PPS in de Vlaamse sportinfrastructuur: samenstelling, dynamiek en competitie bij private partners

Faculteit Economische en Sociale Wetenschappen & Solvay Business School

PPS in de Vlaamse sportinfrastructuur: samenstelling, dynamiek en competitie bij private partners

Judith Leterme

Promotor:

rolnummer:0108352

Prof. dr. Elvira Haezendonck

2013-2014 Masterproef ingediend voor het behalen van de graad van Master of Science in de Bedrijfskunde

Dankwoord Ik hou er aan enkele mensen te bedanken zonder wie ik deze masterthesis nooit tot een goed einde had kunnen brengen. Ten eerste mijn begeleider Geoffrey Aerts, die mij telkens de juiste richting aangaf en mij hielp het overzicht te bewaren. Ook dank aan alle mensen die mij de nodige informatie bezorgden. Meer bepaald wil ik enkele mensen in het bijzonder bij naam vernoemen en bedanken: Sven Meert van het departement Cultuur, Jeugd, Sport en Media, Jeroen Buyck van het Kenniscentrum PPS, David Nassen van het Vlaams Instituut voor Sportbeheer en Recreatiebeleid, Pieter Vandergraesen van de Gemeente Beringen, Dirk Van De Wiele van de Vrije Universiteit Brussel, Wouter Haegemans van Groep Sportoase, Bernard Van Zeebroek van S&R Group en Bart Bastijns van de gemeente Herk-de Stad.

Inhoud

Inleiding ...................................................................................................................................... 3 Deel 1 : Literatuurstudie en theoretisch kader .......................................................................... 5 Hoofdstuk 1: Wat is PPS?........................................................................................................ 5 Definiëring van PPS ............................................................................................................. 5 Waarom PPS? ...................................................................................................................... 7 Stand van het onderzoek .................................................................................................... 9 Hoofdstuk 2: PPS in Vlaanderen ............................................................................................. 9 PPS in Vlaanderen ............................................................................................................... 9 Juridisch kader PPS............................................................................................................ 11 Aanbestedingsprocedures ................................................................................................ 13 De fases van een PPS-project............................................................................................ 15 Hoofdstuk 3: PPS in de Vlaamse sportinfrastructuur ........................................................... 18 Het Vlaams Sportinfrastructuurplan ................................................................................. 20 PPS-projecten in de sportinfrastructuur buiten het Vlaams Sportinfrastructuurplan ..... 23 Hoofdstuk 4: PPS vanuit socio-economisch onderzoek ....................................................... 25 Embeddedness .................................................................................................................. 26 Project Ecology.................................................................................................................. 29 Relational Contracting ...................................................................................................... 30 Besluit................................................................................................................................ 30 Deel 2: Methode en onderzoek................................................................................................ 33 Hoofdstuk 5: Methodologie en onderzoeksdesign .............................................................. 33 Hoofdstuk 6: Overzicht van de gegevens ............................................................................. 34 Deel 3: Resultaten .................................................................................................................... 38 Hoofdstuk 7: Resultaten van het onderzoek ........................................................................ 38 Groep Sportoase ............................................................................................................... 43 S&R Group ......................................................................................................................... 44 Externe adviseurs .............................................................................................................. 47 Hoofdstuk 8: Interpretatie van de onderzoeksresultaten.................................................... 48 1

Hoofdstuk 9: Limitaties en toekomstig onderzoek .............................................................. 53 Limitaties Onderzoek ........................................................................................................ 53 Mogelijkheden voor toekomstig onderzoek ..................................................................... 53 Conclusie .................................................................................................................................. 55 Bibliografie ............................................................................................................................... 57 Bijlage 1: Sportprojecten via PPS buiten het Vlaams Sportinfrastructuurplan........................ 63 Bijlage 2: Reeds gegunde projecten binnen het Vlaams Sportinfrastructuurplan .................. 65 Bijlage 3: Sportprojecten via PPS met informatie offertes ...................................................... 67 Bijlage 4: Sportprojecten via PPS met informatie externe adviseurs ...................................... 73 Bijlage 5: Bedrijven die offertes indienden met attribuut (UCInet analyse) ........................... 75 Bijlage 6: Netwerk 20 PPS-sportinfrastructuurprojecten via UCInet/Netdraw ....................... 77

2

Inleiding Het onderzoek dat in deze thesis gevoerd wordt, is geïnspireerd door het artikel "PublicPrivate Partnership Networks: Exploring Business-Government Relationships in United Kingdom Transportation Projects" uit 2009 van economisch geograaf Matti Siemiatycki (Siemiatycki, 2009a). Siemiatycki (2009) onderzoekt of bedrijven, publieke overheden en externe experten al dan niet herhaaldelijk in dezelfde combinatie voorkomen bij transportinfrastructuurprojecten in de vorm van PFI (private finance initiative, een specifieke Engelse vorm van publiek-private samenwerking of PPS) in het Verenigd Koninkrijk. Kunnen er bij deze projecten latente netwerken van ondernemingen en personen onderscheiden worden, ontstaan door herhaaldelijke samenwerking, of gaat het daarentegen enkel om toevallige en louter functionele verbintenissen? In deze thesis willen we een gelijkaardig onderzoek van de Vlaamse PPS-markt voeren. We hebben ons beperkt tot één bepaald soort PPS-projecten, namelijk deze met betrekking tot sportinfrastructuur. Wij willen hier eveneens onderzoeken of we kunnen spreken van een competitieve, dynamische markt of daarentegen van een eerder statische markt. Zijn het steeds dezelfde bedrijven die bieden op en deel gaan uitmaken van een PPS-project of is er veel variatie en vallen er geen patronen te onderscheiden? Kan er herhaaldelijke samenwerking, continuïteit en langdurigheid vastgesteld worden of gaat het meer om toevallige partnerships? Daarenboven hebben we ook aandacht voor de externe adviseurs die bij de projecten betrokken zijn. Ook daar gaan we kijken of het vaak dezelfde experten zijn die terugkeren. Het specifieke aan PPS-projecten is dat verschillende partijen langere tijd samenwerken. De contracten tussen de publieke en private partijen hebben vaak een duurtijd van 10 tot 30 jaar. De private ondernemingen dienen heel vaak samen een offerte in op een project van een publieke overheid, waarbij ze zich bijvoorbeeld gaan organiseren als een tijdelijke vereniging. Het is dan ook interessant om de frequentie waarmee bedrijven gaan bieden op projecten te onderzoeken om zo een zicht te krijgen op de grootte en samenstelling van de markt. Anderzijds is ook de mate waarin bedrijven al dan niet vaak met elkaar gaan samenwerken en in een zelfde combinatie een offerte gaan indienen relevant. Dit motiveren we vanuit socio-economische theorieën en concepten die de invloed van sociale structuren op economische actie benadrukken. Concepten zoals bijvoorbeeld embeddedness en 3

relational contracting suggereren immers positieve effecten van de vertrouwensband die kan ontstaan tussen bedrijven wanneer deze vaak gaan samenwerken. We willen onderzoeken of we bij het PPS-landschap in de Vlaamse sportinfrastructuur kunnen spreken van een project ecology waarin netwerken van bedrijven en persoonlijke relaties de economische acties en beslissingen gaan bepalen. We kozen een aanpak volgens de mixed methods waarbij we kwantitatieve gegevens over het aantal bedrijven en de mix waarin ze offertes gaan indienen, aanvullen met kwalitatieve gegevens de we uit interviews kunnen halen. Onze informatie verkregen we via mail, telefoongesprekken of persoonlijke gesprekken met verschillende publieke instanties en enkele private partijen. De thesis is als volgt gestructureerd. Het eerste deel bestaat uit een literatuurstudie en theoretisch kader. Er wordt ingegaan op wat PPS precies is en wat haar kenmerken zijn. Vervolgens bekijken we de toepassing van PPS in Vlaanderen en dan meer bepaald in de sportinfrastructuur. We besluiten dit deel met een beschrijving van de socio-economische concepten die onze onderzoeksvraag inspireren en het kader vormen waarin we onze resultaten interpreteren. In het tweede deel volgt de beschrijving van de methode en de data van ons eigen onderzoek. In een laatste deel worden de resultaten van het onderzoek beschreven en besproken. We besluiten de thesis met de conclusies die we uit ons onderzoek kunnen trekken en geven de limieten van ons eigen onderzoek en pistes voor verder onderzoek mee.

4

Deel 1 : Literatuurstudie en theoretisch kader Hoofdstuk 1: Wat is PPS? Definiëring van PPS PPS is de afkorting voor publiek-private samenwerking. De internationale Engelstalige term is PPP wat staat voor public-private partnership. In deze thesis wordt verder de afkorting PPS gebruikt. Wat een publiek-private samenwerking is, lijkt voor zich te spreken: een samenwerking tussen een publieke overheid en één of meerdere private partners. Niet elke samenwerking tussen publiek en privé is echter een PPS. Het moet onderscheiden worden van bijvoorbeeld klassieke overheidsopdrachten via aanbesteding. Om een idee te krijgen wat specifiek is aan een PPS, kijken we naar enkele definities. De OESO (Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling) definieerde PPS in 2008 als volgt: ‘(...) an agreement between the government and one or more private partners (which may include the operators and the financers) according to which the private partners deliver the service in such a manner that the service delivery objectives of the government are aligned with the profit objectives of the private partners and where the effectiveness of the alignment depends on a sufficient transfer of risk to the private partners’ (Verhoest et al., 2013). Een definitie van de National Council for Public-Private Partnerships in de Verenigde Staten luidt als volgt: ‘(...) a contractual arrangement between a public sector agency and a for-profit private sector developer, whereby resources and risks are shared for the purpose of delivery of a public service or development of public infrastructure’ (Tang, Shen, & Cheng, 2010). Een andere vaak terugkerende definitie is die van de The Canadian Council for Public Private Partnerships: ‘a co-operative venture between the public and private sectors, built on the expertise of each partner, that best meets clearly defined public needs through the appropriate allocation of resources, risks and rewards’ (The Canadian Council for Public Private Partnerships, s.d.) 5

Tenslotte bekijken we de definitie van het Vlaams Kenniscentrum PPS : ‘Werkbaar gedefinieerd, is PPS een samenwerkingsverband waarin de publieke en de private sector, met behoud van hun eigen identiteit en verantwoordelijkheid, gezamenlijk een project realiseren om meerwaarde te realiseren, en dit op basis van een heldere taak- en risicoverdeling. De meerwaarde kan financieel, maatschappelijk of operationeel zijn’ (Vlaams Kenniscentrum PPS, s.d.a) Hoewel deze definities nog steeds ruimte laten voor interpretatie, zijn er toch enkele principes die terugkomen en die als karakteristiek voor een PPS kunnen worden beschouwd. Het gaat om het realiseren van een project waarbij de nauwe samenwerking tussen een publieke overheid en private ondernemingen voordelen oplevert voor alle partijen en een meerwaarde betekent voor het eindresultaat. De publieke en private partners verdelen de risico's en taken, waarbij iedere partner die specifieke taken en risico's op zich neemt, waar hij het best voor geschikt is. De private partner geeft vanuit zijn eigen expertise mee vorm aan een project dat de overheid initieert. De private partij is een volwaardige partner en niet enkel een 'uitvoerder' (Flamey & Knaepen, 2005). Het gaat bovendien om een samenwerking in projectvorm. PPS komt wereldwijd voor en wordt omarmd door vele internationale instituten zoals de Wereldbank, de Europese Investeringsbank en de VN (Ahadzi & Bowles, 2004). Het wordt enerzijds gebruikt om stadsvernieuwingsprojecten en grote transportprojecten zoals wegen, bruggen, spoorwegen, havens en luchthavens te realiseren (Siemiatycki, 2009b). Anderzijds wordt het ook gehanteerd bij kleinere lokale infrastructuurprojecten zoals bijvoorbeeld voor het bouwen van een school of sporthal. Het spreekt voor zich dat elk land PPS op een andere manier geïntegreerd heeft en PPS dus in elk land specifieke accenten krijgt. In de meeste landen is PPS geen afzonderlijke rechtsfiguur en wordt het op uiteenlopende manieren toegepast (Grimsey & Lewis, 2005). Het Verenigd Koninkrijk is één van de meest actieve landen op vlak van PPS en heeft ook de meest gesofisticeerde institutionele, legale en economische structuren die de expansie van dit model gestimuleerd hebben (Siemiatycki, 2009a). Ook in andere Angelsaksische landen zoals de Verenigde Staten, Canada, Australië en Ierland is er een mature markt voor PPS (Reeves, 2008).

6

Ondanks de enorme variëteit in soorten PPS-projecten, is het toch mogelijk om een bepaalde classificatie te maken, gebaseerd op de manier van financiering en de verdeling van de taken tussen publieke en private partner. Gerangschikt van een lage naar een hoge graad van inmenging van de private sector, onderscheiden we in Figuur 1 verschillende PPSsoorten (De Knop, 2007c; Ibbs, Kwak, & Chih, 2009). Figuur 1: Soorten PPS-projecten

Type PPSproject OM

Verklaring afkorting

Betekenis

Operation-Maintenance

DBMO

Design-BuildMaintenance-Operate

DBF

Design-Build-Finance

DBFM

Design-Build-FinanceMaintenance

DBFMO

Design-Build-FinanceMaintain-Operate

BOOT

Build-Own-OperateTransfer

BOO

Build-Own-Operate

De private partner is verantwoordelijk voor het beheer en onderhoud. De private partner is verantwoordelijk voor het ontwerp, de bouw, het beheer en het onderhoud van een project gedurende de looptijd van het contract. De private partner is verantwoordelijk voor het ontwerp, de bouw en de (gedeeltelijke) financiering. De overheid staat in voor het onderhoud en het beheer. De private partner is verantwoordelijk voor het ontwerp, de bouw, de financiering en het onderhoud gedurende de looptijd van het contract. De private partner is verantwoordelijk voor het ontwerp, de bouw, de financiering, het onderhoud en het beheer gedurende de looptijd van het contract. De publieke partner behoudt meestal de volledige eigendom van het project. De private partner is verantwoordelijk voor het ontwerp, de bouw, de financiering, het onderhoud en het beheer, maar dit slechts voor een bepaalde concessieperiode. Daarna wordt het gerealiseerde eindresultaat overgedragen aan de overheid. De private partner is verantwoordelijk voor het ontwerp, de bouw, de financiering, het onderhoud en het beheer én behoudt daarbij de eigendom van de gerealiseerde goederen of diensten voor onbepaalde duur.

Bron: (De Knop, 2007c; Ibbs, Kwak, & Chih, 2009)

Waarom PPS?

Het toepassen van PPS om projecten te realiseren is vooral vanaf de late jaren 1990 doorgebroken. Het past binnen de trend van overheden om de private sector in te schakelen voor het realiseren van publieke projecten. Om zowel kosten te besparen als de kwaliteit te verhogen van de publieke dienstverlening, werd sinds de jaren 1980 heil verwacht van 7

samenwerking met de private sector en het inschakelen van marktconcurrentie. Dit wordt ondergebracht onder de overkoepelende term new public management (Bovaird, 2012). We onderscheiden enkele voordelen voor de overheid bij PPS: Ten eerste vindt er bij PPS essentieel een transfer van risico's plaats van de overheid naar de private partner. In theorie worden de risico's verdeeld rekening houdend met wie welke risico's best kan beheren (Verhoest et al., 2013). Dit gaat om het bouwrisico, het beschikbaarheidrisico en het vraagrisico (Ducatteeuw, 2005; Grimsey & Lewis, 2005; Tack, 2013). Deze mogelijkheid om risico's te kunnen overhevelen naar een private partner, is een grote drijfveer voor de publieke overheid om voor PPS te kiezen. Door projecten via PPS te realiseren wordt de financiële last voor de publieke sector verlicht. De publieke overheidsschuld neemt niet toe (Hodge & Greve, 2009; Ibbs et al., 2009). In Europa speelt de toenemende controle van de Europese Unie op de overheidsbegrotingen van haar lidstaten daarin zeker een rol (Flamey & Knaepen, 2005). De publieke overheid wil traditionele kwalen van publieke projecten zoals meerkosten en laattijdigheid vermijden door van PPS gebruik te maken (Akintoye, Hardcastle, Beck, Chinyio, & Asenova, 2003). De private partner heeft er bij een PPS immers alle belang bij dat het project op tijd en binnen het budget afgeleverd wordt, gezien hij zelf een deel van de financiering en de risico's draagt (Li & Akintoye, 2003). Door de competitieve marktkrachten die spelen in het toewijzen van projecten aan private partners, hoopt men op creatieve en innovatieve ideeën van de zijde van de private markt (Akintoye et al., 2003; Siemiatycki, 2009a). Ook voelen sommige nieuwe potentiële private partijen, die bij traditionele aanbestedingen niet meedingen, zich bijvoorbeeld wél aangesproken door de PPS-formule (Li & Akintoye, 2003). Bovendien krijgt de publieke partner door het intensief samenwerken in PPS-verband toegang tot ervaring en technologie van private partners waardoor ze zelf kennis opbouwt op een manier die bij traditionele aanbesteding niet zou gebeuren (Li & Akintoye, 2003). PPS is echter geen puur succesverhaal. Sommige projecten vielen toch duur en inefficiënt uit, waarbij vaak het verwijt viel dat er te weinig studie vooraf was. Maar ondanks deze

8

negatieve ervaringen, blijft PPS een belangrijke strategie voor de publieke sector om (infrastructuur)projecten te realiseren (Ibbs et al., 2009; Siemiatycki, 2009a). Stand van het onderzoek PPP wordt sinds het eind van de jaren 1990 onderzocht in verschillende disciplines zoals bestuurskunde, politieke wetenschappen, ingenieurswetenschappen en verschillende sub disciplines van bedrijfskunde en economie. In een artikel uit 2009 merkten Ke, Wang, Chan en Cheung op dat er tussen 1998 en 2008 niet minder dan 1952 PPS-gerelateerde papers zijn verschenen in 910 verschillende tijdschriften (Ke, Wang, Chan, & Cheung, 2009). Daarnaast verschijnen er ook regelmatig overheids- en industrierapporten en vulgariserende artikels in de media (Siemiatycki, 2009a). Wat opvalt, is dat wetenschappelijk onderzoek heel vaak van de publieke zijde vertrekt. Weinig wetenschappers concentreren zich op de ervaringen van en de gevolgen voor de private partners. Wel wordt heel vaak nadrukkelijk gepoogd de verbinding met de praktijk te maken door praktische aanbevelingen te formuleren (Hodge, Greve, & Boardman, 2012a). Ook in België gebeurt er systematisch onderzoek naar PPS. Aan de VUB is in 2010 een Universitair Expertisecentrum PPS opgericht in samenwerking met private partners om multidisciplinair onderzoek te doen naar PPS (Vrije Universiteit Brussel, (n.d.)).

