PLANNINGSPROCEDURE [MANAGEMENT CONTRACT, [BIJDRAGE FUNCTIEPLANNEN, WERKPLAN EN HEGROTING

/ /

PLANNINGSPROCEDURE

[MANAGEMENT CONTRACT,

[BIJDRAGE FUNCTIEPLANNEN,

WERKPLAN EN HEGROTING

Rijksinstituut voor Integraal Zoetwaterbeheer en Afvalwaterbehandeling Werkdocument 91.058X Lelystad, 25 maart 1991

INHOUDSOPGAVE

biz INLEIDING 1.1 1.2 13 1.4 1.5 1.6

2.

6 7 7 8 8 9 9 9

Binnen personele randvoorwaarden brengen door afdelingshoofdcn Binnen financiele randvoorwaarden brengen door WSB Verwerking randvoorwaarden door BXE Versiuren projectbladen en afdelingsoverzichten Terugkoppeling met opdrachtgevers, projectteamoverleg en opstellen knelpuntenlijst Behandeling knelpunten staf, WSB en DT Verwerking definitieve randvoorwaarden binnen hoofdproject Rondsturen projectbladen en afdelingsoverzichten met de definitieve planning door BXE

10 11 12 12 13 15 16 16

HET MANAGEMENT CONTRACT 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8

Bijlage

Ronde van (hoofd)afdelingshoofden Formuleren beleidsuitgangspunten door DT Rondsturcn vorig jaar ingevuldc projectformulieren door BXE Hoofdprojectgroepvergadering, wensenvastlegging Bespreking wensen hoofdproject in hoofdafdclingsstaf en verzending Verwerking van de wensen door BXE Controleren financiele en personele wensen Verzending definitieve financiele en personele wensenlijst

DE PLANNINGSFASE 3.1 3.2 33 3.4 3J 3.6 3.7 3.8

4.

3 3 3 4 4 5

DE INVENTARISATIEFASE 2.1 2.2 23 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8

3.

Algemeen Uitgangspunten Inhoud van deze procedure Vervolgtraject Medewerking De relatie met andere jaarlijkse activiteiten

Opstellen concept BXE Rondsturen concept-contract Aanpassingen verwerken door BXE en verzending concept-contract Concept-contract in DT Ondcrhandelen met de Hoofddirectie Aanpassingen verwerken door BXE Ondertekening Management Contract Rondsturen Management Contract

HET PLANNINGSSCHEMA

Planningsprocedure RIZA 1991, pagina 2

17 18 18 18 19 19 19 20

1.

INLEIDING

1.1

Algemeen

Jaarlijks dient door het RIZA de produktieplanning voor de korte termijn te worden gemaakt, uitmondend in het Management Contract en het WEB (Werkplan en Begroting); voor de (middel)lange termijn dient het RIZA jaarlijks een bijdrage te leveren aan de functieplannen A (Water), I (Infrastructuur) en S (Bedrijfsvoering en Facet). De voorbereidingen voor de totstandkoming hiervan vinden plaats binnen de jaarlijkse planningscyclus. Deze planningscyclus is vastgelegd op het bijgevoegde 'planningsschema'. Dit schema is, op enkele kleine wijzigingen na, gelijk aan dat van 1990: het tracht een zo volledig mogelijk beeld te schetsen van de planningsprocedure. Aan de procedure vallen twee aspecten op: de totale doorlooptijd van de cyclus is ruim een half jaar en toch is elke fase 'strak' gepland. De reden hiervoor is. dat nagenoeg alle stappen niet anders dan volgtijdig kunnen worden doorlopen, omdat de output van de ene stap dikwijls de input is voor de andere. Om voor de verschillende fasen tdch voldoende tijd te reserveren, dient reeds vroeg in het jaar te worden gestart.

1.2.

