Plan van aanpak centrummanagement Oisterwijk “De parel op onze kroon” Vereniging Oisterwijkse Winkeliers Definitief
Plan van aanpak centrummanagement Oisterwijk “De parel op onze kroon” Vereniging Oisterwijkse Winkeliers Definitief
Rapportnummer:
205X00422.065657_3
Datum:
12 oktober 2011
Contactpersoon opdrachtgever: De heer Peter Smit Projectteam BRO:
André Boekesteijn, Stefan van Aarle
Trefwoorden:
Centrummanagement
Bron foto kaft:
Hollandse Hoogte (9)
Beknopte inhoud:
Oisterwijk staat aan de vooravond van invoering van centrummanagement. Dit rapport legt daarvoor de basis en doet voorstellen voor de projecten, organisatie en financiering van de samenwerking met als doel het behoud en versterken van het centrum van Oisterwijk.
BRO Hoofdvestiging Postbus 4 5280 AA Boxtel Bosscheweg 107 5282 WV Boxtel T +31 (0)411 850 400 F +31 (0)411 850 401 E
[email protected]
Inhoudsopgave
pagina
1. INTRODUCTIE
3
1.1 Aanleiding en vraagstelling 1.2 Proces 1.3 Inhoud rapport
3 3 4
2. UITGANGSPOSITIE CENTRUM
5
2.1 Inleiding 2.2 Sterke en zwakke punten centrum
5 5
3. AMBITIES EN DOELSTELLINGEN
9
3.1 Centrale ambitie en doelstellingen, korte en lange termijn 3.2 De kaders 3.3 Afbakening werkgebied centrummanagement
9 11 13
4. PROJECTENPROGRAMMA CENTRUMMANAGEMENT 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7
15
Inleiding Ruimtelijk-functionele structuur en kwaliteit aanbod Bereikbaarheid en parkeren Ambiance, inrichting, beheer en veiligheid Promotie, marketing en evenementen Communicatie, draagvlak en PR Het eerste jaar
15 16 19 20 23 27 31
5. ORGANISATIEMODEL CENTRUMMANAGEMENT
33
5.1 Altijd lokaal maatwerk 5.2 Opbouw organisatie 5.3 Samenwerkingsmodel centrummanagement Oisterwijk
33 33 34
6. FINANCIERING
43
6.1 Financiering: dekking van de kosten 6.2 Voorstel begroting 2012-2014 6.2.1 Inkomsten 6.2.2 Uitgaven 6.3 Naar een gezamenlijke financiering
43 45 46 46 48
7. VERVOLGSTAPPEN OPSTARTEN CENTRUMMANAGEMENT
Inhoudsopgave
53
1
BIJLAGEN
BIJLAGE 1: DEELNEMERS GESPREKKENRONDE
BIJLAGE 2: VOOR- EN NADELEN FINANCIERINGSINSTRUMENTEN
2
Inhoudsopgave
1.
INTRODUCTIE
1.1 Aanleiding en vraagstelling Behoefte aan concretiseren centrummanagement In oktober 2008 is door BRO een detailhandels- en centrumvisie voor Oisterwijk gepresenteerd1. De visie vormt een belangrijke bouwsteen voor de ontwikkeling van het centrum. Om de functie en het profiel van het centrum van Oisterwijk verder te versterken, willen ondernemers, eigenaren en gemeente structureel de samenwerking aangaan middels het instellen van centrummanagement. De nadruk bij centrummanagement dient in eerste instantie te liggen op concrete actiepunten zodat snel resultaten kunnen worden geboekt. Begin 2011 zijn concrete initiatieven genomen om te komen tot de start van centrummanagement in Oisterwijk. Vraagstelling De volgende stap is om de structurele samenwerking tussen winkeliers, horeca, vastgoedeigenaren en de gemeente Oisterwijk concreet vorm te geven met behulp van een plan van aanpak dat door alle partners wordt gedragen. Aan BRO is opdracht verstrekt voor het opstellen van een praktisch plan van aanpak voor de feitelijke start van het centrummanagement met daarbij vooral aandacht voor de projecten, de organisatie en de financiering. Door het aan de voorkant creëren van draagvlak bij de partners moet de basis worden gelegd voor een succesvolle implementatie van het centrummanagement, bij voorkeur gevoed door een ondernemersfonds.
