Masa rykova un iverz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management
STRATEGICKÁ ANALÝZA PODNIKU A JEJÍ VLIV NA KONKURENCESCHOPNOST PODNIKU Strategic analysis of an Enterprise and its impact on a competitiveness of the Enterprise Diplomová práce
Vedoucí diplomové práce: Ing. Viliam Záthurecký, MBA, Ph.D.
Autor: Jakub HEJZLAR Brno, 2014
Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2013/2014
ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Pro:
HEJZLAR Jakub
Obor:
Podniková ekonomika a management
Název tématu:
STRATEGICKÁ ANALÝZA PODNIKU A JEJÍ VLIV NA KONKURENCESCHOPNOST PODNIKU Strategic analysis of an Enterprise and its impact on a competitiveness of the Enterprise
Zásady pro vypracování Cíl práce: Provést komplexní strategickou analýzu vybraného podniku za použití dostupných metod strategické analýzy podniku s cílem definovat konkurenční schopnost podniku. Postup práce: V teoretické části se zaměřit na vliv strategické analýzy podniku na jeho vývoj a zvýšení výkonnosti, konkurenceschopnosti podniku. V praktické části provést strategickou analýzu a připravit podklady pro hodnocení konkurenční výhody sledovaného podniku, vyhodnotit údaje ze strategické analýzy podniku a připravit doporučení pro podnikové vedení pro další vývoj podniku.
Rozsah grafických prací:
Dle pokynů vedoucího práce
Rozsah práce bez příloh:
70 stran
Seznam odborné literatury: VALACH, Josef. Finanční řízení podniku: zakládání podniku, finanční analýza, oběžný majetek, plánování, zdroje a formy financování, investiční rozhodování, hospodářský výsledek, oceňování podniku. 2. aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Ekopress, 1999. 324 s. ISBN 8086119-21-1. FOTR, Jiří a Jiří DĚDINA. Manažerské rozhodování. Vyd. 1. Praha: Ekopress, 1997. 207 s. ISBN 80-901991-7-8. VEBER, Jaromír a Jitka SRPOVÁ. Podnikání malé a střední firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2005. 304 s. ISBN 80-247-1069-2. DRUCKER, F. Peter. Řízení v době velkých změn. 1. vyd. Praha: Management Press, 1998. 285 s. ISBN 80-85943-78-6. KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2002. xii, 172 s. ISBN 80-7179-578-X. DRUCKER, Peter F. Výzvy managementu pro 21. století. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000. 187 s. ISBN 80-7261-021-X.
Vedoucí diplomové práce:
Ing. Viliam Záthurecký, MBA, Ph.D.
Datum zadání diplomové práce:
30. 8. 2013
Termín odevzdání diplomové práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku.
…………………………………… vedoucí katedry
V Brně dne 30. 8. 2013
………………………………………… děkan
Jméno a příjmení autora: Název diplomové práce: Název práce v angličtině: Katedra: Vedoucí bakalářské práce: Rok obhajoby:
Jakub Hejzlar Strategická analýza podniku a její vliv na konkurenceschopnost podniku Strategic analysis of an Enterprise and its impact on a competitiveness of the Enterprise Podnikové hospodářství Ing. Viliam Záthurecký, MBA, Ph.D. 2014
Anotace Předmětem diplomové práce "Strategická analýza podniku a její vliv na konkurenceschopnost podniku" je provést komplexní analýzu současného stavu podniku RegioJet, a.s. V úvodní části bude vymezen teoretický základ strategické analýzy s vyuţitím odborné literatury, který bude aplikován v praktické části na konkrétní podnik. Za pouţití metod pro analýzu vnějšího a vnitřního prostředí - PEST analýza nebo Porterův model pěti sil - budou zjištěny faktory, které mají vliv na konkurenceschopnost podniku. Tato zjištění vyústí ve SWOT analýzu, ze které vzejdou strategická doporučení pro top management podniku. Annotation The Diploma thesis "Strategic analysis of an Enterprise and its impact on a competitiveness of the Enterprise" is comprehensive analysis of current state of RegioJet, a.s. There will be defined theoretical basis of strategic analysis with use of literature at the beginning, which will be applied to the specific enterprise - RegioJet. There will be discovered factors with influence on competitiveness of the enterprise, using methods for external and internal analysis (PEST analysis, Porter five forces analysis). These findings will lead in SWOT analysis and strategic decision making of company top management. Klíčová slova Strategická analýza, strategický management, strategický marketing, konkurenční výhody, trh, konkurence, vnější a vnitřní prostředí podniku, PEST analýza Key words Strategic analysis, strategic management, strategic marketing, competitive advantage, market, competitor, inner and external environment of the enterprise, PEST analysis
Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci Strategická analýza podniku a její vliv na konkurenceschopnost
podniku
vypracoval
samostatně
pod
vedením
Ing.
Viliama
Záthureckého, MBA, Ph.D. a uvedl v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.
V Brně dne 3. ledna 2014 _____________________________ podpis autora
Poděkování Rád bych poděkoval panu Ing. Viliamu Záthureckému, MBA, Ph.D. za odborné rady a připomínky, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce. Děkuji také vedení společností RegioJet a STUDENT AGENCY za příležitost získat cenné pracovní zkušenosti a vstřícný přístup při vypracování této diplomové práce. V neposlední řadě chci poděkovat své rodině za trpělivost a podporu v průběhu mého studia.
OBSAH ÚVOD .......................................................................................................................................10 TEORETICKÁ ČÁST ..............................................................................................................12 1
Strategické řízení podniku ................................................................................................12 1.1
1.1.1
Vize .....................................................................................................................13
1.1.2
Poslání .................................................................................................................14
1.1.3
Strategické cíle ....................................................................................................14
1.2
2
Formulace strategie ....................................................................................................12
Základní stupně řízení podniku ..................................................................................16
1.2.1
Strategické řízení ................................................................................................16
1.2.2
Taktické řízení ....................................................................................................17
1.2.3
Operativní řízení .................................................................................................17
Strategická analýza ...........................................................................................................18 2.1
Analýza vnějšího prostředí .........................................................................................19
2.1.1
PEST analýza ......................................................................................................19
2.1.2
Porterův model pěti sil ........................................................................................21
2.2
Analýza vnitřního prostředí........................................................................................24
2.2.1
Technologie ........................................................................................................24
2.2.2
Marketingové a prodejní kanály .........................................................................25
2.2.3
Lidské zdroje.......................................................................................................26
2.2.4
Finanční analýza .................................................................................................27
2.3
SWOT analýza ...........................................................................................................28
2.4
Strategie podniku .......................................................................................................30
2.4.1
Formulace strategie podniku ...............................................................................30
2.4.2
Výběr vhodné strategie .......................................................................................32
PRAKTICKÁ ČÁST ........................................................... Chyba! Záložka není definována. 3
4
Charakteristika podniku RegioJet, a.s.......................... Chyba! Záložka není definována. 3.1
Základní údaje ....................................................... Chyba! Záložka není definována.
3.2
Předmět činnosti .................................................... Chyba! Záložka není definována.
3.3
Organizační struktura ............................................ Chyba! Záložka není definována.
3.4
Vize a dlouhodobé cíle společnosti ....................... Chyba! Záložka není definována.
Analýza makrookolí podniku....................................... Chyba! Záložka není definována. 4.1
PEST analýza ........................................................ Chyba! Záložka není definována.
4.1.1
Politicko-legislativní faktory ......................... Chyba! Záložka není definována.
4.1.2
Ekonomické faktory ....................................... Chyba! Záložka není definována.
4.1.3
Socio-kulturní faktory .................................... Chyba! Záložka není definována.
4.1.4
Technologické faktory ................................... Chyba! Záložka není definována.
5
Analýza vnějšího prostředí podniku ............................ Chyba! Záložka není definována. 5.1
Analýza odvětví .................................................... Chyba! Záložka není definována.
5.1.1 Postavení ţeleznice v systému veřejné dopravy ................. Chyba! Záložka není definována. 5.1.2
Liberalizace ţeleznice .................................... Chyba! Záložka není definována.
5.1.3
Zhodnocení kapitoly ...................................... Chyba! Záložka není definována.
5.2
Zákazníci ............................................................... Chyba! Záložka není definována.
5.2.1 Rozdělení zákazníků podle způsobu nákupu jízdenky ....... Chyba! Záložka není definována. 5.2.2 5.3
Konkurence ........................................................... Chyba! Záložka není definována.
5.3.1
České dráhy, a.s. ............................................ Chyba! Záložka není definována.
5.3.2
LEO Express, a.s............................................ Chyba! Záložka není definována.
5.3.3
Zhodnocení kapitoly ...................................... Chyba! Záložka není definována.
5.4
6
Rozdělení zákazníků podle tarifu .................. Chyba! Záložka není definována.
Porterův model ...................................................... Chyba! Záložka není definována.
5.4.1
Stávající konkurenti v odvětví ....................... Chyba! Záložka není definována.
5.4.2
Hrozba vstupu nových konkurentů ................ Chyba! Záložka není definována.
5.4.3
Hrozba substitutů ........................................... Chyba! Záložka není definována.