Uitgangspunten

Het is van wezenlijk belang, dat er een middellange termijn visie is geformuleerd voor het genereren, toetsen en accepteren van projecten en de prioriteitstelling in het planningsproces. Binnen dit kader kunnen dan de wensen worden gei'nventariseerd en de produktie worden gepland. De aanwezigheid en bekendheid van een middellange termijn beleid is van belang, omdat dit een positieve invloed heeft op de doorlooptijd van de planningscyclus: er wordt duidelijkheid geschapen, waardoor mogelijke conflictsituaties tussen vraag en aanbod van personele en financiele middelen zich sneller manifesteren.

13.

Inhoud van deze procedure

De onderhavige planningsprocedure bestaat uit een tweetal hoofdfasen: de inventarisatiefase en de planningsfase. In de inventarisatiefase dient een volledig beeld te worden verkregen van de gewenste produktie van de dienst voor de komende jaren en de hiervoor benodigde personele en financiele middelen. Hierbij dienen de eerste 2 jaar concreet te worden ingevuld, terwijl voor de 4 jaren daarna een zo volledig mogelijk beeld geschetst dient te worden. Planningsprocedure RIZA 1991, pagina 3

In de planningsfase dienen de geformuleerde wensen binnen de personele en financiele randvoorwaarden te worden gebracht. Dit mondt dan uit in het WEB, de bijdrage functieplannen en het Management Contract, waarin de geplande produktie voor het komende jaar wordt vastgelegd. Deze fasen bestaan elk uit een aantal stappen, die successievelijk worden toegelicht in de hierna volgende hoofdstukken. Bij elke stap wordt aandacht besteed aan de volgende aspecten: WANNEER De plaats van de activiteit in de planningsprocedure en de hiervoor beschikbare doorlooptijd. WAT Een toelichting op de stap: wat moet er gebeuren? WAAROM Doel van de activiteit en het belang ervan. HOE Wijze van inlevering dan wel de wijze waarop de stap ten uitvoer gebracht moet worden. WIE De bij de stap betrokken personen: wie levert informatie aan, wie vult de projectformulieren in, wie koppelt terug met wie, etc. Tijdens de planningscyclus dient deze procedure te worden gehanteerd als leidraad. Wanneer een bepaalde stap is aangebroken, zullen alle betrokkenen een bericht hiervan krijgen, waarbij gerefereerd zal worden aan deze 'handleiding'. De decentraal bedrijfskundig medewerkers van de hoofdafdelingen vervullen in deze planningscyclus een coordinerende rol.

1.4.

Vervolgtraject

Wanneer de geplande produktie is vastgelegd in het Management Contract, treedt het vervolgtraject van deze procedure in werking: de uitvoering van de produktie. Hierover dienen tijdens het uitvoeringsjaar twee voortgangsrapportages en (na het verstrijken daarvan) een verantwoordingsrapportage te worden gemaakt: een periodieke informatievoorziening met betrekking tot de in het Management Contract toegezegde produkten/diensten.

1.5.

Medewerking

Het is van cruciaal belang dat alle betrokken personen en betrokken overleggroepen optimale medewerking verlenen, opdat de mijlpalen in de planningscyclus gehaald kunnen worden. Door het strakke tijdschema heeft elke vertraging een negatieve invloed op de totale doorlooptijd van de cyclus.


1.6.

De relatie met andere jaarlijkse activiteiten

De activiteiten die in deze procedure aan de orde komen (voorbereiding management contract, opstellen WEB en de bijdrage aan de functieplannen A, I en S), richten zich op het komende jaar of de komende jaren. Dit betekent dat in deze procedure het opstellen van de voortgangsrapportages (lopende jaar) en de verantwoordingsrapportage (na afloop van het contractjaar) buiten beschouwing worden gelaten. Echter de gegevens over de voortgang en de verantwoording zijn gerelateerd aan de uit deze procedure voortvloeiende planningen. Het is van belang dat de door de WSB (Werkgroep Strategische Bedrijfsvoering) op te stellen middellange termijn visie tijdig gereed komt. Hierin wordt per hoofdproject een ontwikkelingsindicatie weergegeven voor de middellange termijn. Om een goede aansluiting bij deze procedure te verkrijgen, houdt dit in dat de middellange termijn visie in de DT-vergadering van 28 mei moet worden vastgesteld. In stap 4 kan dan bij de wensenvastlegging door (hoofd)projectleiders alvast rekening worden gehouden met deze gegevens. De bekendmaking van de personele en financiele randvoorwaarden door de Hoofddirectie valt buiten de directe invloedssfeer van het RIZA en in de procedure wordt dan ook gesteld om uit te gaan van de meest recente randvoorwaarden; wanneer de definitieve randvoorwaarden afwijken van de meest recente, dan dient e.e.a. te worden verwerkt middels onderling overleg tussen WSB- en DT-leden.


