Posouzení stylů vedení lidí a jejich dopadů na pracovní skupinu

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Posouzení stylů vedení lidí a jejich dopadů na pracovní skupinu Bakalářská práce

Vedoucí práce: Ing. Adriana Válová

Petr Kinc Brno 2014

Zde bych rád poděkoval své vedoucí bakalářské práce Ing. Adrianě Válové za její inspirativní přístup a cenné rady při tvorbě práce. Další poděkování patří generálnímu řediteli firmy Medin, a.s., Milanu Ettelovi, za jeho vstřícný přístup a ochotu ke spolupráci.

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto práci: Posouzení stylů vedení lidí a jejich dopadů na pracovní skupinu vypracoval samostatně a veškeré použité prameny a informace jsou uvedeny v seznamu použité literatury. Souhlasím, aby moje práce byla zveřejněna v souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách ve znění pozdějších předpisů, a v souladu s platnou Směrnicí o zveřejňování vysokoškolských závěrečných prací. Jsem si vědom, že se na moji práci vztahuje zákon č. 121/2000 Sb., autorský zákon, a že Mendelova univerzita v Brně má právo na uzavření licenční smlouvy a užití této práce jako školního díla podle § 60 odst. 1 Autorského zákona. Dále se zavazuji, že před sepsáním licenční smlouvy o využití díla jinou osobou (subjektem) si vyžádám písemné stanovisko univerzity o tom, že předmětná licenční smlouva není v rozporu s oprávněnými zájmy univerzity, a zavazuji se uhradit případný příspěvek na úhradu nákladů spojených se vznikem díla, a to až do jejich skutečné výše. V Brně dne 5. května 2014

_______________________

Abstract Kinc, P. Appraisal of leadership styles and their impact on working team. Bachelor thesis. Brno: Mendel University in Brno, 2014. This bachelor thesis is dealing with issue, how the leadership style influence employees and its impact on general satisfaction. Using data collected by questionnaire investigation, the leadership style and its impact on employees was found. On the base of empoyees and managers responses was identified strengts and weaknesses in leadership style of the manager. Afterwards, the proposals on modification of the leadership style, which will lead to better satisfaction of the working team, was recomended. Keywords Manager, leadership style, managerial grid, employees satisfaction.

Abstrakt Kinc, P. Posouzení stylů vedení lidí a jejich dopadů na pracovní skupinu. Bakalářská práce. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2014. Bakalářská práce se zabývá problematikou vlivu manažerského stylu na vedené pracovníky a jeho dopadu na jejich celkovou spokojenost. Pomocí dat získaných dotazníkovým šetřením byl zjištěn styl vedení manažera a jeho vliv na zaměstnance. Na základě odpovědí zaměstnanců a jejich vedoucího byla zjištěna slabá a silná místa ve stylu vedení manažera. Následně byly doporučeny návrhy na úpravu stylu vedení manažera, které povedou k větší spokojenosti pracovního týmu. Klíčová slova Manažer, styl vedení, manažerská mřížka, spokojenost zaměstnanců.

Obsah

9

Obsah 1

2

Úvod a cíl práce 1.1

Úvod ................................................................................................................ 15

1.2

Cíl práce .......................................................................................................... 15

Management a manažer

16

2.1

Rozdíl vedení a řízení ................................................................................... 17

2.2

Manažer a vůdce ............................................................................................ 18

2.3

Postoje manažerů k lidem ............................................................................ 20

2.3.1

Teorie X ................................................................................................... 20

2.3.2

Teorie Y ................................................................................................... 21

2.4

Styly vedení .................................................................................................... 21

2.4.1

Vývoj názorů na vedení ....................................................................... 22

2.4.2

Teorie rysů.............................................................................................. 22

2.4.3

Způsob chování ..................................................................................... 23

2.4.4

Ohio a Michigan .................................................................................... 24

2.4.5

Manažerská mřížka - GRID ................................................................. 26

2.4.6

Kontingenční přístup ............................................................................ 27

2.4.7

Transformační vedení ........................................................................... 31

2.4.8

Transakční vedení ................................................................................. 32

2.5 3

15

Spokojenost zaměstnanců ............................................................................ 32

Praktická část 3.1

33

Metodika ......................................................................................................... 33

3.1.1

Výzkumné metody a techniky sběru dat ........................................... 33

3.1.2

Konstrukce dotazníků .......................................................................... 34

3.1.3

Charakteristika respondentů ............................................................... 35

3.2

Vyhodnocení průzkumu .............................................................................. 40

10

Obsah

3.2.1

Manažer A .............................................................................................. 40

3.2.2

Manažer B ............................................................................................... 44

3.2.3

Manažer C ............................................................................................... 49

3.2.4

Manažer D .............................................................................................. 53

3.3

Hodnocení manažerského stylu a návrhy řešení ...................................... 58

3.3.1

Manažer A .............................................................................................. 58

3.3.2

Manažer B ............................................................................................... 61

3.3.3

Manažer C ............................................................................................... 63

3.3.4

Manažer D .............................................................................................. 65

3.3.5

Karta zaměstnance................................................................................. 66

4

Závěr

68

5

Literatura

70

Seznam obrázků

11

Seznam obrázků Obr. 1

Struktura manažerských aktivit

17

Obr. 2

Kombinace vedoucího a manažera

18

Obr. 3

Kontinuum stylů řízení

24

Obr. 4

Úcta a struktura (Ohio)

25

Obr. 5

Orientace na lidi – orientace na práci (Michigan)

25

Obr. 6

Manažerská mřížka GRID

27

Obr. 7

Situační vedení

29

Obr. 8

Produkty Medin, a.s.

33

Obr. 9

Vzdělání týmu A

36

Obr. 10

Vzdělání týmu B

37

Obr. 11

Vzdělání týmu C

38

Obr. 12

Vzdělání týmu D

39

12

Seznam tabulek

Seznam tabulek Tab. 1

Efektivnost stylů vedení

31

Tab. 2

Vzdělání týmu A

36

Tab. 3

Vzdělání týmu B

37

Tab. 4

Vzdělání týmu C

38

Tab. 5

Vzdělání týmu D

39

Tab. 6

Bodová tabulka manažera A

40

Tab. 7

Pracovní prostředí týmu A

41

Tab. 8

Pracovní činnosti týmu A

42

Tab. 9

Osobnost vedoucího týmu A

43

Tab. 10

Celková spokojenost týmu A

43

Tab. 11

Bodová tabulka manažera B

44

Tab. 12

Pracovní prostředí týmu B

45

Tab. 13

Pracovní činnosti týmu B

46

Tab. 14

Osobnost vedoucího týmu B

47

Tab. 15

Celková spokojenost týmu B

48

Tab. 16

Bodování tabulka manažera C

49

Tab. 17

Pracovní prostředí týmu C

50

Tab. 18

Pracovní činnosti týmu C

51

Tab. 19

Osobnost vedoucího týmu C

52

Tab. 20

Celková spokojenost týmu C

52

Seznam tabulek

13

Tab. 21

Bodová tabulka manažera D

53

Tab. 22

Pracovní prostředí týmu D

54

Tab. 23

Pracovní činnosti týmu D

55

Tab. 24

Osobnost vedoucího týmu D

56

Tab. 25

Celková spokojenost týmu D

56

14

Seznam tabulek

Úvod a cíl práce

15

1 Úvod a cíl práce 1.1

Úvod

Práce se zabývala vlivem stylu vedení manažerů a jejich dopadů na pracovní skupiny, které vedou. Základem úspěchu každé firmy jsou motivovaní a loajální zaměstnanci, proto shledávám jejich správné vedení a starání se o jejich potřeby jako velmi důležité. Vztah manažer – zaměstnance byl vždy důležitým aspektem všech pracovních skupin a dnes tomu není jinak. Zaměstnanec, který pracuje se svým manažerem rád a jeho chování a postoje jsou pro něj příjemné, odvádí mnohem kvalitnější práci, než zaměstnanec, u kterého to tak není. Vlivem špatných nebo dokonce konfliktních vztahů na pracovišti může vzniknout mnoho závažných problémů. Těmto problémům a nepříjemnostem je možné se vyhnout změnou či upravením stylu vedení nebo spolupráce jako takové. Podnik i manažeři by měli mít svůj pracovní tým na prvních příčkách svých zájmů, neboť zaměstnanci jsou nejdůležitější proměnou ve firemních strategiích.

1.2

Cíl práce

Práce bude zpracována ve dvou hlavních částech, teoretické a praktické. V teoretické části budou uvedeny teoretické poznatky, které budou využity při praktické části. Cíl práce bude navrhnout doporučení, jejichž používání povede ke zlepšení manažerského stylu vedení pracovních skupin, a tím ke zvýšení celkové spokojenosti zaměstnanců. Praktická část bude obsahovat vyhodnocení dotazníkového šetření a návrhy na zlepšení stylu jednotlivých manažerů.

16


2 Management a manažer Výklad pojmu management je zvláště nesnadný, především jde o pojem specificky americký a je ho obtížné přeložit do jiných jazyků. Pojem management označuje nejen funkci, ale také lidi, kteří ji vykonávají. (Vodáček, Vodáčková, 2009) Dále Vodáček a Vodáčková (2009) uvádějí, že v české i světové literatuře posledního desetiletí lze nalézt několik odlišných interpretací pojmu management. Tyto interpretace se liší kladením důrazu na vedení lidí, funkce vykonávané vedoucími pracovníky a na používané nástroje manažerské práce. Koontz a Weihrich (1993) popisují management jako proces tvorby a udržování prostředí, ve kterém jednotlivci pracují společně ve skupinách a účinně dosahují vybraných cílů. Aldag a Stearns (1987) popisují management jako proces systematického plánování, organizování, vedení lidí a kontrolování, který směřuje k dosažení cílů organizace. Bělohlávek, Košťan a Šuleř (2006) výrok Aldaga a Stearnse vysvětlují následovně. Management je proces, protože jde o soustavu úkolů a aktivit, které jsou vzájemně provázané. Management je systematický proces, protože manažer má vnášet do plnění svých aktivit a úkolů řád. Management je proces zaměřený na dosahování cílů, to znamená, že úkoly a aktivity jsou odvozovány z cílů stanovených členů organizace. Jednotlivé aktivity jako plánování, organizování, vedení lidí a kontrolování jsou nedílnou součásti procesu řízení a jsou vzájemně propojeny. • plánování – znamená volbu úkolů, určování jejich priorit a sestavení pořadí jejich realizace tak, aby bylo dosaženo organizačních cílů, • organizování – znamená přidělování úkolů členům nebo útvarům organizace a koordinace jejich činnosti, • vedení lidí – je proces motivování a ovlivňování aktivit podřízených pracovníků, • kontrolování – je sběr, vyhodnocování a srovnávání informací s plánovanými cíli.


17

Obr. 1 Struktura manažerských aktivit Zdroj: Koontz a Weihrich, 1993

Koontz a Weihrich (1993) popisují management jako proces tvorby a udržování prostředí, ve kterém jednotlivci pracují společně ve skupinách a účinně dosahují vybraných cílů.

2.1

Rozdíl vedení a řízení

Armstrong a Stephens (2008) uvádějí, že řízení se týká dosazování výsledků pomocí efektivního získávání, rozdělování, využívání a kontrolování všech potřebných zdrojů, tedy lidí, peněz, zařízení, budov a vybavení, informací a znalostí. Oproti tomu vedení se zaměřuje na nejdůležitější zdroj, tj. na lidi. Vedení je proces vytváření a sdělování vize budoucnosti, motivování lidí a získávání jejich oddanosti a angažovanosti. Veber a kol. (2000) definují vedení jako podněcování aktivity a iniciování tvořivého a podnikatelského ducha, tzn. vyvolávat u pracovníků činnosti, které směřují dále, než je disciplinované plnění stanovených úkolů. Dosazení těchto cílů předpokládá změnu jak na straně řídících pracovníků, tak i na straně řízených, zvláště pak postoje pracovníků k práci. Dědina a Odcházel (2007) uvádějí, že vedení není totéž jako řízení, nejedná se o synonyma. Vůdcové se nacházejí nejen v manažerské hierarchii, ale také v neformálních pracovních skupinách. Vedení se vztahuje k motivaci, mezilidskému chování a k procesu komunikace. Vedení je součástí řízení a jedná se o schopnost přesvědčovat a přimět pracovníky dělat věci ochotně, s nadšením, za účelem dosazení plánovaných cílů. Vedení nemusí být součástí práce, ale vlastnost, která může být do práce vložena. Vedení může být spolupracovníky viděno jako inspirativní proces, v podstatě se jedná o vztah, kterým jedna osoba ovlivňuje chování a jednání druhých lidí.

18

2.2


Manažer a vůdce

Pojem manažer a vůdce nejsou totožné, ale překrývají se. Manažer je osoba odpovědná za organizaci a za dosažení organizačních cílů. Tento pojem vyjadřuje pozici, kterou v dané hierarchii zastává. Vůdce (lídr) je osoba, která má schopnost přimět lidi, aby sledovali jeho cestu ke splnění organizačních cílů, kde tento pojem vyjadřuje vlastnost toho, který vede. (Dědina, Odcházel, 2007)

Obr. 2 Kombinace vedoucího a manažera Zdroj: Dědina a Odcházel, 2007

Berdnová, Nový a Jarošová (2012) popisují manažera jako kohokoliv, kdo řídí. Jeho práce s lidmi však někdy může mít jen nepatrný rozsah, zejména tam, kde řídí organizaci s minimem zaměstnanců, nebo tam kde se zabývá řízením techniky, technologie či usměrňováním finančních toků. Odlišný význam má proto označení vedoucí pracovník (lídr). V působení vedoucích je více vyjádřena pro řízení podstatná skutečnost a to ta, že cílem jejich působení jsou lidé. Zahrnuje pak jejich podněcování k práci, ovlivňování a usměrňování při jejím výkonu, kontrolu, hodnocení, odměňování a řízení jejich profesionální kariéry. Armstrong a Stephens (2008) uvádí, že lídři určují směr a získávají lidi pro to, aby je následovali. Leadership, schopnost vést, je inspirování lidí k tomu, aby vynaložili své nejlepší síly a schopnosti k dosažení žádoucích výsledků, získávání jejich oddanosti dané věci a jejich motivování k dosažení stanovených cílů. Bennis a Thomas (2002) se domnívají, že schopnosti lídra jsou výsledkem zkušeností, které lídry formovaly. Rozhodujícími schopnostmi jsou schopnost adaptace, schopnost dosahovat angažovanosti jiných lidí ve společné věci, podmanivý hlas a čestnost. Armstrong a Stephens (2008) definují manažery jako osoby, které zabezpečují, aby jejich organizace fungovaly nebo jejich útvary efektivně pracovaly a jsou odpovědní za dosahování požadovaných výsledků. Jsou jim přitom uděleny určité pravomoci nad lidmi pracujícími v dané části organizace. Pravomoci znamenají, mít právo nebo moc dosáhnout toho, aby lidé pracovali. Pravomoci


19

jsou naplňovány prostřednictvím vedení a osobního vlivu plynoucího z postavení a znalostí. Na rozdíl od vůdce manažer vykonává manažerské aktivity jako například plánování, organizování a rozhodování. Jsou to nástroje řízení bez života do té doby, dokud vedoucí neotevře u lidí stavidla motivace a nevede je k plnění cílů. Manažeři mají tendenci zaujmout neosobní nebo pasivní postoj ke spolupracovníkům, ale i k cílům organizace na rozdíl od lídra, který zaujímá mnohem více osobní a aktivní přístup k zaměstnancům i cílům a tím zvyšuje akceptovatelnost navrhnutých řešení spolupracovníky. Manažeři vidí sami sebe jako regulátory existujícího pořádku věcí, se kterými se ztotožňují a za které získávají odměny. Nezajímají se proto tolik o komunikaci, motivaci, podporu a angažování. (Dědina, Odcházel, 2007) Bělohlávek, Košťan a Šuleř (2006) popisují manažera jako, osobu odpovídající za plnění takových úkolů, které vyžadují řízení dalších členů organizace. V rozsahu obtížnosti těchto úkolů, stejně jako v postavení manažerů v rámci organizace, jsou však velké rozdíly. Manažeři se dělí podle svého postavení v organizaci na liniové, střední a vrcholové manažery. • linioví manažeři – nacházejí se na nižších úrovních hierarchie. Jejich hlavní činností je vedení zaměstnanců při plnění každodenních úkolů, provádění kontroly a řešení problémů vzniklých v provozu, • střední manažeři – odpovídají za řízení liniových manažerů. Uskutečňují plány a strategické cíle vedení organizace tím, že koordinují vykonávané úkoly se záměrem dosažení organizačních cílů, • vrcholoví manažeři – jsou nejmenší manažerskou skupinou a odpovídají za celkovou výkonnost organizace. Jejich hlavním úkolem je formulování organizační strategie. Armstrong a Stephens (2008) uvádějí, že manažeři potřebují mít určitou autoritu k dosažení či prosazení toho, aby se něco udělalo. Očekává se od nich, že zajistí, aby jejich týmy respektovaly a následovaly jejich vedení, i když to nutně neznamená, že jim nudou nařizovat, co mají udělat, Může to znamenat motivování podporu a přesvědčování. Efektivní manažeři vedou a udávají směr a jejich týmy je následují, aniž by k tomu byly nuceny používáním nějakých pravomocí, nějaké autority typu nařizování a kontrola. Autorita u manažerů je základním předpokladem pro vedení spolupracovníků. Spolupracovníci vnímají autoritu nadřízeného jako určitou vážnost, vlivnost, která může mít podobu formální nebo neformální. Formální autorita je daná postavením manažera v hierarchii organizace. Jedná se o legitimní přidě-

