Portfolio leadership Naam:
Annemieke van Beek
Studentnummer: 2168639 Email:
[email protected]
Lecturer:
Marlin de Bresser
Paperday:
20-01-2014
Inhoudsopgave 1. Essay Obama 2. Reflectie beste persoonlijke ervaring met leiderschap 3. Speech 4. De belangrijkste verschillen tussen transformationeel en transactioneel leiderschap. 5. Bronnenlijst
3
5
7
8
9
2
1. Essay Obama Obama is een effectieve leider. Er zijn veel onderzoeken en analyses gedaan om erachter te komen wat ervoor zorgt dat iemand een goede leider is. Is dit bijvoorbeeld iets wat aangeboren is of kan je het leren? Ligt het aan de positie van diegene of aan zijn of haar competenties? Ondanks dat iedereen er zijn eigen mening over heeft, zijn er wel degelijk een aantal criteria waarop je de effectiviteit van een leider kan beoordelen. Een leider kan namelijk beoordeeld worden op zijn karaktereigenschappen, zijn competenties en zijn stijl. In dit essay wordt er gekeken naar de effectiviteit van president Obama als leider. Ik vind dat Obama een effectieve leider is gebaseerd op zijn karaktereigenschappen, zijn competenties en zijn stijl. In de eerste paragraaf zal ik vertellen waarom zijn karaktereigenschappen ervoor zorgen dat Obama een effectieve leider is. Vervolgens zal ik in de tweede paragraaf zijn competenties bespreken waarna ik in de derde paragraaf zal ingaan op zijn stijl van leiden. Uiteindelijk zal dit worden samengevat in de conclusie waaruit zal blijken dat Obama daadwerkelijk een effectieve leider is. Obama bezit een belangrijke, veel voorkomende karaktereigenschap van effectieve leiders namelijk vasthoudendheid. Effectieve leiders zijn goed in het overwinnen van obstakels. Ze hebben de capaciteit om te werken met lange termijn doelen en ze hebben een groot doorzettingsvermogen. (Kirkpatrick, 2013) Veel veranderingstrajecten kunnen maanden duren en bij veel van deze trajecten zijn de resultaten pas na enkele jaren zichtbaar. Leiders moeten dan het doorzettingsvermogen tonen om vast te houden aan hun visie en de daarbij behorende plannen om er voor te zorgen dat de wijzigingen worden ingevoerd. (Kirkpatrick, 2013) Bij Obama komt deze vasthoudendheid en doorzettingsvermogen sterk naar voren bij de invoering van de zogeheten ‘Obamacare’. De Obamacare is de nieuwe zorgwet die Amerikanen verplicht om zich in te schrijven voor een zorgverzekering. Er is veel verzet tegen de zorgwet van het volk en de Conservatieve Republikeinen. Ze vinden dat men zelf moet kunnen kiezen of ze zich willen laten verzekeren. (NOS, 2013) Ondanks het vele verzet, houdt Obama vast aan zijn plannen waarmee hij zijn lange termijn doelen wil bereiken. Naast karaktereigenschappen kan een leider ook beoordeeld worden op zijn competenties. Een competentie is in tegenstelling tot een karaktereigenschap een ontwikkelbaar vermogen. Obama heeft een belangrijke competentie van een effectieve leider ontwikkeld, hij kan als geen ander zijn visie verwoorden. Het verwoorden van een visie is een belangrijke competentie om andere van jouw mening te overtuigen. Als je niet gelooft in de boodschapper zal je de boodschap ook niet geloven. (Kouzes, 2012) Deze competentie komt terug in zijn ijzersterke en memorabele
3
speeches waarin hij heel goed zijn visie op onderwerpen belicht. Hij is in staat om met zijn speeches mensen aan zijn kant te krijgen door hun hoop en energie te geven. Een goed voorbeeld hiervan is zijn overwinningsspeech na de verkiezingen in 2012. Tenslotte kan een leider beoordeeld worden op de stijl van leiden die wordt gehanteerd. De wetenschappers Blake en Mouton onderscheiden twee kenmerken van leiding geven; de gerichtheid op menselijke verhoudingen en de gerichtheid op de productiviteit. Op basis van deze twee kenmerken hebben ze een raster gemaakt met daarin 5 verschillende leiderschapsstijlen. (Blake & Mouton, 1964; Blake & McCanse, 1991) Dit raster is weergegeven op onderstaande afbeelding.