Hoofdstuk 2: PPS in Vlaanderen In dit tweede hoofdstuk vernauwen we onze blik tot PPS in Vlaanderen. Eerst willen we ook kort de situatie in België schetsen. We bemerken immers een groot onderscheid tussen de situatie in Vlaanderen enerzijds en de situatie in Wallonië en in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest anderzijds. Op het niveau van de Belgische overheid is er geen specifieke regelgeving omtrent PPS. Ook in Wallonië is er geen specifieke wetgeving, hoewel er PPS-projecten plaatsvinden. De Brusselse regering heeft sinds 2011 een ordonnantie ingevoerd die PPS in het gewest gemakkelijker moet maken (Van Garsse, 2011). Voordien werden er reeds PPSprojecten gerealiseerd maar ontbrak een wettelijk kader (Tack, 2013). PPS in Vlaanderen Op het niveau van het Vlaams Gewest is PPS goed ingeburgerd en omkaderd. In de Vlaamse regeringsverklaring van 1999 werd PPS als een belangrijk nieuw beleidselement beschouwd. PPS won nog meer aan belang vanaf 2003 onder impuls van het PPS-decreet van de Vlaamse 9

regering ("Decreet betreffende publiek-private samenwerking", 2003). Daarbij werd onder andere de goedkeuring gegeven voor de oprichting van het Kenniscentrum PPS. Vooral het financiële aspect speelde een doorslaggevende rol. De Vlaamse regering wou graag een budgettair evenwicht bereiken maar eveneens een regering zijn die georiënteerd is op investeringen. De mogelijkheid van off balance sheet-financiering bij PPS was daarom zeer welgekomen. Aangezien PPS politieke steun krijgt vanuit alle dominante Vlaamse partijen, hebben verkiezingen tot nu toe niet geleid tot koerswijzigingen inzake het PPS-beleid (Van Den Hurk & Verhoest, 2013). Als we het decreet van dichterbij bekijken, zien we dat het kort en ambigu is in haar formuleringen. De definitie van PPS luidt als volgt: "projecten die door publiek- en privaatrechtelijke partijen gezamenlijk en in een samenwerkingsverband worden gerealiseerd om een meerwaarde voor die partijen tot stand te brengen"("Decreet betreffende publiek-private samenwerking", 2003). Het hoofddoel van het decreet was het creëren van een kader voor PPS-projecten. Men wil PPS zowel aanmoedigen als eenvoudiger te realiseren maken. Ook wou men de organisatie van het Vlaams Kenniscentrum PPS verankeren. Verder blijft het decreet erg algemeen en kan het relatief vrij worden geïnterpreteerd. Er is bijvoorbeeld geen echte definitie van welke sectoren geschikt zijn om PPS-projecten in te realiseren, er is weinig regelgeving omtrent procedures, noch wordt er gespecificeerd welke private partners geschikt zijn om deel te nemen aan een PPS (Villé, 2004; Verhoest et al., 2013). Het Kenniscentrum PPS heeft een adviserende en gidsende functie. Het fungeert als verzamelpunt van kennis en ervaringen met betrekking tot PPS en bezorgt informatie en modellen (standaardcontracten, procedures en projectstructuren) aan zowel private als publieke partijen. De PPS-projecten binnen het Vlaamse Sportinfrastructuurplan en de ViaInvest

projecten

voor weginfrastructuur

maakten

bijvoorbeeld gebruik van

gestandaardiseerde DBFM-modellen van het Kenniscentrum.

de

Het Kenniscentrum heeft

echter geen coördinerende rol en is niet bij machte om in te grijpen in projecten. Er is wel een verplichte procedure waarbij het Kenniscentrum een niet-bindend advies geeft (Verhoest et al., 2013).

10

Op het niveau van de Vlaamse Gemeenschap wordt PPS ingezet om infrastructurele inhaalbewegingen te realiseren. Zo zijn er de projecten van Via-Invest om de zogenaamde missing links in de weginfrastructuur te realiseren, de nv 'DBFM Scholen Van Morgen' om scholeninfrastructuur te verwezenlijken en het Vlaams Sportinfrastructuurplan om tekorten in de Vlaamse sportinfrastructuur weg te werken (Verhoest et al., 2013). Ook op lokaal niveau maken steden en gemeenten gebruik van de PPS-formule. Zo is PPS populair voor het realiseren van stadsvernieuwings- en de gebiedsontwikkelingsprojecten (Van Garsse & Buyck, 2007). Een bijzonder element in Vlaanderen dat mee de wijze waarop PPS plaatsvindt, bepaalt, is de complexiteit van het politiek-administratieve landschap. Verschillende machtsniveaus en niveaus van politieke besluitvorming leiden tot een versplintering van zowel middelen, capaciteiten als praktijken. Het gevolg is dat lokale projecten soms geclusterd worden en op die manier in de markt worden geplaatst. Zo'n clustering is in vele gevallen vereist om de return van een project te optimaliseren (via schaalvoordelen) en om privépartners aan te trekken (Verhoest et al., 2013). Zo werden er bijvoorbeeld in het kader van het Sportinfrastructuurplan veertig kunstgrasvelden via clustering gerealiseerd, net zoals een cluster van negen eenvoudige sporthallen (Departement Cultuur, Jeugd, Sport en Media, s.d.). Juridisch kader PPS Een PPS is in Vlaanderen geen nieuwe rechtsfiguur. PPS-projecten moeten gerealiseerd worden binnen het bestaand wettelijk en juridisch kader aan de hand van bestaande rechtsfiguren (Van Hyfte, 2007). Dat dit soms voor verwarring en onduidelijkheid zorgt, is niet te verwonderen. PPS-projecten hebben hun eigen, specifieke kenmerken maar moeten in een gegeven en niet-aangepast juridisch kader gerealiseerd worden. Aangezien het gaat om een samenwerking tussen de overheid en private bedrijven, is de wetgeving met betrekking tot overheidsopdrachten belangrijk (Villé, 2004). Daarnaast is de overheid ook gebonden aan de beginselen van behoorlijk bestuur zoals het gelijkheidsbeginsel (alle marktspelers moeten gelijke kansen krijgen), het transparantiebeginsel (samenwerking met private partners moet op transparante wijze gebeuren) en het beginsel van redelijkheid (Van Hyfte, 2007). De wet van overheidsopdrachten is echter niet automatisch van toepassing op alle PPS-projecten. Dit moet geval per geval bekeken worden en is vooral afhankelijk van het 11

soort contract dat zal gesloten worden tussen de publieke overheid en de privé-partner(s). De beginselen van redelijkheid, transparantie en gelijke behandeling zijn wel altijd geldig (Van Hyfte, 2007; Villé, 2004). De publiek-private samenwerking wordt in Vlaanderen georganiseerd ofwel in een contractuele vorm (met een contract tussen de overheid en één of meerdere private partners) ofwel in een participatieve vorm (waarbij er een nieuwe vennootschap opgericht wordt met inbreng van alle partijen). Binnen de contractuele PPS zijn volgende aanbestedingscontracten mogelijk. Binnen de wetgeving overheidsopdrachten: •

Promotieovereenkomst: zowel financiering als uitvoering van de werken gebeurt door de privépartner.

•

Concessie van openbare werken: de privépartner krijgt grond ter beschikking via opstalrecht of erfpacht en mag een project realiseren waarvan hij eigenaar blijft en de uitbating doet gedurende de concessieperiode.

Buiten de wetgeving overheidsopdrachten: •

Domeinconcessie : de overheid geeft een deel van het openbaar domein in concessie voor private uitbating.

•

Concessie van openbare dienst: een concrete openbare opdracht wordt toevertrouwd aan een private partner die dit uitbaat.

Bij een participatieve PPS en een gemengde rechtspersoon geldt in België de tweewegenleer: de overheid is vrij te kiezen of ze gebruik maakt van publiekrechtelijke constructies (bijvoorbeeld een SPV of special purpose vehicle als publiekrechtelijke rechtspersoon) of kiest voor technieken van het privaatrecht (bijvoorbeeld een PPSconstructie met een private partner in de vorm van een vennootschap of vereniging zoals een nv of cvba). De wetgeving die van toepassing is bij de selectie van de private partner is opnieuw een moeilijke kwestie in de rechtsleer. De beginselen van transparantie, gelijkheid en redelijkheid zijn geldig, maar of de overheidsopdrachtwetgeving van toepassing is, moet geval per geval bekeken worden (Van Hyfte, 2007). 12

Vanuit Europa zijn er verschillende initiatieven om op dit vlak meer duidelijkheid en regelgeving te brengen. Zo was er het Groenboek van de Europese Commissie in 2004 om het debat op gang te brengen over de toepassing van het gemeenschapsrecht inzake overheidsopdrachten en concessieovereenkomsten op PPS (Flamey & Knaepen, 2005; Tack, 2013). Dit Groenboek bevat geen invoering van nieuwe regels maar wil onderzoeken in welke mate de bestaande regels kunnen worden toegepast. Het besluit van het Groenboek is dat er een nieuwe vorm van openbaar aanbesteden moet worden ontwikkeld, namelijk de concurrentiedialoog (Tack, 2013). Wat dit precies inhoudt, wordt hierna besproken. Ook recenter werden nog nieuwe initiatieven genomen door de Europese Commissie om een modern wettelijk kader inzake overheidsopdrachten te creëren (Tack, 2013).

Aanbestedingsprocedures We willen een aanbesteding van een PPS-project ten eerste onderscheiden van wat het niet is. Het is géén klassieke overheidsopdracht via open of beperkte aanbesteding. Bij deze vorm van aanbesteden, gaat de aankondiging van de opdracht gepaard met een heel nauwkeurig bestek. Alle technische eisen van de geplande werken zijn reeds gedefinieerd. Vervolgens houdt de overheid enkel rekening met de prijs om een keuze te maken tussen de verschillende offertes van de inschrijvers. Via de methode van een klassieke overheidsopdracht onder de vorm van een open of beperkte offerteaanvraag, gaan niet enkel de prijs, maar ook criteria zoals kwaliteit, de esthetische kenmerken of sociale overwegingen meespelen (Van Hyfte, 2007). Een andere 'klassieke' vorm van aanbesteden, is de promotieopdracht voor werken. Bij deze aanbestedingsformule voert een promotor de nodige bouwwerken uit en neemt ook de financiering op zich. Vervolgens koopt de overheid de infrastructuur aan (Tack, 2013). Het grootste verschil tussen deze overheidsopdrachten en PPS is dat bij een PPS de private partner al vroeg actief betrokken wordt in de concrete uitwerking van een project. De overheid gaat van start met een programma van eisen in plaats van met een reeds concreet uitgewerkt

bestek.

Het

programma

van

eisen

bestaat

uit

de

zogenaamde

'outputspecificaties', namelijk het gewenste eindresultaat. De markt krijgt echter vrijheid bij de invulling hiervan. Het doel is om private partijen tot innovatie aan te moedigen en mee te laten nadenken over hoe dit gewenste eindstadium bereikt kan worden (Villé, 2004). De 13

outputspecificaties kunnen namelijk nog worden aangepast naar aanleiding van opmerkingen van de private partners (Vlaams Kenniscentrum PPS, 2008). Interactie tussen de private en publieke partners staat centraal van bij het prille begin. Hoe het aanbesteden precies in zijn werk gaat bij een PPS, wordt in wat volgt besproken. Er zijn twee courante methodes: de onderhandelingsprocedure en de concurrentiegerichte dialoog. De onderhandelingsprocedure is tot nu toe het populairst geweest bij het tot stand komen van PPS-projecten. Deze procedure is echter een uitzonderingsprocedure voor "werken waarvan de aard en de onzekere omstandigheden de vaststelling vooraf van de totale prijs niet mogelijk maken" (Villé, 2004, p.27). Tom Villé (2004) omschrijft deze procedure in zijn artikel

"Publiek-private

samenwerking.

PPS-instrumenten

in

het

licht

van

het

aanbestedingsrecht" uit 2004 als een soort van tijdelijke beste oplossing of noodoplossing tot er wetgevende aanpassingen komen (Villé, 2004). Toch worden al jarenlang op deze manier PPS-projecten aanbesteed. Noch Europese richtlijnen, noch de Belgische wetgeving omschrijven duidelijk hoe deze procedure concreet moet worden gestructureerd. Het biedt dus de publieke overheden de mogelijkheid om op een flexibele manier aan te besteden en te ontsnappen aan de strikte procedures van aanbesteding en offerteaanvraag (Van Garsse, n.d.; Villé, 2004). Europa stelde in een richtlijn in 2004 een andere aanbestedingsvorm voor vanuit de vaststelling dat de onderhandelingsprocedure haar beperktheden kent en uiteindelijk slechts een uitzonderingsprocedure is. De concurrentiegerichte dialoog zou in de toekomst de aanbestedingsvorm bij uitstek moeten worden bij PPS-constructies. Het is enerzijds een vereenvoudigde en flexibele gunningsprocedure om in te spelen op de noden van PPS. Anderzijds is het ook meer gestructureerd en gereguleerd dan de onderhandelingsprocedure die in Vlaanderen gebruikt wordt. Vreemd genoeg is deze concurrentiegerichte dialoog ook als uitzonderingsprocedure opgevat. De Europese richtlijn bepaalt immers dat deze aanbestedingsvorm

enkel

aangewend

mag

worden

bij

bijzonder

complexe

overheidsopdrachten. Bijzonder complex wil hier zeggen dat de aanbestedende overheid niet op een objectieve manier kan vaststellen hoe een bepaald project technisch

14

gerealiseerd kan worden of welke technische, juridische, financiële oplossingen op de markt te vinden zijn (Van Garsse, n.d.; Villé, 2004). De fases van een PPS-project De concrete totstandkoming van een PPS, met behulp van de twee aanbestedingsmethodes zoals hierboven besproken, gebeurt in verschillende fases. Hierbij baseren we ons onder andere op de informatie zoals deze te vinden is op de site van het kenniscentrum PPS alsook in verschillende van haar publicaties (Vlaams Kenniscentrum PPS, 2008, 2012, s.d.b). Het Kenniscentrum PPS onderscheidt vier fases in de ontwikkeling van een PPS (zie Figuur 2). Figuur 2: Fases PPS-project

Initiatie

Structurering

Selectie

Uitvoering

Bron: Vlaams Kenniscentrum PPS. (n.d.b)

1) Initiatiefase : In deze eerste fase wordt het project afgebakend. De contouren van het project en de doelstellingen worden zo goed mogelijk geformuleerd. Vaak vindt hier reeds een marktonderzoek plaats. Men gaat na of een PPS-scenario mogelijk is en of er een financiële, operationele en/of maatschappelijke meerwaarde zal zijn. De afsluiting van deze fase bestaat uit een formele beslissing binnen de bevoegde publieke overheid. Er wordt een projectleider en vaak ook een werkgroep aangesteld (De Knop & Ducatteeuw, 2007; Vlaams Kenniscentrum PPS, s.d.b). 2) Structureringsfase: In deze fase wordt het project specifieker gedefinieerd en verder gestructureerd. Een andere benaming voor

deze fase is de 'publiek-publieke

afstemmingsfase'. Alle relevante publieke actoren worden betrokken, net zoals adviesraden, bewoners, eindgebruikers en andere belangrijke stakeholders. Er worden eventueel externe adviseurs aangetrokken (technische, juridische, fiscale of financiële) en er wordt een projectteam opgericht. Vaak wordt hier ook een risicoanalyse uitgevoerd en een risicobeheerstrategie uitgewerkt. Er wordt nagedacht wie welke risico's zal opnemen en tot 15

welk niveau de publieke partner risico's wil dragen. Er kan ook een business case opgemaakt worden om inzicht te krijgen in de financiële haalbaarheid, de rollen van de private en publieke partner, de verdeling van de kosten en baten over deze partijen en de verdeling van de risico's. De structureringsfase wordt afgesloten met een concreet projectdossier en het kiezen van een aanbestedingsstrategie. Vervolgens wordt een bestek opgesteld. Bij een DBFM-project bestaat dit meestal uit een selectie- en gunningsleidraad, een ontwerp van een contract en de outputspecificaties met bijlagen. De selectie- en gunningscriteria en hun weging worden in deze fase vastgelegd. Voorbeelden van gunningscriteria zijn de prijs, de doorlooptijd, duurzaamheid en architecturale waarde. Er wordt ook een beoordelingscomité opgericht (Vlaams Kenniscentrum PPS, 2008, 2012). 3) Selectiefase: Deze fase beslaat het proces om een private partij te zoeken. Dit proces wordt enerzijds bepaald door de contracteringsstrategie (contractuele of participatieve PPS, soort van aanbestedingscontract) en anderzijds door de gunningsprocedure: kiest men voor de onderhandelingsprocedure of concurrentiegerichte dialoog? We bespreken eerst hoe deze

fase

verloopt

bij

de

onderhandelingsprocedure

en

vervolgens

bij

de

concurrentiegerichte dialoog. Zoals we reeds aangaven, is de onderhandelingsprocedure een uitzonderingsprocedure waarvan het verloop niet volledig geregeld is. In de praktijk wordt echter vaak hetzelfde stramien gevolgd, die door het Kenniscentrum PPS in verschillende publicaties wordt aangereikt (Van Garsse, n.d.). Het project wordt in het Bulletin der Aanbestedingen en in het Publicatieblad van de Europese Gemeenschap bekend gemaakt. Bij deze aankondiging wordt het aantal kandidaten vermeld dat toegelaten zal worden om in een tweede fase een offerte in te dienen. In de regel zullen dit minimum drie kandidaten zijn. Vervolgens kunnen de private partijen die belangstelling hebben zich aanmelden bij de aanbestedende overheid. Deze zendt een selectiedocument met de probleemstelling en selectiecriteria naar de kandidaten. De kandidaten die na het bestuderen van deze documenten nog steeds interesse hebben in het project, zullen door de overheid op basis van de selectieleidraad beoordeeld worden. De kandidaten die het best aan deze criteria voldoen, zullen tot de gunningsfase

toegelaten

worden.

Vervolgens

ontvangen

zij

het

bestek

(de 16

outputspecificaties, een ontwerp van overeenkomst en de gunningsleidraad). Ze worden uitgenodigd om op basis daarvan een offerte in te dienen. De ontvangen offertes worden vervolgens afgewogen aan de criteria bepaald in de gunningsleidraad. Op basis daarvan worden de offertes met de hoogste score weerhouden en tot de onderhandelingsfase uitgenodigd. Op basis van de onderhandelingen gaan de laatste kandidaten hun BAFO (best and final offer) indienen en zal een voorkeursbieder (preferred bidder) aangeduid worden waarmee de PPS-overeenkomst zelf zal worden onderhandeld. Deze selectiefase eindigt met de contractual close waarbij een contract getekend wordt en de financial close waarin de financieringsovereenkomsten gefinaliseerd worden. Vaak wordt tot deze overeenkomsten gesloten zijn, een als tweede gerangschikte kandidaat achter de hand gehouden (Vlaams Kenniscentrum PPS, 2008). De concurrentiegerichte dialoog verloopt op een iets andere manier. Ook deze aanbestedingsmethode begint met de aankondiging in het Bulletin der Aanbestedingen en in het Publicatieblad van de Europese Gemeenschap, bestaande uit selectie-eisen, gunningscriteria en een beschrijving van de wensen van de overheid. Deze zullen vaak nog erg vaag zijn en zowel op technisch, juridisch als financieel vlak nog veel ruimte laten voor invullingen en interpretatie van de private partners. Vervolgens zal een fase van dialoog beginnen waarbij de private partijen samen met de publieke partner discussiëren over alle aspecten van mogelijke oplossingen. Op het einde van deze dialoogfase, worden er definitieve offertes gevraagd aan de geselecteerde kandidaten. De bedoeling is dat tijdens de dialoogfase reeds zo intensief is onderhandeld, dat na het indienen van de offertes geen onderhandelingen meer nodig zijn. De offertes worden beoordeeld op basis van de gunningscriteria. De concurrentiegerichte dialoog eindigt met de gunning aan de voorkeursbieder, het sluiten van het contract en de financial close (Tack, 2013; Van Garsse, n.d.). 4) Uitvoeringsfase: Deze laatste fase bestaat uit de effectieve realisatie van het project. Offertes indienen gebeurt vaak door meerdere private partijen. Dit is zeker het geval bij projecten in de vorm van DBFMO, BOO, BOT waarbij een contract gesloten wordt waarin zowel het ontwerp, het bouwen, het onderhoud, de financiering en het beheer aan een private partner worden toevertrouwd. De private partij die een offerte zal indienen, zal in 17

dat geval een consortium zijn van minstens een bouwfirma en een exploitant. In de gunningsfase zal dit consortium vaak de vorm van een tijdelijke handelsvennootschap aannemen (Vlaams Kenniscentrum PPS, 2008). Als het consortium uitverkoren wordt om het project te realiseren, wordt het in veel gevallen tot een SPV of projectvennootschap omgevormd. Het contract zal vervolgens gesloten worden tussen de overheid en de SPV. De SPV zal zelf contracten met (onder)aannemers sluiten om de opdracht uit te voeren. Deze zijn vaak de aandeelhouders van de SPV en de contracten tussen de SPV en deze (onder)aannemers zullen een afspiegeling zijn van het contract tussen de overheid en de SPV. De private partner moet ook voor de financiering instaan. Vaak worden er externe financiers gezocht. Liefst worden deze financiers zo vroeg mogelijk bij het project betrokken. Idealiter is er al van bij de eerste offerte een directe of indirecte verbintenis om het project te financieren. Ook worden vaak zowel aan private als publieke zijde externe adviseurs aangetrokken. Traditioneel gaat het om juridische, financiële, fiscale en technische experten (Vlaams Kenniscentrum PPS, 2008).

