Podnikatelský plán na založení podniku

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra podnikání a oceňování

Podnikatelský plán na založení podniku Bakalářská práce

Autor:

Adam Spiegl Ekonomika a management malého a středního podnikání

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Petr Vaškovic

duben 2015

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací. V Praze, dne 15.3.2015

podpis autora

Poděkování:

Touto cestou bych rád poděkoval svému vedoucímu bakalářské práce Ing. Petru Vaškovicovi za cenné rady a čas, který mi věnoval při vypracovávání této bakalářské práce.

Anotace Cílem bakalářské práce je vytvoření podnikatelského plánu na zaloţení podniku. Práce je členěna do dvou samostatných částí. První Teoretická část se věnuje popisu a vymezení základních pojmů a algoritmu zaloţení podniku s působností v gastronomii. Druhá část, tedy Praktická, je zaměřena na konkrétní podnik, jeho marketingový a obchodní plán, finanční plán a v neposlední řadě na hodnocení ekonomické efektivnosti a rizik spojených s podnikatelským záměrem. Klíčová slova: fyzická osoba, podíl, podnikatel, právnická osoba, SWAT analýza

Annotation Bachelor's work is focused on creating business plan for company foundation. Work is divided in two parts. First part is focused on description and explanation basic terms and algorithm of company foundation, oriented for gastronomy. Second part is the practical one. This part is focused on particular company, actually it's about marketing, business and financial plan. There are also analysis of economy efficiency and risks, connected with business plan. Key words: businessman, legal person, natural person, share, SWAT analysis

Obsah Úvod ........................................................................................................................................... 5 1. Definice základních pojmů .................................................................................................... 6 2. Volba právní formy podnikání v ČR ....................................................................................... 9 3. Právní předpisy pro stravovací sluţby .................................................................................. 12 4 Podnikatelský plán................................................................................................................. 13 4.1. Stručná charakteristika ...................................................................................................... 13 4.2. Účel podnikatelského plánu .............................................................................................. 13 4.3. Zásady pro tvorbu podnikatelského plánu ........................................................................ 13 4.4. Struktura podnikatelského plánu ...................................................................................... 14 4.4.1 Shrnutí ............................................................................................................................. 15 4.4.2 Popis podnikatelského záměru ........................................................................................ 15 4.4.3 Popis produktu (výrobku, sluţby nebo řešení) ................................................................ 15 4.4.4 Okolí firmy ...................................................................................................................... 16 4.4.5 Analýza zákazníků ........................................................................................................... 16 4.4.6 Analýza konkurence ........................................................................................................ 17 4.4.7. Informace o firmě ........................................................................................................... 18 4.4.8 Klíčové osobnosti ............................................................................................................ 18 4.4.9 Marketing a prodej .......................................................................................................... 18 4.4.10 Výroba, provozní činnosti ............................................................................................. 22 4.4.11 Finanční plán ................................................................................................................. 23 4.4.12 Projektový plán .............................................................................................................. 24 4.4.13. Analýza rizik ................................................................................................................. 24 4.4.14. Příloha........................................................................................................................... 25 5. Altenativní metody zpracování ............................................................................................. 26 5.1. Rozbor 7S .......................................................................................................................... 26

5.2. Metoda TEMPLES ............................................................................................................ 30 5.3. SWOT analýza ................................................................................................................... 31 6. Zvolené metody zpracování.................................................................................................. 34 7. Shrnutí .................................................................................................................................. 36 7.1 Představení cateringové společnosti, jejích cílů a produktu ............................................... 37 7.1.1 Cíl společnosti ................................................................................................................. 37 7.1.2 Představení produktu ....................................................................................................... 38 7.2 Analýza makroekonomického okolí ................................................................................... 39 7.2.1 Analýza politicko-legislativního prostředí....................................................................... 39 7.2.2 Analýza ekonomického prostředí .................................................................................... 41 7.2.3 Analýza sociálně-demografického prostředí ................................................................... 43 7.3 Analýza mikroekonomického prostředí .............................................................................. 45 7.3.1 Představení zákazníků ..................................................................................................... 45 7.3.2 Analýza konkurence ........................................................................................................ 46 7.4 Klíčové osobnosti společnosti ............................................................................................ 47 7.5 Marketingový plán.............................................................................................................. 49 7.5.1 Distribuční politika .......................................................................................................... 49 7.5.2 Cenová politika ................................................................................................................ 49 7.5.3 Marketingová komunikace .............................................................................................. 50 7.6 Výroba, provozní činnost ................................................................................................... 51 7.7 Finanční plán ...................................................................................................................... 53 7.7.1 Plánovaný výkaz zisku a ztráty ....................................................................................... 54 7.7.2 Plánovaná rozvaha ........................................................................................................... 55 7.7.3 Vybrané finanční ukazatele .............................................................................................. 56 7.8 Projektový plán zaloţení společnosti ................................................................................. 57 8. SWOT analýza ...................................................................................................................... 59 Závěr ......................................................................................................................................... 61

Zdroje: ...................................................................................................................................... 62 Seznam tabulek ......................................................................................................................... 66 Seznam grafů ............................................................................................................................ 67 Seznam obrázků........................................................................................................................ 67 Seznam příloh ........................................................................................................................... 68 Seznam pouţitých zkratek ........................................................................................................ 78

Úvod Cíl této Bakalářské práce je zpracování konkrétního podnikatelského plánu firmy zaměřené na gastronomii a tedy cateringové společnosti. Tato práce odráţí skutečné výsledky, stejně jako projekt, o kterém pojednává. Fresh catering s.r.o. reálně existuje a v současnosti hledá uplatnění na českém trhu. Společnost Fresh catering s.r.o. je postavena na kvalitní sluţbě. Tím je myšleno nejen perfektní servis ze strany obsluhujícího personálu, ale i kvalitní a čerstvé suroviny, které jsou dále zpracovány do kulinářských záţitků současné doby. Bakalářská práce je rozdělena na část Teoretickou, kde budu zpracovávat získané informace pomocí literární rešerše a následně je aplikuji v části Praktické za pomoci empirických metod. Dále se budu věnovat: - zpracováním struktury podnikatelského plánu - marketingovým a obchodním plánem - finančním plánem - poţadovaným cílům a jejich realizací - hodnocením ekonomické efektivnosti a riziky spojenými s podnikatelským plánem

5

1. Definice základních pojmů Podnikání: Toto slovo bylo poprvé pouţito aţ v 18. stol Richardem Cantillonem, který vypozoroval novou profesi, jeţ nazval ,,entrepreneur´´ (česky: podnikatel). Ovšem činnost jako taková existuje odedávna. Tento pojem se dá charakterizovat podle několika přístupů. Ekonomický přístup – zaměřuje se převáţně na roli podnikatele v ekonomickém rozvoji. (Př. Podnikatel je spekulant/inovátor/…, který je schopen zaznamenat nabídku a poptávku a díky této informaci dosáhnout zisku.) Psychologický přístup – zaměřuje se na typické vlastnosti podnikatele Sociálně-ekonomický přístup – zaměřuje se na hledání vlivu sociálního a ekonomického prostředí, který podnikání ovlivňuje. Výsledky výzkumu podnikání jsou velice rozsáhle a tvoří významný zdroj informací pro teorii podnikání. Právě proto, ţe si některé poznatky částečně odporují, bylo nutné stanovit definiční vymezení, kvůli potřebě vytvářet a rozvíjet získané informace. Proto se na základě výzkumu stanovily tři hlavní pojetí podnikání (proces, přístup, podnikání jako hodnotová orientace). Na základě zmíněných přístupů a pojetí existovala definice v obchodním zákoníku a ţivnostenském zákoně. „Podnikáním se rozumí soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku.“ (§ 2, odst. 1 zákona č. 513/1991 Sb. obchodního zákoníku). I přesto, ţe od 1. 1. 2014 vzešel v platnost nový občanský zákoník a Zákon o obchodních korporacích, který zmíněnou formu nahradil, ale platnost dílčích pojmů stále trvá. Soustavnost - činnost je konaná pravidelně a opakovaně Samostatnost -pokud je podnikatelem fyzická osoba, pak jedná osobně - pokud je podnikatelem právnická osoba, pak jedná prostřednictvím statutárních orgánů

6

Vlastní jméno – pokud je podnikatel fyzická osoba, pak koná činnosti na svoje jméno a příjmení - pokud je podnikatelem právnická osoba, pak koná činnosti pod názvem obchodní firmy Vlastní odpovědnost – fyzická i právnická osoba nese plné riziko za své úkony Dosaţení zisku – Cíl, který se očekává jako výsledek podnikání Zdroj: [1], [2] Podnikatel: ,,Kdo samostatně vykonává na vlastní účet a odpovědnost výdělečnou činnost živnostenským nebo obdobným způsobem se záměrem činit tak soustavně za účelem dosažení zisku, je považován se zřetelem k této činnosti za podnikatele.“ (§ 420, odst. 1, zákona č. 89/2012 Sb. NOZ) ,,Za podnikatele se považuje osoba zapsaná v obchodním rejstříku. Za jakých podmínek se osoby zapisují do obchodního rejstříku, stanoví jiný zákon.“ (§ 421, odst. 1, zákona č. 89/2012 Sb. NOZ) Zdroj: [3] Fyzická osoba: Pojem z oblasti práva, označuje člověka jako jedince. Status fyzické osoby získává kaţdý člověk svým narozením a ztrácí ho v momentě, kdyţ je prohlášen za mrtvého. (smrt, dlouhodobě pohřešovaný člověk). Právnická osoba Subjekt, jeţ je zapsán do obchodního rejstříku. Většinou je tvořen 1 nebo více osobami. Činnost právnických osob je definována v právních předpisech ČR (př. s.r.o., v.o.s.,...). Zdroj: [4] Obchodní korporace: ,,Obchodními korporacemi jsou obchodní společnosti (dále jen „společnost“) a družstva.

7

Společnostmi jsou veřejná obchodní společnost a komanditní společnost (dále jen „osobní společnost“), společnost s ručením omezeným a akciová společnost (dále jen „kapitálová společnost“) a evropská společnost a evropské hospodářské zájmové sdružení. Družstvy jsou družstvo a evropská družstevní společnost.“ (§ 1, odst. 1-3, zákona č. 90/2012 Sb. ZOK) Obchodní firma: ,,Obchodní firma je jméno, pod kterým je podnikatel zapsán do obchodního rejstříku. Podnikatel nesmí mít víc obchodních firem.“ (§ 423, odst. 1, zákona č. 89/2012 Sb. NOZ) ,,Obchodní firma nesmí být zaměnitelná s jinou obchodní firmou ani nesmí působit klamavě. “ (§ 421, odst. 1, zákona č. 89/2012 Sb. NOZ) Základní kapitál: „Základní kapitál obchodní korporace je souhrn všech vkladů.“ (§ 30, zákona č. 90/2012 Sb. ZOK) „Vkladem je peněžní vyjádření hodnoty předmětu vkladu do základního kapitálu obchodní korporace.“ (§ 15, odst. 1, zákona č. 90/2012 Sb. ZOK) Podíl: ,, Podíl představuje účast společníka v obchodní korporaci a práva a povinnosti z této účasti plynoucí. “ (§ 31, zákona č. 90/2012 Sb. ZOK) Většinový společník: ,,Společník, který má většinu hlasů plynoucích z účasti v obchodní korporaci, je většinový společník a obchodní korporace, ve které tuto většinu má, je obchodní korporace s většinovým společníkem. “ (§ 73, odst. 1, zákona č. 90/2012 Sb. ZOK) Zdroj: [3]

8

2. Volba právní formy podnikání v ČR V ČR existují 2 varianty, jak můţe podnikatel podnikat a to buď jako fyzická osoba nebo jako právnická osoba. Fyzická osoba Podniká na základě příslušného ţivnostenského oprávnění. Provozuje ţivnost ohlašovací (řemeslnou, vázanou, volnou) nebo koncesovanou. Ţivnost ohlašovací – provozuje se na základě ohlášení u ţivnostenského úřadu Druhy: Řemeslná ţivnost – je potřeba splnit odbornou způsobilost (př. Oceňování majetku, geologické práce) + všeobecné podmínky Vázaná ţivnost – je potřeba splnit odbornou způsobilost (př. pekařství, pivovarnictví) + všeobecné podmínky Volná ţivnost – není zde potřeba splnit odbornou způsobilost, ale pouze všeobecné podmínky Ţivnost koncesovaná – vzniká na základě správního rozhodnutí - jsou upraveny zvláštními právními předpisy - jsou osvědčeny výpisem z ţivnostenského rejstříku - je potřeba splnit odbornou způsobilost Všeobecné podmínky Pro získání oprávnění je potřeba splnit následující podmínky: -

Minimální věk 18 let

-

Způsobilost k právním úkonům

-

Trestní bezúhonnost v rámci dané ţivnosti

Zvláštní podmínky - jedná se o odbornou či jinou způsobilost, pokud ji zákon nebo zvláštní předpis vyţaduje. Právnická osoba Zakládá obchodní společnost formou s.r.o., a.s., v.o.s., k.s. nebo formou druţstva. Společnost vzniká dnem zápisu do obchodního rejstříku a v tento den se stává právnickou osobou. Zakládají se na základě společenské smlouvy.

9

Společnost s ručením omezeným (s.r.o.) Nejběţnější typ obchodní společnosti. Počet společníků: 1-50 Základní kapitál: minimálně 1 Kč Společnost ručí celým svým majetkem, ale její společníci pouze do výše svých nesplacených vkladů. Akciová společnost (a.s.) Kapitálová obchodní společnost. Základní kapitál je minimálně 2 000 000 Kč. Podílejí se na něm akcionáři formou akcií. Počet společníků: minimálně 1 Za své závazky ručí celým svým majetkem. Veřejná obchodní společnost (v.o.s.) Upravuje ji obchodní zákoník. Počet společníků: minimálně 2 Za závazky obchodní společnosti ručí její společníci celým svým majetkem. Komanditní společnost (k.s.) Osobní obchodní společnost. Je tvořena komanditisty a komplementáři, kteří jsou pověřeni jednáním za společnost a jejím vedením. Zisk se dělí na základě společenské smlouvy. Počet společníků: minimálně 2 zakladatelé Komanditisté ručí za závazky společnosti do výše svého nesplaceného vkladu. Komplementáři ručí za závazky společnosti celým svým majetkem Druţstvo Je zaloţeno za účelem podnikatelského, sociálního, hospodářského nebo jiného záměru. Počet zakladatelů: min. 2 právnické osoby nebo min 5 fyzických osob Základní kapitál: min. 50 000 Kč Hlavní odlišnost od jiţ zmíněných obchodních společností je, ţe kvůli novému členovy není potřeba měnit zakladatelskou listinu. Na základě své situace (moţností) rozhodne podnikatel, kterou jiţ zmíněnou formu zvolí. Kritéria, která by měla být při volbě formy obchodní společnosti zohledněna: 10

-

výše finančních zdrojů

-

počet společníků

-

jakým způsobem bude podnikatel ručit (ţivnostník ručí celým svým majetkem, obchodní společnosti ručí omezeně)

-

rozsah podnikatelského záměru

-

rozdělení zisku

-

aj.

