Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra Bankovnictví a pojišťovnictví
Podnikatelský záměr na založení a provozování kavárny Bakalářská práce
Autor:
Alexander Feigin Bankovní management, Investiční bankovnictví
Vedoucí práce:
Praha
Ing., Helena Cetlová
2011
Anotace
Cílem bakalářské práce „Podnikatelsky záměr na zaloţení a provozování kavárny“ je poskytnout teoretický pohled na finanční a marketingové řízení firem, pochopit specifiku trhu stravovacích zařízení, zanalyzovat a vyhodnotit moţnosti pořízení komerční nemovitosti pro provozování kavárny v Praze, zpracovat marketingový plán pomocí marketingových prvků, a udělat finanční plán pro zaloţení kavárny.
Annotation The aim of the bachelor work “Business plan for founding and running a cafe“ is to show the theoretical sight of financial and marketing management of companies, to understand the specifics of the catering establishment markets, to analyze and evaluate possibilities of purchasing a commercial real estate in Prague, also to analyze the current situation of the cafe with the help of marketing analysis and to make a financial plan of a fully running cafe.
Klíčová slova: Marketing, marketingový mix, marketingová analýza, provoz kavárny, finanční plán, stravovací zařízení, finanční analýza.
Key words: Marketing, marketing mix, marketing analysis, running of the café, financial plan, catering establishment, financial analysis.
Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.
V Praze, 16.6.2011
Feigin Alexander
Poděkování
Děkuji všem, kteří svými radami a materiály přispěli k tomu, abych mohl napsat tuto bakalářskou práci. Zvláštní poděkování patří vedoucí mé bakalářské práce Ing. Heleně Cetlové za cenné připomínky a rady k obsahu práce. Za cenné rady a důleţité informace téţ děkuji pánům Feigin Evgeni a Feigin Michael.
Obsah ÚVOD 1.TEORETICKÝ POHLED NA FINANČNÍ A MARKETINGOVÉ ŘÍZENÍ FIREM .... 9 1.1Pojem podnikání .................................................................................................................... 9 1.2Finanční aspekty zakládání podniku ..................................................................................... 9 1.3 Majetková a finanční struktura podniku ............................................................................. 10 1.3.1 Faktory ovlivňující majetkovou strukturu ....................................................................... 10 1.4 Finanční struktura podniku ................................................................................................. 11 1.5 Marketingové řízení podniku ............................................................................................. 11 1.6 Plánování ............................................................................................................................ 12 1.7 Marketingová analýza ........................................................................................................ 13 1.8 Marketingový mix .............................................................................................................. 14 1.9 Vybrané marketingové a finanční pojmy a analýzy ........................................................... 18 1.9.1 HARMONOGRAM, GANTTŮV DIAGRAM A INFORMAČNÍ SYSTÉM .................................... 18 1.9.2 DRUHY BANKOVNÍCH ÚVĚRŮ PRO FINANCOVÁNÍ .......................................................... 18 1.9.3 ANALÝZA VNĚJŠÍHO PROSTŘEDÍ.................................................................................... 21 1.9.4 SEGMENTACE TRHU ...................................................................................................... 22 1.9.5 Analýza SWOT ........................................................................................................... 23 2. SPECIFIKA TRHU STRAVOVACÍCH ZAŘÍZENÍ ..................................................... 24 2.1 Stravování jako odvětví podnikání ..................................................................................... 24 2.2 Společné stravování ............................................................................................................ 24 2.2.1 FUNKCE SPOLEČNÉHO STRAVOVÁNÍ ............................................................................. 25 2.3 Specifika trhu stravovaní .................................................................................................... 26 2.3.1 CELOSVĚTOVÝ ROZVOJ TRHU STRAVOVACÍCH SLUŢEB ................................................. 26 2.4 Marketingové nástroje stravovacích sluţeb........................................................................ 27 3. NÁVRH FINANČNÍHO A MARKETINGOVÉHO PLÁNU NA ŘÍZENÍ KAVÁRNY .................................................................................................................................................. 29 3.1 Společnost „Pitagross“ s.r.o ............................................................................................... 29 3.2 Stručný popis komerční nemovitosti pro zaloţení kavárny „Choco“................................. 29 3.3. Volba strategie investování ............................................................................................... 30 3.4 Komparační analýza moţnosti pouţití vlastních a cizích zdrojů firmy „Pitagross“ .......... 31 3.6 Analýza podmínek získání bankovního úvěru v České republice, Moldavsku a Izraeli .... 32 3.6.1 OBECNÉ PODMÍNKY ZÍSKÁNÍ ÚVĚRU V ČESKÉ REPUBLICE............................................. 32 3.6.2 OBECNÉ PODMÍNKY ZÍSKÁNÍ ÚVĚRU V IZRAELI............................................................. 33 3.6.3 OBECNÉ PODMÍNKY ZÍSKÁNÍ ÚVĚRU V MOLDAVSKU .................................................... 33 3.6.4 VYHODNOCENÍ ANALÝZY ............................................................................................. 33 3.7 Návrh na financování nemovitosti...................................................................................... 35 3.7.1 SPOLEČNOST OVB ALLFINANZ, A.S.............................................................................. 35 3.7.2VÝHODY SLUŢEB OVB .................................................................................................. 36 3.8 Nabídka OVB Allfinanz ..................................................................................................... 36 5
3.9 Rozhodnutí o financování komerční nemovitosti ............................................................... 38 3.10 Marketingová analýza kavárny..................................................................................... 38 3.11Vize Kavárny „Choco“ ...................................................................................................... 38 3.11 Konkurenční analýza ........................................................................................................ 39 3.12 Marketingový mix ............................................................................................................ 41 3.12.1 PRODUKT .................................................................................................................... 41 3.12.2 CENA .......................................................................................................................... 41 3.12.3 LOKALITA KAVÁRNY (DISTRIBUCE) ............................................................................ 42 3.12.4 PROPAGACE ................................................................................................................ 42 3.12.5 LIDÉ ............................................................................................................................ 43 3.12.6 MATERIÁLNÍ PROSTŘEDÍ (PHYSICAL EVIDENCE) ........................................................ 44 3.12.7 PROCESY ..................................................................................................................... 44 3.13 Analýza vnějšího prostředí kavárny „Choco“ .................................................................. 44 3.14 Segmentace zákazníků pro kavárnu „Choco“ .................................................................. 45 3.15 Analýza SWOT kavárny "Choco" .................................................................................... 47 3.18 Návrh finančního plánu ................................................................................................. 49 3.19 Harmonogram postupu prací do otevření kavárny ........................................................... 49 3.20 Ganttův diagram ............................................................................................................... 50 3.21 Investiční náklady ............................................................................................................. 51 3.22 Vypočítání provozních výnosů a očekávaných nákladů................................................... 52 3.22.1 Popis tabulky číslo 8 ...................................................................................................... 53 4. PROGNÓZA FUNGOVÁNÍ KAVÁRNY Z HLEDISKA FINANČNÍHO A MARKETINGOVÉHO POHLEDU ..................................................................................... 55 4.1 Rentabilita........................................................................................................................... 56 VÝSLEDKY ............................................................................................................................ 57 ZÁVĚR SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY
6
Úvod Cílem této bakalářské práce je návrh podnikatelského záměru na zaloţení a provozování kavárny s perspektivou podnikání v tomto odvětví, a dále pochopit specifiku stravovacích zařízení z finančního a marketingového pohledu. Gastronomie - velice zajímavý a perspektivní obor, který se neustále rozvíjí po celém světě. Česká republika není výjimkou, počet gastronomických objektů je vysoký a stále roste. Je pochopitelné, ţe epicentrem gastronomie a stravování je Praha. Současná ekonomická situace ve světě je velice nestabilní, a proto se dá vypozorovat velmi nebezpečná nestabilita světových měn. Proto je dnes nevýhodné mít úspory ve formě peněz na účtech nebo na termínovaných vkladech. Investování do komerční nemovitosti a stravovacího zařízení v Evropě můţe být vhodným nástrojem pro zachování finančních prostředků a umnoţuje tak získat dobré výnosy v případě promyšleného a pečlivého přístupu k podnikatelskému záměru. Metodologie práce: V zájmu naplnění cíle práce byla tato bakalářská práce rozdělená do 4 částí: 1. Teoretický pohled na finanční a marketingové řízení firem - tato část je zaměřena na celkový pohled na finanční a marketingové řízení firem pomocí literárních rešerší marketingové literatury a literatury z oblasti řízení MSP. 2. Specifika trhu stravovacích zařízení - v této části práce se osvětluje pojem stravování jako odvětví podnikání, vysvětluje se pojem společné stravování – obor, ve kterém bude provoz kavárny, specifika a rozvoj stravovacího trhu ve světe celkem. A budou ukázány marketingové nástroje stravovacích sluţeb, na základě analýzy 4P.
3. Návrh finančního a marketingového plánu na řízení kavárny – tato část se bude věnovat otázkám návrhu nákupu komerční nemovitosti pro zaloţení a provoz kavárny pro reálně existující společnost „Pitagross“ s.r.o pracovníkem,který je autorem této práce. Vzhledem k tomu, ţe autor práce se narodil v Moldavsku a emigroval do Izraele, pro volbu konkrétního druhu bankovního úvěru a místa bude provedena analýza podmínek získání bankovních úvěrů v České republice, Moldavsku a Izraeli. Také ve 3. kapitole se provádí marketingová analýza a finanční návrh fungování kavárny.
7
4. Prognóza fungování kavárny z hlediska finančního a marketingového pohledu - poslední kapitola je zaměřena na prognózy fungování kavárny pomocí nástrojů uvedených v kapitole 3, a to marketingových analýz a finančních návrhů. V kapitolách 1-4 jsou uplatněny následující metody : metody deskripce, analýzy, komparace a prognózy. Autorem pouţité analýzy: -
Analýza segmentace trhu
-
Analýza SWOT
-
Analýza vnějšího prostředí
-
Marketingový mix
-
Komparační analýza
-
Konkurenční analýza
8
1.Teoretický pohled na finanční a marketingové řízení firem 1.1Pojem podnikání -
Ekonomické pojetí - podnikání je zapojení ekonomických zdrojů a jiných aktivit tak, aby se zvýšila jejich původní hodnota. Je to dynamický proces vytváření přidané hodnoty.
-
Psychologické pojetí - podnikání je činnost motivovaná potřebou něco získat, něčeho dosáhnout, zbavení se závislosti, postavení se na vlastní nohy.
-
Sociologické pojetí - podnikání je vytváření blahobytu pro všechny zainteresované, hledáním cesty k dokonalejšímu vyuţití zdrojů, vytvářením pracovních míst a příleţitostí.
-
Právnické pojetí - podnikáním se rozumí soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosaţení zisku.
„Podnikání - proces vytváření čehosi jiného, čemuţ náleţí hodnota prostřednictvím vynakládání potřebného času a úsilí, přebírání doprovodných finančních, psychologických a společenských rizik a získávání výsledné odměny v podobě peněţního a osobního uspokojení.“1
1.2Finanční aspekty zakládání podniku Zaloţení podniku je spojeno s řešením tří otázek: 1. koncepce podnikatelského záměru; 2. volba právní formy podnikání; 3. výše a forma získávání prvotního kapitálového vkladu.
Velikost prvotního kapitálového vkladu je dána především podnikatelským záměrem a odborným zaměřením. Je rozdíl zakládat stravovací zařízení či provozovat cestovní kancelář. Kapitálový vklad také souvisí se zvolenou právní formou podnikání. Akciová
1
Martina Blaţková: Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy, Grada Publishing, 2007 280 s ISBN 978-80-247-1535-3
9
společnost vyţaduje vyšší kapitál, neţ jednotlivci či malé osobní společnosti. Způsob získávání kapitálového vkladu je odlišný u různých právních forem podnikání.
1.3 Majetková a finanční struktura podniku Významnou součástí obchodní zdatnosti podniku (vedle otázek cenové politiky, průzkumu trhu atd.) je udrţení majetkově-finanční stability. Majetkově-finanční stabilitou rozumíme schopnost podniku vytvářet a trvale udrţovat správný vztah mezi majetkem (aktiva) a pouţívaným kapitálem (pasiva – zdroje krytí). Jedná se konkrétně o tři otázky: -
poměr mezi jednotlivými sloţkami majetku (majetková struktura);
-
poměr mezi jednotlivými druhy pouţívaného kapitálu (finanční = kap. struktura);
-
vzájemný vztah mezi jednotlivými sloţkami majetku a jednotlivými druhy pouţívaného kapitálu.
