Plan van Aanpak Tholen, met de tijd mee

Plan van Aanpak Tholen, met de tijd mee

Yvonne Gerritsma – [email protected] Wessel-Jan Fijnvandraat – [email protected]

Vastgesteld in het college op 13 oktober 2015

Inhoudsopgave 1. Inleiding.................................................................................................. 3 2. Missie en Visie ......................................................................................... 5 3. Bestuurlijke samenwerking ...................................................................... 7 4. Bewegen werkt .......................................................................................8 5. Beleidsvorming & besluitvorming ........................................................... 10 6. Bestuurlijke ontwikkeling....................................................................... 11 7. Planning & Control ................................................................................ 12 8. Cultuur ................................................................................................. 14 9. Procesmap ............................................................................................ 15 10. Lean ..................................................................................................... 16 11. Organisatievorm ................................................................................... 18 12. HR ........................................................................................................ 19 13. Tijdsbesteding en budget ....................................................................... 21

Pagina 2 van 21

Plan van Aanpak ‘Tholen, met de tijd mee’

1. Inleiding De klassieke verzorgingsstaat verandert in een participatiesamenleving met de overheid in een faciliterende rol. Daarnaast worden taken van andere overheden overgedragen naar de gemeente, waardoor ook Tholen een Eerste Overheid wordt. De complexiteit van taken en de roep om efficiency nemen toe en noodzaken ons om na te denken over de schaal waarop we taken uitvoeren: lokaal, regionaal of soms zelfs bovenregionaal. Deze ontwikkelingen vormen de context van waaruit we aan de slag gaan met het programma ‘Tholen, met de tijd mee’. Het uiteindelijke resultaat van het programma ‘Tholen, met de tijd mee’ is een organisatiecultuur en structuur die is afgestemd op de hierboven beschreven veranderende maatschappelijke context. De organisatie beschikt over voldoende uitvoeringskracht. Dit betekent dat we alle taken van de gemeente moeten kunnen blijven uitvoeren met competente medewerkers die daarvoor voldoende gekwalificeerd zijn, zodat continuïteit en de kwaliteit van dienstverlening gewaarborgd blijven. Dit document, het plan van aanpak, kan worden gezien als een overzicht: wat is het doel (in het geheel en per project) en hoe gaan dit doel realiseren? Per project wordt nog een startnotitie opgesteld waarin zo concreet mogelijk op het doel en het resultaat wordt ingezoomd en waarin ook de relatie tussen de projecten benoemd wordt. Programma Tholen met de tij d mee Participatiesamenleving

1 e Overheid

Toekomstvisie

Bewegen Werkt

Bezuinigingen en hervormingen

Lean

Procesmap

v Visie Missie

Beleidsvorming & Besluitvorming

Cultuur

Bestuurlijke samenwerking

Planning & Control

Organisatievorm

Resultaat HR

Bestuurlijke ontwikkeling

Pagina 3 van 21


Het plan van aanpak is een vervolg op de kick-off bijeenkomst met de gehele organisatie, die heeft plaatsgevonden op 11 juni. In de voorbereidingsfase, leggen we de verbanden met o.a. de toekomstvisie, het DNA, Zeeland 2040 en de tafel van 15. Ook onderdeel van de voorbereiding is het beantwoorden van de vraag hoe de diverse belanghebbenden betrokken gaan worden bij het traject (de raad, het college, medewerkers). De inhoud van de projecten die onderdeel van ‘Tholen met de tijd mee’ zijn, wordt meer in detail in dit document beschreven. In onderstaand schema wordt aangegeven wat de planning is van de projecten (op hoofdlijnen).

Planning programma "Tholen, met de tijd mee".

THOLEN, MET DE TIJD MEE 2015 2015 2016 2016 Q3 Q4 Q1 Q2

2016 Q3

2016 Q4

2017 Q1

2017 Q2

2017 Q3

Voorbereiding Missie en visie Bewegen Werkt! Beleidbesluitvorming

en

Cultuur Bestuurlijke ontwikkeling Planning en control Bestuurlijke samenwerking Procesmap Lean Organisatievorm HR

Pagina 4 van 21


2017 Q4

2. Missie en Visie Doel Een anker (missie) voor de organisatie en een stip (visie) op de horizon om ons bij de komende keuzes goed te laten kiezen. We weten waar we voor staan en waar we voor gaan. Iedereen weet hoe zijn werk bijdraagt aan het bereiken van de (van de missie en visie afgeleide) doelstellingen en wat van hem verlangd wordt. Het hebben van een missie en een visie maakt de keuzes in de toekomst, op welk gebied dan ook, makkelijk te onderbouwen. De missie en visie van de organisatie is afgeleid van de missie en visie van het bestuur.