Hoofdstuk 3: PPS in de Vlaamse sportinfrastructuur We willen ons onderzoek concreet toespitsen op PPS-projecten in Vlaanderen met betrekking tot sportinfrastructuur. Daarmee zijn we niet de eersten die dit onderzoeken. Paul De Knop behandelde in een publicatie uit 2007 getiteld "PPS en Sportinfrastructuur" reeds het toepassen van PPS in de realisatie van sportinfrastructuur in Vlaanderen (De Knop, 2007c). Het boek bestaat uit verschillende bijdragen van ervaringsdeskundigen en onderzoekers. Er worden zeven verschillende case studies besproken. In een publicatie uit 2009 maakten Kit Van Gestel, Joris Voets en Koen Verhoest een vergelijkende analyse van twee gemeentelijke zwembaden die via PPS zijn gerealiseerd (Van Gestel, Voets, & Verhoest, 2009). Tomas Declercq maakte in een thesis in 2007 een case study van Sportoase Philipssite in Leuven (Declercq, 2007). Sportbeleid is in België een bevoegdheid van de gemeenschappen. Philippe Muyters is sinds juni 2009 de Vlaamse minister bevoegd voor sport. In het Vlaamse regeerakkoord van 2009 wordt het volgende met betrekking tot sport vermeld : "De Vlaamse Regering koestert grote ambities op sportief vlak en erkent het vitaal belang van sport en beweging voor een 18

gezonde samenleving. Naast een beleid dat gericht is op een zo groot mogelijke sportparticipatie moeten de inspanningen op het vlak van de topsport worden voortgezet. (...) We blijven investeren in sportpromotie" (De Vlaamse Regering, 2009, pp.69-70). Minister Philippe Muyters heeft zijn beleid rond de volgende acht pijlers opgebouwd (Muyters, 2009, pp.9-11):

•

De sportparticipatie verhogen zodat meer mensen levenslang sporten

•

De kwaliteit van het sportaanbod verhogen met alle actoren en op alle niveaus

•

Een gezonde sportbeoefening en het vrijwaren van de integriteit van de sport op alle niveaus

•

Vlaanderen bouwt aan een succesvol topsportbeleid door het creëren van een optimaal topsportklimaat en een duidelijk afgebakende organisatiestructuur

•

Het optimaliseren van omgevingsfactoren

•

Het voeren van een planmatig sportinfrastructuurbeleid

•

De Vlaamse overheid voert een efficiënt en effectief sportbeleid

•

De Vlaamse overheid wil via een onderbouwd en duurzaam sportbeleid doorwegen op internationale discussies en het internationale sportbeleid

Hier

interesseert

ons

vooral

het

punt

'het

voeren

van

een

planmatig

sportinfrastructuurbeleid'. Zijn beleid is in dat opzicht een voortzetting van het beleid van de vorige Vlaamse minister bevoegd voor sport Bert Anciaux: hij wil "de opgestarte inhaalbeweging in sportinfrastructuur verder zetten" (Muyters, 2009, p.10). Deze inhaalbeweging werd uitgewerkt in het Vlaams Sportinfrastructuurplan uit 2006. Dit plan kwam er vanuit de vaststelling dat er enerzijds te weinig sportinfrastructuur is in Vlaanderen en dat anderzijds de bestaande infrastructuur verouderd is. Vanuit de 'sport voor allen'gedachte wil de Vlaamse Overheid namelijk dat iedereen in Vlaanderen in zijn onmiddellijke leefomgeving kan sporten in kwalitatieve en goed onderhouden sportaccommodaties (Muyters, 2009). Bovendien stellen nationale en internationale sportfederaties steeds meer kwaliteitseisen, net zoals de burger (De Knop, 2007b).

19

Het Vlaams Sportinfrastructuurplan Om een antwoord te bieden op de behoefte aan nieuwe en gerenoveerde sportinfrastructuur in Vlaanderen, heeft men in 2006 het Vlaams Sportinfrastructuurplan voorgesteld. Dit kadert binnen de projecten van de Vlaamse Regering, begonnen in 2004, om via alternatieve financiering verschillende investeringsnoden in domeinen zoals werken, welzijn, wonen, onderwijs en transport weg te werken. Aangezien overheidsinvesteringen moeten worden gehecht aan het begrotingsjaar waarin ze worden uitgegeven, is er slechts een beperkte budgettaire ruimte voor de Vlaamse Gemeenschap. Daarom werd gezocht naar alternatieven om uitgaven te spreiden en deze al dan niet te laten meefinancieren door derden (Vlaamse Regering, 2013). Binnen dit opzet van alternatieve financiering wordt vaak voor PPS gekozen. Zo is er de nv 'DBFM Scholen Van Morgen' waarin via de DBFM-formule 211 scholen zullen worden gebouwd. Een ander voorbeeld is de nv VIA-Invest die werd opgericht om samen met private partners eveneens via DBFM enkele missing links in de Vlaamse weginfrastructuur weg te werken (Vlaamse Regering, 2013). Ook het Vlaams Sportinfrastructuurplan kiest voor PPS om projecten te realiseren. Op 14 mei 2008 werd het ontwerp van het decreet betreffende de inhaalbeweging in sportinfrastructuur via alternatieve financiering goedgekeurd. Dit vormt het wettelijk kader voor het Vlaams Sportinfrastructuurplan. Op 18 juli 2008 werd het besluit ter uitvoering van dit decreet definitief goedgekeurd door de Vlaamse regering. Een eerste inhaalbeweging concentreert zich op kunstgrasvelden, eenvoudige sporthallen, eenvoudige zwembaden en multifunctionele sportcentra. Dit kan worden beschouwd als basissportinfrastructuur. Dit is, volgens de verdeling van de kerntaken van de besturen in 2001, in feite de verantwoordelijkheid van de lokale besturen. De Vlaamse Overheid zelf is enkel verantwoordelijk voor topsportinfrastructuur. Toch maakte de regering 225 miljoen euro vrij voor het Vlaams Sportinfrastructuurplan om de lokale besturen te motiveren en te ondersteunen bij de realisatie van nieuwe sportinfrastructuur (Anciaux, De Knop, & Vande Velde, 2007). De doelstellingen en uitgangspunten van het Vlaams Sportinfrastructuurplan zijn (Anciaux, 2007) : •

Een versnelde realisatie van sportinfrastructuur.

20

•

ESR-neutraliteit: ESR-neutrale investeringen zijn overheidsinvesteringen zonder impact op de overheidsschuld en het begrotingsresultaat van de betreffende overheid.

•

Flexibiliteit: Projecten in verschillende domeinen zijn mogelijk en deze moeten nog niet bij aanvang allemaal geïdentificeerd zijn.

•

Risicoreductie voor de overheid.

•

Een koppeling van de betaling aan de beschikbaarheid: er wordt gewerkt met een systeem van beschikbaarheidsvergoeding waarbij er kortingen worden geëist indien de infrastructuur niet beschikbaar is of niet voldoet aan de prestatie-eisen.

•

Een optimale waarde-kostprijs verhouding.

•

Autonome beslissingsbevoegdheid van de lokale overheid: de lokale overheden beslissen of ze al dan niet een project willen realiseren in kader van dit plan en kiezen ook welk project. Bovendien houden ze binnen het PPS-model nog een belangrijke beslissingsbevoegdheid inzake de concrete invulling van het project.

Hoe gaat dit nu precies in zijn werk? De concrete uitwerking van het Vlaams Sportinfrastructuurplan gebeurt door de zogenaamde Sportfacilitator. Dit is een samenwerkingsverband tussen de Participatiemaatschappij Vlaanderen (PMV), het kabinet van de Vlaamse minister van Sport, het Vlaams Kenniscentrum PPS en het Departement Cultuur, Jeugd, Sport en Media. De Sportfacilitator kan bovendien beroep doen op Bloso voor sport- en bouwtechnische aspecten van de projecten (Vlaamse Regering, 2013). Er zijn vier types projecten die binnen dit plan worden uitgewerkt: •

aanleg van kunstgrasvelden/hockeyvelden

•

nieuwbouw en renovatie van eenvoudige sporthallen

•

nieuwbouw en renovatie van eenvoudige zwembaden

•

nieuwbouw en renovatie van multifunctionele sportcentra

Bij de eerste twee types is het de bedoeling dat verschillende lokale projecten samengevoegd worden en geclusterd in de markt worden geplaatst. Men wil op die manier schaalvoordelen creëren en volumekorting bekomen. De aanvragen voor de laatste twee types worden individueel in de markt geplaatst gezien de diversiteit van de individuele projecten.

Alle

gemeenten,

autonome

gemeentebedrijven,

intergemeentelijke 21

samenwerkingsverbanden of andere gemeentelijke of provinciale verzelfstandigde agentschappen kunnen een aanvraag indienen voor een project in het kader van dit Vlaams Sportinfrastructuurplan (Vlaamse Regering, 2013). Na het doorlopen van de selectie- en gunningsprocedure worden de private partners geselecteerd. Per project (al dan niet geclusterd) wordt vervolgens een SPV opgericht die een DBFM-overeenkomst zal sluiten met het lokale bestuur. Bij de multifunctionele sportcentra kan dit eventueel ook een DBFMO-overeenkomst zijn, waarbij de SPV ook instaat voor de exploitatie. De multifunctionele sportcentra die zullen gerealiseerd worden in Hoogstraten, Halle en Brugge kozen voor DBFMO. De DBFM(O)-overeenkomst loopt voor 10 jaar bij de kunstgrasvelden en voor 30 jaar bij de overige projecten (Vlaamse Regering, 2013). Dit wil zeggen dat de SPV voor 10 of 30 jaar zal instaan voor het ontwerp, de bouw, de financiering, het onderhoud en bij sommige multifunctionele sportcentra ook het beheer. In ruil betaalt de lokale overheid een jaarlijkse beschikbaarheidvergoeding waarvan de Vlaamse Overheid 30% subsidieert. In plaats van een eenmalige grote investeringskost, kunnen de lokale besturen hun investering dus spreiden over 10 of 30 jaar (Anciaux et al., 2007; Declercq, 2007; Departement Cultuur, Jeugd, Sport, Media, s.d.). De eerste uitvoeringsfase van het plan ging in 2007 van start (Anciaux et al., 2007). Sindsdien zijn reeds volgende projecten gerealiseerd: •

Een eerste cluster van 29 kunstgrasvelden

•

Een tweede cluster van 6 kunstgrasvelden

•

Een eerste cluster van 9 eenvoudige sporthallen

•

Eén multifunctioneel sportcentrum: Heist-op-den-Berg

Vier multifunctionele sportcentra zijn in aanbouw : Sportoase Nederhem in Halle, het Olympiabad in Brugge, een multifunctioneel sportcomplex op de site Schotte in Aalst en Sportoase Hoogstraten. Voor een multifunctioneel sportcentrum in Lanaken loopt de gunningsprocedure nog. Er is nog geen voorkeursbieder aangeduid. Wat betreft eenvoudige zwembaden is één project in aanbouw, met name een zwembad in Westerlo. Verder zijn geen realisaties van eenvoudige zwembaden binnen het Vlaams Sportinfrastructuurplan gepland.

22

Dit is echter slechts een fractie van de 130 projecten die in november 2008 geselecteerd werden uit de aanvraagdossiers die gemeenten en steden hadden ingediend. Er waren meer bepaald 73 kunstgrasvelden, 43 eenvoudige sporthallen, vier eenvoudige zwembaden en tien multifunctionele sportcentra geselecteerd (Departement Cultuur, Jeugd, Sport, Media, s.d.). In het voorjaar van 2014 werden voor een derde cluster kunstgrasvelden 19 projecten meteen goedgekeurd en tien projecten onder voorbehoud geplaatst. Na de definitieve selectie zal dit ook op de markt worden geplaatst. Een tweede cluster van drie eenvoudige sporthallen werd in de zomer van 2012 op de markt gezet. Slechts één offerte werd ingediend waarop de betrokken lokale overheden niet wilden ingaan. Bijgevolg is de tweede cluster van eenvoudige sporthallen stopgezet. Minister Philippe Muyters gaf dan ook in zijn antwoorden op vragen van Vlaams parlementsleden Katrien Schryvers en Ulla Werbrouck aan dat hij voorlopig geen intentie heeft om een nieuwe oproep voor eenvoudige sporthallen te doen (Commissie voor Cultuur, Jeugd, Sport en Media, 2013). PPS-projecten in de sportinfrastructuur buiten het Vlaams Sportinfrastructuurplan Ook buiten het Vlaams Sportinfrastructuurplan gaan steden of gemeentes ervoor kiezen om sportinfrastructuur via PPS te realiseren. De Vlaamse Regering zorgde via een decreet uit 2007 voor een extra stimulans door het verplicht maken van een sportbeleidsplan, indien men kans wilde maken op subsidies. Om te zorgen dat lokale gemeentebesturen een langetermijnvisie op sportinfrastructuur ontwikkelen, moest in het vierde deel van dit sportbeleidsplan een meerjarenplan met betrekking tot de sportinfrastructuur op het gemeentelijk grondgebied worden uitgewerkt ("Decreet houdende de subsidiëring van gemeente- en provinciebesturen", 2007). In bijlage 1 is een overzicht van de gerealiseerde PPS-projecten in de sportinfrastructuur buiten het Vlaams Sportinfrastructuurplan te vinden. We kwamen tot dit overzicht via eigen onderzoek in combinatie met de oplijsting van Paul De Knop (De Knop, 2007a). De projecten Lotto-Dôme in Maaseik en Sportijn in Sint-Niklaas waren opgenomen in de lijst van De Knop, maar zijn hier weggelaten. Na het contacteren van de gemeentebesturen in het kader van dit onderzoek, werd ons immers bevestigd dat deze niet via PPS zijn gerealiseerd.

23

24

Hoofdstuk 4: PPS vanuit socio-economisch onderzoek Bij PPS is er een hoog niveau van samenwerking tussen de verschillende partijen. De relatie tussen de private partijen en de overheid is eerder horizontaal dan verticaal (zoals bij de traditionele aanbesteding). Dit is zeker het geval in de veelvoorkomende formules waarbij de private partner ook de aspecten onderhoud en beheer op zich neemt (zoals DBFM, DBFMO, BOO en BOOT). In zulke samenwerkingsverbanden moeten de private partijen vaak tientallen jaren samenwerken met elkaar en met de publieke partner. Het zijn complexe projecten aangezien ze verschillende ondernemingen en minstens één publieke partner omvatten. Zoals hierboven aan bod kwam, gaan de private partners vaak als consortia in de selectiefase instappen. Ze richten tijdelijke verenigingen op en gaan na toewijzing van de opdracht al dan niet een SPV oprichten samen met de publieke partner. Verschillende organisaties, publiek en privaat, gaan dus samen inspanningen doen met het oog op een gemeenschappelijk doel en zijn daarvoor jarenlang op elkaar aangewezen. Het lijkt ons dan ook relevant om een onderzoek te voeren naar de relaties en verhoudingen tussen de partijen die bij PPS-projecten betrokken zijn. We hebben aandacht voor eventuele netwerkvorming door herhaaldelijke samenwerking en de effecten hiervan op het marktlandschap. Deze ideeën situeren zich op de grens tussen sociale en economische studies: zogenaamd socio-economisch onderzoek. Binnen het Vlaams onderzoek naar PPS is deze invalshoek nog niet als dusdanig benut. In het boek "Samen in bad? PPS bij gemeentelijke zwembaden" maken Van Gestel, Voets en Verhoest wel gebruik van een conceptueel kader waar mechanismen van netwerksturing een onderdeel van zijn. In de twee cases die ze behandelen, wordt echter niet dieper ingegaan op mogelijke netwerkvorming bij de private partners (Van Gestel et al., 2009). Inspiratie voor dit onderzoek van PPS met een socio-economische bril, vonden we in de paper "Public-Private Partnership Networks: Exploring Business-Government Relationships in United Kingdom Transportation Projects" van Matti Siemiatycki (Siemiatycki, 2009a). Siemiatycki (2009) onderzoekt in deze paper of er duurzame netwerken van publieke partners, private partners en externe adviseurs kunnen worden vastgesteld bij infrastructuurprojecten in de vorm van PFI (private finance initiative, een specifiek Engelse 25

vorm van PPS) in het Verenigd Koninkrijk. Zijn onderzoek is gebaseerd op een analyse van overheidsinformatie over de verschillende partijen die betrokken zijn bij transportprojecten via PFI in het Verenigd Koninkrijk van 1987 tot 2009. Hij motiveert zijn onderzoek vanuit enkele concepten en theorieën die uit het socio-economisch onderzoek stammen. Deze concepten en theorieën willen we hier kort bespreken aangezien deze ook de inspiratie vormen voor ons onderzoek en we onze resultaten in het licht van deze theorieën willen interpreteren. Embeddedness In socio-economische studies wordt onderzocht wat de invloed is van sociale structuren op economische performance. Embeddedness is zo'n concept dat een link legt tussen sociologie en economie. Embeddedness verwijst naar het proces waarin sociale relaties vormgeven aan economische actie (Uzzi, 1996). De oorsprong van het concept embeddedness is terug te voeren op het werk van econoom en historicus Karl Polyani. De economisch socioloog Mark Granovetter (1992) heeft dit concept verder uitgewerkt. Hij benutte als een instrument in zijn kritiek op de neoklassieke economische theorie. Granovetter (1992) ijverde voor een andere fundering van de economische theorie, vertrekkende van drie sociologische assumpties (Granovetter, 1992): •

Het nastreven van economische doelstellingen gaat gepaard met het nastreven van niet-economische doelstellingen zoals sociabiliteit, waardering, status en macht.

•

Economische actie is sociaal gesitueerd en kan niet verklaard worden door louter individuele motieven. Het is ingebed in netwerken van persoonlijke relaties eerder dan uitgevoerd door op zichzelf staande actoren.

•

Economische instituten verschijnen niet in een bepaalde vorm die onvermijdelijk was door externe omstandigheden, maar zijn daarentegen sociaal geconstrueerd.

