langere tijd getuige van hun groei en carrière. Zo wordt het sociaal vangnet minder stevig. Het is de hoogste tijd om de veerkracht van uw organisatie te versterken. Want veerkrachtige medewerkers bouwen sterke relaties met anderen, gaan gemakkelijker om met nieuwe situaties en nemen weloverwogen risico’s. Veerkrachtige verkopers gaan beter om met afwijzing en veerkrachtige managers houden hun teams gefocust en betrokken.

Opmaat

Overtuigingen liggen ten grondslag aan gedrag en emoties. Veerkracht wordt bepaald door deze overtuigingen en de mate waarin men die onder de loep durft te nemen en ter discussie durft te stellen. Misschien kunt u uw medewerkers helpen om die overtuigingen te analyseren en er vraagtekens bij te zetten, zodat ze met een frisse blik naar nieuwe situaties kunnen kijken.

Veerkracht

Veerkracht brengt een citaat van Winston Churchill in mijn herinnering: ‘Success is not final, failure is not fatal: it is the courage to continue that counts.’ Hans Hemels, managing director [email protected]

Hay Group today Hay Group is een wereldwijd adviesbureau. Samen met het management van organisaties maken we de strategie concreet. We ontwikkelen talent, zorgen dat mensen effectiever werken en dat ze gemotiveerd zijn om optimaal te presteren. We leveren klanten een vernieuwende kijk op hun eigen organisatie, een efficiënte aanpak en duurzame resultaten. Hay Group is onder andere gevestigd in:

Afrika

Kuala Lumpur

Boedapest

Praag

Montreal

Johannesburg

New Delhi

Dublin

Stockholm

New York

Australië

Peking

Frankfurt

Warschau

Philadelphia

Auckland

Seoul

Helsinki

Zeist

San Francisco

Brisbane

Shanghai

Istanboel

Zürich

Toronto

Melbourne

Singapore

Lissabon

Midden-Oosten

Washington

Sydney

Tokio

Londen

Dubai

Zuid-Amerika

Wellington

Europa

Madrid

Tel Aviv

Buenos Aires

Azië

Athene

Milaan

Noord-Amerika

Carácas

Bangkok

Berlijn

Moskou

Boston

Mexico City

Hong Kong

Bratislava

Oslo

Chicago

Santiago

Jakarta

Brussel

Parijs

Los Angeles

Sao Paolo

4

Prestatiegericht sturen: niet zo makkelijk als het lijkt Medewerkers uitsluitend beoordelen op prestatie werkt niet meer. Evenmin als het alleen maar goed inrichten van de performance cyclus. Echte ‘high performing’ organisaties hebben prestatiegericht sturen tot in de haarvaten van hun cultuur verweven. Wat is hun geheim?

En verder

12

Profiel Centraal Onderzoek Commentaar

07 08 11 16

Bonus anno 2010: hoeveel status­ punten heeft u verzameld? Het wordt tijd om via de bonus aandacht te geven aan gedrag dat wél bijdraagt aan risico­­management en verantwoordelijk bestuur van organisaties.

14

Stedin: investeren in performance management Door de splitsing van energiebedrijven moest netbeheerder Stedin zich heroriënteren op zijn strategische taken. Maar hoe breng je die strategie over op je mensen?

Colofon People & Performance is een uitgave van Hay Group en verschijnt vier keer per jaar. Dit is jaargang 22, nummer 1. Indien de adressering onjuist is, kunt u contact opnemen met het redactieadres.

Redactie Emilie van Steen – Lapidair Teksten, Amsterdam Dennis Fiorenza – Hay Group

Redactieadres Hay Group bv Postbus 1151 3700 BD Zeist

Verder werkten mee: Eric de Boer, Niekalbert Butz, Heleen Cocu-Wassink, Hans Hemels, Elbert Hoogendoorn, Arjo Klamer, Herman Koning, Jan-Peter de Koning, Cathy Ockers, Mareille Smit, Ruud Tiessen, Hans Vaneker, Elsbeth van Wely.

Telefoon 030 - 692 99 29 Fax 030 - 692 99 00 E-mail [email protected] www.haygroup.nl

Ontwerp Vandenberg drukwerken, Maarn Druk Hay Group Illustratie Marcel Leuning Fotografie Jan Scheerder Ton Kastermans Hay Group

Medewerkers uitsluitend beoordelen op prestatie werkt niet meer. Evenmin als het alleen maar goed inrichten van de performance cyclus. Echte ‘high performing’ organisaties hebben prestatiegericht sturen tot in de haarvaten van hun cultuur verweven. Wat is hun geheim? Hoe zorgen zij er voor dat performance management in de bedrijfscultuur wordt verankerd en dat het écht zijn vruchten afwerpt?

Interview door Dominique Haijtema

“

“

Performance management wordt gezien als een HRM-tool, maar het is de core business van de lijnmanager.

Waar denkt u aan bij performance management? De HR-cyclus, bonussen? Formulierentoestanden en het verplichte functioneringsgesprek wellicht? Of houdt u zich er verre van? ‘Dit zijn geluiden die we in de praktijk helaas nogal eens opvangen’, zeggen Elsbeth van Wely en Herman Koning van Hay Group. Ze zien hoe sommige bedrijven worstelen met (het (her)inrichten van) strategisch performance management. Koning, director Business Solutions: ‘De crisis maakt pijnlijk duidelijk dat succesvol sturen op de juiste resultaten niet vanzelf gaat. Sommige bedrijven graven zich in in hun processen en verliezen het resultaat uit het oog. Terwijl anderen eenzijdig sturen op kwantitatieve resultaten die alleen op zeer korte termijn houdbaar zijn.’

Gewild maar schaars

Sustainable performance is een zeer gewild, maar uiterst schaars goed geworden. Mede­ werkers motiveren zodat zij deze lange termijn prestatie maximaal ondersteunen, vinden veel leidinggevenden lastig. Hoe breng je medewerkers tot succesvolle resultaten terwijl ze zich blijven ontwikkelen en zich betrokken blijven voelen? Van Wely, senior consultant Organization Effectiveness: ‘In gesprekken met ceo’s horen we vaak: we hadden een goed plan bedacht en hebben daar helder over gecommuniceerd, maar het wordt toch niet uitgevoerd zoals we wilden. Waarom niet? Omdat het waarschijnlijk niet altijd door iedereen wordt begrepen. Het probleem is dat er een kloof gaapt tussen de strategie en doelstellingen van het bedrijf als geheel en die van individuen, en dat de brug daartussen via afdelingsdoel­ stellingen en kerncompetenties ook nog eens faliekant faalt.’