Resultaat Het resultaat is een gedragen missie en een visie, uitgewerkt naar aanleiding van bijdragen uit de diverse lagen binnen de gemeente, gebaseerd op de missie en visie van het bestuur en dusdanig gedocumenteerd dat het goed vindbaar is en gedragen kan worden door de hele organisatie.

Achtergrond In de piramide staat beschreven hoe er van missie en visie naar kernwaarden, strategie en bouwstenen toe wordt gewerkt. Dit is een weergave van waar de missie en visie aanleiding toe geven: het leidend principe voor de organisatie van waaruit gebouwd wordt aan een praktische implementatie. De missie en visie zijn belangrijk om koers te bepalen van de hele strategie en aanpak: belangrijk bij een verandering zo groot als het traject ‘Tholen met de tijd mee’.

Missie Visie Waarden

Aanpak Strategische positionering De missie en visie worden vormgegeven in samenwerking met betrokkenen uit alle Strategische doelstellingen geledingen uit de organisatie. Ook zal op specifieke momenten het gehele bestuur en Operationele doelstellingen de gehele organisatie betrokken worden. Leidende vragen om de nodige elementen in Projecten & processen de visie te krijgen zijn, onder andere, welke resultaten willen we in de toekomst behalen? Implementatie, opvolging & Wat is onze definitie van succes (binnen 5 à bijsturing 10 jaar)? Hoe ziet de relevante omgeving er voor onze organisatie uit in de (verre) toekomst en waar willen we daarin staan? Door middel van workshops rond deze vragen worden de missie en visie gevormd en hieruit volgen de doelstellingen.

Pagina 5 van 21


Pagina 6 van 21


3. Bestuurlijke samenwerking Doel 1. Kwaliteit verbeteren. 2. Eigen kwetsbaarheid verminderen. 3. Efficiency verbeteren.

Resultaat 1. Inzicht in verschillende samenwerkingsmogelijkheden, van netwerken tot samenvoegen. 2. Keuzes gemaakt voor een bepaald type samenwerking op verschillende onderwerpen.

Achtergrond Tal van taken worden van andere overheden overgedragen naar de gemeenten, die daardoor Eerste Overheid worden. Dat stelt dan weer eisen aan de bestuurskracht van de gemeenten. Dit vormt gelijktijdig de basis voor de discussie wáár de grote (inhoudelijke) maatschappelijke opgaven die gemeenten op zich af zien komen, uitgevoerd moeten worden. Dat kan lokaal of in samenwerking, maar ook regionaal of bovenregionaal en al dan niet door een gezamenlijke (ambtelijke) uitvoeringsorganisatie.

Aanpak Allereerst wordt geïnventariseerd met welke andere gemeenten en organisaties we al samenwerken. Vervolgens moet op basis van de uitkomsten bekeken worden welke vormen van samenwerking er zijn en welke onze voorkeur genieten. Daarnaast worden ook de ontwikkelingen met de Tafel van 15 in Zeeland en de strategische agenda van WestBrabant goed in de gaten gehouden. Tenslotte maken we een keuze.

Pagina 7 van 21


Bewegen werkt! Doel Een organisatie die na de bezuinigingen nog steeds in staat is om de taken goed uit te voeren en waarbij medewerkers in staat worden gesteld om hun talenten te ontwikkelen en daarop worden ingezet.

Resultaat Een bezuiniging van €1.115.700,00 op de bedrijfsvoering.