Granovetter (1992) uit kritiek op de extreme versie van het methodologisch individualisme dat de moderne economie domineert. Deze negeert hoe economische actie beïnvloed wordt door de structuur van de sociale relaties waarin alle reële economische actoren zijn ingebed. Economische transacties worden volgens Granovetter (1992) immers meebepaald door een net van persoonlijke relaties. Deze relaties bieden zowel informatie over de motivatie van de verschillende partners bij een economische transactie als transformeren deze motivaties 26

door elementen zoals onder andere vertrouwen in de transactie binnen te brengen (Granovetter, 1985, 1992). In een artikel uit 2007 bekritiseren Greta Krippner en Anthony Alvarez het concept van embeddednes (Krippner & Alvarez, 2007). Vooral de theoretische vaagheid is het voorwerp van kritiek. Ze erkennen het belang van het concept bij het bekritiseren van de neoklassieke economie, maar volgens hen werd embeddedness incoherent als organiserend principe voor socio-economische studies (Krippner & Alvarez, 2007). Ook socioloog Brian Uzzi (1996) uit dezelfde kritiek op het concept. Hij verwijt het een vaag concept te zijn dat geen concrete verklaring biedt voor de manier waarop sociale banden precies economische uitkomsten affecteren (Uzzi, 1996). Ondanks deze kritiek is embeddedness een concept dat veelvuldig wordt gehanteerd in de economische sociologie, maar ook in andere sociologische en economische sub disciplines zoals bijvoorbeeld de economische geografie. Het is inderdaad een polyvalent concept geworden dat toegepast wordt om zowel relaties tussen individuen onderling te beschrijven als relaties tussen organisaties of relaties tussen overheden. Bovendien wordt embeddedness als term zowel gebruikt voor louter het gegeven van een voortdurende uitwisselingsrelatie als voor de sociale inhoud van deze transacties. Onderzoekers gebruiken het concept embeddedness in kwantitatieve studies die het aantal, de sterkte en het patroon van relaties onderzoeken alsook in kwalitatieve studies waarin de waarde en de kracht van bepaalde sociale banden onderzocht worden (Krippner & Alvarez, 2007). We gaan wat dieper in op een kwalitatief onderzoek van Brian Uzzi (1997) naar embeddedness. Uzzi (1997) deed etnografisch onderzoek naar 23 winkels gespecialiseerd in de 'betere' vrouwenkledij in de stad New York (Uzzi, 1997). Hij toonde aan hoe embeddedness en netwerkstructuur een invloed hebben op economische actie en economisch gedrag. Hij besteedde aandacht aan de inhoud van de sociale banden en onderzocht niet enkel haar structuur (Uzzi, 1997). In zijn onderzoek maakte Uzzi (1997) een onderscheid tussen economische transacties op de markt at arm's length, die gekenmerkt worden door weinig wederkerigheid, beperkte economische doelstellingen en weinig herhaling, enerzijds, en embedded banden tussen organisaties of personen anderzijds, waarbij economische transacties persoonlijker zijn. 27

Deze embedded relaties waren minder in aantal en werden als 'bijzonder' beschouwd door de geïnterviewde managers. Uzzi (1997) identificeerde drie belangrijke componenten van deze embedded relaties: •

Vertrouwen: een expliciet en primair kenmerk. Het betreft het geloof dat de partner niet puur uit eigenbelang zal handelen ten nadele van de ander.

•

Fijnkorrelige informatietransfer: Men deelt niet enkel informatie over prijzen en hoeveelheden, maar ook over strategie en winstmarges. Het gaat om informatie die Uzzi (1997) omschrijft als proprietary en tacit.

•

Gezamenlijke arrangementen om problemen op te lossen: de partners hanteren flexibele,

gezamenlijke

probleemoplossende

mechanismen,

vaak

via

onderhandelingsroutines en mutual adjustment. Uzzi (1997) kwam tot het besluit dat de structuur en de kwaliteit van de sociale banden mee vormgeven aan economische transacties en bepalen op welke manier economische actie plaatsvindt. De uitwisseling tussen de organisaties die embedded banden hebben verschilde van de transacties at arm's length waar de marktlogica met winstobjectief bepalend was. De manier waarop embedded organisaties economische performantie bereiken is echter door een gemeenschappelijke inzet van middelen, nauwe samenwerking en gecoördineerde aanpassing aan elkaar en aan de marktrealiteit. Uzzi (1997) onderscheidde verschillende voordelen van deze afstemming op elkaar onder andere inzake learning, de afname van onzekerheden door het delen van risico's, waardoor er ook meer tot investeringen werd overgegaan, en een snellere levering van de producten op de markt (Uzzi, 1997). Uzzi's (1997) onderzoek suggereert dat embeddedness een logica is waarbij de actoren niet op een egoïstische manier direct gewin nastreven, maar zich concentreren op het cultiveren van coöperatieve relaties op lange termijn die zowel op individueel als op collectief niveau voordelen opleveren voor alle partijen. Uit zijn resultaten besloot hij dat ondernemingen georganiseerd in netwerken grotere overlevingskansen hebben dan firma's die enkel marktrelaties at arm's-length onderhouden. Embedded netwerken van organisaties bereiken immers verschillende competitieve voordelen tegenover deze pure marktrelaties. Het niveau van embeddedness kan wel een punt bereiken waar de positieve resultaten omslaan in een negatief effect. In netwerken van organisaties met hoge embeddedness kunnen gevoelens 28

van verplichting, vriendschap en verraad zo intens zijn dat emoties economische imperatieven gaan overheersen. Ook kunnen organisaties zich op die manier gaan afsluiten van nieuwe en innovatieve informatie of opportuniteiten die bestaan buiten het netwerk. De flow van nieuwe en innovatieve informatie binnen het netwerk zal op den duur gaan eroderen. Uzzi besluit dat hij de grootste voordelen ziet voor een netwerk samengesteld uit een goede mix van arm's-length en embedded marktrelaties (Uzzi, 1996, 1997). Project Ecology Een ander concept dat we hier willen aanhalen is project ecology. Dit concept wordt gehanteerd door economisch geograaf Gernot Grabher (2002) in een onderzoek waarin het project, eerder dan de organisatie, als centrale unit van economische actie fungeert (Grabher, 2002). Grabher (2002) wilde de interdependencies (onderlinge afhankelijkheid) tussen projecten en ondernemingen alsook de persoonlijke relaties en bedrijfsnetwerken rond dewelke projecten zijn gebouwd, onderzoeken. Zijn concreet empirisch onderzoek betreft de reclamesector in Londen. Grabher (2002) onderzocht de diversiteit van reclamebureaus en de samenstelling van projectteams. Hij wil aantonen hoe deze teamrelaties door herhaaldelijke samenwerking evolueren in stabiele persoonlijke banden. De persoonlijke relaties stollen in een soort van sociale infrastructuur die een hoge graad van stabiliteit en continuïteit bieden. De projecten in de reclamesector zijn ingebed in bedrijfsnetwerken van verschillende communicatiegroepen (Grabher, 2002). De onderlinge afhankelijkheid tussen projecten en ondernemingen, de persoonlijke relaties en de netwerken ontvouwen een organisatorische en fysieke ruimte voor dewelke Grabher (2002) de term project ecology voorstelt. Economische relaties in project ecologies zijn volgens Grabher (2002) niet enkel passief ingebed (embedded) in sociale relaties maar zijn actief geconstrueerd samen met en door deze sociale banden. Grabher (2002) beperkt zijn begrip van project ecology echter tot projecten van korte duur waarbij elke partij zijn eigenheid kan behouden. De diversiteit binnen project ecologies blijft behouden door de rivaliteit van de verschillende reclamebureaus om deze projecten van beperkte duur binnen te halen. Conflict en rivaliteit worden gezien als onmisbare elementen van project gebaseerde creativiteit en innovatie (Grabher, 2002).

29

Relational Contracting Een ander voorbeeld van een economische theorie waarin de invloed van het sociale op economische structuren wordt erkend, is de zogenaamde transactiekostentheorie. Transactiekosten zijn kosten die spelen bij het beheren, monitoren en onderhandelen van uitwisselingen tussen partijen (Jones, 2013). Eoin Reeves onderzocht PPS in de Ierse scholenbouw in het kader van deze theorie (Reeves, 2008). PPS wordt volgens Reeves (2008) gekenmerkt door hoge transactiekosten, gezien de lange aanbestedingsprocedures en het beheer van relaties over lange periodes. Om de transactiekosten te verlagen in herhaaldelijke samenwerkingsverbanden, zal er volgens de transactiekostentheorie relational contracting ontstaan. Informele dimensies zoals vertrouwen, engagement, altruïsme en gezamenlijke probleemoplossende mechanismen zullen een belangrijke rol spelen naast het effectieve contract. Door deze hoge graad van samenwerking en wederzijds vertrouwen, verminderen de transactiekosten (Reeves, 2008). Via interviews en enquêtes onderzocht Reeves (2008) of er sprake was van een transactional approach (een formele relatie tussen de twee partijen, gekenmerkt door korte duur, integratie en controle worden verkregen door contracten) of daarentegen van relational contracting zoals hierboven gedefinieerd. Uit de resultaten van zijn onderzoek bleek dat deze relaties, tegen zijn persoonlijke verwachtingen in, toch meer gekenmerkt werden door formele transacties dan door relational contracting. Hij onderzocht echter enkel de relaties tussen het private consortium en de publieke partners (de scholen enerzijds en het onderwijsdepartement anderzijds). De relaties binnen het private consortium waren niet het voorwerp van zijn onderzoek. Besluit De drie concepten embeddedness, project ecology en relational contracting zijn interessant als theoretisch kader bij een socio-economisch onderzoek naar PPS. Deze concepten erkennen het belang van sociale structuren op economische acties en wijzen erop dat de uitwisselingen die tussen de verschillende partijen plaatsvinden niet enkel vanuit puur economisch perspectief onderzocht mogen worden. Ze suggereren bovendien positieve effecten van herhaaldelijke samenwerking. Zo ziet Uzzi (1997) verschillende voordelen voor relaties die embedded zijn. Deze relaties worden gekenmerkt door een nauwe samenwerking met wederzijds vertrouwen, nauwe, intensieve uitwisseling van informatie en 30

gezamenlijk oplossen van problemen. De beschrijving van relational contracting door Reeves is hierin erg gelijkaardig. Ook hier gaat het om uitwisselingen tussen partijen die steunen op vertrouwen en persoonlijk engagement. Reeves (2008) plaatst deze vorm van samenwerking tegenover de zogenaamde transactional approach wat sterk overeenkomt met Uzzi's transacties at arm's-length. Deze worden beiden gekenmerkt door formaliteit, korte duur en beperkte wederkerigheid. De voordelen van embeddedness en relational contracting tegenover deze onpersoonlijke marktrelaties zijn een afname van onzekerheid, een delen van risico's en daardoor ook een toename van investeringen, een verminderen van de transactiekosten en een snellere levering van de producten op de markt (wat we hier kunnen interpreteren als een snellere realisatie van het project). Siemiatycki (2009) vult deze voordelen nog aan met het feit dat de projectpartners hun belangen beter gaan afstemmen op elkaar, dat opportunistisch gedrag vermeden zal worden en dat de totale projectkosten lager zullen zijn (Siemiatycki, 2009a). Uzzi (1997) formuleert echter ook nadelen indien er enkel embedded relaties zouden voorkomen. Als emoties te veel gaan overheersen, kan dit een slechte invloed hebben op de economische performance. Bovendien is er gevaar voor zelfgenoegzaamheid binnen het netwerk met een afname van de innovatie tot gevolg en een verminderde aandacht voor informatie en kansen buiten het netwerk. Ook Siemiatycki (2009) onderscheidt nog enkele nadelen: te sterke langdurige partnerships zouden kunnen leiden tot minder competitie, hogere kosten en minder druk om de projecten op tijd en binnen het budget te houden (Siemiatycki, 2009a). In het concept project ecology van Grabher (2002) is geen plaats voor deze nadelige gevolgen. Grabher (2002) benadrukt immers de korte duur van de projecten en de rivaliteit die binnen de sociale infrastructuur en netwerken blijft bestaan. Er is volgens hem dus geen gevaar voor het wegvallen van innovatie. Project ecology is interessant als concept aangezien het projecten centraal stelt en vaststelt dat door het regelmatig samenwerken in projecten een soort van sociale infrastructuur ontstaat waarbij de samenwerkingsverbanden persoonlijker worden. Grabher (2002) benadrukt echter het tijdelijke karakter van projecten in de reclamesector. Deze sector moet het hebben van creativiteit, innovatie, snelheid en kort op de bal spelen. Dit is bijvoorbeeld voor bouwfirma's en aannemers in grote infrastructuurprojecten minder van belang. Toch geloven we dat ook in PPS-projecten van 31

langere duur, zoals deze in de Vlaamse sportinfrastructuur die we zullen onderzoeken, er op den duur een sociale infrastructuur kan ontstaan wanneer verschillende organisaties in meerder projecten gaan samenwerken. Daarom geloven we dat we dit concept van project ecology ook in het kader van dit onderzoek kunnen gebruiken. Deze socio-economische concepten vormen de theoretische achtergrond waartegen we de PPS-markt van de Vlaamse sportinfrastructuur willen bestuderen. Wat we nu concreet gaan onderzoeken is of er herhaaldelijke samenwerking tussen dezelfde partijen kan vastgesteld worden binnen de Vlaamse sportinfrastructuurprojecten die via PPS werden gerealiseerd. Kan er sprake zijn van een project ecology, een netwerk van bedrijven en persoonlijke relaties die de markt gaan beheersen? Hoeveel spelers zijn actief op deze markt? In welke combinaties gaan ze samenwerken? Kunnen we spreken van een competitieve, dynamische markt of eerder van een statische markt? Hoe we dit precies zullen onderzoeken, komt in de volgende hoofdstukken aan bod.

32

Deel 2: Methode en onderzoek Hoofdstuk 5: Methodologie en onderzoeksdesign Dit onderzoek is een descriptieve studie naar het al dan niet voorkomen van netwerken en herhaaldelijke samenwerking tussen private partijen in het bieden op Vlaamse sportinfrastructuurprojecten via PPS. De nadruk ligt op het beschrijven van de data, zowel kwantitatief als kwalitatief. We pogen een schets te maken van het marktlandschap. We kunnen ons onderzoek verder ook als exploratief beschouwen, aangezien het een eerste onderzoek in die zin bij Vlaamse PPS-projecten betreft. Binnen de scope van onze thesis zullen we niet op een systematische manier naar correlatie of causale verbanden zoeken en willen we geen veralgemenende conclusies gaan trekken (Sekaran & Bougie, 2013). De verzamelde data worden enerzijds kwantitatief verwerkt en daarnaast kwalitatief geïnterpreteerd. Bovendien worden onze data aangevuld met twee interviews. Ons onderzoek kan dus beschouwd worden als een onderzoek volgens mixed methods. Deze methodologie focust op het verzamelen, analyseren en mengen van zowel kwantitatieve als kwalitatieve data in één onderzoek. De centrale premisse is dat het gebruik van zowel kwantitatieve

als

kwalitatieve

benaderingen

tot

een

beter

begrip

van

het

onderzoeksprobleem leidt (Creswell & Plano Clark, 2007). Het 'mixen' van de data kan op verschillende manieren gebeuren: ofwel worden de data samengebracht tijdens de interpretatie (merge), ofwel wordt één type data ingebed in het groter ontwerp dat zich baseert op het ander type data (embed), ofwel worden de data verbonden tussen de twee fasen (connect). We kiezen hier voor de eerste wijze, namelijk een samenbrengen van de verschillende data tijdens de interpretatie. Crewell en Plano Clark onderscheiden voorts vier soorten mixed methods onderzoeksdesigns (Creswell & Plano Clark, 2007): 1) Triangular design: verschillende, maar complementaire data (kwantitatief en kwalitatief) worden over hetzelfde onderwerp verzameld. 2) Embedded design: één dataset heeft een ondersteunende, secondaire rol in de studie, die voornamelijk gebaseerd is op het andere datatype. 3) Explanatory design: kwalitatieve data helpen de initiële kwantitatieve resultaten te verklaren of bouwen er op voort. 33

4) Exploratory design: de resultaten van de kwalitatieve methode die eerst wordt gehanteerd, helpen om de tweede methode, die kwantitatief is, te ontwikkelen of te informeren. Binnen dit onderzoek hanteren we een explanatory design. We gaan namelijk onze gegevens over de betrokken bedrijven kwantitatief verwerken en vervolgens aanvullen met informatie via interviews verkregen. Deze interviews moeten de bevindingen van de kwantitatieve verwerking toelichten en verrijken.

Hoofdstuk 6: Overzicht van de gegevens We wilden voor ons onderzoek informatie verzamelen voor alle PPS-projecten in de sportinfrastructuur die reeds in Vlaanderen zijn gegund en al dan niet reeds zijn gerealiseerd. Meer bepaald richten we ons onderzoek op sportinfrastructuur voor recreatieve sport, en niet enkel voor professionele topsport. Op die manier hebben we de nieuwe hoofdtribune van SK Beveren en de topsporthal Lotto-Arena in Antwerpen niet meegenomen in het onderzoek. Met recreatieve sport bedoelen we sport zoals Jeroen Scheerder deze omschrijft in zijn publicatie 'Spelen op het middenveld' uit 2004: "De actieve deelname door een breed publiek aan bewegingsactiviteiten met een sportief karakter beoefend in de vrije tijd, in een sportieve vrijetijdscontext en zonder een louter utilitair karakter" (Scheerder, 2004, pp 27-28). Alle overige negentien projecten uit de tabel uit bijlage 1 zijn meegenomen in het onderzoek, net zoals de negen reeds gegunde projecten in het kader van het Vlaams Sportinfrastructuurplan. Een overzicht van deze negen projecten is te vinden in bijlage 2. De informatie die we verzamelden, was enerzijds welke bedrijven of consortia van bedrijven een offerte hebben ingediend voor de PPS-projecten en anderzijds of er externe adviseurs bij betrokken waren. Op die manier kregen we zicht op alle private partijen die meespelen op de markt. We merken op dat het hier gaat om de bedrijven die een offerte hebben ingediend. Een eerste selectiefase is dan reeds achter de rug en enkel de kandidaten die in de zogenaamde gunningsfase ook daadwerkelijk een offerte hebben ingediend, worden hier als voorwerp van onderzoek beschouwd. De informatie in verband met de projecten die plaatsvonden in kader van het Vlaams Sportinfrastructuurplan hebben we verkregen via Sven Meert, deskundige op de stafdienst 34

Infrastructuur op het Departement Cultuur, Jeugd, Sport en Media van de Vlaamse Overheid. We werden naar hem doorverwezen door Jeroen Buyck van het Kenniscentrum PPS, die we als eerste hadden gecontacteerd. Deze contacten vonden per mail en telefonisch plaats. Naast de informatie die we per mail van Sven Meert kregen, vonden we ook heel wat informatie terug op de website van het Departement en in de toelichting over de alternatieve financiering van Vlaamse overheidsinvesteringen aan de Commissie voor Algemeen Beleid, Financiën en Begroting van het Vlaams Parlement (Departement Cultuur, Jeugd, Sport en Media, s.d.; Vlaamse Regering, 2013). Op die manier slaagden we er in om per project een overzicht te bekomen van de verschillende bedrijven of consortia die een offerte indienden. Ook de externe adviseurs van de Sportfacilitator, die de selectie- en gunningsfase initieerde, konden we terugvinden. We verkregen echter geen informatie over eventuele externe adviseurs die de private partijen bijgestaan hebben. Wat betreft de 19 projecten die niet via het Vlaams Sportinfrastructuurplan zijn gerealiseerd, hebben we via verschillende kanalen onze informatie verzameld. David Nassen, directeur van het Vlaams Instituut voor Sportbeheer en Recreatiebeleid, zette ons op weg door per project contactpersonen door te geven. Vaak ging het om personen binnen de gemeentelijke sportdienst. Deze contactpersonen contacteerden we per mail en/of telefonisch. De vragen die we stelden, waren telkens de volgende: •

Welke ondernemingen/consortia (+samenstelling) hebben een offerte ingediend voor het sportinfrastructuurproject? Welk consortium werd gekozen om het project uit te voeren?