5.4.4
Vyjednávací síla dodavatelů .......................... Chyba! Záložka není definována.
5.4.5
Vyjednávací síla kupujících ........................... Chyba! Záložka není definována.
5.4.6
Zhodnocení kapitoly ...................................... Chyba! Záložka není definována.
Analýza interního prostředí podniku ........................... Chyba! Záložka není definována. 6.1
Technologie ........................................................... Chyba! Záložka není definována.
6.1.1
Informační systémy ....................................... Chyba! Záložka není definována.
6.1.2
Vozový park................................................... Chyba! Záložka není definována.
6.2
Marketingové a prodejní kanály ........................... Chyba! Záložka není definována.
6.2.1
Prodejní síť jízdenek ...................................... Chyba! Záložka není definována.
6.2.2
Marketingové aktivity a jejich úspěšnost ...... Chyba! Záložka není definována.
6.3
Lidské zdroje ......................................................... Chyba! Záložka není definována.
6.3.1
Zaměstnanci – palubní personál .................... Chyba! Záložka není definována.
6.3.2
Management ve společnosti RegioJet ............ Chyba! Záložka není definována.
6.4
Finanční a ekonomická analýza ............................ Chyba! Záložka není definována.
6.4.1
Analýza rozvahy ............................................ Chyba! Záložka není definována.
6.4.2
Analýza výkazu zisku a ztrát ......................... Chyba! Záložka není definována.
6.4.3
Analýza výnosů ............................................. Chyba! Záložka není definována.
7 Formulace konkurenční schopnosti podniku a definice strategie ..... Chyba! Záložka není definována. 7.1
SWOT analýza ...................................................... Chyba! Záložka není definována.
7.1.1
Silné stránky .................................................. Chyba! Záložka není definována.
7.1.2
Slabé stránky .................................................. Chyba! Záložka není definována.
7.1.3
Příleţitosti ...................................................... Chyba! Záložka není definována.
7.1.4
Hrozby ........................................................... Chyba! Záložka není definována.
7.2
Definice strategie pro společnost RegioJet, a.s. .... Chyba! Záložka není definována.
7.2.1
Autonomie RegioJetu .................................... Chyba! Záložka není definována.
7.2.2
Stabilita vedení společnosti ........................... Chyba! Záložka není definována.
7.2.3
Rozšíření kapacity vozového parku ............... Chyba! Záložka není definována.
ZÁVĚR .....................................................................................................................................82 Seznam pouţitých zdrojů ..........................................................................................................84 Seznam obrázků ........................................................................................................................87 Seznam tabulek .........................................................................................................................87 Seznam grafů ............................................................................................................................87 Seznam příloh ...........................................................................................................................88
ÚVOD Strategický management se v posledních desetiletích vyvíjel ruku v ruce s tím, jak se měnila společnost, prostředí pro podnikání a rychlost všech procesů využívající moderní technologické nástroje. Pro úspěch na trhu je nezbytné detailně znát vlastní podnik, kde jsou jeho silné stránky a kde by naopak měl zapracovat na zlepšení. Stejně důležité je znát konkurenci a umět správně reagovat na každodenní vývoj na trhu, aby podnik přežil. Tyto všechny aspekty zkoumá Strategická analýza, na kterou se zaměřuji ve své diplomové práci. Popíši teoretická východiska této problematiky a následně je porovnám s praktickou aplikací jednotlivých metod v konkrétním podniku. V dnešní době je velmi těžké najít obor, kde by neprobíhal čilý konkurenční boj o zákazníka. To obvykle přináší nižší ceny a vyšší kvalitu nabízeného zboží nebo služeb. Odvětví, kde konkurenční boj probíhá ve velmi omezené míře (nebo vůbec), jsou převážně tzv. síťová odvětví, ke kterým donedávna patřila i železnice. Zkušenost ze západní Evropy však ukazuje, že lze poměrně snadno oddělit dopravce od správce železniční sítě a vytvořením jasných pravidel vnést konkurenci i na tento trh. Na začátku tohoto tisíciletí se podobný proces nastartoval i v České republice, vznikla Správa železniční dopravní cesty (jakkoli rozdělení státního podniku bylo nedokonalé), což vytvořilo základní podmínky pro možný vstup soukromých dopravců. V roce 2009 vznikla společnost RegioJet, a.s. s ambicí narušit dominantní postavení Českých drah na páteřní trati Praha-Olomouc-Ostrava a nabídnout cestujícím novou kvalitu služeb, kterou znají cestující u mateřské společnosti Student Agency provozující luxusní dálkovou autobusovou dopravu. V roce 2011 vyjel první vlak soukromého dopravce RegioJet bez jakýchkoli dotací a konkurenční boj mohl začít. Po prvním roce provozu byl RegioJet ve ztrátě, což samozřejmě není cílem podnikání. Oproti původním předpokladům a plánům před spuštěním projektu se mnohé věci změnily – některé ovlivnit šly, jiné nikoli. Proto pro další směřování společnosti může být důležitá strategická analýza, která umožní zhodnocení situace uvnitř sledovaného podniku, ale i v jeho okolí. Výsledkem této analýzy budou silné stránky, na kterých bude možné v budoucnu stavět, slabé stránky, na kterých je třeba pracovat a v neposlední řadě i příležitosti a hrozby v okolí podniku, které mohou pomoci podnik nasměrovat 10
správným směrem. Cílem této diplomové práce je provést strategickou analýzu podniku a určit hlavní důvody, které způsobují negativní hospodářský výsledek. Získané podklady poslouží k definování vhodné strategie pro zlepšení současného stavu. Pro potvrzení cíle práce jsem si zvolil následující hypotézu: „Negativní výsledek hospodaření sledovaného podniku je způsoben výrazným snížením cen dominanta na trhu.“ Jako pomocnou hypotézu jsem si určil následující: „Pro zlepšení hospodářského výsledku je podstatné mít dostatečné množství spolehlivých a provozuschopných vozů.“ Práce je rozdělena na dvě části. V teoretické části se zaměřím na pojem Strategické řízení a jeho význam a následně rozeberu teoretická východiska strategické analýzy. S pomocí odborné literatury popíšu metody strategické analýzy, konkrétně se bude jednat o PEST model analyzující vnější okolí a Porterův model pěti sil, který analyzuje bezprostřední okolí podniku. Vnitřní analýza podniku se bude zabývat technologiemi, marketingovými a prodejními kanály, personálním managementem a v neposlední řadě také finanční analýzou. Všechny tyto dílčí analýzy vyústí ve SWOT analýzu, na základě které definuji vhodnou strategii. Praktická část naváže na teoretickou a poznatky získané v této části budou využity pro konkrétní podnik RegioJet, a.s., pro který provedu strategickou analýzu. Údaje a informace, ze kterých vycházím, jsou aktuální k 31. 10. 2013. Vzhledem k interním datům použitých pro zpracování strategické analýzy, bude tato část diplomové práce neveřejná.