20


lení působnosti, pravomocí a odpovědnosti. Spíše má blíže k řízení spolupracovníků, kdežto neformální autorita má blíž k vedení lidí. Neformální autorita vychází z vlastností jedince. Tato autorita vyplývá z uznání jeho schopností, chování a jednání s podřízenými. Obě strany autorit, by měly být vzájemně vyváženy tak, aby nositel autority působil vůči svému okolí věrohodně a jistě. (Dědina, Odcházel, 2007)

2.3

Postoje manažerů k lidem

Posláním manažerské funkce vedení lidí je vytváření a pal účelné a účinné využívání schopnosti, dovednosti a umění manažerů vést usměrňovat a motivovat své spolupracovníky ke kvalitnímu, aktivnímu, popř. tvůrčímu plnění cílů jejich práce. Klasickým východiskem k rozmanitým metodám a způsobům vedení lidí je tzv. teorie X a Y profesora Douglase Mcgregora. McGregorova „teorie X a Y“ vychází z empirických rozborů. Je založena na dvou myšlenkově krajních modelech přístupu manažerů ke svým spolupracovníkům a na nalezení rozumné míry mezi těmito dvěma nefunkčními extrémy. (Vodáček, Vodáčková, 2009) 2.3.1

Teorie X

Základní premisy teorie X jsou: • lidé jsou ve své podstatě líní a snaží se vyhnout práci, • protože lidé neradi pracují, musejí být k práci přinuceni systémem odměn a trestů a při práci musejí být kontrolováni, • pracovníci se vyhýbají odpovědnosti a rádi se nechají řídit, • existuje malá skupina lidí, pro které toto neplatí. Ti jsou povoláni k tomu, aby řídili a kontrolovali ostatní. (Bělohlávek, 2005) Jestliže, by vedoucí vyšel z extrémních předpokladů „teorie X“, resp. když v jeho myšlení převažují, pak logicky dospěje k nutnosti vedení lidí na „krátkém vodítku“ centrální rozhodovací pravomocí. Takové vedení spolupracovníků se v manažerské literatuře obvykle označuje jako naprosto autoritativní, resp. autokratické či direktivní vedení. Jde o vedení bez rozhodovací autonomie vedených spolupracovníků. (Vodáček, Vodáčková, 2009)


2.3.2

21

Teorie Y

Proti této tradiční představě, která je dosti pesimistická vůči pracovní morálce a lidskému snažení, postavil McGregor humanistickou teorii Y, postavenou na důvěře člověka a v jeho pozitivní vztah k práci. Základní premisy teorie Y jsou: • pro člověka je práce stejně přirozenou aktivitou jako zábava nebo odpočinek, • člověk rád přijímá samostatnost a odpovědnost, • schopnost samostatného rozhodování je v populaci silně rozšířena, není záležitostí několika málo jedinců, • současné organizace nevyžadují tento potenciál jednotlivců, snaží se je kontrolovat a dirigovat. (Bělohlávek, 2005) V tomto druhém extrémním případě, když by manažer v převažující míře přijal uvedené předpoklady „teorie Y“, pak by pro něj vyplynula nutnost preferovat volný, demokratický styl a participativní charakter vedení spolupracovníků. Takové liberální, resp. demokratické či nedirektivní vedení. Jde o vedení s plnou rozhodovací autonomií vedených spolupracovníků. V manažerské literatuře bývá někdy „teorie X“ zjednodušeně označována jako teorie „autoritativního“ managementu a „teorie Y“ jako teorie managementu „participačního“. V moderním managementu vážky preferenci se přiklánějí směrem k „teorii Y“, avšak rozumné řešení se hledá jako kompromis obou teorií. Poznat míru pro rozumné diferencované uplatňování „měkkých“ a „tvrdých“ metod vedení lidí v dynamice času a měnícím se prostoru konkrétních podmínek – v tom je umění manažerské práce dobrého vedoucího. (Vodáček, Vodáčková, 2009)

2.4

Styly vedení

Způsob, jakým manažeři vedou své pracovníky, má rozhodující vliv na efektivnost práce pracovních skupin, oddělení i celých organizací. Proto je ze strany vlastníků nebo vrcholového vedení vyvíjen silný zájem o to, jak jednají jednotliví vedoucí a jak by bylo možné zvýšit jejich výkonnost. (Bělohlávek, 2005) Cejthamr a Dědina (2010) popisují styl vedení jako způsob, jakým jsou vykonávány funkce vedení, tedy typický způsob jakým se manažer chová ke členům skupiny. Northouse (2000) popisuje styl vedení jako praktiky a zvyky osoby, která má na starost řízení pracovní skupiny, se kterou má dosahovat vytyčených cílů. Styl vedení odráží osobnost vedoucího pracovníka.

22


2.4.1

Vývoj názorů na vedení

Otázka způsobu vedení pracovníků je snad nejvíce atraktivním a také nejvíce propracovaným tématem organizačního chování. Již začátkem našeho století se přesouvá zkoumání od výkonnosti dělníků k efektivnosti vedoucích, která mnohonásobně rozšiřuje úroveň výkonu řadových pracovníků. Ve vývoji názorů na úspěšný způsob vedení můžeme určit několik etap. V začátcích se pozornost soustředila na definici rysů úspěšných vedoucích pracovníků. Teorie rysů stavěla na osobních kvalitách vedoucích pracovníků a předpokládala, že dobrý vedoucí se jako takový rodí. Koncem 40. let se objevuje nový přístup – úspěšný vedoucí pracovník se vyznačuje správným stylem řízení. Chování vedoucích pracovníků je relativně stálé. Existují styly řízení – způsoby chování, které jsou úspěšné a takové, které jsou neúspěšné nebo méně úspěšné. Úspěšnému stylu řízení se lze naučit. Koncem 60. let začíná převládat kontingenční a situacionalistický přístup. Neexistuje jen univerzálně platný styl řízení, úspěšný styl řízení záleží na situaci. Je třeba správně pochopit situaci – podle té je pak třeba volit různé styly řízení. Počátkem 80. let se objevují nové teorie vedení lidí, souhrnně nazvané Nové vedení. Proti dosavadním, většinou racionálním přístupům je zdůrazňovaná emocionální stránka vedení lidí. Ústředním pojmem se stává charisma, síla osobnosti vůdce, který dokáže strhnout ostatní pro svou vizi. (Bělohlávek, 1996) 2.4.2

Teorie rysů

Teorie rysů předpokládá, že vedoucím pracovníkem se člověk rodí, nikoliv stává. Vedení spočívá v jistých vrozených vlastnostech nebo povahových rysech, které odlišují vedoucí od jejich podřízených. (Cejthamr, Dědina, 2010) Lidé se od sebe liší svými schopnostmi, vlastnostmi a zájmy. Souhrnně tyto individuální stránky osobnosti nazýváme rysy osobnosti. Byla určena řada rysů, které charakterizují dobrého vedoucího. Lze je rozdělit na: • schopnosti – koncepční myšlení, operativní myšlení, pružnost myšlení • znalosti – odborné znalosti, znalost managementu, • dovednosti – organizace práce, řízení času, vedení lidí, motivování, delegování, komunikační dovednosti a vyjednávání, • vlastnosti osobnosti – asertivita, citová stabilita, komunikativnost, schopnost ovlivňovat ostatní, odpovědnost, vytrvalost, důslednost,


23

• postoje – orientace na výkon, na výsledek, na zákazníka, oddanost vůči firmě, čestnost. (Bělohlávek, 2005) Pokusy o určení rysů osobnosti, fyzických nebo mentálních charakteristik různých „dobrých“ nebo „neúspěšných“ vedoucích se však setkaly jen s malým úspěchem. Například Byrd ve svém výzkumu podal do roku 1940 dlouhý seznam rysů, které studie prokázala u různých vedoucích, ale jen 5 % těchto rysů bylo společných čtyřem nebo více studiím. (Cejthamr, Dědina, 2010) 2.4.3

Způsob chování

Přílišná rigidita a zdůrazňování vrozených individuálních charakteristik narážely při praktických aplikacích neustále na realitu, která byla zřejmě podstatně složitější. Koncem čtyřicátých let ustupuje teorie rysů do pozadí a prosazuje se nový přístup, zdůrazňující způsob chování vedoucího pracovníka. Styl vedení pak bývá považován za způsob, který je typický pro chování vedoucího vůči skupině. (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2006) Vývoj vědy obrátil pozornost k procesům mezilidského chování v pracovních situacích a k působení vedení na tyto situace. Pozornost zaměřená na styly vedení je založena na předpokladu, že podřízení budou pravděpodobně pracovat efektivněji pro manažery, kteří přijmou určitý styl vedení, než pro manažery, kteří si osvojí alternativní styly. (Cejthamr, Dědina, 2010) Je mnoho rozměrů vedení a také mnoho možných způsobů, jak styly vedení popsat. Styl manažerského vedení však může být klasifikován pomocí tří širších kategorií. • autoritářsky (autokratický) styl se vyskytuje tam, kde je zaměření síly na straně manažera a všechno působení na skupinu od manažera vychází, • demokratický styl je tam, kde je zaměření síly spíše na straně skupiny jako celku a kde existuje větší spolupráce se skupinou. Manažer se o funkce dělí se členy skupiny a je také spíše členem týmu. Členové skupiny mají důležité slovo při rozhodování, • skutečný styl laissez-faire najdeme tam, kde manažer usuzuje, že členové skupiny pracují dobře sami o sobě. Manažer vědomě přenáší dílu na členy a dává jim tak svobodu jednání a nezasahuje, je však připraven pomoci, jeli to potřeba. (Cejthamr, Dědina, 2010)

24


Obr. 3 Kontinuum stylů řízení Zdroj: Bělohlávek, Košťan a Šuleř, 2006

Vztah mezi třemi styly graficky vyjadřuje kontinuum s autoritativním stylem na jedné straně, demokratickým uprostřed, a laissez-faire na straně druhé. Zdálo se, že demokratický styl je pro vedení lidí ten nejlepší. Zatímco osobnostní rysy byly vrozeny, demokratickému stylu vedení se lze naučit. Teprve později se ukázalo, že každý z uvedených stylů má své výhody a současně nevýhody. (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2006) 2.4.4

Ohio a Michigan

Vědci z Ohio State University uskutečnili rozsáhlý výzkum vedoucích pracovníků. Zaměřili se na chování lidí ve vedoucích pozicích a vliv tohoto chování na skupinový výkon. Matematicko-analytickou metodou, která se jmenuje faktorová analýza, zjistili dvě hlavní dimenze chování vedoucích. • úcta postihuje chování vedoucího, založené na vzájemném respektu a důvěře, které je soustřeďuje zejména na zájmy členů skupiny, • struktura postihuje chování vedoucího, který organizuje práci skupiny a definuje úkoly se záměrem dosáhnout maximálního výkonu. Úcta a struktura spolu nesouvisejí, jde o nezávislé dimenze. Z nich lze pak odvodit čtyři typy chování vedoucích pracovníků. Jednorozměrný model – kontinuum klasické teorie se mění na dvourozměrné uspořádání s dvěma osami: Za ideálního vedoucího pracovníka je považován ten, jehož chování vykazuje vysokou úctu a vysokou strukturu.


25

Obr. 4 Úcta a struktura (Ohio) Zdroj: Bělohlávek, Košťan a Šuleř, 2006

Podobně jako na univerzitě v Ohiu, také výzkumníci z michiganské univerzity zkoumali rozdíly mezi úspěšnými a neúspěšnými vedoucími. Jejich výsledky byly velmi podobné zjištěním Ohioského týmu. Dvě nalazené dimenze chování byly nazvány orientace na pracovníky a orientace na práci. Orientace na pracovníky odpovídá úctě, orientace na práci struktuře.

Obr. 5 Orientace na lidi – orientace na práci (Michigan) Zdroj: Bělohlávek, Košťan a Šuleř, 2006

26


Efektivní vedoucí podle michiganských výzkumů: • směřuje ve vztazích s podřízenými k orientaci na pracovníky, • používá spíše skupinových než individuálních metod řízení, • stanovuje vysoké výkonové cíle. (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2006) 2.4.5

Manažerská mřížka - GRID

Jiná teorie založená na osobních kvalitách a způsobu chování je teorie manažerské mřížky neboli teorie GRID, původně publikován Robertem Blakem a Jane Moutonovou. Autoři navrhli, že by styl vedení mohl být vyznačen do dvourozměrné mřížky. Manažerské mřížka je použita jako rámec, který má manažerům pomoci rozpoznat, jaký je jejich styl vedení, a co udělat, aby se přiblížili ideálnímu stavu řízení. Níže jsou uvedeny vyznačené manažerské styly. (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 1997) • 1,9 – vedoucí spolku zahrádkářů se starostlivě věnuje potřebám lidí, aby uspokojil vztahy, které vedou k příjemné, přátelské organizační atmosféře a snesitelnému pracovnímu tempu. Pozornost je zaměřena na vytváření dobrých pocitů mezi kolegy a podřízenými, často na úkor pracovních výsledků, • 9,9 – týmový hráč dosahuje pracovních výsledků skrze zaujetí lidí. Pocit vzájemného sdílení „společného krajíce“ v organizaci vede ke vztahům důvěry a spolupráce. Týmový vedoucí je orientovaný na dosažení cíle, týmový přístup, kterým se snaží dospět k optimálním výsledkům skrze participaci, oddanost pracovníků, aby udržel své členství v organizaci, • 1,1 – volný průběh – vedoucí, který vydává minimální úsilí k odvedení požadované práce, a to pouze do té míry, aby udržel své členství v organizaci, • 9,1 – autorita-poslušnost. Výkonnost v operačním řízení je spojena s minimální pozorností problému lidí. Vedoucí se opírá o moc a autoritu, dosahuje kontroly nad lidmi – diktuje jim, co mají dělat a jak, • 5,5 – organizační člověk (kompromisník) dosahuje přiměřeného výkonu balancováním potřeby splnit úkoly na jedné straně a udržet vysokou morálku na straně druhé. Při rozhodování se opírá o normy a nařízení, • 9 + 9 – paternalista kombinuje zájem o lidi s orientací na úkol. Nejde však o skutečnou integraci, jak je tomu u stylu 9,9. Nepřistupuje k podřízeným jako ke skutečným kolegům, ale z pozice patříš mi a já pomohu tvé kariéře. Proto očekávám, že budeš loajální,


27

• Oportunista používá všech stylů neprincipiálním způsobem – tj. ve shodě s taktickými důvody – cílem je osobní povýšení.