•

Welke financiële, juridische, technische en/of fiscale adviseurs waren bij dit project betrokken aan de kant van de publieke en de private partner?

Daarnaast haalden we ook informatie uit artikels uit het Vlaams Tijdschrift voor Sportbeheer (De Wit, 2006; “Gloednieuwe Sportoase Veldstraat ”, 2009, “S & R Rozebroeken”, 2012, “Sportoase Duinenwater”, 2012; Schouwaerts, 2013; Ten Haaf, 2003; Van Zeebroek, 2013; Vanden Heuvel, 2012). In totaal zijn mails verstuurd in verband met 18 projecten. We hebben telefonisch contact gehad voor 11 projecten. Voor vier projecten kregen we informatie via een persoonlijk gesprek met de bevoegde personen. Al deze informatie hebben we over een periode van twee maanden verzameld. 35

Van de 28 projecten (negen binnen het Vlaams Sportinfrastructuurplan en 19 er buiten) konden we voor 23 projecten volledige informatie verkrijgen over de consortia die een offerte indienden. Voor 18 van de 23 projecten kregen we ook informatie over de externe adviseurs aan de kant van de publieke sector. Voor slechts twee van deze 23 projecten kregen we informatie over externe adviseurs aan de kant van de private partijen. Van de overige vijf projecten konden we weinig tot geen informatie verzamelen. De redenen daarvoor waren voor vier projecten dat de bevoegde instantie niet meer over de informatie beschikte of die niet wist te vinden omdat het project in kwestie bijvoorbeeld te lang geleden was. Voor één project verkregen we helemaal geen informatie van de lokale overheid. Alle informatie die we hebben kunnen verzamelen, is te vinden in bijlage drie en vier. In bijlage drie is alle informatie samengebracht die betrekking heeft op het soort project, de aanbestedende overheid, de realisatiedatum van het project en de private partijen die een offerte indienden. In bijlage vier hebben we de informatie met betrekking tot externe adviseurs geordend. De beide tabellen zijn chronologisch geordend op datum van realisatie/geplande realisatie. Omdat we na het verzamelen van al deze gegevens reeds op zicht merken dat Groep Sportoase en S&R Group twee grote spelers zijn, hebben we de directeur Business Development van Groep Sportoase en de commercieel directeur van S&R Group geïnterviewd. De vragen die we voor hen hadden, waren de volgende: •

Hoe is de samenwerking tussen de verschillende bedrijven tot stand gekomen? Hoe zijn jullie geëvolueerd? Waarom heeft men de groep opgericht?

•

Op welke manier gaan jullie offertes indienen?

•

Wat gebeurt er na de gunning? Hoe worden de contracten tussen de verschillende partijen afgesloten?

•

Maakt het voor jullie een verschil of jullie bieden voor een PPS-project van een gemeente apart of voor een project dat binnen het Vlaams Sportinfrastructuurplan valt?

•

Werken jullie enkel via PPS?

36

•

Zijn het vaak dezelfde mensen die terugkomen in de samenwerking met de verschillende bedrijven?

In het volgende deel van de thesis verwerken we de verkregen informatie op een kwantitatieve en kwalitatieve manier. Bovendien zullen we de bekomen resultaten interpreteren vanuit de socio-economische concepten die we in het vierde hoofdstuk hebben toegelicht.

37

Deel 3: Resultaten Hoofdstuk 7: Resultaten van het onderzoek We hebben in het totaal 57 verschillende bedrijven kunnen onderscheiden op 28 projecten en op 61 offertes (zie bijlage drie). Het aantal offertes is echter onvolledig gezien we niet alle informatie over de binnengekomen offertes hebben kunnen verzamelen. Maar zelfs bij een onvolledig aantal van 60 offertes, is het aantal offertes groter dan het aantal verschillende bedrijven. We bezitten wel voor alle projecten de informatie over de bedrijven die de winnende offerte hebben ingediend. Daar tellen we 27 verschillende firma's op 28 projecten. Opnieuw is het aantal winnende offertes groter dan het aantal bedrijven. We kunnen dus reeds besluiten dat sommige partijen vaker zullen terugkeren. Vooraleer we onze gegevens verder kwantitatief verwerken, willen we verwijzen naar de eerste acht projecten in de overzichtstabel in bijlage drie. Vijf daarvan zijn gerealiseerd in samenwerking met universiteiten en hogescholen. Bovendien zijn deze telkens door dezelfde private partij, namelijk Intersportif nv/SportOpolis, gerealiseerd. Dit bedrijf was ook betrokken in een ander vroeg PPS-project, namelijk Synergie Wellnesspoint in Wommelgem. Nadien komt de private partner Intersportif nv niet meer terug. Bovendien zijn er geen projecten meer in combinatie met universiteiten en hogescholen als PPS gerealiseerd. Voor deze projecten met Intersportif/SportOpolis als private partner verkregen we slechts gefragmenteerde informatie en hebben we via telefonische en persoonlijke gesprekken gepoogd verdere duiding te krijgen. Het diensthoofd Beweging & Sport aan de VUB, bevestigde ons dat het SportOpolis-project van RUCA (Rijkuniversitair Centrum Antwerpen, sinds 2003 opgegaan in de Universiteit Antwerpen) een "proefproject" was. Hij vermeldt ook het "pionierswerk" dat Paul De Knop verzet heeft voor de VUB-projecten. Paul De Knop heeft eveneens achter de schermen werk verricht voor het Synergie-project in Wommelgem (D. Van De Wiele, persoonlijke mededeling, 23 mei 2014). Dit project was bovendien als beperkte offertevraag op de markt gezet en niet als PPS-project, net zoals het VUB-project in Elsene (Y. Van Der Hoeven, persoonlijke mededeling, 27 mei 2014; N. Verhoeven, persoonlijke mededeling, 20 mei 2014). Voor beide projecten werd, hoewel er ook andere kandidaten waren, uiteindelijk slechts van Intersportif/SportOpolis een offerte ontvangen. 38

Bij de Katholieke Hogeschool Limburg bevestigde een stafmedewerker van de Dienst juridische zaken ons dat de situatie als volgt was: Intersportif wou een sporthal realiseren en de KHLim heeft een grond ter beschikking gesteld. Er was geen openbare procedure waarbij op zoek werd gegaan naar een private partner. Er zijn dan ook geen andere partijen die een offerte hebben ingediend. "Men noemt dit graag PPS, maar eigenlijk was het niet meer dan dat" (V. Aniol, persoonlijke mededeling, 18 mei 2014). Bovendien vonden al deze projecten plaats in de jaren 1990 tot begin de jaren 2000, vóór het PPS-decreet (behalve SportOpolis Elsene, geopend in 2005). We kunnen duidelijk van een eerste golf spreken, een beginfase van PPS in de sportinfrastructuur die moeilijk meegenomen kan worden in dezelfde analyse van de overige projecten die in de 21e eeuw zijn gerealiseerd. Daar zien we namelijk enkel projecten die in combinatie met gemeenten zijn gerealiseerd en zien we Intersportif niet terugkeren. We besluiten dan ook het verhaal van Intersportif en SportOpolis met de universiteiten en hogescholen, alsook het Synergie-project van de gemeente Wommelgem, niet verder mee te nemen in onze volgende analyses. Ter volledigheid geven we nog mee dat de clubs van SportOpolis in maart 2007 overgenomen zijn door Health City. Health City Jette werd in 2013 Basic-Fit (Erasmus Hogeschool Brussel, 2013). Voor de overige 23 projecten bespreken we eerst de private partijen die offertes hebben ingediend. Daarna richten we ons op de externe adviseurs. Van deze 23 projecten hebben we voor 19 projecten volledige informatie. Deze verwerken we via het sociale netwerkanalyse programma Ucinet in combinatie met het tekenprogramma Netdraw (Borgatti, Everett, & Freeman, 2002; Borgatti, 2002). Vervolgens gaan we aan de hand van frequentietabellen deze gegevens verder bespreken. De resultaten die we uit de kwantitatieve verwerking van deze gegevens kunnen halen, vullen we aan met de uitleg die we kregen via de interviews met Sportoase en S&R. Voor 19 projecten hebben we alle partijen die betrokken waren bij het indienen van een offerte in Ucinet ingevuld. Deze zijn in bijlage drie in het geel aangeduid. In bijlage zes zien we de outputfile die we via Netdraw realiseerden. Elke private partij is een knoop (node) met een toegekend attribuut, namelijk het soort bedrijf. We kozen voor vier grote groepen: bouwbedrijf/aannemer, exploitatiebedrijf, architect/ontwerp en gespecialiseerde technische 39

firma's zoals voor verwarming, elektra, HVAC (heating, ventilation en air conditioning), zwembadtechnieken, kunstgrasvelden etc. De lijst met private partijen en hun attributen is te vinden in bijlage vijf. In Netdraw kenden we de knopen een verschillend symbool en kleur toe per attribuut. Bovendien voegden we informatie toe over de frequentie waarmee de bedrijven samenwerkten. De lijnen die de knopen verbinden, representeren dat de partijen hebben samengewerkt. De dikte van de lijn is in verhouding tot het aantal keren ze hebben samengewerkt: hoe dikker de lijn, hoe vaker ze hebben samengewerkt. De plaatsing van de punten en de lengte van de lijnen is bepaald door het gebruik van de spring-embedded methode van Netdraw. Dit is een algoritme dat een iteratieve fitting toepast: het start met een willekeurige grafiek en past die voortdurend aan totdat het de beste fit vindt, namelijk een positionering van de knopen volgens minimaal pad (Hanneman & Riddle, 2005). De resulterende figuur uit bijlage zes laat ons toe om, nog steeds op exploratieve wijze, enkele patronen te onderscheiden. Door de vele gegevens op een systematische manier te visualiseren via Ucinet en Netdraw kunnen we enkele betekenisvolle zaken zien, die onze verdere analyse kunnen leiden (Hanneman & Riddle, 2005). Zo zien we twee grote clusters van bedrijven die herhaaldelijk samenwerken. Als we naar de gegevens in bijlage drie kijken, zien we dat dit gaat om de bedrijven die in consortium onder de naam Sportoase of S&R een offerte zullen indienen. Het gaat enerzijds om Lotec, ACH Bouw/EGTA, Artabel, Cegelec en Vanhout (S&R) en anderzijds om Van Roey, Axima Services/Cofely Services, Luc Derycke, Technum-Tractebel Engineering, Groep Sportoase en Sportfondsen (Sportavan/Sportoase).1 We zien dat de twee clusters verbonden zijn via Axima/Cofely Services. Als we terugkijken in onze gegevens zien we inderdaad dat eenmalig, in Pelt, Axima Services deel uit maakte van het consortium dat S&R Pelt werd. Axima Services heeft echter de vennootschap S&R Pelt verlaten. Ook zien we dat Pellikaan Bouwbedrijf relatief centraal staat en veel relaties met verschillende bedrijven heeft. Ze hebben onder andere meerdere keren met Vanhout samengewerkt, een bedrijf dat deel uitmaakt van de cluster rond S&R. Sportfondsen heeft enerzijds meerdere keren met de cluster rond Sportoase en anderzijds met onder andere

1

Van Roey en Axima Services dienden aanvankelijk samen met Sportfondsen onder de naam 'Sportavan' offertes in. Later verliet Sportfondsen deze samenwerking en werden de projecten 'Sportoase' gedoopt. We gebruiken verder de naam Sportoase, ook voor de projecten die aanvankelijk Sportavan heetten.

40

Pellikaan Bouwbedrijf samengewerkt. We zien dat heel wat bedrijven zich aan de buitenkant van het netwerk bevinden. Dit komt overeen met bedrijven die slechts eenmalig in een consortium een offerte indienden De bedrijven die boden op de clusters van kunstgrasvelden staan volledig geïsoleerd. Ze kwamen in geen enkel ander project terug. We laten die in de volgende analyses dan ook buiten beschouwing. Het is duidelijk dat deze projecten heel specifieke bedrijven aantrokken. Wat op deze figuur niet te zien is, zijn de gegevens over bedrijven die alleen een offerte indienden. Het gaat meer bepaald om Van Roey (tweemaal), MBG (tweemaal) en Krinkels Holding BV (tweemaal). Via frequentietabellen willen we de verhouding S&R en Sportoase verder in kaart brengen. Naast de 19 projecten waar we de volledige informatie over verzamelden, weten we nog dat voor het project Sportoase Veldstraat in Antwerpen zowel Sportoase als S&R geboden hebben. Voor Sportoase Eburonsdome in Tongeren en Sportoase Ter Heide in Rotselaar weten we dat Sportoase de winnende offerte indiende en dat S&R geen offerte indiende. Op die manier komen we tot 22 projecten met voldoende informatie. Zoals eerder vermeld, laten we de twee kunstgrasveldprojecten buiten beschouwing. Zo komen we tot 20 projecten: de 19 projecten meegenomen in de Ucinet analyse, met uitzondering van de twee kunstgrasveldenclusters, en aangevuld met Sportoase Veldstraat in Antwerpen, Sportoase Eburonsdome in Tongeren en Sportoase Ter Heide in Rotselaar. In Tabel 1 lijsten we op in hoeveel van deze 20 projecten Sportoase en S&R meeboden en al dan niet succesvol waren. Tabel 1: Offertes PPS-projecten Sportoase en S&R

Sportoase Aantal

projecten

S&R

offerte 14 (waarvan één keer als Van 13

ingediend (en al dan niet Roey met Groep Sportoase in gewonnen)

onderaanneming)

Aantal projecten gewonnen

9

6

Bron: eigen onderzoek, gegevens in bijlage drie

Als we kijken naar de projecten die waarvoor Sportoase en S&R de winnende offerte indienden, is er één gemeenschappelijk kenmerk: deze projecten hebben allemaal een zwembad. Daarom stellen we een nieuwe frequentietabel op voor dezelfde 20 projecten, maar we maken de onderverdeling voor projecten met of zonder zwembad. In deze tweede 41

frequentietabel beschouwen we alle afzonderlijke bedrijven. Voor de offertes van S&R en Sportoase, vernoemen we niet de bedrijven apart, maar enkel de groep. Tabel 2: Offertes voor PPS-projecten met of zonder zwembad

Projecten

Winnende offerte

Verliezende offerte

met zwembad (15)

- S&R Group (6)

- S&R Group (7)

- Groep Sportoase (9)

- Groep Sportoase (4) - Pellikaan Bouwbedrijf (3) - Laco (3) - MBG (3) - Ibens (2) - Essa (2) - Sportfondsen (2) - Amersfoort Health en Raquet Club Property (2) - Optisport (2) - Hellebrekers - Koppert-Koenis - L3M architecten - Cordeel - Imtech Projects - Abetec - Buro II en Archi+I - Wehrung Architecten - Depret nv - Postma&Roling - Vanhout

zonder zwembad (5)

- Pellikaan (2)

- Van Roey (3)

- Cordeel Hoeselt-Temse (2)

- Pellikaan (2)

- Democo-Denys

- Vanhout (2)

- A4 architecten

- Sportoase (2)

- bvba Sporthal Hemelrijk

- Cordeel

- Karteria

- A20

- Dbv architecten

- Laco

42

- Libost

- Atelier Vanhout Ass. - De Jongh - Roma

Bron: eigen onderzoek, gegevens in bijlage drie

We zien nogmaals duidelijk dat bij sportcomplexen met zwembad enkel S&R en Sportoase succesvol zijn. Bij de projecten zonder zwembad valt op dat de bedrijven die tot deze groep behoren soms apart of in combinatie met andere bedrijven een offerte indienen, maar nooit succesvol zijn. Het gaat om bouwbedrijf Vanhout uit de S&R Group en Van Roey uit de Groep Sportoase. Pellikaan Bouwbedrijf biedt vaak mee, in totaal zeven keer, en maakte tweemaal deel uit van de winnende offerte. Exploitatiebedrijf Laco bood vier keer mee, maar was nooit succesvol. Bouwbedrijven MBG en Ibens boden meerdere keren mee voor projecten met zwembad, maar waren nooit succesvol. Cordeel bood één enkele keer mee in een project met zwembad, en drie keer in een project zonder zwembad, waarvan het twee keer deel uitmaakte van de winnende offerte. Bedrijven zoals Cordeel, Pellikaan Bouwbedrijf, Laco en Sportfondsen dienen offertes in in verschillende combinaties. Ze bieden echter nooit meer dan twee keer in dezelfde combinatie. We kunnen hier dus niet van herhaaldelijke samenwerking spreken. Via interviews met de commercieel directeur van de S&R Group en de directeur Business Development van Groep Sportoase verkregen we meer informatie over hoe de groepering van bedrijven tot stand komt, in welke structuur ze opereren en hoe ze georganiseerd zijn. Dit bespreken we in de volgende paragrafen. Groep Sportoase Groep Sportoase is in 2005 opgericht door haar twee aandeelhouders Groep Van Roey (50%) en Axima Services, dat sinds juni 2009 Cofely Services heet (50%). Groep Van Roey staat in voor de bouw, meerbepaald de ruwbouw, afwerking en buitenaanleg. Cofely Services staat in voor het bouwen en realiseren van de technische installatie, de waterbehandeling en het technisch onderhoud gedurende de looptijd van het contract. Het waren deze twee bedrijven die in de eerste projecten samen een offerte indienden, namelijk in Leuven, Brasschaat en Lier (in deze laatste haalden ze het project niet binnen). Daar traden ze op als tijdelijke vereniging Sportavan met naast Van Roey en Axima Services de firma Sportfondsen 43