Valkuil

Volgens Koning ligt de valkuil in het woord systeem. Hij ziet dat te veel bedrijven (strategisch) performance management als systeem 4 | Hay Group

institutionaliseren binnen de HRM-discipline en dat het te technisch en te ingewikkeld wordt gemaakt. Koning: ‘Dan verliest het zijn flexibiliteit, krijgt het per definitie een enorme stroperigheid en verliest het heel snel zijn doel. Performance management wordt te vaak gezien als een HRM-tool, maar het hoort niet bij de HR-staf te liggen. Het is de core business van het lijnmanagement.’ Daarnaast zien Koning en Van Wely performance management vaak mislukken door ingewikkelde belonings­ strategieën, waarbij prestaties op een verkeerde manier in beloningen worden vertaald. Maar ook doordat er onvoldoende alignment is met het ondernemingsbeleid en de organisatie­ cultuur.

Goede aansluiting

Dat brengt ons bij de definitie van strategisch performance management: het leggen van een verband tussen de harde kanten van performance management (businessdoel­stellingen, strategie etc.) en de zachte kanten ervan (gedrag, motivatie en bedrijfscultuur). Het knoopt de strategie en de bedrijfs­cultuur van een organisatie aan elkaar zodat managers beter in staat zijn de prestaties van hun medewerkers te sturen. Hierbij moet uiteindelijk de dialoog tussen leidinggevende en medewerker de kern vormen. Het systeem is slechts een afgeleide. Het verbinden van het harde met het zachte: ‘En dat op maat’, aldus Koning en Van Wely. Want volgens hen valt er op dat punt bij veel bedrijven nog steeds het een en ander te winnen. ‘Strategisch performance management pak je niet standaard van de plank’, zegt Koning. ‘Je moet iets maken dat goed aansluit bij de strategie en de organisatiecultuur, én dat past bij de actuele situatie van jouw business.’ Helaas is de praktijk weerbarstig. Toch meent Koning dat het voor managers niet zo moeilijk is om goed performance management te bedrijven. ‘Ten eerste moet je uitermate goed weten wát je wilt realiseren. Vervolgens dien je goed te kijken naar wat je in huis hebt en moet

rekenen, zend je verwarrende signalen uit. Dan stimuleert het performance management verkeerd gedrag. Het sluit immers niet aan bij de cultuur.’

Cultuur als variabele bij performance management

Strategisch performance management kan uitstekend werken om cultuurverandering te bereiken. Desso heeft hier een duidelijke visie op. Een van de grootste Europese fabrikanten van (project)tapijt en kunstgras met wereldwijd 1100 mensen, heeft in 2009 ten opzichte van zijn concurrenten uitstekend gepresteerd. HR-manager Cathy Ockers is ervan overtuigd dat gedegen performance management hier aan ten grondslag ligt. Toen Desso in 2007 door NPM Capital werd gekocht van het Amerikaanse Armstrong World Industries, hebben ze performance management nieuw leven in geblazen. ‘De proactiviteit en het vermogen om processen te veranderen was totaal uit de organisatie verdwenen. Mensen

“

je precies weten wat de sterke kanten van je mensen zijn en die ook optimaal benutten.’ Want dat is essentieel. Van Wely vult aan: ‘Als de leiding meer durft uit te gaan van de creativiteit, innovativiteit en krachten van hun mensen, en die een evenwichtige rol laten spelen ten opzichte van de organisatiedoel­ stellingen, dan wordt een bedrijf veel flexibeler, zijn mensen gemotiveerder en gaan ze harder voor je rennen. Mobiliseer het talent van je mensen, dan breng je power in de organisatie.’ Wie op prestatie wil sturen, heeft dus rekening te houden met de strategie, de organisatiestructuur, de manier van opereren en de algemene normen en waarden van het bedrijf. De cruciale vraag die vroeg of laat aan het licht komt: past de gekozen strategie bij onze bedrijfscultuur en waarden? Van Wely: ‘Als teamvorming en samenwerking belangrijke waarden zijn, maar het management stuurt vervolgens op competitie door medewerkers te triggeren om individuele doelstellingen te halen en ze daar persoonlijk op af te

“

Zacht betekent niet soft.

Voorjaar 2010, People & Performance | 5

Cultureel kapitaal Arjo Klamer is hoogleraar economie van Kunst en Cultuur aan de Erasmus Universiteit en tevens grond­legger van de Academia Vitae in Deventer, een opleidingsinstituut dat vooral aandacht besteedt aan persoonlijke ontwikkeling en ethiek. Klamer onderzoekt de waarden van cultuur, waarbij cultuur zowel verwijst naar de kunsten als naar de waarden in een samenleving of organisatie. Hij is bezig een monitor te ontwikkelen om in kaart te kunnen brengen wat mensen belangrijk vinden, afgezet tegen wat ze ervaren. ‘Als de realiteit niet overeenkomt met de verwachtingen, raken mensen teleurgesteld. Dan leveren ze niet de prestaties waartoe ze zichzelf in staat achten.’

“

“

Mobiliseer het talent van je mensen, dan breng je power in je organisatie.

6 | Hay Group

Hij vervolgt: ‘Wie sterk het gevoel heeft dat hij de kans krijgt om hetgeen hij doet goed te doen, ervaart een enorme tevredenheid. Zo ontstaat er inspiratie. Dat noem ik het culturele kapitaal: het vermogen om te inspireren, dan wel geïnspireerd te worden. Een mens heeft cultureel kapitaal maar een organisatie ook. Echter, de ene omgeving is de andere niet. Dus zoek je altijd naar een match; naar resonantie. Dat heeft heel sterk te maken met de waarden die mensen belangrijk vinden. Helaas ontstaat er in professionele organisaties op dat punt vaak wrijving. Het mooiste is natuurlijk als iemand zichzelf goed kan vinden in de discipline die hij in een organisatie aantreft, zodat die zo

waren compleet lamgeslagen en de verschillende afdelingen wisten niet meer van elkaar waar ze mee bezig waren’, vertelt Ockers. ‘De spirit moest terug en daar was een cultuurverandering voor nodig.’ Desso ziet in performance management een middel om die cultuurverandering in gang te zetten. Ockers: ‘Daar heb je een lange adem voor nodig. Cultuur is natuurlijk individueel gedrag van alle mensen samen. Om dat aan te passen moet je eerst op individueel gedrag sturen.’ Over dat gedrag later meer. Het nieuwe performance management past bij het nieuwe Desso: hét toonaangevende cradle to cradlebedrijf dat door middel van voortdurende innovatie producten levert die wat betreft kwaliteit, duurzaamheid en ontwerp tot de allerbeste behoren. Desso wil klantgemak bieden en producten maken waar medewerkers trots op kunnen zijn. Het bedrijf laat iedereen naar een gezamenlijk doel toewerken door open communicatie binnen de organisatie te bevorderen. Niet het minste streven. ‘Inderdaad’, antwoordt Ockers. ‘Daarom is het belangrijk om performance management volledig in te bedden in de organisatie zodat iedereen het beschouwt als een continu proces. We willen ervoor waken dat het wéér een papieren tijger wordt en dat mensen het zien als een jaarlijkse actie die ze móeten doen.’