Achtergrond De rol van de overheid verandert. Er is een tendens zichtbaar waarbij de overheid terugtreedt en taken overlaat aan de samenleving. Ook de manier waarop de overheid taken uitvoert, verandert. Met name bij gemeenten is de wens tot samenwerking zichtbaar. De economische situatie versterkt deze beweging. De noodzaak om te bezuinigen dwingt gemeenten om na te denken over de taken die ze uitvoeren en de wijze waarop dat gebeurt. Ook de gemeente Tholen heeft daarmee te maken. Er moeten meer taken met minder middelen worden uitgevoerd. Er zijn functies die op termijn niet meer ingevuld hoeven te worden, enerzijds door de businesscase dienstverlening en door het lean maken van andere werkprocessen. Anderzijds door de hervormingen/bezuinigingen, waardoor taken niet meer uitgevoerd hoeven te worden. Het uitgangspunt is om de bezuinigingsopdracht zonder gedwongen ontslagen te behalen. Naast dat er daar waar mogelijk gebruik zal worden gemaakt van natuurlijke momenten, zal er een beroep worden gedaan op de flexibiliteit van de organisatie en van de medewerkers.

Aanpak De aanpak bestaat uit diverse acties: • Er is op 11 februari 2014 een organisatiemiddag georganiseerd. • De werving- en selectieregels zijn tijdelijk buiten spel gezet; met maatwerk (en de nieuwe spelregels) wordt iedere mogelijkheid benut om medewerkers te plaatsen op die plekken die vrij komen. • Mensen worden gestimuleerd om na te denken over een andere functie, daartoe is ook een talentenscan aan iedereen aangeboden. • Er is een bijeenkomst georganiseerd met leidinggevenden om alle ontwikkelingen die op de afdelingen spelen te bespreken en samen te praten over hoe om te gaan met verschillende situaties, zoals stages, detachering en tijdelijke klussen. Bijvoorbeeld over medewerkers die graag willen snuffelen, maar voor hun werk lastig gemist kunnen worden gedurende een langere periode. • Verder legt de projectleider bij de afdelingsoverleggen uit wat Bewegen werkt! is en welke mogelijkheden het biedt. • Tevens heeft elk afdelingshoofd inzichtelijk gemaakt welke concrete bezuinigingsmogelijkheden er zijn. Pagina 8 van 21


• •

Op 13 januari is een inspiratiebijeenkomst gehouden voor mensen die nog nadere vragen hadden. Er is een training voor leidinggevenden georganiseerd: “leidinggeven aan beweging” .

Deze acties hebben al plaatsgevonden en om het resterende bedrag te halen zijn nog enkele acties in voorbereiding.

Pagina 9 van 21


4. Beleidsvorming & besluitvorming Doel Een goed besluitvormingsproces; waarbij alle stappen correct zijn doorlopen en de inbreng van alle betrokkenen is meegenomen.

Resultaat • • • •

Een voor iedereen duidelijk proces van beleid- en besluitvorming. Medewerker schrijft een helder, eenvoudig, actueel, correct en integraal advies. Leidinggevende is in staat om coachend leiding te geven (en past dit toe). Beleidsmedewerkers zijn beter in staat om doel en resultaatgericht te handelen.

Verder zijn er trainingen ‘Storytelling’ en trainingen ‘Getting things done’ georganiseerd. Omdat dit project al grotendeels is afgerond, wordt hier in dit document niet verder op ingegaan.

Pagina 10 van 21


5. Bestuurlijke ontwikkeling Doel Het doel van het project is om te komen tot een manier van vergaderen van de gemeenteraad die past bij de ontwikkelingen in de samenleving, de tijdsgeest en de gemeente Tholen.

Resultaat Het resultaat van het project is een vergaderstructuur met een overleg en besluitvormingsproces dat past bij de ontwikkelingen in de samenleving, de tijdsgeest en de gemeente Tholen.

Achtergrond In het coalitieakkoord voor de periode 2014 - 2018 is afgesproken dat het vergaderstelsel van de raad en de commissies in de komende periode heroverwogen wordt. Ook aan de ontwikkelingen die spelen, zal aandacht besteed moeten worden bij de opzet, zoals de participatiesamenleving en eerste overheid. Daarnaast heeft de raad in 2013 de Toekomstvisie vastgesteld. Ook de nota hervormingen zal een rol spelen evenals de Planning & Control-cyclus en de manier van het aanleveren van stukken ter informatie en besluitvorming.