als exploitant. De samenwerking met Sportfondsen is echter niet goed verlopen. Sportfondsen verliet Sportoase Philipssite in Leuven en Sportoase Elshout in Brasschaat. In 2005 hebben Axima Services en Groep Van Roey een eigen exploitatievennootschap opgericht, namelijk de Groep Sportoase (Haegemans, 2014). De manier waarop Sportoase een offerte indient, is als volgt: ze schrijven in als "Groep Sportoase in naam van een nv in oprichting", bijvoorbeeld "Groep Sportoase namens 'Sportoase Duinenwater' nv in oprichting". Als ze de opdracht gegund wordt, wordt de naamloze vennootschap ook effectief opgericht. De aandeelhouder van deze lokale nv is Groep Sportoase. Alle verschillende lokale Sportoase-projecten zitten op die manier in een aparte structuur die het contract zal aangaan met de lokale overheid. De groep Sportoase gaat deze lokale vennootschap echter heel sterk aansturen en levert ondersteuning in de vorm van projectmanagement in de bouwfase en HRM, boekhouding en kwaliteitsopvolging tijdens de exploitatiefase. De lokale vennootschap heeft daartoe contracten met de Groep Sportoase. Ook de contracten met aannemer Van Roey en Cofely Services worden met de lokale vennootschap afzonderlijk gesloten (Haegemans, 2014). Voor de aspecten build en maintain heeft de lokale Sportoase-vennootschap vaste partners, namelijk de twee aandeelhouders Groep Van Roey en Cofely Services. Exploitatie doen ze zelf vanuit de lokale vennootschap met bijstand van de Groep Sportoase. Voor het ontwerp werken ze met externe studiebureaus en architecten. Heel vaak is dat Luc Derycke en Technum-Tractebel engineering. Deze zijn echter niet betrokken bij de structuur van Sportoase. Soms werken ze ook met andere architecten of studiebureaus, zoals bijvoorbeeld het geval was voor Sportoase Ter Heide in Rotselaar (Haegemans, 2014). De samenwerking met Technum-Tractebel Engineering lijkt niet toevallig, gezien deze deel uitmaakt van de groep GDF Suez waar ook Cofely Services deel van uitmaakt. S&R Group S&R Group bestaat sinds 2010. De aandeelhouders van de groep zijn exploitatiebedrijf Innopa (50%), bouwbedrijf Vanhout (16%), bouwbedrijf ACH (16%), aannemer gespecialiseerd in zwembadtechnieken Lotec (11%) en aannemer in HVAC en elektra Cegelec (7%). In feite is de groep opgericht op initiatief van Jan De Wit die oprichter, eigenaar en zaakvoerder is van zowel het architecten- en ingenieursbureau Artabel bvba als het exploitatiebedrijf Innopa. Artabel ontwierp in de jaren 1990 een aantal zwembaden samen 44

met aannemer EGTA (nu ACH Bouw). Ook Lotec was bij die samenwerking betrokken. Met de opkomst van PPS heeft Jan De Wit actie ondernomen om deze bedrijven systematischer samen te brengen. Hij richtte zelf in 2001 Innopa op, de eerste Belgische private sportexploitant in een PPS-structuur. Uiteindelijk is ook Cegelec erbij betrokken en werd een tweede aannemer bouw naast ACH, namelijk Vanhout, aangetrokken. Het bouwbedrijf Vanhout is een grotere speler, wat meer financiële slagkracht geeft aan de groep. Als Vanhout en ACH Bouw/EGTA beiden bouwen in een project van S&R, richten ze een tijdelijke handelsvereniging op. Voor het zwembad De Beeltjens in Westerlo is het enkel Vanhout die bouwt, gezien het project te klein is voor twee bouwfirma's (Van Zeebroek, 2014). Ook vanuit de S&R groep wordt telkens een offerte ingediend als een nv in oprichting, bijvoorbeeld "S&R Pelt in oprichting". Deze projectvennootschap zal bij gunning opgericht worden als een nv en zal contracten sluiten met de verschillende aannemers en bedrijven die ook haar aandeelhouders zijn. Dit is een groot verschil met Groep Sportoase: de S&R Group is in feite een juridische formaliteit, een holding die pas in 2010 werd opgericht. De aandeelhouders van deze groep zijn in dezelfde verhouding aandeelhouders van de lokale S&R-vennootschappen. Bij Sportoase echter is de aandeelhouder van de lokale vennootschappen de Groep Sportoase, die de lijnen voor deze lokale vennootschappen uitzet. In tegenstelling tot Sportoase werkt S&R Group met een vast architectenbureau, namelijk Artabel. Deze is geen aandeelhouder van de S&R-vennootschappen of van de S&R Group. De zaakvoerder, oprichter en aandeelhouder van Artabel is echter dezelfde persoon als de zaakvoerder, oprichter en aandeelhouder van Innopa, die 50% van de aandelen van S&R Group bezit. We kunnen dus de twee clusters die we opmerkten als volgt interpreteren. De Groep Sportoase is een exploitatiebedrijf dat is opgericht met als doel PPS-projecten te realiseren in de sportinfrastructuur. De twee aandeelhouders zijn de twee bedrijven die het project zullen bouwen en onderhouden, namelijk bouwbedrijf Van Roey en Cofely Services. De vijf bedrijven verbonden in de S&R Group gaan samen PPS-projecten in de sportinfrastructuur realiseren. Ze richten daarbij telkens een projectvennootschap op waarvan ze de aandeelhouders vormen. De holding S&R Group zelf heeft hier minder betekenis. Het vaste 45

ontwerpbureau Artabel is sterk verbonden met de S&R Group, gezien het om dezelfde persoon gaat die via een exploitatiebedrijf Innopa 50% van de aandelen in handen heeft. Het is vanuit het ontwerpbureau dat de samenwerking is gestart en het exploitatiebedrijf is opgericht. Uit de interviews met Sportoase en S&R blijkt dat de twee groepen verschillende objectieven hebben. Sportoase concentreert zich heel erg op exploitatie en gaat niet meebieden als er geen exploitatie aan te pas komt. Enkel bij het multifunctioneel sportcomplex van Aalst (DBFM-formule) boden ze toch mee omdat daar het vermoeden bestond dat de private partner eventueel ook de exploitatie van de fitness zou kunnen doen. De Groep Sportoase is specifiek voor PPS opgericht en werkt enkel via deze formule. S&R daarentegen gaat ook andere projecten doen. Van Zeebroek zag daarin ook de kracht van S&R: "Af en toe doen we wel eens een nevenproject, omwille van de opportuniteit op dat moment (...) En dat is ook onze kracht, dat wij nooit per se naar PPS gaan duwen want PPS is niet altijd de ideale manier om een project te laten doorgaan. Het is afhankelijk van omstandigheden, de grootte van het project, de duur van het project . (...) We kunnen ook gewoon ontwerpopdrachten doen, los van PPS of klassieke ontwerp-bouwopdrachten; en daar is geen enkele concullega op die manier bezig, gefragmenteerd wel, maar niet in dezelfde constellatie" (Van Zeebroek, 2014). We zien S&R echter niet terugkeren in diezelfde constellatie in PPS-projecten zonder zwembad. Enkel het bouwbedrijf Vanhout, dat tot de S&R groep behoort, diende tweemaal in consortium met Pellikaan Bouwbedrijf hiervoor een offerte in. In de interviews vonden we ook een mogelijke verklaring waarom alleen Sportoase en S&R succesvol zijn in de sportinfrastructuurprojecten met zwembad. Ze beklemtoonden immers beiden hoe complex en moeilijk het is om een zwembad te bouwen : "Het gebouw is erg complex, heel erg bouwtechnisch moeilijk...alle mogelijke risico's die je kunt hebben in een gebouw, heb je daar" (Haegemans, 2014). Ook Van Zeebroek bevestigde dit: "Een zwembad is een technisch zeer moeilijk gebouw. Moeilijker dan een ziekenhuis. Daar komt heel specifieke knowhow bij te kijken en zelfs heel grote bureaus hebben hun tanden daarop stuk gebeten" (Van Zeebroek, 2014). In de interviews stelden we telkens de vraag of het voor S&R of Sportoase een verschil maakte of ze voor een project boden dat door een gemeente afzonderlijk werd geïnitieerd of 46

deel uitmaakte van het Vlaams Sportinfrastructuurplan. Beiden bevestigden dat ze niet op een andere manier zich gaan organiseren, dat ze niet op een andere manier een offerte gaan indienen. Ze gaven wel aan dat de onderhandelingen voor projecten in het kader van het Vlaams Sportinfrastructuurplan vaak heel wat langer duurden en resulteerde in contracten die vaak dubbel zo lang zijn als de contracten voor projecten buiten dit plan. Wouter Haegemans waarschuwde dat, door de focus erg op juridische, administratieve en financiële randvoorwaarden te leggen, de publieke partij dreigt voorbij te gaan aan de essentie van de zaak, namelijk een kwaliteitsvolle exploitatie van de infrastructuur (Haegemans, 2014). Nieuwe (en onervaren) partijen kunnen op die manier ook afgeschrikt worden om mee te bieden (Haegemans, 2014). We zagen bovendien in hoofdstuk drie dat van de 130 projecten die in november 2008 geselecteerd werden door de Sportfacilitator uiteindelijk in mei 2014 slechts 45 projecten (de twee clusters van in totaal 35 kunstgrasvelden, zes eenvoudige sporthallen en één multifunctionele sporthal) reeds zijn gerealiseerd en vijf (vier multifunctionele sporthallen en één zwembad) gegund of in aanbouw zijn. Externe adviseurs Bij 19 projecten van de 28 bestudeerde projecten werd aangegeven dat er met extern advies gewerkt werd. Het volledige overzicht is te vinden in bijlage vier. In Tabel 3 wordt het extern advies waarmee gewerkt werd, weergegeven per soort expert en opgesplitst tussen de projecten binnen en buiten het Vlaams Sportinfrastructuurplan. De Sportfacilitator (die de gunning doet voor de projecten binnen het Vlaams Sportinfrastructuurplan) heeft consequent met extern advies gewerkt. Bij de andere projecten werd meermaals aangegeven dat er met ervaring van binnenshuis werd gewerkt, of werd er geen informatie gegeven. De enige naam die bij verschillende projecten terugkeert, is Dirk De Keuster. In verband met externe adviseurs van de private partijen werden slechts bij twee projecten adviseurs aangegeven, waarvan dit één keer ook om Dirk De Keuster ging. S&R Group schakelde hem inderdaad in voor juridisch advies. Van Zeebroek bevestigde dat "het wereldje van advocaten die in die materie gespecialiseerd is, is niet heel groot en zeker niet als het dan gaat over sportinfrastructuur. Je heb er maar en stuk of vijf of zes die je regelmatig tegenkomt" (Van Zeebroek, 2014).

47

Tabel 3: Externe adviseurs publieke partijen

Vlaams Sportinfrastructuurplan

technisch advies (7 projecten)

Ugent (2) Grontmij (2)

juridisch advies (17 projecten) DLA (4) Stibbe (5)

Financieel/fiscaal advies (11 projecten)

Deloitte (9) Rebel Group (4)

andere projecten Arch & Teco Architecture & Planning Technum Ingenium Expertise van binnen de gemeente (2) DLA-Piper Dirk De Keuster (4) Public Procurement International nv Rudi Neirynck DIGO/AGIOn Agentschap Binnenlands Bestuur Limburg Juridische dienst Bisdom Hasselt Adviesbureau Technum Eric Van Hooydonk Advocatenkantoor GD&A Expertise van binnen de gemeente (2) Dirk De Keuster Rudi Neirynck Henri Vandebergh Expertise van binnen de gemeente (2)

Bron: eigen onderzoek, gegevens in bijlage vier

Hoofdstuk 8: Interpretatie van de onderzoeksresultaten Onze onderzoeksvraag was of er herhaaldelijke samenwerking tussen dezelfde partijen kan vastgesteld worden binnen de Vlaamse sportinfrastructuurprojecten die via PPS werden gerealiseerd. We willen nagaan of er steeds in dezelfde combinaties wordt gewerkt en of we op die manier uitspraken kunnen doen over de competitiviteit en de dynamiek van de markt. Dit motiveren we vanuit socio-economische theorie zoals deze in hoofdstuk vier aan bod kwam. We bespraken enkele concepten zoals embeddedness, project ecology en relational contracting die op voor- en nadelen bij herhaaldelijke samenwerking wezen.

48

We geven eerst een eerder kwantitatief antwoord, af te leiden uit de resultaten van ons onderzoek zoals besproken in het vorige hoofdstuk. Uit onze interviews met Sportoase en S&R kregen we indicaties die ons helpen om hun manier van samenwerken te begrijpen in het licht van bovengenoemde theorieën. We moeten ten eerste wijzen op twee fasen in de realisatie van sportinfrastructuur via PPS. Er was een 'eerste golf' waar één speler domineerde, namelijk Intersportif/SportOpolis. Deze werkte

voornamelijk

samen

met

universiteiten

en

hogescholen

om

sportinfrastructuurprojecten te realiseren. Vanaf de jaren 2000 zien we vervolgens twee grote groepen die de sportinfrastructuurprojecten via PPS domineren. Het gaat om Groep Sportoase en S&R Group die enkele bedrijven groeperen en in steeds dezelfde of zeer gelijkaardige combinaties offertes zullen indienen. S&R en Sportoase domineren alle sportinfrastructuurprojecten met zwembad die via PPS worden gerealiseerd. Andere partijen die meermaals voorkomen zoals MBG, Laco, Pellikaan Bouwbedrijf, Cordeel en Sportfondsen gaan bieden in verschillende combinaties. We stellen vast dat deze nooit meer dan twee keer voorkomen in dezelfde combinatie. We kunnen dus niet echt van herhaaldelijke samenwerking of netwerkvorming spreken bij de andere bedrijven. Bovendien gaan bedrijven die deel uitmaken van de groep rond Sportoase en de S&R Group voor projecten zonder zwembad af en toe apart of in combinatie met andere partijen offertes indienen. We zien dat in de projecten zonder zwembad er geen bedrijf of combinatie van bedrijven dominant is. We beschouwen de markt dus als competitief en dynamisch, met diens verstande dat we bij de projecten met zwembad de overheersing van twee groepen van bedrijven, S&R en Sportoase, bij de winnende offertes zien. Het gevaar kan bestaan dat voor deze projecten andere bedrijven op den duur zullen afhaken. We zien echter in onze data niets dat daarop wijst. In hoofdstuk vier opperden we het belang van sociale structuren op economische acties. Concepten zoals embeddedness, project ecology en relational contracting geven aan dat we herhaaldelijke uitwisselingen tussen verschillende partijen niet enkel vanuit puur economisch perspectief mogen onderzoeken. Bovendien suggereren ze positieve effecten van zulke herhaaldelijke samenwerking. Elementen als persoonlijke relaties, wederzijds vertrouwen, coördinatie van probleemoplossende mechanismen en systematische informatie-uitwisselingen kunnen leiden tot economische voordelen zoals afname van 49

onzekerheid, een vermindering van de transactiekosten, snellere realisatie en lagere kosten. Bij S&R en Sportoase is er duidelijk sprake van herhaaldelijke samenwerking. Herkennen we in deze samenwerking tussen bedrijven ook de kenmerken van embedded relaties en relational contracting zoals ze in hoofdstuk vier aan bod kwamen? Het ontstaansverhaal van S&R Group werd alvast in termen van relaties tussen personen eerder dan bedrijven omschreven. Bernard Van Zeebroek had het over "mekaar leren kennen (...) en die samenwerking loopt goed, wat niet altijd evident is. (...) En dan heeft de zaakvoerder van Artabel, Jan De Wit, actie ondernomen door deze mensen samen te brengen" (Van Zeebroek, 2014). Het is opvallend dat hij het heeft over 'mensen' die samengebracht worden en niet over 'bedrijven'. 'Elkaar leren kennen' wijst ook op een eerder persoonlijke en sociale beleving van de economische samenwerking. Binnen de bedrijven die verbonden zijn via de Groep Sportoase en in S&R Group blijken het ook altijd dezelfde mensen te zijn die gaan samenwerken. Bij S&R Group hadden ze daar een logische verklaring voor: "voor een aannemer als Vanhout maken al die zwembadprojecten nog geen 10 % uit van hun omzet, als ze daar telkens iemand anders moeten opzetten en die inwerken, dat is specifieke materie, dat is een beetje zot " (Van Zeebroek, 2014). Ook bij Sportoase gaven ze aan dat de samenwerking met de bedrijven Van Roey en Cofely Services gebeurt in "vaak heel vaste teams (...) We proberen zoveel mogelijk met dezelfde mensen afspraken te maken" (Haegemans, 2014). Daarbij werd de "persoonlijke relatie" als reden opgegeven en ook "de ervaring uit vorige projecten, die eigenlijk een enorme troef is. Dat is één van de belangrijkste onderscheiden die we kunnen maken met de overheid, dat is de leercurve die we doormaken doorheen het hele traject. (...) Onze ambitie is om het elke keer beter te doen" (Haegemans, 2014). Ook werd aangegeven dat deze samenwerking goed verliep: "De samenwerking met Cofely en Van Roey loopt op dat niveau heel erg vlot omdat dat twee teams zijn die heel goed op elkaar afgestemd zijn" (Haegemans, 2014). Het op elkaar afstemmen is dezelfde reden die opgegeven wordt voor het herhaaldelijk kiezen van Sportoase voor Technum-Tractebel Engineering en Luc Derycke in de ontwerpfase: "omdat we een heel goede samenwerking hebben. (...) Het zijn heel complexe dossiers dus hoe beter we op mekaar afgestemd zijn, hoe vlotter dat loopt" (Haegemans, 2014). Wouter Haegemans benadrukt echter dat Sportoase, om de objectiviteit te bewaren, per

50

projectbasis naar een ontwerpbureau of architect op zoek gaat. Er is geen vaste link met Luc Derycke of Technum-Tractebel Engineering. We kunnen dus inderdaad spreken van persoonlijk relaties en een gecoördineerde samenwerking. Er wordt niet enkel gewerkt in een vaste samenstelling van bedrijven, maar ook binnen deze bedrijven met vaste teams van steeds dezelfde mensen. We herkennen dus duidelijk de kenmerken van embedded relaties zoals Uzzi (1997) ze omschreef. Het punt dat Siemiatycki in zijn artikel maakte, namelijk de voordelen die deze herhaaldelijke samenwerking tussen private partners in PPS-projecten met zich meebrengt, werden ook bevestigd door de geïnterviewden van Sportoase en S&R. Dankzij een goede afstemming op elkaar, kan de samenwerking steeds vlotter lopen. Ervaring wordt opgebouwd en men poogt de PPS-projecten steeds beter uit te voeren. Transactiekosten worden verminderd door steeds dezelfde mensen rond de tafel te zetten. Daarbij moet opgemerkt worden dat zwembaden erg complexe en bouwtechnisch zeer moeilijke gebouwen zijn. Dankzij herhaaldelijke samenwerking wordt de specifieke kennis en knowhow samengebracht die hiervoor broodnodig is. We willen hier nog eens herhalen dat de samenwerking tussen de bedrijven rond Sportoase en S&R juridisch is vastgelegd. De bedrijven zijn via aandeelhouderschap met elkaar verbonden. Er zijn dus sterk integrerende mechanismen die niet louter steunen op tijdelijke relaties. Een term als project ecology om het netwerk van bedrijven te omschrijven als een organisatorische ruimte die ook een sociale infrastructuur is, moet hier aangevuld worden met het feit dat de persoonlijke banden weliswaar aanwezig zijn, maar structureel zijn vastgelegd. We vinden deze term dan ook minder geschikt om de herhaaldelijke samenwerking te beschrijven die we kunnen vaststellen bij de bedrijven rond Sportoase en S&R. Wat dan met de negatieve gevolgen die Siemiatycki (2009) en Uzzi (1997) onderscheidden in het geval van te sterke langdurige partnerships? Zij meenden dat het zou kunnen leiden tot minder competitie, hogere kosten en minder druk om de projecten op tijd en binnen het budget te houden. Er zou ook een afname van innovatie kunnen plaatsvinden door verminderde aandacht voor informatie en kansen buiten het netwerk (Siemiatycki, 2009a; Uzzi, 1997). 51

Het argument dat deze herhaaldelijke samenwerking tot hogere kosten en minder aandacht voor tijd- en budgetlimieten zou leiden, lijkt hier niet aan de orde. In de meeste gevallen gaan S&R en Sportoase immers zelf de gerealiseerde sportinfrastructuur gaan uitbaten. Ze blijven ook aandeelhouder van het project en via contracten soms dertig jaar betrokken. Ze hebben er dus alle belang bij dat het project zo goed mogelijk wordt gerealiseerd. Sportoase gaf aan: "De essentie is : hoe kunnen we onze klanten verzorgen? Eén van de belangrijkste criteria is het comfort in dit verhaal. Wij hebben liever een graad meer dan een graad minder, zelfs al kost dat dan op korte termijn een beetje meer" (Haegemans, 2014). Is het dan mogelijk dat er door de geïnstitutionaliseerde samenwerking minder innovatie zou zijn? Beide groepen bevestigen dat kennis en knowhow verzameld wordt binnen de groep. Sportoase wees ook op het leerproces dat plaatsvindt. Sportoase benadrukte echter ook dat het de trends en de markt op de voet volgt: "Het moet zeer marketinggericht zijn, het loopt heel erg op trends (...) En het is vanuit de privé veel makkelijker om dit te volgen dan vanuit de publieke kant" (Haegemans, 2014). Bovendien werkt Sportoase niet altijd met dezelfde architect, en wordt op die manier dus variatie en nieuwe informatie binnen de groep gebracht. Bij S&R wordt wel altijd met hetzelfde ontwerpbureau gewerkt, die ook dezelfde persoon is die het exploitatiebedrijf leidt. Maar we merkten dat bedrijven zoals Vanhout en Van Roey ook buiten respectievelijk S&R en Sportoase gaan bieden op PPS-projecten. Op die manier is er contact met andere spelers op de markt. S&R gaf aan dat ze niet enkel op PPSprojecten bieden, maar ook op klassieke bouwopdrachten. Ze hebben ook projecten buiten de sportinfrastructuur gerealiseerd, zoals het gemeentelijk administratief centrum in Herent (Van Zeebroek, 2014). Er lijkt dus geen gevaar te bestaan dat de twee groepen van bedrijven zich erg afschermen van andere spelers of opportuniteiten. We vinden niet meteen indicaties terug dat de negatieve gevolgen waarvoor Uzzi (1997) en Siemiatycki (2008) waarschuwen, hier aan de orde zijn.