Zdroj: [2], [5]

11

3. Právní předpisy pro stravovací služby Následující právní předpisy jsou pro všechny závazné a stát si jejich dodrţování pečlivě kontroluje. Bliţší informace tzn. nejen plné znění, ale i výklad těchto norem poskytuje ministerstvo pro místní rozvoj i celá řada soukromích podniků, které se zabývají nejen poskytováním informací, ale i implementací jednotlivých norem v konkrétním podniku. Aktuální právní předpisy: Nařízení evropského parlamentu a rady (ES) č. 852/2004 o hygieně potravin Nařízení ES č. 2073/2005 o mikrobiologických poţadavcích na potraviny Nařízení Evropského parlamentu a Rady č. 178/2002/ES, kterým se stanoví obecné zásady a poţadavky potravinového práva Zákon č. 258/2000 Sb., o ochraně veřejného zdraví a o změně některých souvisejících zákonů, ve znění pozdějších předpisů Vyhláška č. 137/2004 Sb., o hygienických poţadavcích na stravovací sluţby a o zásadách osobní a provozní hygieny při činnostech epidemiologicky závaţných Nařízení vlády č. 98/2005 Sb., kterým se stanoví systém rychlého varování o vzniku rizika ohroţení zdraví lidí z potravin a krmiv (RASFF) Zákon č. 110/1997 Sb., o potravinách a tabákových výrobcích a o změně a doplnění některých souvisejících zákonů Zákon č. 634/1992 Sb., o ochraně spotřebitele Zákon č. 379/2005 Sb. o opatřeních k ochraně před škodami působenými tabákovými výrobky, alkoholem a jinými návykovými látkami a o změně souvisejících zákonů § 23 odst. 5 zákona č. 258/2000 Sb., o povinnosti provozovatelů potravinářských podniků provozujících stravovací sluţbu Provozovatelé provozoven mají také povinnost dodrţovat systém HACCP. Jedná se o akronym slov „Hazard Analysis and Critical Control Points“ (systém kritických bodů). Systém slouţí k zamezení ohroţení zdraví lidí při konzumaci vyráběných potravin. Jedná se hlavně o správné dodrţování postupů, které mohou vést ke kontaminaci surovin (chlazení, mraţení, tepelné zpracování apod.). Zdroj: [6] 12

4 Podnikatelský plán 4.1. Stručná charakteristika Pro posouzení, zda bude náš projekt úspěšný, ale i pro celý chod projektu samotného, je potřeba sestavit podnikatelský plán. Podnikatelský plán sestavuje sám podnikatel, je to písemný dokument, který analyzuje vnitřní a vnější faktory související s podnikatelským záměrem. Tento materiál můţeme přirovnat k GPS navigaci, která vede vozidlo po předem určené trase, nebo-li odpovídá na otázky kde jsme, kam chceme a jak se tam dostaneme. Zdroj: [7]

4.2. Účel podnikatelského plánu Slouţí především pro vnitropodnikové účely, ale často je uţíván aţ v momentě jeho přímé potřeby. Pro navazování vztahu s obchodními partnery, jako jsou např. Banka, investor, atd. Pro potřeby vnitropodnikové slouţí podnikatelský plán jako seznam důleţitých kroků pro zdárný chod podniku. Podnikatelský plán se jeví jako nejefektivnější právě ve fázi začátku, kdy firma řeší důleţité otázky mající dlouhodobí důsledek. Ovšem nejen začátek je fáze, kdy je podnikatelský plán dobrým pomocníkem. Např. je vyuţíván jako nástroj pro posílení pracovní výkonosti podřízených. Tento nástroj se aplikuje prostřednictvím zpřístupnění určitého mnoţství informací zaměstnancům. Pro potřeby okolí je podnikatelský plán zrcadlem toho, jak je daná firma schopna dostát naplánovaným cílům, coţ je hlavním prostředkem pro získaní konformních způsobů podpory. Zdroj: [8]

4.3. Zásady pro tvorbu podnikatelského plánu V momentě pokud vytváříme Podnikatelský plán, je potřeba dodrţovat obecně platná pravidla. 13

Tyto zásady, nemusí mít vţdy charakter omezující, ale často je jejich účelem ukázat cestu, kterou by se měl podnik vydat, pokud chce být s největší pravděpodobností ekonomicky úspěšný. Do podnikatelského plánu nahlíţejí i obchodní partneři, ti mají k dispozici plány i ostatních firem a právě oni mohou rozhodovat o přidělení zakázky nebo podpory. Vzhledem k předchozímu musí být plán nejen odrazem skutečnosti, ale měl by splňovat i několik jiţ zmíněných zásad, přímo souvisejících s jeho samotnou výstavbou. Podnikatelský plán by měl být… Inovativní: Pokud přicházíme na trh s něčím, co je nové, měl by tento produkt mít nějakou konkurenční výhodu. Tento bod odpovídá na otázku, proč by měl zákazník změnit svého současného dodavatele a přejít k nám. Srozumitelný: Při tvorbě plánu je potřeba se vyjadřovat jednoduše, je nutné vybrat pouze tu část myšlenek, které jsou důleţité a které je tedy dobré prezentovat. Stručný: Svoje výsledky uvádíme ve zkrácené formě (stručně), ale ne na úkor jejich kvality. Logický: Jednotlivé kroky na sebe musí logickým způsobem navazovat. Výsledky práce musí být na základě podloţených faktů a nesmí si navzájem odporovat. Přehledný: Pro lepší přehlednost je moţné do plánu zařadit obrázky, grafy, tabulky, atd. Pravdivý: Pravdivost uvedených informaci je důleţitou a nedílnou součástí práce Realistický: Předpověď vývoje jednotlivých situací/faktorů by měl být reálně dosaţitelný. Respektování rizik: Podnikatelský plán řeší otázky související s budoucností. A ta s sebou přináší rizika. Samozřejmou součástí plánu je teoretická příprava a postup při řešení nastalé komplikace. Zdroj: [9]

4.4. Struktura podnikatelského plánu Podle současného zákona neexistuje norma, která by upravovala strukturu podnikatelského plánu. Struktura, která je zde popisována, je pouze návrhem toho, jak můţe daný plán vypadat. Jak uţ bylo zmíněno v předchozí kapitole, kaţdá analýza má svůj cíl a můţe nahlíţet na problematiku zkoumaného z jiného úhlu. Kapitál nebo spíš získání potřebného kapitálu často umoţňuje právě podnikatelský plán. A 14

proto cílem této práce bylo vytvoření projektu, který má za cíl hodnocení záměru z pozice budoucího investora.

4.4.1 Shrnutí Shrnutí by nemělo být chápáno jako úvod. Jeho podstatou je ve čtenáři vzbudit zájem o danou práci. Jedná se o výběr podstatných a zásadních informací z celku. Jeho podrobnost pomáhá určit zásada, která definuje mnoţství stran na cca 2 aţ 7, podle charakteru záměru, výši potřebného kapitálu a v neposlední řadě i cílové skupině komu je práce určena.

4.4.2 Popis podnikatelského záměru V popisu podnikatelského záměru se věnujeme tomu, zda je cíl naplnitelný anebo nikoliv, nebo-li řešíme otázku, zda bude náš projekt úspěšný nebo nebude. Vycházíme z teorie, ţe úspěšný projekt je pouze ten, který přináší zákazníkovi přidanou hodnotu. Tzn. naše sluţba nebo výrobek musí být konkurenceschopný, jinými slovy musíme nabídnout výrobek nebo sluţbu, která je buďto ve stejné kvalitě za menší cenu nebo přináší nové lepší řešení dané problematiky. Při popisu podnikatelského záměru je důleţité zdůraznit, čím se náš produkt liší od nabídky konkurence. Jedná se o formulaci otázky, proč mají odběratelé vyuţívat právě naše sluţby. Konkurenční výhoda je naším nástrojem pro zdůraznění rozdílu mezi námi a konkurencí. Zmíníme se o moţnostech a výhodách, které přináší náš výrobek/sluţba. Proč jsme s tím přišli my a proč právě teď. Jednotlivé zmíněné body vychází ze znalosti nejen zákazníka, ale i konkurence. Z pohledu zákazníka i konkurence je potřeba znát cílový trh, jeţ úzce souvisí s jeho velikostí a moţností růstu. Chod podniku musí být v souladu s existující legislativou, která je opěrným bodem celého projektu. V popisu podnikatelského záměru dále uvádíme, v jaké fázi se náš plán nachází. Důleţité je správné vyhodnocení získaných poznatků. Často se podnikatelé nově vstupující na trh domnívají o jedinečnosti svého výrobku/sluţby bez realistické analýzy produktů konkurence.

4.4.3 Popis produktu (výrobku, služby nebo řešení) V následující kapitole se zabýváme produkty, které náš podnik přináší na trh. V první fázi popisujeme výrobek/sluţbu zajišťující firmě nejvyšší část obratu nebo-li hlavní produkt, poté 15

se věnujeme ostatním nabízeným poloţkám portfolia v logické návaznosti a rozsahu odpovídajícím zkoumanému na celkovém obratu společnosti. Důleţité je vymezení účelu a oblastí pouţití produktu pro spotřebitele. I přesto, ţe je důleţité zmínit se o všech podstatných funkcích, našim primárním účelem je vhodným způsobem interpretovat poznatky pro čtenáře, bez zacházení do příliš technických detailů, které nikterak závaţným způsobem ovlivňují výsledek. Pro kontrolu konkurenceschopnosti slouţí jednoduchý, ale velmi efektivní ukazatel, který poměřuje výkon produktu vzhledem k jeho ceně. V momentě pokud porovnáme několik výrobků/sluţeb s ohledem na cenu a technické moţnosti produktu, získáme jednoduchou analýzu, která poslouţí k hodnocení našeho postavení na trhu. Právě tyto faktory zásadně ovlivňují zákazníka při jeho rozhodování.

4.4.4 Okolí firmy Při tvorbě podnikatelského plánu bychom měli být dobře seznámeni s okolím společnosti. Právě zde se otevírá prostředí nabízející nejen moţnosti, ale i hrozby. Prostředí kolem nás nazýváme makrookolím, jejich průvodním rysem je naše neschopnost právě toto okolí ovlivňovat. V prvních krocích je nutné provést analýzu parametrů prostředí, jejich vývojových trendů v návaznosti na jejich aplikaci. K hodnocení vnějších faktorů slouţí mnoho analýz (PEST, TEMPLES, aj.). Jedná se o analýzu nejrůznějších faktorů mající diametrálně jiný význam (sociální, ekonomický, politický, právní, ekologický nebo jiný). Vedle vnějších vlivů existují i vlivy vnitřní, nazývané souhrnně mikrookolí firmy. Jejími hlavními činiteli jsou zákazníci a konkurence. K jejich hodnocení se pouţívají podobné metody jako pro hodnocení makrookolí (např. metoda 12M).

4.4.5 Analýza zákazníku V případě, ţe usilujeme o místo na trhu, musí zde pro nás být prostor a potenciál. Pro uskutečnění našeho cíle v této kapitole je nutností znát zákazníka, cílový okruh a segment, kde budu produkt nabízet. Aby byl výsledek reálný je potřeba, aby zachycoval reálné údaje. V případě této kapitoly, pravdivé potřeby a moţnosti zákazníka. Analýza by se měla zaměřit na toto: - Jaký produkt bude nabízen a komu - Kde bude produkt nabízen - Kdo a kde je náš cílový zákazník 16

- Jaký bude stimul pro zákazníka ke koupi produktu - Informace o zákaznících samotných (kde nakupují, kdy nakupují, atd.) Při sestavování analýzy je potřeba rozlišit, které informace/údaje jsou validní a které pro nás nehrají roli. Nebo-li odhalit ty faktory, které jsou významnými činiteli daného projektu. K tomu mohou dobře poslouţit nejrůznější seznamy (průmyslových svazů, obchodních komor, zájmových sdruţení, veletrhů zaměřených na provozovaný obor, aj.)

4.4.6 Analýza konkurence Analýza se zaměřuje na naše konkurenty nebo-li ,,soupeře,,. Výsledek analýzy by měl dát budoucímu podnikateli maximálně pravděpodobné informace nejen o velikosti trhu, ale hlavně o tom, jak bude náš produkt přijat. Pro kvalitní zpracování analýzy bude jedním z podstatných faktorů průzkum silných a slabých stránek konkurence, výrobní postupy, způsoby chování konkurence aj. Ke zjištění těchto údajů, poslouţí manaţerské metody, jako je např. metoda benchmarking, která slouţí k poznání pozice konkurentů, pozice vlastní a v neposlední řadě tato metoda zjišťuje naše přednosti oproti konkurenci. Na začátku analýzy je potřeba udělat výběr všech konkurentů, ale pouze těch, kteří stojí vůči nám v konkurenčním postavení. Důleţité prvky při sledování konkurentů: -Odbytové cesty -Objemy prodeje -Kvalita servisu -Kvalita produktu -Image produkt -Dodací lhůta Zjištěné informace mohou být zanášeny do matice a trvale aktualizovány. Pro maximálně přesný výsledek je nutná přesnost a kvalita zadaných údajů. Získané informace je potřeba vystavit kontrole, ne pouze z důvodu omylu nebo chyby, ale i úmyslného vypouštění neplatných dat konkurencí. V tomto případě se jedná o celou řadu opatření, které slouţí firmě na ochranu interních informací (sníţené ceny, zesílená reklama, aj.).

Zdroje, vhodné

k získávání informací o konkurenci, jsou informační broţury, letáky, prospekty, tisk a v současnosti povětšinou nejdůleţitější zdroj internet (webové stránky, články, novinky, atd.). Nejkvalitnějším poskytovatelem informaci je sám spotřebitel. Problém u získávání informací přímo od zákazníků, kteří si zakoupili výrobek/sluţbu, často souvisí s příliš malým počtem dotazovaných, nevhodnou formulací otázek a příliš vysokou mírou rozdílnosti potřeb a přání 17

kaţdého z nás. Velmi častá je právě kombinace zmíněných nedostatků. Při hodnocení pozice naší budou pozitiva a negativa určujícím bodem pro stanovení postavení naší firmy ve vztahu ke konkurenci.

4.4.7. Informace o firmě V této části se dozvídáme, kdo je strůjcem podnikatelského záměru. Při popisu firmy je zaţitým pravidlem zmínit se o dosavadní existenci společnosti. Dále by popis firmy měl obsahovat datum zaloţení, sídlo firmy, majitele, ale také důvod zaloţení. V případě, ţe se jedná o společnost, která ve své minulosti jiţ působila na trhu, je dobré zmínit důleţité mezníky, které se udály za dobu její existence (výměna vedení, zásadní změna nabízeného portfolia produktů, změna právní formy, vstup nového investora, vítězství ve významné soutěţi, získání patentu nebo odborných certifikací aj.) Pro tuto část jsou důleţitá ověřená fakta za poslední 3 roky minimálně. Pokud chceme utvořit reálný obrázek o společnosti, je vhodné zařadit do popisu firmy také účetní rozvahu, výsledovku, ukazatele finanční analýzy a strohý nástin konkurenčního postavení podniku. V popisu firmy by neměla chybět její strategie, která musí obsahovat dlouhodobé cíle, cesty jak jich dosáhnout a prostředky k chtěného. Cíle je moţné znázornit slovně i číselně (kombinace obojího je ideální), ale je potřeba klást důraz na srozumitelnost a maximální moţnou jednoduchost.