Aanpak Om dit project te begeleiden is een werkgroep in het leven geroepen, bestaande uit burgemeester, secretaris, griffier en één lid per raadsfractie. Er is een stappenplan opgesteld: Stap 1 Vaststellen stappenplan, instellen werkgroep Stap 2 Evaluatie huidig stelsel, inventariseren knelpunten, doelstelling, randvoorwaarden, opzet interviews, vragenlijsten Stap 3 Presenteren resultaten van interview/vragenlijsten na hoor en wederhoor Stap 4 Inventariseren van de mogelijkheden Stap 5 Presenteren keuzes Stap 6 Presenteren eerste opzet voor Tholen Stap 7 Implementatie Op dit moment zit dit project in stap 3.

Pagina 11 van 21


6. Planning & Control Doel Met het project willen we een planning- en control cyclus ontwerpen die: • De verschillende betrokkenen (raad, college, ambtelijke organisatie) optimaal in staat stelt hun rol te spelen bij het formuleren van doelstellingen, het realiseren van doelstellingen en de controle daarop, waarbij beschikbare budgetten beheerst worden; • Focus aanbrengt: concentreert op belangrijkste (politieke) doelstellingen, grootste risico’s. Inherent daaraan: Minder aandacht voor ‘going-concern’ zaken; • Volgens een lean proces tot stand komt; • Qua vorm en inhoud voldoet aan de eisen van deze tijd, aantrekkelijk en uitnodigend, ook voor burger.

Resultaat Efficiënte planning & control-cyclus, gericht op de politieke prioriteiten, met een rapportagevorm en frequentie die pas bij deze tijd.

Achtergrond Onderstaande ontwikkelingen maken het noodzakelijk om de planning- en controlcyclus te actualiseren: • In een tijd van krimpende budgetten is het noodzaak om ‘scherper aan de wind’ te zeilen. Ramingen worden erg scherp opgesteld. Dat is goed, bestuur en organisatie zijn zich daarvan bewust. Echter het betekent wel dat er in budgetten geen ruimte meer zit om tegenvallers of onverwachte situaties op te vangen. Er moet dan snel en alert gehandeld worden. Daarvoor is een geschikt instrumentarium nodig dat het management in staat stelt snel te reageren en dat garandeert dat het bestuur tijdig en volledig geïnformeerd wordt. Daarbij dient recht gedaan te worden aan de verschillende rollen: de raad stelt kaders en controleert, het college voert uit. Dat vraagt informatie op verschillende niveaus. • Steeds meer taken worden in samenwerking uitgevoerd, via een gemeenschappelijke regeling of andere constructies. Denk bijvoorbeeld aan de decentralisaties en de veiligheidsregio. Daarbij blijft het gemeentebestuur bestuurlijk en financieel verantwoordelijk, maar de uitvoering staat op afstand. Het gaat veelal om grote bedragen en aanzienlijke risico’s. Ook hiervoor is een planning- en control instrumentarium nodig dat in staat stelt om te sturen en beheersen, zowel financieel als waar het gaat om het bereiken van doelstellingen. • Qua vorm en inhoud is de p&c cyclus op dit moment nog vooral papierwerk, met veel vakjargon en vaak te gedetailleerde informatie. Bovendien gevangen in het keurslijf van de vergaderkalender van de gemeenteraad. Een en ander leidt tot uitdijende, moeilijk te begrijpen documenten. We willen dat ombuigen naar digitaal, flexibel, kort en bondig, bruikbaar.

Pagina 12 van 21


De huidige cyclus vraagt veel tijd van afdelingsmanagement en afdeling financiën. Aandachtpunt is daarom ook het lean inrichten van het proces van de planning- en controlcyclus. Het project Planning en Control hangt nauw samen met prestatiemanagement. Vanuit prestatiemanagement wordt de ontwikkellijn ingezet om de organisatie te gaan sturen op basis van (vanuit de missie en visie) geformuleerde prestatiedoelen en prestatie indicatoren. De uitgangspunten van prestatie management worden daarnaast ook vertaald naar cultuuraspecten, HRM (human resources management) en organisatievorm. •

Aanpak • • • • • •

Initiatieffase: afronden met het vaststellen van de startnotitie. Definitiefase: bepalen behoeften/eisen/wensen van raad, college en ambtelijke organisatie, vast te leggen in projectplan. Ontwerpfase: vertalen behoeften/eisen/wensen van raad, college en ambtelijke organisatie naar een programma van eisen. Voorbereidingsfase: opstellen realisatieplan, mogelijk aanbesteding. Realisatiefase: uitvoeren realisatieplan. Nazorgfase.