2.

D E INVENTARISATIEFASE

2.1

Ronde van (hoofd)afdelingshoofden

Slap 1 van het planningsschema

Deze stap dient eind week 21 te zijn afgerond en heeft tot doel de wensen van de opdrachtgevers te concretiseren en te vertalen in nieuwe produkten/diensten dan wel in bijstelling van bestaande produkten/diensten. Deze nieuwe produkten/diensten dienen allereerst te worden gerubriceerd en te worden toebedeeld aan een van de volgende onderdelen, te weten: a. werkzaamheden inpasbaar in reeds bestaande projecten; b. werkzaamheden niet inpasbaar in bestaande projecten, maar wel onder te brengen bij een reeds bestaand hoofdproject en c. werkzaamheden waarvoor geen passend hoofdproject beschikbaar is. ad a

ad b

ad c

De betreffende projecten die reeds gedocumenteerd zijn dienen wegens de toevoeging van bedoelde werkzaamheden te worden geactualiseerd door de betreffende projectleider. De door de lijn-organisatie aan te wijzen/aangewezen projectleiders vullen projectkernbeschrijvingen in en zenden deze ter goedkeuring aan de hoofdprojectleider. Opgavebladen voor (hoofd)projecten zijn verkrijgbaar bij de decentraal bedrijfskundig medewerker van uw hoofdafdeling of de afdeling BXE. Zie hiervoor ook de procedure 'nieuwe (hoofd)projecten'. Na overleg met het hoofdafdelingshoofd kan een nieuw hoofdproject worden gedefinieerd en ter goedkeuring aan het DT worden aangeboden.


2.2

Formulering beleidsuitgangspunten door DT

Stap 2 van het planningsschcma

Voordat met de wensenvastlegging op projecten hoofdprojectnivo kan worden gestart, dient het DT beleidsuitgangspunten te formuleren. Voorstellen en wensen binnen de hoofdprojecten moeten worden getoetst aan deze beleidsuitgangspunten. Op deze wijze wordt in een zo vroeg mogelijk stadium een afstemming tussen de hoofdprojecten en het voorgestane beleid verkregen. De beleidsuitgangspunten kunnen verder als basis worden gebruikt bij het stellen van prioriteiten inzake activiteiten. Voorts is het van belang dat de voorlopige meerjarencijfers op hoofdprojectnivo worden bekendgemaakt aan de hoofdprojectleiders. Deze meerjarencijfers kunnen in een later stadium nog worden bijgesteld Te ondernemen acties: - Formuleren beleidsuitgangspunten en voorlopige meerjarencijfers door WSB: zowel financieel als personeel op hoofdprojectnivo. - Vaststellen van deze beleidsuitgangspunten en voorlopige meerjarencijfers door het DT. - Verspreiding beleidsuitgangspunten en voorlopige meerjarencijfers naar hoofdprojectleiders, afdelingshoofden en leden WSB door de secretaris van de WSB. Wanneer de planning binnen de personele randvoorwaarden is gebracht (stap 9), zal BX deze planning vergelijken met de meerjarencijfers, waarna eventuele correcties kunnen plaatsvinden.

