PRESENTATIE ISO-CERTIFICERING NMKG d.d. 4 NOVEMBER 2004 Mr. Hans R. Lingen, plv. griffier Den Haag
SHEET 1 Organogram De formatie van de Haagse griffie bedraagt 22,3 fte. Het betreft hier overigens voor het overgrote deel bestaande functies, die bij de ontvlechtingsoperatie in maart 2002 aan de griffie zijn toebedeeld. De Haagse griffie is een platte organisatie. Er is een tweetal clusters: het cluster secretariaten commissies en het cluster secretariaat raad. De clusters zijn functionele eenheden en dus geen hiërarchische lagen. Functioneel leiding wordt gegeven door de coördinatoren van beide clusters. Daarnaast telt de griffie nog enkele staffuncties: beleidsmedewerker/plv. griffier, een tweetal raadsvoorlichters, de secretaris van de Rekenkamercommissie en de secretaresse. Ook een trainee maakt deel uit van de formatie van de griffie. De griffie bedient niet alleen de raad en het presidium, maar ook 6 vakcommissies, 8 stadsdeelcommissies en de Rekenkamercommissie. Integraal werken is een belangrijk streven van de Haagse griffie.
SHEET 2 Aanleiding kwaliteitstraject 1. Werkplan Griffie 2003. In het Werkplan Griffie 2003 is als actiepunt geformuleerd: “Zo mogelijk nog voor de zomer wordt een begin gemaakt met de invoering van een ISO/INK-kwaliteitstraject bij de griffie”. 2. Ervaringen met ISO. Enkele griffiemedewerkers waren in de monistische periode actief betrokken bij een ISO-traject volgens de oude ISO-normen (9000-serie). Twee van hen zijn als intern auditor opgeleid. Verschillende beschrijvingen van de primaire processen uit de monistische periode waren al beschikbaar en moesten in feite alleen nog tegen het dualistisch licht worden gehouden. Er was binnen de griffie derhalve al een basis voor het kwaliteitstraject aanwezig. 3. Optimaliseren organisatie griffie. Uitgangspunt is dat in het kader van het kwaliteitstraject alle werkwijzen binnen de griffie tegen het licht worden gehouden. Deels zijn deze in papieren vorm beschikbaar, deels zijn de werkwijzen (nog) niet beschreven. De concept-procesbeschrijvingen worden vervolgens besproken in groepsverband. Dit vergroot het draagvlak en bevordert de transparantie van de gevolgde werkwijze.
1
Voor elke procesbeschrijving - en voor elke stap in een proces - wordt(worden) een of meer procesverantwoordelijke(n) aangewezen. Met deze procesverantwoordelijkheid wordt rekening gehouden bij de op te stellen functiebeschrijvingen. 4. Ambitie gemeentebestuur. De Gemeente Den Haag wil in 2007 de meest klantvriendelijke gemeente van Nederland worden. Dat is althans de ambitie van het college van burgemeester en wethouders. Bij tal van gemeentelijke diensten zijn inmiddels kwaliteitstrajecten gestart. De griffie mag hierbij niet achterblijven.
SHEET 3 Plan van aanpak Projectorganisatie: Vanuit de staande organisatie is een werkgroep gevormd bestaande uit 5 leden (projectleider, 2 clustercoördinatoren, a.s. kwaliteitsmedewerker, trainee). Lloyd’s Register is als adviseur ingehuurd. Documentatie: De eerste opgave die de griffie zichzelf stelde was een goede beschrijving te maken van alle werkwijzen, onder het motto: ‘Leg uit wat je doet’ (documenteren). Maar vervolgens ook: ‘Leg uit waarom’ (analyseren en verbeteren). Dat leidt tot de volgende stap: Implementatie: Voer uit en voer verbeteringen door, onder het motto: ‘Doe wat je zegt’ (implementeren). Tijdsplanning: Een ogenschijnlijk scherpe en ambitieuze planning werd opgesteld, namelijk de verwerving van het ISO-certificaat ultimo 2003. Met andere woorden: het gehele kwaliteitstraject moest in een half jaar zijn afgerond. De aftrap van het kwaliteitstraject vond plaats medio juni 2003 (conform het actiepunt uit het Werkplan). Daartoe werd een plenaire bijeenkomst belegd buiten het Stadhuis. Overweging hierbij was dat het kwaliteitstraject binnen de griffie breed gedragen moet worden en niet een hobby van enkelen mag zijn. De recesperiode werd benut voor het opstellen van de procesbeschrijvingen en van het Handboek Kwaliteitsmanagementsysteem. Vanaf september werden de interne audits gehouden en werden de afgesproken procesindicatoren gemeten en geanalyseerd. Tevens werd zo goed mogelijk onderzoek gedaan naar de klanttevredenheid en werden de leveranciers van diensten aan de griffie beoordeeld. In oktober werd de directiebeoordeling (management review) opgesteld, waarin de staf griffier de resultaten van het gevoerde kwaliteitsbeleid heeft samengevat en beoordeeld. Hierna volgde de auditfase door Lloyd’s Register Quality Assurance (LRQA), de certificerende instantie. De zogenaamde Fase 1 audit van LRQA vond plaats op 7 november 2003 en de Fase II audit op 18 en 19 december 2003, uitmondend in certificering.
2
Kort samengevat waren de uitkomsten van beide audits de volgende. De Fase I audit leverde een tweetal z.g. blokkade rapporten op. Aan de geconstateerde gebreken kon snel worden voldaan. De Fase II audit bestond uit een plenaire bijeenkomst o.l.v. de auditor van Lloyd’s, een aantal audits, individuele gesprekken met griffier en projectleider en een afsluitende plenaire bijeenkomst.