Pagina 13 van 21


7. Cultuur Doel Het doel van het project cultuur is een cultuur realiseren waarin iedereen samenwerkt en, zover mogelijk qua inhoudelijke competenties, flexibel ingezet kan worden. Een verdere verfijning van de gewenste cultuur is mogelijk na het missie en visie traject.

Resultaat Een beschrijving van gewenst gedrag en gewenste houding en een implementatieplan om dat te bereiken binnen de gemeente Tholen.

Achtergrond De veranderde positie van de gemeente en de hernieuwde missie en visie zal nieuw gedrag vragen van de medewerkers. Daarbij komt de verwachting dat de organisatie – mede door de kerntakendiscussie – zal gaan inkrimpen. Er wordt dus verwacht dat medewerkers ‘in beweging komen en blijven’ en bereid zijn andere taken uit te voeren waar mogelijk en wenselijk. Cultuurverandering in beweging brengen lukt door te interveniëren in de interacties die tussen mensen ontstaan. Cultuurverandering is een continu proces waar dit project een (tijdelijke) bijdrage aan kan leveren. Na afronding van dit project blijft de cultuur vanzelfsprekend in ontwikkeling.

Aanpak De volgende stappen worden voorgesteld voor het realiseren van de cultuurverandering, nadat de urgentie gecreëerd is (in voorgaande onderdelen). 1. Bouw het cultuurteam. Wie gaan het doen en wie heeft welke rol? 2. Vertaal gewenst en ongewenst gedrag, bestaande en gewenste waardepatronen en ankerpunten. Wat is het gewenste gedrag? 3. Breng de cultuurverandering in de breedte van de organisatie. Benoem wat nodig is voor de verandering, bij elke deelnemer en voor elke rol. Welke rol heeft eenieder? 4. Welke randvoorwaarden zijn er voor succesvolle cultuurverandering? 5. Selecteer en plan de interventies. Hoe gaan we het doen? 6. Voer de interventies uit (met bepaalde snelheid). 7. Reflecteer, evalueer en leer! Wat kunnen we ervan leren? 8. Borgen van de methodiek en vastleggen van de resultaten De werkvorm van de verschillende stappen laat een balans zien tussen organisatie brede sessies (stap 3), cultuurteam workshops (stap 2, 4, 7) directiesessies (stap 1, 7) en uitvoerend werk door de direct betrokkenen (stap 5 en 6).

Pagina 14 van 21


8. Procesmap Doel 1. duidelijkheid en inzicht krijgen in alle processen van de organisatie; 2. samenhang tussen de processen duidelijk krijgen; 3. als bouwsteen dienen voor de toekomstige structuur van de organisatie.

Resultaat Een procesmap: een diagram of schematische weergave van een proces – zoals het proces op dit moment binnen de gemeente Tholen loopt. Hierin zijn bijvoorbeeld processtappen en informatiestromen binnen een organisatie visueel weergegeven.

Achtergrond De Gemeente Tholen is momenteel opgebouwd uit acht afdelingen verdeeld over drie sectoren. Een afdeling kan nog verder opgesplitst worden in clusters. Binnen elke afdeling en cluster worden specifieke werkprocessen uitgevoerd en vele processen worden door meerdere afdelingen uitgevoerd. Om een goed beeld te krijgen van de werking van de Gemeente Tholen dienen deze werkprocessen in kaart gebracht te worden in een procesmap. Deze procesmap zal duidelijkheid verschaffen in de interne processen. Daarnaast vormt deze procesmap ook het startpunt om de samenhang tussen de processen duidelijk te krijgen. De procesmap dient ook als ontwikkelreferentie voor de organisatie.