23

Rondsturen vorig jaar ingevulde projectformulieren door BXE

Stap 3 van het planningsschema

Ongeveer gelijktijdig met de ronde langs de opdrachtgevers van het RIZA, zal de afdeling BXE de projectkernbeschrijvingen met daarop alle voor de komende jaren in het MJP/UJP-systeem opgeslagen gegevens aan de hoofdprojectleiders toesturen. De afdeling BXF draagt tegelijkertijd zorg voor verzending van een overzicht van de reeds aangegane verplichtingen voor de komende jaren.


2.4

Hoofdprojectgroepvergadering, wensenvastlegging


Het is hierbij de bedoeling dat de hoofdprojectleiders in overleg met zijn/haar projectleiders de vermelde gegevens kritisch bezien en aanpassen aan de meest' recente gegevens. Hierbij dient uiteraard gebruik te worden gemaakt van de in de vorige stappen naar voren gekomen wijzigingen en aanvullingen. Vervolgens vindt in een hoofdprojectgroepvergadering de vaststelling plaats van het totale wensenpakket voor dat bepaalde hoofdproject. Voor deze stap is een periode van 2 weken beschikbaar. Uiteraard moeten voorbereidingen hiertoe reeds in een vroeger stadium beginnen. Benodigde gegevens: - Projectkernbeschrijvingen en hoofdprojectplannen. - Middellange termijn visie RIZA. - Gevraagde produkten/diensten door opdrachtgevers.

2.5

Bespreking wensen hoofdproject in hoofdafdelingsstaf en verzending


Nadat alle wensen in hoofdprojectgroepvergaderingen zijn vastgelegd, wordt door de hoofdprojectleider met het eigen hoofdafdelingshoofd over de wensen overlegd. Hiervoor is 1 week beschikbaar; het verdient aanbeveling om reeds in een vroeg stadium hiertoe afspraken te maken. Nadat de wensen van een hoofdproject zijn afgestemd in de hoofdafdelingsstaf, dienen de (gecorrigeerde) projectformulieren via de decentraal bedrijfskundig medewerkers te worden teruggestuurd naar de afdeling BXE. Dit geldt ook voor projecten die dit jaar aflopen; de projectbladen dienen dan te worden voorzien van de tekst 'vervallen'.


2.6

Verwerking van de wensen door BXE


BXE verwerkt, na een administratieve controle door de afdeling BXF, de in de vorige stap vastgestelde wensen in het MJP/UJP-systeem. Dit houdt in, dat de 'wensen' (zowel de gevraagde personele inzet als de gewenste financiele middelen) per project worden getotaliseerd.

2.7

Controleren financiele en personele wensen


Na de verwerking van de wensen door de afdeling BXE, bestaat inzicht in de financiele en personele wensen van de projectorganisatie. De aldus ontstane complete set van personele en financiele wensen (projectkernbeschrijvingen) zal ter algehele controle worden verzonden aan de hoofdprojectleiders en de decentraal bedrijfskundig medewerkers. Voor deze controle is 1 week beschikbaar; na controle zullen correcties via de decentraal bedrijfskundig medewerkers naar BXE worden gestuurd.

2.8

Verzending definitieve financiele en personele wensenlijst


Na verwerking van de correcties uit de vorige stap, stuurt BXE de personele wensenlijst via de decentraal bedrijfskundig medewerkers naar de afdelingshoofden, de financiele wensenlijst naar de leden van de WSB met een copie aan de decentraal bedrijfskundig medewerkers. De hoofdprojectleiders ontvangen ter informatie een complete set van personele en financiele wensen (projectkernbeschrijvingen) van hun hoofdproject.


3.