1.2 Proces Specifiek voor het opstellen van het plan van aanpak zijn de volgende stappen gezet: • Er is een Werkgroep ‘Centrummanagement Oisterwijk’ opgericht die tot aan de daadwerkelijke implementatie van het centrummanagement als klankbordgroep fungeert en de voortgang van het proces voor het plan van aanpak bewaakt. In de werkgroep hebben vertegenwoordigers van de gemeente Oisterwijk, de Vereniging Oisterwijkse Winkeliers (VOW), de horecasector, de eigenaren van onroerend goed en de Kamer van Koophandel zitting genomen. • Er heeft in mei 2011 een gesprekkenronde plaatsgevonden met mogelijke partners binnen het toekomstige centrummanagement. Tijdens de gesprekken zijn de belangen en wensen van de partners verkend en tevens de kansen en bedreigingen geïnventariseerd. Uit de gesprekkenronde blijkt dat er voldoende draagvlak is voor het verder uitbouwen van het centrummanagement. 1
Gemeente Oisterwijk: visie op de detailhandelsstructuur. Bron: BRO (2008)
Hoofdstuk 1
3
1.3 Inhoud rapport Centrummanagement wordt als een kans gezien om de aantrekkingskracht van het centrum van Oisterwijk te vergroten voor de lokale en regionale consument en de toeristische bezoeker. De basis voor het centrummanagement, zoals vastgelegd in dit rapport, komt voort uit bestaande beleidsnotities en diverse gesprekken met belanghebbenden bij het centrum: winkeliers, horeca, vastgoedeigenaren en de gemeente. Dit plan moet de leidraad gaan vormen voor de publiek-private samenwerking ter bevordering van de uitstraling, de levendigheid en het functioneren van het centrum van Oisterwijk. Achtereenvolgens komen in deze rapportage aan bod: • Een beschrijving van de uitgangssituatie. Wat zijn de sterke en zwakke punten van het centrum van Oisterwijk? (hoofdstuk 2) • De ambities en doelstellingen van het centrummanagement in Oisterwijk (hoofdstuk 3). • Een meerjarenplan met een beschrijving van het projectenprogramma en suggesties voor quick-wins/zichtbare resultaten (hoofdstuk 4). • De organisatie en de rol van de diverse (potentiële) partners binnen de nieuwe organisatie (hoofdstuk 5). • De financiering van de voorgestelde projecten (hoofdstuk 6). • Vervolgstappen opstarten centrummanagement (hoofdstuk 7).
4
Hoofdstuk 1
2.
UITGANGSPOSITIE CENTRUM
2.1 Inleiding Het centrum van Oisterwijk heeft bijzondere kwaliteiten. De historische uitstraling, het gedifferentieerde winkel- en horeca-aanbod en de vele verblijfsmogelijkheden resulteren in een regionale aantrekkingskracht. Daarnaast profiteert het centrum van het omvangrijke, toeristisch-recreatief aantrekkelijke buitengebied. Er is volop dynamiek in het centrum, wat tot uiting komt in een vernieuwing van het winkelaanbod en investeringen van ondernemers. De kwaliteit van het winkelaanbod is hoog en wordt bovendien uitgebreid na afronding van de nieuwbouwlocatie aan het Lindeplein. In dit hoofdstuk zullen wij allereerst aandacht besteden aan de sterke en zwakke punten zoals die van invloed zijn op het functioneren van het centrum.
2.2 Sterke en zwakke punten centrum In de gesprekkenronde met direct betrokkenen bij het centrum is gesproken over de aard en de inhoud van de projecten van het centrummanagement2. Alle partners zien voldoende mogelijkheden voor een succesvolle implementatie van centrummanagement in Oisterwijk. Er liggen volgens de betrokkenen kansen om de aantrekkingskracht van het centrum in gezamenlijkheid verder te versterken. Een veelheid aan potentiële acties projecten en acties is benoemd, waar we bij de bespreking van het meerjarenprogramma (hoofdstuk 4) uitgebreid op terugkomen. Tijdens de gesprekken is ook aandacht besteed aan de huidige sterke en zwakke punten van het centrum. Deze lijst is aangevuld met enkele constateringen in bestaande beleidsrapportages en bevindingen van BRO. De analyse dient als onderlegger voor het projectenprogramma en alleen vanuit die invalshoek zijn de verschillende elementen meegenomen. Sterke punten • Het forse aandeel zelfstandige winkeliers, waarvan een deel zich richt op de hogere marktsegmenten. • Het winkel- en horeca-aanbod in het centrum heeft duidelijk onderscheidend vermogen ten opzichte van andere plaatsen in de regio. • De branche ‘kleding en mode’ is in verhouding tot referentiecentra sterk aanwezig in het centrum. Enkele zaken hebben een (boven)regionale aantrekkingskracht.