Haarvaten

Innovatie en duurzaam ondernemen zit inmiddels in de haarvaten van het bedrijf verweven. Ockers: ‘Desso streeft ernaar om in 2020 volledig cradle to cradle zijn.’ Die ambitie is terug te zien in de prestatieindicatoren (kpi’s) zoals focus op groei, duurzaamheid, innovatie, creativiteit en functionaliteit. ‘Onze ceo en de lijnmanagers dragen uit hoe belangrijk dit is voor Desso’, aldus

weinig mogelijk van zijn vrijheid berooft,’ Een centraal begrip in Klamer’s werk is de dialoog. ‘Niet de discussie. Ik denk dat het management van menig bedrijf er goed aan doet om regelmatig andere perspectieven te onderzoeken, ook in de onderste regionen van een organisatie. Leg de nadruk op overeenkomsten, niet op de verschillen. Leer elkaar te verstaan en probeer samen het utopisch denken te beoefenen: hoe ziet je ideale organisatie eruit en wat zijn je verlangens daarin? De meeste organisaties nemen hier de tijd niet voor. Maar wie dat wél doet, zal zien dat er hele interessante overeenkomsten uitkomen; mensen delen toch vaak dezelfde normen en waarden.’

Ockers. ‘Zij spreken onze mensen daar continu over aan.’ Op basis van de jaarlijkse strategiepresentatie van het management team worden door de hele organisatie kpi-sessies uitgerold, zegt Ockers: ‘We leggen nadrukkelijk de focus op het verweven van de kpi’s met onze overall strategie én de gedragskant. Als HRM zijn wij nauw bij die kpi-sessies betrokken. Zo kunnen we een goede vertaalslag maken naar het gedrag van onze mensen op de werkvloer.’

Dessogedrag

Ockers vertelt over het Dessogedrag. ‘Al tijdens sollicitatiegesprekken brengen we ons performance management ter sprake, evenals het gedrag dat we bij iedereen terug willen zien, ongeacht zijn functie of niveau.’ Dessogedrag is: gezond verstand gebruiken, integriteit tonen, ambitie hebben en verantwoordelijkheid nemen. ‘Voor die vier gedragingen hebben we uiteraard niveaus bepaald, want een secretaresse heeft een andere rol dan een ceo.’ Ockers is van mening dat sturen op de prestatie-indicatoren én het juiste gedrag veel sneller tot harde resultaten leidt dan sturen op prestatie-indicatoren alleen. ‘Voor ons is performance management het sturen op gedrag om te zorgen dat de juiste resultaten geleverd worden. Gedrag wordt vaak gezien als de zachte kant. Maar zacht betekent niet soft zijn.’ Het kost tijd en aandacht om prestatie­indicatoren en gedrag gebalanceerd neer te zetten. De leidinggevende moet zich goed verdiepen in de medewerker. Wat drijft iemand? Wat voor soort afspraken moet je met hem of haar maken en hoe ga je de inspanningen uiteindelijk belonen? Ockers: ‘Of je al dan niet in aanmerking komt voor een salarisverhoging of een bonus, hangt bij ons af van de score op specifieke prestatieindicatoren. Daarnaast rekenen wij het gedrag voor vijftig procent mee.’

Het strategische performance-managementmodel Beginsituatie

Resultaten

Strategische context Strategie Businessmodel Besturingsmodel

Bedrijfscultuur Waarden Aannamen

Prestatiemodel

Performancemanagementsystemen

Doel

„

Doelstellingen

Achterliggende gedachte

„

Beoordelingen

„

Beloningen

„

Leiderschap

„

Coaching

„

Promoties

„

Opvolgingen

Principes Voornaamste kentallen

Business prestaties Onderling gekoppelde kentallen ROI van expliciete erkenning

Betrokkenheid van werknemers

Artefacten*

Goed toegeruste werknemers

Overtuigingen

Werkklimaat

Een beloning in geld werkt. ‘Maar status en werken bij een gaaf bedrijf ook’, weet Van Wely. ‘Mensen gaan díe dingen doen die de beloning opleveren waar ze het meest naar hunkeren. Dus als jij weet waar ze naar hunkeren, kun je ze sturen. Dat vergt een investering in tijd en aandacht. Die hebben de meeste lijnmanagers volgens eigen zeggen vaak niet omdat ze ook nog hun werk moeten doen.’ Helaas realiseren zij zich volgens Koning niet dat dit juist hun werk ís: zorgen dat mensen maximaal presteren door hen te laten doen waar ze goed in zijn en waar ze gelukkig van worden. ‘Dan is immers die prestatie over vijf jaar ook nog maximaal. Want alleen door de

organisatiecultuur en de prestaties van teams en individuele medewerkers in lijn te brengen met de bedrijfsstrategie, kan performance management de prestaties van het bedrijf op duurzame wijze verbeteren.’ [email protected] [email protected] Verder lezen? De brochure ‘Performance management: hard en zacht tegelijk’, is te downloaden via: www.haygroup.com/nl/downloads Hierin leest u hoe Hay Group uw bedrijf kan helpen bij het verbeteren van prestaties.

Profiel

Pension & Actuarial Services (PAS) stelt zich voor

Integrale aanpak van het pensioendossier Sinds 1 januari werken zeven nieuwe strategisch consultants bij de service line ‘Pension & Actuarial Services’, die daarmee aanzienlijk is uitgebreid. Hay Group speelt hiermee in op de toenemende vraag in de markt naar geïntegreerd beloningsadvies. De strategisch adviseurs waren verbonden aan onder andere Deloitte en Nationale-Nederlanden en waren hiervoor aangesloten bij een actuarieel adviesbureau.