1.3.1 Faktory ovlivňující majetkovou strukturu Majetková struktura podniku je velice diferencovaná. Závisí především na technické náročnosti výroby, která ovlivňuje podíl stálého hmotného majetku. Technická náročnost výroby má za následek obvykle i vyšší podíl nehmotného a investičního majetku ve formě patentů, licencí, know-how, softwaru. Sloţení podnikového majetku je ovlivněno i stupněm rozvinutosti peněţního a kapitálového trhu. V podmínkách, kdy se tento trh teprve rozvíjí, je podíl finančního majetku dlouhodobého i krátkodobého na celkovém majetku mnohem niţší, neţ je tomu v rozvinuté trţní ekonomice. Rozvoj peněţního i kapitálového trhu má za následek i daleko větší pestrost finančního majetku v bilancích podniku. „Majetková struktura je také silně závislá na konkrétní ekonomické situaci podniku a orientaci jeho hospodářské politiky.“2
2
Soukupová V., Strachotová D.: Podniková ekonomika. 1. vyd. Vysoká škola chemicko-technologická v Praze, Praha 2005. 180s. ISBN 80-7080-575-7
10
1.4 Finanční struktura podniku Finanční struktura podniku představuje struktur podnikového kapitálu, ze kterého je financován jeho majetek. Je zachycena i v pasivech rozvahy – statické hledisko. Z dynamického hlediska finanční struktura podniku ukazuje strukturu přírůstku podnikového kapitálu, ze kterého je financován přírůstek majetku. Vedle pojmu finanční struktura se pouţívá i pojem kapitálová struktura. Zachycuje strukturu podnikového kapitálu, ze kterého je financován jeho fixní majetek a trvalá část oběţného majetku. Jde tedy o strukturu dlouhodobého kapitálu podniku. Kapitálová struktura je tedy pouze částí jeho finanční struktury.
1.5 Marketingové řízení podniku „Marketingové řízení je proces zahrnující plánování, realizaci a kontrolu v marketingu.“3
Obr. 1: Proces marketingového řízení
Rozhodování, komunikace a motivace jsou důleţitými aktivitami v rámci jednotlivých etap marketingového řízení a také mezi těmito etapami. Velké podniky předvídají vývoj trhu a plánují své strategie na několik let dopředu. Strategickým a marketingovým plánováním tyto podniky stráví spoustu času, protoţe vědí, ţe jen ty nejsilnější a nejlépe připravené mají šanci se udrţet na stále více konkurenčním trhu.
3
Martina Blaţková: Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy, Grada Publishing, 2007 280 s ISBN 978-80-247-1535-3
11
Situace malých a středních firem se od velkých podniku mnoho liší. Z hlediska strategického plánování je jednou z jejich nejdůleţitějších výhod flexibilita, schopnost rychlé reakce na změny. Strategické rozhodnutí musí jasně naznačit, jak přispívají k vytvoření přidané hodnoty a k udrţení konkurenční pozice. Jedná se o dlouhodobé perspektivy. V některých odvětvích bude firma plánovat v horizontu tří let, zatímco v jiných to můţe být pět, nebo dokonce deset aţ více let. Některé malé firmy se mohou rozhodnout plánovat v rámci jednoho roku.
1.6 Plánování Pokud chce být podnik úspěšný, musí umět myslet perspektivně a vyvinout komplexní strategii rozvoje. Základní myšlenkou kaţdé firmy musí být dlouhodobé plánování a rozvoj podniku. Základ strategického plánování tvoří: - Kde se nacházíme? - Jak jsme se sem dostali? - Kam směřujeme? - Kde bychom chtěli být? - Jak se tam dostaneme? - Nabízíme, co je ţádáno? Podnikové strategické plánování: Proč existujeme? - Definování vize a poslání. Čeho chceme dosáhnout a jak toho dosáhneme? - Definování podnikových cílů a podnikových strategií. Co jsou naše kritické faktory úspěchu? - Definování faktorů důležitých pro splnění poslání. Vrcholový management nemůţe plánovat bez spolupráce s ostatními zaměstnanci firmy, kteří dodávají potřebné informace. Na základě informací o trhu, potřebách zákazníků, o finančních zdrojích a dalších informací můţe podnik lépe naplánovat svůj strategický směr a nalézt udrţitelnou konkurenční výhodu.
12
1.7 Marketingová analýza Marketingová analýza je nezbytná pro kaţdé podnikání a zpracování podnikatelského záměru. Analýza makroprostředí - podmínky, které podnik neovlivní, ale které na něj působí (např. ekonomické, demografické, politické činitelé). Analýza mikroprostředí - blízké prostředí, které podnik obklopuje (např. konkurence,dodavatelé, zákazníci, analýza příleţitostí a hrozeb). Postup při realizaci komplexní analýzy: -
vypracování projektu komplexní analýzy;
-
sběr informací;
-
zpracování a analýza informací;
-
interpretace výsledků;
-
realizace.
Vlastní zpracování a analýza informací: -
Je třeba zváţit, které externí a interní faktory v rámci jednotlivých kategorií informací budou mít rozhodující vliv na trh a na naši firmu v budoucnu.
-
Porovnávat jednotlivé faktory v čase, porovnat je navzájem a případně je nutno je porovnat s faktory konkurence.
-
Kaţdý z těchto faktorů je pak třeba analyzovat z hlediska moţného vlivu na naše podnikání a strategie jak v současnosti, tak v budoucnosti. Je třeba zhodnotit, jaké změny způsobí tyto faktory našemu výrobku, trhu, značce či zákazníkům během příštích několika let.
-
Je třeba stanovit strategické kroky, které bude třeba podniknout, aby se firma vypořádala s vlivem určitých faktorů a aby si udrţela svou konkurenční výhodu.
13
1.8 Marketingový mix 4 Marketingový mix představuje souhrn základních marketingových prvků, jimiţ firma dosahuje svých marketingových cílů. Jde o soubor vzájemně propojených proměnných, se kterými vedení podniku můţe pracovat a které můţe snadno měnit. Marketingový mix tedy v sobě zahrnuje vše, čím firma můţe poptávku po svých produktech ovlivňovat. V literatuře se proto nejčastěji píše o skupině čtyř faktorů, které jsou označovány jako marketingový mix. Podle začátečních písmen jednotlivých slov, označujících anglicky čtveřici faktorů, se také někdy píše o „čtyřech P“. Konkrétně se jedná o: - produkt – výrobek (Product); - prodejní cena (Price); - prodejní místo (Place); - propagace (Promotion). V marketingovém mixu je vţdy nutné respektovat vzájemné vazby jednotlivých prvků i jejich harmonické uplatňování při řešení konkrétních situací v rámci určitých činností dané firmy nebo jiné organizace. Výsledek závisí na správném vzájemném poměru, „namixování“ nebo kombinací všech sloţek marketingového mixu. Z praxe je známo, ţe jedna, i kdyţ vynikající, sloţka marketingového mixu nemůţe zachránit situaci v případě, kdyţ podnik nevěnuje zbývajícím sloţkám náleţitou pozornost. Marketingový mix je tedy tvořen souhrnem, který vyjadřuje vztah podniku k jeho vnějšímu okolí, tzn. k zákazníkům, dodavatelům, distribučním a dopravním organizacím, zprostředkovatelům, médiím apod. Jednotlivé sloţky marketingového mixu se mohou ještě dále členit a bývají často označovány termíny výrobkový, cenový, distribuční a propagační (komunikační) mix. 1) Produkt (výrobek) - je základní sloţkou marketingového mixu. V marketingu za produkt povaţuje všechno, co slouţí k uspokojování lidských potřeb, případně splnění určitých přání.
4
FORET, M., PROCHÁZKA, P., URBÁNEK, T.: Marketing -- základy a principy, 2. vydání, Computer Press, Brno, 2005, 167 s, ISBN 80-251-0790-6
14
Je to v podstatě vše, co lze nabízet ke směně. Tímto termínem se můţe označovat hmotné (čili hmatatelné), ale také abstraktní (nehmatatelné) věci. Produktem tedy mohou být nejen fyzické předměty, ale také sluţby, osoby, místa, myšlenky, organizace, kulturní výtvory a další hmatatelné a nehmatatelné věci. 2) Cena - Pro tvorbu ceny mohou být pouţity tři základní postupy: -
Podle trhu - cenu určuje spotřebitelská poptávka.
-
Podle konkurence – ceny se stanoví podle konkurence.
-
Podle nákladů – cena je kalkulována na základě výdajů.
Přejímání cen konkurence nemusí být vţdy vhodné, protoţe struktura a výše nákladů můţe být velmi rozdílná. Avšak ani náklady nemohou být čistě určujícím faktorem. Cena by měla být stanovena podle tohoto pravidla: „Trh určuje cenu a cena určuje náklady“.5 Cena je jediným prvkem marketingového mixu, který představuje pro firmu zdroj příjmů (ostatní sloţky tvoří naopak náklady). Tento prvek vytváří příjmy nezbytné pro fungování firmy. „Správné ceny“ můţe zabezpečit jen dobře fungující trh s rovnými podmínkami pro všechny jeho účastníky. V ekonomice s nerovnými podmínkami (monopoly) můţe docházet k tvorbě monopolních cen na trhu. V těchto případech jsou někdy nezbytně nutné zásahy státu (cenové regulace, antimonopolní zákony).
3) Distribuce - K nejzávaţnějším problémům, které musí výrobci a prodejci spolu s marketingovými pracovníky řešit, je rozhodování o tom, jakým způsobem se výrobky a sluţby budou dostávat ke konečným uţivatelům. Termínem distribuce se označuje pohyb produktu z místa jejich vzniku do místa jejich konečné spotřeby nebo opakovaného vyuţívání ve výrobě. Distribuční systém zprostředkovává cestu výrobku od výrobce ke spotřebiteli. Smyslem tohoto procesu je poskytnout kupujícím poţadované výrobky a sluţby na vhodných místech, ve správném čase a mnoţství, které zákazníci poţadují. Patří sem všechny činnosti všech subjektů, které se na tom podílejí. Celý proces se děje prostřednictvím distribučních cest (odbytových cest). Tyto cesty pomáhají lidem překonávat časové, prostorové a vlastnické bariéry, které je v současné době oddělují od toho, co potřebují, chtějí nebo touţí vlastnit a
5
Beránek J., Kotek P. Řízení hotelového provozu. 3. vyd. Praha: Grada 2003. 220 s. ISBN- 80-86724-00-X
15
uţívat. Zvolení správné odbytové cesty má v marketingu důleţitý význam. Tyto cesty mohou být tvořeny různým počtem článků, coţ je ovlivněno:
-
různým charakterem výrobků (spotřební zboţí, výrobní zboţí);
-
různou distribuční strategií firem;
-
rozdílnými finančními moţnostmi podniku;
-
nestejnou dostupností článků odbytových cest;
-
rozdílností jednotlivých trhů (různé nákupní zvyklosti).
4) Propagace - je velmi důleţitým nástrojem marketingu a nedílnou součástí marketingového mixu. Klade si za cíl vytvořit u spotřebitelů takový postoj k výrobkům nebo ke sluţbě, který můţe později vyústit v samotnou koupi. Základní kroky procesu marketingové komunikace: -
volba cílového trhu (segmentace trhu) ;
-
stanovení poţadované odezvy (tou můţe být například snaha o upoutání pozornosti, vzbuzení zájmu, vyvolání touhy…);
-
volba typu sdělení;
-
volba komunikačního média;
-
zpětná vazba (vyhodnocení účinnosti procesu komunikace).