11
TEORETICKÁ ČÁST 1 Strategické řízení podniku V dnešním globalizovaném světě, kde je konkurence v téměř každé oblasti na trhu, nelze podnikat a vést společnost pouze za pomocí intuice. Pro dlouhodobou prosperitu je nezbytné analyzovat data o podniku samotném i jeho okolí a ta následně využít pro správná rozhodnutí. Klíčovým nástrojem vrcholového managementu je Strategické řízení. Prostřednictvím něho management koordinuje všechny podnikové činnosti za účelem dosažení strategických cílů [Synek, Kislingerová, 2010: 168]. Pokud manažer uvažuje strategicky, měl by se ptát na následující otázky [Keřkovský, Vykypěl, 2006: 1] Na které trhy a části trhů, na které výrobky a služby je třeba se soustředit? Jakými prostředky a postupy lze vytvořit takové výrobky a služby, které se ukážou být lepší než to, co na trhu nabízí konkurence? Jaký je potenciál úspěšného podniku a jak by měly být nejúčinněji vynakládány podnikové disponibilní zdroje (finanční, personální, technické, informační, znalostní atd.)? Podle jakých kritérií bude účelné měřit pokrok při realizaci přijaté strategie? Kromě výše zmíněných otázek nabízejí Keřkovský s Vykypělem ještě několik dalších důvodů, pro zavedení Strategického řízení. Z nich, vzhledem ke zkoumanému podniku, považuji za nejdůležitější tento: „Strategické řízení dává jasné cíle a směry pro budoucnost podniku, pocity jistoty jeho pracovníkům. Je známo, že většina lidí lépe pracuje, když ví, co je od nich očekáváno a kam podnik směřuje.“ [Keřkovský, Vykypěl, 2006: 1]
1.1 Formulace strategie Strategie má mnoho různých definic a významů v závislosti na oblasti, ve které se používá. Na úvod této kapitoly objasním, co je myšleno pod pojmem strategie v kontextu strategického řízení. Definice v úplně nejzákladnějším slova smyslu, která je využitelná napříč různými obory, je „dlouhodobý směr organizace“ [Johnson, Scholes, Whittington, 2008: 3]. V souvislosti 12
se strategickým řízením můžeme definici upřesnit. Podle Dedouchové je to připravenost podniku na budoucnost [Dedouchová, 2001: 1]. Tato „připravenost“ v sobě zahrnuje a reflektuje dlouhodobé cíle podniku, dostupné podnikové zdroje. Strategie zároveň musí vycházet z potřeb podniku a reaguje na změny v okolí podniku [Dedouchová, 2001: 1]. Strategie se dá schematicky zobrazit jako trojúhelník, kde jednotlivými vrcholy jsou Poslání a cíle, Příležitosti a ohrožení a Zdroje a schopnosti podniku. Obrázek 1: Vztah mezi posláním, zdroji a schopnostmi podniku
Zdroj: Dedouchová, 2001, str. 2
1.1.1 Vize Vize
společně
s posláním
stojí
na
počátku
strategického
řídícího
procesu
[Jakubíková, 2013: 18]. Vize má ale na rozdíl od poslání výrazně dlouhodobý charakter a vyjadřuje představu o budoucím stavu podniku [Synek, Kislingerová, 2010: 168]. Vize má tři základní cíle [Jakubíková, 2013: 19]: Vyjasnit obecný směr Motivovat lidi k vykročení správným směrem Rychle a účinně koordinovat úsilí mnoha lidí Velkou předností, pokud podnik má formulovanou svou vizi, je, že zaručuje stabilitu a udává jednotný směr napříč celým podnikem. Vize shrnuje základní principy, které jsou 13
neměnné bez ohledu na vývoj okolních podmínek [Jakubíková, 2013: 19]. Mnohé firmy by takovou vizi potřebovali, ale málokdo ji má. Kromě toho, některé podniky si myslí, že vizi mají, ale ve skutečnosti tomu tak není [Mallya, 2007: 30]. 1.1.2 Poslání Poslání podniku je vysvětlení smyslu, účelu podnikání, prohlášení o tom, čeho si podnik přeje dosáhnout [Kotler, 2004: 82]. Takto definované poslání je implicitní součástí každého podniku, ať už je formulováno písemně, či nikoli. Avšak pokud si je společnost (a všichni její pracovníci) vědoma svého poslání, na pracovníky působí jakási „neviditelná ruka“, která je usměrňuje při jejich činnosti [Kotler, 2004: 82]. Jakubíková
uvádí
4
důvody,
které
by
měly
vyjadřovat
poslání
podniku
[Jakubíková, 2013: 21]: Smysl existence podniku Vztah k ostatním subjektům trhu Normy chování celé organizace Hodnoty, které podnik dlouhodobé uznává Důležitost poslání lze dobře ilustrovat na malém „projektu“, jako je výběr dovolené. Každý ví, co od takové dovolené očekává – např. poznat místní kulturu, vidět památky nebo jen odpočívat. S těmito záměry budete dovolenou vybírat (do jaké destinace, co si vzít s sebou, kolik dní tam strávit apod.). Nevíte, kolik to bude stát, jakým poletíte letadlem, ale pokud jasně definujete poslání společnosti, máte jasno, kam se chcete dostat [28, online]. 1.1.3 Strategické cíle Od vize (obraz budoucnosti) a poslání (důvod existence) jsou odvozovány podnikové cíle, které jsou nástrojem pro naplnění základního poslání organizace. Strategický cíl je definován jako „žádoucí stav, jehož má být v určité budoucnosti dosaženo a který lze měřit
příslušnými
kvantitativními
nebo
také
kvalitativními
ukazateli“
[Jakubíková, 2013: 25]. Podniky mají obvykle několik strategických cílů, které sledují současně. Dedouchová odkazuje na Petera F. Druckera, který dokonce varuje před orientací podniku pouze na 14
jeden ukazatel1. Např. pouhá orientace na ukazatel ROI (return on investment) může vést ke krátkodobé maximalizaci ROI, ale opomíjení výzkumu, vývoje nebo kapitálových investic nepřinese prosperitu podniku v dlouhodobém horizontu [Dedouchová, 2001: 13]. Dalším důležitým aspektem, který povede ke stanovení správných cílů, je jejich vymezení podle akronymu SMART, jehož první písmena značí požadované vlastnosti cílů. Některé tyto vlastnosti se v různé literatuře liší. Jakubíková přiřazuje jednotlivým písmenům následující význam [Jakubíková, 2013: 27]: Specific – specifický; Čeho chceme dosáhnout? Na jaký segment se zaměřit? Measurable – měřitelný; Jak velký má být náš podíl na trhu? Agreed – akceptovatelný; Je cíl akceptovatelný všemi, kdo se na jeho plnění budou podílet? Realistic – reálný, dosažitelný; Jak náročné je jeho dosažení? Trackable – sledovatelný; Jsou určeny časové etapy pro sledování jeho plnění?
Fotr nabízí principiálně stejný, ale lehce obměněný model SMARTER [Fotr, 2012: 37]. Specific (specifický) Measurable (měřitelný) Achievable (dosažitelný) Result oriented (realistický, orientovaný na výsledek) Time framed (časově vymezený) Ethical (v souladu s etickým přístupem k podnikání) Resourced (zaměřený na zdroje)
1
Příkladem takového chování můţe být společnost Dell, která musela vykazovat čtvrtletní pozitivní výsledky pro své akcionáře (zaměření pouze na čtvrtletní zisk). Tento tlak ji neumoţňoval koncepční práci s několikaletým horizontem, a proto se její zakladatel Michael Dell rozhodl s pomocí investora odkoupit všechny akcie a podnik stáhnout z burzy.
15
Dalším požadavkem, kladeným na tyto ukazatele, je především možnost stanovený ukazatel vyhodnotit. Pokud to není možné, je nutné ukazatel změnit. Druhým limitem jsou náklady na jeho ověření. Tyto náklady nesmí být vyšší, než je přínos sledovaného ukazatele [Fotr, 2012: 37].
1.2 Základní stupně řízení podniku Každý podnik, který chce na trhu uspět, musí mít schopný management (v různých úrovních), který činí kroky k naplňování podnikových cílů a poslání. Jedno ze základních dělení je podle hierarchie na Strategické, taktické a operativní řízení. Všechny tři úrovně obsahují mix základních manažerských dovedností (plánování, organizování, vedení, kontrola), liší se ale hlavně v míře kompetencí a odpovědnosti při stanovování cílů, úkolů a jejich realizaci. [Keřkovský, Vykypěl, 2006: 4]. Obrázek 2: Struktura základních manažerských funkcí na jednotlivých úrovních řízení
Zdroj: Keřkovský, Vykypěl, 2006, str. 4
1.2.1 Strategické řízení Strategické řízení je v kompetenci nejvyššího managementu a z hlediska hierarchie je na nejvyšším stupni. Keřkovský a Vykypěl uvádí, že strategická rozhodování se často týkají neopakovatelných, unikátních situací. Nelze je nijak formalizovat, a proto se top manažeři rozhodují především intuicí a informacemi z neformálních zdrojů. Tyto schopnosti potom patří do osobního know-how jednotlivých manažerů. Časový horizont strategického řízení se pohybuje v řádu let a jejich dopad je celopodnikový [Keřkovský, Vykypěl 2006: 5].
16
1.2.2 Taktické řízení Taktické řízení je prováděno na úrovni středního managementu a od strategického se liší především užším záběrem, vyšším stupněm podrobnosti a menším stupněm nejistoty2. Problémy jsou na této úrovni dobře strukturovány, opakují se. Časový horizont je kratší, maximálně jeden rok [Keřkovský, 2004: 6]. 1.2.3 Operativní řízení Tento nejnižší stupeň řízení se provádí na úrovni nejnižších organizačních jednotek (dílen, pracovišť). Jeho cílem je každodenní řízení vnitropodnikových zdrojů a zajištění plánovaného průběhu řízených procesů [Keřkovský, 2004: 6].
2
Pokud je na těchto pozicích jakkoli schopný člověk, přítomnost vrcholového manaţera nebo alespoň formální vymezení kompetencí je nezbytné. V době, kdy z RegioJetu odešel obchodní ředitel, bylo obtíţné činit jakákoli zásadnější rozhodnutí, protoţe i kdyţ jsme to s kolegy povaţovali za správné, neměli jsme k tomu pravomoci a ani za to nemohli nést zodpovědnost.
17
2 Strategická analýza Téma strategické analýzy úzce navazuje na, v předchozích kapitolách představené, strategické řízení. Pro podniky, které aplikují strategické řízení, je strategická analýza vhodným nástrojem, jak objevit nové potenciální příležitosti pro růst a posílení pozice na trhu. Analýza vnějšího prostředí podniku, ale i interních zdrojů může pomoci objevit potenciální zdroj konkurenční výhody. V dnešním světě je nezbytné neustále inovovat a snažit se být nejlepší, jinak jeho místo na trhu obsadí někdo jiný. Základní členění strategické analýzy, kterého se budu držet i v této práci, postupuje od obecného okolí, které firma zpravidla nemůže nijak ovlivnit, přes oborové okolí (konkurence, dodavatelé, zákazníci,…) až k internímu prostředí (struktura, kultura, zdroje,…), které je v úplné režii samotného podniku [Mallya, 2007: 40]. Toto členění je schematicky zobrazeno na Obrázku 3.