4.4.8 Klíčové osobnosti Pokud se posuzuje podnikatelský plán, posuzují se i důleţité (klíčové) osoby ve firmě. Právě na nich závisí úspěch nebo neúspěch společnosti. Ani nejmodernější technologie, ani nejlepší nápad se neobejde bez správně zacílených kroků nebo-li vedení. Proto se u významných pozic ve firmě uvádí maximální dosaţené vzdělání pracovníků. CV zde obvykle není podmínkou. Pokud ano, přikládají se do přílohy. Organizační schéma má v této pasáţi důleţitou roli a mělo by být zde uvedeno. Pokud firma začíná a nemá v dané době obsazeny všechny pozice, pak je vhodné pouţít dvě schémata. 1. Předkládá současnou podobu (období rozběhu) 2. Popisuje schéma standartního fungování společnosti (významné pozice jsou obsazeny)

4.4.9 Marketing a prodej Tato kapitola má za cíl naplánovat cestu produktu od nás k odběrateli. Marketing a prodej mají zásadní vliv na celkovou úspěšnost firmy. Jednotlivé kroky musí být dobře promyšleny a mít na sebe logickou návaznost (tzn. jasné stanovení marketingových cílů). Tato kapitola je 18

jednou z nejdůleţitějších, v případě posuzování podnikatelského záměru (plánu). Marketing bývá často mylně vnímán pouze jako reklama nebo způsob, jak získat klienta. Nejedná se pouze o prostředek jak získat zákazníka, ale je to také nástroj, který řeší nejčastější situaci na trhu. Jedná se o stav, kdy nabídka převyšuje poptávku (tzn. větší mnoţství nabízeného zboţí/sluţeb a menší počet těch co dané produkty kupují). Důleţité otázky je dobré zodpovědět uţ na začátku. Ty hlavní jsou: -Jak si bude naše firma stát na trhu, který je pro náš produkt stěţejní? -Jaký je plánovaný výnos společnosti? -Jaká kritéria jsou důleţitá pro růst dané firmy? Neopomenutelným faktorem je také cenová politika, do které zahrnujeme: -Určení výše ceny produktu (důleţitým opěrným bodem pro její správné stanovení je kalkulace nákladů s ohledem na ceny konkurentů) -Politika cenové úrovně (např. vysoké ceny, nízké ceny) -Cenová strategie (např. cenová diferenciace) -Strategie bonusů a slev -aj. (platební podmínky, dodavatelská politika,…) Cenovou strategii je důleţité v podnikatelském plánu popsat. To se týká všech společností, ať uţ se jedá o maloobchodníky nebo velké investiční společnosti. V reálném světě ale nenajdeme ţádný vzorec pro výstavbu optimální ceny. Podniky se při jejím určování opírají o domněnky a často neúplná data pocházející ne vţdy z důvěryhodných zdrojů. Pro správné stanovení optimální ceny je nutná určitá dávka zkušeností. Velmi zjednodušeně se dá říct, ţe se jedná o odpověď na 2 zásadní otázky. -Jak vysoká je optimální cena? -Jaké poţadavky má cena plnit? Pravidla, kterých bychom se mněli drţet při řešení těchto otázek jsou následující. -Cena musí být vyšší neţ náklady na daný produkt. -Cena musí zabezpečovat zisk společnosti. -Optimální cena je tvořena s ohledem na skutečnost, jak vysokou částku jsou klienti ochotni zaplatit za námi nabízený produkt. -Cena námi nabízeného produktu v porovnání s cenou a kvalitou substitutů. Důleţitým bodem je i prodej, který zahrnuje ty úkony, jeţ přímo souvisí s trhem. Mezi ně patří plánovaný objem prodeje a obratu, distribuce námi nabízené věci/sluţby, realizované 19

kroky na podporu prodeje (např. reklama, návštěvy veletrhů a samotná účast na nich, prospekty, letáky, informační broţury,…). Pokud je potřeba posoudit prodej, doporučuje se zodpovědět si následující otázky: -Jak bude vypadat sled úkonů a událostí od samotného počátku obchodu (kontakt s klientem), aţ po jeho finální část (dokončení zakázky)? -Který postup při prodeji substitutu zvolila konkurence a na kolik je pro ni závazný? -Kdo má pro klienta rozhodující slovo? -Jak dlouho trvá komunikace s klientem od jejího počátku, aţ po její vyřízení s ohledem na skutečnost, jak dlouho trvá klientovy rozhodnout se pro daný produkt? -Co bude náš produkt prodávat (leták, reklama, bilboard,…)? -Jaké mnoţství zaměstnanců bude potřeba pro úsek odbyt a jak vysoká bude vynaloţená částka nutná k chodu tohoto úseku? Neopomenutelným bodem je nejen seznam kroků, ale také časový harmonogram a obsahová souhra prodejních kroků. Je potřeba uvést, kdy se začne s danou propagací a zda na to máme potenciál (např. pracovníky). Způsob, jakým budeme náš výrobek/sluţbu dodávat klientovi je velice zásadní. Je potřeba v něm zohlednit nejen nástroje zapříčiňující doručení ke spotřebiteli, ale také cenovou stránku vybraného technického řešení a v neposlední řadě pro nás bude určující to, co zákazník chce a vyţaduje. Z existující mnoţiny odběratelů by si kaţdý podnik měl vybrat ty způsoby, které jsou pro něj vhodnými distribučními kanály. (např. prodej pomocí obchodních zástupců, prodej velkoobchodům, maloobchodům, e-shop, …) V případě, ţe se jedná o produkt, který není na trhu známý, je nutné ho potenciálnímu zákazníkovy správným způsobem odprezentovat. V závislosti na klientovi můţeme metody měnit. Např. tester nebo-li zkušební vzorek se ukázal jako efektivní prostředek hlavně v momentě, kdy je zákazník klíčovým. Pokud chceme pouţít méně nákladný způsob je moţno vyuţít osvědčení státních zkušebních institucí za předpokladu, ţe taková osvědčení doopravdy vlastníme. V případě nového produktu je osvědčeným způsobem oslovení renomovaných společností, zajišťující věrohodné reference, které dobře poslouţí pro získání dalších odběratelů. Pokud podnikatel nechce navrhnout prodejní opatření sám, můţe si vzít externího poradce, který by měl onen problém zpracovat podle svého nejlepšího uváţení. Najmutí takového poradce není okolím zpravidla vnímáno jako neschopnost vedení, ale jeho kladný vztah ke 20

spolupracujícím partnerům. Nevýhodou bývá většinou finanční stránka věci. Poradenské firmy, obzvlášť ty kvalitní, mají velice vysoko nastavené ceny. Proto ne vţdy můţe být taková spolupráce pro společnost rentabilní. Důleţitým faktorem prodejní politiky je samozřejmě cena. Zdroj: [8] Nejlepší moţný způsob formulace strategie malých a středních závodů je vytvoření vhodného Marketingového mixu. Pro správné stanovení strategie produktů a portfolia produktů se vyuţívá právě této metody. Marketingový mix obsahuje nástroje, kterým je závod nepřímo schopný řídit výši trţeb. Nejběţnější nástroje, které obsahuje Marketingový mix, se nazývají 4P. 4P obsahuje: - Product (produkt): Zabývá se posouzením produktu jako takového včetně jeho vlastností (tzn. kvalita, vzhled produktu, záruka,…). - Price (cena): Cena produktu se výrazně odvíjí od cenové politiky závodu, kterou se tato kategorie, vedle ceny produktu samotného, také zabývá. - Place (místo): Hlavním úkolem v této kategorii je zajistit cestu od výrobce aţ ke spotřebiteli, jedná se o distribuci produktu. - Promotion (propagace): Tento bod se zabývá propagací produktu (reklama, public relations, podpora prodeje). Ta je ve většině případů rozhodující při jeho poptávce. V současnosti, nezbytnou součástí marketingu, je vhodným a efektivním způsobem vytvořená reklama. V současnosti se mnohdy setkáváme se situací, kdy i přes nízkou kvalitu produktu mají spotřebitelé o věc/sluţbu zájem. Zdroj: [10]

21

Obrázek 1: Marketingový mix

Zdroj: [11]

4.4.10 Výroba, provozní činnosti Tato kapitola se zabývá výrobním postupem námi nabízeného produktu a výhod naší společnosti oproti konkurenci. Podrobnost popisu je závislá na důleţitosti výroby pro náš podnik. Zpravidla se zde popisují jiţ zmíněné výrobní postupy, kapacita výroby, materiál/suroviny pro výrobu, stroje, zařízení, mobiliář a potřebné prostory. Je důleţité v této pasáţi zdůraznit, jakým způsobem přispívá výroba k úspěšnému fungování firmy. Pro demonstraci pouţíváme konkrétních ukazatelů (např. levnější výrobní postup oproti konkurenci, moţnost výroby klíčových komponentů, které jsou na trhu těţko dostupné, aj.). Podstatným momentem pro úspěšné fungování firmy jsou dodavatelé. Ti jsou naším 22

prostředníkem pro získání materiálu. Důleţité jsou hlavně ty suroviny, které jsou potřebné pro výsledný produkt, těţko dostupné na trhu nebo mají vysoké nákupní riziko. Na základě předchozího je moţné si utvořit obrázek o naší nákupní pozici na trhu a o mnoţství a závaţnosti rizik. Pro správnou orientaci v této části je potřebná znalost cen surovin, dostupnost jednotlivých materiálů, počet spolupracujících dodavatelů, konkurence aj.

4.4.11 Finanční plán Zde převádíme dosud získané informace na čísla. Hlavním úkolem této části je zjištění, zda je podnikatelský záměr ekonomicky rentabilní nebo-li zda je podnikatelský plán reálně realizovatelný. Finanční plán by měl obsahovat: - plán majetku a zdrojů - plán nákladů - plán výnosů - plánový výkaz zisku a ztráty - plánovanou rozvahu - plán peněţních toků - výpočet bodu zvratu - hodnocení efektivnosti - plán financování Finanční plán musí odráţet skutečnost, tzn. jeho výstupy musí být vytvořeny na základě skutečných údajů, které spolu souvisí (např. dílčí plány prodeje). Minimální období plánu je do doby vykázání zisku a ztráty, umoření dluhu nebo do konce doby ţivotnosti investice. Jedním z podstatných cílů podnikatelského plánu je povinnost projektu být reálný a efektivní. Pro zjištění pozitivního chodu společnosti je potřeba zpracovat finanční analýzu za pomoci finančních ukazatelů. Finančních ukazatelů je celá řada, ale pro nás jsou zásadní obzvlášť některé z nich. Rentabilita: dává informace o tom, jak firma nakládá s vloţeným kapitálem a jak vysokých zisků dosahuje. Aktivita: ukazatel hodnotící jakým způsobem podnik vyuţívá svého majetku k dosaţení zisku. 23

Zadluţenost: znázorňuje nakolik je firma dlouhodobě stabilní. Likvidita: ukazatel krátkodobé stability společnosti (v jakém čase splácíme úvěr a zda je to pro nás problém). Neopomenutelným je zahrnout do finanční analýzy i bod zvratu. Bod zvratu znázorňuje, v jakém momentě bude objem výroby stačit, aby se náklady rovnaly trţbám. Hodnocení efektivnosti investice děláme u investičních projektů s pomocí ukazatelů doby návratnosti, čisté současné hodnoty a vnitřního výnosového procenta. Aby byl finanční plán úplný, je potřeba, aby obsahoval financování celého projektu. To můţe být buďto ze zdrojů vlastních nebo cizích. V momentě, kdy se jedná o zdroje cizí, je potřeba velice důkladně specifikovat potřebnou výši zdrojů, dobu splácení a podmínky, za kterých nám budou cizí zdroje poskytnuty.

4.4.12 Projektový plán Jedná se o seznam kroků, které musí být splněny, aby projekt fungoval. Aktivity, které souvisí s realizovanou částí Aktivity spojené se samotnou realizací Aktivity plánované do budoucna

4.4.13. Analýza rizik Pojem riziko vyjadřuje nelibí moment v našem podnikání, jedná se odchylku při realizaci projektu, která má za následek negativní dopady na společnost. Finanční analýza je určitým ukazatelem pravděpodobnosti dosaţení cílů a slouţí i pro přípravu opatření proti vzniklým rizikům. Kaţdé vzniklé riziko má svůj původ, a proto při sestavování analýzy je moţné dospět k návrhům preventivních opatření. Tato opatření pomáhají sníţit oná rizika. Existuje mnoho rizikových faktorů, ale pro podnikatelský záměr jsou stěţejní tato: změna chování odběratelů, nové směrnice a nařízení ze strany vlády, ţivelná pohroma, změny týkající se konkurence, chyby vedoucích pracovníku aj. Analýzu je moţno provádět způsobem expertního hodnocení a analýzou citlivosti. 1) Expertní hodnocení: Jedná se v podstatě o odborný odhad významnosti faktorů rizika vzhledem k realizovanému záměru. Na základě pravděpodobnosti výskytu moţného rizika a na základě intenzity negativního vlivu posoudíme na kolik je rizikový faktor významný pro 24

společnost. Vysoká pravděpodobnost výskytu a vysoká intenzita negativního vlivu zvyšují významnost rizikových faktorů. Pro výsledek, který reálným způsobem odráţí naši situaci, je potřeba nejen zkušeností hodnotitele, ale i určitá míra předvídatelnosti jednotlivých rizik. 2)Analýza citlivosti: Většinou posuzuje citlivost hospodářského výsledku nebo jeho dílčích sloţek na ovlivňující faktory. Jde o ty faktory, jeţ byly vyhodnoceny za pomoci expertního hodnocení jako významné. A právě jejich moţné dopady se analýza citlivosti snaţí specifikovat natolik, aby bylo moţné vyuţít exaktnějších optimalizačních metod. Podstatné zkoumané faktory: výše poptávky, realizovatelná trţní cena produktu (ovlivňuje hladina cen konkurence + výše našich nákladu). Její výsledky mohou být velmi rozdílné, nejen díky individualitě kaţdého podniku, ale i díky subjektivnímu pohledu hodnotitele.

4.4.14. Příloha Tato závěrečná část můţe obsahovat: fotografie, technické výkresy, obrázky, grafy, CV, podstatné smlouvy, důleţité zprávy nebo články, certifikáty, reference aj. Zdroj: [8]

25

5. Altenativní metody zpracování Pro hodnocení vnitřního prostředí společnosti je moţno vyuţít metodu 7S a následující rozbor vnějšího prostředí je moţné provést pomocí metody TEMPLES. Tyto metody mohou být stavebním kamenem pro sestavení SWOT matice, která zpracuje výsledky předchozích analýz a zhodnotí silné a slabé stránky společnosti, její příleţitosti a hrozby.

5.1. Rozbor 7S Metoda 7S zjišťuje jakou má společnost šanci uspět na trhu. Rozbor 7S definuje tyto faktory úspěchu: strategie, stuktura, systémy, styl, spolupracovníci, schopnosti a sdílené hodnoty. Metoda nebo-li rozbor 7S faktorů vznikl koncem 70. let ve společnosti McKinsey&Company, která se zabýva manaţerským poradenstvím. Autorem této metody je několik amerických konzultantů. Konkrétně se jedná o Richarda Pascala, Anthonyho Athose, Toma Peterse a Robert Waterman mladšího. Metoda 7S je analytickou technikou, která se pouţívá pro zhodnocení vnitřního prostředí závodu, jedná se o kritické body ve zkoumané společnosti. Konkrétně se jedná o 7 neměnných prvků sestavených na základě úmyslu najít podstatná místa/momenty v závodu, ktéré úzce souvisejí s prosperitou analyzovaného závodu. Tyto zkoumané faktory spolu nejen souvisejí, ale do určité míry jsou spolu provázané, coţ znázorňuje i rozbor 7S. Obrázek 2: Metoda 7S

26

Zdroj: [12] Strategie Nejčastěji vyplývá z vize závodu, respektive z vize majitelů závodu a samozřejmě z konkrétního poslání firmy. (pohostinství, zábava, výroba,...) Konkrétní strategie je odpovědí na otázku, jakým směrem se bude závod ubírat, tzn. jaký cíl nebo cíle se snaţí naplnit. Zároveň je ve strategii obsaţena i mnoţina úkonů, které je moţné udělat pro to, aby byly dané cíle skutečně realizovány. Úkony/úkoly jeţ strategie definuje, mohou mít nejen formu volných pokynů (aktivity, které by měly být dodrţovány), ale i konkrétních přesně definovaných bodů/momentů, které je potřeba splnit, aby byl cíl naplněn (aktivity, které musí být dodrţovány). Tato práce se zaměřuje na nejobvyklejší způsob stanovení základní strategie, kterým je Porterův přístup. Vychází z tvrzení, ţe podnik, který chce na trhu uspět, musí najít konkurenční výhodu. Podle něj existují 2 hlavní moţné strategie ve společnosti: 1)strategie nízkých nákladů 2)strategie diferenciace (odlišnosti) Organizační struktura Hlavním úkolem organizační struktury je maximálně efektivní rozdělení úkolů a pravomocí mezi pracovníky společnosti. Existuje několik modelů struktur v závodech. Kaţdá z nich má jinou náročnost a jejich vyuţití nebo spíš zvolení jedné je závislé na typu závodu (čím se daný závod zabývá). Typy struktur: Liniová struktura – je postaven na základě přímé nadřízenosti a podřízenosti. První útvar je nadřazen druhému ten třetímu atd. Její výhody spočívají v jednoduchosti. Je naprosto jasné, kdo je komu nadřízeným, pro celou strukturu je typické rychlé rozhodování a mezi jednotlivýmy útvary jsou velmy pevné organizační vztahy. Velkou nevýhodou pro tuto strukturu jsou vysoké poţadavky/nároky na kvalitu vedoucích úseků.