SHEET 4 Procesbeschrijvingen Inventarisatie of kwaliteitsslag? Ten tijde van het kwaliteitstraject in 2000 was inventarisatie het uitgangspunt. In 2003 is, conform de nieuwe ISO-normen 9001:2000, geprobeerd een kwaliteitsslag te maken. Het doel was om door intensieve discussie met alle betrokken medewerkers verbeterpunten in de werkwijzen op het spoor te komen en deze te implementeren. Beheersmatig respectievelijk inhoudelijk Gekozen is voor 8 beheersmatige en 11 inhoudelijke procesbeschrijvingen. (Voor een volledig overzicht: zie bijlage). De procesbeschrijvingen zijn op een interactieve wijze totstandgekomen. De keuze van de inhoudelijke processen is overigens aan de organisatie zèlf. Criteria daarbij zijn regelmatige handeling en risico-inschatting. Digitaal beschikbaar Vanaf het begin is gekozen voor digitale beschikbaarheid van alle kwaliteitsdocumenten voor alle griffiemedewerkers. De documenten zijn ook beschikbaar via intranet en gedeeltelijk ook via internet.
SHEET 5 Procesbeschrijving Presidiumvergadering Bij wijze van voorbeeld wordt de procesbeschrijving Presidiumvergadering gepresenteerd. Per stap is in een korte tekst – hier niet afgebeeld - aangegeven wie verantwoordelijk is en welke actie wordt genomen. Het gaat daarbij uitdrukkelijk om actie door de griffie c.q. een bepaalde daartoe aangewezen griffiemedewerker (en niet om actie door ‘derden’). Daarom worden veel werkwoorden gebruikt in de geest van ‘ondersteunen’, ‘voorbereiden’, ‘verwerken’ en ‘bewaken’. Besluitvorming vindt immers veelal plaats op politiek/bestuurlijk niveau. Procesindicatoren geven informatie over bepaalde aspecten van de werkprocessen van de griffie. Voor de procesbeschrijving Presidiumvergadering wordt als procesindicator gehanteerd de termijn van aanlevering van vergaderstukken voor het presidium.
SHEET 6 Verbeterkringen Klanttevredenheidsmeting
3
Als primaire klanten van de Haagse griffie zijn gedefinieerd: de raad, de door de raad ingestelde commissies, de voorzitter van de raad en het presidium. In secondaire zin kunnen ook de Haagse burgers tot klanten van de griffie worden gerekend. In de directiebeoordeling worden verschillende voorbeelden van klanttevredenheidsonderzoeken genoemd: het jaarlijkse gesprek van de griffier met de fractievoorzitters over hun mening over de dienstverlening door de griffie, een enquête onder raadsleden naar hun ervaringen met het dualisme, een enquête onder alle raadsleden naar hun ervaringen met de toepassing van de verordening ambtelijke bijstand, een enquête onder raadsleden naar hun ervaringen met het fenomeen stadsdeelcommissie, het vaste agendapunt ‘Terugblik’ tijdens de (wekelijkse) staf griffier en het (maandelijkse) werkoverleg. Om de tevredenheid van de Haagse burger als klant te meten zijn in het kader van de Stadsenquête 2004 enkele vragen gesteld over o.a. de bekendheid van tv-uitzendingen van raads-en commissievergaderingen en over stadsdeelcommissievergaderingen. Tevens is gevraagd naar suggesties ter verbetering. Corrigerende maatregelen Voor het treffen van een corrigerende maatregel is een pragmatische werkwijze afgesproken. Een interne afwijking wordt gemeld in het staf- of werkoverleg en na analyse wordt vervolgens bepaald of een corrigerende maatregel nodig is. In het verlengde hiervan bestaat de procedure verbeterproject. Ook verbetersuggesties met betrekking tot de werkwijzen van de griffie worden meestal gemeld in het staf- of werkoverleg en vervolgens conform de hiervoor opgestelde procesbeschrijving onderzocht en in procedure gebracht. Ook uit de interne audits zijn diverse verbeterpunten voortgevloeid. Voorbeelden van verbeterprojecten zijn: beschrijving van de procedure bij besloten commissievergaderingen; beschrijving van de procedure voor de aanvraag door een raadscommissie van een buitenlandse reis. Interne audits Alle processen zijn in 2003 en 2004 intern geauditeerd door twee daartoe opgeleide griffiemedewerkers en door enkele auditors van de Dienst Stadsbeheer.
Ten slotte: Kwaliteitsbeleid is nooit af. Het is daarom belangrijk om op gestructureerde wijze in het werk- en stafoverleg aandacht aan kwaliteit te besteden. Maar kwaliteitsbeleid is ook stimulerend. Het vergroot de betrokkenheid van iedere griffiemedewerker bij het beleid en geeft stimulansen tot continue verbetering van de dienstverlening.
4
BIJLAGE PROCESSEN GRIFFIE 1. Processen Griffier 1.01 1.02 1.03 1.04 1.05 1.06 1.07 1.08 2. Processen Raad en Commissies 2.01 2.02 2.03a. 2.03b 2.04 2.05 2.06 2.07 2.08 2.09 2.10 2.11
Aanstellen, beoordelen en opleiden personeel Beheersing van documentatie Beoordelen kwaliteit managementsysteem Corrigerende maatregel Interne audit Klacht Verbeterproject Communicatieplan Voorbereiden raadsvergadering Verwerken notulen raad Vakcommissie Stadsdeelcommissie Distributie aan raadsleden en media Motie en amendement Presidiumvergadering Raadsadres Schriftelijke vraag Service ten behoeve van de raad Verordening Burgerinitiatief
5