Obrázek 3: Podnikatelské okolí společnosti
Zdroj: Mallya, 2007, str. 40
18
Důvody pro analýzu okolí společnosti uvádí Mallya tyto [Mallya, 2007: 40]: Aby věděla, jaká je její pozice v prostředí, v němž působí, aby efektivně reagovala na neustálé změny v okolí a mohla v něm přežít, aby se mohla dívat na organizaci jako celek, aby mohla analyzovat své vnitřní možnosti, aby předešla překvapení od konkurentů, aby mohla vytvářet pevnou základnu pro své strategické aktivity.
2.1 Analýza vnějšího prostředí Jak je zřejmé z Obrázku 3 v úvodu této kapitoly, můžeme vnější okolí rozdělit na dvě oblasti, které Sedláčková rozlišuje jako makrookolí a mikrookolí [Sedláčková, 2006: 1629]. Do makrookolí můžeme zařadit takové vlivy, které na podnik působí, ale podnik je ze své pozice nemůže ovlivnit. Jedná se především o politické, ekonomické, sociální a technologické aspekty jako politická stabilita, daně, inflace, demografický vývoj apod. [Sedláčková, 2006: 16]. Analýza, která se věnuje této skupině faktorů, se nazývá PEST analýza. Analýza mikrookolí se zabývá především odvětvím, ve kterém podnik působí. Je důležité odvětví správně vymezit, aby bylo možné z toho vyvodit relevantní strategie [Sedláčková, 2006: 30]. Dalšími faktory, které na podnik působí, jsou zákazníci, dodavatelé, konkurenti, potenciální konkurenti i substituční výrobky nebo služby [Mallya, 2007: 49]. Dobrým nástrojem pro analýzu konkurenčního prostředí je Porterův pětifaktorový model. 2.1.1 PEST analýza Název této analýzy pochází z počátečních písmen oblastí, kterými se tato analýza zabývá (Political, Economical, Social, Technological). Můžete se setkat s různými další akronymy (SLEPT, PESTEL, PESTLE) v závislosti na uspořádání slov a míře podrobnosti. Vždy se ale jedná o variace stejných oblastí, především politické, legislativní, sociokulturní, demografické, ekologické a technologické. Cílem této analýzy je popsat vnější (převážně
19
makroekonomické) prostředí, které má významný vliv na podnik a slouží jako podklad pro strategická rozhodnutí managementu [22, online]. 2.1.1.1 Politické a legislativní faktory V této oblasti se pro podnik naskýtá mnoho příležitostí, ale neméně hrozeb. Např. členství v EU a dalších mezinárodních společenství přináší významné obchodní příležitosti, ale také omezení, nařízení a zákony omezující podnikání. Kromě mezinárodních aspektů je nutné sem zařadit i stabilitu na domácí politické scéně, daňová politika, antimonopolní zákony, ochrana životního prostředí a mnohé další, které nastavuje stát a tím vytváří pravidla pro podnikání [Sedláčková, 2006: 16-17]. Samozřejmě ne každý podnik je ovlivňován vším – záleží také na oboru, ve kterém působí a jak moc je ten „jeho“ obor regulován. 2.1.1.2 Ekonomické faktory Podnik, jehož cílem je vytvářet zisk, je nutně ovlivňován i makroekonomickými ukazateli a jejich vývojem. Čtyři základní indikátory jsou ekonomický růst, úroková míra, směnný kurz a míra inflace [Dedouchová, 2001: 26-27]. Ekonomický růst je spjat se spotřebou. Pokud ekonomika roste, můžeme počítat s větší spotřebou a naopak. Predikce tohoto ukazatele pravidelně vypracovávají analytici ČNB, a proto lze strategii v podniku přizpůsobit očekávanému vývoji ekonomiky. Úroková míra je hlavním ukazatelem, od kterého se odvíjí kapitálové náklady podniku. Potenciální expanze podniku je často financována z úvěru a vysoká úroková míra by mohla způsobit, že expanzivní plán bude finančně příliš nákladný a neproveditelný. Devizový kurz koruny je tím důležitější, čím více obchodů je uzavíráno v cizí měně. Podnik s mezinárodní (celosvětovou) působností bude své zboží prodávat hlavně v cizí měně. Pokud je koruna slabá, konkurenceschopnost jeho výrobků nebo služeb bude na zahraničních trzích vyšší a naopak. Míra inflace může do značné míry destabilizovat ekonomiku. Inflace ovlivňuje všechny výše zmíněné ukazatele, a proto ztěžuje předpověď budoucího vývoje. V inflačním prostředí je nemožné předpovídat skutečnou hodnotu výnosovosti např. v pětiletém horizontu [Dedouchová, 2001: 26-27]. 20
2.1.1.3 Sociokulturní faktory Tyto vlivy se týkají hlavně obyvatelstva, konkrétně jeho struktury a postojů. Dopady se dají rozdělit na dvě základní oblasti – obyvatelé jako zákazníci (pokud podnik působí na trhu koncových spotřebitelů) a lidé jako potenciální zaměstnanci. Mezi oblasti, které je možné podrobněji analyzovat, můžeme zařadit demografický vývoj populace, změny životního stylu, mobilitu pracovníků, úroveň vzdělání nebo přístup k práci a volnému času [Sedláčková, 2006: 18]. 2.1.1.4 Technologické faktory Oblast technologií je pro každý podnik obrovskou příležitostí a zároveň hrozbou. Pokud podnik investuje do vývoje nových technologií nebo zavede na trhu nové dostupné technologie včas, získá konkurenční výhodu. Pokud se mu to nepodaří, dosavadní obsazení trhu se může změnit. V posledních desítkách let se také zkracuje životní cyklus výrobků. Tento trend lze dobře pozorovat na elektrotechnickém průmyslu. Nejprve byla klíčovou součástkou rádií elektronka, kterou nástup tranzistorů (a jejich potenciálem miniaturizace) převálcoval a trh s ní skončil. Podobná situace nastala později, kdy příchod mikroprocesorů nahradil tranzistory [Dedouchová, 2001: 27]. 2.1.2 Porterův model pěti sil Analýza bezprostředního okolí je pro podnik důležitá, protože definuje jeho postavení na trhu a umožní mu tak reagovat (nebo předcházet) na výzvy, které vznikají interakcí se stakeholdery. Jedná se především o zákazníky, dodavatele a konkurenty. Tuto problematiku velmi podrobně popsal ve své knize Konkurenční strategie Michael E. Porter, a proto se budu v dalším textu věnovat právě jeho modelu. Jaké je postavení podniku a jaká je úroveň konkurenčního prostředí, závisí na pěti konkurenčních silách, které jsou zobrazeny na následujícím schématu.
21
Obrázek 4: Hybné síly konkurence v odvětví
Zdroj: Porter, 1994, str. 4
V centru modelu jsou zobrazeny ty podniky, které už jsou na trhu etablované a vytváří konkurenční prostředí. Čtyři další oblasti se dají rozdělit na dvě části. V horizontálním směru jsou dodavatelé a odběratelé (zákazníci). Vyjednávací pozice na obou úrovních má vliv na výši marže a tedy ziskovosti. Na vertikále jsou zobrazeny potenciální hrozby pro podnik. Jednak jsou to podniky, které by mohly nově vstoupit na trh a tím snížit ziskovost těch současných a také substituční výrobky, které zákazník může začít upřednostňovat. 2.1.2.1 Dodavatelé Každý chce na svém podnikání vydělat co nejvíce peněz a je to právě cena, která ukazuje postavení jednotlivých partnerů. Samozřejmě se nejedná o jediné kritérium3, ale bývá velmi důležité. Pokud má dodavatel silnou vyjednávací pozici, může si dovolit zvýšit
3
Z vlastní praxe jsem zaţil zkušenost, kdy jsme poptávali polepy vlakových jednotek a dlouhodobý partner udělal pouze prvních několik vlaků, protoţe z důvodu niţší ceny se vybral nový dodavatel. Ten ale neměl technologii a zkušenosti, aby práci provedl v dostatečné kvalitě a proto jsme se vrátili zpět k původnímu dodavateli, který byl draţší, ale splňoval kvalitativní poţadavky.