27

Funkcionální struktura – Je do jisté míry reakcí na Liniovou formu struktury. Snaţí se odstranit úskalí, které s sebou Liniová struktura přináší (vysoké nároky na vedoucí funkce). Funkcionální struktura se tento problém snaţí odstranit rozdělením specializace mezi více pracovníků (jeden vedoucí je nahrazen několika specializovanýmy pracovníky). Výhodou této funkce je, ţe nositel zodpovědnosti je naprosto zřejmý. (Vzhledem ke specializaci, ve které nastal problém). Nevýhody této struktury jsou: vyšší náklady na realizaci této struktury, pracovníci mají několik nadřízených, rozmělnění odpovědnosti, aj. Liniově štábní struktura - Tato struktura vznikla jako reakce na předchozí, jiţ zmíněné struktury. Spojuje výhody, které s sebou jiţ zmíněné struktury přináší. Respektuje nejen jednotné vedení, ale i potřebu specializace a odbornosti při vedení společnosti. Odborné a specializované činnosti jsou prováděny pomocí skupin/štábů odborníků, kteří jsou podřízeni útvaru na vyšší úrovni řízení, kterému zároveň poskytují rady a sluţby. Tato struktura je v ČR velice obvyklá, protoţe spojuje výhody Liniové struktury (jednoduchost řízení, nerozmělněnou odpovědnost, rychlost rozhodování), ale zároveň obsahuje i výhody, které s sebou přínáší Funkcionální struktura (moţnost vyuţít odborné rady specialistů). Divizní struktura - vznikla vytvořením poměrně samostatných divizí, které jsou rozděleny podle druhu činnosti nebo geografického umístění. Kaţdá divize má svůj finanční, technický, provozní nebo jiný úsek. Maticová organizační struktura – je uplatňována v poslední době ve výrobní oblasti. Tyto maticové struktury jsou schopny dosáhnout v krátkém čase výborných výsledků. Tato struktura se jeví jako velice efektivní. Jejich nevýhodou je však riziko zeslabení priorit, nejasná odpovědnost za náklady a zisky, aj. Vzhledem ke sloţitosti dané struktury uvádím schématický nákres.

28

Obrázek 3: Maticovitá org. struktura

Zdroj: [13] Informační systémy Do této kategorie spadají veškeré informační procedury formálního i neformálního charakteru probíhající ve společnosti. Pouţívají se jak manuální, tak automatizované způsoby zpracování informací, podle náročnosti problémů. Styl řízení Nejběţnější formou je autokratický, liberální nebo demokratický přístup. - Autokratický styl řízení je typický pro malé podniky, kde vedoucí (příp. majitel) rozhoduje sám. Pracovníci nemají podíl na rozhodování. - Liberální styl řízení ponechává zaměstnancům velkou volnost. Pracovníci si práci rozdělují samy a postup při řešení jednotlivých úkolů je také v jejich kompetenci. - Demokratický styl řízení je kombinací Autokratického a Liberálního způsobu. Tzn. vedoucí pracovník si ponechává odpovědnost k důleţitým nebo konečným rozhodnutím. Pracovníci mají moţnost se vyjádřit a určité dílčí operace jsou v jejich kompetenci. Spolupracovníci Lidé jsou nástrojem firmy. Bez pracovníků by firma nebyla schopna realizovat své záměry. Právě pracovníci jsou zdrojem zvyšování produktivity firmy. Je proto nutné je organizovat takovým způsobem, který firmě přinese co nejvyšší výkonnost. I přesto nebo právě proto jsou zaměstnanci také největším provozním rizikem závodu. Je proto nutné, aby se firma o své zaměstnance dobře starala. Zaměstnance je potřeba dostatečně motivovat, ale nejen to. Pokud chceme dosáhnout jejich prostřednictvím nejvyšších moţných výkonů, je potřeba vytvářet pracovníkům pocit sounáleţitosti, hrdosti na 29

příslušnosti k dané firmě a kolektivu. Je potřeba vytvářet příjemnou atmosféru na pracovišti. To vše je úkolem manaţera. Schopnosti Aby se firma mohla dostatečně dobře a rychle rozvíjet po stránce vnitřní i vnější podnikatelské činnosti je důleţité, aby měla tvůrčí vedoucí pracovníky (tzv. mistry změn). Ti formulují vize a tlačí společnost dopředu. Hlavní schopností těchto vedoucích pracovníků je umění vnímat okolí a rychle reagovat na jeho změny. Mistři změn se dokáţí podívat na problém neobvyklým způsobem, dovedou komunikovat, mají vytrvalost, umí získávat spojence a v neposlední řadě dokáţí své podřízené dobře řídit. Firma se musí zabývat nejen technickou a výrobní kvalifikací pracovníků na určitých funkcích, ale i ekonomickou, právní a informační vzdělaností celého personálu. Sdílené hodnoty Sdílené hodnoty se dají také označit jako firemní kultura. Jedná se o mnoţinu sdílených hodnot a názorů, které odráţí normy a způsoby chování dané společnosti. Tato kultura je odrazem myšlení pracovníků a jejich činností ve firmě. Zdroj: [14]

5.2. Metoda TEMPLES Jedná se o akronimum anglických slov (Technology, Economy, Markets, Politicics, Law, Environment, Society). Jedná se metodu, která slouţí jako analýza vnějšího prostředí závodu. Metoda TEMPLES hodnotí sedm oblastí (technologii, ekonomiku, trh, politiku, legislativu, ţivotní prostředí a společnost). Jejím úkolem je podávat zprávy o tom co se děje v našem okolí. Tato analýza hodnotí příleţitosti a hrozby firmy. Současně nám poskytuje informace o potřebě změny. Aby byla metoda TEMPLES pro firmu pomocníkem je potřeba přistoupit správným způsobem k jeho výsledkům, je potřeba předejít hrozbám a vyuţít příleţitosti. Metoda TEMPLES hodnotí následující oblasti: T – Technology (Technologie) 30

E – Economy (Ekonomika) M – Markets (Trhy) P – Politics (Politika) L – Law (Legislativa) E – Environment (Ţivotní prostředí) S – Society (Společnost) Na základě analýzy jiţ zmíněných segmentů je vytvořena tabulka s výsledky. Ty hodnotí pravděpodobné problémy a příleţitosti. výhody: poukazuje na moţnost vzniku určitých problémů a nebezpečí poukazuje na nové příleţitosti a šance zjednodušuje rozhodovací procesy při zavádění změny nevýhody: pokud není problém správně vyjádřen, můţe dojít k desinterpretaci Zdroj: [15]

5.3. SWOT analýza SWOT analýza hodnotí vnitřní fungování firmy a vliv vnějšího prostředí na ni. Analýza proti sobě staví silné stránky (strengths), slabé stránky (weaknesses), příleţitosti (oportunities) a hrozby (threats). Vnitřní prostředí firmy je moţné do určité míry ovlivňovat. Ve SWOT analýze toto vnitřní prostředí znázorňují oblasti silné a slabé stránky. Naopak prostředí vnější firma ovlivňovat nemůţe, to znázorňují příleţitosti a hrozby. Jediné jak můţe firma neovlivnitelným faktorům předcházet je, ţe s nimi počítá. Cílem této metody je analyzovat strategii závodu, její silné a slabé stránky a zhodnotit, zda je strategie v danou chvíli vhodně nastavena a zda je schopna odolat nepříznivým změnám, které provázejí činnost společnosti. Nevýhodou této analýzy je subjektivita.

31

Obrázek 4: SWOT analýza

Zdroj: [16] Silné stránky Jedná se o oblast, ve které podnik vyniká. Př. – Perfektní servis ze strany personálu, krásný mobiliář, výborná kuchyně, znalost moderní gastronomie, solidní cash-flow, dobré jméno firmy, stroje ulehčující práci (konvektomaty, ohřívače talířů pro bankety,…) Slabé stránky Jedná se o oblast, ve které by měl podnik ,,přidat,, . V případě, ţe tak neučiní, mohou ho jednotlivé faktory z této oblasti ohrozit. Př. – Laxní přístup ze strany obsluhujícího personálu, nedostatek mobiliáře nebo jeho nízká kvalita, zastaralý přístup ke gastronomii (neznalost moderní kuchyně), nedostatek zkušeností pracovníků na vedoucích funkcích,… Příleţitosti Jedná se o oblast, která můţe danému podniku zlepšit jeho postavení na trhu nebo ,,jen,, zvýšit jeho zisk. Př. – Nedostatek konkurentů nebo nízká kvalita jejich nabízených sluţeb, kontakty na potenciální odběratele, kvalitní dodavatelé surovin, dostatek volných financí pro případný nákup potřebného mobiliáře,…

32

Hrozby Do této oblasti spadají faktory, které firma nemůţe ovlivnit, ale i tak, jak uţ bylo zmíněno, je moţné jim předcházet. Př.- vysoké náklady vzhledem k nedostatku nebo úplné absenci mobiliáře (nutnost si ho půjčovat => vysoké náklady => vysoká cena pro klienta), nedostatek kvalifikovaných zaměstnanců, nedostatek zakázek, vysoká konkurence na trhu, náklady na získání potřebných certifikátů,… Při sestavování SWOT matice můţe dojít k několika moţným situacím, které mohou závod ovlivnit při volbě strategie. SO strategie – Tato situace není v praxi příliš obvyklá. Jedná se o kombinaci silných stránek a příleţitostí. Tzn. závod má příleţitosti a jeho dostatečně silné stránky by měly realizovaný záměr jen podpořit. Strategie ST – Na rozdíl od předchozí situace, tato je mnohem obvyklejší, ale zato méně ţádaná. Jedná se o kombinaci silných stránek, které ohroţují hrozby. Pokud chce být podnik maximálně úspěšný je potřeba analyzovat hrozby a za pomoci silných stránek je změnit v příleţitosti. Strategie OW – Obvyklá situace, ke které dochází v momentě, kdyţ se střetnou příleţitosti a slabé stránky. Závod má moţnosti, ale vzhledem k nedostatku zkušeností, mobiliáře, zázemí nebo jiného není schopen tyto příleţitosti vhodným způsobem vyuţít. V takovém případě je potřeba, aby podnik v zájmu maximalizace zisků slabé stránky překonal a vyuţil příleţitosti, které mu jsou poskytnuty. Strategie WT – Jedná se o nejhorší moţnou kombinaci, která můţe vzniknout na základě SWOT matice. Konkrétně se jedná o kombinaci slabých stránek a hrozeb. V takovém případě je nejvhodnějším řešením v dané situaci strategie obranná. Pokud se firma dostane do takovéto situace, často ztratí pozici na trhu nebo musí podstoupit jiný kompromis. Zdroj: [10]

33

6. Zvolené metody zpracování Úvod praktické části je věnován shrnutí významným skutečností, kterých bylo zjištěno v rámci tvorby podnikatelského plánu, ale i představení cateringové společnosti a jejích cílů, pro kterou se podnikatelský plán sestavuje, stejně jako popisu nabízených sluţeb. Stěţejní část je však věnována analýze makroekonomického okolí, tj. analýze politických, ekonomických a sociálně-demografických faktorů, které budou na podnik z vnějšku působit. Pro jejich zpracování se vychází jednak z veřejně dostupných kvalitativních informací, tak i z údajů statistického úřadu a vlastního názoru autora bakalářské práce. Samostatná analýza je pak věnována analýze vnitřního okolí firmy, která je zaloţena na představení zákazníků a konkurenčních podniků. K jejímu zpracování budou opět pouţity kvalitativní veřejně dostupné informace a osobní pohled autora práce. Součástí praktické části je také seznámení klíčových osobností cateringové společnosti a marketingový plán, v rámci něhoţ jsou představeny nástroje marketingového mixu s výjimkou produktu, jemuţ je věnována samostatná kapitola v úvodu praktické části. To znamená, ţe je v rámci marketingového plánu věnována pozornost pouze cenové politice, formě distribuce a marketingové komunikaci. V jejich případě jsou pouţity vlastní názory na danou problematiku, tj. jak by měla být nastavena cenová a distribuční politika, aby byla cateringová společnost na trhu úspěšná, ale i jaké nástroje marketingové komunikace by měly být pouţity za účelem proniknutí na trh a vytváření dlouhodobé pozice na něm, ale i k získání zákazníků a jejich udrţení. Významnou součástí kaţdého podnikatelského plánu je také finanční plán, kterému praktická část věnuje samostatnou kapitolu, přičemţ se od něho očekává, ţe kromě vyčíslení sumy finančních prostředků pro zaloţení společnosti, tj. zakladatelského rozpočtu, také poukáţe na ţivotaschopnost podnikatelského záměru a firmy jako takové. K tomu poslouţí zpracování dílčích finančních plánů, jako je jiţ výše zmiňovaný plán majetku a zdrojů (zakladatelský rozpočet), tak i plán nákladů a výnosů, ze kterého se bude následně vycházet při tvorbě plánovaného výkazu zisku a ztráty, ze kterého bude čerpán výsledek hospodaření pro zpracování plánované rozvahy. Finanční plán bude završen výpočtem vybraných finančních ukazatelů. Bude tedy pracováno s kvantitativními daty.

34

Závěr praktické části je věnován sestavení projektového plánu, který má pro změnu zachytit kroky, které bude nutné vynaloţit k realizaci podnikatelského plánu včetně jejich časového intervalu. To znamená, ţe se bude jednat o jeho harmonogram, kterým se zakladatel společnosti bude řídit. Na něho navazuje SWOT analýza, která má poskytnou přehled o silných a slabých stránkách zakládané společnosti, ale i o hrozbách a příleţitostech, které se jí nabízejí, případně ji mohou ohrozit.