Při volbě cílového segmentu si je třeba ujasnit co, jak, kdy, kde a komu má být sděleno. Ten, kdo sděluje, musí dobře vědět, co příjemce potřebuje a poţaduje. Smysl druhého kroku spočívá v tom, aby se cílová skupina nakonec rozhodla o nabízené produkty více zajímat nebo si je přímo koupit. Autor sdělení se musí rozhodnout o jeho obsahu, struktuře a formě. Volba média, komunikačního kanálu je rovněţ velmi důleţitá. Příjemce ji vnímá mnohem lépe s důvěryhodného a spolehlivého zdroje, neţ informaci z bulvárního tisku nebo od neznámé osoby. Při marketingové komunikaci se proto pouţívá celý soubor nástrojů, které umoţňují efektivní a účelnou komunikaci s obchodními partnery a cílevědomé působení na nákupní a spotřební chování zákazníků. Tuto činnost se označuje také jako komunikační mix, resp. propagace a v současnosti se pouţívá těchto pět důleţitých nástrojů: 16
- Reklama – Dá se definovat jako placená, neosobní forma prezentace produktu, která představuje účelové a jednosměrné sdělení, jakým firma komunikuje se svými zákazníky, a to obvykle prostřednictvím různých sdělovacích prostředků (médií). - Osobní prodej - Osobní prodej je zaloţen na bezprostředním kontaktu prodavače a zákazníka. Jeho účinnost a efektivita se projevuje okamţitě, protoţe osobní působení na spotřebitele „tváří v tvář“ je skutečně bezprostřední. - Publicita (vztahy s veřejností, public relations) - Hlavním úkolem publicity je soustavné budování dobrého jména firmy, vytváření pozitivních vztahů a komunikace s veřejností za účelem vědomého kladného působení a ovlivňování. - Podpora prodeje - Za podporu prodeje se označují komunikační aktivity, jejichţ cílem je zvýšit objem prodeje a učinit tak nabídku zboţí pro zákazníky atraktivnější. - Přímý marketing (direkt marketing) - Často bývá označován termínem cílený marketing, protoţe obvykle bývá přesně zaměřen na určitý předem vytipovaný segment trhu. Postupem času byl takto definovaný marketingový mix shledán jako nedostatečný a byl rozšířen o další 3P, tedy o materiální prostředí, lidi a procesy: 5) Materiální prostředí (Physical Evidence) - Poskytuje důkaz o vlastnostech sluţby - jde o prostředí, poskytovaný materiál, oblečení zaměstnanců atd. 6) Lidé (People) - Velmi významný prvek marketingového mixu. Kontakt s uţivatelem je velmi důleţitý, má přímý vliv na kvalitu sluţeb a ovlivňuje vnímání návštěvníků jako celku; vliv na kvalitu sluţeb má i uţivatel, který sluţbu spoluvytváří a má moţnost ji přímo ovlivňovat svými dotazy a připomínkami. 7) Procesy (Process) - Jde o veškeré činnosti, postupy a mechanismy poskytování sluţby při vzájemné interakci mezi objektem a uţivatelem se zaměřením na způsob poskytování sluţby. Řízení procesů je klíčovým faktorem ovlivňujícím celkovou kvalitu sluţeb. Do trhu se firma dostává právě přes nástroje marketingového mixu, které jsou nastaveny unikátním způsobem pro kaţdý typ podnikání.
17
1.9 Vybrané marketingové a finanční pojmy a analýzy 1.9.1 Harmonogram, Ganttův diagram a informační systém Harmonogram - je zvláštní plán nebo seznam, který harmonizuje postup nějaké lidské činnosti z časového hlediska. Je to časový rozpis (rozvrh) nebo časový plán praktických kroků, které je potřeba provést při realizaci nějakého většího či rozsáhlejšího díla či společenské události. Harmonogramy se běţně pouţívají všude tam, kde je potřeba v dlouhém časovém úseku přesně a podrobně zkoordinovat a harmonizovat činnost většího mnoţství subjektů.6 Ganttův diagram - je druh pruhového diagramu pojmenovaný po H. L. Ganttovi, průmyslovému inţenýrovi, který byl za první světové války průkopníkem jeho pouţívání. Ganttův diagram se vyuţívá při řízení projektů pro grafické znázornění naplánování posloupnosti činností v čase. V základní podobě neobsahuje Ganttův diagram vztahy mezi činnostmi, ale moderní softwarové nástroje pro plánování projektů do něj tyto závislostí obvykle vkomponovávají. 7 Informačního systém8- Informační systém (IS) je soubor lidí, technologických prostředků a metod, které zabezpečují sběr, přenos, zpracování a uchování dat za účelem tvorby prezentace informací pro potřeby uţivatelů.
1.9.2 Druhy bankovních úvěrů pro financování - Provozní bankovní úvěr - účelový termínovaný úvěr se stanoveným plánem čerpání a splácení. Tento úvěr je poskytován na financování provozních potřeb, doba splatnosti je obvykle do jednoho roku, i kdyţ mnohé banky tuto dobu umoţňují prodlouţit. Minimální výše dohodnutého provozního úvěru se pohybuje v řádu statisíců korun.
- Revolvingový bankovní úvěr - automaticky obnovovaný úvěr provozního charakteru. Po uplynutí sjednané lhůty pokračuje úvěrový vztah se stejnými parametry.
6
Zpracováno podle Kerzner, Harold (2003). Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling (8th ed.). Wiley. ISBN 0-471-22577-0 7
J. Vlček: Metody systémového inţenýrství. Praha, SNTL 1984, 189s, ISBN 04-336-84
8
Basl Josef, Blaţíček Roman Podnikové informační systémy, Praha, 288s . ISBN -978-80-247-2279-5
18
- Kontokorentní bankovní úvěr - úvěr, který je klientovi poskytován prostřednictvím
kontokorentního účtu, na němţ je klientovi poskytován úvěr vymezením debetního rámce. Jedná se v podstatě o rozšíření běţného účtu o úvěrový limit, v rámci kterého lze čerpat prostředky, pokud na běţném účtu není dostatečný zůstatek. - Investiční bankovní úvěr - vyuţívá se k financování investičních potřeb jako jsou např. stavby, nemovitosti, stroje a zařízení apod. Jedná se o účelový termínovaný úvěr se stanoveným plánem čerpání a splácení. - Hypoteční bankovní úvěr - dlouhodobý účelový úvěr určený k financování investic do
nemovitostí. U tohoto úvěru je vyţadován určitý podíl spolufinancování (např. 30 %) a na pořizovanou nemovitost se většinou vztahuje i zástava. -
Speciální úvěry pro podnikatele - s ohledem na moţnosti ČR čerpat finanční pomoc z fondů
EU existují speciální bankovní úvěry, kdy úvěr slouţí jako jistá forma před financování dotace, tedy jakoby „překlenovací úvěr". V případě získání dotace je pak výše dotace pouţita k umoření překlenovacího úvěru a následuje standardní splácení zbývající výše poskytnutého bankovního financování.9 Vzhledem k tomu, ţe projekt nákupu místnosti na zaloţení kavárny je dlouhodobá investice, spojená s nákupem nemovitosti, vhodným druhem úvěru můţe byt investiční nebo hypoteční úvěr.
Investiční úvěr Jedná se zpravidla o účelovou půjčku, kterou poskytne banka firmě za účelem nákupu nebo renovace nějakého dlouhodobého aktiva - např. modernizaci strojového zařízení nebo nákup nemovitosti. Splatnost takovéhoto úvěru můţe být aţ v desítkách let. Výhodnější pro získání úvěru bude spolupráce s bankou, kde má firma jiţ veden účet. Banka bude poţadovat poměrně značné mnoţství dokumentů, které mapují bonitu firmy, tedy schopnost dluh v budoucnu splácet.
9
POLIDAR, V. Management bank a bankovních obchodů. 2.vyd. Praha: Ekopress, 1999. ISBN 80-86119-11-4
19
Úroková míra je také značně odlišná, výhodnější bude nabídka pravděpodobně u banky, kde je otevřen jiţ účet, a tak banka zná lépe bonitu firmy. Dohodnout se lze jak na fixní, tak na pohyblivé úrokové míře. Úvěr bývá splácen měsíčně či čtvrtletně, někdy i pololetně.
Hypoteční úvěr Hypoteční úvěr je dlouhodobý úvěr, který musí být pouţit na investice do nemovitosti a zároveň i na byt. Hypoteční úvěr je zajištěn zástavním právem k nemovitosti. Hypoteční banky nabízejí v zásadě dva typy úvěrů: 1. účelová hypotéka, která je striktně vázaná na investici do nemovitosti, 2. neúčelová hypotéka, tzv. americká hypotéka - úvěr lze pouţít na cokoli. V ČR je nejčastěji pouţíván dlouhodobý hypoteční účelový úvěr. Hypoteční úvěr je určen občanům ČR, popřípadě osobám, které mají trvalý pobyt na území ČR. Společnou ţádost o úvěr mohou předloţit maximálně 4 spoluţadatelé (2 domácnosti). Na co lze hypoteční úvěr pouţít: -
na nákup nemovitosti (rodinný dům, byt v osob. vlastnictví, pozemky, chalupy);
-
na výstavbu nemovitosti, dostavbu nebo přístavbu;
-
na rekonstrukci, modernizaci a opravy (údrţba) nemovitosti;
-
vypořádání spoluvlastnického podílu nemovitosti;
-
nově lze formou hypotečního úvěru financovat i koupi druţstevního bytu, a to v případě, ţe se nezaručuje jinou nemovitostí.
Výhody hypotečního úvěru: -
rychlé řešení bytové situace;
-
minimální nárok na vlastní kapitál;
-
moţnost rozloţení splátek na delší časové období;
-
státní podpora a odečet úroků z daňového základu;
-
nízká úroková sazba;
-
moţnost kombinace se stavebním spořením.
20
Zajištění: Hypoteční úvěr je zajištěn zástavním právem k nemovitosti, která se nachází na území ČR a je zapsána do katastru nemovitostí. Zpravidla je touto nemovitostí samotný objekt (nově stavěný či kupovaný), na který se hypoteční úvěr pouţije.
Výše hypotečního úvěru: Výše hypotečního úvěru je limitována hodnotou zastavených nemovitostí a schopností klienta (nebo firmy) úvěr splácet. Doba splatnosti: Minimální a maximální doba splatnosti je individuálně stanovena poskytovatelem hypotečních úvěrů. Úroková sazba: Úroková sazba je stanovena individuálně na základě posouzení návratnosti a hodnoty zajištění úvěru nemovitosti. Nutná dokumentace: K vyřízení hypotečního úvěru u vámi vybrané banky budou potřebné následující dokumenty: -
Výpis z katastru nemovitostí (starý maximálně jeden měsíc), znalecký posudek (vypracován smluvním odhadcem příslušné bankovní instituce), snímek katastrální mapy.
-
Nabývací titul (listina, na základě které nabyl prodávající vlastnické právo k nemovitosti), potvrzení o výši příjmu, měsíční výdaje.
Pojištění nemovitosti k zajištění: Nemovitost, která je předmětem zajištění hypotečního úvěru, musí být pojištěna proti ţivelným pohromám na takovou částku, aby v případě vzniku pojistné události mohla plně nahradit výši nákladů nutných k obnovení původního stavu nemovitosti. Banka můţe v některých případech poţadovat i další druh pojištění např. uzavření ţivotního pojištění klienta.
1.9.3 Analýza vnějšího prostředí Vnějším prostředím se rozumí všechny síly, které mohou působit na stravovací zařízení, ale nejsou pod jeho kontrolou.
21
Stravovací zařízení v této souvislosti shromaţďuje a analyzuje poznatky z těchto oblastí: ekonomie, technologie, kultura apod. Těmito faktory jsou pak ovlivněny marketingová rozhodnutí stravovacího zařízení. Ekonomické prostředí ovlivňuje jak poptávku po stravovací sluţbách, tak i nabídku stravovacího zařízení. Poptávku představuje koupěschopnost hostů a struktura jejich výdajů. Je spojena s faktory jako: kurz měny, velikost daně z přidané hodnoty, výška úroků, míra inflace, ekonomický růst a stabilita. Nabídku, tzn. cenu stravovacích sluţeb ovlivňují také faktory, jako jsou míra inflace, kurz měny, výše úroků a kromě nich i moţnosti úvěrování a různé podpory ze strany státu (např. podpora malého a středního podnikání). Kulturní prostředí v tomto smyslu znamená hierarchie hodnot, které skupiny uznávají. Hodnoty se mění působením institucí, jako jsou rodina, škola, církev apod. Změny v kulturním prostředí mohou přinést nové příleţitosti nebo ohroţení trhu. Technologické prostředí má výrazný vliv na úspěšnost nabídky stravovacího zařízení. Jde především o informační technologie, technologie pro přípravu jídel a jejich zpracování či čistící technologie. SWOT analýza spolu s analýzou vnějšího prostředí pomáhá k odhadnutí příleţitostí a ohroţení na trhu.
1.9.4 Segmentace trhu Segmentace trhu znamená rozdělování celkového trhu sluţeb do určitých skupin podle společných charakteristik. Tyto skupiny se nazývají trţními segmenty nebo cílovými trhy.Vţdy budou existovat skupiny zákazníků, kteří nebudou mít o nabízené sluţby nikdy zájem. Vydávání nákladů na jejich oslovení by bylo zbytečným plýtváním. Hlavním důvodem segmentace trhu tedy je, poznání a vyčlenění segmentů, které mají o nabízené sluţby největší zájem. U nich je šance, ţe je nabídka zasáhne a oni přijedou. Další výhodou segmentace je lepší porozumění potřebám a přáním vybraných skupin zákazníků, a tím i větší přesnost při výběru nástrojů marketingového mixu. Segmentace trhu má ale i omezení a problémy. Největší z nich jsou: sloţité nalezení nejlepší základny pro segmentaci trhu, obtíţné poznání jak hluboce nebo široce provádět segmentaci a jestli oslovené segmenty budou ţivotaschopné.