DE PLANNINGSFASE

3.1

Binnen personele randvoorwaarden brengen door afdelingshoofden


Het binnen randvoorwaarden brengen van de personele capaciteit start na de inventarisatiefase (stap 1 t/m 8 in planningsschema) en dient er voor om de gevraagde personele inzet af te stemmen op de beschikbare capaciteit. De doorlooptijd van deze stap is in verband met de vakantieperiode op ruim 4 weken gesteld, zodat ieder afdelingshoofd in de gelegenheid wordt gesteld om hier commentaar op te leveren en/of de benodigde wijzigingen aan te brengen. Voor deze stap zijn de volgende gegevens benodigd: 1. De personele randvoorwaarde voor komende jaren. Deze is niet altijd bekend voor de komende jaren; in dat geval kan worden uitgegaan van de meest recente gegevens (dat is de werkelijke bezetting). 2. De prioriteitstelling en de middellange termijn visie van het RIZA ten aanzien van projecten en andere activiteiten in de komende jaren. De afdelingshoofden moeten uitgaan van deze prioriteitstelling en middellange termijn visie om ten aanzien van de afdelingsplanning de juiste prioriteiten te kunnen stellen. 3. De gevraagde produkten/diensten die uit de inventarisatiefase naar voren zijn gekomen en eventuele afspraken hierover. Afspraken met externe en interne opdrachtgevers met betrekking tot gevraagde produkten/diensten dienen bekend te zijn. Te ondernemen acties: - Het afdelingshoofd dient de totale personele inzet in overeenstemming te brengen met de personele randvoorwaarde, rekening houdende met de hierboven genoemde gegevens en (indien bruikbaar) de ervaringscijfers over voorgaande jaren. - De gewijzigde formulieren levert het afdelingshoofd in bij de decentraal bedrijfskundig medewerker, die de formulieren met het hoofdafdelingshoofd doorspreekt en daarna bij BXE aanlevert ter verwerking. - De (afdelings)hoofden van DX, PX en BX sturen de formulieren rechtstreeks naar BXE.

Planningsprocedure RIZA 1991, pagina

10

3.2

Binnen financiele randvoorwaarden brengen door WSB


Het binnen randvoorwaarden brengen van de financien start na de inventarisatiefase (stap 1 t/m 8 in het planningsschema) en dient er voor om de in de projecten gevraagde financien af te stemmen op de beschikbare financien en het beleid van het RIZA. De doorlooptijd van deze stap is op 4 weken gesteld en loopt parallel met stap 9 in het planningsschema. Evenals bij stap 9 dienen een aantal gegevens bekend te zijn: 1. De financiele randvoorwaarden voor de komende jaren. Ten aanzien hiervan wordt uitgegaan van de meest recente meerjarengegevens zoals deze in MAPFUN zijn weergegeven. 2. De prioriteitstelling en de middellange termijn visie van het RIZA ten aanzien van projecten en activiteiten in de komende jaren. 3. De gevraagde produkten/diensten die uit de inventarisatiefase naar voren zijn gekomen en eventuele afspraken hierover. Dit dient bekend te zijn, zodat bij de terugkoppeling naar de opdrachtgevers kan worden aangegeven welke produkten/ diensten worden geleverd. Te ondernemen acties: - BXE verstuurt het overzicht met de financiele wensen per hoofdproject naar de secretaris van de WSB. - De WSB brengt aan de hand van bovenstaande gegevens de hoofdprojecten binnen de financiele randvoorwaarden voor een periode van 2 jaar en geeft deze voor de 4 daaropvolgende jaren globaal aan (op hoofdproject/artikel basis). De periode van 6 jaar is voorgeschreven in verband met het gebruiken van deze gegevens voor de bijdrage van de dienst aan de functieplannen A, I en S. Tevens worden de projectgegevens gebruikt voor invulling van het WEB, waarmee in September wordt gestart. - De WSB zorgt ervoor dat BXE tijdig de randvoorwaarden per hoofdproject krijgt ter verwerking. In het WSB-overleg in week 33 dienen per hoofdproject de meest recente randvoorwaarden bekend te worden gemaakt; op deze datum zijn de wensen bekend.

