Podnikatelské strategie jako nástroj zvyšování ekonomické a finanční výkonnosti

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra finančnictví a ekonomických disciplín

Podnikatelské strategie jako nástroj zvyšování ekonomické a finanční výkonnosti Diplomová práce

Autor:

Bc. Vojtěch Růţička Finance

Vedoucí práce:

Praha

Mgr. Ing. Tomáš Prekop, MBA

Duben, 2013

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu.

práci

zpracoval

samostatně

Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Ostrově dne 22.4.2013

Vojtěch Růţička

Poděkování Chtěl bych poděkovat Mgr. Ing. Tomáši Prekopovi, MBA za odborné vedení mé diplomové práce a cenné rady.

Anotace Tato diplomová práce se zabývá tvorbou a analýzou podnikatelských strategií. V teoretické části se zabývám nástroji pro analýzu strategie podniku a funkcí podnikového managementu.

V praktické části analyzuji strategii společnosti N.G. ELEKTRO TRADE, a.s. Pro analýzu jsem se rozhodl pouţít dotazníkovou formu výzkumu. Na základě výsledků analýzy doporučuji zavést prodej produktů prostřednictvím internetového obchodu. Pro budoucí rozvoj podniku jsem zvolil strategii modrého oceánu.

Klíčová slova: Strategie, podnik, analýza, hierarchie, management, cíl.

Annotation This thesis is focused on business strategy creation and analysis. The theoretical part deals with tools of business strategy analysis and a role of management. In the practical part I analyse the strategy at N.G. ELEKTRO TRADE, Inc. For my analysis I have chosen the questionnaire form of research. Drawing from the results of the analysis I suggest to sell products online. For the future development of the company I have chosen the Blue Ocean Strategy.

Key words: Strategy, company, analysis, hierarchy, management, intention

OBSAH

ÚVOD ......................................................................................................................... 8 1.

Strategie............................................................................................................ 9

1.1.

Historický vývoj ............................................................................................... 9

1.2.

Vymezení pojmu strategie ............................................................................. 10

1.3.

Strategické cíle podniku ................................................................................. 10

2.

Řízení podniku ............................................................................................... 13

2.1.

Strategické řízení............................................................................................ 13

2.2.

Taktické řízení................................................................................................ 14

2.3.

Operativní řízení ............................................................................................ 15

3.

Tvorba strategie.............................................................................................. 17

3.1.

Proces tvorby strategie ................................................................................... 17

3.2.

Strategická analýza ........................................................................................ 17

3.3.

Formulace strategie ........................................................................................ 19

3.4.

Implementace strategie .................................................................................. 19

3.5.

Strategická kontrola ....................................................................................... 19

4.

Metody strategické analýzy ........................................................................... 21

4.1.

Analýza makrookolí ....................................................................................... 21

4.2.

Analýza mikrookolí........................................................................................ 26

4.3.

SWOT analýza ............................................................................................... 28

5.

Typologie strategií ......................................................................................... 31

5.1.

Dle agresivity ................................................................................................. 31

5.2.

Porterovy generické strategie ......................................................................... 31

5.3.

Rozvojové strategie ........................................................................................ 33

5.4.

Matice BCG ................................................................................................... 33

6.

Manaţerské funkce ........................................................................................ 36

6.1.

Rozhodování .................................................................................................. 36

6.2.

Plánování ........................................................................................................ 36

6.3.

Organizování .................................................................................................. 38

6.4.

Vedení lidí ...................................................................................................... 39

6.5.

Kontrola.......................................................................................................... 39

7.

Organizační struktury podniku....................................................................... 41

7.1.

Plochá a strmá organizační struktura ............................................................. 41

7.2.

Liniová organizační struktura ........................................................................ 42

7.3.

Funkční struktura ........................................................................................... 42

7.4.

Liniově štábní struktura ................................................................................. 43

7.5.

Divizní struktura ............................................................................................ 44

7.6.

Maticová struktura ......................................................................................... 45

8.

Firemní kultura ............................................................................................... 46

8.1.

Vymezení pojmu ............................................................................................ 46

8.2.

Vytváření firemní kultury .............................................................................. 46

8.3.

Rozmanitost firemní kultury .......................................................................... 47

8.4.

Sloţky firemní kultury ................................................................................... 47

8.5.

Klasifikace firemní kultury ............................................................................ 48

8.6.

Vhodná kultura ............................................................................................... 49

9.

Charakteristika analyzované společnosti ....................................................... 50

9.1.

Základní informace o firmě............................................................................ 50

9.2.

Historie společnosti ........................................................................................ 51

9.3.

Současné aktivity firmy ................................................................................. 52

9.4.

Firemní kultura analyzovaného podniku ....................................................... 54

10.

Dotazníkové šetření........................................................................................ 56

10.1. Dotazník pro zaměstnance ............................................................................. 56 10.2. Vyhodnocení dotazníku pro zaměstnance ..................................................... 61 10.3. Dotazník pro zákazníky ................................................................................. 62 10.4. Vyhodnocení dotazníku pro zákazníky .......................................................... 67 11.

Strategie analyzovaného podniku .................................................................. 68

11.1. Zhodnocení současné strategie a aktivit ........................................................ 68 11.2. Doporučení pro analyzovaný podnik ............................................................. 70 11.3. Strategie modrého oceánu .............................................................................. 72 ZÁVĚR...................................................................................................................... 74 SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY ...................................................................... 75 SEZNAM OBRÁZKŮ, TABULEK A GRAFŮ ....................................................... 76

SEZNAM PŘÍLOH ................................................................................................... 77

ÚVOD Strategie je velice důleţitá pro kaţdý podnik bez ohledu na jeho velikost nebo předmět podnikání. Situace na trhu se často mění a podniky musí být schopny se těmto změnám přizpůsobit. Vhodně zvolená strategie umoţňuje podniku efektivně reagovat na trţní změny a dosahovat konkurenční výhody. V konkurenčním prostředí je obvykle nejúspěšnější ten podnik, který se dokáţe nejlépe přizpůsobit a vyuţít příleţitostí na trhu. Kaţdý podnik má stanoveny určité cíle a zpravidla existuje několik způsobů, jak jich můţe podnik dosáhnout. Smyslem strategie je právě stanovení cesty, která povede k dosaţení podnikových cílů. Existuje velké mnoţství strategií a výběr strategie pro konkrétní podnik záleţí na mnoha faktorech. Ne kaţdá strategie je pro daný podnik vhodná nebo uskutečnitelná. Téma podnikatelských strategií jsem si vybral právě kvůli jejich významu pro podnik. Vzhledem k dynamické povaze trhu jiţ není moţné chápat strategii staticky. Strategie podniku je sice dlouhodobou záleţitostí, ale situace na trhu si můţe vyţádat výraznou změnu ve strategii podniku. Proto musí být manaţeři připraveni na tyto změny reagovat. Cílem této diplomové práce je analyzovat různé strategie z teoretického hlediska a získané poznatky aplikovat na konkrétní firmu. V teoretické části se budu zabývat strategickým řízením podniku a postupy při tvorbě strategií. Jelikoţ je tvorba strategií záleţitostí top managementu, budu se zabývat také manaţerskými činnostmi a organizační strukturou podniku. V závěru teoretické se budu věnovat tématu firemní kultury a stylům řízení. V praktické části se pokusím získané poznatky aplikovat na konkrétní firmu. Pro analýzu strategie a podnikových činností budou pouţity interní i externí zdroje informací. K jejich získání bude pouţita dotazníková forma výzkumu. Dotazníky budou sestaveny ve dvou verzích – jedna pro zaměstnance analyzované společnosti a druhá verze bude pro zákazníky. Na základě získaných informací zhodnotím strategii podniku a pokusím se formulovat doporučení. Součástí doporučení bude i naznačení směru, kterým by se měl podnik ubírat v budoucnu.

8

1. Strategie 1.1.

Historický vývoj

Původ slova strategie je odvozen od řeckého slova „stratégos“. Stratégos byl ve Starověkém Řecku titul velitele armády. Etymologie uvádí, ţe slovo stratégos pochází ze sloţeniny slov „stratos“ – leţení nebo vojsko a „agó“ – vést. V českém jazyce se pro tento pojem pouţívá nejčastěji slovo „vojevůdce“. Důleţitou vlastností stratéga je vynalézavost a schopnost správně odhadnout budoucí vývoj situace a adekvátně na něj reagovat. Ve sportovní terminologii se nejčastěji uvádí výraz „schopnost číst hru“. Analogicky je moţné převést toto tvrzení i do oblasti ekonomie a podnikání. „Ti, co pracují na strategii, nevydávají směrnice a plány, ale hledají a objevují nové poznatky, které dávají do souvislostí, snaţí se postřehnout nové příleţitosti a hledají nové způsoby jejich moţného vyuţití.“1 Sedláčková (2006) uvádí, ţe v současné době je v oblasti strategického řízení kladen důraz na podstatné rysy, které jsou definovány v oblasti, kde strategické řízení dosáhlo největšího uplatnění a rozšíření, a to ve vojenství. Podstatným rysem vojenských akcí je jejich cíl a tím je vítězství. K jeho dosaţení jsou vyuţívány přednosti v podobě zdrojů a schopností a bojiště je zvoleno tam, kde se tyto přednosti nejlépe uplatní a kde nebudou ohroţeny slabiny. „Přenesením do ekonomické terminologie a sféry řízení podniku to znamená, ţe strategie představuje postup k dosaţení cílů, při kterém se nejlépe uplatní přednosti podniku.“2 Z výše uvedených informací lze odvodit, ţe v podnikatelské praxi se jeden subjekt snaţí o dosaţení konkurenční výhody nad jiným subjektem pomocí strategie a tím směřuje k vítězství.

1

SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xi, 121 s. ISBN 80-717-9367-1. 2 SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xi, 121 s. ISBN 80-717-9367-1.

9

1.2.

Vymezení pojmu strategie

Strategie slouţí ke stanovení cesty, jak dosáhnout naplnění poslání, vize a cílů. Jedná se o rozpracování podnikatelského záměru do konkrétní podoby. Strategie představuje koncept celkového chování podniku, určuje podnikové činnosti a alokaci zdrojů, které jsou potřebné pro dosaţení zamýšlených záměrů. Definice pojmu strategie se můţe v drobných detailech lišit, ale její podstata je vţdy stejná. Slovník cizích slov definuje strategii jako: „Dlouhodobý záměr činnosti k dosaţení určitého cíle.“3 Pokud srovnáme výše uvedenou definici strategie s tím, jak definují strategii autoři odborné literatury, zjistíme, ţe se obě definice v podstatných bodech shodují. „Koncept celkového chování organizace, zejména způsob činnosti organizace a alokace zdrojů potřebných k dosaţení zamýšlených záměrů.“4 „Strategie svou povahou představuje záměry, kterými je ovlivňován věcný rozvoj podniku, např. záměry týkající se toho, co vyrábět, v jakém mnoţství a kvalitě, kdy a pro koho vyrábět.“5 Synek (2010) zároveň zmiňuje, ţe strategie mohou být zaměřeny i na tvorbu metod, nástrojů a opatření, jejichţ pomocí jsou prosazovány věcné strategie. Mezi věcnými strategiemi a strategiemi řízení je vzájemná vazba.

1.3.

Strategické cíle podniku

Cíl je moţné definovat jako očekávaný budoucí výsledek, kterého chce podnik dosáhnout. Stanovení cílů se odvíjí od poslání a vize podniku a představují stav, ke kterému by měly směřovat všechny podnikové aktivity. 3

Zdroj: Strategie. ABZ.cz slovník [online]. 2012 [cit. 2012-04-04]. Dostupné z: http://slovnik-cizichslov.abz.cz/web.php/hledat?typ_hledani=prefix&cizi_slovo=strategie 4 VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0. 5 SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xi, 121 s. ISBN 80-717-9367-1.

10

„Strategické cíle představují ţádoucí stav, kterého se podnik snaţí dosáhnout prostřednictvím své existence a svých činností.“6 Strategického cíle podniku není moţné dosáhnout přímou cestou, a proto je zapotřebí strategické cíle dále rozpracovat a konkretizovat na cíle dílčí. Vznikají tak cíle, které jsou upřesněny pro kratší časové období a jejich obsah je rozpracován do větších detailů, neţ tomu bývá u strategických cílů. Vzniká tak soustava cílů, která má hierarchický charakter, přičemţ by měla být dodrţena zásada, ţe cíle vyššího hierarchického stupně jsou nadřazeny cílům niţšího hierarchického stupně. „Strategických cílů není samozřejmě moţné dosáhnout okamţitě. Vede k nim cesta přes naplňování dílčích cílů v průběhu času realizací velkého mnoţství s tím souvisejících aktivit.“7 Cíle niţších hierarchických stupňů mohou mít podobu taktických nebo operativních cílů. Taktické cíle bývají definovány jako cíle na střednědobý časový horizont, obvykle do jednoho roku. Za operativní cíle povaţujeme cíle s časovým výhledem kratším neţ čtvrtletí. V rámci operativního řízení dochází k naplňování cílů měsíčních, týdenních či směnových plánů. Operativní i taktické cíle ve svém konečném důsledku slouţí k dosaţení strategického cíle. „Cíle podniku jsou často reprezentovány ekonomickými charakteristikami, mohou být ale také zaměřeny do oblasti sociální, na růst podniku či na prvky konkurenčního boje.“8 Správné stanovení cílů je pro kaţdý podnik klíčové. Jednou z příčin neúspěchu podniků je právě chybné stanovení cílů. Jaké jsou zásady pro správné stanovení cílů? Nejčastěji se uvádí označení SMART, které bylo poprvé zaznamenáno v listopadovém vydání Management Review v roce 1981 a jehoţ autorem je Georgie T. Doran.

6

SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xi, 121 s. ISBN 80-717-9367-1. 7 SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xi, 121 s. ISBN 80-717-9367-1. 8 SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xi, 121 s. ISBN 80-717-9367-1.

11

Označení SMART charakterizuje pět zásad, které by měly být dodrţeny při stanovení cíle: S – Stimulating – cíle musí stimulovat k dosaţení co nejlepších výsledků M – Measurable – měřitelný pro moţnost posouzení, zda bylo cíle dosaţeno A – Acceptable – akceptovatelné ze strany těch, kteří je budou plnit R – Realistic – reálný, dosaţitelný T – Timed – časově ohraničený Cíl by měl být stanoven konkrétně, jasně a především srozumitelně. O jeho obsahu by nemělo být pochyb. Aby bylo moţné hodnotit, zda bylo cíle dosaţeno či nikoliv, je důleţité, aby byl cíl měřitelný. Dosaţitelnost cíle souvisí také s motivací zaměstnanců. Příliš jednoduché cíle mají demotivující charakter a vedou k nevyuţití potenciálu zaměstnanců. Nedosaţitelné cíle také demotivují a podnikové plány se tak stávají zkreslenými, protoţe jsou zaloţené na cíli, kterého nelze dosáhnout. Cíl musí být reálný, stejně jako cesty k jeho dosaţení. Pro ilustraci bych uvedl například dostupnost technologií, které jsou zapotřebí k dosaţení cíle. A na závěr - cíl musí mít stanovený termín, do kterého je potřeba daného cíle dosáhnout.

12

2. Řízení podniku 2.1.