22
ceny a tím snížit ziskovou marži až téměř na minimum. Tento princip platí samozřejmě i v obráceném postavení. Dodavatel má zvýhodněnou pozici, pokud odběratel je na jeho dodávkách závislý nebo má specifický výrobek, který nelze nalézt u konkurence. Naopak statky běžné spotřeby a výrobky nebo služby snadno substituovatelné vyjednávací pozici dodavatele oslabují [Porter, 1994: 27-28]. 2.1.2.2 Odběratelé Pozice odběratelů je podobná dodavatelům, jen v opačném postavení. Odběratelé se snaží tlačit ceny dolů, požadují vyšší kvalitu nebo lepší služby a vybírají mezi dodávajícími konkurenty. Jejich vyjednávací pozice je silnější, pokud nakupuje ve velkém objemu vzhledem k obratu dodavatele. Naopak pokud odběratelova produkce vychází z kvality výrobky, je cenově daleko méně citlivý a jeho vyjednávací pozice klesá [Porter, 1994: 25-26]. 2.1.2.3 Substituty I když se nejedná přímo o výrobky, které konkurují produkci našeho podniku, ovlivňují maximální ceny v odvětví a pro podniky jsou hrozbou. Pokud klesne cena substitutu (výrobek nebo služba, která uspokojuje stejnou potřebu), poptávka po naší produkci klesne [Mankiw, 1999: 87]. Porter říká, že čelit hrozbě substitutů lze kolektivně jako celé odvětví. Investice jednoho podniku do reklamy nemusí upevnit pozici odvětví, ale pokud přistoupí k vytrvalé reklamě všichni, můžou upevnit pozici odvětví na trhu a tím eliminovat hrozbu substitutů [Porter, 1994: 27-28]. 2.1.2.4 Vstup nových konkurentů na trh Pokud jsou v odvětví velké zisky, láká to nové hráče, aby vstoupili na trh a o tyto zisky soutěžili. Hrozba vstupu nových podniků do odvětví závisí na existujících překážkách vstupu v kombinaci s reakcí stávajících účastníků, která se dá očekávat [Porter, 1994: 7]. Existuje šest hlavních překážek, které brání novým podnikům vstoupit na trh [Porter, 1994: 7-16]. Úspory z rozsahu – aby nové podniky dosáhly stejných jednicových nákladů, musely by na trh vstoupit ve velkém rozsahu, což je kapitálově velmi náročné. Případně mohou vstoupit s malým rozsahem, ale budou znevýhodněni vyšší cenou. 23
Diferenciace produktu – zavedené značky mají své loajální zákazníky a nové podniky jsou nuceni vynakládat vysoké výdaje na překonání této loajality. Podobné investice jsou značně riskantní, protože v případě neúspěchu nemají žádnou zůstatkovou hodnotu. Kapitálová náročnost – je nezbytné mít kapitál na nákup zařízení, zásob, získání zákazníka nebo na pokrytí počátečních ztrát. Přechodové náklady – náklady na změnu dodavatele. Jsou-li tyto náklady vysoké, je pro nový podnik nezbytné, aby dokázalo nabídnout buď nižší cenu, nebo vyšší kvalitu. Přístup k distribučním kanálům – současní výrobci mají obvykle tyto kanály velmi dobře pokryty a nováček na trhu musí přesvědčit (často finančně), aby mu v současných distribučních kanálech bylo vytvořeno místo, nebo musí vytvořit nový. Nákladové znevýhodnění nezávisle na rozsahu – sem můžeme zařadit např. vlastnictví technologie, výhodný přístup k surovinám, výhodná poloha, vládní subvence nebo znalosti a zkušenosti. Porterova analýza nám může ukázat nejen, v jak moc konkurenčním prostředí se podnik nachází, ale také poukáže na příležitosti a hrozby, které se nacházejí v bezprostředním okolí podniku.
2.2 Analýza vnitřního prostředí Doposud jsem se zabýval faktory podniku ovlivňující konkurenceschopnost, které se nachází vně podniku. Nyní se budu soustředit na faktory uvnitř společnosti. Všechny tyto oblasti má plně pod kontrolou a využitím svých silných stránek a naopak potlačením (nebo zlepšením) těch slabých, může získat konkurenční výhodu. Aby tento scénář mohl nastat, podnik si těchto silných a slabých stránek musí být vědom a k tomu slouží analýza interních zdrojů podniku. Tyto zdroje rozdělím do čtyř skupin: Technologie, Marketingové a prodejní kanály, Lidské zdroje a Finanční analýza. 2.2.1 Technologie Vliv technologického rozvoje je pro různé podniky různý. Existují odvětví, kde podniky investují 5-6% svého obratu (např. IT a farmaceutické), u jiných tyto investice nedosahují ani 1% [Mallya, 2007: 53]. Podle přístupu k vědecko-technickému rozvoji můžeme podniky rozlišit na tři skupiny [Mallya, 2007: 54-55]: 24
Ofenzivní inovátory – obvykle menší podniky, které chrlí neustále nějaké novinky, jsou flexibilní a dokáží rychle reagovat; mnohé z nich jsou nově vstupující do oboru Defenzivní následníky – většinou jde o největší podniky v oboru, využívají výhod z chyb inovátorů Defenzivní imitátory – velmi často se vyskytují v oborech, kde technologie jsou relativně jednoduché, změny pomalejší a déle trvající. Investice do technologií mohou vytvářet nové tržní příležitosti, ale stejně tak existuje hrozba pro stávající výrobky a technologie. V literatuře se mluví o pozitivních (nové příležitosti), negativních (nahradí současné úspěšné) a neexistujících technologiích (nově vzniklé) [Keřkovský, Vykypěl, 2006: 98]. 2.2.2 Marketingové a prodejní kanály V dnešní, vysoce konkurenční, době je pojem marketing neustále skloňovaný. Má to své opodstatnění, neboť na trhu je množství dodavatelů, které nabízejí podobné výrobky nebo služby. Čím je produkt standardizovanější, tím je náročnější se s ním prosadit na trhu a uspět. Marketing znamená uvědomělé, na trh orientované vedení organizace, kdy zákazník je do jisté míry alfou i omegou podnikatelského procesu [Jakubíková, 2013: 51]. Zjednodušeně řečeno, podnik musí rozpoznat potřeby a přání zákazníka tak, aby byl zákazník za každých okolností spokojen. Podnik, který chystá implementaci nějaké marketingové strategie, by se měl ptát na následující otázky [Solomon, 2006: 17]: O jaké výhody plynoucí z našich produktů budou mít zákazníci zájem za tři až pět let? Jaké schopnosti vydělují náš podnik vůči konkurenci? Jaké další skupiny zákazníků se pro nás v budoucnu mohou stát důležitými segmenty trhu? Jaké právě probíhající změny ve společenských a kulturních hodnotách ovlivní náš trh v příštích několika letech?
25
Pokud si podnik stanoví, jakým směrem bude svou marketingovou politiku orientovat, potřebuje nástroje, které pomohou tuto strategii naplňovat. Tyto nástroje jsou známé pod pojmem marketingový mix nebo také 4P. Sestává se ze čtyř vzájemně na sobě zcela závislých součástí: produkt, cena, propagace a místo (product, price, promotion, place). V rámci produktové politiky (ať už se jedná o výrobek, službu, myšlenku), je důležité jeho balení, design – fyzické rysy, stejně tak s produktem spojené služby, např. dovoz zdarma. Cena vyjadřuje hodnotu produktu, ale je často využívána jako způsob, jak zvýšit zájem spotřebitelů (malá cena - výprodej) nebo naopak vyšší cenou lze zákazníkovi sdělit, že výrobek je vysoce kvalitní, špička v dané oblasti. Propagace zahrnuje všechny aktivity, které slouží k informování zákazníka o produktu (reklama, billboardy, osobní prodej). Místo vyjadřuje, kde a v jakém množství bude pro zákazníka dostupné. Cílem je nabídnout to správné množství produktů ve správném stylu a ve správné době [Solomon, 2006: 19]. 2.2.3 Lidské zdroje Ve světě plném moderních technologií a nástrojů ke zjednodušení práce to jsou stále lidé, kteří tyto technologie používají a kteří vývoj zmíněných technologií, ale i produktů, posouvají dopředu. Jsou to často právě lidé, jejich znalosti a zkušenosti, které rozlišují úspěšné podniky od těch neúspěšných. Stejně jako všechny ostatní oblasti organizace, i personální politika se vyvíjí. Moderní organizace už nepředstavuje jako dříve hierarchii, ale spíše komplexní síť lidí, kteří spolu navzájem komunikují [Mallya, 2007: 63]. Aby tento moderní trend mohl fungovat, Mallya říká, že pracovníci by měli být [Mallya, 2007: 63]: loajální k vedení organizace, dobře vyškoleni a stále připraveni se učit, vysoce motivováni (představy, vzory, ohodnocení), dobře informovaní (otevřená komunikace ve všech oblastech organizace). Efektivně pracovat s lidskými zdroji je nezbytné pro prosperitu podniku. Pokud lidé cítí, že jsou užiteční a přispívají k úspěchu celého podniku, jejich výkonnost a produktivita bude vyšší. 26
2.2.4 Finanční analýza Peníze jsou v každém podniku pod velmi pečlivým dohledem. Je to logické, protože v každém podniku jde o zisk a ve strategické koncepci management hledá způsoby, jak tohoto zisku dosáhnout. Každá strategie s sebou nese určité náklady, které musí podnik pokrýt buď z vlastních, nebo cizích zdrojů. V každém případě musí sledovat vývoj různých ukazatelů tak, aby s ambiciózními plány podnik nezadusil, ale zároveň aby na druhé straně zbytečně nezůstávaly volné prostředky, které by mohly podniku k růstu. Sedláčková uvádí, že ve strategické analýze je účelem finanční analýzy určit, jak podnik v průběhu času využívá své finanční zdroje [Sedláčková, 2006: 81]. Srovnáním rozvahy a výkazu zisků a ztrát můžeme např.: hodnotit, jak se mění využití majetku klasifikovat změny v rozvaze a VZZ podle toho, zda zvyšují či snižují peněžní prostředky konsolidovat tyto informace na sumu zdrojů a jejich využití Jednotlivé hodnoty z rozvahy a VZZ a jejich vývoj je nutné sledovat ve vzájemných souvislostech, a proto se často zobrazují v tzv. poměrových ukazatelích. Mezi ty nejdůležitější patří ukazatele likvidity, síly, efektivnosti využívání zdrojů a ziskovosti [Keřkovský, Vykypěl, 2006: 104-106]. 2.2.4.1 Ukazatele likvidity Tento ukazatel ukazuje schopnost podniku dostát svým krátkodobým závazkům. Vypočítá se jako podíl oběžných prostředků a současných závazků. Doporučuje se udržovat ve výši 2-3, ale vyšší hodnota tohoto ukazatele může vyjadřovat neefektivnost ve využívání oběžných zdrojů. 2.2.4.2 Ukazatele síly Tento ukazatel vyjadřuje vztah mezi závazky (dluhy) společnosti a jejich aktivy. Spočítá se jako podíl celkových závazků a celkových aktiv. Jako bezpečně zdravý poměr se doporučuje držet tento ukazatel nad hodnotou 0,5.