2
In bijlage 1 is een overzicht opgenomen van de gesprekspartners
Hoofdstuk 2
5
• • • • • • •
Het horecacluster aan de oostzijde van De Lind is kwalitatief sterk. De terrassen zorgen in de zomermaanden voor een sfeervolle uitstraling. Het centrum van Oisterwijk is veilig en de sfeer is gemoedelijk. Het centrum heeft een authentieke uitstraling vanwege diverse historische panden, sfeervolle inrichtingselementen en veel groen. Het centrum oogt verzorgd en de recente herinrichting sluit aan bij het karakter van het centrum. Er zijn diverse kwalitatief sterke evenementen in het centrum. Over het algemeen is er voldoende levendigheid. In 2012 heeft Oisterwijk 800 jaar stadsrechten. De Stichting Oisterwijk 800 coördineert de viering. De viering leidt tot talloze particuliere initiatieven. De koppeling van het centrum van het groene buitengebied (bossen en vennen).
Zwakke punten • Er ontbreekt een integrale visie met betrekking tot de ontwikkeling van het centrum die in samenspraak met de gebruikers van het centrum is opgesteld. • Aan de randlocaties van het centrum neemt de leegstand toe. • De uitstraling van de weekmarkt en de wisselwerking tussen de weekmarkt en de gevestigde detailhandel/horeca. • Diverse overdadige reclame-uitingen van winkeliers aan de Dorpsstraat en De Lind. • Enkele locaties in het centrum komen in aanmerking voor verbetering. Voorbeelden zijn: de Kerkstraat, het Fabriekspad en de Burg. Verwielstraat. • De Vereniging Oisterwijkse Winkeliers heeft de laatste jaren diverse leden verloren. • De relatie van de winkeliers met de gemeente is voor verbetering vatbaar. De afgelopen jaren zijn er diverse voorvallen geweest waar een uitspraak van de rechter uitkomst moest bieden. Verbetering is echter zichtbaar. • Bewegwijzering naar de parkeerlocaties in het centrum. Voor de regionale bezoeker is het onvoldoende duidelijk waar de parkeerlocaties zich bevinden. • De bezettingsgraad van het parkeerterrein aan de Spoorlaan (in beheer bij QPark) blijft achter. • Tijdens piekmomenten is het vaak lastig om een parkeerplek te vinden.
6
Hoofdstuk 2
• •
De evenementen in het centrum worden onvoldoende aan elkaar gekoppeld, bijvoorbeeld in de vorm van onderlinge afstemming en communicatie. Er is op dit moment geen sprake van een gebundelde promotie van Oisterwijk door belanghebbenden.
Hoofdstuk 2
7
8
Hoofdstuk 2
3.
AMBITIES EN DOELSTELLINGEN
3.1 Centrale ambitie en doelstellingen, korte en lange termijn Regionale verzorgingspositie In 2007 heeft BRO in opdracht van de Kamer van Koophandel Midden-Brabant en de individuele gemeenten een koopstromenonderzoek in de regio uitgevoerd. Hiermee zijn de achtergronden van het koopgedrag van de consument in kaart gebracht. Er wordt onderscheid gemaakt tussen de dagelijkse artikelensector en de nietdagelijkse artikelensector. De gemeentelijke koopkrachtbinding in de dagelijkse sector bedroeg in 2007 93,8%. Het overgrote deel van de bestedingen komt terecht in het centrum, namelijk 61,5%. De niet-dagelijkse sector wist 62,8% van de koopkracht te binden, waarvan 48,1% in het centrum. De cijfers zijn vergelijkbaar met landelijke referenties van vergelijkbare omvang. De koopkrachtafvloeiing in de niet-dagelijkse artikelensector gaat vooral naar het centrum van Tilburg, namelijk 20%. De bezoekers is daarnaast gevraagd om een kwalitatief oordeel te geven met betrekking tot verschillende aspecten in het centrum. De kwaliteit van de winkels en de horeca worden positief beoordeeld, net zoals de sfeer en gezelligheid in het centrum. Minder goed scoren de autobereikbaarheid en de parkeergelegenheid. De aanbevelingen van de consument hebben dan ook betrekking op deze onderdelen: meer, beter en goedkoper parkeren. Visie op de detailhandel In 2008 heeft de gemeenteraad de gemeentelijke detailhandelsstructuurvisie ter kennisgeving aangenomen. De conclusie die voortkomt uit de visie is dat het centrum van Oisterwijk zich met het winkel- en horeca-aanbod nadrukkelijk moet blijven onderscheiden in de regio. Het totaalaanbod aan voorzieningen in het centrum moet compleet en attractief zijn en dient zo geconcentreerd mogelijk te worden aangeboden. Het recreatieve winkelaanbod, gericht op de hogere marktsegmenten, staat hierbij centraal. Oisterwijk heeft een sfeer en uitstraling te bieden die in de grote steden in de omgeving niet aanwezig zijn. Essentieel is echter dat de randvoorwaarden, zoals bereikbaarheid en parkeren, voldoen aan de verwachtingen van de bezoeker. Ambitie De gemeente Oisterwijk is van groot toeristisch belang voor de regio. De gemeente profileert zich als een gastvrije, groene gemeente in Midden-Brabant. Belangrijke trekpleisters zijn de uitgestrekte bossen en vennen, met vele verblijfsmogelijkheden,