Strategické řízení

Dle Synka (2010) je strategické řízení specifickou činností top managementu, jejíţ podstatou je řešení základních problémů fungování podniku. Vrcholový management integruje podnik v jeden celek a soustřeďuje jeho síly. Dále vytváří, upevňuje a zjišťuje systémové vazby mezi jednotlivými podnikovými činnostmi a útvary za účelem dosaţení strategických cílů podniku. „Strategické řízení je proces, ve kterém vrcholoví manaţeři formulují a zavádějí strategie směřující k dosaţení stanovených cílů, k souladu mezi vnitřními zdroji podniku a vnějším prostředím a k zajištění celkové prosperity a úspěšnosti podniku.“ 9 Jedná se o základ řízení celého podniku a strategické řízení se tak stává východiskem pro všechny podnikové plány a projekty. Jednou z dalších funkcí strategického řízení je také sjednocení všech podnikových činností za účelem dosaţení stanovených cílů. „Strategické řízení představuje proces tvorby a realizace rozvojových záměrů dlouhodobější povahy, které mají zásadní význam ve vývoji řízeného subjektu.“ 10 Z výše uvedené citace je moţné vyvodit jeden z hlavních rysů strategického řízení a tím je jeho dlouhodobý charakter. Hovoříme-li o strategickém řízení, pak uvaţujeme o dlouhém časovém období, zpravidla v řádech několika let. Synek (2010) dále uvádí, ţe strategické řízení je zaměřeno především na to, jak pruţně reagovat na změny prostředí. Výsledkem úspěšného strategického řízení podniku je vznik konkurenční výhody a zvyšování konkurenceschopnosti podniku v trţním prostředí. Pro dnešní trhy je charakteristická právě vysoká míra konkurence a dosahování konkurenčních výhod se tak stává významným faktorem, který ovlivňuje úspěšnost firmy.

9

SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xi, 121 s. ISBN 80-717-9367-1. 10 SYNEK, Miloslav a Eva KISLINGEROVÁ. Podniková ekonomika. 5., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010, xxv, 445 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-336-3.

13

Strategické řízení je uskutečňováno prostřednictvím tvorby jednotlivých strategií a jejich následné realizace v praxi. Při rozhodování v rámci strategického řízení je také zmiňována intuice jako důleţitá vlastnost pro manaţery na strategické úrovni řízení. „Strategická rozhodování, na rozdíl od rozhodování vyskytujících se v taktické či operativní úrovni, většinou doprovázejí neopakovatelné unikátní jevy a situace. Jejich výskyt a průběh v budoucnu je velmi obtíţné předvídat i pro velmi zkušené manaţery.“11 Keřkovský, Vykypěl (2006) uvádí, ţe strategické řízení zahrnuje aktivity zaměřené na udrţování dlouhodobého souladu mezi posláním firmy, jejími dlouhodobými cíli a disponibilními zdroji a rovněţ mezi firmou a prostředím, v němţ firma existuje. Strategické řízení lze charakterizovat jako mix základních manaţerských činností – plánování, organizování, vedení a kontroly. „Řešení strategických rozhodování jsou často důvěrná, přístupy k řešení strategických problémů představují osobní know-how top manaţerů.“ 12 Strategické řízení se zaměřuje na základní směry vývoje, ale nikoliv na detaily. Strategické plány je nutné konkretizovat do detailnější podoby a rozpracovat je pro podnikové potřeby v rámci kratšího časového horizontu. V souvislosti s těmito potřebami je třeba doplnit strategické řízení o řízení taktické a operativní.

2.2.

Taktické řízení

Synek (2010) uvádí, ţe taktické řízení má za úkol stanovit a řídit postupy a prostředky, které vedou k nejefektivnější realizaci strategie podniku. Mezi strategickým a taktickým řízením existují odlišnosti, které vyplývají z rozdílné úlohy při řízení podniku. Mezi tyto odlišnosti patří zejména hierarchická úroveň, na které je dané řízení realizováno, obsah, komplexnost a délka časového horizontu. Strategické řízení je realizováno na úrovni top managementu,

zatímco

taktické

řízení

probíhá

zpravidla

na

úrovni

středního

managementu. 11

KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8. 12 KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8.

14

„Strategické řízení má výrazně komplexní působnost zahrnující veškerou činnost podniku, při taktickém řízení dochází ke konkretizaci strategických cílů a prostředků, zahrnut je uţší okruh činností.“13 V rámci taktického řízení jsou strategické cíle nejen upřesňovány, ale také kvantifikovány, a dostávají tak podobu konkrétních cílů pro dané časové období. Výsledky taktického řízení jsou také zřetelné dříve neţ výsledky strategického řízení.

2.3.

Operativní řízení

V rámci hierarchie podniku představuje operativní řízení nejniţší hierarchický stupeň podnikového řízení. Taktické plány jsou rozpracovány a konkretizovány do největších detailů pro potřeby krátkého časového horizontu. Tímto způsobem vzniklé operativní plány představují konkrétní cíle podniku pro krátké období, kterých je potřeba dosáhnout v souladu s dosahováním taktických a strategických cílů. „Operativní řízení směřuje k co nejefektivnějšímu vyuţití stávajících zdrojů podniku a k zachování jeho likvidity.“14 Mezi charakteristické nástroje operativního řízení patří například normy, limity, kalkulace nákladů a vnitropodnikových výkonů, rozpočty jednotlivých nákladových středisek, plánovaný výkaz zisků a ztrát nebo plánovaná rozvaha. Přestoţe je podnikové řízení v teorii rozděleno na řízení strategické, taktické a operativní, nelze tyto sloţky řízení povaţovat za oddělené. Důleţité je uvědomit si propojenost mezi jednotlivými sloţkami řízení a jejich potřebami. „Důleţité je, aby manaţeři plně respektovali poţadavek provázanosti strategického, taktického a operativního řízení. Dobře řízené podniky se vyznačují právě jejich dokonalým propojením.“ 15 13

SYNEK, Miloslav a Eva KISLINGEROVÁ. Podniková ekonomika. 5., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010, xxv, 445 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-336-3. 14 SYNEK, Miloslav a Eva KISLINGEROVÁ. Podniková ekonomika. 5., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010, xxv, 445 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-336-3. 15 SYNEK, Miloslav a Eva KISLINGEROVÁ. Podniková ekonomika. 5., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010, xxv, 445 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-336-3.

15

Rozdíl mezi jednotlivými vrstvami řízení a jejich specifika uvádí následující tabulka: Tabulka 1: Rozdíly mezi jednotlivými vrstvami řízení

Taktické a operativní řízení

Strategické řízení

1. Zabývá se cíli, které jsou odvozeny od 1. Zabývá se především určováním a vytvořených cílů vyšších úrovní.

hodnocením nových cílů a strategií.

2. Cíle jsou především ovlivňovány 2. Nové cíle a strategie mohou být zkušeností s minulým vývojem.

diskutabilní, sporné; zkušenosti týkající se realizace cílů jsou většinou minimální.

3. Cíle jsou zadávány formou subcílů a 3. Cíle mají celopodnikový význam a přiřazovány

jednotlivým

funkčním platnost.

jednotkám. 4. Řídící pracovníci jsou úzce spojeni se 4. svou funkcí, případně profesí.

Řídící

celopodnikový

pracovníci rozhled

mají a

mají

mít být

orientováni zejména na okolí firmy. 5. Výsledky řídící práce jsou hodnoceny 5. Dosaţení cílů je moţno hodnotit aţ bezprostředně či okamţitě po dosaţení (či s delším časovým odstupem nedosaţení) cílů. 6. Pravidla hry jsou dobře známa, 6. Minulá zkušenost je pro „novou hru“ problémy

jsou

dobře

strukturované, zpravidla

irelevantní,

problémy

jsou

opakované. Zkušení pracovníci se mohou špatně strukturované, většinou unikátní. v průběhu realizace cílů cítit kompetentní, Řídící pracovníci musí být při řešení suverénní a uplatňovat rutinní a standardní problémů kreativní a vynakládat neustále přístupy.

nové úsilí.

Zdroj: KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8.

16

3. Tvorba strategie 3.1.

Proces tvorby strategie

Strategické řízení je sloţitý proces, jehoţ cílem je rozvíjení a udrţování shody mezi cíli a zdroji podniku v souladu s měnícími se podmínkami na trhu. Aby bylo moţné formulovat poslání, vize a cíle, je důleţité provést řadu analýz charakterizujících nejen podnik samotný, ale také jeho okolí. „Tento proces vyţaduje systematický přístup, který zahrnuje identifikaci a analýzu vnějších faktorů působících na podnik a jejich konfrontaci se zdroji podniku, a to vše v podmínkách neurčitosti prostředí a nejistoty.“16 Proces tvorby strategie zahrnuje obvykle čtyři fáze: 1) Strategická analýza 2) Formulace strategie 3) Implementace strategie 4) Strategická kontrola

3.2.

Strategická analýza

Strategická analýza zahrnuje analytické techniky vyuţívané pro identifikaci vztahů mezi okolím podniku a podnikovými zdroji. Stává se tak východiskem pro výběr a formulaci poslání, vize, cílů a strategie směřující k jejich naplnění. „Východiskem pro jejich formulaci je strategická analýza, jejímţ cílem je identifikovat, analyzovat a ohodnotit všechny relevantní faktory, o nichţ lze předpokládat, ţe budou v budoucnu ovlivňovat strategii podniku.“ 17 Synek (2010) také zdůrazňuje, ţe formulace poslání a cílů a na ně navazující strategie musí být „šity na míru“ kaţdého podniku. Velmi důleţité je také posouzení vzájemných vztahů a

16

SYNEK, Miloslav a Eva KISLINGEROVÁ. Podniková ekonomika. 5., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010, xxv, 445 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-336-3. 17 SYNEK, Miloslav a Eva KISLINGEROVÁ. Podniková ekonomika. 5., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010, xxv, 445 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-336-3.

17

souvislostí, které mezi faktory jiţ existují, ale také posoudit faktory, které mohou existovat v budoucnu. „Analýza představuje rozloţení určitého komplexu na jednotlivé součásti. Postupuje od celku k částem, sloţkám, ze kterých se celek skládá. Jejím cílem je odhalit jednotu a zákony diferencovaného celku.“18 Proces strategické analýzy dále zahrnuje identifikaci pozitivních i negativních důsledků dosavadního vývoje a podnik by měl na oba typy důsledků reagovat. Pozitivních důsledků by měl podnik vyuţít pro další rozvoj a pokusit se na ně navázat. U negativních důsledků je důleţitá jejich eliminace a zvýšená kontrola. „Strategie podniku musí nezbytně přihlíţet k podnětům a vlivům vnějšího prostředí. Proto jednou z podmínek kvalitního zpracování strategie je dostatek informací o celosvětovém okolí podniku a o jeho očekávaném vývoji.“19 Podle Synka (2010) lze vymezit dva základní okruhy strategické analýzy s ohledem na její cíle. Jedná se o analýzu orientovanou na vnější okolí podniku a analýzu vnitřních zdrojů a schopností podniku. Obě roviny jsou přitom vzájemně propojeny. Analýza okolí se zaměřuje na faktory okolí podniku, které ovlivňují nebo mohou ovlivnit jeho strategickou pozici a vytvářejí potenciální příleţitosti a hrozby pro činnost podniku. Analýzu okolí podniku dále dělíme na analýzu makrookolí a mikrookolí. Podstatou analýzy vnitřních zdrojů a schopností je vymezení zdrojů a schopností, které musí podnik mít, aby byl schopen efektivně reagovat na příleţitosti a hrozby vznikající v jeho okolí. Důleţité je uvědomit si, ţe jak příleţitosti, tak hrozby vznikají neustále, a proto analýza není jednorázovou záleţitostí, ale opakujícím se procesem. „Komplexně pojatá analýza vnitřních zdrojů a schopností směřuje k určení specifických předností podniku jako základu konkurenční výhody.“20 18

SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xi, 121 s. ISBN 80-717-9367-1. 19 SYNEK, Miloslav a Eva KISLINGEROVÁ. Podniková ekonomika. 5., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010, xxv, 445 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-336-3.

18

3.3.

Formulace strategie

Na základě výsledků strategické analýzy dochází k formulaci strategie. Zpravidla je zpracováno několik variant strategie, které jsou následně hodnoceny, a nakonec dochází k výběru nejvhodnější strategie. Strategie je formulována pro úroveň celého podniku a je zařazena na nejvyšší stupeň v hierarchii podnikových cílů a plánů. „Dobrá strategie je pak ta, která neutralizuje hrozby vnějšího prostředí, dovoluje vyuţít budoucích příleţitostí, těţí ze silných stránek firmy a odstraňuje nebo neutralizuje její slabé stránky.“21

3.4.

Implementace strategie

Po výběru optimální varianty strategie dochází k procesu implementace do podnikové struktury. Jedná se o vlastní zavedení strategie a vytvoření podmínek pro její úspěšné naplnění. „Součástmi této fáze je volba vhodné organizační struktury a výběr řídícího systému.“22

3.5.

Strategická kontrola

Úkolem strategické kontroly je zhodnocení výsledků realizované strategie a porovnání dosaţených hodnot s plánovanými hodnotami a cíli. Odchylky od strategických cílů jsou vyhodnocovány a následně by mělo dojít k zavedení nápravných opatření. Vyhodnocují se přitom odchylky záporné, ale také kladné. Kladné odchylky představují dosaţení lepších výsledků neţ bylo plánováno a je ţádoucí identifikovat příčinu odchylek. Pokud byly příčinou kladné odchylky faktory, které firma můţe ovlivnit, pak by měla zjištěných výsledků vyuţít v budoucnu a zakomponovat je do plánovacího procesu. Záporné odchylky rovněţ vyţadují pozornost. Nedosaţení plánovaných hodnot můţe ohrozit strategii a strategický cíl firmy, a proto je důleţité přistoupit k nápravným 20

SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xi, 121 s. ISBN 80-717-9367-1. 21 VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0. 22 SYNEK, Miloslav a Eva KISLINGEROVÁ. Podniková ekonomika. 5., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010, xxv, 445 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7400-336-3.

19

opatřením a eliminaci faktorů, které způsobily negativní odchylku. V případě, ţe k negativní odchylce došlo v důsledku změny faktorů, které firma nemohla a nemůţe ovlivnit, je moţné přejít i k přepracování původního plánu a jeho aktualizaci. Kontrola je krokem velice důleţitým, ale také zpravidla nákladným. Proto je pro podnik důleţité znát účel a funkci kontroly. Dle Vebera (2009) plní kontrola následující funkce: 1) Inspekční 2) Preventivní 3) Eliminační Inspekční funkce kontroly spočívá v objektivním zjišťování a vyhodnocování skutečného stavu. Nejčastěji zmiňovanou funkcí kontroly je funkce preventivní. Prevence je jednou z moţností předcházení riziku a ve většině případů platí, ţe náklady vynaloţené na prevenci jsou niţší neţ náklady na odstranění negativních dopadů rizika. V případě strategického řízení je prevence velice důleţitá, jelikoţ projev negativních jevů můţe mít za následek ohroţení strategie celého podniku. Eliminační funkce spočívá v realizaci zásahů ze strany podnikového managementu za účelem nápravy negativních stavů. „Neuskutečnění kontroly

můţe vést k tomu, ţe nebudou odhaleny nedostatky.“23

23

VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0.