President Obama is zowel relatie-‐ als resultaatgericht maar zit bij beide kenmerken in het midden waardoor hij zich in de groene zone bevindt. Deze leiderschapsstijl wordt ook wel ‘middle of the road’ genoemd. Vanuit deze zone neemt Obama af en toe een uitstapje naar andere zones. Hij past zijn manier van leiden aan op de situatie. Bij het redden van de auto-‐ industrie bijvoorbeeld is Obama volledig gegaan voor het resultaat terwijl hij bij de invoering van de healthcare juist compleet relatiegericht is. Kortom, ik vind dat Obama op basis van de bovengenoemde criteria een effectieve leider is. Hij is vasthoudend, kan zijn visie goed verwoorden en hij gebruikt de juiste stijl van leiderschap. Dit zijn een aantal criteria waaraan een effectieve leider moet voldoen en daar voldoet Obama aan.
4
2. Reflectie beste persoonlijke ervaring met leiderschap In dit reflectieverslag wordt er gekeken naar mijn beste persoonlijke leiderschapservaring. De situatie zal besproken worden met gebruik van het ‘Contingency model’ van Fiedler. Daarna zal de manier van leiden besproken worden met ‘Path-‐goal theory’ van House en tot slot zal mijn motivatie geanalyseerd worden met behulp van McClelland’s Human Motivation Theory. De situatie Ik ben al heel vaak voorzitter geweest bij projecten en dergelijke maar mijn beste persoonlijke ervaring met leiderschap is geweest toen ik ongeveer 16 jaar oud was. Ik ben toen een jaar aanvoerster geweest van mijn toenmalige hockeyteam. Aanvoerster zijn, was niet zomaar een taak. Wij speelden op dat moment namelijk op het hoogste niveau van Nederland en trainde 3 tot 4 keer in de week. Het was dus erg serieus en prestatiegericht. Bij Fiedler’s Contigency Theory wordt er gekeken naar de situatie waarin de leider zich bevindt en dit wordt gedaan op basis van 3 aspecten; De takenstructuur van de leider, de relatie tussen leider en leden en de machtspositie. (Leadership les 2, 2013)Mijn taak was om de verantwoordelijkheid van het team op me te nemen, het team te motiveren en te sturen zowel in als buiten het veld en ik was het eerste contactpunt met de trainer, coach en eventueel sponsoren. Aangezien ik gewoon een speelster uit het team was, stond ik eigenlijk gelijk aan mijn ‘leden’ en had ik dus een goede relatie met hen, het waren mijn vriendinnen. We waren even oud, hadden dezelfde kennis maar toch moest ik de leiding nemen en ervoor zorgen dat ze wel naar me luisterden op bepaalde momenten. Wat betreft de machtspositie was het zo dat op bepaalde momenten ik degene was die besloot hoe het ging en dan met name in het veld. Buiten het veld was er meer tijd voor overleg maar had ik wel de macht om de beslissingen uiteindelijk door te hakken. Path-‐goal theory Als leider kan je volgens de Path-‐goal theory van House verschillende soorten stijlen toepassen. (Leadership les 2, 2013) Tijdens mijn leiderschap heb ik de participerende stijl toegepast. Het was een uitdaging om een balans te vinden tussen één van hun blijven en er af en toe boven te staan. Het was erg belangrijk om bij de meiden respect af te dingen zodat ze het accepteerden als ik af en toe commentaar had op dingen. Dit deed ik door ook de verantwoordelijkheid op me te nemen op momenten dat het mis ging en er altijd voor de volle 100% voor te gaan. Ik was eigenlijk een soort voorbeeld voor hun. Ook heb ik er voor gewaakt dat er vooral veel plezier en humor in het team bleef zonder dat de kwaliteit