Hoofdstuk 3
9
en een aantrekkelijk en authentiek dorpshart. De gemeente stelt zich ten doel om een optimaal verblijfsklimaat te creëren voor recreant, toerist en eigen bevolking3. Centrale doel is om de verblijfsduur te verlengen door combinatiebezoek tussen de voorzieningen in de gemeente te stimuleren. Hierbij wil Oisterwijk de kwaliteit over de hele linie versterken. De volgende begrippen zijn leidend: schoon en veilig, gastheerschap, sfeer en ambiance, authentiek en klantgericht. De gemeentelijke ambitie kan worden vertaald in een centrale doelstelling voor het centrum: “Het in samenwerking met de bij het centrum betrokken partijen versterken van de lokale en regionale aantrekkingskracht, en daarmee het economisch functioneren, met het behoud van het authentieke karakter”. De definitie van centrummanagement Centrummanagement is een structureel samenwerkingsverband van publieke en private partijen in een centrumgebied, op basis van gelijkwaardigheid, met een gezamenlijke inzet van middelen, teneinde de aantrekkingskracht en daarmee het economisch functioneren van het centrum te versterken. Centrummanagement doet duidelijk niet aan belangenbehartiging vanuit één individuele partij (zoals de winkeliers) en is derhalve ook geen politiek instrument. Belangenbehartiging blijft voorbehouden aan afzonderlijke belangenorganisaties. Het is een onafhankelijke organisatie die tussen en boven de partners staat en werkt op basis van consensus. Centrale doelstellingen centrummanagement Door de Werkgroep Centrummanagement zijn de beoogde resultaten van de samenwerking geformuleerd4: • Een gezamenlijke visie en ambitieniveau voor het centrum gericht op een goed vestigingsklimaat en het versterken van het economisch functioneren. • Het creëren van een gezamenlijk verantwoordelijkheidsgevoel met betrekking tot de ontwikkeling van het centrum. • Bundelen van de vastgoedeigenaren in het centrum. • Een structureel samenwerkingsverband tussen ondernemers, horeca, vastgoedeigenaren en gemeente. • Versterken van de regiofunctie van het centrum van Oisterwijk, te vertalen in de aantrekkelijkheid voor koop- en verblijfspubliek en de uitstraling en inrichting van het centrum.
3 4
Beleidsplan Toerisme en Recreatie Oisterwijk 2005-2010 Aanvraagformulier Stimuleringsregeling Programma Centrummanagement Kamer van Koophandel Brabant
10
Hoofdstuk 3
Realisatie met een praktische, uitvoeringsgerichte organisatie Tijdens de gesprekkenronde benadrukken alle partijen het belang van een uitvoeringsgerichte organisatie en een sterke betrokkenheid van de gemeente in de structuur. De taak van het centrummanagement is het verbinden van de aanwezige overlegstructuren en het in gezamenlijkheid voordragen en uitvoeren van projecten die het functioneren en de kwaliteit van het centrum ten goede komen. Daarnaast fungeert het centrummanagement als een gestructureerd overlegorgaan voor de gemeente waar in een prettige sfeer allerlei zaken met betrekking tot de ontwikkeling van het centrum aan de orde komen. Beoogd resultaat Het beoogd resultaat van het centrummanagement in Oisterwijk is: • Een gezamenlijk opgestelde visie met betrekking tot de ontwikkeling van het centrum van Oisterwijk. • Verhogen van de verblijfswaarde in het centrum door dynamiek te bevorderen en speciale aandacht voor de ambiance. • Verhogen van de aantrekkelijkheid van de weekmarkt. • Meer (regionale) bezoekers, een langere verblijfsduur en hogere bestedingen. • Gezamenlijke promotie van het centrum via diverse communicatiemiddelen. • Uitbouwen van de evenementenkalender en koppeling tussen de evenementen. • Oplossingen voor knelpunten met betrekking tot het parkeren en de bereikbaarheid. • Hogere participatiegraad onder ondernemers voor collectieve doeleinden in het centrum. • Verbeteren van de samenwerking tussen enerzijds de gemeente en anderzijds de private partners, zoals ondernemers en vastgoedeigenaren. • Bundelen van kennis en budgetten.