22
Obchodníci musí zkoumat, zda sluţby, které nabízejí, jsou pro zákazníky skutečně něčím jedinečným a zvláštním. Čím více sluţba odpovídá potřebám určitého segmentu, tím pravděpodobnější je její úspěch.
1.9.5 Analýza SWOT Analýza SWOT je jedním z nejvhodnějších nástrojů marketingové analýzy jakékoliv podniku. Kavárna také není výjimkou. Analýza SWOT se snaţí definovat silné a slabé stránky kavárny a analyzovat trţní příleţitosti a hrozby. Jednotlivým analyzovaným faktorům se přiřazují známky, např. od 1 do 6, přičemţ faktory ohodnocené 1-2 jsou silné stránky, 3-4 jsou neutrální a 5-6 platí za slabé stránky. Silné stránky představují výhody kavárny oproti konkurenci. Kavárna by měla stále hledat moţnosti, jak je rozvíjet. Slabé stránky představují nevýhodu oproti konkurenci. Je dobré je minimalizovat, ale není nutno to udělat za kaţdou cenu. Jejich redukce totiţ můţe oslabit silné stránky a na jejich odstranění samozřejmě nejsou vţdy prostředky. Příleţitosti jsou příznivé situace ve firemním okolí. Mohou být vyuţity k zvýšení prodeje a výnosnosti. Příleţitosti pro kavárnu jsou např. změny v legislativě a hospodářské politice státu, objevení nového trţního segmentu, technologický pokrok. Hrozby jsou nepříznivé aspekty ve firemním okolí. Mohou působit na schopnost podniku obstát v dané trţní situaci. Hrozby mohou mít formu např. nebezpečí konkurence, klesajícího trţního potenciálu nebo změny v právních předpisech.
23
2. Specifika trhu stravovacích zařízení 2.1 Stravování jako odvětví podnikání Hlavní činností je příprava jídel, která se konzumují buď v zařízeních provozovatele stravovacích sluţeb, nebo „doma u zákazníků“ - sluţby jako například catering a rozvoz pizzy. Stravování je rozhodujícím prvkem produktu destinací cestovního ruchu, jedná se o gastronomické túry v Čechách (takovými jsou různé pivní túry). Tento produkt destinací cestovního ruchu se skládá z hmotných prvků - jídlo a nápoje, nehmotnou část vytváří stravovací sluţby. Postupně se smývá rozdíl mezi výrobou, maloobchodním prodejem a stravovací sluţbou. Forma veřejného stravování více připomíná výrobní linku neţ tradiční restauraci, supermarkety prodávají studenou kuchyni, nebo polotovary s rychlou přípravou, a tak konkurují prodeji na ulici.
2.2 Společné stravování „Jedním z mnoha výsledků prohlubující se dělby práce ve společnosti, změn ţivotního stylu a rozvoje cestovního ruchu je omezování individuálního stravování v domácnosti a jeho nahrazováním stravováním společným.“10 Společným stravováním rozumíme hromadnou výrobu, prodej a organizaci spotřeby jídel a nápojů pro velké skupiny spotřebitelů. Podstatou společného stravování je uspokojování výţivy velké skupiny lidí. Stravování probíhá obvykle ve speciálních prostorách, ve většině případů je místně i časově spojena výroba pokrmů s jejich prodejem a s jejich konečnou spotřebou. Blokově společné stravování tvoří řetěz: Nákup – Výroba – Prodej - Spotřeba. Toto stravování se liší od maloobchodního prodeje, který má schéma: Nákup - Prodej.
10
Miroslav Četík, Cestovní ruch, 352 s, ISBN - 8023862758
24
2.2.1 Funkce společného stravování Stravovací funkce - poskytuje základní a doplňkové stravování. Základní stravování představuje komplexní obědy a večeře, doplňkové stravování představuje spotřebu pokrmů a nápojů v době mezi základním stravováním (přesnídávky, svačina, občerstvení). Společensko-relaxační funkce - spočívá v poskytování placených i neplacených sluţeb, které zabezpečují odpočinek a relaxaci. Mohou to být společenská setkání, hudba, tisk apod. Společné stravování má dvě fáze: Veřejné stravování - plní všechny výše uvedené funkce. Ze získaných trţeb hradí své náklady a jako podnikatelská disciplína produkuje zisk. Na základě převaţující funkce lze podniky veřejného stravování členit následovně:
Příklady výše uvedených funkcí dokumentuje následující tabulka číslo 1.
Tabulka číslo 1. Příklady funkcí společného stravování. Stravovací funkce
Společensko-relaxační
Funkce doplňkového
funkce
stravování
Jídelna se samoobsluhou
Kavárna
Bufet
Restaurace
Vinárna
Občerstvení
Motorest
Pivnice
Vyčep piva
Pohostinství
Noční bar
Prodej na ulici
Bar
Koliba a salaš
Zdroj: RADČENKO, Ludmila „Organizacia obšestvennogo pitania v predpreiatlstvah“(organizace společného stravovaní u podniku). ISBN 5-222-01373-1
Účelové stravování - určeno pro určitou skupinu strávníků, hradí pouze hodnotu surovin, ostatní náklady hradí společnost. Je zřejmé, ţe se nevytváří zisk a plní se zpravidla jen stravovací funkce. Má tři základní formy: závodní, školní a ústavní (zdravotní a sociální).
25
2.3 Specifika trhu stravovaní Trh stravovacích sluţeb ovládají malé provozní jednotky a řetězce se standardizovanými produkty nabízenými v různých lokalitách. Rentabilním se jeví spojení stravovacích sluţeb se sektory cestovního ruchu a sluţbami pro vyuţití volného času. Často pověst stravovacího zařízení rozhoduje o návštěvnosti atraktivity, nebo stravování tvoří svým image atraktivitu samotnou. Silné spojení mezi potravinářskou výrobou, cestovním ruchem a stravovacími zařízeními představuje francouzské Burgundsko. Proto stravovací sluţby mohou prodávat nejen jejich provozovatelé, ale i marketingové agentury atraktivit a destinací - např. staročeská vepřová zabijačka, králičí hody z Vysočiny apod. Zřejmá je i blízká spolupráce s provozovateli ubytovacích sluţeb.
2.3.1 Celosvětový rozvoj trhu stravovacích služeb 11 Celosvětově se zvyšuje počet rychlo obsluţných restaurací sdruţených do mezinárodních řetězců. Mezi nejznámější patří řetězec provozoven McDonald’s, Quick Service Restaurants (KFC, Pizza Hut), Ceasar’s Pizza, Subway, Burger King, Wendy’s a další. Tyto podniky nabízejí stejný produkt kdekoliv na světě. Tyto rychlo obsluţné restaurace vytlačují ze svých pozic tradiční pokrmy typické pro dané regiony, čímţ se podílejí na změně gastronomických zvyklostí místních obyvatel. Na stravovací zvyklosti v různých částech světa má také vliv rozvoj moderních technologií i hygienické normy. Mezinárodní řetězce rychlého stravování jsou obecně povaţovány za symbol globalizace. Protoţe se jedná o pojetí úzké a zjednodušující, soustřeďuje se boj proti globalizaci právě proti těmto symbolům. Na trhu účelového stravování (podniky, školy, nemocnice apod.) zaujímají stále silnější postavení velké cateringové společnosti. Jejich síla způsobuje vytlačování z pozic malých a středních podniků působících v této oblasti. Zejména závodní a školní stravování se stává doménou několika cateringových firem (v ČR Eurest, Sodexho, Aramark).
11
Tato podkapitola zpracovaná podle http://www.mmr.cz/CMSPages/GetFile.aspx?guid=75a02104-8eaa-48efb4a5-04ff3a5d3041
26
2.4 Marketingové nástroje stravovacích služeb Zpracováno podle kapitoly Marketingový mix (viz.kap. 1.8). Produkt Produkt stravovacích sluţeb má stránku materiální, kterou tvoří především zpracované suroviny svou kvalitou i mnoţstvím a sluţbu, kterou vytváří především smyslová prezentace pokrmu či nápoje. Kompetence personálu při rychlém vyřízení objednávky včetně subjektivní stránky kvality měřené přes vnímanou hodnotu zákazníkem, např. zdatnost při servírování, znalost produktu a přístup k zákazníkovi. Atmosféra stravovacího zařízení, např. výzdoba, pohodlí, hudba, např. hotel versus stánek s rychlým občerstvením. Umístění provozovny, zpravidla určuje segment návštěvníků. Dostupnost sluţby, otevírací doba, moţnost rezervace nejlépe po hodinách. Sortiment nabídky, speciality, výhodné moţnosti kombinace poloţek, např. polední menu, způsob placení - hotovost, šek, kreditní karta apod. Image podniku a nabízených značkových produktů. Speciální formy stravování nabízí zcela odlišný produkt: dovoz jídla k zákazníkovi domů; smluvní stravovací sluţby poskytované buď u zákazníka, nebo v jiných zařízeních. Cena Cena stanovená pomocí přiráţkové kalkulace vychází z nákladů a plánovaného zisku, často ji doprovází slevy pro oţivení poptávky, např. brzy k večeru nebo v pondělí, častá je mnoţstevní sleva u skupinových objednávek. Častá je platba za balíček sluţeb, např. výlet za atraktivitami s obědem v taverně, cena balíčku sluţeb obsahuje dopravu, vstupné, poplatky a oběd. Ceny stravovacích sluţeb nevyjadřují vţdy skutečnou trţní hodnotu, některé země mají cenová omezení určitých jídel a nápojů. Stanovení ceny podle konkurence. Prodejní místo, distribuce Rezervace, dostupnost sluţby, hospodárnost, atmosféra, estetický záţitek. Pověst, image, postavení na trhu, prestiţ, záţitek, pohodlí, rychlost obsluhy. Spolehlivost, důvěra, uvolnění a relaxace, neformálnost, odpočinek.
27
Mezilidská komunikace, poznávání novinek, nových přátel, změna stereotypu.
Propagace stravovacích služeb Jednoduché a málo nákladné formy propagace vzhledem k nízkým cenám i kapacitám provozoven, nejlepší je doporučení podniku známým a stálý zákazník. Reklama v místním tisku. Venkovní vývěska, občasná speciální nabídka. Reklamní kampaně řetězců v národním tisku, v TV. Podpora prodeje ve formě soutěţí, slev a přidané hodnoty. Spojení reklamy s propagací programů kin, nebo vyuţití reklamy v dopravních prostředcích, např. v městské dopravě. Propagace stravovacích sluţeb vychází z potřeb trţních segmentů a respektuje odlišnosti různých typů stravovacích zařízení. Tak vzniká řada zaměření propagačních aktivit např. zaměření reklamy na zahraniční turisty, bohatou místní klientelu; zaměření na mládeţ, hlavně na páry, vyšší společenské vrstvy; zaměření na obyvatele s bydlištěm do 1 km; zaměření na rodiny s dětmi, zaměření na domácí zvířata; zaměření na projíţdějící cestovatele, na obchodní cestovní ruch; zaměření na lidi z niţších společenských tříd s nízkými příjmy.
28
3. Návrh finančního a marketingového plánu na řízení kavárny 3.1 Společnost „Pitagross“ s.r.o Společnost „Pitagross“ s.r.o byla zaloţena v roce 2005. Zakladatelé společnosti jsou občané Izraele a Moldavské republiky. Momentálně společníci firmy „Pitagross“ podnikají jako organizátoři mezinárodních výstav v Moldavsku. Nejúspěšnějším odvětvím je stavební výstava „City“, která přitahuje partnery a klienty z Moldavská, zemí SNS a Evropské unie. Roční obrat z výstavní činnosti společnosti činí 600 000 eur. V České republice se společnost „Pitagross“ s.r.o zabývá organizací mezinárodních hudebních festivalů a cestovním ruchem. Roční obrat z této činnosti činí 2 000 000 Kč. Momentálně má firma „Pitagross“ zájem o rozvoj třetího druhu činnosti - otevření a provozování řetězců kaváren „Choco“ v Praze a v budoucnosti po celé České republice. Pro realizaci běţné finanční činnosti kavárny byla společností „Pitagross“s.r.o zaloţena právnická osoba „Choco-Pitagross“ s.r.o s vlastním IČO a účtem. Prvním krokem pro rozvoj třetí činnosti je nákup komerční nemovitosti a otevření kavárny se sídlem na Praze 2.