verloren ging. We deden dit uiteindelijk allemaal voor ons plezier. In een team met 16 meiden was het daarnaast van groot belang dat er veel gepraat werd. Ik heb dan ook geprobeerd om zoveel en zo duidelijk mogelijk met de meiden te communiceren. Als er een conflict was, gingen we nooit naar huis voor het was uitgesproken. Verder was het natuurlijk extreem belangrijk om ervoor te zorgen dat we een echt team waren, iedereen moest gelijk zijn en er mochten zich geen groepjes vormen. Teamwork was daarom uitermate belangrijk. Aan mij was dan ook de taak om iedereen bij elkaar te houden en telkens weer ervoor te zorgen dat iedereen bij alles betrokken werd. Mijn grootste valkuil bij de participerende stijl was het feit dat je als leider eigenlijk altijd positief moet blijven. Ook in periodes dat het wat minder goed gaat. Juist op die momenten moet je er zijn voor het team en ze weer motiveren. Als je één van het team bent, heb je snel de neiging om soms mee te gaan praten en ‘zeuren’ op sommige momenten.
5
Motivatie Volgens McClelland’s Human Motivation Theory wordt iedereen in een project gemotiveerd door een bepaald doel en dit doel bepaald de manier van handelen. De drie meest dominante doelen zijn prestatie, macht en affiliatie. (Leadership les 2, 2013) In mijn geval hadden we een gezamenlijk doel, namelijk landskampioen worden en daar hadden we dan ook alles voor over. In mijn leiderschap werd ik dus gemotiveerd door prestatie. Doordat alles draaide om prestatie kwam er af en toe veel druk op het team. Maar uiteindelijk hebben we een geweldig seizoen gehad en zijn we tweede van Nederland geworden. Deze ervaring is voor mij heel leerzaam geweest. Ondanks de moeilijke periodes kan ik er achteraf met een goed gevoel op terugkijken en neem ik deze ervaring mee naar mijn volgende leiderschappen.
6
3. Speech
Situatie: Speech op mijn oude middelbare school voor leerlingen die examen gaan doen en een studiekeuze moeten gaan maken. Boodschap: Volg je hart! Goede avond leerlingen, Als iemand aan mij 10 jaar geleden vroeg wat ik wilde worden dan antwoordde ik altijd ;Kinderarts, want dat is wat ik al van kleins af aan wilde worden. Ik ben zelf vroeger veel ziek geweest dus ik wilde kinderen helpen zoals ik zelf ook geholpen ben. Daarom koos ik in de vierde dan ook voor het profiel Natuur en Gezondheid. Ik zag het al helemaal voor me, dokter van Beek. Maar toen ik 5 jaar geleden uiteindelijk in 6 VWO zat en voor dezelfde keuze stond als jullie, wist ik het niet meer zo zeker. Er waren namelijk zoveel andere opties. Al die open dagen, studiebeurzen, voorlichtingen, meeloopdagen enzovoort hadden me helemaal in de war gebracht. Ik wist het niet meer. De ene dag zag ik mezelf later als kinderarts, de volgende dag als psycholoog maar de sportopleiding was ook echt iets voor mij. Jaloers was ik op degene die al sinds de vierde zeiden dat ze geneeskunde wilden gaan studeren en dat ook daadwerkelijk gingen doen. Elke verjaardag waar je was, werd er aan je gevraagd of je al wist wat je wilde gaan studeren en telkens moest ik weer hetzelfde zeggen; Ik heb geen flauw idee. Maar wat vindt je dan leuk om te doen vroegen ze dan aan me. Tja ik vind zoveel leuk! Na avonden zweten achter de computer, zoekende naar studies zag ik het niet meer zitten. Maar mijn moeder stelde mij uiteindelijk de doorslaggevende vraag; Wat zegt je hart?. Die vraag heeft me aan het denken gezet. Wat wil ik eigenlijk