PROCESSENKAART GEMEENTE BUSSUM 25 augustus 2010 (versie 0.36) PRIMAIRE PROCESSEN Openbare orde en veiligheid

Verkeer en vervoer

Economische zaken

Onderwijs

Kunst en cultuur

Sport en recreatie

Zorg en welzijn

Werk en inkomen

Natuur en milieu

Ruimtelijke inrichting

Volkshuisvesting

Ontwikkelen strategie & beleid en vertalen naar uitvoering

Onderhouden klantcontact: – Het verstrekken van gevraagde en ongevraagde informatie en advies – Ontvangen en beantwoorden van vragen over zaken en bewaken voortgang - Het verstrekken van documenten Behandelen van vergunningen, meldingen, ontheffingen en aanvragen registeropname

Behandelen van vergunningen, meldingen, ontheffingen en aanvragen registeropname

Heffen en innen van belastingen en leges

Heffen en innen van belastingen en leges

Toekenen van subsidies, uitkeringen, kwijtschelding en individuele voorzieningen

Toekennen van subsidies, uitkeringen, kwijtschelding en individuele voorzieningen

Toekennen van subsidies, uitkeringen, kwijtschelding en individuele voorzieningen

Uitoefenen preventie, toezicht, opsporing, handhaving en controle

(Her)ontwikkelen van de ruimte en maatschappelijke accomodaties


(Her)inrichten van de ruimte en maatschappelijke accomodaties


Beheren van de ruimte en maatschappelijke accomodaties


Coördinatie van evenementen






Stimuleren en faciliteren (re)integratie

Bestrijden incidenten

Aanpak

Exploiteren, beheren en management grond & vastgoed

MANAGEMENT PROCESSEN Bestuur

Uitvoeren griffie

Organiseren verkiezingen

Vaststellen beleid en regelgeving

Bestuursondersteuning

P&C cyclus

Ondersteunen directie en B&W

Uitvoeren van control met behulp van strategische, tactische en operationele plannen en rapportages

Om de procesmap op te stellen zal er eerst informatie verzameld moeten worden op hoog abstractieniveau. Dit wordt gedaan aan de hand van gesprekken met de afdelingsmanagers en clusterverantwoordelijken. Op basis van de reeds beschikbare informatie met betrekking tot de werkprocessen (die tijdens de Business Case Dienstverlening werd verzameld) worden deze gesprekken gedegen voorbereid.

Contractmanagement

Inkopen en aanbesteden

Uitvoeren opdrachtgeverschap

ONDERSTEUNENDE PROCESSEN

Personeel

Informatie

Juridische zaken

Organisatie

Financiën

Automatisering

Communicatie

Huisvesting

Onderhouden klantcontact: – Het verstrekken van gevraagde en ongevraagde informatie en advies – Ontvangen en beantwoorden van vragen over zaken en bewaken voortgang - Het verstrekken van documenten

Ontwikkelen van strategie & beleid en vertalen naar uitvoering

Uitvoeren van werving, selectie & mobiliteit

Ontwikkelen van medewerkers

Beheren van (basis) registraties, administraties en documenten

Behandelen van klachten, bezwaar en beroep

Ontwerpen van processen en structuren

Betalen van betalingsverplichtingen

Ontvangen van betalingsrechten

Uitzetten en aantrekken van gelden

Verkrijgen, besteden en verantwoorden van subssidies

(Her)inrichten van de werkplek

(Her)inrichten van de werkplek

Beheren van de werkplek en materieel

Beheren van de werkplek en materieel

Uitvoeren woordvoering en persvoorlichting

De informatie wordt op hoog abstractieniveau samengevoegd in een macro-procesmap. In een werksessie zullen we deze macro-procesmap verder verfijnen, aanvullen en goedkeuren. Eventueel wordt nog een aantal bijkomende gesprekken gevoerd om nog een aantal onduidelijkheden op te helderen en de uiteindelijke versie van de macro-procesmap op te stellen. Het resultaat van dit project is een plaat (zoals hierboven ) met onderliggend document waarin de processen worden toegelicht en een aantal kerncijfers per proces zijn verzameld.

Pagina 15 van 21


Verzorgen van media

9. Lean Doel Het doel is van het project Lean is om de werkprocessen van de organisatie te optimaliseren. Deze verbetering komt tot uitdrukking in onder meer: een verhoging van de kwaliteit, verkorting van doorlooptijden, verhoging van de efficiëntie, vergroting van de effectiviteit, toename van de standaardisering en automatisering, vergrootte stuurbaarheid van de processen, vereenvoudiging en verhoging van de klanttevredenheid.

Resultaat Verbeterde werkprocessen in de volle breedte van de organisatie die SMART meetbaar en stuurbaar zijn.