3.2 Stručný popis komerční nemovitosti pro založení kavárny „Choco“ Při výběru komerční nemovitosti pro zavedení projektu bylo prohlednuto 8 prostorů, které splňovaly poţadavky firmy, pět z nich vykonávalo podobné funkce stravovacích sluţeb, jako plánuje společnost „Pitagross“s.r.o - společně-relaxační sluţby (viz.kap. 2.2.1). Pro splnění cíle zvolila společnost následující komerční prostor: -
plocha 160 m2;
-
počet míst cca 80 osob;
-
sklad 12 m2;
-
kuchyň 18 m2;
-
2 záchody.
Komerční nemovitost se nachází na Praze 2, Římská ulice. Prodejní cena místnosti pro zaloţení kavárny je 15 500 000 Kč. 29
3.3. Volba strategie investování Nejdůleţitějším krokem pro zahájení kaţdého podnikání je rozhodnutí, jak bude podnik činnost financovat. Podle uvedeného v hlavě 3.2 je nákupní cena prostoru pro kavárnu „Choco“ 15 500 00 Kč včetně částí zařízení a vybavení. Vlastní zdroje, které majitelé plánují vyčlenit a mají k dispozici na nákup nemovitostí, jsou 16 000 000 Kč. Při volbě strategie investovaní je důleţitě analyzovat nákupní moţnosti pomocí vlastních a cizích zdrojů, prozkoumat formy financování projektu, a vybrat vhodný postup. První otázkou je, bude-li investovat společnost „Pitagross“ s.r.o vlastní finanční prostředky na nakup místností, nebo bude-li pouţívat bankovní úvěry a půjčky. Na první pohled je nákup komerční nemovitosti z vlastních zdrojů výhodnějším, neţ financování pomocí bankovního úvěru, ale má to také řadu nevýhod. Výhody vlastních zdrojů: -
Není úroková sazba.
-
Čistý zisk je větší.
-
Ţádné povinnosti vůči bance.
-
Nemovitost není zastavená.
Nevýhody vlastních finančních prostředků: -
Vlastní zdroje nebudou mít likviditu.
-
Volné finanční prostředky jsou omezené.
-
Peníze nepřinášejí výnosy z jiné činnosti (finanční).
Výhody a nevýhody financování komerční nemovitosti prostřednictvím bankovního úvěru nebo půjček: Výhody cizích zdrojů: -
Vlastní finanční prostředky jsou volné.
-
Úroková sazba je relativně nízká.
-
Likvidita vlastního kapitálu zůstává stejná
30
Nevýhody cizích zdrojů: -
Úroková sazba.
-
Nemovitost můţe byt zastavená.
-
Existují povinnosti vůči bankám.
-
Riziko neschopnosti úvěr splácet.
3.4 Komparační analýza možnosti použití vlastních a cizích
zdrojů firmy „Pitagross“ Vlastní zdroje, které mají k dispozicí majitelé společnosti „Pitagross“ s.r.o, jsou 16 000 000 Kč. Peníze jsou uloţené na krátkodobých termínovaných vkladech v bance na území České republiky. Momentálně v Moldavské republice, kde majitelé firmy podnikají, jsou kvůli špatné ekonomické situaci podmínky nákupu státních dluhopisů výjimečně dobré. Například úroková sazba pro nákup státních dluhopisů při vloţení na 3 roky je 11.7 % p.a12 a jsou zaručeny Evropskou centrální bankou. Úroková sazba úvěru ve výši 5 500 000 Kč, kterou souhlasila Česka spořitelna poskytnout na nákup nemovitosti, činí 4,58 % (viz. str. 37) s fixací na 3 roky. Takový poměrně dobrý úrok je s podmínkami, ţe společnost souhlasí investovat 10 000 000 Kč z vlastních prostředků, coţ je 65 % nemovitosti, a ţe společnost zpracuje a předloţí bance podnikatelsky záměr. Otázkou pro společnost „Pitagross“ s.r.o je, zda pouţít celý vlastní kapitál na nákup komerční nemovitosti anebo pouţít kombinaci cizích a vlastních zdrojů. Totiţ, pro firmu „Pitagross“ připadala moţnost nejen obdrţet výše uvedený úvěr, ale zbytek vlastních zdrojů investovat do státních dluhopisů v Moldavské republice. Při vyuţití kombinace zdrojů se ukazuje, ţe vlastní zdroje budou likvidní a budou vynášet zisky díky podmínkám investování zbytku vlastního kapitálu do státních dluhopisů v Moldavské republice. Podle provedené analýzy je pro firmu nejvýhodnější kombinace pouţívání vlastních a cizích zdrojů financování projektu. Nejpopulárnější formou získání finančních prostředků jsou bankovní úvěry a půjčky.
12
Zpracované podle oficiálních internetových stránek Národního banku republiky Moldova: www.bnm.md
31
3.6 Analýza podmínek získání bankovního úvěru v České republice, Moldavsku a Izraeli 3.6.1 Obecné podmínky získání úvěru v České republice Dokumenty k žádosti o firemní úvěr: K podání ţádosti o úvěr pro malé a střední podniky (MSP) jsou potřebné následující dokumenty: -
Úředně ověřená kopie rozhodnutí příslušného orgánu o oprávnění k podnikání, resp. dokladu prokazujícího právní subjektivitu.
-
Roční účetní závěrky za období předchozích 1, 2 aţ 3 let (u společností s povinností auditu ověřené auditorem), výroční zprávu a zprávu auditora (jsou-li zpracovávány) a daňová přiznání za poslední 3 roky (některým bankám stačí jen za 1 poslední rok) včetně příloh tak, jak byly předány finančnímu úřadu. V případě, ţe klient nemá zpracováno daňové přiznání za poslední účetní období, předloţí za toto období předběţné výsledky v rozsahu účetní závěrky.
-
Ekonomické výsledky za poslední měsíc a odpovídající měsíc předchozího roku v rozsahu účetních výkazů (rozvaha a výkaz zisků a ztrát). Informace o předmětu financování.
-
Základní informace o společnosti.
-
Podnikatelský záměr podepsaný statutárním orgánem společnosti s uvedením charakteristiky nosných činností a dalších významných údajů o minulém vývoji, stavu a perspektivách nosných aktivit.
-
Finanční plán na dobu úvěrové angaţovanosti.
-
Potvrzení o bezdluţnosti vůči Finančnímu úřadu (FÚ) a České správě sociálního zabezpečení (ČSSZ) a příslušným zdravotním pojišťovnám. Některé banky vyţadují místo potvrzení jen čestné prohlášení ţadatele o úvěr.
-
Prohlášení o vzájemných vazbách k jiným subjektům.
-
Materiály, týkající se navrhovaného zajištění.
-
Případné bankovní reference na danou společnost a její vlastníky.
-
Doplňující údaje dle poţadavku klientského úvěrového pracovníka (např. komentář příčin výkyvů v účetních výkazech, plán investic, časový rozbor pohledávek, aktuální rozbor finančních investic, podíl exportu na trţbách, rozbor trţeb dle nosných činností).
-
Doklad o zajištění odbytu produkce (dle charakteru produkce). Některé banky mají podmínku vedení běţného účtu u své banky. 32
Hlavní podmínky pro banku pro rozhodnutí o poskytnutí úvěru jsou: 1) Historie firmy: -
účetní závěrky, daňová přiznání, výroční zpráva a zpráva auditora atd.;
-
rozvaha a výkaz zisků a ztrát.
2) Podnikatelský záměr a finanční plán. 3) Pro hypoteční úvěr je podmínkou znalecký posudek nemovitosti, která bude kupovaná a zastavená. Pro hypoteční úvěr je úroková sazba individuální, ale dá se říci, ţe je kolem 4-5 % p.a.
3.6.2 Obecné podmínky získání úvěru v Izraeli Podmínky jsou zcela stejné s českými podmínkami. Nevýhodou v porovnání s moţností získání úvěru v České republice je, ţe Izrael nefinancuje zahraniční nemovitosti prostřednictvím hypotečního úvěru, to znamená, ţe jedinou moţností je investiční úvěr. Pro investiční úvěr je úroková sazba individuální, ale dá se říci, ţe je kolem 9 % p.a.
3.6.3 Obecné podmínky získání úvěru v Moldavsku Moldavsko také neposkytuje hypoteční úvěry pro zahraniční nemovitost. Pro investiční úvěr je úroková sazba individuální, ale dá se říci, ţe je kolem 17 % p.a, coţ je dost vysokou sazbou.
3.6.4 Vyhodnocení analýzy Výhody a nevýhody úvěru v Izraeli:
Výhody: - Dost příznivá úroková sazba investičního Nevýhody:
úvěru. - Neexistuje moţnost hypotečního úvěru. - Vzhledem k tomu, ţe společnost je nová, nemá nutnou minulost. Daňové přiznání je nulové, coţ je pro banku velkou nevýhodou. Vlastní finanční 33
prostředky nejsou rozhodujícím faktorem, a proto získat investiční úvěr bude dost problematickou záleţitostí. Výhody a nevýhody úvěru v Moldavsku Výhody: -
Moldavsko je zkorumpovaným státem a vzhledem, a proto jsou zde různé pololegální způsoby získání investičního úvěru. Jak uţ bylo řečeno, společnost nemá dostatečnou firemní historii pro kladné rozhodnutí jakékoli banky o poskytnutí investičního úvěru. Ale můţe například pouţít toto schéma.
1) Společnost kupuje v Moldavsku společnost s ručením omezením, která uţ vykonávala nějakou činnost a má svou minulost. 2) Poţádat o investiční úvěr pro tuto společnost. Nevýhody: - Neexistuje moţnost hypotečního úvěru. - Úroková sazba investičního úvěru je dost vysoká, coţ je velkou nevýhodou. Výhody a nevýhody úvěru v České republice. Výhody: - Existují obě moţnosti jak investičního, tak i hypotečního úvěru pro financování nemovitosti. - Pro hypoteční úvěr není potřeba mít bohatou firemní minulost, protoţe zastavená nemovitost a větší podíl vlastních finančních prostředků v nákupu je rozhodujícím kritériem. - Úroková sazba hypotečního úvěruje dost příznivá. Nevýhody: - Investiční úvěr není dosaţitelný pro novou společnost bez firemní historie.
Důsledkem je, ţe pro pokračování a financování projektu je nejvýhodnější variantou podání ţádosti o poskytnutí hypotečního úvěru v České republice
34
3.7 Návrh na financování nemovitosti Výsledkem komparativní analýzy (viz.kap.3.4) je, ţe nejvýhodnějším způsobem financování komerční nemovitosti pro zaloţení a provoz kavárny je získaní hypotečního úvěru v hodnotě 5 500 000 Kč v České republice.
Na pomoc získání tohoto úvěru byla vybraná společnost „OVB Allfmanz", která je specialistou na finanční poradenství v Evropě.
3.7.1 Společnost OVB Allfinanz, a.s.
Na českém trhu působí od roku 1993 a je dceřinou společností německého OVB Holding AG. V současné době se stará o více neţ 795 tisíc klientů a spravuje více neţ 1,5 milionu smluv. Vyuţívá zázemí mateřské společnosti OVB Holding AG, její letité zkušenosti a know how. Klientům je k dispozici celoregionální síť kvalifikovaných finančních poradců. Poradcům naopak slouţí velmi příjemné a funkční firemní zázemí. Základní činnosti: -
vyřízení hypotečních úvěrů;
-
vyřízení podnikatelských úvěrů;
-
finanční poradenství;
-
investiční poradenství;
-
majetkové poradenství.
Tento servis a mnoho dalších uţitečných rad poskytuje po celou dobu podle zájmu zákazníka zcela zdarma.
Finanční poradenství je jedno z nejmladších povolání nejen v České republice, ale i v Evropě. Společnost OVB Allfinanz při tom čerpá z téměř čtyřicetileté historie a praxe mateřské společnosti.
35
3.7.2Výhody služeb OVB Vyuţití sluţeb OVB Allfinnanz je pro společnost „Pitagross“ velmi výhodné. Popis výhod, které přináší spolupráce se společností OVB Allfinanz, je následující:
-
Finanční poradci společnosti OVB Allfínanz často mají osobní kontakty s managementem bank, coţ přináší větší pravděpodobnost získání úvěru.
-
Sluţby společnosti OVB Allfínanz jsou pro klienty zdarma, protoţe jsou placené z finančního trhu, a proto nezpůsobí klientovi další náklady.
-
Společníci firmy jsou cizinci a nemají v České republice ani trvalý pobyt. Toto můţe zkomplikovat získání úvěru
-
Společnost OVB Allfínanz zpracovává nabídku různých bank a tím získává nejvýhodnější podmínky hypotečního úvěru.