27
2.2.4.3 Ukazatele efektivnosti využití zdrojů Tento ukazatel používá tři základní závislosti mezi veličinami. Obrat aktiv je vyjádřen podílem tržeb a celkových aktiv a vyjadřuje, jak efektivně jsou využívány celkové fondy. Obrat zásob udává rychlost, jak se zásoby mění, a je spočítán jako podíl tržeb a zásob. Posledním ukazatelem je obrat krátkodobých pohledávek, který spočítáme jako podíl tržeb a krátkodobých pohledávek. Nízká hodnota tohoto ukazatele může naznačovat, že přicházíme o prodej našich produktů z důvodu přísných pravidel. Vysoké číslo lze naopak považovat za příliš benevolentní prodej zákazníkům na úvěr. 2.2.4.4 Ukazatel ziskovosti Celkovou efektivitu podniku změříme pomocí ziskovosti (podíl čistého zisku a tržeb), který se u amerických podniků pohybuje okolo 5%. Druhým takovým ukazatelem je ROI (return on investment), který dostaneme jako podíl čistého zisku a celkových aktiv.
2.3 SWOT analýza SWOT analýza je jednou z metod strategické analýzy, která integruje výsledky jednotlivých dílčích analýz vnitřního a vnějšího prostředí. Název je akronymem počátečních písmen anglických slov strengths, weaknesses, opportunities, threats (česky silné stránky, slabiny, příležitosti, hrozby). Silné a slabé stránky vychází z vnitřní analýzy podniku a příležitosti a hrozby odrážejí stav vně organizace. Pro úspěšné zvládnutí této analýzy je nutné si předem stanovit účel využití, tedy proč tuto analýzu provádíme. Standardně se používá pro vznik nových alternativních strategií, je ale možné ji využít i pro jiné účely např. pro definování vize, zformulování strategických cílů nebo pro identifikaci kritických oblastí [Grasseová, Dubec, Řehák, 2010: 297]. Schéma vztahů je vidět na Obrázku č. 5.
28
Obrázek 5: Základní rámec SWOT analýzy
Zdroj: Grasseová, Dubec, Řehák, 2010, str. 297
Aby byla SWOT analýza užitečná, je dobré dodržovat několik principů [Grasseová, Dubec, Řehák, 2010: 300] 1. Princip účelnosti: Musíme neustále brát v potaz její účel, aby se jen nekopírovaly postupy a řešení pro jiný problém. 2. Princip relevantnosti: Je nutné od sebe rozlišit podstatné věci od nepodstatných, abychom dokázali pojmenovat ty klíčové faktory a neztratily se v množství dat. 3. Princip kauzality: Je potřeba rozlišovat příčiny a důsledky. Při identifikaci slabých stránek jsou některé příčinami, ale další už mohou být jen důsledky již vyjmenovaných slabin. 4. Princip objektivnosti: Aby byla analýza objektivní, je dobré využít zapojení více lidí na její tvorbě. Cílem SWOT analýzy by neměl být pouhý seznam faktorů, které podnik ovlivňují. Na základě těchto podkladů je důležité vytvořit matici, která nás nasměruje, co změnit nebo
29
na co se soustředit. Výsledkem mohou být čtyři situace, ze kterých lze vycházet pro další strategie a rozhodnutí [Grasseová, Dubec, Řehák, 2010: 301]. Strategie „hledání“: Překonání slabé stránky využitím příležitosti Strategie „využití“: Využití silné stránky ve prospěch příležitosti Strategie „vyhýbání“: minimalizace slabé stránky a vyhnutí se ohrožení Strategie „konfrontace“: Využití silné stránky k odvrácení ohrožení
2.4 Strategie podniku Cílem strategické analýzy je vytvořit podklady pro rozhodnutí managementu o budoucím směřování podniku, tedy pro samotnou strategii. Každé strategické rozhodnutí managementu utváří strukturu a procesy organizace [Miles, Snow 2003: 7] V této kapitole se budu věnovat několika principům, které by dobrá strategie, aby byla úspěšná, měla splňovat. 2.4.1 Formulace strategie podniku Existuje mnoho různých typů strategií, které lze použít pro definování jednotlivých možností. Já se budu soustředit na dvě z nich. Miles a Snow ve své knize Organizational Strategy, Structure and Process uvádějí čtyři typy podnikové strategie: Obránci (Defenders), Zlatokopové (Prospectors), Analyzátoři (Analyzers) a Reagující (Reactors) [Miles, Snow, 2003: 7]. 2.4.1.1 Typy podnikové strategie podle Milese a Snowa Obránci (Defenders) jsou takové organizace, kde se soustředí na velmi úzkou oblast zájmu – tam, kde jsou experty. Nevyhledávají nové příležitosti mimo tento svůj obor. Jejich primární zájem je zlepšovat současné procesy. Zlatokopové (Prospectors) naopak neustále hledají nové příležitosti na trhu a jsou to právě tyto organizace, které vytvářejí nové a inovativní produkty, na které konkurence musí reagovat. Díky tomuto širokému záběru nejsou vždy maximálně efektivní. Analyzátoři (Analyzers) se pohybují ve dvou oblastech. Jedna je stabilní a v této oblasti mají dobře zavedené procesy a jejich provoz je efektivní. Druhá oblast je více turbulentní 30
a management velmi podrobně sleduje své konkurenty a rychle reagují na ty nejvíce slibné podněty. Reagující (Reactors) jsou organizace, ve kterých manažeři často vnímají změny a nejistotu v prostředí, kde se pohybují, ale nejsou na ně schopni adekvátně reagovat. Protože tento typ organizace postrádá konzistentní strategii, zřídka provádí nějaké změny, dokud k tomu okolním prostředím není donucena. [Miles, Snow 2003: 29] 2.4.1.2 Strategické alternativy podle Keřkovského a Vykypěla Na základě strategické analýzy je vhodné si položit otázky typu: V čem podnikáme? Chceme vstoupit na nějaký nový trh? Chceme některý produkt naopak utlumit? Budeme expandovat? Na základě těchto otázek můžeme rozdělit strategii na čtyři základní kategorie: Strategie expanze Strategie omezení Strategie stability Kombinovaná strategie Strategie expanze je vhodná v často se měnícím prostředí, kdy úspěch nějakého produktu může být pouze dočasný a pro dlouhodobou prosperitu podniku je nutné neustále hledat nové příležitosti. Řídící pracovníci jsou často motivování rozšiřovat pole působnosti podniku z důvodu potenciálně lepších příjmů. Druhý důvod pro rozšiřování je, že čím větší tržní podíl podnik ovládá, tím je jeho pozice stabilnější a méně náchylná nečekaným turbulencím. Strategie omezení se používá v situacích, kdy životní cyklus produktu je v klesající fázi. Tato strategie je obvykle spojena s ukončením výroby jednotlivých výrobků nebo propouštěním zaměstnanců. Kromě konce životního cyklu produktu se k této situaci přistupuje, pokud se něco dělá špatně a ukončení výroby ztrátového produktu může být cestou k ozdravení podniku. Strategie stability je méně riziková, a proto se uplatňuje tam, kde dosavadní kroky jsou hodnoceny jako úspěšně a není důvod ke změnám, které mohou ohrozit dosavadní vývoj. Tato strategie je jednodušší a „pohodlnější“ pro většinu stakeholderů, neboť 31
procesy jsou správně nastavené a každý ví, co má dělat, a může to dělat v klidu. Je to období, kde je možnost ustálit procesy, např. po předchozí expanzi. Kombinovaná strategie je užitečná tehdy, pokud výhody jednotlivých strategií se hodí aplikovat např. na různé divize jednoho podniku. Rozlišujeme kombinaci, která je souběžná (jednotlivé strategie se používají pro jednotlivé strategické jednotky) a sekvenční (různé strategie, které aplikujeme v různých periodách) [Keřkovský, Vykypěl, 2006: 133-137]. 2.4.2 Výběr vhodné strategie Při výběru strategie je důležité mít stanovená kritéria, podle kterých budeme strategie hodnotit. Správná varianta by měla vyhovovat následujícím kritériím [Dedouchová, 2001: 106]: Vhodnost (suitability) Přijatelnost (acceptability) Proveditelnost (feasibility) Vhodnost strategie – při hodnocení tohoto kritéria musíme odpovědět především na takové otázky jako: Využívá strategie silných stránek podniku? Využívá příležitostí v konkurenčním okolí? Do jaké míry lze odstranit slabé stránky? Zapadá tato strategie do celkové struktury podnikových záměrů a cílů? Přijatelnost strategie – tato oblast je spojena především s očekáváním zaměstnanců a manažerů. Nutno podotknout, že různé skupiny mohou mít různé zájmy (zaměstnanci, manažeři, vlastníci, zákazníci, obce). Důležité otázky jsou např.: Jak se změní finanční ukazatele? Budou navrhované změny přiměřené a budou akceptovány v rámci podniku? Dojde k zásadní změně ve funkci některého oddělení? Bude strategie akceptovatelná pro bezprostřední okolí organizace? Proveditelnost strategie – zde se zaměřujeme na to, zda pro zamýšlenou strategii podnik disponuje dostatečnými zdroji pro její realizace. Z čeho budeme strategii financovat? Máme dostatečný výkon, abychom zachovali kvalitu služeb? Dokáže podnik překonat reakce ze strany konkurence? Bude přístupná odpovídající technologie?