Obr. 6 Manažerská mřížka GRID Zdroj: Bělohlávek, Košťan a Šuleř, 2006

Každý z uvedených stylů je zvláštní typ, který má své charakteristické projevy a liší se od ostatních stylů. Předchozí studie (klasická, Ohio, Michigan) umožňovaly zařadit vedoucího na kontinuu, do určitého místa v grafu podle síly orientace na lidi či na úkol. Podle GRID používá každý vedoucí jednoho hlavního stylu, dále záložního stylu, případně ještě dalších stylů. Potom může být hlavním stylem autorita-poslušnost, záložním stylem kompromisní vedení a za určitých okolností je používám týmový styl a styl paternalistický. Za obecně ideální je považován styl týmový, za nejméně vhodný styl laissez-faire. Podle GRID však záleží na situaci. (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2006) 2.4.6

Kontingenční přístup

Bělohlávek, Košťan, Šuleř (2006) uvádí, že slabostí teorií stylu řízení bylo, že učily vedoucí pracovníky jednomu, ideálnímu stylu řízení, který byl univerzální a nejlepší. Časem se však ukázalo, jak silný je vliv situace na styl řízení. Již v GRID se setkáváme s ideou, že ne vždy je nejvhodnější týmový styl řízení. Vedoucí má využívat různé styly, týmový vedoucí přizpůsobuje svůj styl řízení situaci. To znamená, že v určité situaci může odstoupit od svého domi-

28


nantního týmového stylu řízení a zvolit některý odlišný styl. Tím se GRID přibližuje k situacionalismu; nicméně stále je považován týmový styl za nejlepší a případná volba ostatních stylů je chápána jako jeden z projevů stylu týmového. Situacionalistický přístup proti rysům osobnosti, způsobu chování jednotlivce zdůrazňuje situaci jako takovou. Není důležitá osobnost vedoucího. Jeho stálý styl řízení je ve většině situací brzdou. Opravdu dobrý vedoucí zaujme vždycky takový styl, jaký situace vyžaduje. Přístup orientovaný na rysy osobnosti nacházel úspěšného vedoucího výběrem. Přístup orientovaný na styl vedení cvičil úspěšného vedoucího ve správném způsobu chování. Situacionalistický přístup řeší problém výukou znalostí: jak je třeba jednat v té či oné situaci. Situacionalistický přístup má ale také svá omezení. Existují lidé, kteří disponují vhodnými znalostmi a schopnostmi a zdají se být těmi nejvhodnějšími vedoucími v dané situaci, ale neprojeví se jako efektivní vedoucí. Jiné omezení je to, že tento přístup plně nevysvětluje mezilidské chování nebo různé styly vedení a jejich vliv na členy skupiny. A na konec, v pracovní organizaci není zpravidla možné nechat průběžně situaci určovat, kdo může jednat jako vedoucí. (Cejthamr, Dědina, 2010) Situační vedení (Hersey a Blanchard) Autoři předpokládají, že klíč k užití situačního vedení spočívá v tom, že jakékoli chování vedoucího může být více, či méně efektivní podle ochoty osob, na které má mít vedoucí vliv. Model zaměřuje pozornost na důležitost rozvoje schopností, důvěry a angažovanosti podřízených. (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 1997) Autoři zavádějí novou proměnnou – zralost. Mírou zralosti je připravenost splnit úkol. Vedoucí by pak měl zvolit přiměřený styl vedení v závislosti na zralosti podřízených. Chování vedoucího lze popsat ve dvou dimenzích: podpůrné chování (odpovídá úctě nebo orientaci na lidi) a direktivní chování (odpovídá struktuře nebo orientaci na úkoly). Vedoucí bude volit správný styl řízení v závislosti na zralosti pracovní skupiny. (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2006) • přikazování – lidem nezralým, kteří si nevědí rady, zapracovávají se do úkolu, je třeba přikazovat – vést krok za krokem, přesně určovat, co a jak se bude dělat a neustále na jejich práci dohlížet, • koučování – podřízení po pracovní stránce již dosáhli určité úrovně dovedností a začínají se mezi nimi objevovat kompetenční a jiné spory. Dochází k poklesu pracovní morálky, protože původní elán naráží na množ-


29

ství potíží. Nyní je třeba věnovat více pozornosti vztahům mezi lidmi. Vedoucí koučuje. To znamená, že se daleko více věnuje lidem a řešení interpersonálních problémů, • Podporování – Vedoucí postupně omezuje pozornost věnovanou lidem, protože ti se učí zvládnout své problémy sami. Vedoucí ponechává na nich, jaký přístup k problémům zvolí a mnohé věci rozhoduje společně s nimi, • Delegování – podřízený je vyspělý odborně i psychologicky, zvládá pracovní úkoly samostatně, bez vedoucího. Vědoucí spíše pomáhá při překonávání mimořádných událostí a věnuje se strategickým záležitostem.

Obr. 7 Situační vedení Zdroj: Bělohlávek, Košťan a Šuleř, 2006

Hlavním posláním práce vedoucího je rozvoj zralosti členů týmu. Tým je v závěrečné fázi schopen samostatně dosahovat organizačních cílů. K tomu však je nezbytné pracovníky vést a postupně rozvíjet jejich odbornost, dovednosti a sebedůvěru. (Bělohlávek, 2005)

30


Vedení „Cesta – Úkol“ Model House a House Dasslera je založen na víře, že motivace jednice závisí na očekávání toho, že zvýšené úsilí dosáhnout lepší úrovně výkonu bude úspěšné a také na očekávání toho, že lepší výkon pomůže k pozitivním odměnám a k odstranění negativních výstupů. Teorie „cesta – úkol“ předpokládá, že výkon podřízených je ovlivněn rozsahem, v jakém manažer naplňuje jejich očekávání. Tato teorie se také domnívá, že podřízení vidí chování vedoucího jako motivační vliv do takové míry, že znamená následující skutečnosti: • uspokojení jejich potřeb závisí na efektivním výkonu, • nutné řízení, vedení, výcvik a podpora, které by jindy byly nadbytečné, jsou zajištěny. House rozlišuje čtyři hlavní typy chování vedoucího. • direktivní vedení – vedoucí sděluje podřízeným jasně, co je od nich očekáváno a dává jim specifické příkazy. Od podřízených se dále vyžaduje dodržování pravidel a regulací. Tento typ chování je stejný jako „struktura“ u Ohio State Leadrship Studies, • podpůrné vedení – chování vedoucího obsahuje přátelský a přístupný způsob a projevování zájmu o potřeby a blaho podřízených. Tento typ chování je stejný jako „úcta“ u Ohio State Leadrship Studies, • participativní vedení – Vedoucí konzultuje problémy s pracovníky a vážně bere jejich názory v potaz při rozhodování, • vedení zaměřené na výkon – Vedoucí povzbuzuje pracovníky k dosahování jejich maximálních možností stanovováním podněcujících úkolů, zdůrazňováním vysoké úrovně práce a důvěrou ve schopnosti pracovníků. (Cejthamr, Dědina, 2010) Kontingenční faktory jsou situační proměnné, které způsobují, že určitý styl vedení je více efektivní než styly ostatní. Jsou to proměnné, které ovlivňují cestu ke splnění úkolů: • charakteristicky pracovníků: místo kontroly a pracovní schopnost, • faktory prostředí: úkol pracovníka, systém autority a pracovní skupina. (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2006)


31

V různých situacích budou tedy efektivní různé styly vedení:

Tab. 1 Efektivnost stylů vedení Zdroj: Bělohlávek, Košťan a Šuleř, 2006.

2.4.7

Transformační vedení

Transformační styl vedení je postaven na uspokojování vyšších potřeb pracovníků. Jejich posílení vede k mimořádnému úsilí. Vedoucí rozvíjí své následovatele k sebeaktualizaci, seberegulaci a sebekontrole. Zatímco transakční vedoucí uspokojuje současné potřeby pracovníků, transformační vůdce probouzí ve svých lidech potřeby, o kterých zatím možná ani nevěděli. (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2006) Cejthamr. Dědina (2010) uvádění transformační vedení jako proces podpory vyšší úrovně motivace a angažovanosti u podřízených. Důraz je zde kladen na vytvoření vize organizace a na schopnost vedoucího odvolávat se na vyšší ideály a hodnoty podřízených a vytvořit tak pocit spravedlnosti, oddanosti a důvěry. Transformace lze dosáhnout trojím způsobem: • pozvednutím úrovně uvědomění o významu a hodnotě výsledků práce i o cestách, jak jich dosahovat, • působení na lidi, aby své osobní zájmy převedly na zájmy týmu, organizace či společenstva, • změnou a rozšířením dosavadního spektra potřeb. Transformační vedení se skládá ze čtyř základních částí: • charisma – je silný emocionální vztah, který dává vedoucímu nadobyčejnou úctu, uznání, obdiv a důvěru. Je to nezpochybnitelná víra ve správnos-

32


ti toho, co vedoucí dělá i ve vedoucího samotného. Charismatičtí vedoucí svým jednáním dávají podřízeným příklad, jehož je třeba následovat, • inspirativní vedení – je využití emocionálních prostředků. Inspirativní chování vedoucího stimuluje mezi podřízenými nadšení pro práci a vytváří důvěru pracovníků v jejich schopnosti. Inspirativní vedení je důležité pro povzbuzení motivace pracovníků k transformaci osobních zájmů ve prospěch zájmů týmu, • individualizovaná úcta – Transformační vedoucí mají sklon k přátelskému, neformálnímu a důvěrnému jednání se svými podřízenými. Zacházejí s nimi jako se sobě rovnými i přes značné rozdíly v postavení a zkušenostech. Věnují svoji pozornost opomíjeným členům, zabývají se každým podřízeným individuálně a vyjadřují uznání za dobře odvedenou práci, • intelektuální stimulace – znamená rozvoj následovníků a změnu jejich osobnosti, která se týká chápání problémů a přístupu k řešení problémů. (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2006) 2.4.8

Transakční vedení

Transakční vedení je postaveno na vzájemné výměně – transakci. Pracovník poskytuje svůj talent, zkušenosti i úsilí a vedoucí ho za to odměňuje. Využívá dvou prostředků: podmíněné odměny a řízení výjimkou. • podmíněná odměna – Vedoucí odměňuje pracovníky za dobré pracovní výsledky, odměna je ve formě pochvaly nebo finanční odměny. Každý cyklus „cíl – výkon – odměna“ vede k dalšímu rozvoji podřízených, kteří přijímají rostoucí odpovědnost za své vlastní akce, • řízení výjimkou – Vedoucí zasahuje do průběhu plnění úkolů, až když se objeví problém nebo pracovníci nedosahují požadovaných standardů. Vedoucí provede diagnózu problému a následně provede opatření jako přesun pracovníků, jejích výcvik nebo nahrazení. (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2006)

2.5

Spokojenost zaměstnanců

Souček (2010) popisuje spokojenost zaměstnanců jako citový vztah zaměstnanců ke svému podniku. Aby bylo možné požadovat jejich připravenost k výkonu, musí být uspokojovány jejich požadavky a očekávání. Spokojenost lze tedy definovat jako souhrn pocitů zaměstnance, odvozený od rozdílů mezi jeho potřebami a očekáváním na jedné straně a vnímanou realitou na straně druhé.

Praktická část

33

3 Praktická část Bakalářská práce se zabývá posouzením stylů vedení manažerů a jejich dopadem na vedené pracovníky. Šetření bylo provedeno ve firmě Medin, a.s. se sídlem v Novém Městě na Moravě. Výše byly popsány teoretické poznatky, čerpané z odporné literatury, které budou použity v dotaznících při šetření. Charakteristika firmy Firma Medin, a.s. se nachází na Vysočině v Novém Městě na Moravě. Zaměřuje se na výrobu, vývoj a distribuci lékařských nástrojů a implantátů. Firma vznikla v roce 1992 privatizací dříve státního podniku Chirana, který byl založen v roce 1949. Firma na začátku svého rozvoje vyráběla výrobky pro stomatologii, prvními výrobky byly zubní frézy a vrtačky. Postupem času firma rozšiřovala produkci o chirurgické nástroje, traumatologické a ortopedické implantáty. V současném stavu může Medin nabídnout řešení pro většinu lékařských oborů. Produktové portfolio firmy je dnes založeno na 4 hlavních skupinách, a to traumatologii, chirurgii, ortopedii a stomatologii. Medin se svojí šíří sortimentu řadí mezi největší evropské výrobce zdravotnických prostředků. Obraty firmy jsou tvořeny také exportem a to do zemí Latinské Ameriky a Blízkého Východu. Medin mimo strategické obchodní partnery, založil dceřiné společnosti na Slovensku a Rusku.

Obr. 8 Produkty Medin, a.s. Zdroj: www.medin.cz.

3.1

Metodika

Tato kapitola se zabývá představením cíle bakalářské práce, popisu zvolené výzkumné metody, charakteristikou respondentů a popisu techniky sběru dat. 3.1.1

Výzkumné metody a techniky sběru dat

Data byla získána pomocí dvou výzkumných metod. Dvou dotazníkových šetření a polostrukturovaného rozhovoru. Dotazníková šetření, byla realizována

34

Praktická část

kvantitativní metodou a polostrukturovaný rozhovor lze řadit do kvalitativní metody sběru dat. Průzkum a sběr dat probíhat ve firmě Medin, a. s. v průběhu února a března roku 2014. Dotazníkové šetření bylo rozděleno na dva typy dotazníků. Jeden dotazník byl zaměřen na manažery a zkoumal způsoby chování a styl vedení jaký manažer používá. Druhý dotazník byl zaměřen na zaměstnance (pracovníky pod vedením manažera). Tento dotazník obsahoval otázky z oblastí styl vedení manažera, pracovní prostředí, pracovní činnosti, osobnost vedoucího, celková spokojenost respondenta. V rámci získání širšího obrazu o vedení dotazovaných manažerů, byli dotazováni přímí nadřízení manažerů, v rámci usnadnění budou v práci nazývání top manažery. S top manažery byl veden polostrukturovaný rozhovor, kde odpovídali na otázky týkající se manažerů a pracovních týmů, které vedou. Vyplňování dotazníků jak manažery, tak pracovníky, proběhlo během mé návštěvy ve firmě. Dotazníky byly respondentům rozdány v zasedací místnosti. Dotazované skupiny byly úmyslně malé, tři až čtyři lidé. Bylo tak učiněno proto, aby zde vzniklo příjemné prostředí vhodné pro vyplnění dotazníků. Ihned po vyplnění byly dotazníky vybrány a označeny pro účely vyhodnocení. V průběhu celého procesu bylo dbáno na anonymitu respondentů. Polostrukturovaný rozhovor s top manažery proběhl pomocí osobního rozhovoru, kde respondent odpovídal na otázky. Respondenti byli v průběhu rozhovoru dotazováni doplňujícími otázkami pro upřesnění jejich odpovědí. 3.1.2

Konstrukce dotazníků

V rámci dotazníkového šetření byly použity dva typy dotazníků. Jeden byl určen pro manažery a druhý pro vedené pracovníky. Dotazník pro manažery obsahoval test, který byl v roce 1987 vytvořen R. J. Blakem a J. S. Moutonem. a publikován v knize 5 rolí manažera a jak je profesionálně zvládnout od Oldřicha Šuleře v roce 2008. Tento test, uveden v příloze, slouží k popisu a určení manažerského stylu, který respondent používá. Hlavní myšlenka tohoto testu vychází z manažerské mřížky. Dotazník dále obsahoval část zaměřenou na popis způsobů a chování respondenta. Této části dotazníku byl předlohou dotazník uvedený v knize The Meansurement of Satisfaction in Work and Retirement od autorů Smith, Kendall a Hulin, která byla vydána roku 1969. Druhý dotazník, uveden v příloze, byl zaměřen na členy týmů dotazovaných manažerů. Dotazník obsahoval otázky z oblastí styl vedení manažera, pracovní prostředí, pracovní činnosti, osobnost vedoucího, celková spokojenost

Praktická část

35

respondenta. Ve výše uvedených oblastech respondenti hodnotili své přímé nadřízené. Výsledky z dotazníku zaměřeného na pracovní týmy, pomohou lépe popsat styl vedení jednotlivých manažerů a určit jejich vliv na vedení pracovníky. Dotazníky v závěru obsahovali otázky, které pomohou k charakteristice respondentů. Metoda vyplnění dotazníku byla zvolena pomocí škály. Tato škála byla od 1 do 6, kde 1 reprezentovala nesouhlas s uvedeným výrokem a 6 souhlas s uvedeným výrokem. Metoda škály, byla zvolena záměrně, aby respondenti měli dostateční prostor pro vyjádření své odpovědi. 3.1.3

Charakteristika respondentů

V rámci dotazníkového průzkumu byly zkoumány 4 pracovní týmy a jejich manažeři. Níže budou uvedeny charakteristiky daných týmů, které byly získány z dotazníkového průzkumu. V rámci anonymity dotazovaných nebyl dotazován věk a pohlaví respondentů. Pracovní týmy budou označeny písmeny abecedy. Z důvodu zachování anonymity dotazovaných respondentů, jež byla vyžadována vedením firmy Medin, a.s., v dotazníku nebyly uvedeny otázky týkající se věku a pohlaví respondentů.

36

Praktická část

Pracovní tým A V rámci pracovního týmu A bylo dotazováno 7 pracovníků.

Obr. 9 Vzdělání týmu A Zdroj: Vlastní zpracování.

Vzdělání Počet respondentů základní střední bez maturity 1 střední s maturitou 4 vyšší odborné vysokoškolské 2 Obor studií technické zaměření 7 ekonomické 2 Délka pracovního poměru 1 až 5 let 3 6 až 10 let 11 až 15 let 16 až 20 let 4 více

% 0,0 14,3 57,1 0,0 28,6 71,4 28,6 42,9 0,0 0,0 57,1 0,0

Tab. 2 Vzdělání týmu A Zdroj: Vlastní zpracování.