-
Klienti nemusí sami jednat s bankami a tím utrácet čas na osobní schůzky s představiteli bankovních institucí.
3.8 Nabídka OVB Allfinanz Po zpracování poţadavků společnosti „Pitagross“ na získání hypotečního úvěru na nákup prostoru poskytnul finanční poradce Ing. František Tůma nabídku úvěru od České spořitelny.
Dále bude uvedena nabídka hypotečního úvěru od České spořitelny:
36
Orientační propočet hypotečního úvěru
Údaje o hypotečním úvěru:
Účel úvěru:
Nákup nemovitosti
Výše hypotéky:
5 500 000 Kč
HUP - hypoteční úvěr pro právnické osoby Do 35 % pro cizince Typ splácení:
Anuitní
Doba fixace úroku:
3 roky – FIX
Základní úroková sazba:
4,83 %
Splátky hypotečního úvěru :
360 splátek
Délka hypotéky:
30 let
Měsíční splátka:
25 991, 67 Kč
Potřebný čistý příjem:
35 486 ,60 Kč
Sleva z úrokové sazby:
0,25 %
Výsledná úroková sazba: 4,58 %
37
3.9 Rozhodnutí o financování komerční nemovitosti Podle provedených analýz a hodnocení bude nákup komerční nemovitosti včetně částí zařízení a vybavení v hodnotě 15 500 000 financován takto: - 10 000 000 Kč bude uvolněno z vlastních zdrojů společníků „Pitagross“ s.r.o; - 5 500 000 Kč bude zajištěno formou hypotečního úvěru od banky Česka spořitelna, který je zprostředkován představitelem společnosti OVB Allfinanz, finančním poradcem Ing. Františkem Tůmou.
3.10 Marketingová analýza kavárny 3.11Vize Kavárny „Choco“ Společnost „Pitagross“ s.r.o má zájem o rozvoj nového druhu své činnosti, konkrétně o otevření a provozování řetězců kaváren v Praze a v budoucnosti i po celé České republice. V perspektivě 5 let se plánuje provoz 4-5 kaváren v centrálních rajonech Prahy. Tedy společnost má plány na otevření 2-3 kaváren „Choco“ i v jiných městech republiky, a to v Brně, Karlových Varech a v Teplicích. Kavárna „Choco“ se zaměřuje na prodej 40 druhů vysoce kvalitních typů kávy, čaje a čokoládových nápojů, exkluzivních čokoládových výrobků a vysoce kvalitních alkoholických nápojů. Pomocí úpravy interiéru, výběru příslušného hudebního adjustování a kvalitního servisu se vynasnaţí dosáhnout toho, aby kavárna „Choco“ byla moderním místem, kde se bude scházet jak inteligentní mládeţ, tak i střední generace s vysokým vzděláním, a aby se časem přeměnila v klub, coţ umnoţí mít zaručené mnoţství potenciálních klientů.
38
3.11 Konkurenční analýza Pro analýzu konkurence byly vybrány 3 objekty: Café Faux-pas: -
Poloha: Kavárna se nachází v ulici Vinohradská přímo u zastávky tramvaje Italská v blízkosti Náměstí míru.
-
Počet míst: cca 40 osob
-
Interiér: chudý – eklektický
-
Průměrná návštěvnost: 70 osob denně
Cenová kategorie sortimentů, konkrétně: káva, čaj, čokoládový nápoj, dezert, alkoholické nápoje, nealko nápoje. Tabulka č.2 Přehled cen
Cena
Káva
Čaj
Čokoládový nápoj
Dezert
Průměrná cena alkoholických nápojů
37 Kč
25 Kč
33 Kč
70 Kč
70 Kč
Nealko nápoje
30 Kč
Café – Siddharta -
Poloha: Kavárna se nachází přímo v centru Prahy v ulici Jakubská v Hotelu BuddhaBar.
-
Počet míst: cca 100 osob
-
Interiér: hravý pop art
-
Průměrná návštěvnost: 100 osob denně
Cenová kategorie sortimentů, konkrétně: káva, čaj, čokoládový nápoj, dezert, alkoholické nápoje, nealko nápoje. Tabulka číslo 3. Přehled cen
Cena
Káva
Čaj
Čokoládový nápoj
Dezert
Průměrná cena alkoholických nápojů
70 Kč
60 Kč
70 Kč
100 Kč
150 Kč
Nealko nápoje
80 Kč 39
Café B Braun -
Poloha: Kavárna se nachází v ulici Sokolská v Praze 2 vedle stanice metra I. P. Pavlova.
-
Počet míst: cca 60 osob
-
Interiér: moderní styl
-
Průměrná návštěvnost: 70 osob denně
Cenová kategorie sortimentů, konkrétně: káva, čaj, čokoládový nápoj, dezert, alkoholické nápoje, nealko nápoje. Tabulka číslo 3. Přehled cen
Cena
Káva
Čaj
Čokoládový nápoj
Dezert
Průměrná cena alkoholických nápojů
55 Kč
45 Kč
50 Kč
80 Kč
90 Kč
Nealko nápoje 35 Kč
Analýza propagace shora uvedených kaváren: -
Kavárna Faux-pas má podle průzkumu autora jenom webové stránky.
-
Kavárna Siddharta je částí světoznámého hotelu „Buddha-Bar Hotel“, kromě toho má webové stránky, sponzoruje různé akce a rozdává letáky.
-
Kavárna B Braun má podle průzkumu autora webové stránky, rozdává letáky a účastní se díky svému zajímavému interiéru soutěţí, týkajících se interiérů kaváren.
40
3.12 Marketingový mix 3.12.1 Produkt Produktem prodeje bude 40 druhů horkých nápojů, jako jsou káva, čaj a čokoládové nápoje, a prodej vysoce kvalitních alkoholických nápojů. Exkluzivní čokoládové dezerty budou od belgického výrobce. . Kvůli tomu, ţe objekt analýzy je část stravovacích zařízení, kromě prodeje zpracovaných surovin jsou produktem i sluţby. Sluţby v kavárně „Choco“ tvoří všechno to, co uspokojí potřeby zákazníka. Uspokojení klienta má zabezpečit: - Vysoká odbornost personálu při rychlém vyřízení objednávky. - Přijatelná otevírací doba 10:00 h - 0:00 h - Menu je prezentováno pomocí LCD displeje, coţ umoţní zákazníkům uvidět produkt ještě před objednávkou.
3.12.2 Cena Při zvolení cen v kavárně „Choco“ byly respektovány shora uvedené faktory. Dále je v tabulce číslo 2 ukázaná průměrná cenová kategorie kaţdého produktu a je porovnaná s konkurenčními objekty v okolí. Tabulka číslo 4. Porovnání průměrných cen produktů v kavárnách Produkt
Café „Choco“
Café Faux-pas
Siddharta-cafe
Café B Braun
Káva
50Kč
37 Kč
70 Kč
55 Kč
Čaj
40 Kč
25 Kč
60 Kč
45 Kč
50 Kč
33 Kč
70 Kč
50 Kč
80 Kč
70 Kč
100 Kč
80 Kč
80 Kč
70 Kč
150 Kč
90 Kč
35 Kč
30 Kč
80 Kč
35 Kč
Čokoládový nápoj Dezert Průměrná cena alkoholických nápojů Nealko nápoj
Zdroje: http://www.cafe-bbraun.cz/menu , http://www.cafe-fauxpas.cz , http://www.buddhabar-hotel.cz/siddharta-cafe/
41
Při porovnání kaváren byly vybrány kavárny, které se nachází v okolí kavárny „Choco“, resp. Náměstí míru, a to jsou Café Faux-pas a Café B Braun, a také jsme si jako ukazatel jiné cenové kategorie vybrali Siddharta-café.
3.12.3 Lokalita kavárny (distribuce) Lokalita stravovacího zařízení je důleţitým faktorem pro jeho úspěšnou činnost. Kavárna „Choco" se nachází v ulici Římská v Praze 2, Vinohrady. Nachází se přímo vedle historické památky kostela sv. Ludmily na náměstí Míru, coţ můţe znamenat, ţe tam budou turisté, a to můţe kladně ovlivnit zvýšení návštěvnosti kavárny. Kromě toho se v okolí kavárny nachází velký počet různých kanceláří, kulturních cenností, jakými je např. kulturní Národní dům na Vinohradech, gymnázia a akademie, městský obchodní soud. Návštěvníci těchto institucí se tak mohou stát i hostem kavárny při správné práci s klientelou. Kavárna je dobře situována i z hlediska dopravy. Kromě vlastní dopravy mohou návštěvníci vyuţít moţnosti městské hromadné dopravy, protoţe v blízkosti kavárny jsou umístěny dvě autobusové zastávky a stanice metra Náměstí Míru.
3.12.4 Propagace Propagace je velice přínosným nástrojem marketingu a nezbytným procesem v provozování stravovacího zařízení, ale jde o nástroj finančně náročný. Z tohoto důvodu je jedním z cílů společnosti „Pitagross“ minimalizovat náklady na propagaci. Hlavní nástroje komunikačního mixu kavárny „Choco“: -
Reklama – Reklamu budou především tvořit webové stránky, letáky a reklama v časopisech. V časopisech budou tištěny různé články o kavárně. Na webových stránkách kavárny „Choco“ bude prezentováno menu kavárny s cenami sortimentu produktů, fotografie interiéru, různé akce, lokalita kavárny, kontakty pro rezervace a otevírací doba. Letáky s reklamou kavárny „Choco“ budou obsahovat otevírací dobu, lokalitu kavárny a několik fotografií dezertů a interiéru . Letáky se budou rozdávat v okolí lokality kavárny (viz.3.12.3) a v centru Prahy.
-
Podpora prodeje – Společnost „Pitagross“ pro podporu prodeje zvolila propagace na internetu na slevových webových stránkách jako: www.zlateslevy.cz a www.slevomat.cz, na kterých budou umístěny různé akční nabídky kavárny „Choco“.
42
-
Publicita (vztahy s veřejností, public relations) – Pro vztahy s veřejností často firmy pouţívají propagaci v rádiu a v televizi. Jsou to velmi dráhy příleţitosti a kvůli tomu, ţe kavárna „Choco“ je novým objektem, je to pro ni zbytečně. Dnes, díky rozvoje technologií a konkrétně internetu, mají firmy moţnost realizovat vztahy s veřejností přes sociální sítě na internetu, jako např. www.facebook.com, www.vkontakte.ru a www.lide.cz , na kterých je moţnost vytvořit skupiny lidí se společnými zájmy. Společnost „Pitagross“ má v plánu vytvořit na výše uvedených sociálních sítích takové skupiny, ve kterých bude prezentována a propagována kavárna „Choco“. Ještě k tomu budou mít členové této skupiny dodatkové slevy. Jak je uvedeno v kapitole 3.1, momentálně se společnost „Pitagross“ s.r.o v České republice zabývá organizací mezinárodních hudebních festivalů a cestovním ruchem. Proto má kavárna „Choco“ moţnost vystupovat jako sponzor hudebních festivalů.
-
Přímý marketing (direkt marketing) – V přímém marketingu bude projednána spolupráce se zástupci cílového segmentu (viz. Kap.3.14). Konkrétně se zástupci ruských divadel, mládeţnických organizací, zájmových sdruţení rusky mluvících obyvatel Prahy. Těmto skupinám budou poskytovány speciální slevy a slevové karty. Také bude projednána spolupráce s různými cestovními kancelářemi.
3.12.5 Lidé Přátelskost a ochotu personálu staví většina hostů na první místo. Jejich výběru je tedy nutné věnovat zvláštní pozornost. Pracovníci kavárny nejsou při styku s hosty kontrolováni, proto je třeba se věnovat jejich řádnému zacvičení a motivaci. Při komunikaci s hosty je dobré mít pozitivní přistup a zdůrazňovat silné stránky kavárny. Pro kavárnu „Choco“ bude pracovat celkem 6 lidí, z toho 2 jsou barmani, 3 číšníci a 2 uklízečky. Pracovnici budou tváří této společnosti, proto je důleţité zaměstnat pracovníky, kteří mají zkušenosti v odvětví gastronomie a mohou důstojně zastupovat tuto společnost. U barmanů a číšníků budou následující kvalifikační předpoklady: -
znalost anglického jazyka;
-
komunikační schopnost;
-
praxe v oboru;
-
odpovědnost;
-
příjemné vystupování. 43
3.12.6 Materiální prostředí (Physical Evidence) Atmosféra kavárny bude působit moderně díky designu celého interiéru kavárny a bude zároveň evokovat pocit pohodlí. Tomu bude napomáhat i hudební kulisa, která bude po celou otevírací dobu. Kromě toho bude menu prezentováno pomocí LCD displeje, coţ umoţní zákazníkům uvidět produkt ještě před objednávkou. Personál kavárny „Choco“ bude mít speciální uniformu, odpovídající modernímu interiéru kavárny. Otevírací doba kavárny bude od 10:00 h - 0:00 h.