32
ZÁVĚR V rámci mé diplomové práce jsem se zabýval tématem Strategické analýzy, což je úzce spojené se strategickým řízením. V dnešní době se můžeme setkat prakticky se dvěma pohledy na tuto problematiku. Skupina zastánců tvrdí, že v dnešní nestálé době je nutné strategické řízení (a rozhodnutí, která z něho vyplývají) nezbytné pro úspěšné fungování a rozvoj podniku. Na druhé straně jsou tací, kteří tvrdí, že změny v dnešním světě jsou tak rychlé, že dlouhodobě plány zastarají dříve, než přinesou nějaký užitek. Já osobně považuji strategické řízení za nutnou podmínku pro úspěšný moderní podnik. Tento můj názor podpořím dvěma výroky. Jack Welch, bývalý generální ředitel General Electric říká: „Je-li tempo změn uvnitř podniku předstiženo tempem změn mimo podnik, blíží se jeho konec.“ A známý autor strategického marketingu Philip Kotler dodává: „Existují podniky dvojího druhu: ty, které se změní, a ty, které zmizí.“ [18, online]. Díky důvěře managementu společnosti RegioJet jsem dostal příležitost zde působit jako finanční kontrolor a tím tak detailně poznat, jak podnik funguje. Ztráta, která se kumuluje od počátku fungování podniku, přiměla vedení podniku k několika změnám. To také bylo impulsem naší dohody, že v rámci své závěrečné práce zpracuji strategickou analýzu podniku, která odhalí kritické body fungování společnosti RegioJet. Diplomovou práci jsem rozdělil na dvě části. V té teoretické jsem se zabýval strategickým řízením, jeho jednotlivými částmi a jaký vliv na podnik má. Následovala samotná strategická analýza, kde jsem na základě literární rešerše popsal principy analýzy vnějšího a vnitřního prostředí. V analýze vnějšího prostředí jsem se soustředil na PEST analýzu a Porterův model pěti sil. Vnitřní prostředí jsem hodnotil jednotlivé vnitropodnikové zdroje. Syntézou jednotlivých dílčích analýz vznikla SWOT analýza, která slouží jako základní podklad pro formulaci podnikové strategie. Praktická část potom obsahovala aplikaci teoretických poznatků na podnik RegioJet, a.s., který provozuje dálkovou osobní železniční dopravu. V úvodu jsem charakterizoval podnik pomocí základních údajů, ale i v širších souvislostech – jakou má organizační strukturu nebo jaká je jeho vize a dlouhodobé plány. Makrookolí podniku jsem analyzoval metodou PEST, kde velmi důležité byly poznatky o vlivu stability politické scény na železniční dopravu. Toto téma jsem rozvedl v následující kapitole, kde jsem se 82
věnoval analýze odvětví železniční dopravy, konkurence a zákazníků. Výsledkem byl Porterův model pěti konkurenčních sil. Pro analýzu vnitřního prostředí podniku jsem využil své vlastní zkušenosti z působení ve společnosti RegioJet. Mimo to jsem vycházel z podnikových dokumentů, statistik nebo účetních výkazů, provedl jsem průzkum mezi zaměstnanci palubního personálu a vedl cílené rozhovory s bývalými a současnými členy managementu společnosti. V úvodu práce jsem si stanovil dvě hypotézy, které se týkají ekonomických výsledků. Z výsledků, ke kterým jsem došel, musím následující hypotézu zamítnout. „Negativní výsledek hospodaření sledovaného podniku je způsoben výrazným snížením cen dominanta na trhu.“ Lze se domnívat, že pokud by ceny zůstaly na počáteční úrovni, ztráta by nemusela být tak vysoká. Nelze ale svalovat celou ztrátu na tyto spory o výši cen – to musí řešit právníci – a RegioJet by se měl soustředit na jiné možnosti získání tržeb. Druhou hypotézu „Pro zlepšení hospodářského výsledku je podstatné mít dostatečné množství spolehlivých a provozuschopných vozů“ se mi podařilo verifikovat. Čísla o obsazenosti, tržbách a jejich závislost na nabízenou kapacitu byla prokazatelná. Toto je směr, kterým by se měl RegioJet vydat. Pokud existuje poptávka v určitých časech po jeho službách, které dnes není schopen obsloužit, měl by vyvinout maximální úsilí, aby svou kapacitu zvýšil. Cílem této diplomové práce bylo provést strategickou analýzu a navrhnout strategii pro zlepšení hospodářského výsledku. Veškeré poznatky, které jsem shromáždil v praktické části, jsem spojil v rámci SWOT analýzy, ze které vyplynuly tři nejdůležitější poznatky a doporučení. Kromě výše zmíněného rozšíření vozového parku, se to týkalo stability vedení společnosti. Aby podnik mohl držet nějaký směr a procesy se mohly ustálit, je nutné mít stabilní vedení. Posledním hlavním doporučením (které je zároveň nejobtížněji proveditelné), je vytvořit základní autonomii RegioJetu a podpůrné funkce jasně definovat. Domnívám se, že mnou provedená strategická analýza splnila svůj účel a všechny získané informace a postřehy pro vypracování diplomové práce (včetně práce samotné) předám k dalšímu použití vedení společnosti RegioJet. Rád se i nadále budu podílet na implementaci některých změn v tomto podniku a tím přispívat ke zlepšování jeho služeb a konkurenceschopnosti a v důsledku i kvalitě cestování na českých železnicích. 83
Seznam použitých zdrojů Literární zdroje: [1]
DEDOUCHOVÁ, Marcela. Strategie podniku. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2001, xiv, 256 s. ISBN 80-717-9603-4.
[2]
FOTR, Jiří. Tvorba strategie a strategické plánování: teorie a praxe. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 381 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3985-4.
[3]
GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza v rukou manaţera: 33 nejpouţívanějších metod strategického řízení. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2010, 325 s. ISBN 978-80-251-2621-9.
[4]
JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: Strategie a trendy. 2., rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2013, 368 s. ISBN 978-80-247-4670-8.
[5]
JOHNSON, Gerry, Kevan SCHOLES a Richard WHITTINGTON. Exploring corporate strategy. 8th ed. Harlow: FT Prentice Hall, 2008, xxxi, 891 s. ISBN 9780273711926X.
[6]
KEŘKOVSKÝ, Miloslav. Ekonomie pro strategické řízení: teorie pro praxi. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2004, xii, 184 s. ISBN 80-717-9885-1.
[7]
KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8.
[8]
KOTLER, Philip. Marketing. Praha: Grada, c2004, 855 s. ISBN 978-80-247-0513-2.
[9]
MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 246 s. ISBN 978-80-247-1911-5.
[10]
MANKIW, N. Zásady ekonomie. 1. vyd. Praha: Grada, 1999, 763 s. ISBN 80-7169891-1.
[11]
MILES, Raymond E a Charles C SNOW. Organizational strategy, structure, and process. Stanford, Calif.: Stanford University Press, c2003, xxviii, 274 p. ISBN 08047-4840-3.
[12]
PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994, xv, 403 s. ISBN 80-856-0511-2.
[13]
SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xi, 121 s. ISBN 80-717-9367-1.
[14]
SOLOMON, Michael R. Marketing: očima světových marketing manaţerů. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2006, vi, 572 s. ISBN 80-251-1273-X. 84
[15]
SRPOVÁ, Jitka. Podnikatelský plán a strategie. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 194 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4103-1.
[16]
SYNEK, Miloslav a Eva KISLINGEROVÁ. Podniková ekonomika. 5., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010, xxv, 445 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-336-3.
[17]
VOCHOZKA, Marek a Petr MULAČ. Podniková ekonomika. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 570 s. Finanční řízení. ISBN 978-80-247-4372-1.