20

4. Metody strategické analýzy 4.1.

Analýza makrookolí

Pojem makrookolí představuje politický, ekonomický, sociální a technologický rámec, v němţ podnik působí. Vlivy makrookolí mohou významným způsobem působit na efektivnost podniku. Jedná se o vlivy a podmínky, které vznikají mimo podnik, a podnik tak nemá bezprostřední moţnost ovlivnit své makrookolí (s výjimkou velkých podniků). Přestoţe podnik nemůţe tyto vlivy ovlivnit, můţe na ně aktivně reagovat formou svých rozhodnutí. „Rozdílná úroveň schopnosti jednotlivých podniků vyrovnat se s těmito vlivy, aktivně na ně reagovat, často představuje zcela zásadní faktor ovlivňující úspěšnost podniku.“24

PEST analýza Základním úkolem PEST analýzy je identifikovat faktory, jejichţ změna by mohla mít významný dopad na podnik, a odhadnout, k jakým změnám můţe v těchto faktorech dojít. Některé změny mohou ovlivnit všechny podniky stejným způsobem, jiné změny mohou mít různý dopad na jednotlivé podniky. Z hlediska analyzovaného podniku je důleţitá především včasná identifikace vlivů, které ovlivní kaţdý podnik různým způsobem, protoţe právě tyto vlivy mění konkurenční pozici podniku. „Je zřejmé, ţe jednotlivé vlivy se budou v čase měnit a ţe se bude měnit i jejich váha dopadu na podnik. Proto je nutné tyto vlivy průběţně sledovat a vyhodnocovat.“25 Schopnost včas identifikovat změny v prostředí a adekvátně na ně reagovat je velmi důleţitá. Změny vlivů prostředí mohou signalizovat potenciální potřebu změny strategie celého podniku. Zároveň varují podnik před riziky a upozorňují na nově vznikající příleţitosti.

24


21

„Je dokázáno, ţe podniky, které jsou vnímavější vůči svému okolí, dosahují lepších výsledků neţ ty, jeţ vnímají své okolí méně citlivě.“26 Samotná PEST analýza rozděluje vlivy makrookolí podniku do čtyř základních kategorií, přičemţ kaţdé písmeno názvu analýzy označuje jednu skupinu faktorů: P – Politické a legislativní faktory E – Ekonomické faktory S – Sociální a demografické faktory T – Technické a technologické faktory Variantou metody PEST je tzv. PESTEL analýza, která k výše uvedeným faktorům přidává ještě faktory ekologické (environmentální) a faktory legislativní, které jsou v případě PESTEL analýzy oddělenou kategorií od faktorů politických. E – Ekologické faktory L – Legislativní faktory Politické a legislativní faktory Politické a legislativní faktory (např. stabilita zahraniční a národní politické situace) mohou pro podniky představovat významné příleţitosti, ale současně také ohroţení. Politická

omezení

ovlivňují

kaţdý

podnik

prostřednictvím

daňových

zákonů,

antimonopolních zákonů, regulací podnikových činností nebo ochranou domácích podnikatelských subjektů. „Existence řady zákonů, právních norem a vyhlášek nejen vymezuje prostor pro podnikání, ale upravuje i samo podnikání a můţe významně ovlivnit rozhodování o budoucnosti podniku.“27

26


22

Vlivy politických faktorů nabývají ještě většího významu v případě firem, které se snaţí uplatnit na zahraničních trzích. Pro takové podnikatelské subjekty hrají politické vztahy mezi jednotlivými zeměmi zcela klíčovou roli. Ekonomické faktory Ekonomické faktory jsou charakterizovány stavem ekonomiky. Makroekonomické trendy významně

ovlivňují

rozhodování

podniku.

Mezi

základní

indikátory

stavu

makroekonomického okolí, které bezprostředně ovlivňují plnění základních cílů podniku, patří míra ekonomického růstu, úroková míra, míra inflace, daňová politika a měnový kurz. „Míra ekonomického růstu ovlivňuje úspěšnost podniku na trhu tím, ţe přímo vyvolává rozsah i obsah příleţitostí, ale současně i hrozeb, před které jsou podniky postaveny.“28 Ekonomický růst vede ke zvýšené spotřebě ekonomických subjektů a růstu poptávky po produkci firem. Tímto způsobem vznikají pro podnik trţní příleţitosti. Úroveň úrokové míry působí na celkovou výnosnost podniku a ovlivňuje skladbu pouţitých finančních prostředků. Úroková míra také určuje cenu kapitálu a tím významně ovlivňuje investiční aktivity podniků. Nízká úroková míra představuje příleţitost pro realizaci podnikových záměrů. Míra inflace je jedním ze základních ukazatelů stability ekonomického vývoje a měnový kurz ovlivňuje především konkurenceschopnost podniku na zahraničních trzích, ale také cenu importovaných produktů (např. materiálu). Vývoj ekonomických ukazatelů můţe pro podnik představovat příleţitost(např. nízká úroková míra), ale současně můţe znamenat i ohroţení (nepříznivý vývoj měnového kurzu).

28

SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xi, 121 s. ISBN 80-717-9367-1.

23

Sociální a demografické faktory Sociální a demografické faktory představují vlivy spojené s ţivotem a strukturou obyvatelstva a jejich postoji. Stárnutí obyvatelstva obecně mění spotřebitelské preference a vede ke změně poptávky po určitých produktech. Zda se jedná o příleţitost nebo o hrozbu pro podnik záleţí na předmětu činnosti konkrétního podniku. Podnik není ovlivněn sociálním a demografickým okolím pouze na trhu statků a sluţeb, ale také na trhu pracovních sil. Podnik musí zváţit, jestli má vůbec moţnost získat ve svém okolí pracovní sílu s poţadovanou kvalifikací, a podle toho realizovat svojí strategii. Technické a technologické faktory Informace o technických a technologických změnách v okolí jsou pro podnik velice důleţité. Podnik se tak můţe vyhnout zaostalosti v oblasti technologií, nebo získat včasný přístup k novým technologiím, které pomohou zefektivnit jeho činnost. „Předvídavost vývoje směrů technického rozvoje se můţe stát významným činitelem úspěšnosti podniku.“29 Kaţdý podnik i produkt má svůj ţivotní cyklus. Aby se podnik udrţel na trhu v konkurenceschopném stavu, je důleţité vyvíjet inovační činnost. Inovace produktu ale zpravidla vyţaduje změny technického nebo technologického charakteru. Příčinou můţe být například úspora nákladů na inovace, nebo je pouţití nové technologie nezbytné k tomu, aby vůbec bylo moţné daný produkt inovovat. „Souhrnná analýza vlivů technických a technologických změn představuje studie očekávaných vlivů nových technologií jak na stav okolí, tak na konkurenční pozice.“30

29


24

Tabulka 2: Přehled vlivů makrookolí

Politicko-legislativní faktory

Ekonomické faktory

Antimonopolní zákony

Hospodářské cykly

Ochrana ţivotního prostředí

Trendy HDP

Ochrana spotřebitele

Devizové trhy

Daňová politika

Kupní síla

Regulace v oblasti zahraničního

Úrokové míry

Obchodu, protekcionizmus Pracovní právo

Inflace

Politická stabilita

Nezaměstnanost Průměrná mzda Vývoj cen energií

Sociokulturní faktory

Technologické faktory

Demografický vývoj populace

Vládní podpora výzkumu a vývoje

Změny ţivotního stylu

Celkový stav technologie

Mobilita

Nové objevy

Úroveň vzdělání

Změny technologie

Přístup k práci a volnému času

Rychlost zastarávání

Zdroj: SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xi, 121 s. ISBN 80-717-9367-1. Poznámka: Výše uvedená tabulka zobrazuje přehled hlavních vlivů makrookolí, které působí na podnik.

25

4.2.

Analýza mikrookolí

Analýza mikrookolí zahrnuje analýzu odvětví s důrazem na konkurenční prostředí. Cílem analýzy mikrookolí je identifikace faktorů, které činí odvětví více nebo naopak méně atraktivním. Vycházíme přitom ze základních charakteristik odvětví. Nejdůleţitější částí je vymezení faktorů, které významně ovlivňují vývoj a změny v odvětví a vymezení klíčových faktorů úspěchu. Součástí analýzy mikrookolí je analýza konkurenčních sil. I podnik ve velmi atraktivním odvětví se můţe vlivem konkurenčních sil dostat do závaţných potíţí. Nejbliţším konkurenčním okolím podniku bývá ve většině případů odvětví, ale některé konkurenční síly mohou mít svůj zdroj i mimo dané odvětví. Příkladem mohou být substituční výrobky podniků z jiného odvětví.

Porterův model pěti sil Na základě Porterova modelu pěti sil je moţné identifikovat vlivy, které významným způsobem ovlivňují atraktivitu a výnosnost odvětví. Jedná se o následující vlivy: 1) Intenzita konkurence uvnitř odvětví 2) Hrozba vstupu nových konkurentů 3) Vyjednávací síla dodavatelů 4) Vyjednávací síla zákazníků 5) Substituční a komplementární produkty Obrázek 1: Porterův model pěti sil (five-forces model)

Zdroj: VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0

26

Intenzita konkurence uvnitř odvětví Intenzita konkurenčního prostředí je ovlivněna řadou faktorů. K nejvýznamnějším z nich patří počet konkurentů a jejich strategické záměry, charakter konkurence (např. monopol, oligopol), míra růstu trhu, moţnost diferenciace, moţnosti zvyšování výrobní kapacity, moţnost kapitálových akvizic nebo fúzí. Hrozba vstupu nových konkurentů Čím více konkurenčních podniků působí v daném odvětví, tím je dosahováno menších výsledků. Vstup nových konkurentů tak významně ovlivňuje přitaţlivost daného odvětví a také chování ostatních podniků, které jiţ v tomto odvětví působí. Rozhodování potenciálního konkurenta o vstupu do odvětví je závislé na atraktivitě odvětví a na existenci bariér vstupu. „Strategickým záměrem firmy musí být směřování aktivit do oblastí s nízkou konkurencí.“31 Mezi nejčastější bariéry vstupu patří např. ekonomické limity vyplývající z objemu produkce, investiční náročnost vstupu na nový trh, přístup k distribučním kanálům, moţnost diferenciace produktu od konkurenčních podniků, legislativní rámec nebo vládní zásahy. Bariéry vstupu a váha jejich významu se u jednotlivých odvětví a trhů mohou lišit. Vyjednávací síla dodavatelů Dodavatelé tvoří klíčovou část výrobního procesu. Pro manaţery podniků je důleţité najít spolehlivého dodavatele vstupů, aby mohli realizovat produkci a dosahovat tak podnikových cílů. Vhodný výběr dodavatele můţe podniku přinést úsporu nákladů (např. náklady spojené se skladováním materiálu, mnoţstevní sleva, sleva od dodavatele pro stálé zákazníky) a tím pozitivně ovlivnit výsledek hospodaření. Management podniku musí brát v úvahu také počet dodavatelů konkrétního vstupu. Při malém počtu dodavatelů výrazně roste vyjednávací síla dodavatelů a jejich moţnost ovlivnit cenu dodávaného vstupu. V případě, ţe dodávané vstupy mají navíc unikátní

31


27

charakter a není moţné je substituovat, můţe se dodavatel takového vstupu dostat do monopolního postavení a prakticky si diktovat cenu. Vyjednávací síla zákazníků Zákazníci tvoří nejdůleţitější subjekt z hlediska úspěchu v podnikání. Právě zákazníci jsou těmi, kdo vytváří poptávku po produktech jednotlivých podniků. Moderní přístupy k výrobnímu procesu jsou orientované na zákazníky a na jejich potřeby, jelikoţ podniky jsou si vědomy faktu, ţe spokojený zákazník je zdrojem jejich prosperity. Aby podnik realizoval zisk, musí své produkty prodat na trhu. „Obecně lze říci, ţe se zvyšující se závislostí producenta na jednom dodavateli či odběrateli prudce roste vyjednávací síla dodavatele či odběratele.“32 Čím menší segment odběratelů podnik má, tím více je na nich závislý a tím více roste vyjednávací síla zákazníků. Navíc vyjednávací síla zákazníků je ještě více podpořena v případě, kdy je moţné produkt dané firmy substituovat. Substituční a komplementární produkty Pokud je produkt firmy moţné substituovat, vzniká tím pro konkurenční podniky moţnost diferenciace svých produktů za účelem dosaţení konkurenční výhody. Substituce produktů nemusí mít pouze podobu prosté substituce, kdy je jeden produkt nahrazován produktem druhým, ale můţe vést i ke změně spotřebních návyků. Substituční efekt tak můţe významně ovlivnit poměry na trhu.

4.3.

SWOT analýza

Výsledky analýzy okolí a vnitřních zdrojů a schopností jsou východiskem pro určení zdrojů konkurenční výhody a následné stanovení strategie podniku. Jednou z moţností je SWOT analýza, která identifikuje hlavní silné a slabé stránky podniku a porovnává je s vlivy okolí podniku v podobě příleţitostí a hrozeb. Název SWOT je akronymem pro čtyři hlavní faktory, které jsou předmětem analýzy:

32


28

S – Strengths (silné stránky) W – Weaknesses (slabé stránky) O – Opportunities (příleţitosti) T – Threats (hrozby) Silné stránky Silné stránky představují pro podnik konkurenční výhodu. Jedná se o pozitivní vlastnosti a procesy podniku, které zvyšují jeho hodnotu a mohou být součástí know-how. Jedná se např. o napojení podniku na infrastrukturu, kvalifikovanou pracovní sílu, flexibilitu výrobního procesu nebo dobrou pověst firmy. Slabé stránky Slabé stránky charakterizují negativní vnitřní podmínky, které vedou ke vzniku negativních jevů. Sniţují konkurenční schopnost podniku a mohou vést k niţší produktivitě práce. Příkladem můţe být nekvalifikovaná pracovní síla, špatná finanční situace podniku nebo pouţívání zastaralých technologií. Příleţitosti Příleţitosti mohou ovlivnit firmu několika způsoby. Jedním způsobem je oslabení vlivu hrozeb na podnik nebo jejich úplná eliminace. Druhou moţností je vyuţití příleţitosti k růstovým a rozvojovým aktivitám podniku. Hrozby Při analýze hrozeb je třeba vycházet jak z hrozeb makro, tak i mikrookolí firmy. Při určování hrozeb se nejčastěji vyuţívá PEST analýza a Porterův model pěti sil. Mezi typické hrozby patří např. státní regulace, velký počet konkurenčních firem, vstup nových konkurentů, pomalý růst odvětví, hrozba substitutů. Kombinací příleţitostí a hrozeb okolí se silnými a slabými stránkami podniku vznikají různé varianty budoucího strategického chování. Je nutné brát v úvahu, ţe se jedná o budoucí vývoj a všechny čtyři faktory se mohou měnit. Proto je potřeba chápat SWOT analýzu dynamicky a ne staticky.

29

Na základě SWOT analýzy je moţné interpretovat čtyři moţné strategie:33 1) Strategie S-O – vyuţití silných stránek a příleţitostí 2) Strategie W-O – eliminace slabých stránek za pomoci příleţitostí 3) Strategie S-T – vyuţití silných stránek k eliminaci hrozeb 4) Strategie W-T – Minimalizace slabých stránek a vyhnutí se ohroţení

Obrázek 2: Vyuţití metody SWOT při koncipování strategií

Početné příleţitosti Vertikální integrace, strategické aliance apod. WO Početné slabé stránky

WT

Koncentrace pronikání na trh, rozvoj trhů, SO inovace atd. Početné silné stránky

ST

Redukce, odprodání části firmy, likvidace

Horizontální integrace, strategické aliance apod.

Převládající hrozby

Uvedené schéma znázorňuje všechny čtyři faktory zkoumané v rámci SWOT analýzy a jejich interakci. Kombinací faktorů dostáváme výše zmíněné strategie vyplývající z této analýzy. Schéma zahrnuje také moţné přístupy firem k jednotlivým strategiím na základě konfrontace silných a slabých stránek podniku s příleţitostmi a hrozbami.