3.12.7 Procesy V kavárně „Choco“ bude klasická forma obsluhy. Konkrétně – návštěvník dělá objednávku, číšník ji přijímá a předává do informačního systému, potom do jednotky výroby, resp. do baru a na konci bude připravený výrobek pro zákazníka. Klient objednává pomocí menu, podle systému „all a carte“, coţ znamená, ţe zákazník vybírá výrobek ze seznamu produktů uvedených v jídelním a nápojovém lístku. Kromě toho budou produkty prezentovány pomocí LCD displeje, na kterém budou názorně představené výrobky, coţ se podle názoru autora této práce můţe stát unikátním a zapamatovatelným procesem při poskytování sluţeb.
3.13 Analýza vnějšího prostředí kavárny „Choco“ Ekonomické prostředí Odvod sociálního a zdravotního pojištění je nyní neúměrně vysoký. Je také předloţen návrh zákona, který by nařizoval zaměstnavatelům platit 14 dnů pracovní neschopnosti zaměstnance. Zaměstnavatel můţe uplatnit výdaje na stravenky jako daňově uznatelný náklad, a to aţ do výše 55 % z celkové ceny nominální hodnoty jídelních kuponů. Příspěvek zaměstnavatele je osvobozen od odvodů na sociální a zdravotní pojištění a od daně z příjmu. O tuto částku se zaměstnancům zvyšuje jejich čistý příjem. Na tyto dva aspekty ekonomického prostředí reaguje stravovací zařízení minimalizací počtu stálých zaměstnanců. Ceny elektřiny, plynu a jiných nákladů stále rostou. Kavárna „Choco" si kvůli konkurenci nemůţe dovolit promítnout zvýšení těchto provozních nákladů do cen.
44
Úroková sazba v roce 2011 je docela nízká. To znamená, ţe bankovní úvěry jsou relativně levné, a toto dovoluje modernizace kavárny, kdyţ nejsou vlastní finanční prostředky k dispozici. Bohuţel ale neexistují ţádné bankovní programy na podporu rozvoje stravovacích sluţeb. Sociální prostředí K nejdůleţitějším změnám v sociálním prostředí patří zvyšování počtu svobodných lidí a s tím spojená nízká porodnost a stárnoucí obyvatelstvo Touha po čistém prostředí vede k růstu ekologického vědomí, a to se projevuje v odmítání znečištěných destinací.
Technologické prostředí Technologické prostředí jde velice rychle dopředu. Nové prostředky mohou zvýšit efektivitu práce a tím sníţit náklady. Dnes je velice důleţité, aby mělo stravovací zařízení své webové stránky a aktualizovalo je. Mnozí hosté vybírají místo svého setkání, odpočinku a relaxace právě podle informací z internetu. Kavárna „Choco“ bude mít svou webovou stránku, kde budou všechny důleţité informace. Také rozvoj technologií umoţňuje různorodé představení menu ve stravovacích zařízení. Například ve kavárně „ Choco“ bude menu obohacena pomocí LCD displeje.
3.14 Segmentace zákazníků pro kavárnu „Choco“ Jak je všeobecně známé, Praha je jednou z nepopulárnějších turistických destinací v Evropě, a pro uspokojení potřeb turistů se v centru města provozuje obrovský počet stravovacích zařízení i konkrétně kaváren. Proto je pro úspěšný chod kavárny „Choco“ a dosaţení maximálního zisku nezbytné najít a soustředit se na unikátní segment zákazníků. Pro plnění tohoto úkolu rozdělil autor potenciální zákazníky do tří segmentů. 1) Ruský mluvící studenti a obyvatelé Prahy V poslední době stoupá v Rusku a ve státech bývalého Sovětského svazu zájem o dosaţení vysokoškolského vzdělání v České republice. Většina studentů se první rok svého studia a pobytu na území České republiky musí učit češtinu z důvodu neovládání českého jazyka a musí také absolvovat speciální poměrně drahé kurzy. Cena těchto kurzů je od 3 600 45
do 5 200 euro. Kromě toho výdaje spojené s pobytem v Praze zahrnují i ubytování, stravování, dopravné a další náklady, coţ dá celkem poměrně vysokou částku. Z toho vyplývá, ţe příjmy rodin rusky mluvících studentů, studujících praţských vysokých školách, jsou dost vysoké. Proto má tento segment finanční prostředky na kaţdodenní návštěvy kavárny s cenami, odpovídajícími dané lokalitě (centru města). Podle zkušeností autora, jeho známých a spoluţáků, rusky mluvících studentů je velmi důleţité, zejména v cizím státě, mít „své“ místo pro setkání a společnou komunikaci. Proto cílová reklama a pořádání speciálních akcí pomůţe přilákat daný segment k návštěvám kavárny „Choco“ a udělá z ní centrum komunikace rusky mluvící mládeţe. Kromě toho velký počet starších ruský mluvících osob s vysokoškolským vzděláním zůstává trvale kvalifikovaně pracovat v Praze a tito lidé také potřebují místo pro setkání a komunikaci. Autor předpokládá, ţe uspořádání „literárních večerů“ nebo „večerů ruské hudby“ přiláká návštěvníky i tohoto věku a postavení. 2) Občané ČR a Pražané, zájemce o čokoládové dezerty a kvalitní kávy V menu kavárny bude zákazníkům nabízen velký výběr exkluzivních dezertů a více neţ 30 druhů vysoce kvalitní kávy, čaje a čokoládových nápojů. Podle autora umoţní takový sortiment přilákat také Praţany, milovníky „baristického“ umění. 3) Turisté a hosté Prahy Turisté v Praze – velmi široký, nekonečně velký a důleţitý segment. Tisíce turistů budou denně procházet kolem kavárny „Choco“ a ti musí být také osloveni. Oslovení tohoto segmentu se dá provést přímo nebo reklamními materiály prostřednictvím hotelů, katalogů cestovních kanceláří a turistických průvodců.
46
3.15 Analýza SWOT kavárny "Choco" Analyzovanými faktory jsou: -
umístění kavárny;
-
dopravní dostupnost;
-
parkovací místa;
-
unikátní produkt;
-
cena;
-
kvalifikace personálu;
-
menu kavárny;
-
struktura stravovacích sluţeb;
-
design budovy.
Podle výše uvedených faktorů bude provedena analýza SWOT kavárny “Choco” pro zpracování plné marketingové analýzy. Silné stránky: -
umístění kavárny: - blízkost zastávek tramvaje a metra – tramvaj - 3 minuty chůze, metro 1 minuta chůze - blízkost kostela na Náměstí Míru - 3 minuty pěšky
-
dopravní dostupnost: - blízkost centra Prahy - 5 minut tramvají, 15 minut chůze do historického centra, 3 minuty metrem
-
kvalifikace personálu: - pracovníci kavárny „Choco“ jsou kvalifikováni, mají pracovní praxi v oblasti stravovacího zařízení
-
unikátní produkt: - v kavárně „Choco“ bude unikátní produkt čokoládových výrobků, který nemá analogii v České republice 47
-
menu kavárny: - dobře zpracované menu jeho prezentace, menu je prezentováno pomocí LCD displeje
-
design budovy: - design kumuluje moderní a pohodlný styl
Slabé stránky: -
kavárna nemá vlastní parkoviště;
-
stravování - v kavárně se nevaří teplá jídla;
-
ceny produktů nejsou z nejlevnějších.
Příležitosti: -
lokalita v centru města;
-
dopravní dostupnost;
-
moţnost vařit teplá jídla;
-
unikátní produkt;
-
dobré předpoklady pro rozvoj uvedeného produktu;
-
rychlý rozvoj stravovacích zařízení.
Hrozby: -
zvýšení daní;
-
velká konkurence;
-
růst cen;
-
špatná situace s parkováním ve městě.
48
3.18 Návrh finančního plánu 3.19 Harmonogram postupu prací do otevření kavárny Pro korektní plánování finančního návrhu vytvořili majitelé firmy harmonogram prací nutných k otevření kavárny. Na zaloţení projektu a na hledání vhodného prostoru potřebuje naše společnost 2,5-3 měsíce. Na hledání místností a získání úvěru bude potřebovat 1 aţ 2 měsíce. Podle předpokladu práce začne od září 2011, zavedení projektu koncem ledna 2012.
Tabulka číslo 5. Harmonogram postupu prací do otevření kavárny Název Hledání vhodného prostoru
Období 1.9.2011-23.9.2011
Získání úvěru
20.9.2011-15.10.2011
Rekonstrukce budovy
9.10.2011-11.11.2011
Nákup nábytku
15.10.2011-3.11.2011
Integrace informačního systému
12.11.2011-19.11.2011
Uzavření potřebných smluv s dodavateli
15.11.2011-15.12.2011
Zaměstnání pracovníků
2.1.2012-20.1.2012
Umístění reklamy
10.1.2012-17.1.2012
Zavedení projektu
19.1.2012
Zdroj: Zpracováno autorem
49
3.20 Ganttův diagram Pro lepší plnění harmonogramu byl zpracován Ganttův diagram.
Diagram číslo 1: Ganttův diagram
13
Zdroj: Zpracováno podle referencí ing. Zdeňka Čapka.
13
James Cadle a Donald Yeates, Project Management for Information Systems, pátá edice, Pears Education Limited, 2008, ISBN 978-0-13-206858-1
50
3.21 Investiční náklady Investiční náklady jsou jednorázové náklady, které společnost „Pitagross“ s.r.o investuje do zavedení projektu. Dále v tabulce číslo 6 bude znázorněno vybavení, které chybělo při nákupu komerční nemovitosti a které je závazné pro otevření projektu. Barový pult, chladící vitrína a LCD displeje budou odepsané. Tabulka číslo 6. Investiční náklady společnosti „Pitagross“ na založení kavárny Název
Náklady
Design projekt
60,000 Kč
Rekonstrukce budovy
250,000 Kč
Barový pult
200,000 Kč
Nábytek
100,000 Kč
LCD displeje s touchpadem
61,250 Kč
Chladící vitrína
10,000 Kč
Integrace informačního systému
25,000 Kč
Výsledek
706, 250 Kč
Popis tabulky číslo 6 Design, Rekonstrukce prostor kavárny a nákup nábytku Pro podání celé koncepce kavárny je důleţité mít vhodný interiér. Projekt designu kavárny „Choco“ bude vytvořen jedním z nejlepších designéru Moldavska. Atmosféra kavárny bude působit moderním designem celého interiéru kavárny a bude zároveň evokovat pocit pohodlí. Kromě projektovaných interiérů a nábytku bude v kavárně prezentováno menu pomocí LCD displeje. Displeje zvyšují náklady, ale přitom dělají obsluhu klientů exkluzivnější. Integrace informačního systému14 Informační systém umoţní správně a výkonněji řídit data společnosti, například účetnictví.
14
Basl Josef , Blaţíček Roman Podnikové informační systémy , Praha, 288s. ISBN - 78-80-247-2279-5
51
3.22 Vypočítání provozních výnosů a očekávaných nákladů Tabulka číslo 8. Předpokládaná bilance příjmů a výdajů kavárny „Choco“ za první čtvrtletí provozu kavárny
Název ukazatelů
1 měsíc
3 2 měsíce měsíce
PŘÍJMY Průměrná účtenka 160 160 160 Počet klientů 700 1 500 3 000 Celkem příjmy 112 000 240 000 480 000 NÁKLADY Nájemné za nemovitost 25 991 25 991 25 991 Odpisy 10 034 10 034 10 034 Komunální sluţby 12 000 12 000 12 000 Mzdový fond (včetně sociálních výdajů) 32 400 32 400 32 400 2x Barman ½ mzdy 28 500 28 500 28 500 3x Číšník 2/3 mzdy 27 720 27 720 27 720 2x Uklízečka 1/2 mzdy Náklady na nákup produkce od dodavatele 20 000 40 000 60 000 Dezerty 7 000 14 000 20 000 Kávová zrna + čaj 11 000 23 500 35 000 Alkoholické nápoje Marketingové náklady 2 500 2 500 2 500 Webové stránky 1 500 1 500 1 500 Reklamní letáky Reklama v požadovaných 6 000 6 000 6 000 vydáních časopisů Neočekávané ztráty 5 % z obratu 5 600 12 000 24 000 Celkem náklady 190 245 236 145 285 645 ZISK -78 245 3 855 194 355
Celkem za čtvrtletí 160 5 200 832 000 77 973 30 102 36 000 97 200 85 500 83 160 120 000 41 000 69 500 7 500 4 500 18 000 41 600 712 035 119 965
Vypočítání výnosů a nákladů je jedním z hlavních cílů podnikatelského záměru a umoţní nám to maximálně přesně vypočítat zisk, který podnik můţe dosáhnout. Dále následují všechny očekávané náklady:
52
3.22.1 Popis tabulky číslo 8 Popis příjmů Průměrná účtenka a počet klientů Při výběru komerční nemovitosti bylo pro zaloţení projektu prohlédnuto 8 prostorů, které splňovaly poţadavky firmy, pět z nich vykonávalo podobné funkce stravovacích sluţeb, jako plánuje společnost „Pitagross“s.r.o - společensko-relaxační (viz.kap. 2.2.1). U kaţdé z těchto prostor byla pečlivě prostudována dokumentace poskytnutá majitelem nemovitosti a podnikatelským subjektem. Bylo domluveno, ţe v dokumentacích bude i účetní kniha podniku. Díky tomu dokázal autor spočítat průměrnou účtenku kaţdého klienta a počet klientů v těchto prostorách bez inovací zavedených firmou „Pitagross“ . Výsledky: -
průměrná účtenka 160 Kč;
-
střední počet klientů při plnohodnotné práci zařízení - 100 osob denně.