Achtergrond De organisatie brede procesmap vormt het uitgangspunt voor het verbeteren van de werkprocessen. Lean is een methodiek die uit gaat van de waarde van de klant (wat is voor een klant belangrijk/ voegt waarde toe) en elimineert vervolgens alle stappen/ acties/ taken/ problemen die geen waarde toevoegen. Hierdoor ontstaat een proces dat beter functioneert. Lean is een mens georiënteerde aanpak, hetgeen betekent dat er gewerkt wordt met de input, kennis, expertise, denkkracht, creativiteit en inzet van de medewerkers uit de processen (inhoudelijk experts). In een lean projectteam zit ook een lean expert en het projectteam wordt geleid door een (interne) projectleider. De eindverantwoordelijkheid van het project is belegd bij de proceseigenaar (veelal een afdelingsmanager). We stimuleren dat medewerkers vanuit de organisatie leren zelfstandig lean projecten uit te voeren. De juiste balans tussen het (leren) zelfstandig uitvoeren van projecten en meelopen met een Möbius expert is daarin belangrijk. We zullen telkens samen optrekken, coachen (on en off the job), adviseren over concrete methoden en gereedschappen voorzien.

Aanpak Om de werkprocessen van de organisatie lean te maken worden werkgroepen georganiseerd. Tijdens de werkgroepen zullen we met name focussen op die werkprocessen die het vaakst voorkomen/met de hoogste tijdsbesteding. Het doel van de werkgroepen is om deze processen en zo ook de organisatie efficiënter in te richten. De volgende stappen zijn reeds veelvuldig gebruikt bij proces verbeterprojecten in de gemeente Tholen, en zullen ook gevolgd worden in de lean projecten van ‘Tholen, met de tijd mee!’ Processen die reeds in het programma Dienstverlening aan bod geweest zijn, worden buiten beschouwing gelaten.

Pagina 16 van 21


Analyse huidige situatie

Projectdoelstellingen bepalen Visie bepalen Projectplan opstellen LEAN introductie Proceswandelingen (high level / detail level)

Knelpunten analyse

Bottlenecks definiëren Visgraatdiagram opstellen Prioriteiten stellen Knelpunten workshops

Herontwerpfase

Herontwerpworkshops Quick wins vaststellen Tegenmaatregelen in kaart brengen Verbeterpotentieel bepalen

Implementatie plan

Blauwdruk proces opstellen Implementatieplan opstellen Vertaling naar concreet actieplan Voorbereiden Go-live

Werklastmetingen (a . Tijden + volumes)

Pagina 17 van 21


10. Organisatievorm Doel Een nieuwe organisatie die uitvoeringskrachtig kan optreden en waar de structuur van de organisatie aan bijdraagt.

Resultaat Een nieuwe organisatiestructuur, gefundeerd op de voorgaande thema’s.

Achtergrond In dit project bekijken we de organisatiestructuur. Deze wordt in lijn gebracht met de visie, missie en waarden, toekomstige plek van de organisatie in de maatschappij en de procesmap. De organisatiestructuur is ondersteunend aan deze elementen. Bij het opstellen van een nieuw organisatiemodel is men niet beperkt tot één mogelijkheid, er zijn meerdere voorliggende opties. Het is belangrijk dat we voldoende tijd nemen om de verschillende opties (kwalitatief en kwantitatief) te onderbouwen en ons de tijd gunnen om een bewuste keuze te maken. Het is noodzakelijk dat we, op het moment dat de keuze wordt gemaakt, een duidelijk zicht hebben op de gevolgen van deze keuze op korte, middellange en lange termijn.

Aanpak Het bekijken van de organisatiestructuur zal gebeuren in een aantal opeenvolgende werksessies met de leden van het MO (managementoverleg). Het doel van deze werksessies is om vanuit de missie en visie, nieuwe manier van werken en de processen na te denken over de meest optimale inrichting van de organisatie. Opbouw werksessies Het startpunt van de werksessies is de missie en visie en macro procesmap van de organisatie. Vervolgens worden inrichtingsprincipes uitgewerkt. Deze principes worden daarna vertaald naar diverse scenario’s voor de nieuwe structuur. Elk scenario wordt getoetst aan een aantal criteria, waaronder: aansluiting op de visie & missie, procesmap, ontwikkelperspectief, aansluiting op de maatschappelijke positie van de gemeente, verandering t.o.v. de huidige structuur, efficiëntie, wensen vanuit het bestuur en directie.