echt? Iedereen gaat er vanuit dat je na de middelbare school zo doorstroomt naar een opleiding, maar wilde ik dat eigenlijk wel? Ik was 17 jaar oud, nog hartstikke jong en hoe langer ik erover nadacht hoe meer ik me realiseerde dat ik eigenlijk nog helemaal niet wilde studeren. Daarom heb ik er uiteindelijk voor gekozen om er een jaartje tussenuit te gaan. Dat is namelijk ook iets wat ik al van kinds af aan wilde, weg naar het buitenland om daar te gaan hockeyen. Ik wilde de wereld gaan verkennen en mijn horizon gaan verbreden. Die ene vraag van mijn moeder heeft er uiteindelijk voor gezorgd dat ik op 17-‐jarige leeftijd voor 4 maanden naar Nieuw-‐Zeeland ben geweest en daar landskampioen van Nieuw-‐Zeeland ben geworden. Het was de ervaring van mijn leven. Het heeft mij enorm veranderd, ik ben volwassen geworden in die 4 maanden. Na die 4 maanden heb ik fulltime gewerkt waar ik ook heel veel ervaring heb opgedaan. Tijdens dat jaar heb ik genoeg tijd gehad om te bedenken wat ik wilde gaan studeren en uiteindelijk heb ik gekozen voor de studie communicatie in Tilburg die ik na 4 geweldige jaren dit jaar ga afronden. Vanuit alle kanten worden jullie gemotiveerd en krijgen jullie adviezen over wat je kunt gaan doen. Jullie worden gebombardeerd met opties en er wordt verwacht dat jullie nu al weten wat jullie willen gaan doen later. Als iemand aan mij 10 jaar geleden vroeg wat ik wilde worden dan zij ik ook altijd gelukkig. En dat is uiteindelijk het belangrijkste. Misschien worden jullie gelukkig van iets heel anders dan dat er van jullie wordt verwacht. Daarom wil ik jullie net als mijn moeder 5 jaar geleden de vraag stellen die mij de ervaring van mijn leven heeft bezorgd; Wat zegt jullie hart?
7
4. De belangrijkste verschillen tussen transformationeel en transactioneel leiderschap. In dit betoog worden er twee leiderschapsstijlen met elkaar vergeleken; de transformationele en de transactionele leiderschapsstijl. Eerst zullen de beide leiderschapsstijlen kort toegelicht worden waarna ik zal bespreken waarom transformationeel leiderschap in de meeste gevallen beter is om toe te passen dan transactioneel leiderschap. Transformationeel leiderschap is een type leiderschap die positieve veranderingen teweeg kan brengen door beïnvloeding van de volgers. Transformationele leiders zijn altijd erg betrokken in het proces en gefocust op het helpen van elk lid van de groep, persoonlijke ontwikkeling is erg belangrijk. Hierdoor ontstaat er een connectie en groepsgevoel tussen de leider en de volgers (Northouse, 2010) De leider inspireert zijn volgers door een duidelijke toekomstvisie te creëren, aan te geven waarom er verandering moet komen en deze verandering uiteindelijk samen met zijn volgers uit te voeren. Door de passie, energie en het enthousiasme van de leider worden de volgers gemotiveerd. (Nyenrode) Bij transactioneel leiderschap daarentegen draait het niet om de mens zelf maar om de taak die uitgevoerd moet worden. De volger wordt hier niet individueel behandeld. De leider beïnvloedt de volgers door een beloning tegenover een bepaalde prestatie te zetten. Deze factor wordt de ‘afhankelijke beloning’ genoemd. (Durham & Bartol, 2009) Een andere factor waardoor de volgers beïnvloedt worden is management-‐by-‐exception. Dit houdt in dat kritiek geuit wordt en de volger gecorrigeerd wordt door negatieve feedback.