Hoe benadert PAS de pensioenproblematiek? We spelen in op de groeiende vraag naar een meer geïnte­ greerde aanpak van het pensioendossier en het totale beloningspakket. Deze vraag bestaat bij zowel onder­ nemingen, professionals, verzekeraars, maar ook bij de pensioenfondsen zelf. We benaderen de pensioen­ problematiek vanuit de totale remuneratiegedachte. Met deze integrale aanpak is de adviespraktijk van Hay Group op het gebied van belonen compleet geworden.

Jullie bieden eenvoud, transparantie en duidelijkheid? Jazeker! Het pensioenvraag­ stuk is de afgelopen jaren nog een stuk complexer geworden en behoeft meer begeleiding. Werkgevers en werknemers willen duidelijker inzicht in het totale pakket van beloningen: wat kost het nu en wat levert het later op? Zonder dat het een ingewikkeld verhaal vol jargon wordt. Wat kan het team verder voor klanten betekenen? Lees daar meer over op pagina 10. Daar komen een aantal PAS-ers zelf aan het woord.

[email protected]

Voorjaar 2010, People & Performance | 7

Centraal TalentExcellence

Digitaliseer het planningsen beoordelingsproces voor betere resultaten én lagere kosten Steeds meer organisaties gaan over tot digitalisering van het plannings- en beoordelingsproces. Hay Group biedt met TalentExcellence een uiterst gebruiksvriendelijk systeem met inmiddels ruim 15.000 gebruikers in Nederland. TalentExcellence vertaalt performance management naar het dagelijkse werk van managers en medewerkers. Deze tool ondersteunt de goede gesprekken tussen beiden door de administratieve kant van planning- en beoordeling te digitaliseren en te vereenvoudigen. Geen papieren rompslomp meer. Bovendien worden er geen tijd en kosten verspild aan het zoeken naar gemaakte afspraken, relevante competentieniveaus en mogelijke loopbaanstappen.

TalentExcellence integreert de HR-bouwstenen, zoals competentiemodellen, functieprofielen en ontwikkel- en resultaatdoelstellingen in heldere gespreksformulieren. Training in het gebruik van het systeem is door de eenvoud overbodig. Slimme rapporten helpen de HR-discipline om het proces te beheersen en uitkomsten te analyseren. En met modules voor feedback, het inzichtelijk maken van loopbaanpaden en het identificeren van potentieel, is het systeem een stevige basis voor talentmanagementbeleid. Voor meer informatie: www.haygroup.com/nl (onze diensten - organisatieeffectiviteit) of e-mail: [email protected]

Whitepaper

Bedrijven negeren nog steeds de zachte kant bij overnames Waar analisten immateriële activa waarderen op maar liefst 75% van de marktkapitalisatie van de onder­ neming, komen senior managers niet verder dan 30%. Analisten hechten dus veel meer belang aan factoren als cultuur, organisatie en menselijk kapitaal dan managers. Het veronachtzamen van de zachte kant van fusies en overnames vermindert de slagingskans van deals aanzienlijk. Uit onderzoek van Hay Group blijkt dat 90% van de respondenten zich uitsluitend op de materiële activa van de deal richt. Dit heeft voor een groot deel te maken met een gebrek aan kennis over het waarderen en meten van de ‘zachte kant’ van organisaties. ‘Het veronachtzamen van de zachte kant bij deals vergroot de kans op waardevernietiging aanzienlijk. Managers stellen daarmee

8 | Hay Group

de onderneming bloot aan onnodig risico. Teams met een heldere verantwoordelijkheid voor de gehele deal leveren de beste resultaten’, aldus Herman Koning, director Business Solutions bij Hay Group. Het onderzoek is uitgevoerd in samenwerking met Mergermarket, een onderdeel van de Financial Times Group. Meer dan 560 senior managers, die in de afgelopen drie jaar betrokken waren bij transacties met een waarde van tenminste 560 miljoen dollar, zijn ondervraagd. De respondenten zijn afkomstig uit verschillende bedrijfstakken. Het onderzoek kunt u, na registratie, kosteloos downloaden op www.haygroup.com/nl/downloads. Voor meer informatie: [email protected]

The silver

bullet of success Winners and losers in the M&A game

For those that dare to pull the trigger; the rewards of M&A remain as high as ever. But unless ‘intangible capital’ gets the senior executive attention it deserves, value will remain untapped and could even be destroyed. Hay Group’s latest research takes a look at the barriers and the silver bullet of success… >>

Workshops performance management

Workshop Mijn Bedrijf & Ik: De Learning Lunch: korte hoe betrekt u de medewerker? krachtige workshop voor De kern van performance management is een goed en gelijk­ leidinggevenden waardig gesprek tussen leidinggevende en medewerker. Vaak krijgen leidinggevenden een training of andere ondersteuning om goed beslagen ten ijs te komen. Maar hoe betrekt u de medewerker? In veel organisaties blijft het bij wat algemene informatie en het verzoek om zelf ook eens na te denken over resultaat- en ontwikkelafspraken. Grote kans dat deze ongelijke start tot een eenzijdig gesprek leidt: de manager sleurt en de medewerker laat het over zich heen komen.

In de workshop Mijn Bedrijf & Ik staat de medewerker centraal. De deelnemers staan stil bij hun kwaliteiten en ambities en hoe ze daar in de toekomst meer gebruik van kunnen en willen maken in hun werk. Ze nemen concrete tips en hand­­ vatten mee voor een goed en gelijkwaardig gesprek met hun leidinggevende. De workshop is voor groepen van 40 tot 70 deel­nemers en duurt een dagdeel. Naast aansprekende voorbeelden, praktische tips en reflectiemomenten is er vooral veel ruimte voor dynamiek en onderlinge uitwisseling. De inhoud van de workshop wordt afgestemd op de specifieke behoeften van de organisatie. De kosten per deelnemer liggen tussen € 40,- en € 75,- (ex. BTW), afhankelijk van groeps­ omvang en maatwerkinvulling.