Pagina 18 van 21


11. HR Doel Het doel van het project HR is om de organisatie in staat te stellen zich te ontwikkelen tot een organisatie waarin leidinggevenden en medewerkers (kunnen en willen) acteren in lijn met de missie en visie van de organisatie en de (continu) veranderende samenleving. Om dit mogelijk te maken zal de visie op HR gebaseerd zijn op de volgende fundamenten: • Weten waarvoor je het doet • Het beste van jezelf geven • Verantwoordelijkheid nemen • Betrokken en verbonden voelen Dit project is expliciet ondersteunend aan de lijn- en processturing in de organisatie en faciliteert de organisatie om zich (door) te ontwikkelen. De organisatie heeft de medewerkers op die functies en rollen gepositioneerd die het best passen bij hun kwaliteiten in combinatie met noodzaak vanuit de organisatie en processen.

Resultaat Het resultaat van het project is: • een helder geformuleerde visie op HR in lijn met de ambtelijke missie en visie, • een HR beleid dat invulling geeft aan deze visie en • een set van instrumenten die door de organisatie (leidinggevenden, HR en medewerkers) gebruikt worden om deze visie in de organisatie te realiseren. Instrumenten die ontwikkeld kunnen worden zijn onder meer: o Een functie- en competentieboek passend in de visie op HR, o nieuwe systematiek van functionering,- pop- beoordelingsgesprekken, o een passend beloningssysteem o Opleidings- en coaching curriculum voor leidinggevenden en medewerkers om invulling te geven aan de hun nieuwe rol en manier van werken; • coaching voor de leidinggevenden en HR mbt het gebruik van de instrumenten • integratie van relevante Kritische Prestatie Indicatoren rond het gebruik van de instrumenten in de performance methodiek binnen de organisatie • communicatie en implementatie van de instrumenten in de organisatie.

Achtergrond Alle organisatieonderdelen vormen een samenhangend geheel. Dat vraagt dus om flexibiliteit, multi-inzetbaarheid en integraliteit van zowel organisatie als medewerkers. Vanuit HR wordt deze ontwikkeling ondersteund door de instrumenten aan te bieden die de leidinggevenden en medewerkers kunnen gebruiken om als gehele organisatie door te ontwikkelen. Echt ‘met de tijd mee’ te gaan dus.

Pagina 19 van 21


De volgende 3 pijlers brengen de visie op HR in de praktijk. • Vitaliteit en duurzame inzetbaarheid • Flexibel en taakvolwassen • Blijvend leren en ontwikkelen HR heeft deze pijlers verder uitgewerkt in een separaat document. In dit project zullen deze pijlers verder handen en voeten gegeven moeten worden.

Aanpak De aanpak van het project HRM zijn gebaseerd op onder meer de volgende uitgangspunten: • Nauwe samenwerking met HR, leidinggevenden en OR. • Het project werkt het instrumentarium uit, de toepassing van de instrumenten is de verantwoordelijkheid van de lijn en de HR-afdeling Het project volgt de volgende hoofdstappen: 1) Optellen visie op HR 2) Goedkeuring van visie op HR 3) Opstellen beleid op HR 4) Goedkeuring beleid op HR 5) Keuze valideren van de uit te werken instrumenten 6) Bepalen planning voor uitwerken en implementatie van de instrumenten 7) Stapsgewijs realiseren van de instrumenten.

Pagina 20 van 21


12. Tijdsbesteding en budget In onderstaande tabel is uitsluitend de tijdsbesteding van Möbius opgenomen. De tijd besteed door medewerkers van de eigen organisatie wordt per project ingeschat. Werkzaamheden

Aantal dagen Möbius

Voorbereiding

10

Programmanagement en financiële sturing

0

Missie en visie

10

Bestuurlijke samenwerking

0

Bestuurlijke ontwikkeling

0

Bewegen Werkt!

0

Cultuur

45

Bestuurlijke besluitvorming

31

Procesmap

15

Lean

50

Planning en control

0

Organisatievorm

5

HR

15

Totaal

181

Kosten

€199.100

Pagina 21 van 21


Plan van Aanpak Tholen, met de tijd mee

Recommend Documents