Z výše uvedených hodnot vyplývá, že více jak polovina zaměstnanců pracovního týmu A má ukončené středoškolské vzdělání s maturitou. Čtyři členové týmu s manažerem spolupracují dlouhodobě, zbylí členové týmu s manažerem spolupracují méně jak 5 let. Více jak 70 % respondentů vystudovalo obor s technickým zaměřeným.

Praktická část

37

Pracovní tým B V rámci pracovního týmu B bylo dotazováno 8 pracovníků.

Obr. 10 Vzdělání týmu B Zdroj: Vlastní zpracování.

Vzdělání Počet respondentů základní střední bez maturity střední s maturitou 5 vyšší odborné 1 vysokoškolské 2 Obor studií zdravotnický asistent 1 obecné gymnázium 2 ekonomické 5 Délka pracovního poměru 1 až 5 let 6 6 až 10 let 2 11 až 15 let 16 až 20 let více

% 0,0 0,0 62,5 12,5 25,0 12,5 25,0 62,5 75,0 25,0 0,0 0,0 0,0

Tab. 3 Vzdělání týmu B Zdroj: Vlastní zpracování.

Z výše uvedených hodnot vyplývá, že více jak polovina zaměstnanců pracovního týmu B má nejvyšší dosažené vzdělání středoškolské s maturitou. Šest respondentů spolupracuje s manažerem po dobu menší než 5 let. Více jak polovina respondentů z týmu B absolvovalo ekonomické studijní obory.

38

Praktická část

Pracovní tým C V rámci pracovního týmu C bylo dotazováno 5 pracovníků.

Obr. 11 Vzdělání týmu C Zdroj: Vlastní zpracování.

Vzdělání Počet respondentů základní střední bez maturity 4 střední s maturitou 1 vyšší odborné vysokoškolské Obor studií technické zaměření 1 prodavač/ka 1 krejčí/ová 2 ekonomické 1 Délka pracovního poměru 1 až 5 let 1 6 až 10 let 2 11 až 15 let 16 až 20 let 2 více

% 0,0 80,0 20,0 0,0 0,0 20,0 20,0 40,0 20,0 20,0 40,0 0,0 40,0 0,0

Tab. 4 Vzdělání týmu C Zdroj: Vlastní zpracování.

Z výše uvedených hodnot vyplývá, že 80 % zaměstnanců pracovního týmu C má nejvyšší dosažené vzdělání středoškolské bez maturity. 40 % respondentů spolupracuje s manažerem 6 až 10 let a dalších 40 % respondentů s manažerem spolupracují 16 až 20 let. Obor studují u respondentů je velice různorodý.

Praktická část

39

Pracovní tým D V rámci pracovního týmu D bylo dotazováno 7 pracovníků.

Obr. 12 Vzdělání týmu D Zdroj: Vlastní zpracování.

Vzdělání Počet respondentů základní střední bez maturity 1 střední s maturitou 3 vyšší odborné 1 vysokoškolské 2 Obor studií technické zaměření 4 obecné gymnázium 2 ekonomické 1 Délka pracovního poměru 1 až 5 let 1 6 až 10 let 11 až 15 let 4 16 až 20 let více 2

% 0,0 14,3 42,9 14,3 28,6 57,1 28,6 14,3 14,3 0,0 57,1 0,0 28,6

Tab. 5 Vzdělání týmu D Zdroj: Vlastní zpracování.

Z výše uvedených hodnot vyplývá, že 42 % zaměstnanců pracovního týmu D má nejvyšší dosažené vzdělání středoškolské s maturitou. 57 % respondentů spolupracuje s manažerem po dobu 11 až 15 let. Více jak polovina respondentů z týmu D absolvovalo obory s technickým zaměřením.

40

3.2

Praktická část

Vyhodnocení průzkumu

Níže budou uvedeny výsledky získané v rámci dotazníkového šetření ve firmě Medin, a. s. V první části dotazníku pro manažery byl použit test na určení stylu vedení respondenta. Tento test vychází z GRID, manažerské mřížky. Druhá část dotazníku pro manažery obsahovala otázky zaměřené na zkoumání stylu a postojů manažera. Manažer na otázky odpovídal pomocí škály od 1 do 6. Kde 6 znamenala, zcela s výrokem souhlasím a 1 zcela s výrokem nesouhlasím. Dotazník pro zaměstnance obsahoval tabulku s otázkami zkoumající styl manažera. Tabulka je zrcadlovou variantou, dotazníku, kde manažer hodnotil sám sebe. Pomocí této tabulky bude možné lépe popsat chování a jednání manažera. Níže uvedené tabulky neobsahují plný název dotazovaných otázek, ale pouze názvy zaměření otázek. 3.2.1

Manažer A

Vyhodnocení dotazníku pro manažera týmu A Manažerem A se rozumí vedoucí pracovního týmu A. 9,9 23

9+9 27

9,1 12

5,5 23

1,9 15

1,1 8

Tab. 6 Bodová tabulka manažera A Zdroj: Vlastní zpracování.

Manažer A dosáhl nejvíce bodů v oblasti 9+9, tudíž jeho dominantním stylem vedení je paternalismus. Druhou nejvyšší bodovou hladinu získal manažer v oblasti 9,9 a 5,5. Vyhodnocení dotazníků pro zaměstnance týmu A Níže budou uvedeny a okomentovány výsledky získané v rámci dotazníkového šetření.

Praktická část

41

Pracovní prostředí Pracovní prostředí využití kvalifikace

1 2

2 1

3

4

Motivovalo by mě uznání vedoucího jazykové kurzy PC kurzy kariérní postup zvýšení platu více dovolení služební telefon, automobil jiné

Počet odpovědí 2

Pochvala za poslední měsíc ne ano

Počet odpovědí 3 4

Vztahy na pracovišti přátelské rivalita nezájem spolupracující jiné

Počet odpovědí 5

6 3

5

6 4

1 1 6 6

5

1 sdílení názorů s kolegy

5 1

2

3 1

4 2

Tab. 7 Pracovní prostředí týmu A Zdroj: Vlastní zpracování.

Z odpovědí zaměstnanců uvedených výše vyplívá, že 3 ze 7 zaměstnanců v práci svoji kvalifikaci, kterou získali ve škole, nevyužijí. Tento fakt může mít vliv na jejich celkovou spokojenost v práci. Zaměstnance týmu A by ke zvýšení pracovního nasazení motivovalo zvýšení platu a více dovolené. Průměrný plat zaměstnanců ve firmě je 18 450 Kč. Zaměstnanci mají možnost využít 4 týdny pracovního volna za rok. (medin.cz)

42

Praktická část

Na otázku, zda byli zaměstnanci někým pochváleni za odvedenou prací během minulého měsíce, uvedli 4 zaměstnanci kladnou odpověď. Zaměstnanci byli pochváleni od manažera A. Zaměstnanci vztahy na pracovišti hodnotí jako přátelské a spolupracující. Tento fakt má zcela jistě vliv na jejich celkovou spokojenost a na úroveň kvality odváděné práce. Na otázku, jestli si zaměstnanci v rámci pracovního týmu volně sdělují své názory, odpověděli 4 zaměstnanci kladnou odpovědí a 3 neutrální odpovědí. Toto zjištění lze vyhodnotit, jako klidnou a přátelskou atmosféru na pracovišti. Pracovní činnosti Pracovní činnosti zajímavá práce nové zkušenosti realizace mých nápadů uspokojení profesních potřeb informovanost o úkolech smysluplnost mé práce uvědomuji si zodpovědnost a cíl práce

1

1

2 1

3

4

1 1

4 2 2 1 1

1 1 1

5 1 2 2 2 1 1

6 5 2 2 1 3 4 6

Tab. 8 Pracovní činnosti týmu A Zdroj: Vlastní zpracování.

Ve výše uvedené tabulce zaměstnanci odpovídali na otázky týkající se pracovních činností. Svoji práci za zajímavou ohodnotilo 6 ze 7 zaměstnanců. Možnost získání nových zkušeností zaměstnanci ohodnotili spíše neutrálně. Zaměstnanci otázku týkající se možnosti realizace jejich nápadů hodnotili spíše pozitivně. Otázka týkající se profesních potřeb zaměstnanců byla hodnocena spíše neutrálně. Zaměstnanci se cítí být dobře a dostatečně předem informováni o pracovních úkolech. Zaměstnanci si zcela uvědomují, za co v rámci pracovní činnosti zodpovídají a je jim jasný cíl jejich práce.

Praktická část

43

Osobnost vedoucího Osobnost vedoucího manažer mě dokáže nadchnout a motivovat manažer umí dobře řídit náš tým manažer dokáže na pracovišti držet disciplínu jsem spokojen se stylem vedení manažera manažer mi pomáhá a radí

1

2

3 1 1

4 4 2 2 1 1

2

5

6 2 2 2 1 4

2 3 3 2

Tab. 9 Osobnost vedoucího týmu A Zdroj: Vlastní zpracování.

V uvedené tabulce zaměstnanci odpovídali na otázky týkající se osobnosti jejich vedoucího. V otázce, zda je vedoucí dokáže nadchnout a motivovat se vyjádřili zaměstnanci spíše neutrálně. Zaměstnanci si myslí, že jejich vedoucí umí dobře řídit jejich pracovní tým. Toto tvrzení koresponduje s odpověďmi týkající se vztahů na pracovišti a názorů na styl vedení manažera. Podle zaměstnanců manažer dokáže na pracovišti udržet vysokou úroveň disciplíny a ochotně pomáhá svým podřízeným s řešením problémů. Celková spokojenost Celková spokojenost vztah s vedoucím přátelský spolupracující nezájem rivalita jiné


1 vedoucího bych doporučil známému práci pod vedoucím bych si vybral znovu v práci jsem celkově spokojený vedoucí je můj oblíbený manažer

1

2 1 1 1

3

4

1 1

5 3 1 3 2

6 3 5 2 3

Tab. 10 Celková spokojenost týmu A Zdroj: Vlastní zpracování.

Zaměstnanci hodnotí pracovní vztah se svým vedoucím jako spolupracující a přátelský.

44

Praktická část

V otázce, zda by zaměstnanci doporučili svému známému práci pod svým vedoucím, odpovědělo 6 ze 7 zaměstnanců pozitivně. Zaměstnanci, by si s ohlednutím zpět, práci pod svým vedoucím vybrali znovu. Toto tvrzení je podpořeno 6 ze 7 zaměstnanci. Zaměstnanci v otázce, zda jsou v práci celkově spokojeni, odpověděli pozitivně. Zaměstnanci svého vedoucího hodnotí jako svého oblíbeného manažera. Toto tvrzení je podpořeno 5 ze 7 zaměstnanci. Názor Top manažera Top manažer hodnotil vedoucího pracovního týmu A jako schopného pracovníka, který je samostatný a dokáže odvádět kvalitní práci. Top manažer hodnotí tým A jako dobře motivovaný, dobře řízený a pracovní výsledky týmu hodnotí kladně. V minulosti v rámci týmu nevznikaly žádné závažné stížnosti na vedení manažera. Manažer nemá k rychlosti a kvalitě odváděné práce týmu A výhrady. 3.2.2

Manažer B

Vyhodnocení dotazníku pro manažera B Manažerem B se rozumí, vedoucí pracovního týmu B. 9,9 22

9+9 25

9,1 8

5,5 27

1,9 13

1,1 13

Tab. 11 Bodová tabulka manažera B Zdroj: Vlastní zpracování.

Manažer B měl nejvíce bodů v oblasti 5,5, tudíž jeho dominantním styl vedení je kompromisník. Druhou nejvyšší bodovou hladinu získal manažer v oblasti 9+9. Vyhodnocení dotazníků pro zaměstnance týmu B Níže budou uvedeny a okomentovány výsledky získané v rámci dotazníkového šetření.

Praktická část

45


1

2 1

3 2

4 2


Počet odpovědí 5 3 3 3 8 5 1


Počet odpovědí


Počet odpovědí 8 2 2 5

6 2

5 4

6 1

8


5 1

2

3

4 3

Tab. 12 Pracovní prostředí týmu B Zdroj: Vlastní zpracování.

Z odpovědí zaměstnanců uvedených výše, na otázku týkající se využití kvalifikace, kterou získali ve škole, odpověděli zaměstnanci spíše neutrálně. Tento fakt může mít vliv na jejich celkovou spokojenost v práci. Zaměstnance týmu B by ke zvýšení pracovního nasazení nejvíce motivovalo zvýšení platu a více dovolené uznání ze strany vedoucího. Zaměstnanci mají také zájem o jazykové a PC kurzy.

46

Praktická část

Na otázku, zda byli zaměstnanci někým pochváleni za odvedenou prací během minulého měsíce, uvedli všichni zaměstnanci kladnou odpověď. Zaměstnanci byli pochváleni od manažera B. Zaměstnanci vztahy na pracovišti hodnotí jako přátelské a spolupracující. V dotazníku respondenti také uváděli odpovědi nezájem a rivalita. Tento fakt může být způsobem konfliktem uvnitř týmu. Na otázku, jestli si zaměstnanci v rámci pracovního týmu volně sdělují své názory, uvedli zaměstnanci spíše kladnou odpověď. Pracovní činnosti Pracovní činnosti zajímavá práce nové zkušenosti realizace mých nápadů uspokojení profesních potřeb informovanost o úkolech smysluplnost mé práce uvědomuji si zodpovědnost a cíl práce

1

2 1

2

3 1 1 4

4 1 1 2 2

5 1 3 2 2 2 3 3

6 6 4 2 6 5 5

Tab. 13 Pracovní činnosti týmu B Zdroj: Vlastní zpracování.

Ve výše uvedené tabulce zaměstnanci odpovídali na otázky týkající se pracovních činností. Svoji práci za zajímavou ohodnotilo 7 z 8 zaměstnanců. Na otázku týkající se možností získat nové zkušenosti zaměstnanci odpověděli pozitivně. Na otázku týkající se realizace nápadů zaměstnanců odpověděli 2 respondenti hodnotou 6, 5 zaměstnanců odpovědělo hodnotou 5, 2 zaměstnanci hodnotou 1 a zbytek týmu hodnotil otázku spíše neutrálně. Z odpovědí je patrné, že v týmu jsou lidé, kteří nemohou v rámci pracovního procesu realizovat své nápady. Otázka týkající se profesních potřeb zaměstnanců byla hodnocena spíše neutrálně až negativně. Toto tvrzení koresponduje s hodnocením využití kvalifikace členů týmu. Zaměstnanci se cítí být dobře a dostatečně předem informováni o pracovních úkolech. Zaměstnanci si uvědomují, za co v rámci pracovní činnosti zodpovídají a je jim jasný cíl jejich práce.

Praktická část

47


1

2

3

1

1 1

4 3 1

5 3 3 5 3 3

6 2 3 1 5 5

Tab. 14 Osobnost vedoucího týmu B Zdroj: Vlastní zpracování.

V uvedené tabulce zaměstnanci odpovídali na otázky týkající se osobnosti jejich vedoucího. V otázce, zda je vedoucí dokáže nadchnout a motivovat se vyjádřili zaměstnanci spíše pozitivně. Zaměstnanci si myslí, že jejich vedoucí umí dobře řídit jejich pracovní tým. Avšak jedna odpověď byla neutrální hodnoty. Toto tvrzení koresponduje s odpověďmi týkající se vztahů na pracovišti a názorů na styl vedení manažera. Podle zaměstnanců manažer dokáže na pracovišti udržet disciplínu, avšak 2 odpovědi byly neutrálního až negativního charakteru. Podle výše uvedených odpovědí manažer ochotně pomáhá svým podřízeným s řešením problémů.

48

Praktická část

Celková spokojenost Celková spokojenost vztah s vedoucím přátelský spolupracující nezájem rivalita jiné



2

3

4

2

1 1

5 3 3 4 2

6 5 4 1 6

Tab. 15 Celková spokojenost týmu B Zdroj: Vlastní zpracování.