Performance management in de vingers krijgen is belangrijk maar kost ook tijd. De Learning Lunch is een alternatief voor leidinggevenden die niet een hele dag aan een training kunnen of willen besteden. U gaat twee uur praktisch en doelgericht aan de slag met een specifiek thema rond performance management. Op dit moment zijn de volgende Learning Lunches beschikbaar: • Drie tips om het beste uit je mensen te halen • Effectieve feedback: tijdig schakelen! • Ontwikkelingsgericht beoordelen

Onze trainingsspecialisten kunnen uiteraard ook samen met u workshops op maat ontwerpen. Nieuwsgierig? Neem contact op met Ruud Tiessen, telefoon: 06 – 53 16 24 59 of e-mail: [email protected]

Reward Information Services

Nóg actuelere beloningsinformatie in 2010 Dit jaar publiceren wij al begin mei een online beloningsdatabase (op www.haygrouppaynet.com) waarin de meest actuele beloningsinformatie van 2010 is opgenomen. Dit is mogelijk vanwege een nieuwe werkwijze: vanaf dit jaar vragen wij bij klanten beloningsgegevens op in de maand waarin de salarissen worden herzien. Op deze manier heeft Hay Group altijd de meest recente beloningsinformatie in huis om u nog sneller van de beloningsmarktontwikkelingen op de hoogte te brengen.  

Kosteloos informatie over beloningsmarktontwikkelingen

Als u de beloningsgegevens van uw organisatie aan ons toestuurt, ontvangt u van ons een beknopt overzicht van de belangrijkste beloningsmarkt­ ontwikkelingen. Dat stelt u in staat om op ieder gewenst moment beloningsmarkt vergelijkingen te laten doen met een voor u relevante markt. Aankomende maand informeren wij u per mail en via onze website over de voor u relevante onderzoeken en nodigen we u uit hieraan deel te nemen. Houd uw mailbox in de gaten! Voor meer informatie: www.haygroup.com/nl of e-mail: [email protected]

Voorjaar 2010, People & Performance | 9

Centraal Pension & Actuarial Services

De uitdagingen van Pension & Actuarial Services (PAS) De komende decennia zal het pensioen steeds meer aandacht vragen: langer leven, langer werken, vergrijzing, onvoor­spelbare opbrengsten van de beleggingen en fors hogere kosten.1 Als werkgever wilt u zich niet laten verrassen en als werknemer wilt u toch wat uit te geven hebben als u geniet van uw pensioen. De kans is groot dat bij niets doen alle financiële ruimte in het bedrijf opgegeten gaat worden door het pensioenmonster. Alleen daarom al is het verstandig om pensioen te koppelen aan de totale beloningsontwikkeling én de persoonlijke situatie van medewerker en bedrijf. Een aantal PAS’ers vertellen wat ze voor u kunnen betekenen.

1

Rapport Commissie Goudswaard

Esther Harwig

Ik adviseer grote en middelgrote bedrijven over hun pensioen in de context van de totale beloning. En dat is uniek in Nederland. Evenals mijn collega’s ben ik volkomen onafhankelijk van aanbieders van pensioenen. Wij werken nooit op provisiebasis en zijn daarmee optimaal in staat om onafhankelijk en objectief te adviseren. Ik maak complexe zaken eenvoudig.

Jos Werry

‘We denken dat we een te royale pensioen­regeling hebben ten opzichte van onze concurrenten en willen het accent verleggen naar cash beloning. Klopt ons idee en hoe buigen we dit om?’ Ik maak zichtbaar hoe uw regeling zich verhoudt tot die van de concurrent. Ik bereken uw ‘cash ruimte’ en samen met een collega maak ik een nieuw en passend belonings- en pensioen­ design voor u.

Ake van der Vinne

‘We betalen ons inziens heel veel, maar we houden zo weinig pensioen over. Hoe kan dat?’ Ik bekijk voor u of u niet teveel (risico) premies betaalt (toch vaak meer dan 20% van de premie!) en of de kosten van uitvoeren en beleggen niet te hoog zijn. De opbrengsten zijn immers niet alleen een kwestie van renderend beleggen, maar ook van lagere kosten. Vooral bij beschikbare premie­regelingen leidt een lagere kostenloading direct tot een hoger pensioen!

Rob Westrek

‘We willen onze regeling onderbrengen bij een (nieuwe) uitvoerder. Er worden gouden bergen beloofd. Elke uitvoerder lijkt beter te presteren dan haar concurrenten. En erger nog: ze zijn onderling niet te vergelijken. We weten niet wie te kiezen en waarom. We krijgen er de vinger niet achter.’ Ik kijk met u onder welk scenario, welke aanbieder voor u het meest gunstig is. U kunt zich voorstellen dat dit afhangt van de opbouw en ontwikkeling van uw werknemerspopulatie, de renteontwikkeling, uw salarisbeleid en andere variabelen.

Marion Kleizen

Meer informatie vindt u in de brochure ‘Uitdagingen voor vandaag’ verkrijgbaar via www.haygroup.com/nl/downloads of neem contact op met Hans Vaneker, director Pension & Actuarial Services, e-mail: [email protected]

10 | Hay Group

‘Onze financiële man is meer dan een dag per week bezig met pensioenen: bestanden en facturen controleren, narekenen, IFRS, communiceren, waardeoverdrachten, et cetera. We hebben hem voor iets anders nodig.’ Ik breng uw pensioen in control door de in- en output van de pensioen­uitvoerder (verzekeraar of pensioenfonds) te controleren op de naleving van de gemaakte afspraken. Een verademing, die u ook nog veel geld gaat besparen en voorkomt dat fouten niet of pas in een laat stadium worden ontdekt. Het geeft u de garantie dat uw geldstromen kloppen en de pensioenuitvoerder de afspraken richting u en de medewerkers nakomt!

Onderzoek

De recessie maakt bedrijven gezonder maar veel reorganisaties zijn niet voldoende afgehecht Volgens veel CFO’s heeft de recessie hun bedrijf sterker en gezonder gemaakt. Dat blijkt uit onderzoek van Hay Group in samenwerking met bureau Martin Ward Anderson. Toch is er een sterke behoefte aan het verhelderen van de gereorga­ niseerde bedrijfsprocessen, de verdeling van verantwoordelijkheden én people management. Meer dan 70 % van de CFO’s is bang dat de nagestreefde effecten van de reorganisaties niet blijvend zijn indien deze niet goed worden afgehecht. Het grootste gevaar schuilt simpelweg in de druk van de ‘day to day’ operatie. In het onderzoek (gehouden in december 2009) geeft een ruime meerderheid (60%) van de respondenten aan het afgelopen jaar een reorganisatie te hebben doorgevoerd. De grootste klappen vielen in het primaire proces van organisaties.