3.2 De kaders De kaders voor de ontwikkeling van het centrum van Oisterwijk zijn benoemd in diverse beleidsnota’s en programma’s van de gemeente. • Coalitieakkoord Oisterwijk 2010-2014 (2010). • Welstandsnota (2010) • Gemeentelijk Verkeer- en Vervoersplan Oisterwijk 2010-2013 (2009) • Visie op de detailhandelsstructuur (2008) • Nota Integrale Veiligheid (2007) • Evenementennota (2007) • Actieplan Toerisme en Recreatie Oisterwijk 2005-2010 (2005)
Hoofdstuk 3
11
Figuur 3.1: Gebiedsafbakening werkgebied centrummanagement (bron: OpenStreetMap, bewerkt door BRO)
12
Hoofdstuk 3
3.3 Afbakening werkgebied centrummanagement De aantrekkingskracht van het centrum wordt niet alleen bepaald door de winkels en winkelondersteunende horeca, maar ook door publiekstrekkende culturele functies, de ambulante handel, dienstverlening en andere publieksgerichte functies. Samenwerking met partijen buiten het gedefinieerde werkgebied zal altijd mogelijk moeten zijn. Met het oog op de toeristisch-recreatieve functie is bijvoorbeeld afstemming met functies in het buitengebied over activiteiten en evenementen buitengewoon belangrijk. Op bijgevoegde kaart is de begrenzing van het werkgebied weergegeven. De grenzen zijn in samenspraak met de Werkgroep Centrummanagement bepaald en komen grotendeels overeen met het centrumgebied zoals gedefinieerd in de detailhandelsstructuurvisie uit 2008. Enkele aandachtspunten: • Het eerste deel van de Kerkstraat maakt onderdeel uit van het werkgebied. Het gaat om het deel tot de kruising Poststeeg/Baerdijk. • Het Lindeplein en de Tuinweg zijn toegevoegd aan het werkgebied. • De Joannes Lenartzstraat maakt onderdeel uit van het werkgebied. Hierbij merken we op dat er sprake is van ‘dynamische grenzen’. Nieuwe ontwikkelingen kunnen namelijk van invloed zijn op de begrenzing van het gebied.
Hoofdstuk 3
13
14
Hoofdstuk 3
4.
PROJECTENPROGRAMMA CENTRUMMANAGEMENT
4.1 Inleiding Een globaal meerjarenprogramma en jaarprogramma met concrete projecten In dit hoofdstuk staat het projectenprogramma van het centrummanagement benoemd. Per thema is een algemene beschrijving opgenomen en zijn mogelijke projecten aangegeven. Met nadruk wordt gesproken over mogelijke projecten. De keuze van definitieve projecten hangt immers samen met de prioriteit en de voorkeuren van de op te richten Stichting Centrummanagement en de participanten daarbinnen. De uitvoering van de projecten dient daarom jaarlijks bepaald en vastgelegd te worden in het jaarprogramma. Activiteiten op 3 niveaus Een goed functionerend centrummanagement begeeft zich op drie taakvelden: • Het mede ontwikkelen van beleid. • Het uitvoeren van projecten. • Communicatie en het organiseren van draagvlak. De samenhang en afstemming tussen deze drie velden zorgen voor de meerwaarde die een goed functionerende centrummanagementorganisatie kan opleveren. Een goede communicatie is van groot belang voor het verkrijgen van voldoende draagvlak bij de mogelijke partners. De activiteiten hebben eveneens betrekking op deze drie werkniveaus, echter de focus ligt op het uivoeren van projecten. De thema’s van centrummanagement Tijdens de gesprekken met de betrokkenen bij het centrum is uitgebreid gesproken over de mogelijke projecten van het centrummanagement. De ideeën zijn vervolgens gerubriceerd naar thema, waarbij voor de volgende indeling is gekozen: 1. Ruimtelijk-functionele structuur en kwaliteit aanbod. 2. Bereikbaarheid en parkeren. 3. Ambiance, inrichting, beheer en veiligheid. 4. Promotie, marketing en evenementen. 5. Communicatie, draagvlak en PR. In het vervolg worden de mogelijke projecten van het centrummanagement ingedeeld op basis van deze thema’s. Dit hoofdstuk sluit af met voorstellen voor quickwins (zichtbare resultaten). Deze projecten kunnen het draagvlak onder de participanten voor het centrummanagement doen toenemen.