52

Hoofdstuk 9: Limitaties en toekomstig onderzoek

Limitaties Onderzoek We voerden onderzoek in het kader van een masterthesis en moesten dit dan ook noodgedwongen in tijd en omvang beperken. Het is een exploratief en descriptief onderzoek geworden waarin er geen onomstootbare causale verbanden en verklaringen worden gegeven. We slaagden er niet in om volledige informatie op vlak van externe adviseurs te verzamelen, waardoor we hier weinig uitspraken over konden doen. Mogelijkheden voor toekomstig onderzoek We zien zeker mogelijkheden voor toekomstig onderzoek. Het toepassen van PPS door de overheid heeft duidelijk effect op de private markt in de sportinfrastructuur. De Groep Sportoase en S&R Group zijn expliciet in functie van deze projecten opgericht. In die richting is verder onderzoek mogelijk. Men kan bijvoorbeeld nagaan of PPS-projecten in andere domeinen dan sportinfrastructuur een zelfde uitwerking hebben op de private markt. Er kan ook gelijkaardig onderzoek worden gevoerd naar sportinfrastructuurprojecten via PPS in andere landen. Een andere piste voor mogelijk onderzoek is de werking van het Vlaams Sportinfrastructuurplan. Uit ons onderzoek bleek immers dat de realisatie van de projecten niet van een leien dakje is gelopen. Dit leidden we af uit de cijfers van het aantal gerealiseerde projecten en de uitspraken van Sportoase en S&R over de lengte van de onderhandelingen. Verder zien we ook nog een mogelijkheid om historisch onderzoek te verrichten naar de samenwerking tussen Intersportif en de universiteiten en hogescholen. De invloed en werking van persoonlijke relaties in het samenwerken van verschillende bedrijven zou via kwalitatief onderzoek nog verder kunnen worden onderzocht.

53

54

Conclusie In deze thesis voerden we een socio-economisch onderzoek naar PPS-projecten in de Vlaamse sportinfrastructuur. We wilden nagaan of er al dan niet herhaaldelijke samenwerking en continue partnerships konden vastgesteld worden bij bedrijven die offertes indienen op deze projecten. Daarenboven hadden we ook aandacht voor de externe adviseurs die bij de projecten betrokken zijn. Ook daar gingen we kijken of het vaak dezelfde experten zijn die terugkeren. Dit kaderden we binnen een breder socio-economisch kader die de invloed van sociale structuren op economische actie benadrukt en positieve effecten bij herhaaldelijke samenwerking suggereert. PPS en sportinfrastructuur is een verhaal dat in Vlaanderen begon in de jaren 1990. Verschillende

universiteiten

en

hogescholen

realiseerden

sportinfrastructuur

in

samenwerking met één privaat bedrijf, namelijk Intersportif/SportOpolis. In de jaren 2000 zijn op gemeentelijk niveau veel nieuwe zwembaden en sporthallen via PPS gebouwd, al dan niet met ondersteuning van de Vlaams Overheid via het Vlaams Sportinfrastructuurplan. Daar kan inderdaad herhaaldelijke samenwerking vastgesteld worden, in de zin dat voor zwembadprojecten twee grote groepen van bedrijven zijn ontstaan, namelijk Sportoase en S&R, die altijd de winnende offerte indienden. Beide groepen ontstonden uit reeds bestaande

bedrijven

die

de

handen

in

elkaar

sloegen

en

waarbij

een

exploitatievennootschap opgericht werd, specifiek met het oog op deze PPS-projecten. Naast deze twee bedrijfsgroeperingen kunnen we eerder toevallige samenwerking tussen bedrijven vaststellen of bedrijven die alleen bieden. We slaagden er niet in om een volledig overzicht te maken van alle externe adviseurs die betrokken waren bij de projecten. Vooral aan de kant van de private partner bleek het moeilijk deze gegevens te verzamelen. Aan de zijde van de publieke partner zagen we één naam heel vaak terugkomen, namelijk Dirk De Keuster als juridisch adviseur. Uit interviews met Sportoase en S&R konden we afleiden dat er inderdaad voordelen mee verbonden zijn om altijd in dezelfde combinatie en met dezelfde bedrijven en mensen te werken. De voordelen voor herhaaldelijke samenwerking in PPS-projecten, zoals Siemiatycki ze aangeeft, lijken in ons onderzoek bevestigd te kunnen worden. Sportoase en S&R geven aan dat er een goede samenwerking is tussen de bedrijven. Meer bepaald zijn het vaste 55

teams van mensen die telkens gaan samenwerken. Op die manier wordt er knowhow en ervaring opgebouwd. Door een goede afstemming op elkaar, kunnen projecten steeds beter worden gerealiseerd. Het is wel duidelijk dat de persoonlijke relaties sterk onderbouwd zijn door contracten en aandeelhouderschap.

56

Bibliografie (s.n.) (2009). Gloednieuwe Sportoase Veldstraat te Antwerpen, Vlaams Tijdschrift Voor Sportbeheer, (212), 5–13. (s.n.) (2012). S & R Rozebroeken Gloednieuw zwemparadijs in Gent, Vlaams Tijdschrift Voor Sportbeheer, (230), 5–9. (s.n.) (2012).Sportoase Duinenwater ontvangt tot 1000 mensen per dag, Vlaams Tijdschrift Voor Sportbeheer, (232), 5–11. Decreet houdende de subsidiëring van gemeente- en provinciebesturen en de Vlaamse Gemeenschapscommissie voor het voeren van een Sport voor allen-beleid, Belgische Staatsblad, 4 mei 2007. Decreet betreffende publiek-private samenwerking, Belgische Staatsblad, 19 september 2003. Ahadzi, M., & Bowles, G. (2004). Public–private partnerships and contract negotiations: an empirical study, Construction Management and Economics, 22(9), 967–978. Akintoye, A., Hardcastle, C., Beck, M., Chinyio, E., & Asenova, D. (2003). Achieving best value in private finance initiative project procurement, Construction Management and Economics, 21(5), 461–470. Akintoye, A., Beck, M., Hardcastle, C. (Ed.) (2003). Public-private partnerships. Managing risks and opportunities, Malden, Wiley/Blackwell. Anciaux, B. (2007). Nota aan de Vlaamse Regering. Verdere implementatie van het Vlaams Sportinfrastructuurplan, Brussel, Vlaamse Gemeenschap. Anciaux, B., De Knop, P., & Vande Velde, D. (2007). Het Vlaams Sportinfrastructuurfonds, In: PPS en sportinfrastructuur (pp. 37–56), Brugge, Vanden Broele. Borgatti, S. P. (2002). Netdraw Network Visualization [computer software], Harvard, Analytic Technologies. Borgatti, S. P., Everett, M. G., & Freeman, L. C. (2002). Ucinet 6 for Windows: Software for Social Network Analysis [computer software], Harvard, Analytic Technologies. Bovaird, T. (2012). A brief intellectual history of the public-private partnership movement. In: International Handbook on Public-Private Partnerships (pp. 43–67), Cheltenham, Edward Elgar Publishing. Commissie voor Cultuur, Jeugd, Sport en Media. (2013). Vergadering van 17/10/2013 [verslag van de vergadering], Brussel, Vlaamse Gemeenschap. 57

Creswell, J. W., & Plano Clark, V. L. (2007). Designing and Conducting Mixed Methods Research, Thousand Oaks, Sage Publications. De Knop, P. (2007a). Begrippenkader, In: PPS en sportinfrastructuur (pp. 57–72), Brugge, Vanden Broele. De Knop, P. (2007b). Behoeften aan sportinfrastructuur in Vlaanderen, In: PPS en sportinfrastructuur (pp. 11–23) , Brugge, Vanden Broele. De Knop, P. (Ed.). (2007c). PPS en sportinfrastructuur, Brugge, Vanden Broele. De Knop, P., & Ducatteeuw, S. (2007). Stappenplan. In: PPS en sportinfrastructuur (pp. 109– 119), Brugge, Vanden Broele. De Wit, J. (2006). Het sport- en recreatiebad "De Waterperels" te Lier, Vlaams Tijdschrift Voor Sportbeheer, 194, 5–11. Declercq, T. (2007). “Publiek-Private Samenwerking” (PPS) in de sportsector: gevalstudie Sportoase Leuven, Leuven, Katholieke Universiteit Leuven. Departement Cultuur, Jeugd, Sport en Media (n.d.). Vlaams Infrastructuurplan - Overzicht Projecten, geraadpleegd op 19 mei 2014, uit: http://www.cjsm.vlaanderen.be/sport/sportinfrastructuurplan/overzicht_projecten/ Ducatteeuw, S. (2005). Publiek-private samenwerking en ESR–neutraliteit, Brussel, Vlaamse Gemeenschap. Erasmus Hogeschool Brussel (2013). Sporten op de Campus Jette 2013-2014 - HealthCity Jette wordt Basic Fit Jette, geraadpleegd op 18 mei 2014, uit: http://ehbrief.ehb.be/nieuwsbericht/healthcity-wordt-basic-fit-campus-jette Flamey, P., & Knaepen, S. (2005). Publiek-private samenwerking (PPS) De fundamentele juridische spelregels en hun afdwingbaarheid Leidraad voor overheden en projectontwikkelaars, Brugge, Vanden Broele. Grabher, G. (2002). The Project Ecology of Advertising: Tasks, Talents and Teams, Regional Studies, 36(3), 245–262. Granovetter, M. (1985). Economic Action and Social Structure : The Problem of Embeddedness, American Journal of Sociology, 91(3), 481–510. Granovetter, M. (1992). Economic Institutions as Social Constructions: A Framework for Analysis, Acta Sociologica, 35, 3–11. Grimsey, D., & Lewis, M. K. (2005). Are Public Private Partnerships value for money?, Accounting Forum, 29(4), 345–378.

58

Haegemans, W. (2014). Groep Sportoase, interview met de directeur Business Development van de Groep Sportoase, 22 mei 2014, Sportoase Philipssite Leuven. Hanneman, R. A., & Riddle, M. (2005). Introduction to social network methods, Riverside, University of California. Hodge, G. A., & Greve, C. (2009). PPPs: the Passage Of Time Permits A Sober Reflection, Institute of Economic Affairs, 29(1), 33–39. Hodge, G. A., Greve, C., & Boardman, A. E. (2012a). Conclusions: public-private partnerships international experiences and future challenges, In: International Handbook on PublicPrivate Partnerships (pp. 594–610), Cheltenham, Edward Elgar Publishing. Hodge, G. A., Greve, C., & Boardman, A. E. (Ed.) (2012b). International Handbook on PublicPrivate Partnerships, Cheltenham, Edward Elgar Publishing. Ibbs, C. W., Kwak, Y. H., & Chih, Y. Y. (2009). Towards a Comprehensive Understanding of Public Private Partnerships for Infrastructure Development, California Management Review, 51(2), 51–78. Jones, G. R. (2013). Organizational Theory, Design, and Change, Harlow, Pearson Education Limited. Ke, Y., Wang, S., Chan, A. P., & Cheung, E. (2009). Research Trend of Public-Private Partnership in Construction Journals, Journal of Construction Engineering and Management, 135(10), 1076–1086. Krippner, G. R., & Alvarez, A. S. (2007). Embeddedness and the Intellectual Projects of Economic Sociology, Annual Review of Sociology, 33, 219–240. Li, B., & Akintoye, A. (2003). An overview of public-private partnership, In: Public-private partnerships. Managing risks and opportunities (pp. 3–24), Malden, Wiley/Blackwell. Muyters, P. (2009). Beleidsnota 2009-2014. Sport. Door samenspel scoren. Naar een gezond, duurzaam, resultaatgericht sportbeleid, Brussel, Vlaamse Overheid. Reeves, E. (2008). the Practice of Contracting in Public Private Partnerships: Transaction Costs and Relational Contracting in the Irish Schools Sector, Public Administration, 86(4), 969–986. Scheerder, J. (2004). Spelen op het middenveld: vrijetijdssport als ontspanning, ontplooiing en ontmoeting, Tielt, Lannoo. Schouwaerts, M. (2013). Sportoase Ter Heide : multifunctioneel sportcomplex in Rotselaar, Vlaams Tijdschrift Voor Sportbeheer, (234), 6–12.

59

Sekaran, U., & Bougie, R. (2013). Research Methods for Business, Chichester, John Wiley & Sons. Siemiatycki, M. (2009a). Delivering Transportation Infrastructure Through Public-Private Partnerships: Planning Concerns, Journal of the American Planning Association, 76(1), 43–58. Siemiatycki, M. (2009b). Public-Private Partnership Networks: Exploring BusinessGovernment Relationships in United Kingdom Transportation Projects, Economic Geography, 309–334. Tack, J. (2013). De Publiek-Private Samenwerking, Gent, Universiteit Gent. Tang, L., Shen, Q., & Cheng, E. W. L. (2010). A review of studies on Public–Private Partnership projects in the construction industry, International Journal of Project Management, 28(7), 683–694. Ten Haaf, D. (2003). Zwembad Dommelslag. Een voltreffer op alle gebied, Vlaams Tijdschrift Voor Sportbeheer, (177), 5–16. The Canadian Council for Public Private Partnerships (s.d.). Definitions, geraadpleegd op 19 mei 2014, uit: http://www.pppcouncil.ca/resources/about-ppp/definitions.html Uzzi, B. (1996). The Sources and Consequences of Embeddedness for the Economic Performance of Organizations : The Network Effect, American Sociological Review, 61(4), 674–698. Uzzi, B. (1997). Social Structure and Competition in Interfirm Networks : The Paradox of Embeddedness, Administratieve Science Quarterly, 42, 35–67. Van Den Hurk, M., & Verhoest, K. (2013). Flanders, Belgium. In: Public Private Partnerships In Transport: Trends & Theory (P3T3) (pp. 18–41), Brussel, COST. Van Garsse, S. (n.d.). De concurrentiedialoog versus de onderhandelingsprocedure: opportuniteiten en uitdagingen, geraadpleegd op 20 april 2014, uit: http://www.abrbwv.be/sites/default/files/V.13..pdf Van Garsse, S. (2011). Groen licht voor PPS ordonnantie, geraadpleegd op 25 februari 2014, uit: http://www.brusselnieuws.be/nl/nieuws/groen-licht-voor-pps-ordonnantie Van Garsse, S., & Buyck, J. (2007). PPS: context en perspectieven voor de sportsector, In: PPS en sportinfrastructuur (pp. 25–34), Brugge, Vanden Broele. Van Gestel, K., Voets, J., & Verhoest, K. (2009). Samen in bad? PPS bij gemeentelijke zwembaden, Leuven, SBOV. Van Hyfte, B. (2007). Onderscheid tussen een klassieke overheidsopdracht en een PPSconstructie. In: PPS en sportinfrastructuur (pp. 73–92), Brugge, Vanden Broele. 60

Van Zeebroek, B. (2014). S&R Group, interview met de commercieel directeur van de S&R Group, Brussel. Van Zeebroek, B. (2013). S & R De Meerminnen. Een nieuw zwemtijdperk breekt aan in Beveren, Vlaams Tijdschrift Voor Sportbeheer, (235), 6–11. Vanden Heuvel, E. (2012). Sporthal Hemelrijk in Essen feestelijk geopend, Vlaams Tijdschrift Voor Sportbeheer, (229), 5–9. Verhoest, K., Van den Hurk, M., Carbonara, N., Lember, V., Petersen, O. H., & Scherrer, W. (2013). National context for PPPs - policy, regulation and supporting institution. In: Public Private Partnerships In Transport: Trends & Theory (P3T3) (pp.xii-xxv), Brussel, COST. Verhoest, Koen; Carbonara, Nunzia; Lember, Veiko; Petersen, Ole Helby; Scherrer, Walter; Van Den Hurk, M. (Ed.). (2013). Public Private Partnerships in Transport: Trends & Theory (P3T3), Brussel, COST. Villé, T. (2004). Publiek-private samenwerking. PPS-instrumenten in het licht van het aanbestedingsrecht, Jura Falconis, 41(2), 203–272. Vlaams Kenniscentrum PPS. (n.d.a). Publiek-private samenwerking - PPS, geraadpleegd op 20 april 2014, uit: http://www2.vlaanderen.be/pps/PPS/pps_definitie.html Vlaams Kenniscentrum PPS. (n.d.b). PPS-procesaanpak, geraadpleegd op 20 april 2014, uit: http://www2.vlaanderen.be/pps/proces/proces_procesaanpak.html Vlaams Kenniscentrum PPS. (2008). DBFM-handboek, Brussel, Vlaamse Overheid. Vlaams Kenniscentrum PPS. (2012). Procesdraaiboek. Houvast voor het opzetten van een DBFM, Brussel, Vlaamse Overheid. Vlaamse Regering. (2009). De Vlaamse Regering 2009-2014. Een daadkrachtig Vlaanderen in beslissende tijden. Voor een vernieuwende, duurzame, en warme samenleving, Brussel, Vlaamse Regering. Vlaamse Regering. (2013). Alternatieve Financiering van Vlaamse overheidsinvesteringen. Zevende omstandige toelichting aan de Commissie voor Algemeen Beleid, Financiën en Begroting van het Vlaams Parlement, Brussel, Vlaamse Regering. Vrije Universiteit Brussel (n.d.). Expertisecentrum voor Publiek-Private Samenwerking (PPS), geraadpleegd op 10 mei 2014, uit: http://www.vub.ac.be/leerstoel/ppp/

61

62

Bijlage 1: Sportprojecten via PPS buiten het Vlaams Sportinfrastructuurplan Project