Wake up call

Bij het overgrote deel van de bedrijven zijn, als gevolg van de reorganisaties, werknemers productiever (65%) én winstgevender (54%) geworden. Tevens hebben de reorganisaties gewerkt als ‘wake up call’: het hele bedrijf is meer gefocust op de markt, klanten en primaire proces. Het verlagen van de kostenstructuur heeft meteen geleid tot herstel van productiviteit en winstgevendheid. Een significant deel van de CFO’s (ruim 55%) ziet echter nog nauwelijks vraagherstel. Het belang van de effectiviteit van de commercie in de huidige marktsituatie wordt gezien als urgent en van groot belang.

Nog een weg te gaan

De weg naar een slagvaardiger bedrijf blijkt niet eenvoudig of schadevrij te zijn. Zo wijst het onderzoek uit dat bezuinigingsmaatregelen negatief effect hebben gehad op de motivatie van werknemers (bij ruim 45 % is deze afgenomen). De maatregelen hebben slechts bij een klein deel van de organisaties (circa 20%) geleid tot een toename in de kwaliteit van het personeel.

Nieuwe agenda De herstructureringen hebben geleid tot een nieuwe agenda voor de bedrijven. Dit geldt vooral voor het verhelderen van de manier waarop de bedrijfsprocessen in de nieuwe organisatie lopen en hoe de verantwoordelijkheden verdeeld zijn. Vrijwel alle CFO’s (90%) geven aan hier prioriteit aan te geven voor het komende jaar. De vrees wordt geuit dat de herstruc­ tureringen anders niet de waarde leveren die men er van verwacht had en mogelijk zelfs leiden tot daling van productiviteit. Of zoals enkele respondenten aangaven: ‘De eerste klap uitdelen is niet zo moeilijk, het gaat om het winnen van de wedstrijd.’ Daarnaast geven de CFO’s aan te willen werken aan het motiveren van hun personeel en het verbeteren van de kwaliteit van het leiderschap. Veel CFO’s (meer dan 55 %) verwachten een langere periode van stagnatie en denken dat zij alleen de slag kunnen winnen met een zeer sterk gecommitteerde staf. ‘Wind mee vanuit de markt mogen we niet veronderstellen, we moeten vooral hard werken om marktaandeel te behouden. Gemotiveerd personeel is bepalend voor succes.’

Voor meer informatie over dit onderzoek kunt u contact opnemen met [email protected] of [email protected]

Voorjaar 2010, People & Performance | 11

Essay door Heleen Cocu-Wassink

Bonus anno 2010: hoeveel statuspunten heeft u verzameld? De bonus werkt maar al te goed. Alles wat aandacht krijgt, groeit. Wanneer prestatiegericht ­gedrag veel aandacht krijgt en wordt beloond met het uitbetalen van een bonus, dan krijgen we dus meer prestatiegericht gedrag te zien. SMART-doelen hebben managers op het smalle spoor gezet van meetbare resultaten in een tijdgebonden (en dus vaak korte termijn) periode. De financiële crisis is hier onder andere het gevolg van. Het wordt tijd om via de bonus ­aandacht te geven aan gedrag dat wél bijdraagt aan risicomanagement en verantwoordelijk bestuur van organisaties. In een positief werkklimaat worden minder onverantwoorde risico’s genomen

Daar waar mensen werken, worden fouten gemaakt. Onbewust maar ook bewust. In beide gevallen speelt het werkklimaat dat werknemers ervaren een grote rol. Medewerkers komen maximaal tot hun recht als zij weten wat er van hen wordt verwacht, als ze de regels en procedures kennen en respecteren en wanneer ze beloond worden voor prestaties die bijdragen aan de strategische richting van de organisatie én dat in goede samenwerking doen met hun collega’s. Daar waar dat niet het geval is, ontstaat wrijving en frustratie. En wrijving en frustratie vormen een belangrijke voedingsbodem voor riskant gedrag. Iedereen heeft behoefte aan aandacht. Als medewerkers die niet ontvangen op positieve gronden (zoals op basis van een goede inzet of prestaties, afgewogen risico’s e.d.), zullen ze aandacht proberen te krijgen op minder constructieve gronden en zoeken ze de grenzen van het tolerabele op. Daar ontstaat riskant gedrag. Jerome Kerviel1 gaf aan erbij te willen horen en te hebben gezocht naar een manier om eindelijk eens serieus genomen te worden en aandacht te krijgen. Daarom ging hij over tot het innemen van riskante posities op zijn portefeuilles. De circa 57 controlemechanismen die aangaven dat zijn werkwijze niet compliant was, werden door het management bewust of onbewust genegeerd. Daardoor werd zijn gedrag ook niet bijgestuurd2. De aandacht die hij zocht, kreeg hij maar steeds niet. Het werkklimaat werd minder gunstig waardoor alles uiteindelijk is geëscaleerd.

12 | Hay Group

Prestatiegedreven managers creëren een minder goed werkklimaat

Onderzoek van Hay Group3 toont aan dat managers die van nature energie halen uit het leveren en verbeteren van prestaties, onder druk vooral maatgevend managementgedrag laten zien. Dat is gedrag waarbij zij het goede voorbeeld geven en vaak onvoldoende delegeren. Zij leggen eerst en vooral de lat hoog. Zowel voor zichzelf als voor hun omgeving. Maatgevend managementgedrag leidt tot een minder goed werkklimaat. Dat blijkt uit de database van Hay Group met daarin vele duizenden gegevens van managers die meededen aan leiderschapsontwikkelingsprogramma’s. Dus wanneer we managers met een bonus stimuleren tot prestatiegerichtheid, is de kans groot dat er een werkklimaat wordt gecreëerd waarin medewerkers meer onverantwoorde risico’s zullen nemen.

Invloedgedreven managers creëren een positiever werkklimaat

De managers die uit de onderzoeken van Hay Group naar voren komen en over drijfveren beschikken die de balans tonen tussen prestatiegedrevenheid én de gedrevenheid om invloed uit te oefenen, hebben veel­ al een veel breder managementrepertoire en creëren positievere werkklimaten. Zij weten zich staande te 1

J érôme Kerviel (Pont-l’Abbé, 11 januari 1977) is een Franse effectenhandelaar die ervan wordt verdacht met zijn ongeoorloofde speculaties op de futuremarkt zijn werkgever Société Générale begin 2008 met een verlies van 4,9 miljard euro opgezadeld te hebben. 2 Informatie verkregen via de AFM 3 Harvard Business Review 2006, Leadership run amok

houden in een prestatiegedreven omgeving omdat zij als energiebron ook het managen en sturen van anderen gebruiken. Deze managers geven hun mensen onder andere kaders, aandacht, ruimte, richting, feed­back, kritiek en complimenten. Zij doen dus veel meer dan de lat hoog leggen. Als we managers ­stimuleren op gedrag dat meer gericht is op het beïnvloeden van de omgeving, is de kans dus groter dat er een positief werkklimaat ontstaat waarin medewerkers tot hun recht komen, weten wat ze kunnen én mogen. Zij vertonen veel minder riskant gedrag.

te stimuleren invloed te blijven uitoefenen op hun mensen en niet te stimuleren zélf de prestaties na te gaan jagen.