P l a n n i n g s p r o c e d u r e RIZA 1 9 9 1 , p a g i n a

11

33

Verwerking randvoorwaarden door BXE


De gegevens die de stappen 9 en 10 opleveren worden door BXE verwerkt in het MJP/UJP. De verwerkingsperiode is slechts 1 week en de volgende stap (12) kan pas uitgevoerd worden als alle gegevens zijn geleverd. Het niet tijdig leveren van de gegevens heeft onmiddellijk een vertraging in het verdere planningsproces tot gevolg. Te ondernemen acties: - Verzamelen gegevens van de stappen 9 en 10. - Verwerken gegevens en algehele controle.

3.4

Versturen projectbladen en afdelingsoverzichten


De bijgewerkte projectkernbeschrijvingen worden door BXE via de decentraal bedrijfskundig medewerkers naar de hoofdprojectleiders ten behoeve van de volgende stap (13) verzonden. Ter informatie worden aan de afdelingshoofden de bijgewerkte afdelingsoverzichten toegezonden (via de decentraal bedrijfskundig medewerkers). Tevens wordt aan de hoofdafdelingshoofden een complete set met afdelings- en projectoverzichten door BXE verstrekt (via de decentraal bedrijfskundig medewerkers). Ook dient door de regiohoofden c.q. contactpersonen een overzicht aan de externe opdrachtgevers te worden verstrekt van produkten/diensten die worden geleverd en welke niet (of slechts ten dele) worden geleverd, om binnen de volgende stap overleg te plegen over de gewenste produkten/diensten en de uiteindelijk te leveren produkten/diensten.

Planningsprocedure RIZA 1991, pagina 1 2

3.5

Terugkoppeling met opdrachtgevers, projectteamoverleg en opstellen knelpunten lijst


Nadat door de afdelingshoofden de personele wensen binnen de randvoorwaarden zijn gebracht en de WSB de financiele wensen op hoofdprojectnivo binnen de randvoorwaarden heeft gebracht, dienen de hoofdprojectleiders deze financiele randvoorwaarden binnen hun hoofdproject te verdelen. Voor de terugkoppeling met opdrachtgevers is een periode van 4 weken ingepland om met zowel interne als externe opdrachtgevers te overleggen in hoeverre aan de vraag is voldaan of, indien niet (of slechts ten dele) aan de vraag is voldaan, dit knelpunten oplevert. Naar aanleiding van het overleg met de opdrachtgevers en overleg binnen het hoofdproject, dient de hoofdprojectleider in overleg met zijn/haar projectleiders en zonodig met de toeleverende afdelingshoofden de projectkernbeschrijvingen zodanig aan te passen, dat de personele inzet en financien op elkaar zijn afgestemd en dat deze binnen de randvoorwaarden blijven. Tevens dient de mijlpalen- en produktenplanning op de projectkernbeschrijvingen zonodig te worden aangepast. De aangepaste projectkernbeschrijvingen worden door de hoofdprojectleider naar de decentraal bedrijfskundig medewerkers verstuurd, die deze verifieren en naar BXE toesturen. De hierna volgende stap heeft geen speling daar deze is afgestemd op het hoofdafdelingsoverleg en het DT-vergaderschema; een vertraging van stap 13 houdt een vertraging in van 2 weken voor het totale planningsproces en het tijdig indienen van de bijdrage aan de functieplannen komt daarmee in gevaar. Benodigde gegevens voor deze stap: 1. Afsprakenlijst met opdrachtgevers ten aanzien van gewenste produkten/diensten. 2. Afwijkingen ten opzichte van het financiele en personele wensenpakket. 3. Randvoorwaarden op hoofdprojectnivo. •

De knelpuntenlijst, die naar aanleiding van bovenstaande gegevens ontstaat, dient het volgende te bevatten: - Kwantitatieve informatie (welk bedrag komt men tekort en op welk artikel, hoeveel personele inzet te weinig en welke geplande produkten/diensten worden niet geleverd).