35

7. Shrnutí Předmětem podnikatelského plánu je vytvoření koncepce podnikatelské činnosti společnosti Fresh catering s.r.o., která má uţivateli tohoto dokumentu, zejména pak zakladateli společnosti, poskytnout ucelený přehled kroků pro zdárný chod společnosti, a to určením současného stavu okolí, ve kterém se společnost nachází a v neposlední řadě také naplánováním aktivit (ať uţ marketingových či finančních), které mají společnosti Fresh catering s.r.o. napomoci k proniknutí na český cateringový trh a vybudování pozice na něm. Podnikatelský plán má rovněţ určit úspěšnost či neúspěšnost podnikatelské činnosti dané společnosti. Cílem zakládané společnosti je poskytnout zákazníkovi veškerý cateringový servis s ohledem na jeho poţadavky, a to za přijatelnou cenu a v dohodnutém termínu, přičemţ k výrobě pokrmů bude pouţívat především produkty českých zemědělců a kromě nabídky cateringových sluţeb nabízet také řadu doplňkových sluţeb, které by měly sluţby společnosti Fresh catering s.r.o. zatraktivnit a zároveň poslouţit jako doplňkový zdroj příjmů. Při přípravě pokrmů budou zohledňovány specifické poţadavky zákazníka (např. potravinové alergie), přičemţ budou připravovány v pronajatých prostorách, které budou odpovídat hygienickým podmínkám kladeným na stravovací zařízení, ale i certifikátu o „zavedení systému kritických bodů (HACCP)“ a o „zavedení systému Správné hygienické a výrobní praxe“, o který bude společnost Fresh catering s.r.o. usilovat. Zákazníky cateringové společnosti budou občané ze střední a vyšší vrstvy a střední a velké podniky, které budou z Prahy a jejího okolí do vzdálenosti 30 km. Mezi největší konkurenty bude patřit STONES catering, Zátiší catering, Perfect catering a Catering Vyšehrad 2000, které se však zaměřují na firmy zvučných jmen a organizační sloţky státu, čemuţ odpovídá také jejich cenová politika. Ta je v případě společnosti Fresh catering nastavena tak, ţe bude činit průměrnou cenu konkurenčních podniků. Cenová politika bude také zahrnovat přijímání záloh ve výši 50 % z celkové ceny před započetím přípravných prací, ale i případné slevy na sluţby dle počtu účastníků akce, pro které budou cateringové sluţby zajišťovány. Sluţby cateringové společnosti budou zajišťovány vlastním personálem v místě akce, na kterou bude firemními vozy dodáno potřebné vybavení (nádobí, ohřívače jídla apod.), případné dekorace a samozřejmě připravené pokrmy a pití. Propagace bude zajišťována 36

především osobním prodejem prostřednictvím účasti na akcích, on-line komunikací, tištěnou reklamou a direct mailem. Z hlediska hospodaření společnosti Fresh catering s.r.o. bude její zaloţení financováno z vlastních zdrojů majitele, který k tomu poskytne finanční vklad ve výši 500 000,- Kč, ze kterého bude v převáţné míře financován nákup dlouhodobého majetku. Zbývající část majetku bude hrazena na dluh vůči dodavatelům. Nicméně i tak se společnosti bude v 1. roce podnikání dařit, jelikoţ bude vykazovat zisk a dobré finanční zdraví, jak ostatně dokazují vypočtené finanční ukazatelé rentability, likvidity a zadluţenosti. Celkový proces zaloţení firmy by pak neměl trvat déle neţ 30 dnů, během kterých bude vyřízena nejen administrativa s tím spojená, ale i nalezeny vhodné prostory k pronájmu, nakoupeno potřebné vybavení a jeho umístění do provozovny, a dále vyhledáni a zaměstnáni vhodní zaměstnanci.

7.1 Představení cateringové společnosti, jejích cílů a produktu Společnost Fresh catering s.r.o. sídlící v Praze se bude zabývat poskytováním cateringových sluţeb na rodinných oslavách, plesech, sportovních, firemních a společenských akcích, pro které zajistí nejen přípravu pokrmů z kvalitních a čerstvých surovin pocházejících převáţně od českých zemědělců a firem, ale i dodání dekorací a květinové výzdoby spolu se zajištěním obsluhujícího personálu a aranţérských sluţeb.

7.1.1 Cíl společnosti Cílem společnosti tak bude poskytnout zákazníkovi veškerý cateringový servis s ohledem na jeho poţadavky za přijatelnou cenu a v dohodnutém termínu. Zvláštní důraz přitom bude kladen na preciznost a kvalitu dodaných sluţeb stejně jako na kvalitu a vizuální stránku nabízených pokrmů, ale i na profesionalitu a zkušenosti obsluhujícího personálu. V tom je také spatřována konkurenční výhoda společnosti Fresh catering s.r.o. Protoţe však tyto výhody nabízejí i konkurenční podniky, bude v rámci propagace společnosti také prezentována ochota zajistit i nadstandardní sluţby, mezi které bude patřit např. zajištění hudební produkce, vytvoření programu pro děti i dospělé a vozového parku. 37

7.1.2 Představení produktu Produktem společnosti Fresh catering s.r.o. je nabídka cateringových sluţeb převáţně zákazníkům z Prahy a okolí, v rámci kterých bude nabízeno zajištění pokrmů a nápojů pro rodinné, společenské a firemní akce stejně jako pro jiný druh událostí vyţadujících stravování (např. konání seminářů, veletrhů atd.). Coţ bude také hlavní zdroj příjmů. Přestoţe budou sluţby zajišťovány v souladu s poţadavky zákazníka, mezi základní kategorie pokrmů a nápojů, které budou nabízeny, bude patřit: Pokrmy: předkrmy; polévky; hlavní chod: bezmasé pokrmy; masové pokrmy; ryby a mořské plody; dětské menu; saláty; ovocné, zeleninové, sýrové a masové mísy; dezerty. Nápoje: alkoholické; nealkoholické; horké; studené. Speciální požadavky: bezlepkové pokrmy; veganské a vegetariánské pokrmy; pokrmy v souladu s potřebami speciálního stravování (např. při nemoci); pokrmy s ohledem na alergii na laktózu; 38

pokrmy s ohledem na jiné potravinové alergie; příprava „balíčků“ na cestu. Jejich příprava bude zajišťována vlastním vyškoleným personálem, přičemţ při ní bude kladen důraz na výrobu z kvalitních a čerstvých potravin pocházejících od českých zemědělců či firem a vinařů, a to s cílem zajistit jiţ výše zmiňovanou kvalitu a čerstvost, ale i podpořit české podnikatele. Za doplňkový zdroj příjmů bude povaţováno: aranţérské sluţby; zajištění hudební produkce; vytvoření zábavného programu pro děti i dospělé; zajištění příjezdu a odjezdu účastníků akce; zajištění kameramana a fotografa.

7.2 Analýza makroekonomického okolí Analýza makroekonomického okolí se zabývá rozborem politicko-legislativního prostředí, zejména však ekonomického a sociálně-demografického okolí podniku s cílem určit současný stav tohoto okolí a jeho dopadu na podnikatelskou činnost společnosti Fresh catering s.r.o.

7.2.1 Analýza politicko-legislativního prostředí Politické prostředí České republiky v posledních letech bylo velmi dobře známé korupčními kauzami, které však politické dění v ČR poznamenává i v současnosti, ať uţ se jedná o předraţené státní zakázky (např. Opencard, tunel Blanka, řada zakázek Ministerstva obranyviz gripeny) či přenesení státní moci do rukou lobbistů (viz kauza Dopravní podnik a lobbista Rittig), jak ostatně ukazuje níţe uvedený Graf 1.

39

Graf 1: Výsledky průzkumu veřejného mínění zaměřený na spokojenost s vybranými oblastmi veřejného života

Zdroj: [17]

Z daného výzkumu, které Centrum pro výzkum nezávislého veřejného mínění realizovalo v únoru roku 2015 a jehoţ se zúčastnilo 1 069 respondentů, také vyplynulo, ţe palčivou otázkou politického prostředí je i špatný stav soudnictví, které nejen na velkých kauzách ukazuje na velké rozdíly v posuzování případů a „zametání“ velkých korupčních afér pod koberec. To se také projevuje 71% nespokojeností s hospodářskou kriminalitou a 79% nespokojeností s jiţ výše uvedenou korupcí, jeţ je pro změnu spjatá s 55% nespokojeností se stavem veřejných financí, ve kterých se korupce nejvíce projevuje společně s nehospodárností české vlády. Na druhou stranu lze pozitivně zhodnotit relativní stabilitu daňových sazeb, zejména co se týče sazby daně z příjmů právnických a fyzických osob, která jiţ několik let zůstává zachována na stejné výši stejně jako daňově uznatelné a neuznatelné náklady (výdaje), odčitatelné poloţky od základu daně, slevy na daních a sazby daně z přidané hodnoty s výjimkou nově zavedené druhé sníţené sazby daně, kterou však lze povaţovat za pouhou „kosmetickou“ změnu, která se řady podniků nedotkne.

40

7.2.2 Analýza ekonomického prostředí Z hlediska ekonomického prostředí lze konstatovat, ţe v letech 2009 – 2013 v České republice probíhal hospodářský růst ve výši téměř 9 %, coţ znamená, ţe za dané období vzrostla hodnota HDP o 327 mld. Kč (viz Příloha 1). Příčinu lze spatřovat především v růstu výdajů jak ze strany domácností (růst o 7 %, 124 mld. Kč) a firem (růst o 14 %, 93 mld. Kč), zatímco u neziskových organizací se jednalo o nepatrné navýšení (2 %, 448 mil. Kč) a v případě státu dokonce o pokles ve výši 1 %, tj. -7 mld. Kč. Na druhou stranu ekonomice ČR v letech 2009 – 2013 napomohlo jak zvýšení exportu, tak i importu, které v obou případech činilo 41 – 42 %, kdy vývoz převyšoval dovoz o 84 mld. Kč, coţ svědčí o konkurenceschopnosti českých podniků na zahraničních trzích. Z analýzy ekonomického prostředí lze tak vyvodit očekávaný další hospodářský růst, který se projeví v rostoucí spotřebě domácností i firem. O růstu spotřeby domácností hovoří také níţe uvedená Tabulka 1, ve které je zachycen kaţdoroční růst výdajů domácností, které za období let 2009 – 2013 činí téměř 5 %. To znamená, ţe v roce 2013 utratily domácnosti o 5 500,- Kč na osobu více neţ v roce 2009. Nejvíce přitom „utrácely“ za uspokojování svých základních potřeb jako jsou potraviny, bydlení a energie, u kterých byl zaznamenán růst o 9 – 10 %.

41

Tabulka 1: Spotřební vydání domácností v letech 2009 – 2013 (v Kč/osobu)

2009

2010

2011

2012

2013

22 222

22 484

22 546

23 777

24 448

Alkoholické nápoje a tabák

3 248

3 237

3 383

3 381

3 386

Odívání a obuv

5 804

5 805

5 654

5 595

5 720

24 623

25 194

26 326

26 230

26 847

Bytové vybavení a zařízení domácností, opravy

7 758

7 265

7 294

6 857

6 649

Zdraví

3 125

3 165

3 231

3 330

3 168

12 105

12 409

12 889

12 732

13 240

5 303

5 322

5 255

5 283

5 209

11 856

11 823

11 588

11 289

11 225

Vzdělávání

688

791

729

778

670

Stravování

5 000

4 857

4 954

5 114

5 105

Ubytování

966

966

1 036

1 144

1 120

12 613

12 927

12 998

13 310

14 040

115 311

116 245

117 883

118 820

120 827

Potraviny a nealkoholické nápoje

Bydlení, voda, energie a paliva

Doprava Pošta a telekomunikace Rekreace a kultura

Ostatní zboţí a sluţby Spotřební vydání celkem

Zdroj: [vlastní zpracování]

Naopak v případě stravování, do kterého lze cateringové sluţby zařadit, se jednalo o navýšení o pouhá 2 %, tj. o 105,- Kč/osobu. Nicméně i tak se ročně jedná o částku přesahující 5 tis. Kč, u které lze očekávat v důsledku hospodářského růstu navýšení oproti předchozím letem. Pozitivně lze (z pohledu finanční činnosti cateringové společnosti) hodnotit stagnaci cen potravin, které sice v průběhu let 2009 – 2013 vykazují růstový trend, avšak v roce 2014 zaznamenaly pokles. Stejná situace je také u alkoholických nápojů, které však od roku 2009 vykazují kontinuální pokles. Naopak za negativní lze povaţovat sniţování cen v oblasti stravného, byť se jedná o pouhé desetiny procenta, jelikoţ z dlouhodobého hlediska můţe mít pokles gastronomických sluţeb nepříznivý dopad na hospodaření cateringové společnosti.

42

Graf 2: Vývoj míry inflace a indexu spotřebitelských cen v letech 2009 – 2014


Na druhou stranu nelze jednoznačně říci, zda skutečně došlo k poklesu cen stravovacích sluţeb, jelikoţ jsou ve statistickém šetření zahrnuty spolu s ubytovacími sluţbami, které také mohly být příčinou poklesu ceny, která se následně promítla i do ceny stravovacích sluţeb (viz Příloha 2).

7.2.3 Analýza sociálně-demografického prostředí Co se týče sociálně-demografického prostředí, pak lze konstatovat, ţe v Praze v letech 2009 – 2014 klesla nezaměstnanost o téměř 49 %, kdy v březnu roku 2014 činila zhruba 4 %, přičemţ nezaměstnanost podle pohlaví je přibliţně na stejné úrovni. Z toho lze odvodit rostoucí kupní sílu, jelikoţ zaměstnaný člověk více nakupuje, coţ je ostatně pozitivním zjištěním pro kaţdý podnikatelský subjekt. Navíc tento závěr koresponduje s výše uvedenou analýzou ekonomického prostředí, která mimo jiné potvrdila růst spotřebních 43

výdajů domácností a predikci očekávaného růstu ekonomiky. Tabulka 2: Míra nezaměstnanosti v Praze v letech 2009 – březen 2014

2009

2010

2011

2012

2013

III./2014

14/09

14/09

Muţi

3,4%

3,1%

2,6%

3,0%

3,5%

2,0%

-1,40%

-41,18%

Ţeny

4,2%

3,7%

3,0%

3,7%

3,5%

1,9%

-2,30%

-54,76%

Celkem

7,6%

6,8%

5,6%

6,7%

7,0%

3,9%

-3,70%

-48,68%


Pokud se zaměřím na demografický vývoj obyvatel Prahy v letech 2009 – 2013 je moţné z níţe uvedené Tabulky 3 vysledovat jeho klesající trend, který však činil pouhých 0,5 %, coţ však v absolutním vyjádření činí téměř 6 000 osob. Nicméně z hlediska věku se jedná o „odliv“ 6 % osob věkové kategorie 15 – 64 let, která se za dané období sníţila o téměř 50 000 osob. Ţe se jedná o negativní jev, nedokazuje pouze vysoký počet odcházejících lidí, ale především odchod osob v produktivním věku, pro který je také typická vysoká hodnota spotřebních vydání, coţ znamená, ţe se sniţuje počet potenciálních zákazníků. Na druhou stranu roste počet dětí (růst o 13 %, tj. 20 000 osob), u nichţ lze očekávat pořádání narozeninových oslav po vzoru vyspělých ekonomik, a dále osob v důchodovém věku (růst o 12 %, tj. o 24 000 osob), kteří zase patří do generace, pro kterou je typické pořádání velkých oslav při větším jubileu.

Tabulka 3: Demografický vývoj Prahy v letech 2009 – 2013 (počet osob)

2009

2010

2011

2012

2013

13/09

13/09

0 - 14 let

155 238

161 294

164 659

170 253

175 353

20 115

12,96%

15 - 64 let

892 744

889 974

863 497

856 494

842 806

-49 938

-5,59%

65 a více let

201 044

205 890

213 508

220 033

225 042

23 998

11,94%

1 249 026 1 257 158 1 241 664 1 246 780 1 243 201

-5 825

-0,47%

Celkem


44

Přestoţe odchází obyvatelstvo produktivního věku, stále tvoří 80 % všech obyvatel Prahy, a tedy i početnou skupinu potenciálních zákazníků cateringové společnosti. Graf 3: Demografický vývoj Prahy v letech 2009 – 2013


7.3 Analýza mikroekonomického prostředí Předmětem analýzy mikroekonomického prostředí je představení zákazníků, pro které budou sluţby cateringové společnosti určeny, ale zejména konkurenčních podniků, které pro společnost Fresh catering s.r.o. představují největší hrozbu.