Invloedgedreven managers willen aandacht voor hun invloed

• Creëert hij of zij een positief werkklimaat? • Voelen mensen zich betrokken en beschikken ze over de juiste middelen? • Ontwikkelen de medewerkers zich en stromen ze door? • Is het aantal near misses laag en de rapportages van risk management in opgaande lijn?

De behoefte van succesvolle managers aan het uitoefenen van invloed, die zich uit in het brede managementgedrag, vraagt natuurlijk om voeding. Zij willen hun invloed ook terug zien in erkenning en waardering vanuit hun omgeving. Deze managers zijn veelal statusgevoelig omdat uit hun status de mate van invloed zowel voortvloeit als blijkt. Hebben zij meer status, dan kunnen zij bepalender zijn, wat weer voldoening geeft en positief uitwerkt op hun omgeving. Alle reden dus om deze managers Sociale Motieven De drie sociale motieven, zo genoemd door Dr. David C. McClelland in 1949, zijn de motieven die ­gezamenlijk de breedste schakering van menselijk gedrag verklaren. Gedurende meer dan dertig jaar heeft Hay/McBer onderzoek verricht naar de relatie tussen motieven en prestaties in organisaties. Hay Group helpt individuen en organisaties hun prestaties te verbeteren door het motieven-denken toe te passen in onder andere leiderschaps­ programma’s, assessments en coaching.

Statuspunten: erkenning voor invloed

Als we het invloeduitoefenend gedrag willen stimuleren, vraagt dat om een nieuw soort bonus: statuspunten. De manager die kan laten zien dat zijn invloed op medewerkers positief effect heeft gehad, verzamelt daarmee punten. Invloed wordt bepaald aan de hand van vragen als:

Door middel van de statuspunten laat de manager aan zijn omgeving zien hoe effectief hij is en daarmee kan hij ‘eer en roem’ verkrijgen; erkenning voor invloed. De oude, of huidige, bonussen sturen op prestaties en stimuleren een beperkt managementrepertoire. De nieuwe bonus stimuleert een breed management­ repertoire dat leidt tot een positiever werkklimaat en minder riskant gedrag. Hoe zou de crisis eruit hebben gezien wanneer dit soort management de boventoon had gevoerd? [email protected] Heleen Cocu-Wassink is client group leader Financial Services en senior consultant Leadership & Talent. Dit essay schreef zij in het kader van een leergang bij Academia Vitae.

Voorjaar 2010, People & Performance | 13

Stedin: investeren in performance management

Door de splitsing van energiebedrijven, waardoor het beheer van de energienetten los staat van de levering en verkoop van elektriciteit en gas, moest netbeheerder Stedin zich heroriënteren op zijn strategische taken. Maar hoe breng je die strategie over op je mensen? ‘We vonden dat de performance managementcyclus daar het geijkte instrument voor was.’ Sinds 2008 maakt Stedin zich langzaam los van Eneco. Op een van de laatste bitterkoude dagen in februari spreken we met HR-manager Niekalbert Butz op het hoofdkantoor in hartje Rotterdam. Stedin groeit doordat het bedrijf de wettelijke taken en verantwoordelijk­ heden zelf moet uitvoeren op het gebied van energietransport. ‘De kerntaken willen we zelf doen, maar andere taken besteden we uit’, vertelt Butz. ‘Dat betekent dat wij geen eigen monteurs in dienst hebben.’ Daarnaast werkt Stedin voornamelijk in een stedelijk dynamische omgeving aan complexe vraagstukken. ‘Zo werken we mee aan de nieuwe infrastructuur voor de Maasvlakte en het Utrechts Stationsgebied en zijn we actief met nieuwe energietechnologieën. Daarmee spelen we een belangrijke maatschappelijke rol op het gebied van energievoorziening.’

Lege huls

Vanaf het moment dat Stedin onafhankelijker werd van Eneco kreeg het bedrijf te maken met een aantal reorganisaties. Dat had een groei van 200 naar 500 medewerkers tot gevolg. Ook een heroriëntatie op de nieuwe strategische taak was nodig. Maar hoe vertaal je de strategie naar ieder afzonderlijk MT-lid? En hoe vertaalt een MT-lid die op zijn beurt naar zijn team enzovoort? ‘Het overbrengen van de strategie vraagt veel van al onze leidinggevenden’, aldus Butz. ‘Zij moeten perfect in staat zijn om richting te geven aan de activiteiten van hun team en medewerkers, zowel

14 | Hay Group

wat betreft resultaten als op het gebied van gedrag.’ Daar had Stedin in het ‘Eneco-tijdperk’ al een mooi instrument voor: de performance management cyclus. ‘Maar we ontdekten dat onze leidinggevenden onvoldoende toegerust waren om die performance management cyclus daarvoor in te zetten’, vertelt Butz. ‘Het bleek een lege huls die niet gebruikt werd om richting te geven.’ Waarom niet? Butz: ‘Onze managers waren niet gewend om vanuit een strategisch plan te cascaderen: wat betekent de strategie voor de activiteiten van mijn afdeling dit jaar en wat ga ik dan aan mijn medewerkers vragen? Ook bleek niet iedereen over de juiste vaardigheden te beschikken om het gesprek met hun medewerkers fatsoenlijk te voeren. Daarnaast zit er nog veel diversiteit tussen leidinggevenden onderling. Kortom, het werd tijd om daar eens flink in te gaan investeren.’

Planning

Stedin besloot de gehele performance management cyclus van planning (targetsetting), evalueren en beoordelen gedurende een jaar lang met de zestig leidinggevenden te doorlopen. Dat gebeurde in samenwerking met Hay Group. Consultants Heleen Cocu-Wassink en Elsbeth van Wely begeleidden de drie interventies. De interventie ‘planning’ verliep van maart tot en met mei 2008 in homogene teams. ‘We hebben eerst het voltallige MT en daarna de teams

die concreet met elkaar te maken hebben begeleid bij het cascaderings­ proces’, licht Van Wely toe.