Popis nákladů Nájemné za nemovitost - Mezi vlastníkem komerční nemovitosti tedy společností „Pitagross“ a společností „Choco-Pitagross“ byla uzavřena smlouva o pronájmu nemovitosti. Podle smlouvy činí měsíční nájemné 29 551 Kč. Odpisy z investičních nákladů - Odpisy činí celkem 361 250 Kč. Barový pult, chladící vitrína a LCD displeje byly odepsány na 3 roky. Komunální služby: - plyn; - voda; - kanalizace; - elektřina; - odvoz odpadů. Mzdový fond - Pracovníci jsou tváří společnosti, proto je důleţité zaměstnat pracovníky, kteří by měli zkušenosti v odvětví gastronomie a mohli tak důstojně zastupovat společnost. Zaměstnanci: - 2x Barman ½ mzdy - 3x Číšník 2/3 mzdy - Uklízečka 53
Náklady na nákup produkce od dodavatelů Dodavatelé15- V kavárně se předpokládá prodej exkluzivních dezertů, kávových nápojů, čaje a elitních alkoholických nápojů. Proto existují dodavatelé daného sortimentu, kteří exkluzivně dodávají potřebnou produkci - to znamená, ţe sortiment musí být kupován výhradně u toho dodavatele, s kterým je uzavřena smlouva a jenom těch brandů, s kterými pracuje dodavatel na trhu. Navíc je podmínkou zajištění reklamy jeho produkce v areálu kavárny. V případě uzavírání podobné smlouvy se dodavatel sortimentu zavazuje bezplatně vybavit kavárnu potřebným mnoţstvím nádobí pro spotřebu jeho produkce. Taková smlouva umoţní vyhnout se nákladům na nákup některého vybavení a částí vybavení barového interiéru. Kromě toho obvyklé podmínky takových kontraktů dovolují odsunout platbu za produkci. Dodavatelé kavárny „Choco“: Dodavatel kávového zrna – Dodavatel kávového zrna se v případě uzavírání exkluzivní smlouvy zavazuje půjčit na podmíněnu dobu profesionální kávovar a různé nádobí určené na spotřebu jeho produkce. Zákazník ještě obvykle dostává čaj, cukr a instantní čokoládový nápoj. Belgický dodavatel dezertů - Dodavatel dezertů se v případě uzavírání exkluzivní smlouvy zavazuje dodat nádobí. Dodavatel exkluzivních alkoholických nápojů - Dodavatel alkoholických nápojů se v případě uzavírání exkluzivní smlouvy zavazuje dodat zákazníkovi barové sklo a ostatní doplňky pro spotřebu jeho produkce. Marketingové náklady (viz. Kap. 3.12.4) - Umístění reklamy je důleţité, protoţe díky reklamě se můţe zvýšit počet návštěvníků a tím i trţby. Reklama je ale poměrně drahá záleţitost, coţ se můţe špatně odrazit na likviditě produktu. - Webové stránky - Reklamní letáky - Reklama v poţadovaných vydáních časopisů a novin
Neočekávané náklady – 5 % z obratu
15
Zpracováno podle http://www.ahrcr.cz/ a osobního jednání se zástupci dodavatelských sluţeb.
54
4. Prognóza fungování kavárny z hlediska finančního a marketingového pohledu
Na základě marketingových analýz a finančních návrhů uvedených v kapitole 3 můţe autor práce uskutečnit následující prognózu. U nákladů, příjmů a zvyšujícího se počtu klientů uvedených v tabulce číslo 5 (viz.kap.3.22) se z počtu 700 klientů za první měsíc dosáhne na počet 3 000 klientů ve třetím měsíci provozu. Dá se tedy vidět, ţe ve třetím měsíci provozu kompenzuje kavárna „Choco“ ztráty prvního měsíce a zisku dosáhne ve třetím měsíci provozu. Diagram číslo 2. Ukazatel příjmů a nákladů za čtvrtletí
V křiţovacím bodě se příjmy rovnají nákladům, dále začíná být kavárna v zisku.
55
4.1 Rentabilita Podle údajů uvedených v tabulce číslo 5 je patrné, ţe zisk zařízení při plnohodnotné práci činí 194 335 Kč. Po vynásobení měsíčního zisku dvanácti nám vychází roční zisk 194 335*12=2 332 020 Kč. Rentabilita se dá vypočítat pomocí vzorce rentability*, a v případě daného projektu činí 15 %. Ukazatel je dobrý a umnoţuje návratnost vkladu za 6,6 let. Kromě toho pomocí marketingových úkonů se dá zvýšit rentabilitu díky zvýšení kvantity klientů. zisk *Rentabilita = ---------------------- * 100 vložený kapitál
Pomocí marketingového vlivu na cílové skupiny potenciálních klientů (viz.segmentace zákazníků kap. ) se podaří zvýšit v budoucnu počet zákazníků na 200-300 klientů denně, coţ zvýší zisk a rentabilitu investic.
56
Výsledky Výsledkem a shrnutím této bakalářské práce „Podnikatelsky záměr na zaloţení a provozování kavárny“ je: Teoretická analýza finančního a marketingového řízení firem -
vysvětlení pojmů finanční a marketingové analýzy
Prostudování specifik trhu stravovacích zařízení Analyzovaná a zvolená strategie investování -
provedená komparační analýza vlastních a cizích zdrojů - bylo zvoleno, ţe nejvýhodnějším je pro firmu kombinace pouţívání vlastních a cizích zdrojů financování projektu
-
provedená analýza bankovních úvěrů a zvolení nejvýhodnějšího hypotečního úvěru
-
ukázka praktických prvků pro získání úvěru
Marketingová analýza kavárny -
vize kavárny „Choco“
-
provedená analýza konkurencí
-
provedený marketingový mix - provedená analýza kavárny „Choco“ podle jednotlivých sloţek marketingového mixu
-
provedená SWOT analýza objektu - zvolení silných a slabých stránek kavárny „Choco“
-
segmentace trhu - zvolen cílový segment – především ruský mluvící obyvatelé
-
provedená analýza vnějšího prostředí
Sestavení tabulky investičních nákladů -
vypočítané investiční náklady, které činí 706, 250 Kč
Sestavená předpokládaná bilance příjmů a výdajů kavárny „Choco“ za první čtvrtletí práce a popsané potřebné vysvětlení -
spočítán průměrný zisk kavárny za první čtvrtletí provozu, který činí 119 965 Kč
Prognóza fungování kavárny s výpočtem předpokládané rentability -
podle výpočtů činí rentabilita 15 %
-
na druhy měsíc provozu, začíná být kavárna v zisku 57
Závěr V bakalářské práce „Podnikatelsky záměr na zaloţení a provozování kavárny“ byly autorem zanalyzovány moţnosti otevření, financování a provozování kavárny v Praze. Pro splnění této analýzy byly provedeny následující deskripce a analýzy. V první a druhé kapitole „Teoretický pohled na finanční a marketingové řízení firem“ a „Specifika trhu stravovacích zařízení“ byla autorem provedena analýza řízení firem z pohledu finančního a marketingového, coţ umoţnilo pochopit hlavní prvky vedení podniku. Byla uvedena specifika trhu stravovacích zařízení, konkrétně analýza stravování jako odvětví podnikání, rozvoj stravovacího trhu a také byla provedena analýza 4P stravovacích zařízení, coţ umoţnilo pochopit, jak je třeba pracovat v tomto odvětví. Ve třetí kapitole „Návrh finančního a marketingového plánu na řízení kavárny“ byl prozkoumán praktický pohled na financování kavárny. Byly porovnány formy a podmínky získání bankovního úvěru v několika státech, komparativní analýza cizích a vlastních zdrojů a byla zvolena nejvýhodnější forma financování. Také byla provedena marketingová analýza objektu a byl vytvořen finanční návrh provozu, coţ dovolilo udělat prognózu fungování. Ve čtvrté kapitole „Prognóza fungování kavárny z hlediska finančního a marketingového pohledu„zpracoval autor prognózu fungování kavárny na základě finančních a marketingových analýz, uvedených ve třetí kapitole. Byla vypočtena předpokládaná rentabilita investic a byla dokumentována ve formě diagramu. Výsledky analýzy a návrh marketingového a finančního plánu bude v praxi uplatněn při zaloţení kavárny v Praze. Podle názoru autora práce mohou tyto výsledky slouţit jako praktické doporučení, jak postupovat při zaloţení kavárny v Praze.
58
Seznam použité literatury 1. Oficiální stránky Asociace hotelů a restaurací České republiky [cit. 26.05.2011] dostupný z WWW:
2. BASL Josef, BLAZIČEK Roman Podnikové informační systémy, Praha, 288s. ISBN 78-80-247-2279-5 3. VLČEK J.: Metody systémového inţenýrství. Praha, SNTL 1984, 189s, ISBN 04-33684 4. CADLE, James a YATES, Donald, Project Management for Information Systems, pátá edice, Pears Education Limited, 2008, ISBN 978-0-13-206858-1 5. KENZER, Harold (2003). Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling (8th ed.). Wiley. ISBN 0-471-22577-0 6. BÉRANEK J., KOTEK P. Řízení hotelového provozu. 3. Vyd. Praha : Grada 2003. 220 s. ISBN- 80-86724-00-X 7. Oficiální stránky Národního banku republiky Moldova [cit. 6.06.2011] dostupný z WWW <www.bnm.md> 8.
„Vzdělávací program Podnikové řízení v oblasti cestovního ruchu je financován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem ČR v rámci projektu Školení a vzdělávání pracovníků v cestovním ruchu“ [online] [cit. 20.05.2011] Dostupný z WWW
9.
ČERTÍK, Miroslav, Cestovní ruch, Praha, 352 s, ISBN – 8023862758
10. SOUKUPOVÁ V., TRACHTOVÁ D.: Podniková ekonomika. 1. vyd. Vysoká škola chemicko-technologická v Praze, Praha 2005. 180s. ISBN 80-7080-575-7
59
11. BLAŢKOVA, Martina: Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy, Grada Publishing, 2007 280 s ISBN 978-80-247-1535-3 12. RADČENKO, Ludmila „Organizacia obšestvennogo pitania v predpreiatlstvah“(organizace společného stravovaní u podniku). ISBN 5-222-013731 13. KISLINGEROVÁ, E. Manaţerské finance. 1.vyd. Praha: C.H.Beck, 2004.714 s. ISBN 80-7179-802-9 14. POLIDAR, V. Management bank a bankovních obchodů. 2.vyd. Praha: Ekopress, 1999. ISBN 80-86119-11-4 15. VALACH, J. Finanční řízení podniku, 2. vyd. Praha: Ekopress, 1999. 324 s. ISBN 80-861119-21-1 16. FORET, M., PROCHÁZKA, P., URBÁNEK, T.: Marketing -- základy a principy, 2. vydání, Computer Press, Brno, 2005, 167 stran, ISBN 80-251-0790-6 17. Oficiální stránky kavárny „Café B Braun“ [online] dostupné z WWW< http://www.cafe-bbraun.cz/menu> 18. Oficiální stránky kavárny „Café faux-pas“ [online] dostupné z WWW< http://www.cafe-fauxpas.cz > 19. Oficiální stránky kavárny „Siddharata-café“ [online] dostupné z WWW
60