- Kwalitatieve informatie (welke gevolgen heeft het knelpunt binnen het RIZA of voor externe opdrachtgevers, dan wel voor het project op zich). - In hoeverre is getracht het knelpunt intern al op te lossen en waarom is dit niet gelukt. - Welke actie moet de staf of het DT ondernemen om het knelpunt op te lossen. Te ondernemen acties: - Verdeling financiele randvoorwaarden binnen het hoofdproject (door de hoofdprojectleiders). - Overleg met opdrachtgevers over knelpunten. - Opstellen financiele en personele knelpuntenlijst door hoofdprojectleiders. - Trachten knelpunten intern op te lossen. - Aanpassen projectkernbeschrijvingen naar aanleiding van in- en extern overleg en verzenden naar decentraal bedrijfskundig medewerkers.


14

3.6

Behandeling knelpunten staf, WSB en DT


Naar aanleiding van het overleg met interne en externe opdrachtgevers worden de gesignaleerde knelpunten bij de diverse hoofdprojecten in het stafoverleg van de betreffende hoofdafdelingen besproken. Knelpunten die niet binnen de hoofdafdelingen opgelost kunnen worden, zullen in de WSB gebracht worden ter voorbereiding op besluitvorming in het DT. Om een snelle besluitvorming in zowel het stafoverleg als het DT te kunnen realiseren, dienen aangeleverde knelpunten en de consequenties hiervan duidelijk te worden omschreven. Te ondernemen acties: - Hoofdprojectleiders leveren tijdig knelpunten aan ten behoeve van stafoverleg aan de decentraal bedrijfskundig medewerker. - De knelpunten die na het stafoverleg nog overblijven worden door de decentraal bedrijfskundig medewerkers verzameld; BXE zorgt voor aanbieding aan de WSB. - De knelpunten die na het WSB-overleg nog overblijven worden door de secretaris van de WSB aan het DT aangeboden. - Het DT dient duidelijk aan te geven wat er ten aanzien van de knelpunten besloten is, zodat de volgende stappen niet vertragen. Knelpunten die niet door het DT opgelost kunnen worden en waar medewerking van de Hoofddirectie voor benodigd is, worden in de contractbesprekingen tussen het RIZA en de Hoofddirectie meegenomen. Deze contractbesprekingen zullen aanvangen nadat het concept in het DT is besproken (stap 20).


3.7

Verwerking definitieve randvoorwaarden binnen hoofdproject


BXE/BXF verwerken de besluiten van de hoofdafdelingsstaven en het DT. Te ondernemen acties: - Verzamelen gegevens door BXE. - Verwerken gegevens in het MJP/UJP. - Verwerken gegevens in WEB, (F)AIS en MAPFUN. Na de verwerking van deze gegevens kunnen de bijdragen aan de functieplannen A, I en S alsmede het WEB afgerond worden door de afdelingen BXE en BXF.

3.8

Rondsturen projectbladen en afdelingsoverzichten met de definitieve planning door BXE


BXE verstuurt: - de projectkernbeschrijvingen naar de projectleiders; - de projectkernbeschrijvingen van een hoofdproject naar de betreffende hoofdprojectleider; - de afdelingsoverzichten naar de afdelingshoofden en - een complete set projectkernbeschrijvingen en afdelingsoverzichten via de decentraal bedrijfskundig medewerkers naar de hoofdafdelingshoofden.


16

HET MANAGEMENT CONTRACT

4.1

Opstellen concept BXE


Het opstellen van het concept managementcontract kan gestart worden gelijktijdig met de terugkoppeling met de opdrachtgevers. Weliswaar is alle informatie dan nog niet compleet, maar de eventueel aan te brengen wijzigingen zijn waarschijnlijk marginaal. Na verwerking van de definitieve planning (stap 16) heeft BXE een week om een en ander af te ronden. Gezien het aantal te verwachten wijzigingen lijkt dit voldoende. Benodigde gegevens voor concept contract: 1. De 'format' van het contract. 2. Eventuele wijzigingen die uit de stappen 13 t/m 16 voortvloeien (te leveren door decentraal bedrijfskundig medewerkers aan de hand van knelpuntenoverzichten): terugkoppeling met opdrachtgevers, projectteamoverleg, bespreking in hoofdafdelingsstaven en DT. Te ondernemen acties: - Opstellen concept contract na terugkoppeling met opdrachtgevers. - Aanvullen c.q. wijzigen concept contract naar aanleiding van behandeling knelpunten in het DT.