7.3.1 Představení zákazníků Sluţby cateringové společnosti budou nabízeny jak občanům, tak i podnikům z Prahy a jejího okolí do vzdálenosti 30 km, čemuţ je také přizpůsobena nabídka sluţeb, přičemţ bude zaměřena na občany ze střední a vyšší vrstvy a střední a velké podniky, a to z důvodu očekávání jejich dobré ekonomické situace, která umoţní najmutí si externích sluţeb v oblasti stravování. V případě občanů bude nabídka zaměřena na zajištění cateringových sluţeb pro tyto příleţitosti:

45

rodinné oslavy; zasnoubení; svatby; promoce; zahradní party aj. Pro firmy a jiné organizace se nabídka cateringových sluţeb bude týkat oblastí: firemní večírky; rauty; recepce; společenské akce (plesy, bály, festivaly, koncerty, divadelní představení apod.); semináře; veletrhy aj. V jejich rámci budou také nabízeny doplňkové sluţby, kdy pro občany i firmy bude společné:

zajištění dekorací a květinové výzdoby; aranţérské sluţby; zajištění hudební produkce; zajištění příjezdu a odjezdu účastníků akce; zajištění kameramana a fotografa. Občanům pak navíc bude nabízeno také vytvoření zábavného programu pro děti a dospělé.

7.3.2 Analýza konkurence Za hlavní konkurenty společnosti Fresh catering s.r.o. povaţuji: STONES catering; Zátiší catering; Perfect catering; 46

Catering Vyšehrad 2000. Pro všechny z nich platí, ţe jejich velkou konkurenční výhodou je více neţ 10 či dokonce 20letá působnost na trhu cateringu, díky čemuţ disponují jiţ vysokým počtem stálých klientů z řad velkých korporací se zvučným jménem či dokonce organizační sloţky státu. Na druhou stranu nově zakládaná společnost Fresh catering s.r.o. se chce zaměřit především na občany a střední a velké podniky, pro které by nabídka konkurentů mohla být finančně nepřijatelná, díky čemuţ bude muset Fresh catering s.r.o. nabízet své sluţby levněji, avšak za cenu častých a „drobných“ nabídek. Půjde jí tedy o dostupnost cateringových sluţeb pro všechny. Další plusy konkurentů (viz Příloha 3) nepředstavují pro nově vznikající společnost konkurenční výhodu, jelikoţ se jedná o faktory, které můţe nabídnout také. Konkrétně se jedná např. o vyškolený personál, full servis včetně vytvoření doprovodných programů, komunikaci v anglickém i německém jazyce a vytvoření cenové kalkulace včetně menu zdarma. Zda bude Fresh catering s.r.o. nabízet své sluţby na klíč, coţ je plusem konkurenta STONES Catering, bude záleţet především na její finanční situaci.

7.4 Klíčové osobnosti společnosti Klíčovými osobnostmi společnosti Fresh catering s.r.o. je především její zakladatel, který se jakoţto šéf kuchař s několikaletou praxí orientuje na poli cateringových sluţeb a má s nimi i praktické zkušenosti, které uplatní v rámci sluţeb zakládané společnosti. Díky znalosti oboru tak dokáţe vybrat personál s odpovídajícími odbornými znalostmi a praktickými dovednostmi. V počátku podnikání bude zakladatel společnosti zodpovídat za chod podniku a také jej řídit, čemuţ bude odpovídat organizační struktura společnosti v jejím počátku.

47

Schéma 1: Organizační struktura při založení společnosti


V rámci 2 – 3 let, kdy bude společnost Fresh catering s.r.o. jiţ nějaký ten rok na trhu cateringu působit, budou pravomoci rozděleny mezi Event managera, který bude mít na starosti organizaci a realizaci cateringových sluţeb, v důsledku čehoţ bude muset splňovat poţadavky kladené především na velmi dobré organizační a komunikační schopnosti, time management a samozřejmě zkušenosti se stejnou či obdobnou pracovní náplní, a Executive Chefa, který bude mít pro změnu na starosti „kuchyň“ a její personál, kdy kromě tvorby menu bude na jeho bedrech také příprava poţadovaných pokrmů v odpovídající kvalitě a podobě lahodící oku. Prostě, aby bylo jídlo pro hosty kulinářským a nezapomenutelným záţitkem. V jeho případě budou při výběru zohledňovány dosavadní zkušenosti coby šéfkuchaře. Tomu bude také odpovídat změna organizační struktury, kdy se Event manager a Executive Chef bude zodpovídat majiteli Fresh cateringu s.r.o., zatímco řádoví zaměstnanci daným vedoucím osobám, které však budou pocházet z řad stávajících zaměstnanců.

48

Schéma 2: Organizační struktura po „zajetí“ společnosti


7.5 Marketingový plán Marketingový plán se zaměřuje na distribuční a cenovou politiku společnosti i na její marketingovou komunikaci.

7.5.1 Distribuční politika Sluţby cateringové společnosti budou zákazníkům dodávány osobně na místě konání akce, na kterou se zaměstnanci společnosti Fresh catering s.r.o. dopraví firemními vozy – dodávkami, které pojmou jak předem připravené jídlo, tak i nádobí a případné dekorace. Přitom bude platit, ţe veškeré přípravy budou konány buď den předem (v případě svateb či velkých akcí vyţadujících aranţérské práce, přípravu hudební produkce apod.) nebo 2 – 3 hodiny před začátkem akce, jídlo a pití pak 0,5 - 1 hodinu před začátkem události, a to v závislosti na jejím rozsahu.

7.5.2 Cenová politika Cenová politika bude zaloţena na strategii průměrných cen konkurenčních podniků, čímţ se společnost Fresh catering s.r.o. cenově dostane mezi konkurenční podniky, přičemţ zákazníkům bude nabízena procentuální sleva při počtu strávníků většího neţ 100 osob. Z hlediska platebních podmínek, budou faktury vydávány se splatností 30 dnů a bude poţadována záloha ve výši 50 % z cílové částky. Po zavedení společnosti nebo pouze ve výjimečných případech bude zákazníkovi umoţněno vyuţít sluţeb Fresh cateringu s.r.o. na 49

klíč. Cena menu při počtu 10 – 1 000 osob pak bude následující, přičemţ ve finále se její výše můţe změnit (zvýšit) s ohledem na změnu cen potravin a nápojů na trhu: 100,- Kč/1 osobu – menu zahrnuje výběr z 5 předkrmů, horký nápoj/(ne)alko; 150,- Kč/1 osobu – menu zahrnuje sendvič/toust/panini, dezert, horký nápoj/(ne)alko; 600,- Kč/1 osobu – menu zahrnuje výběr z 3 hlavních jídel, 8 pokrmů studené kuchyně, 5 druhů dezertů, 2 horké nápoje a 2 alkoholické/nealkoholické nápoje.

7.5.3 Marketingová komunikace Marketingová komunikace společnosti Fresh catering s.r.o. bude zaloţena především na osobním prodeji v rámci poskytování cateringových sluţeb, kdy na základě spokojenosti zákazníka dojde k opakovanému vyuţití sluţeb společnosti a jejich doporučení známým. Stejně důleţitou roli bude zastávat on-line marketing, který bude mít několik podob: firemní internetové stránky – cíl: prezentace firmy a jejích sluţeb (viz Příloha 4). facebook – cíl: prezentace firmy a jejích sluţeb, ale především jako fotogalerie z konaných akcí a sdílení názorů na poskytnuté sluţby; databáze firem - cíl: prezentace firmy a jejích sluţeb.

50

Obrázek 5: Ukázka úvodní strany firemních webových stránek


Dalším nástrojem marketingové propagace bude tištěná reklama v podobě letáků a inzerátů v novinách a časopisech s místní působností a působností do 30 km od Prahy, ale i přímý marketing zaloţený na přímém oslovování firem z řad středních a velkých korporací, a to prostřednictvím direct mailu.

7.6 Výroba, provozní činnost Příprava pokrmů bude probíhat v pronajatých prostorách, které budou odpovídat hygienickým podmínkám kladeným na stravovací zařízení, ale i certifikátu o „zavedení systému kritických bodů (HACCP)“ a o „zavedení systému Správné hygienické a výrobní praxe“, o který bude společnost Fresh catering s.r.o. usilovat. Potraviny a další suroviny budou nakupovány od prověřených českých zemědělců, zejména pak maso, ovoce a zelenina. Stejně tak tomu bude i v případě alkoholických nápojů jako je víno, pivo a vybraný tvrdý alkohol, který bude nakupován přímo od českého výrobce. Další suroviny, alkoholické a nealkoholické nápoje pak budou nakupovány u velkoprodejců s cílem zajistit si nejen výhodnější cenu, ale i nezávadnost zboţí (týká se zejména alkoholu). Inventář pak bude obsahovat zejména: skleněné mísy a podnosy; 51

porcelánový servis bílé barvy; sklenice; porcelánové talíře; porcelánové šálky s podšálky; polévkové mísy a mísy na omáčku; příbory včetně dětských; čokoládové fontány; ubrusy aj. (viz Příloha 5) Z větších kousků bude inventář zahrnovat například: vysoký koktejlový stůl; rautový stůl; kavárenský stůl; banketový stůl; banketové ţidle; stohovací plastové ţidle

Z dekorací se bude jednat například o: skleněné vázy; různobarevné dekorační látky; potahy na ţidle; mašle, svíčky, kamínky apod.; látkové ubrousky; dekorační lampy.

Samotný výrobní provoz bude zajišťován: mrazáky; 52

konvektomaty; trouby; varné desky; grily; myčky na nádobí; výrobník ledu; ohřívací desky atd.

7.7 Finanční plán Při zahájení podnikání Fresh cateringu s.r.o. vloţí majitel společnosti bezhotovostní finanční prostředky na podnikatelský účet, a to ve výši 500 000,- Kč, které budou zároveň tvořit základní kapitál. Z nich bude větší část pouţita na nákup dlouhodobého majetku, který bude mít pouze hmotnou podobu a bude zahrnovat i dlouhodobý drobný hmotný majetek, tj. majetek s pořizovací cenou ve výši 10 000 – 40 000,- Kč a dobou pouţitelnosti delší neţ 1 rok, přičemţ se bude odepisovat 50% roční sazbou (viz Příloha 6). Nicméně samotný vklad k úhradě nakoupeného dlouhodobého majetku stačit nebude, přičemţ se očekává, ţe v důsledku jeho nákupu vznikne společnosti závazek vůči dodavatelům ve výši 174 664,- Kč. S čím bude také nutné počítat je počátečný nákup materiálu, ať uţ se bude jednat o nápoje či potraviny pro první akce, tak i o majetek s pořizovací cenou niţší neţ 10 000,- Kč, dále je to nájemné za pronajímané prostory kanceláře i výrobny, které bude placeno předem, a to ve výši 30 000,- Kč. Pro hotovostní platby bude do pokladny vloţeno 20 000,- Kč.

53

Tabulka 4: Zakladatelský rozpočet (v Kč)

AKTIVA

PASIVA

Dlouhodobý majetek

578 138 Vlastní kapitál

500 000

DHM

423 000 Základní kapitál

500 000

DDHM

155 138

Oběžný majetek

96 526 Cizí zdroje

174 664

Materiál

20 000 Dodavatelé

174 664

Pokladna

20 000

Běţný účet

26 526

Náklady příštích období

30 000

AKTIVA

674 664 PASIVA

674 664


7.7.1 Plánovaný výkaz zisku a ztráty Před sestavením plánovaného výkazu zisku a ztráty je nutné nejdříve vyčíslit náklady a výnosy, přičemţ v případě nákladů se pro 1. rok podnikání odhaduje jejich výše na částku 2 823 619,- Kč, kdy z toho největší část připadne na spotřebu materiálu (více neţ 1 mil. Kč), která bude zahrnovat především spotřebované suroviny, potraviny a nápoje. Další nejnákladnější poloţkou budou mzdové náklady, které společnost Fresh catering s.r.o. vyjdou na více neţ 800 000,- Kč (viz Příloha 7), a v neposlední řadě také nájemné, které ročně vyjde na 360 000,- Kč. Z tohoto důvodu bude vhodné v budoucnu nalézt vlastní prostory k podnikání a ušetřené peníze pouţít na rozvoj firmy. Tabulka 5: Plánované náklady (v Kč)

1. rok Spotřeba materiálu

1 090 000

Sluţby

120 000

Mzdové náklady

828 000

Sociální a zdravotní pojištění

281 520

Odpisy

124 099

Nájemné

360 000

Ostatní náklady

20 000

Náklady celkem

2 823 619 Zdroj: [vlastní zpracování]

54

Co se týče výnosů, pak při předpokládaném počtu akcí za rok ve výši 120, průměrném počtu účastníků 90 osob a průměrné ceně menu na osobu 283,- Kč by roční trţby (výnosy) měly činit 3 056 400,- Kč.

Tabulka 6: Plánované výnosy (v Kč)

1. rok Počet akcí za rok

120 90 283

Tržby za rok

3 056 400 Zdroj: [vlastní zpracování]

Odečtením nákladů od výnosů by společnost Fresh catering s.r.o. měla v 1. roce podnikání dosáhnout zisku ve výši 232 781,- Kč. Po jeho zdanění 19% sazbou daně z příjmů právnických osob tak společnosti vznikne závazek vůči finančnímu úřadu ve výši 44 228,- Kč, a tím i čistý zisk ve výši 188 553,- Kč.

Tabulka 7: Plánovaný výkaz zisku a ztráty (v Kč)

1. rok Výnosy

3 056 400

Náklady

2 823 619

VH před zdaněním

232 781

Daň z příjmů

44 228

VH po zdanění

188 553 Zdroj: [vlastní zpracování]

7.7.2 Plánovaná rozvaha Po roce podnikání by se hodnota majetku společnosti měla zvýšit o 26 % na 853 269,- Kč, přičemţ jeho 81 % by mělo být financováno z vlastních zdrojů, coţ poukazuje na finanční 55

samostatnost společnosti Fresh catering s.r.o. Cizí zdroje budou obsahovat zejména závazky vyplývající z pracovně-právních vztahů, tj. mzdy zaměstnanců, pojistné na sociální a zdravotní pojištění a zálohu na daň z příjmů fyzických osob dle § 6 zákona o daních z příjmů. Z hlediska majetkové vybavenosti se sníţí výše dlouhodobého majetku, kdy v případě drobného dlouhodobého hmotného majetku půjde o 50% sníţení oproti původní hodnotě, jelikoţ se bude odpisovat 50% sazbou daně stanovenou vnitřním účetním předpisem. V případě oběţného majetku budou podstatnou část tvořit finanční prostředky umístěné na běţném účtu, u nichţ se očekává, ţe budou tvořit 10 % trţeb. Naopak se nově v aktivech objeví pohledávky za odběratele, které by měly tvořit 1 % z trţeb. Tabulka 8: Plánovaná rozvaha (v Kč)

AKTIVA

PASIVA

Dlouhodobý majetek

454 039 Vlastní kapitál

688 553

DHM

376 470 Základní kapitál

500 000

VH ve schval. DDHM Oběžný majetek

77 569 Řízení

188 553

399 230 Cizí zdroje

164 716

Materiál

13 026 Dodavatelé

28 028

Pokladna

20 000 Zaměstnanci

59 961

Běţný účet

305 640 OSSZ a ZP

31 050

Odběratelé

30 564 Daň z příjmů FO

1 449

Náklady příštích období

30 000 Daň z příjmů PO

44 228

AKTIVA

853 269 PASIVA

853 269


7.7.3 Vybraní finanční ukazatelé Z níţe vybraných finančních ukazatelů je patrné, ţe se nově zakládané společnosti Fresh catering s.r.o. bude jiţ v 1. roce podnikání dařit, jelikoţ by svá aktiva měla zhodnotit 22 %, to znamená, ţe 1,- Kč aktiv mu přinese 22 % čistého zisku. Ještě lépe si povede v oblasti rentability vlastního kapitálu, který se majiteli firmy zhodnotí 27 %. Poněkud hůře na tom bude s reinvestováním trţeb, které přinesou pouze 6 % čistého zisku, na druhou stranu i to lze v 1. roce podnikání povaţovat za úspěch. 56

Naopak velmi pozitivně lze zhodnotit celkovou zadluţenost, která bude pouze 19 %, a 24% míru zadluţenosti, coţ bude důsledek finanční samostatnosti společnosti Fresh catering s.r.o. Co se týče platební schopnosti společnosti, pak by měla dosahovat velmi dobrých výsledků, jelikoţ z krátkodobého finančního majetku bude schopná uhradit cizí zdroje téměř 2x, přičemţ pokud k němu připojí také pohledávky, bude je moci uhradit více neţ 2x. Oběţný majetek jako takový pak pokryje 58 % cizích zdrojů. Důvodem takto pozitivních výsledků je především vysoká hodnota bezhotovostních finančních prostředků na běţném účtu, které by však na druhou stranu šlo pouţít k rozvoji podnikání.