33


30

5. Typologie strategií 5.1.

Dle agresivity

Na základě toho, jak agresivně podnik vytyčuje své rozvojové záměry ve srovnání se záměry jiných subjektů, rozlišujeme tři typy strategií:34 Ofenzivní strategie – podmínkou pro uskutečnění ofenzivní strategie je, ţe vlastní rozvojové záměry podniku jsou lepší neţ rozvojové záměry jiných subjektů Defenzivní strategie – pouţívá se především v případě, kdy jsou vlastní rozvojové záměry na horší úrovni neţ u ostatních subjektů Neutrální strategie – u neutrální strategie jsou záměry vytyčovány na stejné úrovni jako záměry relevantních ekonomických subjektů Veber (2009) zmiňuje v této souvislosti ještě jednu specifickou strategii označovanou jako “vyklízení pozic“. V případě této strategie stahuje podnik výrobky nebo sluţby z daného trhu nebo odstupuje z trhu úplně.

5.2.

Porterovy generické strategie

Porterův přístup zdůrazňuje rozdílnost v přitaţlivosti odvětví pro podnikatelské aktivity a v rámci jednoho odvětví rozlišuje tři typy strategií, které označuje jako „generické konkurenční strategie“. V tématice strategií se jedná o jedny z nejčastěji uváděných strategií (spolu se strategiemi plynoucími ze SWOT analýzy). Jedná se o následující strategie: 1) Strategie nízkých nákladů 2) Strategie diferenciace 3) Strategie zaměření

34


31

Strategie nízkých nákladů Strategie nízkých nákladů usiluje o vyuţití všech moţných cest, které v konečném důsledku povedou ke sníţení nákladů podniku, coţ se promítne do konečné ceny produktu. Niţší cena produktu poté povede ke zlepšení konkurenční pozice podniku. Sniţování nákladů lze docílit několika způsoby. Nejčastěji uváděným způsobem jsou tzv. úspory z rozsahu. Princip úspor z rozsahu spočívá v tom, ţe při větším mnoţství produkce dochází k relativním úsporám fixních nákladů. Při stávající výrobní kapacitě platí, ţe výše fixních nákladů je nezávislá na mnoţství vyrobené produkce. Plné vyuţití výrobní kapacity povede k vyššímu mnoţství vyrobených statků při stejné výši fixních nákladů. Fixní náklady jsou tímto způsobem „rozpuštěny“ do většího mnoţství vyrobených a následně prodaných výrobků. Druhým moţným způsobem je zvýšení produktivity podniku (např. pouţití nových technologií). Strategie diferenciace Aplikováním diferenciační strategie se podnik snaţí dosáhnout konkurenční výhody pomocí jedinečnosti svého produktu. Podnik se snaţí odlišit své výrobky od výrobků konkurenčních firem a tím získat větší podíl na trhu. Diferenciace se můţe týkat produktu jako takového, ale také doprovodných sluţeb např. v podobě servisní podpory, dodávky produktu zákazníkovi domů nebo jeho instalace. „Úspěšnou formou diferenciace bývá rovněţ orientace na sniţování provozních nákladů u zákazníka, včetně zdůrazňování environmentální šetrnosti uţívání výrobku apod.“35 Strategie zaměření Podstatou strategie zaměření je orientace firmy na takový trţní segment, který je konkurenty nedostatečně uspokojován, nebo není uspokojován vůbec. Podnik se snaţí najít zákazníky, kteří mají zájem o specifický druh výrobků nebo sluţeb a tomuto cílovému segmentu přizpůsobuje produkci. Tato strategie bývá také označována jako „strategie zaplňování mezer“ nebo „strategie trţního výklenku“.

35


32

„Základ tohoto přístupu lze spatřovat především ve vyhledávání specifických poţadavků zákazníků a obvykle se váţe k produktu, ovšem mezery lze nalézt v distribučních cestách, orientaci na specifický typ zákazníků, vyuţívání geografické polohy zákazníky apod.“36

5.3.

Rozvojové strategie

O rozvojových strategiích se hovoří převáţně ve vztahu k výrobkovým inovacím. V rámci rozvojových strategiích rozlišujeme dva typy strategií – reaktivní a kreativní. Reaktivní strategie je zaloţena na znalostech poţadavků zákazníků a pruţném přizpůsobení výroby těmto poţadavkům. V případě aplikace reaktivní strategie je pro podnik rozhodující právě vysoká flexibilita, která vede ke komparativní výhodě (většinou krátkodobého charakteru). Jedná se o určitý typ vyčkávací strategie. Podnik čeká na potřeby trhu a následně na ně reaguje přizpůsobením nebo úplnou změnou výroby. Kreativní strategie je opakem strategie reaktivní. Zatímco v případě reaktivní strategie podnik vyčkává a následně reaguje na potřeby trhu, kreativní strategie se snaţí aktivně vytvářet příleţitosti pro podnik. Základem kreativní strategie je intuice, invence a tvořivé myšlení. Právě kreativní strategie mohou vést k netradičním nebo dokonce průlomovým řešením, díky kterým je moţné vyvolat u zákazníků nové potřeby.

5.4.

Matice BCG

Jedná se o manaţerský přístup k optimalizaci portfolia, který vyvinula společnost Boston Consulting Group. Vyuţívá se především pro oblast plánování marketingu a inovačních aktivit. Podnikové produkty jsou zařazeny do jedné ze čtyř kategorií dle jejich podílu na trhu vzhledem ke konkurenci a dle tempa růstu trhu. Kaţdá kategorie má svou vlastní charakteristiku a pozici v podnikových plánech. Matice BCG je zachycena na následujícím schématu.

36


33

Obrázek 3: Matice BCG

Zdroj: VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0. Poznámka: Relativní podíl na trhu (znázorněn na horizontální ose) je vztažený k největšímu konkurentovi (v některých případech ke čtyřem největším konkurentům). Relativní podíl 1 znamená, že podíl na trhu analyzované jednotky je stejný jako podíl největšího konkurenta působícího na trhu s identickým produktem.

Otazníky Jedná se o podnikatelské aktivity, které se uskutečňují na trzích s vysokým tempem růstu, ale vykazují nízký podíl na trhu. Jedná se o nové produkty, které vyţadují vysoké finanční investice pro zvýšení podílu na trhu a udrţení se na rostoucích trzích. Tato kategorie je označována jako otazník z důvodu, ţe není zřejmé, jaký bude jejich budoucí vývoj. Hvězdy Jako hvězdy jsou označovány produkty, které jsou umístěny na trzích s vysokým tempem růstu a zároveň mají na daném trhu vysoký podíl. Z hlediska podniku se jedná o velice úspěšné produkty, které jsou ale investičně náročné. Investice jsou v případě hvězd nutné k udrţení jejich postavení na trhu. Dojné krávy Pod pojmem dojné krávy označujeme produkty, jejichţ relativní podíl na trhu je vysoký, ale roční tempo růstu je nízké nebo klesá. Produkty v kategorii dojných krav produkují pro podnik velkou peněţní hotovost, jelikoţ není nutné investovat do jejich rozvoje. Nicméně je moţné, ţe bude potřeba vynaloţit dodatečné peněţní prostředky na udrţení trţního

34

podílu. Dojné krávy jsou často vyuţívány jako zdroj investičních prostředků pro rozvoj otazníků a hvězd. Tím se významně podílí na tvorbě budoucího portfolia. Psi Psi představují takové produkty, které mají nízké podíly na trzích s nízkým tempem růstu. Existují dva důvody, které mohou vést k tomu, ţe se produkt dostane do kategorie psů. Jedním z důvodů je, ţe trh tyto produkty nepřijal a tudíţ nezískaly potřebný podíl na trhu. Druhým důvodem je přechod produktu do stádia poklesu v rámci jeho ţivotního cyklu. V případě psů musí podnikový management zváţit, zda existuje strategie, která by mohla postavení produktů zlepšit s akceptovatelnými náklady, nebo zda je výhodnější tyto produkty stáhnout z trhu. Jednou z moţností můţe být výrobková inovace. „Vzhledem k tomu, ţe mají tendenci vykazovat negativní cash flow, jsou často označovány jako peněţní léčky (cash traps).“37 Postavení produktů v jednotlivých kvadrantech modelu BCG není trvalé. Jak bylo uvedeno výše, budoucnost otazníků je nejistá. Mohou se z nich stát hvězdy, ale také psi. Dojné krávy se mohou přesunout do pozice psů, pokud ztratí trţní podíl. „Rychlost těchto změn závisí především na tempu vývoje nových technologií a na velikosti konkurence v daném odvětví a v neposlední řadě i na aktivitách vlastní organizace.“38 Z modelu BCG plyne několik důleţitých závěrů. Pro podnik je dobré, kdyţ má produkty s vysokým objemem prodejů v kategorii hvězd a dojných krav. Právě z dojných krav by měla plynout většina příjmů podniku, aby bylo moţné financovat hvězdy a otazníky. V kvadrantu otazníků by se mělo nacházet co nejméně produktů podniku z důvodu jejich investiční náročnosti a nepředvídatelnosti do budoucna (riziko pádu otazníku do kategorie psů).

37

VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0. 38 VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0.

35

6. Manaţerské funkce 6.1.

Rozhodování

V rámci manaţerských funkcí patří rozhodování k nejvýznamnějším činnostem, které manaţeři podniku provádějí. Jedná se o nedílnou sloţku manaţerské práce a nejvýrazněji je spojeno s plánováním. „Rozhodování je moţné chápat jako jádro řízení a mnohdy je také jako synonymum řízení chápáno.“39 Význam rozhodování spočívá především v tom, ţe výsledky rozhodovacího procesu zásadním způsobem ovlivňují celý podnik. Výsledky strategických rozhodovacích procesů pak ovlivňují budoucnost podniku, případně celou jeho existenci. Nekvalitní rozhodování můţe být jednou z hlavních příčin podnikatelského neúspěchu. „Kaţdý z nás se dnes a denně rozhoduje – přijme-li chybné rozhodnutí, následky si nese sám, přijme-li chybné rozhodnutí v roli manaţera, můţe to mít fatální následky pro celou firmu.“40

6.2.

Plánování

Plánování je důleţitou manaţerskou funkcí, která předchází výkonu všech manaţerských činností. Součástí plánování je stanovení cílů s ohledem na zdroje (finanční, personální, technické apod.) a naznačení cest, jimiţ má být těchto cílů dosaţeno. „Plánování je zaměřeno na stanovení budoucích stavů organizace a cest k jejich dosaţení.“41

39

VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0. 40 VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0. 41 VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0.

36

Směr vývoje organizace by měl být určen především plány a jejich prostřednictvím by měly být realizovány rozhodující změny. Podnikový plán je také prostředkem, který zabezpečuje koordinaci a proporcionalitu uvnitř podniku. „Plány by měly být nástrojem určujícím budoucí vývoj nejen organizace jako celku, ale i jejích sloţek.“42 V rámci podniku se zpravidla sestavuje celá řada plánů. Úkolem managementu je tyto plány propojit tak, aby na sebe plynule navazovaly a nedocházelo ke konfliktu mezi jednotlivými podnikovými plány. Plány na sebe musí navazovat z hlediska: Časového – propojení plánů strategických, taktických a operativních Věcného – provázanost plánů obchodních, výrobních, personálních a jiných Organizační úrovně – od celopodnikových plánů aţ po plány jednotlivých útvarů

Obrázek 4: Postup tvorby plánu

Nadřazené záměry organizace

Informační zdroje

Návrh podoby plánu

Definitivní podoba plánu

Informování – stanovisko dotčených útvarů

Zdroj: VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0.

Výše uvedené schéma zachycuje postup tvorby podnikového plánu. Východiskem je znalost nadřazených záměrů organizace, které se týkají oblasti plánování. Druhým 42


37

důleţitým předpokladem jsou spolehlivé informační zdroje, aby podnik mohl předvídat budoucí vývoj a podle toho sestavit návrh podoby plánu. Samotné vypracování návrhu plánu je těţištěm celé plánovací činnosti. Návrh se stává předmětem diskuze a připomínek podnikových útvarů, kterých se návrh plánu dotýká a které zajišťují jeho realizaci. Na základě stanovisek dotčených útvarů by měla být provedena úprava plánu a v závislosti na závaţnosti změn by měl být upravený návrh předloţen k opětovné diskuzi nebo k samotnému procesu schválení.

6.3.

Organizování

Smyslem organizování v rámci podniku je uspořádání prvků (pracovníků, pracovních míst, podnikových činností nebo útvarů) a vztahů v systému a zajištění jejich vzájemné koordinace za účelem dosahování podnikových cílů. Součástí organizování jako manaţerské aktivity je také vytvoření cest pro komunikační toky a vymezení pravomoci a odpovědnosti jednotlivých sloţek organizační struktury. „Součástí úspěšného organizování podnikových činností je téţ vybudování komunikačního systému a promítnutí principů racionální logistiky do všech vnitropodnikových a mimopodnikových toků materiálu a informací.“43 Organizování umoţňuje vyuţít potenciál v podobě specializace jednotlivých pracovníků nebo podnikových činností. Specializace obecně zvyšuje produktivitu práce jednotlivce a usnadňuje kontrolu výsledků. Na druhé straně také zvyšuje nároky na koordinaci. Koordinace bývá nejčastěji zajišťována tak, ţe je v rámci organizační jednotky vybrán jedinec, který je vybaven potřebnou pravomocí k udílení příkazů a zároveň nese odpovědnost za dosaţené výsledky. Běţně se označuje jako nadřízený a členové jím vedené skupiny jsou podřízenými. „Kritéria pro vytváření útvarů jsou různá a manaţer musí volit kritéria nebo jejich kombinaci tak, aby se co nejvíce přiblíţil optimální koordinaci.“44

43

WERNER, Rudolf a Roman ZUZÁK. Základy podnikového managementu. Vyd. 1. Ústí nad Labem: Univerzita Jana Evangelisty Purkyně, 2006, 114 s. ISBN 80-704-4809-1. 44 VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0.

38

6.4.

Vedení lidí

Vedení představuje další důleţitou funkci manaţera. Úlohou vedoucího pracovníka je přesvědčování, aktivizace a podněcování výkonných pracovníků tak, aby byly plněny stanovené cíle podniku. Manaţeři pouţívají v rámci vedení lidí různé nástroje, mezi které patří např. komunikace, motivace a inspirace. Úlohou manaţera je působit na své spolupracovníky tak, aby bylo zajištěno plnění všech podnikových procesů a mohlo být dosahováno podnikových cílů. Důleţitou sloţkou řízení lidí je bezpochyby motivování. Správné vyuţívání motivace vede k vyšším výkonům a pracovní spokojenosti zaměstnanců. V rámci motivace rozlišujeme tzv. motivaci vnitřní (primární) a vnější (sekundární). Vnitřní motivace označuje situaci, kdy je někdo aktivní kvůli věci samotné. Cílem zaměstnance je samotný zadaný úkol. V případě vnější motivace pak pracovník něco vykonává proto, aby prostřednictvím svého výkonu dosáhl jiného cíle. „U sekundární motivace je vynaloţená energie příslušného pracovníka zaměřená na účel, který leţí mimo vlastní úkol.“45

6.5.

Kontrola

Manaţeři vyuţívají kontrolní činnosti na všech úrovních řízení jako formu zpětné vazby a jejím prostřednictvím získávají představu o stavu podniku. „Podstatou kontroly je kritické zhodnocení reality s ohledem na řídící záměry.“46 V rámci kontroly rozlišujeme kontrolu interní (vnitřní) a externí (vnější). Vnitřní kontrola je iniciována strukturami organizace a zpravidla realizována řídícími pracovníky. Externí kontrolu vykonávají subjekty mimo podnik v podobě smluvního poţadavku (např. banky 45

LAUFER, Hartmut. 99 tipů pro úspěšné vedení lidí. 1. vyd. Překlad Iva Michňová. Praha: Grada, 2008, 162 s. Management (Grada). ISBN 978-80-247-2445-4. 46 VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0.