Elektronické zdroje: [18]
SOUČEK, Zdeněk. "Nová ekonomika" vyţaduje zcela nové metody managementu. Archiv VŠE [online]. 2001 [cit. 2013-12-18]. Dostupné z: http://si.vse.cz/archive/proceedings/2001/nova-ekonomika-vyzaduje-zcela-novemetody-managementu.pdf
[19]
Cenová válka s Jančurou dohnala ČD před antimonopolní úřad. E15.cz [online]. 2012 [cit. 2013-12-18]. Dostupné z: http://zpravy.e15.cz/byznys/doprava-alogistika/cenova-valka-s-jancurou-dohnala-cd-pred-antimonopolni-urad-739597
[20]
Ceny za uţití dopravní cesty v roce 2012. Správa ţelezniční dopravní cesty [online]. 2011 [cit. 2013-12-18]. Dostupné z: http://provoz.szdc.cz/portal/ViewArticle.aspx?oid=861125
[21]
Hospodaření skupiny ČD za rok 2012. České dráhy [online]. 2013 [cit. 2013-12-18]. Dostupné z: http://www.ceskedrahy.cz/assets/pro-investory/financni-zpravy/vyrocnizpravy/prezentace-vysledku-hospodareni-skupiny-cd-2012.pdf
[22]
Kde se vzala a k čemu je PEST analýza. BusinessVize [online]. 2010 [cit. 2013-1218]. Dostupné z: http://www.businessvize.cz/planovani/kde-se-vzala-a-k-cemu-jepest-analyza
[23]
SŮRA, Jan. Konkurence na dráze dál drtí ceny. Z Prahy do Ostravy uţ jen za 95 Kč. IDNES.cz [online]. 2013 [cit. 2013-12-18]. Dostupné z: http://ekonomika.idnes.cz/konkurence-na-draze-dal-drti-ceny-d4q-/ekodoprava.aspx?c=A130301_120955_eko-doprava_neh
[24]
SŮRA, Jan. Leo Express má proti rivalům výhodu, za provoz platí o třetinu méně. IDNES.cz [online]. 2012 [cit. 2013-12-18]. Dostupné z: http://ekonomika.idnes.cz/leoexpress-ukazal-sve-vlaky-v-cesku-dvf-/eko-doprava.aspx?c=A120524_100737_ekodoprava_neh
[25]
O nás. RegioJet [online]. 2013 [cit. 2013-12-18]. Dostupné z: http://www.regiojet.cz/cs/o-nas/
85
[26]
Organizační struktura. Dráţní úřad [online]. 2013 [cit. 2013-12-18]. Dostupné z: http://www.ducr.cz/view.php?cisloclanku=2006040046
[27]
Počty zaměstnanců ČD. České dráhy [online]. 2013 [cit. 2013-12-18]. Dostupné z: http://www.ceskedrahy.cz/assets/skupina-cd/personalistika/personalistika-vcislech/pocty-zamestnancu.pdf
[28]
Proč je důleţité, aby firma měla poslání. BusinessVize [online]. 2010 [cit. 2013-1218]. Dostupné z: http://www.businessvize.cz/planovani/proc-je-dulezite-aby-firmamela-poslani
[29]
Profil společnosti. STUDENT AGENCY [online]. 2013 [cit. 2013-12-18]. Dostupné z: http://www.studentagency.cz/o-nas/profil-spolecnosti/
[30]
RegioJet ţaluje dráhy o stamiliony kvůli cenám mezi Prahou a Ostravou. IDNES.cz [online]. 2013 [cit. 2013-12-18]. Dostupné z: http://ekonomika.idnes.cz/regiojetzaluje-cd-o-stamiliony-kvuli-cenam-feo-/ekodoprava.aspx?c=A130823_1967822_eko-doprava_neh
[31]
SŮRA, Jan. Stát vyšetřuje, proč České dráhy po nástupu RegioJetu zlevnily. IDNES.cz [online]. 2012 [cit. 2013-12-18]. Dostupné z: http://ekonomika.idnes.cz/stat-vysetrujeproc-ceske-drahy-po-nastupu-regiojetu-zlevnily-pv9-/ekodoprava.aspx?c=A120201_1725682_eko-doprava_fih
[32]
Vlaky RegioJet. RegioJet [online]. 2013 [cit. 2013-12-18]. Dostupné z: http://www.regiojet.cz/cs/o-nas/vlaky-regiojet/
[33]
Výroční zpráva skupiny ČD za rok 2012. České dráhy [online]. 2013 [cit. 2013-1218]. Dostupné z: http://www.ceskedrahy.cz/assets/pro-investory/financnizpravy/vyrocni-zpravy/vyrocni-zprava-skupiny-cd-2012.pdf
[34]
Správa ţelezniční dopravní cesty. Vznik SŢDC [online]. 2012 [cit. 2013-12-18]. Dostupné z: http://www.szdc.cz/o-nas/vznik-szdc.html
[35]
Závěry z údajů o dotování jednotlivých dálkových ţelezničních linek v ČR poskytnutých ministerstvem dopravy společnosti RegioJet. STUDENT AGENCY [online]. 2013 [cit. 2013-12-18]. Dostupné z: http://www.studentagency.cz/promedia/tiskove-zpravy/2013-01-Dotace-MD.html
[36]
KVIZDA, Martin a Zdeněk TOMEŠ. Ţelezniční doprava – institucionální postavení, hospodářská politika a ekonomická teorie. Ţelezniční doprava [online]. 2004 [cit. 2013-12-18]. Dostupné z: http://railway.econ.muni.cz/o-nas/zeleznicni-doprava%E2%80%93-institucionalni-postaveni-hospodarska-politika-ekonomicka-teorie
86
Seznam obrázků Obrázek 1: Vztah mezi posláním, zdroji a schopnostmi podniku ............................................13 Obrázek 2: Struktura základních manaţerských funkcí na jednotlivých úrovních řízení ........16 Obrázek 3: Podnikatelské okolí společnosti .............................................................................18 Obrázek 4: Hybné síly konkurence v odvětví ...........................................................................22 Obrázek 5: Základní rámec SWOT analýzy .............................................................................29
Seznam tabulek Tabulka 1: Vývoj HDP v letech 2007 - 2012 ...................... Chyba! Záložka není definována. Tabulka 2: Vývoj míry nezaměstnanosti v letech 2006 - 2012 ................ Chyba! Záložka není definována. Tabulka 3: Vývoj průměrné reálné mzdy v letech 2006 - 2012 ............... Chyba! Záložka není definována. Tabulka 4: Závazky společnosti v letech 2009-2012.......... Chyba! Záložka není definována. Tabulka 5: Struktura aktiv společnosti ................................ Chyba! Záložka není definována. Tabulka 6: Struktura nákladů ............................................... Chyba! Záložka není definována. Tabulka 7: Porovnání cen RegioJetu a ČD .......................... Chyba! Záložka není definována.
Seznam grafů Graf 1: Majetková struktura skupiny STUDENT AGENCY ................... Chyba! Záložka není definována. Graf 2: Organizační struktura společnosti RegioJet ............ Chyba! Záložka není definována. Graf 3: Vývoj míry nezaměstnanosti v letech 2006 - 2012 . Chyba! Záložka není definována. Graf 4: Vývoj míry inflace v letech 2006 - 2012 ................. Chyba! Záložka není definována. Graf 5: Vývoj míry inflace v letech 2006 - 2012 ................. Chyba! Záložka není definována. Graf 6: Vývoj průměrné mzdy v letech 2006 - 2012 ........... Chyba! Záložka není definována. Graf 7: Struktura jízdenek podle místa zakoupení............... Chyba! Záložka není definována. Graf 8: Struktura jízdenek podle tarifu ................................ Chyba! Záložka není definována. Graf 9: Trţby podle způsobu prodeje .................................. Chyba! Záložka není definována. Graf 10: Důvody práce v RegioJetu .................................... Chyba! Záložka není definována. Graf 11: Důvody nespokojenosti zaměstnanců ................... Chyba! Záložka není definována. 87
Graf 12: Důvody spokojenosti zaměstnanců ....................... Chyba! Záložka není definována. Graf 13: Struktura vedení společnosti RegioJet, a.s. ........... Chyba! Záložka není definována. Graf 14: Týdenní přepravní kapacita vlaků RegioJet .......... Chyba! Záložka není definována. Graf 15: Přepravní kapacita a počet cestujících - vývoj po měsících ....... Chyba! Záložka není definována. Graf 16: Průměrná obsazenost vlaků RegioJet .................... Chyba! Záložka není definována.
Seznam příloh Příloha č. 1: Porovnání výkazů ČD o nákladech rychlíkových linek Příloha č. 2: Plné znění dotazníku mezi zaměstnanci palubního personálu Příloha č. 3: Vývoj nabízené kapacity a počtu cestujících po týdnech Příloha č. 4: Rozvaha RegioJet, a.s. v plném znění - aktiva Příloha č. 5: Rozvaha RegioJet, a.s. v plném znění – pasiva Příloha č. 6: Výkaz zisku a ztrát RegioJet a.s.
88