Tabulka 9: Vybrané finanční ukazatelé

1. rok Rentabilita aktiv

22%

Rentabilita vlastního kapitálu

27%

Rentabilita trţeb

6%

Celková zadluţenost

19%

Míra zadluţenosti

24%

Běţná likvidita

0,58

Pohotová likvidita

2,34

Okamţitá likvidita

1,98 Zdroj: [vlastní zpracování]

7.8 Projektový plán založení společnosti Celková doba zaloţení společnosti Fresh catering s.r.o. by neměla překročit 30 dnů, přičemţ v první fázi půjde o zřízení právnické osoby, tedy vyhotovení zakladatelské listiny s následným podáním návrhu do Obchodního rejstříku společně se zřízením podnikatelského běţného účtu, coţ by dohromady nemělo zabrat více neţ 3 hodiny. Na to naváţe zřízení ţivnostenského oprávnění, v rámci něhoţ bude prostřednictvím formuláře CRM (Jednotného registračního místa) provedeno také ohlášení zahájení podnikání příslušného finančnímu úřadu, Okresní správě sociálního zabezpečení a příslušné zdravotní pojišťovně podnikatele, coţ by mohlo časově vyjít na 30 minut. 57

Na administrativní úkony naváţe vyhledávání vhodného místa k pronájmu, které však bude hledáváno jiţ při realizaci činnosti A a B. Očekává se, ţe by tato činnost měla zabrat 5 dnů včetně uzavření nájemní smlouvy. Po jejím uzavření bude probíhat fáze nákupu potřebného vybavení a jeho umístění do provozovny. Zároveň jiţ bude probíhat výběrové řízení na zaměstnance, které by nemělo trvat déle neţ 20 dnů včetně uzavření pracovních smluv. Harmonogram zaloţení společnosti Fresh catering s.r.o. uzavře tvorba reklamy, která bude zahrnovat především tvorbu firemních internetových stránek, letáků, inzerci a direct mail, coţ by nemělo zabrat více neţ 14 dnů, přičemţ bude tato činnost zahájena jiţ po vybavení pronajímaných prostor. Finálním „krokem“ bude zápis společnosti Fresh catering s.r.o. do Obchodního rejstříků, které by se mělo skutečnosti do 30 dnů od podání návrhu na zápis (viz Příloha 8).

Tabulka 10: Harmonogram pro založení společnosti Fresh catering s.r.o.

Činnost

Následující

Doba trvání

činnost

(dny)

B, C, G

0,125

C

0,021

A

Zřízení právnické osoby + běţný účet + návrh do OR

B

Zřízení ţivnostenského listu, registrace u FÚ, OSSZ, ZP

C

Vyhledání prostoru k pronájmu a uzavření nájemní smlouvy

D, E

5

D

Nákup vybavení a jeho přemístění do provozovny

E, F

10

E

Vyhledání a výběr zaměstnanců

F

20

F

Vytvoření reklamy (www, inzerce, letáky apod.)

G

14

G

Zapsání firmy do OR – zaloţení společnosti

-

30


58

8. SWOT analýza Pokud zhodnotím projekt zaloţení cateringové společnosti Fresh catering s.r.o., pak mezi její silné stránky patří zaměření se na občany a středně velké podniky, které konkurence více méně opomíjí, jelikoţ se zaměřuje na velké korporace, které však do svého segmentu bude chtít zahrnout také nově vznikající společnost. Dále je to kvalifikovaný personál, který jiţ bude disponovat zkušenostmi z praxe, ať uţ se bude jednat o šéfkuchaře, kuchaře a obsluhující personál, a příprava pokrmů dle speciálních poţadavků zákazníka (např. s ohledem na potravinové alergie, dieta apod.). Kladně lze zhodnotit také finanční samostatnost, která se velkou měrou bude podílet na velmi dobrých hospodářských výsledcích jiţ v 1. roce podnikání a nízké ceny, které budou zaloţeny na cenové politice průměrné ceny konkurenčních podniků. Jednou z výhod společnosti Fresh catering s.r.o. bude také široká nabídka doplňkových sluţeb, mezi které budou patřit například sluţby aranţéra, zajištění hudební produkce či příjezdu/odvozu zákazníků. Naopak za slabé stránky lze povaţovat chybějící historie, která se také odráţí v chybějící zákaznické základně, coţ znamená, ţe firma bude muset vynaloţit vysoké náklady na propagaci. Za negativum povaţuji také pronájem prostor, které bude odčerpávat finanční zdroje z rozpočtu společnosti, které by se daly vyuţít k dalšímu rozvoji společnosti. A právě přesun společnosti do vlastních prostor je zároveň i příleţitostí pro společnost Fresh catering s.r.o. Další příleţitostí, která se jí nabízí, je oslovení zákazníků, které konkurence opomíjí (např. příspěvkové organizace), čímţ by se rozšířil okruh zákazníků, ale i rozšíření sluţeb po celé ČR, přičemţ v počátku by se mohlo jednat o krajská města, a v neposlední řadě také rozšíření nabídky doplňkových sluţeb o nabídku zajištění ubytování, kosmetických a wellness sluţeb. Mezi největší hrozby pak řadím vysoký počet konkurentů na trhu, moţné zpřísnění hygienických podmínek a metod přípravy pokrmů, ale i růst cen potravin a nápojů, které by se promítlo do navýšení cen sluţeb.

59

Tabulka 11: SWOT analýza společnosti Fresh catering s.r.o.

Silné stránky

Slabé stránky

zaměření na občany a střední podniky

chybějící historie

kvalifikovaný personál

chybějící zákazníci

vlastní financování

náklady na propagaci

dobré hospodářské výsledky jiţ v 1. roce pronájem prostor podnikání úprava pokrmů dle speciálních poţadavků nízké ceny široká nabídka doplňkových sluţeb Příležitosti

Hrozby

oslovení zákazníků, které konkurence opomíjí

vysoký počet konkurentů

rozšíření sluţeb po celé ČR

zpřísnění hygienických podmínek

rozšíření

nabídky

o

zajištění

kosmetických a wellness sluţeb

a metod

ubytovacích, přípravy pokrmů růst cen potravin a nápojů

přesun do vlastních prostor Zdroj: [vlastní zpracování]

60

Závěr Cílem této Bakalářské práce bylo vytvoření podnikatelského plánu pro nově zakládanou společnost s ručením omezeným. Teoretická část obsahuje základní pojmy, podmínky pro zaloţení společností a náleţitosti podnikatelského plánu. Praktická část obsahuje samotný podnikatelský plán na zaloţení podniku s gastronomickou působnosti. Konkrétně se jedná o cateringovou společnost s názvem Fresh catering s.r.o. Činnost společnosti Fresh catering s.r.o je rozvoz jídla, pití a věcí souvisejících s konáním společenské události. Analýza okolí ukázala silnou konkurenci. Tu se společnost Fresh catering bude snaţit odstranit na základě konkurenčních výhod. Těmi jsou kvalitní servis a originální recepty z celého světa připravované vţdy z čerstvých surovin. Vzhledem k zjištěným plánovaným hodnotám zisku, cash-flow a k příznivému stavu okolí doporučuji podnikatelský plán k realizaci.

61

Zdroje: [1] SRPOVÁ, J., V. ŘEHOŘ a kolektiv. Základy podnikání. Praha: GRADA Publishing, 2010. ISBN 978-80-247-3339-5. [2] http://obcanskyzakonik.justice.cz/fileadmin/user_upload/informacni_brozury/MS_brozura_N ZOK.pdf [3] http://www.zakonyprolidi.cz/cs/2012-90 [4] ŠTĚPÁNOVÁ, S., Zakládáme a provozujeme ţivnost. Brno: Cpress, 2007. ISBN 80-2511735-9 [5] KORÁB, V., MIHALISKO, M., Zaloţení a řízení společnosti: společnost s ručením omezeným, komanditní společnost, veřejná obchodní společnost. Brno: Computer Press, 2005. ISBN 80-251-0592-X [6] http://hygpraha.cz/odbory.php?o=Ng==&ksum=NA [7] VEBER, Jaromír a Jitka SRPOVÁ. Podnikání malé a střední firmy. Praha: GRADA Publishing, 2012. ISBN 978-80-247-4520-6. [8] SRPOVÁ, J., V. ŘEHOŘ a kolektiv. Základy podnikání. Praha: GRADA Publishing, 2010. ISBN 978-80-247-3339-5. [9] BLACKWELL, E., How to Prepare a Business Plan. Praha: Readers Inernational Prague 1993. ISBN 80-901454-1-8. [10] JAKUBÍKOVÁ, D., Strategický marketing, strategie a trendy. Praha: Grada Publishing a. s. 2008. ISBN 978-80-247-2690-8. [11] https://managementmania.com/cs/marketingovy-mix-4p 62

[12] https://managementmania.com/cs/mckinsey-7s [13] http://nop.topsid.com/index.php?war=cviceni_1&unit=organizacni_struktury [14] SMEJKAL, Vladimír a Karel RAIS.E. Řízení rizik ve firmách jiných organizacích. Praha: GRADA Publishing, 2013. ISBN 978-80-247-4644-9. [15] http://is.bivs.cz/el/6110/zima2011/B104BAS/prezentace_Formovani_zakladu_strategickeho_ mysleni_EDMAN_03_Palan_2003.pdf [16] http://www.podnikatel.cz/clanky/neuvazeny-vstup-na-trh-muze-podnikateli-srazit-vaz/ [17] Spokojenost se stavem ve vybraných oblastech veřejného ţivota – únor 2015. ČERVENKA, Jan. Centrum pro výzkum nezávislého veřejného mínění [online]. 2015 [cit. 2015-03-29]. Dostupné z: http://cvvm.soc.cas.cz/media/com_form2content/documents/c1/a7351/f3/ps150305.pdf. [18] Fresh catering s.r.o. [online]. 2015 [cit. 2015-04-06]. Dostupné z: http://fresh-catering-sr-o.webnode.cz/. [19] Hrubý domácí produkt ČR výdajovou metodou - 2009. Český statistický úřad [online]. 2010 [cit. 2015-04-02]. Dostupné z: http://vdb.czso.cz/vdbvo/tabparam.jsp?cislotab=NUC0030UU&kapitola_id=23&voa=tabulka &go_zobraz=1&aktualizuj=Aktualizovat&cas_1_24=2009. [20] Hrubý domácí produkt ČR výdajovou metodou - 2010. Český statistický úřad [online]. 2011 [cit. 2015-04-02]. Dostupné z: http://vdb.czso.cz/vdbvo/tabparam.jsp?cislotab=NUC0030UU&kapitola_id=23&voa=tabulka &go_zobraz=1&aktualizuj=Aktualizovat&cas_1_24=2010. [21] Hrubý domácí produkt ČR výdajovou metodou - 2011. Český statistický úřad [online]. 2012 [cit. 2015-04-02]. Dostupné z: 63

http://vdb.czso.cz/vdbvo/tabparam.jsp?cislotab=NUC0030UU&kapitola_id=23&voa=tabulka &go_zobraz=1&aktualizuj=Aktualizovat&cas_1_24=2011. [22] Hrubý domácí produkt ČR výdajovou metodou - 2012. Český statistický úřad [online]. 2013 [cit. 2015-04-02]. Dostupné z: http://vdb.czso.cz/vdbvo/tabparam.jsp?cislotab=NUC0030UU&kapitola_id=23&voa=tabulka &go_zobraz=1&aktualizuj=Aktualizovat&cas_1_24=2012. [23] Hrubý domácí produkt ČR výdajovou metodou - 2013. Český statistický úřad [online]. 2014 [cit. 2015-04-02]. Dostupné z: http://vdb.czso.cz/vdbvo/tabparam.jsp?cislotab=NUC0030UU&kapitola_id=23&voa=tabulka &go_zobraz=1&aktualizuj=Aktualizovat&cas_1_24=2013. [24] Indexy spotřebitelských cen (ročně). Český statistický úřad [online]. 2015 [cit. 2015-0402]. Dostupné z: http://vdb.czso.cz/vdbvo/tabparam.jsp?voa=tabulka&cislotab=CEN1112CU&vo=null. [25] Obecná míra nezaměstnanosti podle krajů-údaje za jednotl. čtvrtletí - 2009. Český statistický úřad [online]. 2010 [cit. 2015-04-02]. Dostupné z: http://vdb.czso.cz/vdbvo/tabparam.jsp?cislotab=VSPS+507_1&kapitola_id=15&voa=tabulka &go_zobraz=1&aktualizuj=Aktualizovat&cas_1_21=20094. [26] Obecná míra nezaměstnanosti podle krajů-údaje za jednotl. čtvrtletí - 2010. Český statistický úřad [online]. 2011 [cit. 2015-04-02]. Dostupné z: http://vdb.czso.cz/vdbvo/tabparam.jsp?cislotab=VSPS+507_1&kapitola_id=15&voa=tabulka &go_zobraz=1&aktualizuj=Aktualizovat&cas_1_21=20104. [27] Obecná míra nezaměstnanosti podle krajů-údaje za jednotl. čtvrtletí - 2011. Český statistický úřad [online]. 2012 [cit. 2015-04-02]. Dostupné z: http://vdb.czso.cz/vdbvo/tabparam.jsp?cislotab=VSPS+507_1&kapitola_id=15&voa=tabulka &go_zobraz=1&aktualizuj=Aktualizovat&cas_1_21=20114. [28] Obecná míra nezaměstnanosti podle krajů-údaje za jednotl. čtvrtletí - 2012. Český statistický úřad [online]. 2013 [cit. 2015-04-02]. Dostupné z: 64