39

prověřující hospodaření podniku při ţádosti o úvěr) nebo zákonného (např. kontrola dodrţování ekologických, bezpečnostních nebo hygienických předpisů, ale také skutečnosti související s daňovým přiznáním). Kontrolní proces zpravidla zahrnuje jak kontrolu průběţnou, tak kontrolu konečnou (následnou). Z hlediska významu pro management podniku je konečná kontrola méně významná neţ kontrola průběţná. Podnik a jeho činnosti musí být průběţně kontrolovány, aby byly včas odhaleny negativní jevy a podnik na ně mohl včas reagovat. Rizikovým faktorem konečné kontroly je časové zpoţdění. Rizika a s ním spojené negativní jevy se mohou projevit jiţ během kontrolního období a nebudou konečnou kontrolou zachyceny včas.

Obrázek 5: Kontrola a prevence

Preventivní opatření

Předběţná kontrola

Řízená realita

Konečná kontrola

Průběţná kontrola


40

7. Organizační struktury podniku 7.1.

Plochá a strmá organizační struktura

Charakteristickým rysem organizačních struktur je dělba kompetencí, a to ve formě decentralizace nebo centralizace. Decentralizace označuje rozdělení kompetencí na více míst a jejich přenesení na niţší hierarchické úrovně. Naopak centralizace vyjadřuje soustředění kompetencí na menší počet míst a jejich posun na vyšší hierarchické úrovně. Důsledkem decentralizace je sniţování počtu organizačních úrovní a přechod od strmých organizačních struktur k tzv. plochým organizačním strukturám. Ty jsou charakteristické malým počtem organizačních úrovní v organizační „pyramidě“. Rozdíl mezi strmou a plochou organizační strukturou je znázorněn na následujících schématech. Obrázek 6: Plochá organizační struktura

Plochá organizační struktura

Obrázek 7: Strmá organizační struktura

Strmá organizační struktura Úkolem podnikového vedení je zvolit takovou organizační strukturu, která bude nejlépe vyhovovat danému podniku a která zajistí maximální moţné plnění podnikových cílů.

41

Manaţeři mají na výběr z mnoha typů organizačních struktur, kaţdá má své výhody a nevýhody. Níţe uvádím v teorii nejčastěji zmiňované organizační struktury.

7.2.

Liniová organizační struktura

Liniový systém byl převzat do podnikových struktur z vojenství. Jedná se o nejstarší model. Výhodou liniové struktury je jednoznačné stanovení vztahů nadřízenosti a podřízenosti a je uplatňován princip jediného vedoucího. Nevýhodou je růst sloţitosti struktury s růstem velikostí podniku. Větší podnik bude vyţadovat větší mnoţství hierarchických stupňů a výsledkem můţe být značné zpomalení rozhodovacího procesu a toku informací. Obrázek 8: Liniová organizační struktura

Zdroj: WERNER, Rudolf a Roman ZUZÁK. Základy podnikového managementu. Vyd. 1. Ústí nad Labem: Univerzita Jana Evangelisty Purkyně, 2006, 114 s. ISBN 80-704-4809-1.

7.3.

Funkční struktura

Podstatou funkční struktury je seskupování pracovníků do útvarů podle podobnosti úkolů nebo zaměření. V čele útvarů stojí obvykle odborný ředitel pro danou funkci a odpovídá za výsledky celého útvaru. Funkční struktura je často vyuţívána v malých a středních podnicích, které jsou charakteristické vysokou mírou specializace. Nevýhodou je vícenásobná podřízenost a moţnost vzniku konfliktů mezi příkazy ředitelů jednotlivých útvarů.

42

Obrázek 9: Funkční struktura

Ředitel

Výzkum a vývoj

Marketing

Výroba

Finance


7.4.

Liniově štábní struktura

Tato struktura je tvořena dvěma základními sloţkami – liniovou a štábní, které mají rozdílné úkoly. Úkolem liniové sloţky je celkové řízení daného útvaru. Vedoucí pracovník útvaru liniové sloţky je nadřízen všem ostatním pracovníkům včetně štábu. Štábní pracovníci mají roli specialistů a vedoucí pracovník linie deleguje některé své pravomoci.

Obrázek 10: Liniově štábní struktura

Vedoucí Štáb

Podřízený A

Podřízený C

Podřízený B

Podřízený D


43

7.5.

Divizní struktura

S růstem firmy se zřetelněji projevují nevýhody organizačních struktur z hlediska jejich přehlednosti a efektivity. Pokud centralizované řízení jiţ kapacitně nezvládá koordinaci podnikových činností, je vhodné přejít k decentralizovanému řízení a změně organizační struktury. Jedním z moţných řešení je rozčlenění organizace na organizační celky, které mají vysokou míru autonomie (samostatné hospodaření, vlastní organizační struktura uvnitř divize apod.) Všechny aktivity potřebné k výrobě určitého výrobku jsou sloučeny do jedné divize. Výhodou divizní struktury je vysoká flexibilita a přehlednost v oblasti hospodaření jednotlivých divizí. „Případná předmětová specializace divize vede k racionalizaci produkčního procesu a tím ke sniţování nákladů.“47 Slabinou divizní struktury můţe být neefektivní vyuţívání zdrojů, vysoké poţadavky na lidskou práci, niţší specializace pracovníků a riziko upřednostňování cílů divize před cíli celé firmy. Obrázek 11: Divizní struktura

Ředitel

Divize A

V

O

Divize B

Vý

Fi

V

O

Vý

Divize C

Fi

V

O

Vý

Fi

Zdroj: VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0. Poznámka: V – výzkum a vývoj; O – obchod; Vý – výroba; Fi – finance

47

WERNER, Rudolf a Roman ZUZÁK. Základy podnikového managementu. Vyd. 1. Ústí nad Labem: Univerzita Jana Evangelisty Purkyně, 2006, 114 s. ISBN 80-704-4809-1.

44

7.6.

Maticová struktura

Maticová struktura je charakteristická pro řešení jednorázových projektů a pracovníci zapojeni do této struktury se po dokončení projektu vracejí pod plnou podřízenost svých původních útvarů. Tato struktura je vhodná především pro podniky s vysokými poţadavky na flexibilitu výrobního procesu. Výhodou modelu je jiţ zmíněná pruţnost reakce na potřeby okolí a trhu, moţnost tvorby a změny týmů bez zásahů do stávající organizační struktury, rychlý rozvoj kvalifikace týmu a posílení motivace pracovníků. Za slabinu maticové struktury je moţné povaţovat vztah dvojí podřízenosti, vysoké nároky na schopnost spolupráce, nejasné kompetence mezi vedoucími pracovníky a vysoké náklady spojené se zavedením maticové struktury (např. školení vedoucích projektů). Doprovodným negativním jevem maticové struktury můţe být také soupeření o omezené zdroje podniku, které jsou potřebné k realizaci zadaných projektů.

Obrázek 12: Maticová struktura

Vedení firmy

Výzkum a vývoj

Výroba

Prodej

Projekt A Projekt B Projekt C


45

8. Firemní kultura 8.1.

Vymezení pojmu

Firemní kultura představuje soustavu hodnot, norem, postrojů, přesvědčení a domněnek, která určuje způsob chování a jednání lidí a také způsoby vykonávání práce. Hodnoty se týkají toho, co je povaţováno za důleţité v chování lidí a organizace. Normy můţeme definovat jako nepsaná pravidla chování. Firemní kultura má nehmotný charakter, jedná se o abstraktní pojmy. Důleţitým rysem kultury v organizaci je její dlouhodobý charakter. „Tam, kde se kultura vytvořila během dlouhého časového období a hluboce se zakořenila, můţe být obtíţné ji rychle změnit – pokud vůbec –, aniţ by došlo k traumatizujícím událostem.“48

8.2.

Vytváření firemní kultury

Armstrong (2007) uvádí, ţe hodnoty a normy, které tvoří základnu firemní kultury, se formují čtyřmi způsoby: 1) Kulturu formují vůdci v organizaci 2) Kulturu formují tzv. kritické případy 3) Kultura se vytváří na základě potřeby udrţovat efektivní pracovní vztahy 4) Kulturu ovlivňuje prostředí organizace První bod souvisí s vizí. Vůdci, kteří mají určitou vizi, jsou často následování ostatními pracovníky podniku. Ti se pak ztotoţňují s tím, jak se vůdce chová, co očekává a ztotoţňují se s jejich hodnotami a názory. Kritickým případem rozumíme významnou událost (pozitivní či negativní), ve které pracovníci podniku nacházejí poučení do budoucna. Udrţování efektivních pracovních vztahů vede k upevňování hodnot a přispívá k prosperitě podniku. Prostředí organizace také významným způsobem ovlivňuje firemní kulturu. Zvláště vnější prostředí můţe být poměrně dynamické a výrazně tak determinuje firemní kulturu.

48

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy : 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3.

46

8.3.

Rozmanitost firemní kultury

Proces vytváření firemní kultury můţe vést ke kultuře, která bude charakterizovat celou organizaci. V rámci organizace ale mohou existovat různé kultury, například mezi různými vnitropodnikovými útvary. „Mohou existovat určité společné podnikové hodnoty nebo normy, ale ty budou v některých ohledech v různých pracovních prostředích různé.“49

8.4.

Sloţky firemní kultury

Hodnoty Hodnoty se vztahují k tomu, co je povaţováno za dobré pro organizaci. Soustava hodnot můţe být uznávána na úrovni vrcholového vedení, nebo ji mohou sdílet všichni zaměstnanci firmy. Ve druhém případě hovoříme o podniku, který se řídí hodnotami. Hodnoty jsou často přijímány mlčky a nemusí být ani vysloveny. Takové hodnoty mohou být vysoce vlivné, zvláště pokud jsou posilovány chováním managementu. Naopak idealistické hodnoty, které se v chování manaţerů neodráţejí, mohou mít malý nebo dokonce demotivující efekt. „Čím pevněji jsou hodnoty zakořeněny, čím jsou silnější, tím větší budou mít vliv na chování.“50 Hodnoty

mohou

být

vyjádřeny

například

v oblasti

výkonu,

inovace,

kvality,

konkurenceschopnosti, sluţby zákazníkovi, týmové práce a péče o zaměstnance. Normy Normou rozumíme nepsaná pravidla chování, která poskytují zaměstnancům informace o tom, co se předpokládá, ţe budou dělat. Jsou předávány ústní formou nebo chováním a jsou výrazně ovlivněny reakcí vedoucích pracovníků v případě, kdy některý zaměstnanec

49

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy : 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. 50 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy : 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3.

47

firmy danou normu poruší. Normy do značné míry souvisejí i s loajalitou zaměstnanců a jejich celkovým vnímáním organizace. Styl řízení Styl řízení je významnou sloţkou firemní kultury a bezprostředně ovlivňuje kaţdého pracovníka podniku. Jedná se o přístup, který manaţeři pouţívají při jednání s lidmi uvnitř organizace. Na základě stylů řízení rozlišujme několik typů vedoucích pracovníků. Styl řízení ovlivňuje např. charisma. Charismatický vůdce spoléhá na svou osobnost, svojí schopnost inspirovat ostatní. Většinou podstupují kalkulovaná rizika, mají určitou vizi a jsou dobří při komunikaci se svými podřízenými. Necharizmatičtí vůdci spoléhají na své know-how a svojí sebedůvěru. Při řešení problémů uvnitř organizace upřednostňují analytický přístup před komunikací. Vedoucí pracovník můţe při prosazování svých rozhodnutí pouţívat autokratický nebo demokratický přístup. Autokratický vůdce vnucuje svá rozhodnutí a vyuţívá svého postavení k tomu, aby zajistil plnění těchto rozhodnutí. Demokratický vůdce se snaţí podporovat spolupráci v rámci podniku a zapojuje zaměstnance do rozhodovacího procesu, pokud to povaha dané problematiky umoţňuje.

8.5.

Klasifikace firemní kultury

V oblasti problematiky firemní kultury existuje několik různých moţností klasifikace. Hlavní rysy jsou společné a liší se spíše v přístupu autora k dané problematice. Pro ilustraci uvádím klasifikaci firemní kultury podle Handyho (1981). Kultura moci Kultura moci je kulturou, kde moc pramení z centra, které řídí a kontroluje. Existuje jen málo pravidel nebo procedur. Atmosféra je soutěţivá a orientovaná na moc a politikaření. Kultura role Jedná se o kulturu, v níţ se práce řídí pravidly a procedurami. Role pracovního místa je důleţitější neţ osoba, která na daném místě působí. Moc je spojena s funkcemi, nikoliv s lidmi. 48

Kultura úkolu Cílem kultury úkolu je dát dohromady správné lidi a nechat je pracovat. Vliv je zaloţen především na odborné moci neţ na moci osobní nebo funkci v organizaci. Na prvním místě je týmová práce a ze samotné charakteristiky týmové práce vyplývá, ţe kultura úkolu je velice flexibilní. Kultura osoby V kultuře osoby je středem zájmu jedinec. Smyslem existence organizace je slouţit a pomáhat jedincům v ní.

8.6.

Vhodná kultura

Dobrá podniková kultura má pozitivní vliv na chování v organizaci. Můţe být jedním z faktorů vysokého výkonu podniku a tím zvyšovat jeho konkurenceschopnost. Silná firemní kultura je také důleţitým faktorem při posuzování hrozeb a rizik, která na podnik působí. „I kdyţ asi není moţné definovat ideální kulturu nebo předepisovat, jak ji lze vytvářet, lze alespoň směle říci, ţe pevně usazené kultury mají značný vliv na chování v organizaci, a tedy na její výkon.“51 Je důleţité vnímat rozdílnost kultur jednotlivých podniků. Vhodná kultura pro jeden podnik nemusí být vhodnou kulturou pro jiný podnik. Důleţitý je také vývoj kultury v čase. I kdyţ se jedná o dlouhodobou záleţitost, je to pořád proces, nikoliv stav. „Neexistuje nic takového jako ideální kultura, pouze existuje přiměřená nebo vhodná kultura.“52

51

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy : 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. 52 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy : 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3.

49

9. Charakteristika analyzované společnosti 9.1.

Základní informace o firmě

Datum zápisu do obchodního rejstříku: 19. července 2005 Spisová značka: B 18673 vedená u Městského soudu v Praze Obchodní firma: N.G. ELEKTRO TRADE, a.s. Sídlo: U Dívčích hradů 1971/18, Smíchov, 150 00 Praha 5 Identifikační číslo: 26394537 Počet zaměstnanců: 30 Právní forma: Akciová společnost Předmět podnikání: Velkoobchod Výroba rozvaděčů, baterií, kabelů, vodičů a televizních antén Projektování elektrických zařízení Způsob jednání: Jménem společnosti jedná samostatně předseda představenstva. Písemné úkony společnosti jsou jménem společnosti podepisovány samostatně předsedou představenstva tak, ţe k obchodní firmě společnosti připojí svůj podpis s uvedením své funkce. Akcie: 100 ks kmenové akcie na majitele v listinné podobě ve jmenovití hodnotě 20 000,Kč Základní kapitál: 2 000 000,- Kč Splaceno: 2 000 000,- Kč Základní kapitál je rozvrţen na 100 kusů akcií: Druh:

Jmenovitá hodnota

Podoba:

Kótované:

Forma:

Počet kusů:

Listinné

Ne

Na majitele

100

jedné akcie: Kmenové

20 000,00 Kč

50

9.2.