Zaměstnanci hodnotí pracovní vztah se svým vedoucím jako spolupracující a přátelský. V otázce, zda by zaměstnanci doporučili svému známému práci pod svým vedoucím, odpověděli všichni zaměstnanci pozitivně. Zaměstnanci by si s ohlednutím zpět práci pod svým vedoucím znovu vybrali. Toto tvrzení je podpořeno 7 z 8 zaměstnanců. Na otázku celkové spokojenosti v práci odpovědělo 5 z 8 zaměstnanců pozitivně a 3 z 8 neutrálně. Zaměstnanci svého vedoucího hodnotí jako svého oblíbeného manažera. Toto tvrzení je podpořeno všemi zaměstnanci. Názor Top manažera Top manažer hodnotí manažera týmu B jako kvalitního odborníka s dlouholetými zkušenostmi. Pokud manažer dostane přesné zadání, tak ho přesně splní. V případě nějakých nesrovnalostí nebo nejasností se manažer B nebojí se zeptat. Top manažer by u manažera B uvítal vyšší samostatnost a lepší rozhodovací schopnosti. Top manažer je spokojen s pracovním nasazením týmu B. Top manažer nezaznamenal žádnou stížnost ze strany pracovního týmu na manažera. Top manažer uvedl, že manažer B přehnaně hájí svůj pracovní tým. Domnívá se, že v kolektivu pracovního týmu B by mohli být na jistých místech pracovníci, kteří by zadanou práci odváděli lépe. Toto tvrzení však manažer B zásadně

Praktická část

49

odmítá. K rychlosti a kvalitě práce pracovního týmu B top manažer uvedl, že by mohlo dojít ke zlepšení komunikace v rámci týmu B a hlubšímu pochopení zadaných cílů. Uvedl, že se v týmu B často pracovníci dotazují na účel pracovních činností. Až na tuto výtku je s rychlostí a kvalitou odváděné práce spokojen. 3.2.3

Manažer C

Vyhodnocení dotazníku pro manažera týmu C Manažerem C se rozumí vedoucí pracovního týmu C. 9,9 20

9+9 30

9,1 11

5,5 22

1,9 15

1,1 7

Tab. 16 Bodování tabulka manažera C Zdroj: Vlastní zpracování.

Manažer C dosáhl nejvíce bodů v oblasti 9+9, tudíž jeho dominantním stylem vedení je paternalismus. Druhou nejvyšší bodovou hodnotu získal manažer v oblasti 5,5 neboli kompromisník Vyhodnocení dotazníků pro zaměstnance týmu C Níže budou uvedeny a okomentovány výsledky získané v rámci dotazníkového šetření.

50

Praktická část


1 3

2

3

4


Počet odpovědí 3 1 1 2 5 2




Počet odpovědí 2 2 1 2


2

3

4 1

5 1

6 1

5 1

6 3

Tab. 17 Pracovní prostředí týmu C Zdroj: Vlastní zpracování.

Z odpovědí zaměstnanců uvedených výše vyplývá, že 2 z 5 zaměstnanců v práci využijí svoji kvalifikaci, kterou získali ve škole. Tento fakt může mít vliv na jejich celkovou spokojenost v práci. Zaměstnance týmu C by ke zvýšení pracovního nasazení nejvíce motivovalo zvýšení platu a uznání ze strany vedoucího. Zaměstnance by dál motivoval kariérní postup a zvýšení dovolené.

Praktická část

51

Na otázku, zda byli zaměstnanci někým pochváleni za odvedenou práci během minulého měsíce, uvedli 3 zaměstnanci ano, avšak této pochvaly se jim dostalo od kolegy nebo od zákazníka. Zaměstnanci vztahy na pracovišti hodnotí jako přátelské a spolupracující, avšak zaměstnanci uvedli i odpověď nezájem a rivalita. Tento fakt může být způsobem konfliktem uvnitř týmu nebo vztahem s vedoucím týmu. Na otázku, jestli si zaměstnanci v rámci pracovního týmu volně sdělují své názory, uvedli zaměstnanci spíše kladnou odpověď. Pracovní činnosti Pracovní činnosti zajímavá práce nové zkušenosti realizace mých nápadů uspokojení profesních potřeb informovanost o úkolech smysluplnost mé práce uvědomuji si zodpovědnost a cíl práce

1 2 2 1

2

3

3 3 1 1

4 1 1

3

5 1 1

6 3 1

2 1 3 1

1 4

Tab. 18 Pracovní činnosti týmu C Zdroj: Vlastní zpracování.

Ve výše uvedené tabulce zaměstnanci odpovídali na otázky týkající se pracovních činností. Svoji práci jako zajímavou ohodnotili 4 zaměstnanci a jeden jako neutrální. Na otázku týkající se možnosti získat nové zkušenosti odpověděli 2 zaměstnanci pozitivně 1 neutrálně a 2 negativně. Na otázku týkající se realizace nápadů zaměstnanců odpověděli 2 respondenti negativně a 3 neutrálně. Z odpovědí je patrné, že v týmu nemohou pracovníci realizovat své nápady. Tento fakt je možná způsoben nemožností realizace nápadů vlivem pracovní činnosti zaměstnanců nebo nezájmem ze strany manažera. Otázka týkající se profesních potřeb zaměstnanců byla hodnocena spíše neutrálně. Toto tvrzení koresponduje s hodnocením využití kvalifikace členů týmu. Zaměstnanci se k otázce informovanost o úkolech vyjádřili spíše neutrálně, až negativně. Zaměstnanci si uvědomují, za co v rámci pracovní činnosti zodpovídají a je jim jasný cíl jejich práce.

52

Praktická část


1 1

2 2

3

4

5 2 2 1 3 3

1 1 1 1

1

6 2 3 1

Tab. 19 Osobnost vedoucího týmu C Zdroj: Vlastní zpracování.

V uvedené tabulce zaměstnanci odpovídali na otázky týkající se osobnosti jejich vedoucího. V otázce, zda je vedoucí dokáže nadchnout a motivovat se vyjádřili 3 zaměstnanci negativně a 2 spíše pozitivně. Tento fakt naznačuje napětí v pracovním týmu. Zaměstnanci si myslí, že jejich vedoucí umí dobře řídit jejich pracovní tým. Podle zaměstnanců manažer dokáže na pracovišti udržet vysokou úroveň disciplíny a ochotně pomáhá svým podřízeným s řešením problémů. Celková spokojenost Celková spokojenost vztah s vedoucím přátelský spolupracující nezájem rivalita jiné Vedoucího bych doporučil známému práci pod vedoucím bych si vybral znovu v práci jsem celkově spokojený vedoucí je můj oblíbený manažer


1 1 1

2 1

3

1 1

2

4 1 1 1

5 1 1 1 2

6 1 2 2

Tab. 20 Celková spokojenost týmu C Zdroj Vlastní zpracování.


Praktická část

53

V otázce, zda by zaměstnanci doporučili svému známému práci pod svým vedoucím, zaměstnanci odpovídali velice různorodě. Tento fakt naznačuje, že 2 až 3 členové jsou v týmu nespokojeni nebo nejsou spokojeni se stylem vedení svého nadřízeného. Zaměstnanci by si s ohlednutím zpět práci pod svým vedoucím spíše vybrali znovu. Toto tvrzení je podpořeno 3 z 5 zaměstnanci. Zaměstnanci v otázce, zda jsou v práci celkově spokojeni, odpověděli spíše pozitivně. Kde 3 zaměstnanci z 5 jsou spokojeni, 1 odpověděl neutrálně a 1 je nespokojen. Zaměstnanci svého vedoucího spíše nepovažují za oblíbeného manažera. Názor top manažera Top manažer hodnotí manažera týmu C jako samostatného a spolehlivého. Top manažer oceňuje míru disciplíny, kterou je manažer schopen na pracovišti udržovat. Top manažer je s pracovním nasazením týmu spíše spokojen. V pracovním týmu C top manažer nezachytil žádné významné stížnost na manažera. Rychlost a kvalitu odváděné práce manažer hodnotí pozitivně. 3.2.4

Manažer D

Vyhodnocení dotazníku pro manažera týmu D Manažerem A se rozumí vedoucí pracovního týmu A. 9,9 23

9+9 30

9,1 11

5,5 22

1,9 15

1,1 7

Tab. 21 Bodová tabulka manažera D Zdroj: Vlastní zpracování.

Manažer D dosáhl nejvíce bodů v oblasti 9+9, tudíž jeho dominantním stylem vedení je paternalismus. Druhou nejvyšší bodovou hladinu manažer dosáhl v oblasti 9,9. Vyhodnocení dotazníků pro zaměstnance týmu D Níže budou uvedeny a okomentovány výsledky získané v rámci dotazníkového šetření.

54

Praktická část


1

2 1

3

4 1




Počet odpovědí


Počet odpovědí 5

6 4

5 2

6 4

7 7

7

6


5 1

2

3

4 1

Tab. 22 Pracovní prostředí týmu D Zdroj: Vlastní zpracování.

Z odpovědí zaměstnanců uvedených výše vyplívá, že 5 ze 7 zaměstnanců v práci svoji kvalifikaci, kterou získali ve škole, nevyužijí. Tento fakt může mít vliv na jejich celkovou spokojenost v práci. Zaměstnance týmu D by ke zvýšení pracovního nasazení motivovalo zvýšení platu, více dovolené a uznání vedoucího.

Praktická část

55

Na otázku, zda byli zaměstnanci někým pochváleni za odvedenou prací během minulého měsíce, uvedli všichni zaměstnanci kladnou odpověď. Zaměstnanci byli pochváleni od manažera D. Zaměstnanci vztahy na pracovišti hodnotí jako přátelské a spolupracující. Tento fakt má zcela jistě vliv na jejich celkovou spokojenost a na úroveň kvality odváděné práce. Na otázku, jestli si zaměstnanci v rámci pracovního týmu volně sdělují své názory, odpovědělo 6 zaměstnanců kladnou odpovědí a 1 spíše neutrální odpovědí. Toto zjištění lze interpretovat, jako klidnou a přátelskou atmosféru na pracovišti. Pracovní činnosti Pracovní činnosti zajímavá práce nové zkušenosti realizace mých nápadů uspokojení profesních potřeb informovanost o úkolech smysluplnost mé práce uvědomuji si zodpovědnost a cíl práce

1

2

3 1 1 1

4 1 4 3 2

5 2 2 1 2 4 1

6 3 2 1 4 5 3 6

Tab. 23 Pracovní činnosti týmu D Zdroj: Vlastní zpracování.

Ve výše uvedené tabulce zaměstnanci odpovídali na otázky týkající se pracovních činností. Svoji práci za zajímavou ohodnotilo 5 ze 7 zaměstnanců. Možnost získání nových zkušeností zaměstnanci ohodnotili spíše neutrálně. Zaměstnanci otázku týkající se možnosti realizace jejich nápadů hodnotili spíše neutrálně. Otázka týkající se profesních potřeb zaměstnanců byla hodnocena 5 zaměstnanci pozitivně a 2 zaměstnanci spíše neutrálně. Zaměstnanci se cítí být dobře a dostatečně předem informováni o pracovních úkolech. Zaměstnanci si zcela uvědomují, za co v rámci pracovní činnosti zodpovídají a je jim jasný cíl jejich práce.

56

Praktická část


1

2

3

4 1 1 1 1 1

1

5 3 2 3 3 2

6 3 4 2 3 4

Tab. 24 Osobnost vedoucího týmu D Zdroj: Vlastní zpracování.

V uvedené tabulce zaměstnanci odpovídali na otázky týkající se osobnosti jejich vedoucího. V otázce, zda je vedoucí dokáže nadchnout a motivovat se vyjádřili zaměstnanci pozitivně. Zaměstnanci si myslí, že jejich vedoucí umí dobře řídit jejich pracovní tým. Toto tvrzení koresponduje s odpověďmi týkající se vztahů na pracovišti a názorů na styl vedení manažera. Podle zaměstnanců manažer dokáže na pracovišti udržet vysokou úroveň disciplíny a ochotně pomáhá svým podřízeným s řešením problémů. Celková spokojenost Celková spokojenost vztah s vedoucím přátelský spolupracující nezájem rivalita jiné



2 1

3

4

1 1 2

5 3 2 3 2

6 3 4 3 3

Tab. 25 Celková spokojenost týmu D Zdroj: Vlastní zpracování.


Praktická část

57

V otázce, zda by zaměstnanci doporučili svému známému práci pod svým vedoucím, odpovědělo 6 ze 7 zaměstnanců pozitivně. Zaměstnanci by si s ohlednutím práci pod svým vedoucím vybrali znovu. Toto tvrzení je podpořeno 6 ze 7 zaměstnanci. Zaměstnanci v otázce, zda jsou v práci celkově spokojeni, odpověděli pozitivně. Zaměstnanci svého vedoucího hodnotí jako svého oblíbeného manažera. Toto tvrzení je podpořeno 5 ze 7 zaměstnanci. Názor Top manažera Top manažer hodnotí manažera týmu D velmi pozitivně. Klad důraz na jeho osobnost a přátelského ducha. Za jeho hlavní pozitiva označil samostatnost a pracovitost. Top manažer oceňuje kladný vztah manažera k podřízeným a míru disciplíny, kterou je manažer schopen na pracovišti udržovat. Top manažer je s pracovním nasazením týmu spokojen. V pracovním týmu D top manažer nezachytil žádné významné stížnost na manažera. Rychlost a kvalitu odváděné práce manažer hodnotí pozitivně.

58

3.3

Praktická část

Hodnocení manažerského stylu a návrhy řešení

Z výše uvedených dat bylo zjištěno, jaký styl manažeři používají, jaký mají pohled na své vlastní schopnosti a dovednosti a jak pracují s týmem, který vedou. Dotazník pro zaměstnance poskytl informace o názoru podřízených na styl vedení nadřízeného, informace o vlivu pracovního prostředí a pracovních činností. Dotazník dále zkoumal názor podřízených na osobnost vedoucího a jejich celkovou spokojenost. Níže budou, s náhledem na získané informace, doporučeny návrhy na zlepšení stylu vedení jednotlivých manažerů. Doporučení návrhů budou provedena s přihlédnutím na požadavky zaměstnanců a teoretické poznatky. 3.3.1

Manažer A

Z odpovědí získaných v dotazníku pro manažery vyplývá, že se manažer aktivně zajímá o názory svých podřízených. K podřízeným se chová jako k sobě rovným a za odvedenou práci je chválí. K pracovnímu týmu se chová zdvořile a poskytuje jim v případě potřeby konzultace a rady. Manažer umí prosadit svůj názor, jak před týmem, tak při poradách. Manažer svoji odbornost v práci zcela využije a svoji práci vykonává dobře a svědomitě. Manažer týmu zadává úkoly, které nepotřebují plné zapojení řešitelů. Manažer neprovádí důkladnou kontrolu zadávané práce. Vzniklé problémy v pracovním týmu manažer neřeší s klidnou hlavou a rozvahou. Manažer často mění své názory. Z odpovědí získaných v dotazníku pro zaměstnance vyplývá, že zaměstnanci souhlasí s manažerovým sebehodnocením, ale zaměstnanci by ocenili náročnější úkoly, které jim manažer zadává, důraznější a četnější pochvaly za odváděnou práci a důslednější kontrolu ze strany manažera. V pracovním týmu A jsou podle výše uvedených informací pracovníci, kteří by ocenili větší náročnost pracovních úkolů a činností. Tento fakt je potvrzen odpověďmi v oblasti pracovních činností, kde zaměstnanci vyjádřili zájem o získání nových zkušeností a realizaci jejich nápadů. Po seznámení se s činností manažera, byl zjištěn prostor pro delegování pracovních činností. Doporučuji manažeru A delegovat náročnější pracovní činnosti na tyto pracovníky. Pracovní činnosti musí odpovídat schopnostem a dovednostem pracovníků. Chválení pracovníků je důležité. Manažer pochvalou vyjadřuje důvěru v schopnosti a dovednosti zaměstnance. Zaměstnanci, kterým se od jejich vedoucího dostává podpory a pochvaly jsou motivovanější a tím produktivnější, protože se manažera snaží na oplátku potěšit. Manažeru A doporučuji zavést

Praktická část

59

kartu zaměstnance, uvedenou v příloze, kde bude zaznamenávat úspěchy a neúspěchy jednotlivých pracovníků. Tato karta poslouží jako ukazatel pracovitosti jednotlivých zaměstnanců. Manažerovi tak usnadní rozhodování o udělení výše osobního ohodnocení, podepsání dovolené, výběru home office dnů, přidělení obtížných pracovních úkolů jednotlivým zaměstnancům. Inspirací pro kartu zaměstnance jsou karty zákazníka, které v marketingu fungují dle Kotlera (2004). Dále manažerovi A doporučuji pravidelné měsíční hodnocení zaměstnanců formou neformálního rozhovoru. Cílem takovýchto rozhovorů bude motivování zaměstnanců a budování vztahu manažer-zaměstnanec. Při poradách budou mít zaměstnanci možnost vyjádřit svůj názor na pracovní činnosti a styl vedení manažera. Dále manažerovi A doporučuji jednou ročně provádět písemné hodnocení zaměstnanců. V rámci tohoto hodnocení budou zjišťovány očekávání ze strany zaměstnanců. Dále manažeru A navrhuji, aby se svým pracovním týmem podnikal aktivity zaměřené na stmelení týmu. Mezi navrhované aktivity mohou patřit (bowling, paintball, jednodenní zájezdy, lanové centrum, atd.). Manažer by měl zjistit, jestli o podobné aktivity v týmu bude zájem. Aktivity zaměřené na stmelení týmu se budou hradit samy členové pracovních týmů. Zaměstnanci uvedli, že nejvíce by je ke zvýšení pracovního nasazení motivovalo zvýšení platu a více dovolené. Zájem byl také projeven o uznání ze strany vedoucího. Zvýšení platu manažer neovlivní, ale problematiku dovolené lze řešit. Na pracovních pozicích, kde je to vzhledem k pracovním činnostem možné, lze zavést systém home office. V tomto systému zůstane zaměstnanec doma a práci odvádí z domu na vlastním počítači. Inspirací pro zavedení systému home office byla banka Citibank. Vzhledem k pracovním činnostem, které pracovní tým vykonává a vzhledem k počtu dní dovolené, doporučuji zavést 10 dní home office za rok. Pracovní dny home office, mohou zaměstnanci částečně suplovat dovolenou a zvýšit tak jeho pracovní nasazení. Systém home office nese pro firmu úspory z pohledu nákladů na stravování, energie a proplácení přesčasů. Častý výběr dnů home office, by ale měl negativní dopad na práci, kterou zaměstnanec odvádí. Je tudíž nutné stanovit jasná pravidla pro výběr dnů home office. V otázkách osobnosti vedoucího, zaměstnanci odpovídali spíše kladně. K dobrému hodnocení a přijetí manažera ze strany podřízených je důležitý osobní vztah s podřízenými. Manažer by se měl živě a s nadšením zajímat o příběhy a životy svých podřízených. Vzhledem ke stylu, který manažer již používá, mu doručuji doplnit jeho styl o prvky stylu individualizované úcty. Tento styl je