Gemeente

Publieke partner

Private partner

Timing

Fitlink

Diepenbeek

LUC

Intersportif nv

Open sinds 1991

Synergie

Wommelgem

Gemeentebestuur

Synergie

Open sinds 1996

SportOpolis

Open sinds 1997

Wellnesspoint SportOpolis

Wommelgem (nu Antwerpen

RUCA

(nu Jette

VUB

Health City) SportOpolis Basic-Fit) Zwembad

Erasmushogeschool Overpelt

Dommelslag SportOpolis

en SportOpolis

Intercommunale

S&R

KHLim

SportOpolis

Leuven

Sportavan

Stad Leuven

(nu Elsene

VUB

- Open

Sportoase

januari 2005

SportOpolis

Open

Health City) Sportoase

Open

sinds

september 2003

Philipssite SportOpolis

Open sinds juni 2003

Health City) Sportoase

sinds

september 2001

Pelt (nu Diepenbeek

Open

sinds

sinds

september 2005 Brasschaat

Interlokale

Sportoase

vereniging

Elshout

Brasschaat

Open

sinds

januari 2006 -

Schoten Zwembad

De Lier

AGB Stad Lier

S&R

Waterperels Lotto Arena

Open sinds juli 2006

Antwerpen

Stad Antwerpen

Management

Open sinds maart

Sportpaleis

2007

63

Sportoase

Tongeren

Stad Tongeren

Sportoase

Eburons Dome

Open

sinds

oktober 2007

Sportoase

Antwerpen

Stad Antwerpen

Sportoase

Veldstraat

Open sinds maart 2009

Nieuwe

Beveren

Gemeente Beveren

hoofdtribune

IPMMC Vastgoed Open

sinds

en KSK Beveren

oktober 2009

Pellikaan

Open sinds april

Bouwbedrijf nv

2012

gemeentelijk Voetbalstadion Beveren Sporthal

Essen

AGB Essen

Hemelrijk

& bvba Sportpark Hemelrijk Sportoase

Knokke-Heist

AGSO Knokke-Heist

Sportoase

Duinenwater

Open

sinds

augustus 2012

S&R Rozebroeken

Sint-Amandsberg

Stad Gent - TMVW

S&R

(Gent) Sportoase

Ter Rotselaar

Heide

2012 Gemeente

Sportoase

Rotselaar

Sportcomplex

Herk-De-Stad

Gemeente De-Stad,

Hercules

Open sinds juni

Open

sinds

september 2012 Herk- Pellikaan Sint- Bouwbedrijf nv

Open

sinds

september 2012

Martinusscholen S&R

De Beveren

Gemeente Beveren

S&R

Meerminnen Sportoase

Open sinds april 2013

Mijn Beringen

Zwemparadijs

Stad Beringen

Sportoase

Open vanaf juni 2014

Bron: (De Knop, 2007a) en eigen onderzoek

64

Bijlage 2: Reeds gegunde projecten binnen het Vlaams Sportinfrastructuurplan Project

Publieke partner

Private partner

Lokale

Krinkels Holding Bouw

kunstgrasvelden

gemeentebesturen

BV

Tweede

Lokale

Krinkels Holding Bouw

kunstgrasvelden

gemeentebesturen

BV

zomer 2011

Eerste

Lokale

consortium

Gerealiseerd

gemeentebesturen

Democo-Denys

sinds zomer 2013

Eerste

Gemeente cluster (meerdere)

cluster (meerdere)

cluster (meerdere)

eenvoudige

Timing vanaf

zomer 2010 vanaf

sporthallen Multifunctionele

Heist-Op-Den-

AGB Heist-Op-Den- Consortium

sporthal

Berg

Berg

Open sinds begin

Cordeel Hoeselt- 2013 Temse

Multifunctionele

Brugge

TMVW

Nv S&R Brugge

sporthal

Bouw

gestart

zomer 2013

(Olympiabad) Multifunctionele

Halle

Stad Halle

sporthal

Sportoase

Halle Contract

wordt

getekend

juni

nv

2014 Multifunctionele

Aalst

Stad Aalst

sporthal

Cordeel Hoeselt- Contract Temse

getekend

wordt juni

2014 Zwembad

'De Westerlo

Beeltjens' Multifunctionele sporthal

Gemeente

Nv S&R Westerlo

Westerlo Hoogstraten

Stad Hoogstraten

Opening gepland zomer 2014

Sportoase

Opening gepland

Hoogstraten nv

begin 2016

65

66

Bijlage 3: Sportprojecten via PPS met informatie offertes

PPSformule

Open voor publiek

Project

DBFMO

1991

Fitlink

DBFMO

1996

DBFMO

1997 september 2001

Synergie Wellnesspoint SportOpolis RUCA Antwerpen (nu Health City) SportOpolis VUB Jette (nu Basic-Fit)

DBFMO

DBFMO

juni 2003 september 2003

Zwembad Dommelslag SportOpolis (nu Health City)

DBFMO DBFMO 1 *

januari 2005 september 2005

Sportoase Philipssite SportOpolis VUB Elsene (nu Health City)

DBFO

Offerte Gekozen private partner ingediend

Offerte Offerte ingediend ingediend

geen info

geen info

geen info

Gemeentebestuur Wommelgem

Intersportif nv TV Intersportif : Intersportif nv, Synergie nv en Moeskops' Bouwbedrijf nv

/

/

/

RUCA

Intersportif nv

geen info

geen info

geen info

VUB

Fyzix Groep

/

/

Intercommunale Pelt (OverpeltNeerpelt)

Intersportif nv NV S&R Pelt: Artabel bvba, EGTA nv, Lotec bv, Axima Contracting nv, Innopa nv, Axima 4 Services nv *

TV: Vanhout nv, Hellebrekers, Optisport nv

TV Pellikaan bouwbedrijf nv, Laco nv

/

KHLim

Intersportif nv

Publieke partner Limburgs Universitair Centrum

/

Stad Leuven

/ / TV S&R Leuven: Artabel bvba, THV Vanhout NV – EGTA nv, Lotec TV Sportavan: Van Roey bv, Innopa nv, nv, Axima Services nv, Dalkia nv, TV Sportfondsen Nederland Imtech Gomala 5 * Imtech IC /

VUB

SportOpolis

/

/

/

/

67

Sportoase Elshout

DBFO

januari 2006

DBFMO

juli 2006

DBFMO

oktober 2007

Zwembad De Waterperels Sportoase Eburonsdome

DBFMO

maart 2007

Sportoase Veldstraat

DBFM

zomer 2010

DBFM

zomer 2011

DBMO *

2

april 2012

Eerste cluster Kunstgrasvelden (29 velden) Tweede cluster Kunstgrasvelden (6 velden)

Sporthal Hemelrijk

Interlokale Vereniging Brasschaat-Schoten

AGB Stad Lier Stad Tongeren

Stad Antwerpen

Lokale gemeentebesturen Lokale gemeentebesturen Autonoom Gemeentebedrijf Essen

S&R BrasschaatSchoten in TV Sportavan Brasschaat oprichting: Artabel bvba, : Van Roey nv, Axima Vanhout nv, Services nv, Sportfondsen Nederland Lotec bv en 6 Cegelec nv Laco nv * TV: TV Sportavan: Architectenbureau Luc Derycke, Koppert Koenis, Axima, Van Roey L3M architecten, nv, Ibens S&R Lier: Artabel bvba, NV,Optisport EGTA nv, Vanhout nv, Sportfondsen exploitaties NV Lotec bv, Innopa nv België nv Sportoase Eburonsdome (geen info) geen info geen info S&R Antwerpen - Veldstraat NV Sportavan Veldstraat nv in oprichting TV Ibens nv (geen info) (geen info) Postma&Roling bv THV Kunstgras Invest : Desso Sports Systems nv, Recticel, D. Stadsbader Flamand nv, Deckx Algemene Ondernemingen Krinkels Holding bv nv / De Ceuster nv, Lareco Bornem Krinkels Holding bv nv / Pellikaan Bouwbedrijf NV, A4 Architecten, bvba Sportpark De Jongh, Roma Hemelrijk NV /

/

/ /

/

/

/

/

68

DBFMO

augustus 2012 Sportoase Duinenwater

DBFMO

juni 2012

S&R Rozebroeken

DBMO

september 2012

Sportoase Ter Heide

DBFM

december 2012

Multifunctionele sporthal Heist-Op-DenBerg

DB(F)MO 3 * april 2013

Sportcomplex Herkules

DBFMO

S&R De Meerminnen

april 2013

AGSO Knokke-Heist

Sportoase Duinenwater nv: Luc Derycke, Technum - Tractebel engineering, Van Roey nv, Cofely Services nv, Groep Sportoase nv

S&R Rozebroeken: Artabel bvba, THV Vanhout nv – ACH Build nv, Lotec bv, Cegelec Stad Gent, TMVW nv,Innopa nv Sportoase Ter Heide nv: Van Roey nv, Cofely Services nv, Architectengroep A4, Architectenkantoor Gemeente Rotselaar Schellen Cordeel Hoeselt-Temse: Cordeel Zetel Hoeselt AGB Heist-Op-Den- nv, Cordeel Zetel Temse Berg nv TV Pellikaan: Pellikaan Gemeente Herk-De- Bouwbedrijf nv, Karteria Stad, Sintbv, Dbv architecten, Martinusscholen Libost S&R Beveren: Artabel bvba, THV Vanhout NV – EGTA nv, Cegelec nv, Gemeente Beveren Lotec bv, Innopa nv

Groep Pellikaan TV : Amersfoort Health & Racquet Club Property bv, Sportfondsen Vlaanderen bv., THV Pellikaan Bouwbedrijf nv nv Depret, ESSA nv Sportoase Rozebroeken in oprichting: Luc Derycke, Van Roey, Cofely Services, Groep Sportoase nv

/

/

geen info

geen info

geen info

S&R Knokke-Heist nv in oprichting : Artabel bvba, Vanhout nv, EGTA nv, Cegelec nv, Lotec bv, Innopa nv /

Vanhout nvPellikaan Bouwbedrijf nv

Van Roey nv / Van Roey nv, Cordeel Zetel Atelier Vanhout & Hoeselt nv, A20, Ass., Groep Laco nv Sportoase nv / Sportoase Pellikaan Beveren nv in Cordeel, Imtech Bouwbedrijf oprichting: Projects nv, Laco nv, Amersfoort Groep Sportoase nv, Abetec

69

nv, Luc Derycke, Van Roey nv, Cofely services nv, TechnumTractebel Engineering Eerste cluster "eenvoudige sporthallen" (9 sporthallen)

DBFM

zomer 2013

DBFMO

Multifunctionele augustus 2013 sporthal "Olympiabad" bouw gestart Brugge

Lokale gemeentebesturen

TMVW

DBFMO

juni 2014

Sportoase Mijn Zwemparadijs

Beringen

DBFMO

contract wordt getekend juni 2014

Multifunctionele sporthal Sportoase Nederhem

Stad Halle

DBFM

contract wordt getekend juni 2014

Multifunctionele sporthal Aalst

Stad Aalst

consortium DemocoDenys: Democo nv, Denys nv S&R Brugge nv : Artabel bvba, THV Vanhout nv – ACH Bouw, Cegelec nv, Lotec bv, Innopa nv

Van Roey nv

MBG nv nv S&R Beringen NV in oprichting: Innopa NV, THV Vanhout NV – Sportoase Mijn ACH Bouw nv, Zwemparadijs nv: Luc Derycke, THV Van Roey- ACH construct Democo, Cofely Services nv, Cegelec nv, nv, Groep Sportoase nv Lotec bv, Artabel S&R Halle nv in Sportoase Halle nv: Luc oprichting: THV Vanhout NV – Derycke, TechnumTractabel Engineering, ACH Bouw, ZJA Architecten, Van Cegelec nv, Roey nv, Cofely Services Lotec bv, Innopa nv, Groep Sportoase nv nv, Artabel bvba Sportoase Aalst nv in oprichting: Luc Derycke, Cordeel Hoeselt-Temse: TechnumCordeel Zetel Hoeselt Tractabel nv, Cordeel Zetel Temse Engineering, Van nv Roey nv, Cofely

Health en Raquet Club Property bv, Essa nv

Pellikaan Bouwbedrijf nv Vanhout nv

/

/

/

CFE: Buro II en Archi+I, Wehrung architecten, MBG nv, Sportfondsen Vlaanderen bv

/

MBG nv

/

/

/

70

DBFM

DBFMO

zomer 2014

begin 2016 gepland

S&R Westerlo : Artabel Zwembad 'De Beeltjens' bvba, Vanhout nv, Westerlo Gemeente Westerlo Cegelec nv, Lotec nv

Multifunctionele sporthal Sportoase Hoogstraten

Stad Hoogstraten

Sportoase Hoogstraten nv : Luc Derycke, Technum-Tractabel Engineering, Van Roey nv, Cofely Services, Groep Sportoase nv

Services nv, Groep Sportoase nv Van Roey nv (Groep Sportoase als onderaannemer) / S&R Hoogstraten NV in oprichting: THV Vanhout NV – ACH Bouw, Cegelec nv, Lotec bv, Innopa nv, Artabel bvba /

/

/

1

* enkel exploitatie fitness, overige ruimtes worden door de sportdienst van de VUB geëxploiteerd 2

* enkel exploitatie cafetaria door private partner 3 * aanvankelijk als DBFMO op de markt geplaatst, tijdens de onderhandelingen is de voorfinanciering door de private partij (F) weggevallen. Ook Karteria als privé-partner voor exploitant viel weg, waardoor Pellikaan genoodzaakt werd zelf de uitbating van het private deel te organiseren 4

* Axima Services en Axima Contracting verlieten later S&R Pelt 5

* Sportfondsen verliet het consortium, Sportavan werd Sportoase Philipssite 6

* Sportfondsen verliet het consortium, Sportavan werd Sportoase Elshout

meegenomen in analyse via UCInet

71

72

Bijlage 4: Sportprojecten via PPS met informatie externe adviseurs

Naam Project Fitlink Synergie Wellnesspoint SportOpolis RUCA Antwerpen (nu Health City) SportOpolis VUB Jette (nu Basic-Fit) Zwembad Dommelslag Overpelt SportOpolis (nu Health City) Sportoase Philipssite Leuven SportOpolis VUB Elsene (nu Health City) Sportoase Elshout Brasschaat Zwembad De Waterperels Lier Sportoase Eburonsdome Tongeren Sportoase Veldstraat Antwerpen eerste cluster Kunstgrasvelden (29 velden) tweede cluster Kunstgrasvelden (6 velden) Sporthal Hemelrijk Essen Sportoase

technisch advies publieke partner geen info geen info

juridisch advies publieke partner geen info geen info

Adviseurs financieel/fiscaal advies private publieke partner partner geen info geen info geen info geen info

geen info

geen info

geen info

geen info

geen info

geen info advocatenkantoor De Bandt Van Hecke (Dirk De Keuster) geen info geen info

geen info Vandebergh en Smeets (Henri Vandebergh) geen info geen info

geen info

/ geen info geen info geen info in-house expertise

geen info geen info geen info

geen info geen info DLA-Piper in-house expertise advocatenkantoor Linklaters De Bandt (Dirk De Keuster); in-house expertise in-house expertise

geen info geen info

geen info

geen info

/

geen info Public Procurement International nv

/

geen info

UGent

DLA

Rebel Group; Deloitte

geen info

UGent / Ingenieursbureau

DLA advocatenkantoor GD&A /

Rebel Group; Deloitte / /

geen info geen info geen info

in-house expertise geen info

geen info

73

Duinenwater Knokke-Heist

INGENIUM

S&R Rozebroeken / Sportoase Ter Heide Rotselaar geen info multifunctionele sporthal HeistOp-Den-Berg geen info

Sportcomplex Herkules S&R De Meerminnen eerste cluster "eenvoudige sporthallen" (9 sporthallen) multifunctionele sporthal "Olympiabad" Brugge

Dirk De Keuster geen info

/ geen info

geen info geen info

Stibbe

Deloitte

adviesbureau Technum

juridische dienst Bisdom Hasselt; DIGO/AGIOn (agentschap voor infrastructuur in het onderwijs); adviesbureau Technum; agentschap Binnenlands Bestuur Limburg

/

/

Eric Van Hooydonk

/

geen info advocatenkant oor Rotsaert en ANAPLASIS BVBA Real Estate Development & Consulting Dirk De Keuster

Grontmij

DLA

Rebel Group; Deloitte

geen info

Stibbe

Deloitte

geen info

Dirk De Keuster; bvba Neirynck (Rudy Neirynck) Stibbe Stibbe

Dirk De Keuster; bvba Neirynck (Rudy Neirynck) geen info Deloitte geen info Deloitte geen info

DLA

Rebel Group; Deloitte

geen info

Stibbe

Deloitte

geen info

geen info Arch & Teco Architecture & Sportoase Mijn Zwemparadijs Planning multifunctionele sporthal Halle geen info multifunctionele sporthal Aalst geen info zwembad 'De Beeltjens' Westerlo Grontmij multifunctionele sporthal Hoogstraten geen info

74

Bijlage 5: Bedrijven die offertes indienden met attribuut (UCInet analyse)

Bedrijf Luc Derycke Axima Services/Cofely Services nv Van Roey nv Sportfondsen bv Koppert+Koenis architecten L3M architecten Ibens nv Optisport nv Artabel bvba ACH Bouw/EGTA nv Vanhout nv Lotec bv Gomala Imtech/Imtech Projects Innopa nv Dalkia nv Hellebrekers nv Pellikaan Bouwbedrijf nv Laco nv Technum-Tractebel Engineering De Jongh nv Roma nv Cordeel zetel hoeselt A20 Atelier Vanhout & Ass Groep Sportoase nv Cegelec nv MBG nv Buro II &Archi+I Wehrung architecten Desso Sports Systems nv Recticel nv D. Stadsbader-Flamand nv Deckx Algemene Ondernemingen nv De Ceuster nv Lareco Bornem nv A4 Architecten Karteria Libost dbv architecten Krinkels Holding bv Democo nv Denys nv

Attribuut (soort bedrijf) ontwerp gespecialiseerd technisch bedrijf aannemer/bouwbedrijf exploitatie ontwerp ontwerp aannemer/bouwbedrijf exploitatie ontwerp aannemer/bouwbedrijf aannemer/bouwbedrijf gespecialiseerd technisch bedrijf gespecialiseerd technisch bedrijf exploitatie gespecialiseerd technisch bedrijf gespecialiseerd technisch bedrijf aannemer/bouwbedrijf exploitatie ontwerp aannemer/bouwbedrijf aannemer/bouwbedrijf aannemer/bouwbedrijf ontwerp ontwerp exploitatie gespecialiseerd technisch bedrijf aannemer/bouwbedrijf ontwerp ontwerp gespecialiseerd technisch bedrijf gespecialiseerd technisch bedrijf aannemer/bouwbedrijf aannemer/bouwbedrijf aannemer/bouwbedrijf aannemer/bouwbedrijf ontwerp exploitatie ontwerp ontwerp aannemer/bouwbedrijf aannemer/bouwbedrijf aannemer/bouwbedrijf

75

Cordeel zetel Temse nv Amersfoort Health & Racquet Club Property bv Depret nv Essa nv bvba sportpark hemelrijk Cordeel nv Abetec Axima Contracting ACH Construct ZJA Architecten

aannemer/bouwbedrijf exploitatie aannemer/bouwbedrijf ontwerp exploitatie aannemer/bouwbedrijf ontwerp gespecialiseerd technisch bedrijf aannemer/bouwbedrijf ontwerp

76

Bijlage 6: Netwerk 20 PPS-sportinfrastructuurprojecten via UCInet/Netdraw

77

78