Historie společnosti

Firma byla zaloţena v roce 1991 jako společnost s ručením omezeným (s.r.o.) a zahájila prodej zboţí výrobců elektroinstalačních materiálů ze Spolkové republiky Německo. Jednalo se o následující výrobce: BALS Elektrotechnik GmbH, Kirchhundem GEYER AG, Norimberk Manfred Dahl GmbH &CO.KG, Rösrath CIMCO WERKZEUGFABRIK GmbH &CO.KG, Remscheid RADIUM Lampenwerk, Wipperführt. V roce 1993 došlo k významné události z hlediska strategie podniku. Jednalo se o vstup nového strategického společníka – firmy GEYER AG. Strategické partnerství umoţnilo analyzované firmě získat v roce 1997 první certifikát jakosti dle normy EN ISO 9002:1994 a o rok později byla vyčleněna samostatná obchodní divize pro nákup a prodej ve formě obchodního zastoupení. V roce 2000 došlo ke dvěma významným událostem. Nejprve byla zahájena výroba a prodej zásuvkových kombinací pod značkou NG ENERGY. Téhoţ roku došlo k ukončení spolupráce s firmou CIMCO, která se dnes také specializuje na stejný typ profesionálního nářadí jako N.G. ELEKTRO TRADE, a.s. a je jejím největším konkurentem. Roku 2001 dochází k zavedení prodeje vlastní řady nářadí pod značkou NG TOOL. Dalším významným rokem byl pro firmu rok 2003. Společnost získává certifikát jakosti dle normy ISO 9001:2000, pro oblast nakupování a prodej elektroinstalačních výrobků, navrhování, montáţ a prodej zásuvkových kombinací a elektrotechnických rozváděčů. V roce 2005 byla provedena transformace na akciovou společnost a následně došlo k rozšíření prodejních aktiv i do velkoobchodů vodo-topo. O rok později byla rozšířena výroba a montáţní práce pro partnerskou firmu BALS Elektrotechnik GmbH. Během následujících tří let došlo k zaloţení dalších dvou společností. První z nich byla firma N.G. GROUP, s. r. o., která vznikla za účelem zajistit a vytvářet výrobní kapacity. Druhou společností byla výše zmíněná společnost N.G. ELEKTRO, s.r.o. na Slovensku.

51

V únoru 2008 byla po vzájemné dohodě ukončena spolupráce s firmou Merten a zároveň byla prohloubena spolupráce se společností POPP. Ve stejném roce byla rozšířena vlastní výroba zásuvkových kombinací o nový produkt – celoplechové staveništní rozvaděče. V roce 2009 došlo k navázání spolupráce s firmou JOKARI, která působí jako renomovaný výrobce odizolovávacího nářadí.

9.3.

Současné aktivity firmy

Firma působí na trhu pod několika značkami. NG ENERGY nabízí stavebnicový systém zásuvkových skříní a kombinací. Zásuvkové kombinace jsou ve firmě N.G. ELEKTRO TRADE, a.s. montovány ze zahraničních komponentů. Firma dodává na trh přes 10 000 výrobků tohoto typu kaţdý rok. V případě, ţe ţádný z nabízených typů nebude zákazníkovi vyhovovat, je moţné sestavit nový typ na zakázku. Firma je orientována na zákazníka a snaţí se vyhovět jeho individuálním potřebám. Z pohledu strategií je moţné tento přístup hodnotit jako realizaci strategie trţního výklenku. V rámci značky NG TOOL se analyzovaná firma specializuje na ucelený sortiment profesionálního nářadí pro elektrikáře a instalatéry. Jedná se především o distribuci produktů partnerských firem a skládání těchto produktů do produktových řad. Třetí kategorii tvoří divize SPACE. Ta zajišťuje výrobu plastových rozvaděčů na povrch i pod omítky. Nářadí je určeno převáţně pro profesionály, a proto je zde nejdůleţitějším kritériem kvalita nářadí a jeho ţivotnost. Právě kvalita se stala základním kritériem při sestavování celého sortimentu a analyzovaná firma si na kvalitě svých produktů velice zakládá. Uvedené tvrzení podporuje i fakt, ţe společnost N.G. ELEKTRO TRADE, a.s. je drţitelem certifikátu jakosti pro oblast výroby a montáţe i poskytování obchodních sluţeb dle normy ISO 9001:2000. Společnost se řídí mottem: „Kvalitní nářadí je základem kvalitní práce.“

NG CONNECT Jedná se o novou produktovou značku, která byla zavedena dne 25.11.2011. Společnost nabízí pod tímto názvem halogenová svítidla a produkty z oblasti domovní elektroinstalace.

Hlavní

předností

produktů 52

této

značky

je

kvalita

pouţitého

materiálu. Předností halogenových svítidel je ekonomický provoz produktu v podobě moţnosti tlumení světla v rozmezí 30-70%. Zákazníci mají moţnost nastavit si intenzitu světla dle svých potřeb a tak optimalizovat spotřebu energie. Právě v úsporném reţimu produktu vidí společnost svoji moţnost konkurenční výhody. V roce 2012 byla produktová řada NG CONNECT doplněna o další výrobky – barevné domácí videotelefony. Jednalo se o typy Modern SBV 716IB a SBV 716LW, Safety SBV 703 SDZG. Inovační aktivity firmy v této oblasti vyústily v novou verzi Modern, typ SBV 716PW a typ SBV 716LW byl vylepšen na SBV 716LW2. V souvislosti s trendem Wi-Fi sítí byla nabídka firmy rozšířena o videotelefon SBV 609 RTW s bezdrátovým přenosem. Výše uvedené inovované produkty byly uvedeny na trh teprve v listopadu roku 2012. Zavedení produktové řady NG CONNECT se ukázalo být úspěšným krokem managamentu firmy. Z tohoto důvodu byla produktová řada inovována a rozšířena. Dne 20.4.2012 byla na trh uvedena nová řada halogenových svítidel s pohybovým čidlem a funkcí tzv. soumrakového spínače. Díky soumrakovému spínači přibyla moţnost nastavení doby svícení světla od aktivace soumrakového spínače, nebo jeho automatické vypnutí při rozbřesku. Způsob distribuce V současné době dodává společnost N.G. ELEKTRO TRADE, a.s. své výrobky koncovým zákazníkům výhradně prostřednictvím smluvních velkoobchodů v celé České republice. V roce 2008 se společnost pokusila o rozšíření své působnosti na zahraniční trhy a došlo k zaloţení spřízněné společnosti N.G. ELEKTRO, s.r.o. na Slovensku. Organizační struktura podniku Organizační struktura analyzovaného podniku není jednoznačně zpracována. Na základě údajů internetových stránek společnosti uvádím moţné schéma organizační struktury analyzovaného podniku.

53

Obrázek 13: Organizační struktura analyzovaného podniku

Předseda představenstva (majitel firmy)

VýŘ

OŘ

VN

VŘ

VPO

VEO

Poznámka: VýŘ – výkonný ředitel; OŘ – obchodní ředitel; VN – vedoucí nákupu; VŘ – výrobní ředitel; VPO – vedoucí personálního oddělení; VEO – vedoucí ekonomického oddělení

Výše uvedená organizační struktura vykazuje prvky funkcionální organizační struktury. Zaměstnanci na niţších hierarchických stupních dostávají příkazy od jednotlivých ředitelů nebo vedoucích úseků podle současných potřeb podniku a daného funkčního místa.

9.4.

Firemní kultura analyzovaného podniku

Společnost N.G. ELEKTRO TRADE, a.s. se ve vztahu k vnějšímu okolí snaţí budovat image podniku, který poskytuje svým zákazníkům především kvalitní produkty. Na kvalitu je kladen vysoký důraz a analyzovaná firma má vyčleněn speciální útvar pro řízení jakosti. Firma se řídí mottem: „Kvalitní nářadí je základem kvalitní práce.“ Výše uvedené motto je často zmiňováno na propagačních materiálech společnosti a při prezentačních akcích. Firemní kultura se projevuje v různých podnikových aktivitách, které se týkají zaměstnanců. Hodnocení zaměstnanců je prováděno jednou měsíčně přímým nadřízeným formou ústního pohovoru. Společnost v tomto případě zastává osobní přístup ke svým zaměstnancům a snaţí se vytvořit příznivou atmosféru pro celý průběh pohovoru. Podnik dále vyplácí zaměstnancům prémie při významných příleţitostech. Typickým příkladem mohou být vánoční prémie. Zaměstnanci dále dostávají prémie nebo hmotné dary v případě ţivotního nebo pracovního jubilea. Do této kategorie patří například svatba, narození potomka nebo povýšení.

54

Kaţdý zaměstnanec dostává firemní oblečení. Dříve bylo nošení firemního oblečení během pracovní doby povinné a kaţdý podnikový útvar měl odlišnou barvu tohoto oblečení pro snadnější rozlišení pracovníků jednotlivých útvarů. V současné době jiţ není firemní oblečení povinné. Firemní kulturu také podporuje kaţdoroční předvánoční večírek. Vedení podniku zajišťuje rezervaci na zvoleném místě a rozešle pozvánky všem zaměstnancům. Večírky jsou pořádány jako poděkování zaměstnancům za jejich dosaţené výsledky a také jako prostředek stmelování kolektivu. Společnost také vyuţívá velkého mnoţství reklamních a upomínkových předmětů opatřených logem firmy. Firemní logo je nedílnou součástí podnikových obytných vozů, které se vyuţívají při prezentačních akcích (tzv. „BYDLÍK Tour“). Tyto akce jsou pořádány u velkoobchodních partnerů a jejich cílem je seznámit zákazníky s novinkami v sortimentu a získat zpětnou vazbu ohledně jejich spokojenosti a představách do budoucna. Ukázku pozvánky na BYDLÍK Tour je moţné nalézt v přílohách této práce.

55

10. Dotazníkové šetření 10.1. Dotazník pro zaměstnance Pro získání informací potřebných k analýze strategie a podnikové kultury jsem se rozhodl pouţít dotazníkovou formu. Vypracoval jsem celkem dva různé dotazníky, jeden pro zaměstnance a druhý pro zákazníky analyzované společnosti. Účelem dotazníku pro zaměstnance bylo zjistit bliţší informace o silných a slabých stránkách podniku pro následnou analýzu strategie. Bylo vyplněno celkem 23 dotazníků a vzhledem k celkovému počtu zaměstnanců se jedná o 76% návratnost. Níţe uvedené grafy zobrazují absolutní i relativní četnost odpovědí. Absolutní četnost je uvedena v legendě a relativní četnost přímo ve výsečovém grafu.

1) Kolik je Vám let? Věková struktura zam ěstnanců

17%

17%

26% 40%

18-30: 4

31-40: 9

41-50: 6

51 a více: 4

Graf 1: Věková struktura zaměstnanců

Ve věkové struktuře zaměstnanců byly zastoupeny všechny uvedené kategorie. Nejvíce respondentů bylo ve věku 41-50 let a tuto kategorii celkem tvoří 40% dotazovaných. 26% dotazovaných bylo ve věku mezi 31-40 lety a obě uvedené kategorie tvoří více neţ 75% respondentů.

56

2) Jaké je Vaše nejvyšší dosaţené vzdělání? Vzdělanostní struktura zaměstnanců

0%

13%

57%

30%

Základní: 0

Vyučen/a v oboru: 13

Středoškolské s maturitou: 7

Vysokoškolské: 3

Graf 2: Vzdělanostní struktura zaměstnanců

Jak je z výše uvedeného grafu patrné, analyzovaná společnost zaměstnává převáţně pracovníky, kteří jsou vyučeni v oboru. Druhou nejpočetnější kategorií jsou zaměstnanci se středoškolským vzděláním s maturitou. Mezi respondenty se nenašel nikdo se základním vzděláním. 3) Domníváte se, ţe Vám nadřízení poskytují dostatečné mnoţství informací? Informovanost zaměstnanců

13%

4%

17% 66%

Ano: 15

Spíše ano: 4

Spíše ne: 3

Ne: 1

Graf 3: Informovanost zaměstnanců

15 z 23 respondentů se domnívá, ţe jim podnikové vedení poskytuje dostatečné mnoţství informací a další čtyři respondenti se k tomuto názoru přiklání. Obě kategorie tvoří celkem 83% dotazovaných.

57

4) Domníváte se, ţe jste o svých pracovních úkolech informován/a s dostatečným časovým předstihem? Informovanost zaměstnanců z hlediska času

9%

0%

52%

39%

Ano: 12

Spíše ano: 9

Spíše ne: 2

Ne: 0

Graf 4: Informovanost zaměstnanců z hlediska času

Otázka č.4 navazuje na problematiku předchozí otázky. Přes 50% dotazovaných dostává informace s dostatečným časovým předstihem. Mezi respondenty nebyl nikdo, kdo by dostával informace s výrazným časovým zpoţděním, ale dva dotazovaní se k této problematice vyjádřili spíše negativně. 5) Jak byste ohodnotil/a pracovní prostředí? Pracovní prostředí

9%

0%

43%

48%

Výborné: 10

Dobré: 11

Průměrné: 2

Podprůměrné: 0

Graf 5: Pracovní prostředí

Pracovní prostředí bylo hodnoceno převáţně jako výborné nebo dobré. Rozdíl obou variant činil 5% v relativním vyjádření. V absolutní četnosti se jedná o rozdíl jednoho hlasu. Nikdo z respondentů neuvedl, ţe by bylo pracovní prostředí podprůměrné. 58

6) Jste spokojen/a se svým finančním ohodnocením? Finanční ohodnocení

4%

22%

17%

57%

Ano: 5

Spíše ano: 13

Spíše ne: 4

Ne: 1

Graf 6: Finanční ohodnocení

Téměř 80% respondentů je spokojeno se svým finančních ohodnocením, nebo se k tomuto názoru přiklání. V rámci této otázky byl zaznamenán pouze jeden případ nespokojenosti s finančním ohodnocením. 7) Domníváte se, ţe jsou podmínky kariérního postupu dostatečně specifikovány? Vymezení podmínek pro kariérní postup

13% 30%

4%

53%

Ano: 3

Spíše ano: 1

Spíše ne: 12

Ne: 7

Graf 7: Vymezení podmínek pro kariérní postup

30% respondentů povaţuje podmínky kariérního postupu za nejasně formulované. Dalších 53% dotazovaných se k výše uvedenému názoru přiklání. Podmínky pro kariérní postup připadají zcela jasné pouze 13% dotazovaných.

59

8) Domníváte se, ţe Vám firma poskytuje dostatečné mnoţství kurzů a školení? Školení zaměstnanců

0%

13%

52% 35%

Ano: 12

Spíše ano: 8

Spíše ne: 3

Ne: 0

Graf 8: Školení zaměstnanců

Více neţ 50% respondentů povaţuje mnoţství kurzů a školení za dostatečné. Tři respondenti se k výše uvedenému názoru nepřiklání (relativní četnost 13%), nicméně nikdo z dotazovaných neuvedl jednoznačně negativní odpověď. 9) Chtěl/a byste se účastnit prezentačních akcí podniku? Prezentační akce podniku

13% 40%

17%

30%

Ano: 9

Spíše ano: 7

Spíše ne: 4

Ne: 3

Graf 9: Prezentační akce podniku

Z výsledků otázky č.9 je patrné, ţe 70% respondentů by se chtěla zúčastnit prezentačních akcí podniku nebo o tom alespoň váţně uvaţuje. Zbývajících 30% se přiklání k negativní odpovědi nebo se prezentačních akcí nechtějí účastnit.