60

Praktická část

založen na přátelském a neformálním chování. Manažer by se měl k podřízeným chovat jako k sobě rovným a věnovat pozornost opomíjeným členům týmu. U tohoto stylu je velmi důležité vyjadřovat nadšení a uznání za odvedenou práci. Vzhledem k odpovědím, které manažer v dotazníku uvedl a ke vztahům a velikosti pracovního týmu A považuji rozšíření o tento styl za vhodné. Zaměstnanci v otázkách celkové spokojenosti odpovídali spíše kladně. Z toho vyplývá, že manažera respektují a jsou spokojeni s jeho stylem vedení. V pracovním týmu A však existuje jistá míra nespokojenosti, kterou by mohla snížit výše uvedených doporučení. V dotazníku pro manažery v sekci hodnocení stylu vedení manažera, manažer A uvedl nižší bodové hodnocení u těchto odpovědí: Moje kontrola výsledků zadané práce je dostatečná. Odpověď manažera: 4. Z odpovědi manažera A je patrné, že kontrolu neprovádí tak často, jak by osobně chtěl. Je to nejspíše způsobeno časovým vytížením manažera. Delegováním náročnějších pracovních úkolů schopným zaměstnancům manažer získá časový prostor pro tvorbu zpětné vazby do týmu. Vzniklé problémy řeším s klidnou hlavou a rozvahou. Odpověď manažera: 4. Tuto odpověď lze chápat jako vliv stresu a napětí, které působí na manažera. Vliv jeho vrozeného charakteru se ve stresových situacích velmi špatně ovládá. Manažer proto mnohdy jedná jinak, než by bylo vhodné nebo než by sám chtěl. Důležitým krokem ke zlepšení je uvědomění si problému. Řešením je neoplácet emoce emocemi. Manažer by měl problém vyřešit s nadhledem a nenechat se ovládnout momentálními pocity. Pevně si stojím za svým názorem a jsem neústupný. Odpověď manažera: 4. Tuto odpověď lze chápat jako nízkou sebedůvěru ve své vlastní názory. Manažerova odpověď však také může znamenat přítomnost silnější osobnosti v pracovním týmu. V takovém případě by manažer měl využít konzultací s tímto člověkem a rozšířit s ním svoji spolupráci. V prvním případě může stát za manažerovou nejistotou mnoho různorodých problémů. Řešením v případě první varianty může být nesrovnávat se s ostatními. Každý je originál, a proto je každý jiný. Pravidelně se chválit. Pochvala má stejný vliv jak na zaměstnance tak i na vedoucí. Brát život s nadhledem a často se umívat. Pozitivní myšlenky mají značný vliv na lidskou sebedůvěru. Učit se novým věcem. Nové aktivity pomáhají vybudovat větší sebedůvěru. Hodnocení top manažera koresponduje s názorem zaměstnanců na manažerovo sebehodnocení. Top manažer je s prací týmu A spokojen.

Praktická část

3.3.2

61

Manažer B

Z odpovědí získaných v dotazníku pro manažery vyplývá, že se manažer aktivně zajímá o názory svých podřízených, ke kterým se chová zdvořile a v případě potřeby jim radí a pomáhá. Podřízené za odvedenou práci chválí a jedná s nimi jako se sobě rovnými. Manažer považuje svoji kontrolu zadávané práce za dostatečnou a úkoly, které zadává pracovnímu týmu, považuje za časově náročné. Manažer týmu poskytuje dostatek informací a pravomocí k plnění zadaných úkolů a vzniklé problémy řeší s klinou hlavou a rozvahou. Manažer svoji práci vykonává dobře a svědomitě, svoji odbornost v práci zcela využije a je pracovitý a vše aktivně řeší. Manažer neumí na poradách prosadit a ubránit svůj názor. Na ostatní pracovníky je manažer někdy nepříjemný a často mění názory. Z odpovědí získaných v dotazníku pro zaměstnance vyplývá, že zaměstnanci souhlasí s manažerovým sebehodnocením. Zaměstnanci si avšak myslí, že manažerem zadávané úkoly nejsou příliš náročné a kontrola, kterou manažer provádí, není přísná. Manažera hodnotí jako příjemného na ostatní pracovníky a oceňují jeho argumentační schopnosti a inteligenci. V pracovním týmu B zaměstnanci vyjádřili stejný názor na náročnost zadaných pracovních úkolů jako pracovní tým A. Řešení této situace je stejné jako v případě pracovního týmu A. Po seznámení s činností manažera B, doporučuji delegovat pracovní činnosti, které svých charakterem odpovídají schopnostem a dovednostem pracovníků. Manažer B by měl delegovat pracovní činnosti takovým pracovníkům, kteří vyjádřili zájem o náročnější pracovní činnosti. Nízkého počtu bodů v otázce týkající se přísné kontroly ze strany manažera vyplývá, že zaměstnanci by ocenili větší zájem manažera o jimi prováděnou práci. Vzhledem ke stylu, který manažer B používá, doporučuji manažeru B zavést prvky stylu přikazování, manažer svým podřízeným přidělí práci a pak kontroluje stav práce, popřípadě se zaměstnanci konzultuje možná řešení. Prvky tohoto stylu zlepší vnímání kontroly, kterou manažer provádí. Důležitým aspektem, který nesmí být opomíjen je upřímný zájem o zaměstnance a uznání ze strany vedoucího za odvedenou práci. Zaměstnanci uvedli, že nejvíce by je ke zvýšení pracovního nasazení motivovalo zvýšení platu a více dovolené. Dále zaměstnanci projevili zájem o jazykové kurzy, PC kurzy a kariérní postup. Dalším důležitým motivačním prvkem pro zaměstnance bylo uznání vedoucího. Jako v předchozím případě zvýšení platu není v možnostech manažera. Zájem o více dovolené lze opět suplovat systémem home office. V otázce zájmu zaměstnanců o vzdělávací kurzy manažeru doporučuji probrat s vyšším ma-

62

Praktická část

nagementem možnosti firemního vzdělávání v oblasti IT technologií a cizích jazyků. Firma tím přinese zaměstnancům možnost rozvoje a uspokojí tím jejich potřeby. Ve firmě pracují schopní IT technici, které je možné zapojit jako lektory vnitropodnikového vzdělávání. Pokud manažer podnikne kroky plynoucí k rozvoji vzdělávání jeho týmu, vzroste tím jeho vliv a přízeň u zaměstnanců. Otázka kariérního postupu není v rámci pracovního týmu B možná. Zaměstnanci, kteří se cítí pracovně nevytíženi, budou mít možnost spolupracovat na náročnějších pracovních projektech. Toto zapojení jim bude částečně suplovat povýšení, protože s sebou ponese vyšší zodpovědnost za pracovní činnosti. V otázce týkající se uznání vedoucího doporučuji manažeru B, stejně jako v předchozím případě, zavést kartu zaměstnance a pravidelné měsíční neformální hodnocení. Dále doporučuji pravidelné roční hodnocení a aktivity zaměřené na stmelení týmu popsané u manažera A. V otázkách tykajících se osobnosti vedoucího zaměstnanci odpovídali kladně. Pro dobré hodnocení a přijetí manažera ze strany podřízených je důležitý osobní vztah s podřízenými. Podle dosazených výsledků tuto roli manažer zvládá. Vzhledem k odpovědím zaměstnanců doporučuji manažerovi B pokračovat ve stávajícím stylu vedení. Zaměstnanci v otázkách celkové spokojenosti odpovídali kladně. Z toho vyplývá, že manažera respektují a jsou spokojeni s jeho stylem vedení. V pracovním týmu B existuje jistá míra napětí v týmu. Tento fakt se dá vysvětlit, že 1 či 2 členové pracovního týmu B touží po vyšším postavení nebo náročnějších úkolech. Tento fakt, lze částečně vyřešit pomocí zapojení schopných zaměstnanců do náročnějších projektů. V dotazníku pro manažery v sekci hodnocení stylu vedení manažera, manažer A uvedl nižší bodové hodnocení u těchto odpovědí: Na ostatní pracovníky jsem jen málo kdy nepříjemný. Odpověď manažera: 4. Situace, kdy se manažer hrubě nebo nevhodně zachová ke svým spolupracovníkům, mají extrémně špatný vliv na morálku v týmu. Kdyby se tak manažer B choval často, projeví se to na odpovědích v dotazníku pro jeho tým. Tento fakt se ale nepotvrdil. Odpověď lze proto přisuzovat momentální náladě nebo špatné zkušenosti s dřívější doby. Pokud manažer cítí, že jeho slabinou je nepříjemné a neférové vystupování, měl by na této stránce zapracovat a hlídat svoje emoce a nepodléhat momentálním pocitům. Pevně si stojím za svým názorem a jsem neústupný. Odpověď manažera: 4. Při poradách dokážu jen málo kdy ubránit svůj nápad. Odpověď manažera: 4. Umím prosadit svůj názor. Odpověď manažera: 4.

Praktická část

63

Výše uvedené body mají jednotný spojující prvek. Tímto prvkem je slabé sebevědomí manažera. Nízké sebevědomí s sebou nese mnoho nepříjemných věcí. Manažer není schopný udělat důležité rozhodnutí, protože se obává, případné kritiky. Ke zvýšení sebedůvěry manažerovi doporučuji naučit se přijímat své nedostatky a nesrovnávat se s ostatními. Brát živost s nadhledem a snažit se být pozitivní. Pozitivní myšlení má na psychiku člověka důležitý vliv. Při poradách vnímat jádro kritiky jako komentování situace, nikoliv názor na jeho osobnost. Top manažer potvrdil tvrzení manažera v oblasti sebedůvěry a schopnosti rozhodování. 3.3.3

Manažer C

Z odpovědí získaných v dotazníku pro manažery vyplývá, že se manažer aktivně zajímá o názory svých podřízených. K zaměstnancům se chová zdvořile a za odvedenou práci je chválí. S podřízenými jedná jako se sobě rovnými a v případě potřeby jim pomáhá a poskytuje rady. Týmu ke splnění zadaných úkolů dává dostatek pravomocí a kontrolu přidělené práce považuje za dostatečnou. Manažer je pracovitý, svoji práci odvádí svědomitě a na ostatní pracovníky je jen málo kdy nepříjemný. Manažer umí mezi zaměstnanci i na poradách prosadit a obhájit svůj názor. Manažer svoji odbornost v práci zcela využije. Manažer týmu zadává úkoly, které nepotřebují plné zapojení řešitelů. Manažer vzniklé problémy neřeší s klidnou hlavou a rozvahou a často mění názory. Z odpovědí získaných v dotazníku pro zaměstnance vyplývá, že zaměstnanci souhlasí s manažerovým sebehodnocením. Zaměstnanci se ale s manažerem neshodli v několika bodech. Podle odpovědí si zaměstnanci myslí, že manažer se ne příliš aktivně zajímá o jejich názory, a že se nechová zdvořile. Manažer zaměstnance za odvedenou práci nechválí a nerovná s nimi jako se sobě rovnými. V pracovním týmu C je podle výše uvedených informací rozdíl mezi odpověďmi manažera a zaměstnanců. Jelikož s odpověďmi, které manažer uvedl, nesouhlasila většina pracovního týmu, budou dále v práci odpovědi zaměstnanců zapracovány jako prostor pro zlepšení manažera. Vzhledem k výše uvedeným informacím, doporučuji manažerovi C, aby přehodnotil své chování a postoje k zaměstnancům. Styl, který manažer využívá, zaměstnanci hodnotili neutrálně, tudíž lze předpokládat, že není zdrojem nespokojenosti zaměstnanců. Za zdroj nespokojenosti zaměstnanců, lze podle výše uvedeného považovat nedostatečnou pochvalu za odvedenou práci, nezájem o názory zaměstnanců a nadřazené chování manažera. Manažerovi C do-

64

Praktická část

poručuji zavést kartu zaměstnance, měsíční a roční hodnotící a debatní porady popsané výše u manažera A. Manažerovi C doporučuji svolat poradu se svými zaměstnanci. Cílem této porady bude zjistit důvod nespokojenosti zaměstnanců. Následná debata povede k ustanovení očekávání zaměstnanců od manažera. Manažerovi C doporučuji se zamyslet nad výstupy porady a učinit změny v jeho chování k zaměstnancům. Zaměstnanci uvedli, že nejvíce by je ke zvýšení pracovního nasazení motivovalo zvýšení platu a uznání vedoucího. Dále zaměstnanci projevili zájem o jazykové kurzy, PC kurzy, kariérní postup a více dovolené. Jako v předchozích případech zvýšení platu není v možnostech manažera. Zájem o více dovolené v pracovním týmu C nelze suplovat systémem home office, neboť pracovní tým C zastává manuální pracovní činnosti. V otázce zájmu zaměstnanců o vzdělávací kurzy manažeru C doporučuji probrat s vyšším managementem možnosti firemního vzdělávání. Firma tím přinese zaměstnancům možnost rozvoje a uspokojí tím jejich potřeby. Pokud manažer podnikne kroky plynoucí k rozvoji vzdělávání jeho týmu, vzroste tím jeho vliv a přízeň u zaměstnanců. Firma disponuje schopnými IT techniky, kteří mohou být využiti jako lektoři. Vzhledem k současným možnostem v pracovním týmu C není kariérní postup možný. V otázkách tykajících se osobnosti vedoucího zaměstnanci odpovídali kladně, ale objevilo se i několik negativních odpovědí. Z odpovědí vyplývá, že v týmu jsou 2 až 3 lidé, kteří jsou nespokojeni se stylem vedení manažera. Výše bylo manažeru doporučeno svolat poradu se zaměstnanci a spolu s nimi nalézt možnosti řešení. Zaměstnanci v otázkách celkové spokojenosti odpovídali kladně, mimo 2 až 3 zaměstnanců. Výše uvedená doporučení by mohla vést k přijetí manažera od nespokojených zaměstnanců. V dotazníku pro manažery v sekci hodnocení stylu vedení manažera, manažer A uvedl nižší bodové hodnocení u těchto odpovědí: Většinou týmu zadávám úkoly, které jsou časové náročné a požadují plné zapojení řešitelů. Odpověď manažera: 2. Toto tvrzení je nejspíše způsobeno tím, že manažer chápe pracovní činnosti, které jeho tým vykonává jako rutinní úkoly. Rutinní úkol tudíž nepotřebuje plné zapojení řešitelů. V pracovním týmu C však nejsou možnosti delegování náročnějších pracovních úkolů.