4.2

Rondsturen concept-contract


Na het opstellen van het concept managementcontract stuurt BXE dit naar de HID, de decentraal bedrijfskundig medewerkers, de hoofdafdelingshoofden en de Dienstcommissie voor een laatste commentaar en naar de regionale directies ter info.


43

Aanpassingen verwerken door BXE en verzending concept-contract


BXE verwerkt de opmerkingen uit de vorige stap in het concept-contract. Het bijgewerkte concept contract wordt verstuurd aan het DT.

4.4

Concept-contract in DT


De behandeling van het concept managementcontract in het DT dient op een zodanige wijze te gebeuren dat er duidelijkheid en overeenstemming is ten aanzien van: - Produkten/diensten die in het managementcontract zijn genoemd. - Produkten/diensten die in de overplanning moeten worden opgenomen. - Bij de Hoofddirectie te bespreken knelpunten die niet intern opgelost kunnen worden. - Produkten/diensten die in het komende jaar niet gerealiseerd kunnen worden in verband met capaciteitsproblemen financieel en/of personeel. Te ondernemen acties: - Besluitvorming/goedkeuring door het DT. - Verstrekken gegevens over besluitvorming in het DT aan BXE ter verwerking. - Opstellen aanbiedingsbrief management contract door hoofd BX. - Voorstel managementcontract aan de Hoofddirectie zenden ter voorbereiding op stap 21 door BX.


4.5

Onderhandelen met de Hoofddirectie


Bij de onderhandeling met de Hoofddirectie dienen de volgende aspecten aan de orde te komen: - Knelpunten. - Opgave produkten/diensten die niet gerealiseerd kunnen worden. Na het onderhandelen met de Hoofddirectie worden de wijzigingen doorgegeven aan BXE, de betrokken hoofdprojectleider, hoofdafdelingshoofden en externe belanghebbenden. Te ondernemen acties: - Voorstel contract naar de Hoofddirectie verzenden met een opgave van knelpunten, - Overleg voeren met de Hoofddirectie over contract en de knelpunten. - Wijzigingen van het contract naar aanleiding van afspraken uit het overleg aan BXE doorgeven.

4.6

Aanpassingen verwerken door BXE


De wijzigingen die voortvloeien uit de onderhandelingen met de Hoofddirectie worden door BXE in het contract en in het MJP/UJP verwerkt. Van de mutaties krijgen de betrokken hoofdprojectleiders een gewijzigde projectkernbeschrijving toegestuurd.


4.7

Ondertekening Management Contract


Het definitieve contract wordt de DG aangeboden ter ondertekening.

4.8

Rondsturen Management Contract


BXE stuurt het definitieve managementcontract rond aan: -

HID hoofdafdelingshoofden decentraal bedrijfskundig medewerkers afdelingshoofden hoofdprojectleiders Dienstcommissie decentrale vestigingen Arnhem en Dordrecht de Hoofddirectie, regionale directies en specialistische diensten


J3_ x»

TT TT

5

T

^ ~

+ Ox so

co ro

8-

r-ro

A.

so

__L IO

rxj ro

T^

I

rx. rxj

^

._

X

sx

00 a

•c

I 5

i s i

I i

a 1

I I

Ii I*

B

-a

to

11! i I

1I SS i

c

8 5 z

I

1 2 1 i §

5,2

- a

£•'

* fj I - |l

CA

o z

8 t l 1 1 li

—

z z

©

-"

M

^.

3

^

£

•a

I

I 1 1 8-

i

§

t

2

2

a

;.

SI

7x

7.

PLANNINGSPROCEDURE [MANAGEMENT CONTRACT, [BIJDRAGE FUNCTIEPLANNEN, WERKPLAN EN HEGROTING

Recommend Documents