60

10.2. Vyhodnocení dotazníku pro zaměstnance Ze vzdělanostní struktury lze vyvodit závěry pro personální oddělení podniku. Především v oblasti plánování náboru pracovních sil. Firma bude na trhu práce poptávat především pracovní sílu, která je vyučená v oboru. Vysokoškolsky vzdělaní zaměstnanci jsou pro společnost potřební pro manaţerské a vedoucí funkce. Vedení podniku poskytuje zaměstnancům dostatečné mnoţství informací s dostatečným časovým předstihem. Zaměstnanci tak mohou plnit zadávané úkoly bez většího časového zpoţdění. Na základě tohoto zjištění usuzuji, ţe komunikace na vertikální úrovni funguje správně. Pracovní prostředí bylo hodnoceno jako výborné nebo dobré. Obě varianty byly zastoupeny téměř stejně. Nikdo nehodnotil pracovní podmínky jako podprůměrné a z toho usuzuji, ţe nikdo z dotazovaných není s pracovními podmínkami vyloţeně nespokojen. V otázce finančního ohodnocení bylo dosaţeno spokojenosti v 80% případů. Nadstandardní výkony zaměstnanců jsou odměňovány formou prémií a berou se v úvahu při obsazování vyšších funkcí. Nicméně kritéria pro kariérní postup nejsou jednoznačně vymezena. Z dotazníkového šetření vyplývá, ţe zaměstnanci povaţují počet školení a kvalifikačních kurzů za dostatečný. Ze strany podnikového vedení není potřeba realizovat větší mnoţství školení neţ dosud. Jelikoţ je školení plně hrazeno firmou, včetně výdajů spojených s pobytem a stravováním zaměstnanců, nemusí firma navyšovat své náklady v této oblasti. Účast na prezentačních akcích podniku by měla být vnímána spíše jako prestiţní záleţitost a výsledky dotazníku uvedené tvrzení podporují. Negativní postoj v této otázce zaujalo 30% respondentů. Prezentační akce vyţadují rozsáhlé znalosti sortimentu, včetně technologie a výrobních postupů. Navíc při nich dochází k přímému kontaktu se zákazníky. Právě tyto faktory mohou být hlavní příčinnou negativních odpovědí.

61

10.3. Dotazník pro zákazníky Druhý dotazník byl určen pro zákazníky společnosti N.G. ELEKTRO TRADE, a.s. Cílem dotazníku bylo zjistit, jak jsou zákazníci spokojeni s produkty analyzované společnosti a v čem by se mohla firma dále zlepšit. Tyto informace následně pouţiji ke zhodnocení účinnosti stávající strategie a v následných doporučeních pro analyzovaný podnik. Zákazníci společnosti N.G. ELEKTRO TRADE, a.s. vyplnili celkem 35 dotazníků. Níţe uvedené grafy zobrazují absolutní i relativní četnost odpovědí. Absolutní četnost je uvedena v legendě a relativní četnost přímo ve výsečovém grafu. 1) Kolik je Vám let? Věková struktura zákazníků

9%

9%

40%

42%

18-30: 3

31-40: 15

41-50: 14

51 a více: 3

Graf 10: Věková struktura zákazníků

Věková struktura respondentů vykazuje dvě roviny symetrie. Nejvíce převaţují zákazníci ve věku 31- 40 let a poté věková kategorie 41-50 let. Uvedené kategorie tvoří přes 80% respondentů. Zbylé dvě věkové skupiny se na celkovém počtu podílí méně neţ 20%.

62

2) Jaké je Vaše nejvyšší dosaţené vzdělání? Vzdělanostní struktura zaměstnanců

6%

23%

14%

Základní: 2

57%

Vyučený v oboru: 20

Středoškolské s maturitou: 5

Vysokoškolské: 8

Graf 11: Vzdělanostní struktura zákazníků

Více neţ polovinu zákazníků je vyučena v oboru. Absolventi vysokých škol tvoří 23% a zákazníci se středoškolským vzděláním s maturitou se na celkové struktuře podílí 14%. Nejniţší zastoupení bylo v řadách osob se základním vzděláním. 3) Jaká je právní forma Vašeho podnikání/zaměstnavatele? Právní forma podnikání

11%

17%

6% 6%

60%

OSVČ: 4

v.o.s.: 2

k.s.: 2

s.r.o.: 21

a.s.: 6

Graf 12: Právní forma podnikání

V oblasti právní formy podnikání byla nejvíce zastoupena společnost s ručením omezeným s podílem na celkové struktuře 60%. Akciové společnost a OSVČ byly zastoupeny ve výrazně menší míře. Nejméně zastoupené byly právní formy k.s. a v.o.s.

63

4) Z jakého zdroje jste se dozvěděl o společnosti N.G. ELEKTRO TRADE, a.s.? Povědomí o firmě

6%

23%

23%

48%

Velkoobchod: 8

Prezentační akce firmy: 17

Internet: 8

Reference: 2

Graf 13: Povědomí o firmě

48% respondentů se o analyzované společnosti dozvědělo při prezentačních akcích firmy. Důleţitou roli sehrávají také velkoobchody a internetové stránky. Reference třetích osob byly uvedeny pouze ve dvou případech. 5) Domníváte se, ţe jsou zaměstnanci společnosti N.G. ELEKTRO TRADE, a.s. dostatečně kvalifikovaní (např. při prezentačních akcích)? Kvalifikace zaměstnanců 0% 14%

0%

11%

75%

Ano: 26

Spíše ano: 4

Nevím: 5

Spíše ne: 0

Ne: 0

Graf 14: Kvalifikace zaměstnanců

V této otázce nikdo z respondentů nezvolil negativní odpověď. 14% dotazovaných nemůţe úroveň kvalifikace zaměstnanců posoudit. Kladného hodnocení bylo dosaţeno v 75% případů a dalších 11% dotazovaných se k tomuto názoru přiklání.

64

6) Domníváte se, ţe cena produktů společnosti N.G. ELEKTRO TRADE, a.s. odpovídá kvalitě? Cena a kvalita

0%

6%

14%

20%

60%

Ano: 21

Spíše ano: 7

Nevím: 5

Spíše ne: 2

Ne: 0

Graf 15: Cena a kvalita

Názor respondentů na poměr ceny a kvality produktů je moţné hodnotit jako jednotný. Moţnosti „ano“ a „spíše ano“ tvoří 80% všech odpovědí. Pouze 6% dotazovaných se domnívá, ţe cena kvalitě neodpovídá. Čistě negativní postoj však neměl nikdo. 7) Domníváte se, ţe je sortiment společnosti N.G. ELEKTRO TRADE, a.s. dostatečně široký? Šířka sortimentu

9%

3%

14%

57% 17%

Ano: 20

Spíše ano: 6

Nevím: 5

Spíše ne: 3

Ne: 1

Graf 16: Šířka sortimentu

Nadpoloviční většina respondentů povaţuje sortiment za dostatečně široký. S tímto názorem se neztotoţnilo pouze 12% respondentů. Dalších 14% dotazovaných zvolilo neutrální odpověď. 65

8) Jste spokojen s dodací lhůtou produktů od firmy N.G. ELEKTRO TRADE, a.s.? Dodací lhůta

3%

6%

9%

53% 29%

Ano: 19

Spíše ano: 10

Nevím: 3

Spíše ne: 2

Ne: 1

Graf 17: Dodací lhůta

Dodací lhůta produktů vyhovuje 53% dotazovaných a dalších 29% se k tomuto názoru spíše přiklání. Částečná nespokojenost byla zaznamenána ve dvou případech ze 35 respondentů. Negativní odpovědi tvoří 9% celku. 9) Jsou Vaše případné reklamace a servisní sluţby vyřízeny dostatečně rychle a v poţadovaném rozsahu/kvalitě? Reklamace a servis

6%

0%

9% 17%

68%

Ano: 3

Spíše ano: 6

Nevím: 24

Spíše ne: 2

Ne: 0

Graf 18: Reklamace a servis

V otázce reklamace a servisu zvolilo 68% respondentů odpověď „nevím“. Spíše záporná odpověď má minimální podíl na celkové struktuře a čistě negativní odpověď nebyla zaznamenána ani jedna. 66

10.4. Vyhodnocení dotazníku pro zákazníky První tři otázky slouţily především k odpovědi na otázku: „Kdo jsou zákazníci analyzované firmy?“ Odpověď na tuto otázku můţe být důleţitá pro budoucí plánování firmy, především v oblasti marketingu. Strukturu zákazníků tvoří ze 40% osoby ve věku 41-50 let a téměř stejného podílu dosáhla také věková kategorie 31-40 let. Z pohledu dosaţeného vzdělání tvoří nadpoloviční většinu osoby vyučené v oboru. 23% podíl tvoří absolventi vysokých škol. Odběratelem produktů firmy N.G. ELEKTRO TRADE, a.s. byla v téměř 90% případů obchodní společnost. Jelikoţ se jedná o produkty pro profesionály, mohu na základě otázky č.2 a č.3 předpokládat, ţe respondenti s vysokoškolským vzděláním nakupovali produkty analyzované společnosti především pro svoje firmy a nikoliv pro svoji vlastní potřebu. V následující otázce jsem se zabýval problematikou povědomí o firmě. Prezentační akce podniku vykázaly téměř 50% podíl a sehrávají tak důleţitou roli v oblasti získávání nových zákazníků. Následující otázka byla zaměřena na kvalifikaci zaměstnanců. Zaměstnanci společnosti N.G. ELEKTRO TRADE, a.s. jsou dle mínění respondentů dostatečně kvalifikovaní a schopni poskytnout zákazníkům potřebné informace a rady. Důleţitým zjištěním je názor zákazníků na cenu a kvalitu produktů analyzované firmy. 60% zákazníků povaţuje poměr ceny a kvality za odpovídající a dalších 20% se k tomuto názoru přiklání. Pouze ve dvou případech byla zaznamenána odpověď, ţe cena kvalitě spíše neodpovídá. Celkový podíl tvořil pouze 6% a nikdo z dotazovaných nezvolil jednoznačně zápornou odpověď. Šířka sortimentu je dle odpovědí respondentů dostačující, ale je zde prostor pro moţné zlepšení. Dodací lhůta produktů byla také hodnocena kladně. Záporné hodnocení se na celkové struktuře odpovědí podílelo 9%. Otázka č.9 přinesla zjištění, ţe 68% zákazníků neví, jak posoudit úroveň reklamací. Vzhledem k nízkému zastoupení negativních odpovědí (6%) usuzuji, ţe výrobky společnosti nejsou často reklamovány.

67

11. Strategie analyzovaného podniku 11.1. Zhodnocení současné strategie a aktivit Dlouhodobým cílem podniku je i nadále nabízet kvalitní výrobky, uspokojovat potřeby zákazníků a zvyšování obratu firmy. Strategie podniku není z pohledu ekonomické teorie jednoznačně vymezena. Současná strategie podniku vykazuje především rysy diferenciační strategie kombinované se strategií trţního výklenku. Strategie diferenciace se odráţí ve snaze podniku odlišit se od konkurence především prostřednictvím kvality. Výsledky dotazníkového šetření odhalily, ţe zákazníci vnímají poměr ceny a kvality produktů firmy pozitivně. Na základě tohoto zjištění povaţuji cenovou politiku podniku za vhodně nastavenou. Podnikový cíl v podobě poskytování kvalitních produktů je dle mého názoru také naplňován. Strategii trţního výklenku jsem zmínil na základě dostupných informací o firmě. Společnost N.G. ELEKTRO TRADE, a.s. působí na českém trhu prostřednictvím smluvních velkoobchodů a pokrývá všechny kraje České republiky. Firma se nicméně zaměřuje na uţší trţní segment a v souladu s podnikovou vizí a cílem nabízí pouze produkty určené pro profesionály. Silnou stránku podniku bezpochyby tvoří kvalifikovaní zaměstnanci. Analyzovaná společnost věnuje kvalifikaci zaměstnanců velkou pozornost. Kromě povinných školení realizuje i další aktivity, které jsou spojené především se znalostí sortimentu a schopností poskytnout zákazníkům odbornou pomoc nebo doporučení. Tato skutečnost byla potvrzena v dotazníkovém šetření v řadách zákazníků. Společnost realizuje vhodný výběr zaměstnanců pro prezentační akce. Na základě výsledků dotazníku hodnotím aktivity firmy v této oblasti za úspěšné a náklady na zvyšování kvalifikace zaměstnanců není nutné navyšovat. Krátkodobým a střednědobým cílem společnosti bylo a je udrţet si své kvalifikované zaměstnance. Důleţitou roli hraje především spokojenost s finančním ohodnocením a pracovní prostředí. Na oba výše zmíněné faktory jsem se zaměřil v rámci dotazníkového šetření a výsledky prokázaly spokojenost zaměstnanců v obou případech. Společnost by

68

měla být schopna svého cíle dosáhnout a udrţet si stávající zaměstnance navzdory ekonomické krizi. Za slabinu je moţné povaţovat kariérní systém společnosti. Moţnost kariérního postupu zde samozřejmě existuje a je realizována. V případě dosazování do vedoucích funkcí se bere ohled především na výkony kandidátů a jejich zkušenosti v dané oblasti. Hodnota kritérií pro konečný výběr však není jednoznačně stanovena. Společnost není zaloţená na sloţitém systému kariérního postupu, ale spíše na týmové práci. Kaţdý v podniku má svoji roli, která je pro naplňování podnikových cílů důleţitá. Absence kariérního ţebříčku je kompenzována formou prémii za nadstandardní výkony. Z pohledu teorie firemní kultury se kaţdopádně nejedná o kulturu moci. Firemní kultura se nachází někde na rozhraní mezi kulturou role a kulturou úkolu. Slabinou by také mohla být organizační struktura. Z výsledků dotazníkového šetření vyplynulo, ţe zaměstnanci jsou informováni včas a v dostatečném rozsahu. Vertikální informační toky jsou podle výsledků dotazníku v pořádku. Horizontální linie je na úrovni vedoucích pracovníků velice široká a můţe být spojena s několika riziky. Vzhledem k šířce linie je klíčovým faktorem komunikace a spolupráce. Špatná komunikace můţe mít za následek asymetrii informací nebo zpomalení rozhodovacího procesu v případě, kdy se na daném rozhodnutí podílí více pracovníků řídící linie. Hodnocení reklamací a servisu není zcela jednoznačné. Výsledky dotazníkového šetření ukázaly, ţe 68% zákazníků nedokáţe tuto problematiku posoudit. Velká část podnikového sortimentu není nebo nemůţe být spojena se servisními sluţbami. Jedná se především o nářadí, které v případě opotřebení nebo poškození není moţné opravit a musí se reklamovat. Vyhodnocením této otázky jsem došel ke dvěma moţným závěrům. První se vztahuje k výše uvedenému případu. Respondenti převáţně nakupovali zboţí, na které se servisní sluţby nevztahují, a proto nemohli ohodnotit úroveň servisních sluţeb. Druhá moţnost se týká oblasti reklamace. Vysoká koncentrace neutrální odpovědi můţe být způsobena tím, ţe zákazníci neměli potřebu zakoupené produkty reklamovat. Druhou teorii je moţné zdůvodnit výsledkem otázky č.6 z dotazníku pro zákazníky. Zákazníci povaţují cenu a kvalitu produktů za odpovídající. 69