Praktická část

65

Vzniklé problémy řeším s klidnou hlavou a rozvahou. Odpověď manažera: 4. Tuto odpověď lze chápat jako vliv stresu a napětí, které působí na manažera. Vliv jeho vrozeného charakteru se ve stresových situacích velmi špatně ovládá. Manažer proto mnohdy jedná jinak, než by bylo vhodné nebo než by sám chtěl. Řešení takových to situací je stejné jako u manažera A. Pevně si stojím za svým názorem a jsem neústupný. Odpověď manažera: 4. Tuto odpověď lze chápat jako nízkou míru sebedůvěry ve své vlastní názory. Řešení je stejné jako u manažera A a B. 3.3.4

Manažer D

Z odpovědí získaných v dotazníku pro manažery vyplývá, že manažer se aktivně zajímá o názory svých podřízených. K podřízeným se chová zdvořile a za odvedenou práci je chválí. Manažer se k podřízeným chová jako k sobě rovným a v případě potřeby jim poskytuje rady a konzultace. Vzniklé problémy řeší manažer s klidnou hlavou a rozvahou a na ostatní pracovníky je jen málo kdy nepříjemný. Manažer svému pracovnímu týmu poskytuje dostatek informací a pravomocí pro plnění zadaných úkolů a svoji kontrolu považuje za dostatečnou. Manažer je pracovitý, svoji práci odvádí dobře a svědomitě a svoji odbornost v práci zcela využije. Manažer si pěvně stojí za svými názory a při poradách dokáže prosadit a ubránit svůj názor. Manažer svému pracovnímu týmu zadává úkoly, které nepovažují plné zapojení řešitelů. Z odpovědí získaných v dotazníku pro zaměstnance vyplývá, že zaměstnanci souhlasí s manažerovým sebehodnocením. Zaměstnanci by ocenili náročnější pracovní úkoly. Podle výše uvedených informací jsou v pracovním týmu D zaměstnanci, kteří by ocenili větší náročnost pracovních úkolů. Tento fakt je podpořen odpověďmi v oblasti pracovních činností. Po seznámení s činností manažera D, byl zjištěn prostor pro delegování pracovních úkolů. Doporučuji manažerovi D delegovat pracovní úkoly, které svou charakteristikou odpovídají schopnostem a dovednostem zaměstnanců, pracovníkům, které o ně projevili zájem. Pracovní tým D je podle výše uvedených odpovědí dobře motivovaný a vedený. Po zjištění, že si manažer nevede pracovní charakteristiky zaměstnanců, mu navrhuji zavést kartu zaměstnance uvedenou v příloze a popsanou níže. Manažer svůj tým pravidelně chválí, ale neposkytuje jim ucelený přehled o jeho náhledu na jejich pracovní schopnosti a dovednosti. Navrhuju manažeru D zavést pravidelné měsíční hodnocení a roční písemné hodnocení, popsané u ma-

66

Praktická část

nažera A. Dále manažeru D navrhuji, po konzultaci s pracovním týmem, zavedení aktivit se zaměřením na stmelení týmu, které jsou popsané u manažera A. Zaměstnanci uvedli, že nejvíce by je ke zvýšení pracovního nasazení motivovalo zvýšení platu, více dovolené a uznání vedoucího. Zvýšení platu manažer neovlivní, ale problematiku dovolené lze řešit. Na pracovních pozicích, kde je to vzhledem k pracovním činnostem možné, zavedením systému home office, popsaném výše. V otázkách tykajících se osobnosti vedoucího zaměstnanci odpovídali spíše kladně. Podle výše uvedených odpovědí jsou zaměstnanci se stylem vedení, který manažer D používá spokojeni. Doporučuji manažeru D zachovat styl vedení, který používá. Zaměstnanci v otázkách celkové spokojenosti odpovídali spíše kladně. Z toho vyplývá, že manažera respektují a jsou spokojeni s jeho stylem vedení. V dotazníku pro manažery v sekci hodnocení stylu vedení manažera, manažer A uvedl nižší bodové hodnocení u těchto odpovědí: Většinou týmu zadávám úkoly, které jsou časové náročné a požadují plné zapojení řešitelů. Odpověď manažera: 4. Toto tvrzení je způsobeno tím, že manažer chápe pracovní činnosti, které jeho tým vykonává jako rutinní úkoly. Rutinní úkol tudíž nepotřebuje plné zapojení řešitelů. 3.3.5

Karta zaměstnance

Inspirací pro kartu zaměstnance byla karta zákazníka, používaná v marketingu dle Kotlera (2004). Kartou zaměstnance se rozumí textový soubor v počítači manažera. Karta obsahuje dva hlavní segmenty, pracovní prostředí a osobní život. V segmentu pracovní prostředí budou políčka s názvy jednotlivých akcí a zkoumaných jevů u jednotlivých zaměstnanců. Manažer do těchto polí bude dvakrát v pracovním týdnu zapisovat svůj náhled na zaměstnance v jednotlivých kategoriích. Do polí v segmentu pracovní činnosti patří: • chování pracovníka v kolektivu, • ochota pracovníka pomáhat ostatním, • pracovní morálka pracovníka, • samostatnost a dochvilnost pracovníka, • názory na styl vedení manažera, • slabé a silné stránky zaměstnance,

Praktická část

67

• pracovní úspěchy a neúspěchy zaměstnance, • práce pod tlakem, • spolehlivost pracovníka, • pracovní cíle zaměstnance. Dalším segmentem v kartě zaměstnance je osobní data zaměstnance. Zde si bude manažer zaznamenávat důležité osobní informace o zaměstnancích. Tyto data poslouží manažeru jako nástroj k možnosti projevu většího zájmu o zaměstnance. Do tohoto segmentu patří: • jméno a informace o partnerovi a dětech zaměstnance, • narozeniny zaměstnance, • informace z rodinného života zaměstnance, • cíle zaměstnance, • postoje a hodnoty zaměstnance. Informace, které si bude manažer do karty zaměstnance zaznamenávat, budou sloužit pro lepší identifikaci schopností a dovedností zaměstnance. Na základě těchto informací se bude manažer lépe rozhodovat o udělení náročných pracovních úkolů, udělení výše osobního ohodnocení, podepsání dovolené, podepsání home office dnů.

68

Závěr

4 Závěr Práce se zabývala vlivem stylu vedení manažerů a jejich dopadů na pracovní skupiny, které vedou. Základem úspěchu každé firmy jsou motivovaní a loajální zaměstnanci, proto shledávám jejich správné vedení a starání se o jejich potřeby jako velmi důležité. V první části této práce byly popsány teoretické poznatky týkající se tohoto tématu. Z teoretických poznatků bylo dále čerpáno i v praktické části práce. Doporučení pro manažery na zlepšení jejich stylu vedení nebo usnadnění práce s pracovním týmem bylo opět podpořeno poznatky uvedenými v teoretické části. Ve druhé části práce byla představena firma, kde samotný průzkum probíhal. Průzkum se skládal ze dvou dotazníkových šetření a jednoho polostrukturovaného rozhovoru. Dotazníky byly určeny pro manažery a pro jejich pracovní tým. V rámci dotazníků pro manažery bylo zkoumáno, jaký styl manažer používá. Dále byly zkoumány jeho názory a postoje ke svému vlastnímu stylu vedení. Druhý dotazník zaměřený na zaměstnance byl zrcadlovou variantou ke druhé části dotazníku pro manažera. Dále dotazník pro zaměstnance zkoumal působení pracovního prostředí a pracovních činností na zaměstnance. Dále byly zjištěny názory na osobnost vedoucího a celkovou spokojenost zaměstnanců. Polostrukturovaný rozhovor byl určen pro top manažery. Rozhovor zkoumal názor top manažera na manažerův styl vedení, jeho spokojenost s nasazením pracovního týmu, který manažer vede a rychlost a kvalitu práce, kterou pracovní tým odvádí. Rozhovor dále zkoumal, jestli jsou v pracovních týmech na manažera nějaké stížnosti. V závislosti na získaných datech a teoretických poznatcích byly uvedeny doporučení pro jednotlivé manažery, které povedou ke zlepšení stylu vedení v závislosti na spokojenosti zaměstnanců. Třem manažerům bylo doporučeno zavedení systému home office. Tento je realizovatelný pouze na pracovištích, které to povahou pracovních činností umožňují. Systém byl doporučen v závislosti na odpovědích v dotaznících. Zaměstnanci by nejčastěji pro zvýšení své produktivity uvítali více dovolené a zvýšení platu. Zvýšení platu není v možnostech zkoumaných manažerů, proto tato potřeba nebyla v doporučeních zahrnuta. Zvýšení počtu dnů dovolené by muselo být v rámci firmy pro všechny pracovníky, tudíž systém home office je vhodný nástroj. Systém dovolenou pouze supluje, ale zaměstnancům přinese uspokojení vyřčené potřeby. Dále bylo manažerům doporučeno zavést měsíční neformální hodnotící porady se zaměstnanci. Cílem těchto porad bude hodnocení a motivování zaměstnanců a

Závěr

69

zkoumání jejich názoru a náhledu na pracovní činnosti. Dále bylo manažerům doporučeno zavedení ročních písemních hodnocení zaměstnanců. Cílem těchto hodnocení bude vzájemné motivování zaměstnanců, zkoumání jejich postojů k manažerovi a jejich názorů na zlepšení jeho stylu vedení. Dále bylo manažerům doporučeno zavést kartu zaměstnance. Manažer v kartě zaměstnance bude zaznamenávat chování a postoje daného pracovníka. Karta umožní manažerovi lepší náhled na schopnosti a dovednosti každého pracovníka. Manažer se může o kartu opřít v rozhodnutí o podepsání dovolené a udělování home office dnů, při udělování výjimek zaměstnancům a při rozdělování důležitých pracovních úkolů. Výsledky z karty zaměstnance budou také sloužit jako podpůrný materiál ke zpětné vazbě manažera do týmu a hodnotícím poradám. V rámci práce bylo zjištěno, že styly vedení, které zkoumaní manažeři využívají, lze z hlediska postojů manažerů k lidem, ohodnotit jako styl Y. Dále bylo zjištěno, že styly vedení, které manažeři využívají lze charakterizovat jako demokratické. Dále byl v práci zkoumán vliv dosaženého vzdělání zaměstnanců na přijetí stylu vedení manažera. V rámci průzkumu bylo zjištěno, že týmy, kde pracovníci dosáhli středoškolského vzdělání s maturitou nebo vyššího, jsou s vedením manažera spíše spokojeni a jejich zájem o pracovní činnosti a nové zkušenosti je vyšší. Toto zjištění však nelze nazvat obecně platným, protože byly zkoumány pouze 4 pracovní týmy. Cílem práce bylo navrhnout doporučení, jejichž používání povede ke zlepšení stylu vedení pracovních skupina a zvýšení celkové spokojenosti vedených pracovníků. Důležitým aspektem je připomenutí, že žádný styl vedení není možné prohlásit za univerzální. Každý manažer musí pracovat na svém vlastním stylu a hledat takový styl, který vyhovuje jemu i pracovníkům které vede.

70

Literatura

5 Literatura Seznam použité literatury ARMSTRONG, Michael a Tina STEPHENS. Management a leadership. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 268 s. ISBN 978-80-247-2177-4. BEDRNOVÁ, Eva, Ivan NOVÝ a Eva JAROŠOVÁ. Manažerská psychologie a sociologie. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2012, 615 s. ISBN 978-80-7261-239-0. BENNIS, Warren G a Robert J THOMAS. Geeks: how era, values, and defining moments shape leaders. Boston: Harvard Business School Press, c2002, xxvii, 224 p. ISBN 15-785-1582-3. BĚLOHLÁVEK, František. Jak řídit a vést lidi: testy, případové studie, styly řízení, motivace a hodnocení. 4. vyd. Brno: CP Books, 2005, viii, 100 s. ISBN 80-251-05059. BĚLOHLÁVEK, František. Organizační chování. 1.vyd. Olomouc: Rubico, 1996, 343 s. ISBN 80-858-3909-1. BĚLOHLÁVEK, František, Pavol KOŠŤAN a Oldřich ŠULEŘ. Management. Vyd. 1. Brno: Computer Press, c2006, viii, 724 s. ISBN 80-251-0396-X. CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010, 344 s. ISBN 978-80-247-3348-7. DONNELLY, James H, James L GIBSON a John M IVANCEVICH. Management. Vyd. 1. Praha: Grada, 1997, 821 s. ISBN 80-716-9422-3. DĚDINA, Jiří a Jiří ODCHÁZEL. Management a moderní organizování firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 324 s. ISBN 978-80-247-2149-1. KOTLER, Philip. Marketing. Praha: Grada, c2004, 855 s. ISBN 978-80-247-0513-2. NORTHOUSE, Peter Guy. Leadership: theory and practice. 6th ed. Thousand Oaks: SAGE, c2013, xviii, 485 p. ISBN 14-522-0340-7. RAMON J. ALDAG, Ramon J.Timothy M. Management. 2nd ed. Cincinnati (Ohio) [etc.]: College Division, 1991. ISBN 05-349-8518-1.

Literatura

71

SMITH, Patricia C, Lorne M KENDALL a Charles L HULIN. The Measurement of satisfiction in work and retirement: A strategy for the study of attitudes. Chicago, Illinois: Rand McNally, c1969. SOUČEK, Zdeněk. Firma 21. století: (předstihněme nejlepší!!!). 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2005, 258 s. ISBN 80-864-1988-6. ŠULEŘ, Oldřich. 5 rolí manažera a jak je profesionálně zvládnout. 1. vyd. Praha [i.e. Brno]: Computer Press, 2008, x, 240 s. ISBN 978-80-251-2316-4. VEBER, Jaromír a kol. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 700 s. ISBN 80-726-1029-5. VODÁČEK, Leo a Oľga VODÁČKOVÁ. Moderní management v teorii a praxi. 2., rozš. vyd. Praha: Management Press, 2009, 324 s. ISBN 978-80-7261-197-3. WEIHRICH, Heinz a Harold KOONTZ. Management. 2., rozš. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1993, 659 s. ISBN 80-856-0545-7. Seznam použitých elektronických zdrojů Medin.cz: o nás. [online]. 2011. z: http://www.medin.cz/historie/ Medin.cz: produkty. [online]. 2011. z: http://www.medin.cz/produkty/

vyd.

vyd.

[cit.

2014-05-05].

Dostupné

[cit.

2014-05-05].

Dostupné

72

Literatura

Přílohy

73

Přílohy

74

75

Dotazník pro manažery Posouzení stylů vedení lidí a jejich dopady na pracovní skupinu Vážená paní, vážený pane, jmenuji se Petr Kinc a jsem studentem Mendelovy univerzity v Brně. Tento dotazník se zaměřuje na posouzení stylů vedení lidí a jejich dopadů na pracovní skupinu. Výsledky toho dotazníku budou využity pro zpracování mé bakalářské práce. Všechny Vámi uvedené odpovědi jsou anonymní a budou použity výhradně pro účely mé bakalářské práce. V dotazníku prosím uvádějte pouze pravdivé informace, jeho vyplnění Vám zabere 20 minut. Velice děkuji za Váš čas Petr Kinc Cílem tohoto dotazníku je popsat Vaše způsoby jednání a chování jako nadřízeného. Tyto poznatky pomohou určit styl vedení, který používáte. V dotazníku prosím uvádějte pouze pravdivé informace. Každé z následujících 36 tvrzení je doprovázeno dvěma alternativami, které reprezentují rozdílné manažerské hodnoty. Vaším úkolem bude vyjádřit, které z alternativ dáváte přednost. Některé alternativy vám budou připadat stejně přijatelné nebo stejně nepřijatelné. Vždy se však rozhodněte, která z alternativ je bližší vašemu uvažování. U každého tvrzení můžete mezi alternativy rozdělit 3 body v následujících kombinacích: Dáváte jednoznačně přednost alternativě A před B:

A: 3 B: 0

Dáváte jednoznačně přednost alternativě B před A:

A: 0 B: 3

Přikláníte se spíše k alternativě A před B:

A: 2 B: 1

Přikláníte se spíše k alternativě B před A:

A: 1 B: 2

Používejte prosím jen uvedené kombinace. Při rozdělování bodů vycházejte z předpokladu, že neexistují správné a špatné odpovědi. Odpovídejte tak, jak byste se v dané situaci zachovali. Dotazník byl vytvořen R. J. Blakem a J. S. Moutonem roku 1987.