(Chu & Lai, 2011). Het grootste verschil tussen de twee leiderschapsstijlen is dus de manier waarop de volger behandeld wordt. De effectiviteit van de beide leiderschapsstijlen ligt dus voor een groot gedeelte in handen van de volgers. Het resultaat hangt af van de manier waarop zij reageren op de manier van leiden. Gaan ze mee in de ideeën van de leider ja of nee. Het is niet te ontkennen dat transactioneel leiderschap een veel hardere vorm van leiden kent dan transformationeel leiderschap. Om deze reden verkies ik transformationeel leiderschap boven transactioneel leiderschap. Mensen vinden het belangrijk om persoonlijke aandacht te krijgen in plaats van beoordeeld te worden als een groep. Ook als je kijkt naar de laatste trends dan zie je dat de transformationele manier van leiden steeds populairder wordt. Dit zie je bijvoorbeeld terugkomen bij het ‘Nieuwe leiden’. Waar de ontwikkeling van de mens centraal staat en de manager moet leiden vanuit zijn eigen waarden en principes. (ICM, 2012). Daarnaast vind ik het zelf ook altijd prettiger om persoonlijke begeleiding te krijgen. Ik word altijd heel enthousiast en gemotiveerd als een leider passie heeft voor wat hij doet en zelf al zijn energie in een project stopt. Kortom, ondanks dat de effectiviteit van de verschillende stijlen voor een groot deel ligt aan de volgers vind ik de transformationele stijl in het overgrote deel van de situaties de beste vorm van leiderschap.
8
5. Bronnenlijst Blake & Mouton, 1964; (2002). Organizations can change but, will they?. Opgeroepen op Januari 3, 2014 van https://portal.fontys.nl/instituten/ACI/CE_IEMES/Graduation/OptionalAdvancedCourses/Leadership /Shared%20documents/Achtergrond%20artikelen/BlakeMouton%20managerial%20grid.pdf Chu, L., & Lai, C. (2011). A research on the influence of leadership style and job characteristics on job performance among accountant of county and city government in Taiwan. Public Personnel Management, 40, 101-‐118. Durham, C.C., & Bartol, K.M. (2009). Pay for performance. In E. Locke (Eds), Handbook of principles of organizational behavior: Indispensable knowledge for evidence-‐based management (p. 217-‐238). Sussex, England: John Wiley & Sons, Inc Kirkpatrick, S. A. (2013, September 6). Leadership: Do Traits Matter? Opgeroepen op Januari 3, 2014, van www.jstor.org : http://www.jstor.org/stable/4165007 Kouzes, J. &. (2012). Inspire a shared vision. In J. &. Kouzes, The leadership challenge (p. 396). San Francisco: Jossey-‐Bass . Leadership les 2 (2013). Contigency theory (Fiedler). Opgeroepen op November 17, 2014 van https://portal.fontys.nl/instituten/ACI/CE_IEMES/Graduation/OptionalAdvancedCourses/Leadership /Shared%20documents/Lectures/lecture2_%20leadershipinclass.pdf Leadership les 2 (2013). Path-‐goal-‐theory (House). Opgeroepen op November 17, 2014 van https://portal.fontys.nl/instituten/ACI/CE_IEMES/Graduation/OptionalAdvancedCourses/Leadership /Shared%20documents/Lectures/lecture2_%20leadershipinclass.pdf Leadership les 2 (2013). McClelland’s Human Motivation Theory . Opgeroepen op November 17, 2014 van https://portal.fontys.nl/instituten/ACI/CE_IEMES/Graduation/OptionalAdvancedCourses/Leadership /Shared%20documents/Lectures/lecture2_%20leadershipinclass.pdf Northouse, P. G. (2010). In P. G. Northouse, Leadership: Theory and practice (pp. -‐). London: Sage. NOS. (2013, Oktober 1). Obamacare: Wat je moet weten. Opgeroepen op Januari 3, 2014, van www.nos.nl: http://nos.nl/artikel/557314-‐obamacare-‐wat-‐je-‐moet-‐weten.html
9