11.2. Doporučení pro analyzovaný podnik Na základě zjištěných skutečností formuluji několik doporučení pro analyzovanou společnost. Doporučení jsou zaměřena na moţnost pozitivně ovlivnit hospodářský výsledek a efektivitu. Přímý prodej V souvislosti se strategickým cílem podniku, který je deklarován jako produkování kvalitních výrobků a zvyšování obratu, doporučuji zváţit moţnost přímého způsobu prodeje. Společnost dodává produkty svým zákazníkům výhradně prostřednictvím velkoobchodů a tudíţ je na nich velice závislá. Cena nabízených produktů ve velkoobchodech je vyšší neţ cena, za kterou by bylo moţné prodávat výrobky analyzované firmy přímo koncovým zákazníkům. Jelikoţ jsou zákazníky společnosti především obchodní firmy, je moţné předpokládat, ţe ve velkoobchodech realizují nákupy většího rozsahu. S tím je spojena sleva a tudíţ je pro ně výhodné nakupovat přes velkoobchod. Malé firmy nebo ţivnostníci na druhou stranu nedostávají slevu, nebo ji dostávají v menším rozsahu. Pro tyto subjekty nemusí být cena produktů společnosti dostatečně lákává. Mé doporučení se týká zavedení internetového prodeje. Realizace internetového prodeje přináší pro společnost moţnost prodávat své produkty za niţší ceny a při stejném zisku jako v případě prodeje přes velkoobchod. Společnost by prostřednictvím internetového prodeje mohla oslovit nové zákazníky. Dobré vztahy s velkoobchody by neměly být narušeny, jelikoţ pro stálé zákazníky a velké firmy by měla být cena ve velkoobchodu výhodná (především díky slevám). Ve srovnání s jinými formami přímého prodeje dochází k úspoře nákladů. Není nutné zřizovat kamenné obchody nebo pobočky. Skladovací moţnosti jsou vyřešeny, jelikoţ firma je jiţ dlouhou dobu zavedena a disponuje dostatečnou kapacitou skladovacích prostor. Náklady na zaměstnance, kteří by se starali o provoz internetového obchodu, můţeme také povaţovat za irelevantní. Důvodem jsou jiţ existující internetové stránky společnosti a jejich správa. Pro další část mého doporučení budeme uvaţovat náklady, které jsou bezprostředně spojené se zavedením internetového prodeje při aktuálních podmínkách současné firmy. Relevantní náklady spojené se zavedením internetového prodeje:

70

Zakoupení domény: 150-500 Kč Webhosting: 100-150 Kč/měsíc Zakoupení softwaru: 12 000-16 000 Kč Ceny jsem zvolil variantně, jelikoţ jsou závislé na objemu dat a dodatečných funkcí. Dále se pokusím jednotlivé náklady více specifikovat. Zakoupení softwaru je fixní náklad, jedná se o jednorázovou platbu za poskytnutí softwaru potřebného pro provoz internetového obchodu. Nejčastěji uváděnou cenou je 14 900 Kč. Hranice 16 000 Kč je včetně doplňkových sluţeb a moţnosti úpravy grafiky, designu a funkcí podle specifických poţadavků zákazníka. Nejlevnější verze jsem neuvaţoval z důvodu jejich nedostatečnosti pro potřeby firmy. Pod pojmem doména se rozumí adresa internetových stránek. Společnost N.G. ELEKTRO TRADE, a.s. má svoji doménu, ale pro internetový obchod se v některých případech pouţívá vlastní doména. Aby nedošlo ke vzniku neočekávaných nákladů, budu uvaţovat s nákupem domény. Uvedená horní hranice se týká exkluzivních produktů. Náklady na doménu pro běţný provoz internetového obchodu činí kolem 250 Kč za rok. Webhosting typu Standard se pohybuje v rozmezí 100-150 Kč za měsíc. Průměrné roční náklady na webhosting činí 1 500 Kč. V případě velkého objemu dat je nutné zakoupit draţší verzi. Roční náklady na provoz internetového obchodu by pro analyzovanou společnost činily zhruba 1 750 Kč. Podle výroční zprávy společnosti činily provozní náklady za rok 2011 731 000 Kč. Roční náklady by se navýšily pouze o 0,24%. Úspora je dána především skutečností, ţe firma jiţ má internetové stránky a velkou část nákladů spojenou s provozem a údrţbou webu jiţ platí. Investicí tak zůstává pouze software a roční platby. Pokud by společnost nebyla ochotna jednorázově investovat větší objem finančních prostředků, je moţné si licenci pronajmout. Cena za pronájem licence k softwaru se pohybuje kolem 1 500 Kč za měsíc. Uvedené doporučení je spojeno s přijatelnými náklady a můţe pomoci zvýšit obrat analyzované firmy.

71

Šířka sortimentu Šířka sortimentu byla hodnocena převáţně kladně, ale existuje zde prostor pro zlepšení. V souladu s podnikovým cílem ve formě zvyšování obratu by společnosti pomohlo, kdyby rozšířila svůj sortiment. Vedle profesionálního nářadí by bylo moţné zavést levnější produkty pro zákazníky, kteří nejsou profesionály. Riziko tohoto kroku je v ohroţení image firmy. Společnost se dlouhodobě snaţí budovat image podniku, který nabízí kvalitní produkty. Širší sortiment bych doporučil pouze v případě, ţe bude realizován výše uvedený koncept internetového obchodu. Konkurence v oblasti levnějších produktů je ve velkoobchodech obecně příliš vysoká a rozšíření sortimentu touto cestou by nemuselo vyvolat dostatečnou poptávku. Organizační struktura podniku Vzhledem k poznatkům uvedeným v předchozí kapitole bych doporučil podniku věnovat zvýšenou pozornost organizační struktuře. Především na úrovni řídící linie by měla být kontrolována koordinace mezi jednotlivými řídícími útvary. Cílem je prevence proti rizikům, která jsou spojena s širokou řídící linií a velkým mnoţstvím řídících útvarů podniku.

11.3. Strategie modrého oceánu V poslední části této práce se budu zabývat strategií modrého oceánu, jako potencionálního, dlouhodobého (strategického) cíle. Hlavní myšlenkou této teorie je rozdělení trţního prostoru na dvě oblasti – rudý a modrý oceán. Rudý oceán je tvořen známým odvětvím a podniky se při prosazování na trhu soustředí především na konkurenční boj. Myšlenkou modrého oceánu je nalézt dosud nevyuţitý trţní prostor nebo vytvořit nový. Jedná se o hledání a vyuţívání nových příleţitostí. Aplikací strategie modrého oceánu jsou například dnešní mobilní telefony. Tyto trhy vznikly jako modrý oceán. V době, kdy mobilní telefony byly ve stádiu vývoje, se jednalo o nezmapovaný trţní prostor. Jeho vyuţití přineslo průkopnickým firmám obrovské zisky a při vstupu dalších firem a přechodu na rudý oceán měly původní firmy velice silnou konkurenční pozici. Současná podoba rudého oceánu je dána vstupem konkurenčních firem a orientací na konkurenční boj. 72

Strategie modrého oceánu je dlouhodobý koncept, na jehoţ naplnění musí být podnik připraven. Analyzovaná společnost má dobrý potenciál v podobě kvalitních produktů a kvalifikovaných zaměstnanců. V souvislosti s problematikou modrých oceánů se velmi často hovoří o tzv. „překročení hranice odvětví“. Firmy mají často vytvořené umělé hranice v rámci odvětví a soustředí se pouze na dění uvnitř. Pro úspěšnou aplikaci strategie modrého oceánu je potřeba soustředit se i na dění za hranicemi daného odvětví a snaţit se neustále hledat nové příleţitosti. Například analyzovaná firma nedávno vytvořila divizi NG CONNECT, v rámci které rozšířila svůj sortiment o halogenová svítidla a produkty z oblasti domovní elektroinstalace. Nejedná se o modrý oceán, jelikoţ je to pouze rozšíření sortimentu v rámci hranice odvětví. Nicméně produkty této řady se ukázaly být úspěšné a firma by měla pokračovat tímto směrem. Pro budoucnost firmy je vhodné hledat nové příleţitosti a jejich vyuţíváním se snaţit přibliţovat modrému oceánu. Analyzovaná společnost by se měla v budoucnu zaměřit na sledování globálních trendů na světových trzích a získané poznatky vyuţít k dosaţení lepší pozice na lokálním trhu. Včasná analýza globálních trendů můţe pro firmu otevřít prostor na dosud nezmapované části domácího trhu. Tím by byly vytvořeny podmínky pro realizaci strategie modrého oceánu.

73

ZÁVĚR V teoretické části diplomové práce jsem se zabýval strategickým řízením a jeho významem pro podnik. Popsal jsem proces tvorby podnikatelských strategií a uvedl některé postupy, které jsou k vypracování strategií pouţívány. V kapitole věnované manaţerským funkcím jsem se zabýval činnostmi managementu, které mají souvislost se strategiemi. Poslední kapitola teoretické části je věnována firemní kultuře. Cílem mé diplomové práce bylo analyzovat strategii a firemní kulturu vybraného podniku. Na základě zjištěných skutečností jsem měl formulovat doporučení pro analyzovaný podnik. K získání informací pro analýzu strategie a zhodnocení podnikových činností jsem se rozhodl pouţít dotazníkovou formu výzkumu. Analyzovaný podnik nemá jednoznačně stanovenou strategii z hlediska ekonomické teorie. Současné podnikové činnosti vykazují rysy diferenciační strategie kombinované se strategií trţního výklenku. Společnost N.G. ELEKTRO TRADE, a.s. dbá především na kvalitu svých produktů a snaţí se budovat image podniku, pro který je kvalita produktů a spokojenost zákazníků na prvním místě. Z dotazníkového šetření vyplynulo, ţe podnik svého cíle skutečně dosahuje a produkty jsou mezi zákazníky vnímány jako kvalitní. Firemní kultura není zaloţená na moci, ale především na týmové práci. Z hlediska poznatků uvedených v teoretické části se firemní kultura analyzované společnosti nachází na rozhraní mezi kulturou role a kulturou úkolu. Na základě zjištěných skutečností jsem jako hlavní doporučení uvedl zavedení internetového prodeje. Společnost má pro realizaci mého doporučení dobré předpoklady, jelikoţ má v provozu vlastní internetové stránky a jiţ hradí podstatnou část nákladů spojených s internetovým prodejem. Zavedení prodeje přes internet by bylo spojeno s minimálním navýšením ročních nákladů firmy a mělo by přispět ke strategickému cíli podniku – zvyšování obratu. Strategie má být podle ekonomické teorie orientována do budoucna v časovém horizontu několika let. Proto v závěru praktické části uvádím strategii modrého oceánu jako moţný směr, kterým by se mohla analyzovaná společnost vydat v budoucnu.

74

SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy : 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. DRUCKER, Peter F. Řízení v době velkých změn. Vyd. 1. Praha: Management Press, 1998, 285 s. ISBN 80-859-4378-6. KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha: Management Press, 2001, 367 s. ISBN 80-726-1033-3. KOVÁŘ, František. Strategický management. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008, 206 s. ISBN 978-80-86730-33-2. LAUFER, Hartmut. 99 tipů pro úspěšné vedení lidí. 1. vyd. Překlad Iva Michňová. Praha: Grada, 2008, 162 s. Management (Grada). ISBN 978-80-247-2445-4. PLAMÍNEK, Jiří. Vedení lidí, týmů a firem: praktický atlas managementu. 4., zcela přeprac. vyd. Praha: Grada, 2011, 157 s. Management (Grada). ISBN 978-80-247-3664-8. PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon. Praha: Victoria, 1997, 626 s. ISBN 80-856-0512-0. SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xi, 121 s. ISBN 80-717-9367-1. SOUČEK, Zdeněk. Úspěšné zavádění strategického řízení firmy. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2003, 213 s. ISBN 80-864-1947-9. SYNEK, Miloslav a Eva KISLINGEROVÁ. Podniková ekonomika. 5., přeprac. a dopl. vyd. Praha: C.H. Beck, 2010, xxv, 445 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-807400-336-3. ŠMÍDA, Filip. Strategie v podnikové praxi. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2003, 219 s. ISBN 80-864-1941-X. VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, 734 s. ISBN 978-80-7261200-0. WERNER, Rudolf a Roman ZUZÁK. Základy podnikového managementu. Vyd. 1. Ústí nad Labem: Univerzita Jana Evangelisty Purkyně, 2006, 114 s. ISBN 80-704-4809-1.

75

SEZNAM OBRÁZKŮ, TABULEK A GRAFŮ Seznam obrázků OBRÁZEK 1: PORTERŮV MODEL PĚTI SIL (FIVE-FORCES MODEL) ................................................. 26 OBRÁZEK 2: VYUŢITÍ METODY SWOT PŘI KONCIPOVÁNÍ STRATEGIÍ .......................................... 30 OBRÁZEK 3: MATICE BCG ......................................................................................................................... 34 OBRÁZEK 4: POSTUP TVORBY PLÁNU ................................................................................................... 37 OBRÁZEK 5: KONTROLA A PREVENCE .................................................................................................. 40 OBRÁZEK 6: PLOCHÁ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA ............................................................................ 41 OBRÁZEK 7: STRMÁ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA .............................................................................. 41 OBRÁZEK 8: LINIOVÁ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA ........................................................................... 42 OBRÁZEK 9: FUNKČNÍ STRUKTURA ....................................................................................................... 43 OBRÁZEK 10: LINIOVĚ ŠTÁBNÍ STRUKTURA ....................................................................................... 43 OBRÁZEK 11: DIVIZNÍ STRUKTURA........................................................................................................ 44 OBRÁZEK 12: MATICOVÁ STRUKTURA ................................................................................................. 45 OBRÁZEK 13: ORGANIZAČNÍ STRUKTURA ANALYZOVANÉHO PODNIKU ................................... 54

Seznam tabulek TABULKA 1: ROZDÍLY MEZI JEDNOTLIVÝMI VRSTVAMI ŘÍZENÍ ................................................... 16 TABULKA 2: PŘEHLED VLIVŮ MAKROOKOLÍ ...................................................................................... 25

Seznam grafů GRAF 1: VĚKOVÁ STRUKTURA ZAMĚSTNANCŮ ................................................................................. 56 GRAF 2: VZDĚLANOSTNÍ STRUKTURA ZAMĚSTNANCŮ ................................................................... 57 GRAF 3: INFORMOVANOST ZAMĚSTNANCŮ ........................................................................................ 57 GRAF 4: INFORMOVANOST ZAMĚSTNANCŮ Z HLEDISKA ČASU .................................................... 58 GRAF 5: PRACOVNÍ PROSTŘEDÍ............................................................................................................... 58 GRAF 6: FINANČNÍ OHODNOCENÍ ........................................................................................................... 59 GRAF 7: VYMEZENÍ PODMÍNEK PRO KARIÉRNÍ POSTUP .................................................................. 59 GRAF 8: ŠKOLENÍ ZAMĚSTNANCŮ.......................................................................................................... 60 GRAF 9: PREZENTAČNÍ AKCE PODNIKU ................................................................................................ 60 GRAF 10: VĚKOVÁ STRUKTURA ZÁKAZNÍKŮ...................................................................................... 62 GRAF 11: VZDĚLANOSTNÍ STRUKTURA ZÁKAZNÍKŮ ........................................................................ 63 GRAF 12: PRÁVNÍ FORMA PODNIKÁNÍ................................................................................................... 63 GRAF 13: POVĚDOMÍ O FIRMĚ.................................................................................................................. 64 GRAF 14: KVALIFIKACE ZAMĚSTNANCŮ .............................................................................................. 64 GRAF 15: CENA A KVALITA ...................................................................................................................... 65 GRAF 16: ŠÍŘKA SORTIMENTU ................................................................................................................. 65 GRAF 17: DODACÍ LHŮTA.......................................................................................................................... 66 GRAF 18: REKLAMACE A SERVIS ............................................................................................................ 66

76

SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1– BYDLÍK Tour 2013 ……………………………………………………………...

77

PŘÍLOHY Příloha č. 1 List č. 1 BYDLÍK Tour 2013

Podnikatelské strategie jako nástroj zvyšování ekonomické a finanční výkonnosti

Recommend Documents