http://vdb.czso.cz/vdbvo/tabparam.jsp?cislotab=VSPS+507_1&kapitola_id=15&voa=tabulka &go_zobraz=1&aktualizuj=Aktualizovat&cas_1_21=20124. [29] Obecná míra nezaměstnanosti podle krajů-údaje za jednotl. čtvrtletí - 2013. Český statistický úřad [online]. 2014 [cit. 2015-04-02]. Dostupné z: http://vdb.czso.cz/vdbvo/tabparam.jsp?cislotab=VSPS+507_1&kapitola_id=15&voa=tabulka &go_zobraz=1&aktualizuj=Aktualizovat&cas_1_21=20134. [30] Obecná míra nezaměstnanosti podle krajů-údaje za jednotl. čtvrtletí - 2014. Český statistický úřad [online]. 2015 [cit. 2015-04-02]. Dostupné z: http://vdb.czso.cz/vdbvo/tabparam.jsp?cislotab=VSPS+507_1&kapitola_id=15&voa=tabulka &go_zobraz=1&aktualizuj=Aktualizovat&cas_1_21=20143. [31] Peněţní vydání domácností podle postavení osoby v čele domácnosti - 2009. Český statistický úřad [online]. 2010 [cit. 2015-04-02]. Dostupné z: http://vdb.czso.cz/vdbvo/tabparam.jsp?cislotab=ZUR0040UU&kapitola_id=14&voa=tabulka &go_zobraz=1&aktualizuj=Aktualizovat&cas_1_88=2009. [32] Peněţní vydání domácností podle postavení osoby v čele domácnosti - 2010. Český statistický úřad [online]. 2011 [cit. 2015-04-02]. Dostupné z: http://vdb.czso.cz/vdbvo/tabparam.jsp?cislotab=ZUR0040UU&kapitola_id=14&voa=tabulka &go_zobraz=1&aktualizuj=Aktualizovat&cas_1_88=2010. [33] Peněţní vydání domácností podle postavení osoby v čele domácnosti - 2011. Český statistický úřad [online]. 2012 [cit. 2015-04-02]. Dostupné z: http://vdb.czso.cz/vdbvo/tabparam.jsp?cislotab=ZUR0040UU&kapitola_id=14&voa=tabulka &go_zobraz=1&aktualizuj=Aktualizovat&cas_1_88=2011. [34] Peněţní vydání domácností podle postavení osoby v čele domácnosti - 2012. Český statistický úřad [online]. 2013 [cit. 2015-04-02]. Dostupné z: http://vdb.czso.cz/vdbvo/tabparam.jsp?cislotab=ZUR0040UU&kapitola_id=14&voa=tabulka &go_zobraz=1&aktualizuj=Aktualizovat&cas_1_88=2012. [35] Peněţní vydání domácností podle postavení osoby v čele domácnosti - 2013. Český 65

statistický úřad [online]. 2014 [cit. 2015-04-02]. Dostupné z: http://vdb.czso.cz/vdbvo/tabparam.jsp?cislotab=ZUR0040UU&kapitola_id=14&voa=tabulka &go_zobraz=1&aktualizuj=Aktualizovat&cas_1_88=2013. [36] Perfect Catering [online]. 2013 [cit. 2015-04-06]. Dostupné z: http://www.perfectcatering.cz/. [37] Catering Vyšehrad 2000 [online]. [cit. 2015-04-06]. Dostupné z: http://www.cateringvysehrad2000.cz/. [38] Stones Catering [online]. [cit. 2015-04-06]. Dostupné z: http://www.stonescatering.cz/czech/. [39] Věková struktura obyvatel v krajích 2009 - 2013. Český statistický úřad [online]. 2010 2014 [cit. 2015-04-02]. Dostupné z: http://vdb.czso.cz/vdbvo/tabparam.jsp?childsel0=1&cislotab=DEM0040PU_KR&kapitola_id =19&voa=tabulka&go_zobraz=1&aktualizuj=Aktualizovat&childsel0=1&cas_1_29=201012 31. [40] Zátiší Catering [online]. [cit. 2015-04-06]. Dostupné z: http://www.zatisicatering.cz/.

Seznam tabulek Tabulka 1: Spotřební vydání domácností v letech 2009 – 2013 (v Kč/osobu) ......................... 42 Tabulka 2: Míra nezaměstnanosti v Praze v letech 2009 – březen 2014 ................................. 44 Tabulka 3: Demografický vývoj Prahy v letech 2009 – 2013 (počet osob) ............................. 44 Tabulka 4: Zakladatelský rozpočet (v Kč) ................................................................................ 54 Tabulka 5: Plánované náklady (v Kč)....................................................................................... 54 Tabulka 6: Plánované výnosy (v Kč) ........................................................................................ 55 Tabulka 7: Plánovaný výkaz zisku a ztráty (v Kč) ................................................................... 55 Tabulka 8: Plánovaná rozvaha (v Kč)....................................................................................... 56 Tabulka 9: Vybrané finanční ukazatelé ..................................................................................... 57 66

Tabulka 10: Harmonogram pro zaloţení společnosti Fresh catering s.r.o. ............................... 58 Tabulka 11: SWOT analýza společnosti Fresh catering s.r.o. .................................................. 60 Tabulka 12: Vývoj HDP v letech 2009 – 2013 (v mil. Kč) ...................................................... 69 Tabulka 13: Vývoj inflace a indexu spotřebitelských cen (v %) .............................................. 70 Tabulka 14: Plusy a mínusy konkurenčních podniků ............................................................... 71 Tabulka 15: Rozpis DHM a jeho odpisů (v Kč) ....................................................................... 75 Tabulka 16: Rozpis DDHM a jeho odpisů (v Kč) .................................................................... 75 Tabulka 17: Měsíční osobní náklady jednatele (v Kč) ............................................................. 76 Tabulka 18: Měsíční osobní náklady zaměstnance (v Kč) ....................................................... 76 Tabulka 19: Úsečkový graf harmonogramu zaloţení společnosti ............................................ 77

Seznam grafů Graf 1: Výsledky průzkumu veřejného mínění zaměřený na spokojenost s vybranými oblastmi veřejného ţivota........................................................................................................................ 40 Graf 2: Vývoj míry inflace a indexu spotřebitelských cen v letech 2009 – 2014 .................... 43 Graf 3: Demografický vývoj Prahy v letech 2009 – 2013 ........................................................ 45

Seznam obrázků Obrázek 1: Marketingový mix.................................................................................................. 22 Obrázek 2: Metoda 7S .............................................................................................................. 26 Obrázek 3: Maticovitá org. struktura ........................................................................................ 29 Obrázek 4: SWOT analýza ....................................................................................................... 32 Obrázek 5: Ukázka úvodní strany firemních webových stránek .............................................. 51 Obrázek 6: Záloţka Sluţby firemního webu ............................................................................ 73 Obrázek 7: Rozpis sklenic ........................................................................................................ 74 Obrázek 8: Rozpis porcelánových talířů .................................................................................. 74

67

Seznam schémat Schéma 1: Organizační struktura při zaloţení společnosti ....................................................... 48 Schéma 2: Organizační struktura po „zajetí“ společnosti ........................................................ 49

Seznam příloh Příloha 1: Vývoj HDP v letech 2009 – 2013 ............................................................................ 69 Příloha 2: Vývoj inflace a indexu spotřebitelských cen v letech 2009 - 2014 ......................... 70 Příloha 3: Analýza konkurence ................................................................................................. 71 Příloha 4: Ukázka záloţky Sluţby firemní internetové stránky ............................................... 73 Příloha 5: Rozpis inventáře – sklenice a porcelánové talíře ..................................................... 74 Příloha 6: Rozpis DHM a DDHM včetně odpisů ..................................................................... 75 Příloha 7: Osobní náklady ........................................................................................................ 76 Příloha 8: Úsečkový graf harmonogramu zaloţení společnosti ............................................... 77

68

Přílohy Příloha 1: Vývoj HDP v letech 2009 – 2013 Tabulka 12: Vývoj HDP v letech 2009 – 2013 (v mil. Kč)

Výdaje na konečnou spotřebu Domácnosti Vládní instituce Neziskové instituce sloužící domácnostem Tvorba hrubého kapitálu Tvorba hrubého fixního kapitálu Změny stavu zásob Investice do drahých kovů a cenností Hrubé domácí konečné výdaje Vývoz zboží a služeb Dovoz zboží a služeb Saldo vývozu a dovozu Hrubý domácí produkt

2009

2010

2011

2012

2 710 954 1 874 424 809 257 27 273 896 417 926 081 -33 529 3 865 3 607 371 2 240 038 2 088 430 151 608 3 758 979

2 733 855 1 898 990 807 462 27 403 946 133 932 524 8 826 4 783 3 679 988 2 555 343 2 435 784 119 559 3 799 547

2 743 117 1 921 719 792 930 28 468 943 752 917 338 23 083 3 331 3 686 869 2 818 819 2 664 318 154 501 3 841 370

2 781 131 1 970 453 783 389 27 289 1 066 130 1 054 900 5 220 6 010 3 847 261 3 128 153 2 927 739 200 414 4 047 675

69

2013

13/09

13/09

2 828 472 117 518 4,33% 1 998 767 124 343 6,63% 801 984 -7 273 -0,90% 27 721 448 1,64% 1 022 327 125 910 14,05% 1 019 056 92 975 10,04% -1 193 32 336 -96,44% 4 464 599 15,50% 3 850 799 243 428 6,75% 3 188 344 948 306 42,33% 2 952 883 864 453 41,39% 235 461 83 853 55,31% 4 086 260 327 281 8,71% Zdroj: [vlastní zpracování]

Příloha 2: Vývoj inflace a indexu spotřebitelských cen v letech 2009 - 2014

Tabulka 13: Vývoj inflace a indexu spotřebitelských cen (v %) Potraviny a nealkoholické nápoje Alkoholické nápoje, tabák a narkotika Odívání a obuv Bydlení, voda, energie a paliva Bytové vybavení a zařízení domácností, opravy Zdraví Doprava Pošta a telekomunikace Rekreace a kultura Vzdělávání Stravování a ubytování Ostatní zboţí a sluţby Míra inflace

2009

2010

2011

2012

2013

2014

14/09

-3,9 6,5 -2,5 7,2 -0,6 -3,2 -5,8 -4,6 -0,9 2,7 2,3 1,9 1,0

1,5 4,6 -2,6 1,7 -0,5 5,2 2,6 -2,1 -1,0 1,6 2,5 1,0 1,5

4,6 3,1 -2,2 2,8 -1,5 2,9 2,8 -0,9 -1,9 2,2 1,5 0,9 1,9

6,9 2,6 -3,1 5,0 -1,1 9,3 2,8 -2,4 -0,2 2,0 3,8 1,9 3,3

4,9 3,6 -0,9 1,8 -1,0 2,4 -0,7 -8,9 0,3 1,4 2,0 1,6 1,4

2,0 2,8 3,0 -1,4 -0,7 -1,8 0,2 -5,3 0,4 1,3 1,7 1,3 0,4

5,9 0,49 -3,7 -0,57 5,5 -0,20 -8,6 -1,19 -0,1 0,17 1,4 -0,44 6,0 0,97 -0,7 0,15 1,3 0,56 -1,4 -0,52 -0,6 -0,26 -0,6 -0,32 -0,6 -0,60 Zdroj: [vlastní zpracování]

70

14/09

Příloha 3: Analýza konkurence

Tabulka 14: Plusy a mínusy konkurenčních podniků STONES Catering

Plusy

Zátiší Catering

Perfect Catering

Catering Vyšehrad 2000

sluţby na klíč

příprava jídla na místě akce

11letá tradice

21letá tradice

15letá tradice

nabídka pro firmy i občany

návrh menu zdarma

zajištění prostor

působnost po celé ČR

15letá tradice

vyškolený personál

doprovodné programy



komunikace v AJ

full servis

full servis (bez doprovodných

komunikace v AJ, NJ

příprava z čerstvých

v rámci svatby zajištění

programů)

působnost po celé EU

domácích surovin

ubytování, vizáţisty,

vlastní vozový park

full servis (bez doprovodných

nabídka „Školy vaření“

oddávajícího s matrikou,

komunikace v AJ, NJ

programů)

zajištění prostor

ohňostroj nabídka dovozovaného

Sestavení menu zdarma

občerstvení vyškolený personál komunikace v AJ, NJ příprava nabídky a kalkulace zdarma

71

Mínusy

sluţby pouze pro firmy a

zaměření především na

sluţby pouze pro firmy a

zaměření především na

organizace s věhlasným jménem

korporátní klientelu

organizace s věhlasným

korporátní klientelu

vysoká cena

s věhlasným jménem a stát

jménem

s věhlasným jménem a stát

chybí rozvoz/dovoz hostů

pro občany pouze svatby


pro občany pouze svatby

vysoká cena

vysoká cena




72

Příloha 4: Ukázka záložky Služby firemní internetové stránky

Obrázek 1: Záložka Služby firemního webu


73

Příloha 5: Rozpis inventáře – sklenice a porcelánové talíře

Obrázek 6: Rozpis sklenic

Zdroj: [37]

Obrázek 7: Rozpis porcelánových talířů Zdroj: [37]

74

Příloha 6: Rozpis DHM a DDHM včetně odpisů

Tabulka 15: Rozpis DHM a jeho odpisů (v Kč) Počet kusů Vysoký koktejlový stůl Rautový stůl Kavárenský stůl Automobil Celkem

Pořizovací cena celkem

10 10 10 1

42 000 43 000 38 000 300 000 423 000

Odpisová skupina

Počet let odpisování 2 2 2 2

5 5 5 5

Roční odpisová sazba 11,00% 11,00% 11,00% 11,00%

Roční odpis 4 620 4 730 4 180 33 000 46 530


Tabulka 16: Rozpis DDHM a jeho odpisů (v Kč) Banketový stůl Banketové ţidle Plastové ţidle Výrobník ledu Kávovar PC Celkem

Počet kusů 10 30 30 2 3 1

Pořizovací cena Odpis. 50 % 38 000 19 000 30 000 15 000 25 000 12 500 11 965 5 983 32 173 16 087 18 000 9 000 155 138 77 569 Zdroj: [vlastní zpracování]

75

Příloha 7: Osobní náklady

Tabulka 17: Měsíční osobní náklady jednatele (v Kč) Mzda 1 pracovníka Počet jednatelů Hrubá mzda celkem Sociální pojištění Zdravotní pojištění Super hrubá mzda Daň z příjmu Sleva na poplatníka Čistá mzda

30 000 1 30 000 1 950 1 350 40 200 6 030 2 070 22 740 Zdroj: [vlastní zpracování]

Tabulka 18: Měsíční osobní náklady zaměstnance (v Kč) Hodinová mzdová sazba Fond pracovní doby Počet zaměstnanců Hrubá mzda celkem Sociální pojištění Zdravotní pojištění Super hrubá mzda Daň z příjmu Sleva na poplatníka Čistá mzda

100 78 5 39 000 2 535 1 755 52 260 7 839 10 350 37 221 Zdroj: [vlastní zpracování]

76

Příloha 8: Úsečkový graf harmonogramu založení společnosti

Tabulka 19: Úsečkový graf harmonogramu zaloţení společnosti


77

Seznam použitých zkratek a.s. aj. AJ apod. atd. BÚ CRM CV CVVM č. ČR ČSÚ DHM DDHM HDP ES EU FO FÚ GPS HACCP k.s. Kč km min. NJ NOZ odst. OR OSSZ PEST analýza PC PO př. RASFF Sb. s.r.o. SWOT analýza TEMPLES tzn. tzv. v.o.s. VH ZOK ZP

akciová společnost a jiné anglický jazyk a podobně a tak dále běţný účet Centrální registrační místo curriculum vitae (ţivotopis) Centrum pro výzkum nezávislého veřejného mínění číslo Česká republika Český statistický úřad dlouhodobý hmotný majetek dlouhodobý drobný hmotný majetek hrubý domácí produkt Evropské společenství Evropská unie fyzická osoba finanční úřad Global Positioning Systém (satelitní sledování vozidel) Hazard Analysis and Critical Control Points (systém kritických bodů) komanditní společnost korun českých kilometrů minimálně německý jazyk nový občanský zákoník odstavec obchodní rejstřík Okresní správa sociálního zabezpečení Political, Economic, Social and Technological analysis (analýza politických, ekonomických, sociálních a technologických faktorů) Personal Computer (osobní počítač) právnická osoba příklad Rapid Alert System for Food and Feed (Systém rychlého varování pro potraviny a krmiva) sbírka společnost s ručením omezeným Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats analysis (analýza silných a slabých stránek, příleţitostí a hrozeb) Technology, Economy, Markets, Politicics, Law, Environment, Society analysis (analýza technologických, ekonomických, marketingových, politických, ekologických a sociálních faktorů) to znamená tak zvaný výsledek hospodaření veřejná obchodní společnost zákon o obchodních korporacích zdravotní pojišťovna

78

Podnikatelský plán na založení podniku

Recommend Documents