Evaluatie

Van september tot januari 2009 volgde de ondersteuning bij de evaluatie en de functioneringsgesprekken. Van Wely: ‘Toen werd met de leidinggevenden gekeken hoe je de balans opmaakt. Hoe voer je die gesprekken en welke vragen stel je? Daarbij is ook geoefend met rollenspellen en acteurs.’

Beoordeling

De laatste interventie betrof ‘de beoordeling’: hoe beoordeel je? ‘Omdat Stedin er veel nieuw leidinggevenden bij had gekregen uit andere Eneco-onderdelen, dacht niet iedereen volgens dezelfde normkaders’, aldus Van Wely. ‘We hebben nadrukkelijk tijd geïnvesteerd in de vraag: denk ik er hetzelfde over als jij? De bedoeling is natuurlijk dat iedereen met dezelfde bril beoordeelt.’

Ervaring en emoties delen

Zowel de tweede als de derde interventie vond plaats in heterogene teams. Butz: ‘Alle leidinggevenden uit verschillende lijnen en stafafdelingen werden bewust gemengd. Door de komst van nieuwe mensen konden we er meteen een kennismaking aan vast koppelen als stap op weg naar eenwording.’ Ook was er bij de tweede en derde interventie op bepaalde momenten een delegatie van twee MT-leden bij de verschillende groepen aanwezig. ‘Door alle onzekerheid

Niekalbert Butz van Stedin en Elsbeth van Wely van Hay Group

was het een spannende tijd’, aldus Butz. ‘Het MT wilde het gesprek met de andere leidinggevenden aangaan om te weten wat er leeft en te horen wat er van de top verwacht wordt.’ De MT-leden hebben tijdens de oefeningen hun eigen ervaringen en emoties gedeeld met de groep. ‘Ze hebben zichzelf écht opengesteld’, vertelt Van Wely. ‘Dat zorgt ervoor dat zij veel dichter bij de andere leiding­gevenden komen te staan en ze ­transparanter met elkaar communiceren. Opvallend én mooi om te zien.’ ‘Die openheid ontvouwt zich alleen maar als iemand zich veilig voelt en die veilige omgeving is mede door Hay Group gecreëerd’, zegt Butz: ‘Door het hele traject samen te doen met dezelfde betrokken consultants ontstond er een prettige vertrouwde relatie. Heleen en Elsbeth spreken onze taal, weten wat er speelt en snappen wat de processen zijn. Dat werkt.’

Mindswitch

Toch bleek het in de praktijk soms lastig om zeer ervaren leidinggevenden voor de performance management cyclus te interesseren. ‘Ze hebben het natuurlijk Als onafhankelijk netbeheerder is ­Stedin verantwoordelijk voor een veilig en betrouwbaar transport van elektriciteit en gas in de Randstad. ­Bijna twee miljoen particuliere, ­zakelijke en overheidsklanten zijn aangesloten op het Stedin-net. Daarnaast is de netbeheerder verantwoordelijk voor de aanleg, de uitbreiding en het onderhoud van het transportnet. Stedin is sinds 1 juli 2008 de nieuwe naam van Eneco NetBeheer en heeft een eigen herkenbare positie. Dit past in het beleid van Eneco dat de netbeheerder een onafhankelijke rol dient te spelen in de energiemarkt.

erg druk en dan moeten ze dit óók nog doen, tenminste zo beleven ze dat’, weet Van Wely. ‘Maar door performance management goed toe te passen, maak je het werk uiteindelijk makkelijker. Die mindswitch hebben we hen willen laten maken. Want hoe beter een medewerker weet wat er van hem verwacht wordt en wat zijn bijdrage aan het grote geheel is, des te gemotiveerder hij wordt. Dat zien wij overal terug en dat is ook bij Stedin het geval.’ Butz beaamt dat. ‘Door de performance managementcyclus een wezenlijk onderdeel van het leiding­ geven te maken, ben je als werknemer minder een nummer omdat er meer zicht is op je werk. Jouw bijdrage wordt daarmee relevanter. Wij hopen én verwachten dat mensen zich daardoor meer bij Stedin betrokken voelen.’

[email protected] [email protected]

Voorjaar 2010, People & Performance | 15

Bron: www.volkskrant.nl

Commentaar: Bonussen en performance management Ik vind het ongelofelijk om te zien dat de bonussen weer volop uitgekeerd worden na de crisis. Daarmee wordt mijn veronderstelling bevestigd dat het niet zo gemakkelijk is om systemen te veranderen (vooral op de schaal van de (inter)nationale economie). Vanuit mijn ervaring valt mij op dat bonussen vaak worden ingevoerd omdat concurrenten die ook hebben. Met dit perspectief is niks mis, maar voor de invoering op basis van dit motief geldt dat een organisatie een groot afbreuk­ risico moet incalculeren. Vooral als de regeling wordt ingevoerd onder het mom van sturen op performance.

Ware kunst

Het is een ware kunst om een goede regeling van variabele beloning in te voeren waarbij het variabele gedeelte zowel de performance van de organisatie als van de medewerker weerspiegelt. De kunst zit hem niet alleen in het vertalen van de organisatiedoelstellingen Hay Group

naar doelstellingen voor medewerkers, maar ook in het meetbaar maken. En dan vooral het meetbaar maken van de invloed van de medewerker op het resultaat. Als deze niet helder is, dan is naar mijn mening de regeling in het kader van performance management een illusie en kost het de organisatie meer dan dat het opbrengt. Niet alleen financieel, maar ook wat betreft vertrouwen en geloofwaardigheid van het management. Met name dit laatste speelt de banken nu parten.

Collectieve bonus

Hier komt het afbreukrisico om de hoek kijken. Want hoe leg je een medewerker uit of hij een bonus wel of niet heeft verdiend, wanneer je als organisatie niet kunt uitleggen wat de invloed van de medewerker op het resultaat is? In zulke gevallen adviseer ik dan ook om het bij een collectieve bonus te houden die expliciet gekoppeld is aan de resultaten van de organisatie.

De individuele beoordeling van de functiehouder geeft dan recht op een gedeelte van de bonus. De ervaring leert dat een goede individuele beoordeling ook vaak relateert aan de bijdrage aan organisatiedoelstellingen. Natuurlijk is dat ook niet helemaal zuiver, maar het is in ieder geval een betere insteek voor organisaties die (nog) niet voldoende kunnen sturen op individuele performance en output. [email protected]