Hoofdstuk 4
15
4.2 Ruimtelijk-functionele structuur en kwaliteit aanbod Project: opstellen integrale centrumvisie Uit de consultatieronde blijkt dat een integrale centrumvisie ontbreekt. Een dergelijke visie dient als basis voor de ontwikkeling van het centrum in de komende 10 jaar. Er bestaat een sterke behoefte om de diverse meer of minder concrete plannen en ideeën aan elkaar te koppelen. Hierdoor kunnen de huidige kwaliteiten en de toekomstige kansen aan elkaar worden gerelateerd. De functionele én ruimtelijke ontwikkeling (inclusief parkeren en bereikbaarheid) komen in de centrumvisie bij elkaar. Het centrummanagement dient een stimulerende en initiërende rol te spelen om deze visie door de gemeente tezamen met de belanghebbenden op te laten stellen. Project: invulling KVL-terrein Er heerst nog steeds onduidelijkheid over de ontwikkelingsrichting en invulling van het KVL-terrein. Ondernemers maken zich zorgen over de groeiende leegstand in het centrum van Oisterwijk. Het is daarom belangrijk om ontwikkelingen in samenhang met elkaar te bezien en te beoordelen. Ondernemers spreken de wens uit om mee te praten en betrokken te worden. Als het gaat om ontwikkelingen in de sectoren detailhandel en horeca kan dit prima onder de vlag van het centrummanagement.
Project: aanbodversterking en branchering Een brancherings- en acquisitieplan kan van meerwaarde zijn voor het centrum van Oisterwijk. Hierbij gaat het niet alleen om detailhandelsfuncties, maar ook om horeca, cultuur en andere publieksgerichte voorzieningen. Aan de hand van een brancheringsplan kan er actief te werk gegaan worden op het vlak van aanbodversterking, actieve sturing bij verplaatsing en nieuwvestiging en bestrijding en herinvulling van leegstand. Werkzaamheden die daaronder vallen zijn het opstellen van een brochure voor retailers en horecazaken, het opbouwen van een acquisitielijst en het opbouwen van een netwerk met vastgoedeigenaren, brancheorganisaties en ondernemers.
16
Hoofdstuk 4
Project: opzetten pandenbank Een pandenbank heeft tot doel om vraag en aanbod met betrekking tot huisvesting in het centrum van Oisterwijk aan elkaar te koppelen via bij voorkeur de website van het centrummanagement. Denk aan de omvang van beschikbare panden, de huurprijzen, geschikte –functies, contactpersoon, et cetera. Project: leegstandsbestrijding Diverse ontwikkelingen in de detailhandelssector leiden tot een toename van leegstand in de Nederlandse winkelcentra. Ook in Oisterwijk staan diverse winkelpanden leeg, voornamelijk in de uitlopers van het centrum. Bovendien is het nog onzeker op welke termijn de nieuwe units aan het Lindeplein verhuurd worden. Een verdere neerwaartse ontwikkeling moet worden voorkomen. Een middel hiervoor is het tijdelijk inrichten van winkelpanden als atelier of expositieruimte. Dit past prima bij de doelgroep van het centrum maar ook bij bestaande evenementen zoals Oisterwijk Sculptuur. EtalArte Roermond Het centrummanagement in Roermond is één van de initiatiefnemers van het project EtalArte. Dit project is ontstaan door het koppelen van de belangen van makelaars, gemeente en huiseigenaren. EtalArte versterkt de aantrekkelijkheid van winkellocaties in het stadshart en kernen van Roermond door leegstaande panden en etalages te gebruiken voor het tonen van kunst en het inrichten van allerlei exposities. EtalArte creëert een fraai straatbeeld waardoor een win-win situatie ontstaat voor alle belanghebbenden. De professionele invulling van EtalArte vestigt bovendien de aandacht op Roermond als kunst- en cultuurstad.