76

1. Váš podřízený s vámi nesouhlasí, jak se zachováte A. __ Změním postoj, abych udržel/a dobrou spolupráci B. __ Dohlédnu, aby podřízený příkazy splnil/a 2. Plánujete nějakou činnost a dostanete návrhy od podřízených, použijete A. __ Návrhy, které se zdají být přijatelné, a poděkujete všem, co nějaký návrh přednesli B. __ Z počátku v nějaké podobě všechny návrhy, ať jsou nebo nejsou dobré 3. Podřízený přednese návrh, co je v rozporu s vaším názorem A. __ Návrh vyslechnu, ale prosadím správnost mého návrhu B. __ Podřízeného upozorním, že až budu jeho radu potřebovat, dám mu vědět 4. Vedoucí, který má nejlepší výsledky, je takový, který řekne podřízeným, co se od nich očekává A. __ A toto tvrdě vyžaduje B. __ Ale uvědomuje si, že dokud jsou lidé lidmi, nebudou schopni vše beze zbytku splnit 5. Podřízený s vámi nesouhlasí A. __ Nebudu prosazovat spornou záležitost, ledaže by došlo ke kritické situaci B. __ Otevřu spor záležitosti a pokusím se najít takové řešení, které by vedlo k porozumění a souhlasu 6. Vedoucí, který skutečně rozumí lidem, bude práci plánovat tak, že A. __ Podřízeným předloží celkový obraz úkolu a pobídne je, aby úkol provedli způsobem, který jim bude nejlépe vyhovovat B. __ S každým podřízeným individuálně probere úkol, získá od nich návrhy a na jejich základě vytvoří plán 7. Vaši lidé se snaží dělat co nejméně A. __ Tvrdě je popoženu, i kdyby to mělo být zdrojem nespokojenosti B. __ Nedá se s tím mnoho dělat 8. Aby si podřízený získal vaše nejvyšší uznání, musí vám hlásit A. __ Věci, které potřebujete znát do hloubky, ať už jsou v pořádku nebo ne B. __ Jen věci, které nejsou v pořádku a vyžadují váš přímý zásah

77

9. Kontrola vykonávaná vedoucím by měla vypadat A. __ Podřízené nechám, ať si dělají podle svého a kontrola začne být nutná, jedině kdyby se objevily kritické problémy B. __ Tak, že se provádí detailní hlášení 10. Podřízený s vámi nesouhlasí, budete naslouchat, abyste porozuměl A. __ Bodům, ve kterých jsme zajedno, stejně jako bodům, ve kterých se rozcházíme B. __ Bodům, ve kterých se rozcházíme, a potom pro vysvětlení, podřízeného přesvědčím o správnosti mého názoru 11. Jak se zachováte v otázce řešení pracovního tempa zaměstnanců A. __ Akceptují pracovní tempo, které si podřízení zvolili sami B. __ Požádám podřízené, aby si sami stanovili své vlastní pracovní tempo, aby si tak vytvořili pozitivní vztah ke své práci 12. Podřízený dostal speciální úkol, jaké budou vaše kroky A. __ Stanovím postup splnění úkolu včetně časového vymezení a netolerování odchylek B. __ Rozdělím úkoly na dílčí kroky tak, aby postup mohl být oceněn a mohl jsem přijmout případná opatření 13. Při hodnocení výkonnosti je nezbytné A. __ Soustavně dohlížím na podřízené, což je v jejich nejlepším zájmu, protože jim mohu pomoci vyhnout se chybám a nedostatkům v práci B. __ Chválím podřízené za dobře odvedené výsledky a zdržuji se kritiky 14. Podřízený nesouhlasí s vaším rozhodnutím A. __ Vysvětlím mu důvody rozhodnutí a potom oznámím, že, ač je mi to líto, toto rozhodnutí musí být splněno B. __ Oznámím podřízenému, že rozhodnutí platí 15. Nastala situace, kdy není možné jinak vyřešit nesouhlas podřízeného s vaším rozhodnutím A. __ Odložím toto rozhodnutí B. __ Potvrdím toto rozhodnutí a podřízenému dám na vědomí, že ocením, jestliže ho bude akceptovat 16. Efektivní spolupráce s podřízenými můžete dosáhnout pomocí A. __ Jejich aktivní účastí při řešení problémů B. __ Tím, že jim dám najevo, že lidé jsou na prvním místě

78

17. Při vedení pracovních porad A. __ Naslouchám podřízeným, abych získal jejich podporu, ale závěrečné rozhodnutí dělám sám B. __ Dbám na to, aby rozhodnutí byla přijata na základě pochopení a souhlasu 18. Lidé budou lépe pracovat A. __ Jestliže se budu starat o jejich povzbuzování, vytváření dobrého klimatu v práci a celkové uspokojení z práce B. __ Jestliže bude jejich úsilí založeno na úplném pochopení toho, co je v sázce 19. Došlo k porušení předpisů A. __ Podniknu okamžité opatření, aby bylo jasné, že se to nebude opakovat B. __ Nechám to být, protože nejlépe se lidé poučí z vlastních chyb, které sami odhalí. 20. Hlavním účelem setkání s podřízenými je A. __ Stanovení cílů, určení postupu práce a rozhodnutí, jak bude práce vykonána B. __ Poskytnutí příležitosti účastnit se, dávat návrhy 21. Při plánování práce postupujete A. __ Stanovím individuální odpovědnost a každému jednotlivě řeknu, jak by svou práci měl udělat B. __ Setkám se s každým jednotlivě a práci naplánuji způsobem, jakým ji podřízení chtějí vykonávat 22. Jako vedoucí musím A. __ Pochopit, že lidem se nechce tvrdě pracovat, a proto bych měl dohlédnout, aby udělali alespoň tolik, aby se s tím vystačilo B. __ Dosáhnout vyšší produktivity tím, že práci učiním podřízeným smysluplnější 23. Jako vedoucí při hodnocení individuální výkonnosti A. __ Projevím uznání nad tím, co podřízený dělal, aby splnil, co se od něj očekávalo a ujistím se, že podřízený chápe, co se od něj očekává v budoucnu B. __ Provedu věcnou diskusi nad fakty 24. Cíle stanovuji A. __ Ne příliš vysoké, ani nízké, aby podřízení věděli, že jsou přiměřené B. __ Jen tak vysoké, aby podřízení byli ochotni je přijmout

79

25. Při disciplinárním řízení A. __ Jsem diplomatický a povzbuzuji podřízeného poukázáním na jeho silné stránky B. __ Sděluji své výhrady a dohlížím, aby se podřízený začal opět snažit 26. Při hodnocení výkonnosti podřízeného A. __ Zvažuji přednosti a nedostatky podřízeného, určuji slabá místa, která vyžadují zlepšení, a definuji, co dělá podřízený dobře B. __ Ujistím se, že podřízený chápe, že hodnocení je uděláno na základě faktů a že ukazuje příčiny jeho úspěchů a neúspěchů, a pak se s ním dohodnu na tom, co bude cílem zlepšení 27. Při sledování postupu práce podřízených A. __ Podřízené nechávám pracovat samostatně, protože jestliže se objeví problémy, dozvím se to obvyklými cestami B. __ Zůstávám s podřízenými v kontaktu a ujišťuji se, že chápou, že je to pro jejich dobro 28. Při uvedení podřízeného do práce, která je pro něj nová A. __ Pracovníkovi sdělím „co, kde a jak“ pracovníka povzbudím a vyjádřím víru, že se práci rychle naučí B. __ Pracuji s podřízenými, aby mohli stanovit vzájemná očekávání ohledně výkonnosti, podpořím iniciativu pracovníka a podrobím kritice návrhy, jak měřit postup 29. Jednou z cest, jak dojít k dobrým výsledkům, je stanovit podřízeným cíle a A. __ Požádat je o pomoc, když nejsou cíle plněny B. __ Ujistit se, že jsou cíle plněny hned o začátku 30. Spolehlivým způsobem, jak zainteresovat podřízené, je použít pracovní porady k tomu A. __ Abych jako vedoucí dostal dostatek informací, a na jejich základě udělám to nejlepší rozhodnutí o tom, jak práci vykonávat B. __ Aby se probrala rozhodnutí, jak by měla být práce udělána 31. Při představení nadcházejících změn A. __ Přesvědčivým způsobem poukážu na potřebu podpory ze strany zaměstnanců a zdůrazním výhody toho, když zaměstnanci spolupracují B. __ Osobně poděkuji pracovníkům za podporu

80

32. Podřízení nevykonávají práci určeným způsobem A. __ Ponechám situaci jen s tím, že lidé obvykle nakonec udělají, co se od nich očekává B. __ Ukážu podřízeným, že stanovená pravidla jsou prospěšná všem a požádám je o dodržování určeného postupu 33. Mezi podřízenými se objevil konflikt A. __ Zabráním zaujetí pozice, která by mohla spor podpořit B. __ Ukončím konflikt a poděkuji lidem za to, že vyjádřili své názory 34. Při plánování práce A. __ Vtáhnu podřízené společným probráním plánu, abych jim tak umožnil souhlasit se způsobem, jakým bude práce vykonávána B. __ Včlením do plánu tolik návrhů podřízených, kolik je možné, aby zůstal zachován základní stanovený postup 35. Odpor ke změně zmírníte A. __ Zdůrazním pozitivní aspekty změny B. __ Změnu provedu jen tehdy, pokud je to možné bez narušení rutinního provozu 36. Došlo ke sporu mezi vámi a podřízeným A. __ Společně s podřízeným otevřeně určíme příčiny sporu a vyřešíme je B. __ budu mít poslední slovo

81

Cílem tohoto dotazníku je popsat Vaše způsoby jednání a chování jako nadřízeného. Tyto poznatky pomohou určit styl vedení, který používáte. V dotazníku prosím uvádějte pouze pravdivé informace. Termínem podřízený se rozumí pracovníci Vašeho pracovního tým, který vedete. V dotazníku prosím uvádějte pouze pravdivé informace. Do pole „Hodnocení“ zapište číslo 1 až 6 (1- zcela s výrokem nesouhlasím, 6 – zcela s výrokem souhlasím) Styl vedení manažera 1

Aktivně se zajímám o názory mých podřízených

2

Většinou týmu zadávám úkoly, které jsou časové náročné a požadují plné zapojení řešitelů

3

Většinou se chovám zdvořile

4

Chválím podřízené za odvedenou práci

5

Umím prosadit svůj názor

6

Moje kontrola výsledků zadané práce je dostatečná

7

Vzniklé problémy řeším s klidnou hlavou a rozvahou

8

S podřízenými jednám jako se sobě rovnými

9

Na ostatní pracovníky jsem jen málo kdy nepříjemný

10

Pevně si stojím za svým názorem a jsem neústupný

11

Svoji odbornost ve své práci zcela využiji

12

Svoji práci vykonávám dobře a svědomitě

13

Při poradách dokážu jen málo kdy ubránit svůj nápad

14

Svému týmu poskytuji dostatek pravomocí k plnění zadaných úkolů

15

Jsem pracovitý/tá, zapálený/ná a vše aktivně řeším

16

Členům pracovního týmu v případě potřeby vždy ochotně pomohu

Hodnocení

82

V tomto dotazníku v poli „Hodnocení“ zaškrtněte vyhovující odpověď a na uvedené otázky prosím odpovězte. Údaje o Vás 1.

Hodnocení

Pohlaví A) Žena B) Muž

2.

Uveďte Váš věk

3.

Vaše dosažené vzdělání A) Základní B) Střední bez maturity C) Střední s maturitou D) Vyšší odborné E) vysokoškolské Zde uveďte obor svých studií:

4. Zde uveďte svoji pracovní pozici ve firmě: 5. 6.

Kolik let spolupracujete s manažerem?

Velice děkuji za Váš čas a úsilí vynaložené na vyplnění dotazníku Petr Kinc

83

Tabulka pro vyhodnocení stylu vedení v dotazníku pro manažery

Zdroj: Šuleř (2008)

Návod na použití tabulky: Do tabulky dosaďte číselné hodnoty z dotazníku. Číselné hodnoty sečtěte. Nejvyšší bodová hodnota označuje dominantní styl vedení. Druhá nejvyšší hodnota označuje záložní styl vedení.

84

Dotazník pro zaměstnance Posouzení stylů vedení lidí a jejich dopady na pracovní skupinu Vážená paní, vážený pane, jmenuji se Petr Kinc a jsem studentem Mendelovy univerzity v Brně. Tento dotazník se zaměřuje na posouzení stylů vedení lidí a jejich dopadů na pracovní skupinu. Výsledky toho dotazníku budou využity pro zpracování mé bakalářské práce. Všechny Vámi uvedené odpovědi jsou anonymní a budou použity výhradně pro účely mé bakalářské práce. V dotazníku prosím uvádějte pouze pravdivé informace, jeho vyplnění Vám zabere 10 minut. Velice děkuji za Váš čas Petr Kinc Cílem tohoto dotazníku je popsat způsoby jednání a chování vašeho nadřízeného. Termínem nadřízený nebo manažer se rozumí vedoucí vašeho pracovního týmu. V dotazníku prosím uvádějte pouze pravdivé informace. Do pole „Hodnocení“ zapište číslo 1 až 6 (1- zcela s výrokem nesouhlasím, 6 – zcela s výrokem souhlasím) Styl vedení manažera 1.

Manažer se aktivně zajímá o mé názory

2.

Manažerem zadané cíle jsou velmi náročné

3.

Manažer se většinou chová zdvořile

4.

Manažer mě chválí za odvedenou práci

5.

Manažer s podřízenými jedná slušně a taktně

6.

Manažer umí prosadit svůj názor

7.

Manažer přísně kontroluje výsledky zadané práce

8.

Manažer problémy řeší s klidnou hlavou a rozvahou

9.

Manažer jedná s podřízenými jako se sobě rovnými

10.

Manažer je jen málo kdy nepříjemný

11.

Manažer je ve svém oboru odborník

12.

Manažer svoji práci vykonává dobře a svědomitě

13. 14.

Manažer je inteligentní a má dobré argumentační schopnosti

15.

Manažer je pracovitý, zapálený a vše aktivně řeší

16.

Mohu se na manažera v případě potřeby kdykoliv obrátit

Manažer mi poskytuje dostatek pravomocí k plnění zadaných úkolů

Hodnocení

85

Cílem toho dotazníku je charakterizovat Vaše postoje a tím vyhodnotit Vaši spokojenost s prací, kterou zastáváte. Do pole „Hodnocení“ zapište číslo 1 až 6 (1- zcela s výrokem nesouhlasím, 6 – zcela s výrokem souhlasím) nebo zaškrtněte Vámi vyhovující variantu.

1. 2.

3.

Pracovní prostředí Hodnocení Svoji kvalifikaci v práci zcela využiji Z následujících vyberte, co by Vás motivovalo ke zvýšení pracovního nasazení A) Uznání vedoucího B) Nabídka jazykových kurzů C) Nabídka PC kurzů, či IT technologií D) Kariérní postup E) Zvýšení platu F) Více dovolené G) Služební automobil (počítač, telefon) H) Jiné (Uveďte) Popište, jak se cítíte (Uvádějte své emoce: Unavený, znuděný, frustrovaný, ve stresu, šťastný, spokojený, nadšený, smutný, znechucený, plný života, těším se…) • Před příchodem do práce:

• V průběhu pracovního dne:

• Při odchodu z práce domů:

86

Pracovní prostředí 4.

Hodnocení

Pochválil Vás někdo poslední měsíc za odvedenou práci? A) Ne B) Ano, uveďte kdo …

5.

Charakterizujte vztahy na pracovišti A) Přátelské B) Rivalita C) Nezájem D) Spolupracující E) Jiné (uveďte)

6.

V pracovním kolektivu si volně sdělujeme své názory

Pracovní činnosti 1.

Moje práce mě zajímá

2.

Mám možnost zde získat mnoho nových zkušeností

3.

Mám možnost realizace svých nápadů

4.

Práce uspokojuje moje profesní potřeby

5.

Jsem dostatečně a včas informován o pracovních úkolech

6.

Věřím v smysluplnost své práce

7.

Jsem obeznámen s cílem své práce a vím, za co zodpovídám

1.

Hodnocení

Osobnost vedoucího Hodnocení Manažer mě dokáže nadchnout a motivovat k pracovním výkonům

2.

Manažer umí dobře řídit náš pracovní tým

3.

Manažer umí na pracovišti udržet vysokou úroveň disciplíny

4.

Jsem spokojen se stylem vedení, který manažer využívá

5.

Kdykoliv se na manažera mohu obrátit pro radu, při řešení problému

87

Celková spokojenost 1.

Hodnocení

Charakterizujte svůj vztah s vedoucím A) Přátelský B) Spolupracující C) Nezájem D) Rivalita E) Jiné (uveďte)

2.

Svému známému bych doporučil práci pod svým vedoucím

3.

S ohlédnutím, bych si práci pod mým vedoucím vybral znovu

4.

V práci jsem celkově spokojený

5.

Vedoucí mého pracovního týmu je můj oblíbený manažer

V tomto dotazníku v pole „Hodnocení“ zaškrtněte vyhovující odpověď a na uvedené otázky prosím odpovězte. Údaje o Vás 1.

Hodnocení

Pohlaví C) Žena D) Muž

2.

Uveďte Váš věk

3.

Vaše dosažené vzdělání F) Základní G) Střední bez maturity H) Střední s maturitou I) Vyšší odborné J) vysokoškolské

4. 5. 6.

Zde uveďte obor svých studií: Zde uveďte svoji pracovní pozici ve firmě: Kolik let spolupracujete s manažerem? Velice děkuji za Váš čas a úsilí vynaložené na vyplnění dotazníku. Petr Kinc

88

Výsledky dotazníkového průzkumu

Zdroj: Vlastní zpracování


89

Karta zaměstnance


90

Organizační struktura Medin, a.s.

Zdroj: medin.cz

91

Posouzení stylů vedení lidí a jejich dopadů na pracovní skupinu

Recommend Documents