Een andere manier om leegstaande winkels aan te pakken, is het tijdelijk verhuren aan startende ondernemers tegen een gereduceerd tarief. Onder begeleiding van een ervaren ondernemer (mentor) elders uit het centrum kunnen zij wennen aan het ondernemerschap. De gemeente Enschede brengt dit middel in de praktijk. Project: verbeterplan weekmarkt Tijdens de gesprekkenronde zijn diverse knelpunten inzake het functioneren van de weekmarkt aan de orde gekomen. Eén van de knelpunten richt zich vooral op de opstelling van de weekmarkt aan weerszijden van de Lind. Ondernemers geven aan op dit moment te weinig te profiteren van de aanwezigheid van de weekmarkt. De huidige opstelling vraagt om hernieuwde afwegingen, waarbij ook gekeken kan worden naar alternatieve locaties. Een vaker genoemde potentiële locatie is de groenstrook aan de oostzijde van De Lind. Het centrummanagement is hét platform bij uitstek om deze problematiek met elkaar te bespreken en onderzoek te verrichten naar haalbare oplossingen.
Hoofdstuk 4
17
Parallel zijn investeringen in aanbod en uitstraling aan te bevelen: • Het type bezoeker van de markt is aan het veranderen. Er is steeds meer sprake van een vergrijzende marktbezoeker. Het centrummanagement heeft een rol in de zoektocht naar ondernemers en branches die aansluiten bij de voorkeuren van deze doelgroep. • Het aanbod van streekproducten verhoogt de exclusiviteit van de markt en bovendien sluit dit aan bij het karakter van de plaats Oisterwijk. • Diverse keren per jaar uitbreiding van de bestaande markt met een bepaald thema. Denk daarbij aan de thema’s ‘tuin’, ‘cultuur’, ‘kerst’ en ‘mode’. Het thema dient zoveel mogelijk aanvullend te zijn op de regulier markt. • Beleving van de markt verhogen door met regelmaat activiteiten te organiseren, zoals kleinschalige optredens of presentaties van scholieren. • Duidelijk afspraken over openingstijd, sluitingstijd en start op- en afbouw, inclusief handhaving door gemeente. • Verbeteren uitstraling markt door te streven naar een uniform gebruik van materialen.
Op het Sierplein in Slotervaart in Amsterdam is de eerste ‘markt nieuwe stijl’ één jaar geleden gestart. De nieuwe markt wordt gerund door ondernemers in plaats van de gemeente. Het is een initiatief van het Hoofdbedrijfschap Detailhandel (HBD) om markten aantrekkelijker te maken voor consumenten en ondernemers. In de nieuwe opzet is de Stichting Siermarkt verantwoordelijk voor de aansturing van de markt. Naast een gedegen bedrijfsplan zorgt de Stichting Sierplein voor een deskundige marktmanager. Deze is verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding en de marketing- en promotieactiviteiten. De gemeente bepaalt nog wel zaken als bereikbaarheid, veiligheid en tijdsduur, maar is niet langer de dagelijkse beheerder. De markt krijgt drie thema’s: Proeven & Genieten, Mens & Mode, Wonen & Leven. Zo kan de markt aantrekkelijk worden ingedeeld en gepromoot, vergelijkbaar met een warenhuis of supermarkt.
18
Hoofdstuk 4
Project: actualiseren bestemmingsplan centrum Eind 2011 start de gemeente met het opstellen van een nieuwe bestemmingsplan voor het centrum van Oisterwijk. Het centrummanagement kan bijdragen aan de gewenste inhoud van het nieuwe bestemmingsplan.
4.3 Bereikbaarheid en parkeren Bereikbaarheid en parkeren zijn van belang voor het economisch functioneren van het centrum. Tijdens de herinrichting van de Dorpsstraat en De Lind is ook het parkeren in het centrum aangepakt. Zo is het aantal parkeerplaatsen aan De Lind afgenomen. Uit de consultatieronde is naar voren gekomen dat de gebruikers van het centrum kritisch zijn over het parkeerbeleid in het centrum. Het centrummanagement heeft met betrekking tot het parkeerbeleid vooral een adviserende functie. Zij signaleert kansen en bedreigingen en praat mee over oplossingen. Project: Evalueren en verbeteren parkeren en parkeerbeleid Ideeënvorming binnen het centrummanagement over verbetermogelijkheden ten aanzien van het huidige parkeerbeleid voor het centrum van Oisterwijk. Binnen dit project kan sprake zijn van diverse deelprojecten of afzonderlijke acties, zoals: • Verhogen gebruik en bezettingsgraad parkeerterrein Q-Park aan de Spoorlaan door met de beheerder in gesprek te gaan over betaalmogelijkheden, aantal betaalautomaten en bewegwijzering. Ondanks dat de parkeerdruk in het centrum van Oisterwijk tijdens piekmomenten hoog is, blijft de bezettingsgraad van de parkeerlocatie aan de Spoorlaan (140 plaatsen) ver achter. • Continu monitoren van parkeerbeleid gericht op een hoog serviceniveau voor de bezoekers. Specifieke aandacht is daarbij gevraagd voor langparkeerders. Zoeken naar goede alternatieve locaties. • Verkennen potentiële locaties voor extra parkeermogelijkheden in het centrum voor bezoekers, bij voorkeur aan het begin- eindpunt van het centrum zodat een bronpunt wordt gecreëerd. • Verkennen potentiële (tijdelijke) parkeerlocaties bij evenementen in het centrum. • Introductie parkeerverwijssysteem. • Duidelijk signaleren van parkeervakken. Het verschil tussen betaald parkeren en gratis parkeren is in enkele gevallen niet helder doordat de signalering/belijning ontbreekt. • De introductie van publieksvriendelijke en moderne betaalmethoden. Een voorbeeld hiervan is het betalen met behulp van mobiele telefoon (belparkeren/SMSparkeren). Bezoekers kunnen hierdoor achteraf betalen en betalen niet teveel. Sinds de populariteit van ‘smartphones’ in Nederland is deze wijze van betaald parkeren sterk in opkomst.
Hoofdstuk 4
19
Project: voorstellen voor verbetering bereikbaarheid De bereikbaarheid is met name van belang voor de economische positie van het centrum binnen de regionale concurrentieverhoudingen. Het centrummanagement zal de bereikbaarheid constant dienen te monitoren en met voorstellen moeten komen om de bereikbaarheid te verbeteren. Enkele suggesties zijn: • Verbeteren bewegwijzering naar het centrum op de invalswegen. De bewegwijzering moet gericht zijn op het publiek dat niet in Oisterwijk bekend is. Dit geldt zowel voor auto-, als voor fietsverkeer. • Verduidelijken van de kruising De Lind / Dorpsstraat / Stationsstraat / Burg. Verwielstraat. Voor weggebruikers is de voorrangssituatie hier niet altijd helder. Het gebruik van inrichtingselementen kan uitkomst bieden. Voorbeelden zijn accentverschillen in de bestrating, decoratie op het centrale deel van de kruising, belijning of de introductie van éénrichtingsverkeer. • Streven naar een efficiënte bevoorrading.
4.4 Ambiance, inrichting, beheer en veiligheid Project: beheervisie en –plan Het centrummanagement dient in samenwerking met de gemeente het initiatief te nemen voor het opstellen van een gezamenlijke beheervisie en –plan. Hierbij dient aangesloten te worden op bestaande gemeentelijke initiatieven, zoals het in ontwikkeling zijnde ‘groenstructuurplan’. In de beheervisie wordt opgenomen wat de wensen en eisen zijn ten aanzien van beheer en belevingswaarde in het centrum van Oisterwijk. Naast de groenstructuur wordt aandacht besteed aan reclame-uitingen, uitstallingen, sfeerverlichting, terrassenbeleid et cetera. De beheervisie wordt vertaald in een beheerplan waarin afspraken en regels (het beleid) worden vastgelegd. De visie kan ook een belangrijke aanjaagfunctie vervullen voor nieuwe projecten onder de vlag van het centrummanagement. Project: herinrichting en opwaardering openbare ruimte Sfeer en uitstraling zijn belangrijke kwaliteiten van het centrum van Oisterwijk. Deze moeten dan ook gekoesterd worden. Daarbij is de openbare ruimte een belang-
20
Hoofdstuk 4
rijk element die de beleving van de consument bepaald. Het streven moet gericht zijn op een schoon, heel en veilig centrum. Binnen het kader van herinrichting en opwaardering openbare ruimte zijn o.a. de volgende zaken aan de orde: • Bloemen en groen: aankleding openbare ruimte door een combinatie van ‘hanging baskets’ aan lantaarnpalen, plantenbakken, gevelgroen et cetera. • Verkennen mogelijkheden voor aanvullende eigentijdse inrichtingselementen die passen bij de identiteit van Oisterwijk, denk daarbij aan informatieborden voor toeristen/recreanten en vlaggen en banieren. Een eventuele geschikte locatie voor vlaggenmasten is Gemullehoekenweg ter hoogte van het stadskantoor. • Aanbrengen van boomroosters die het centrum verfraaien en het reinigen vereenvoudigen.
•
• •
Centrumschouw met de partners van het centrummanagement en de teamleiders Vergunningen, Handhaving en Gemeentewerken van de gemeente Oisterwijk. In gezamenlijkheid worden verbeterpunten gesignaleerd en acties uitgezet. Horecaondernemers stimuleren om met elkaar en met de gemeente in gesprek te gaan over een verdere uniformiteit van de terrassen en de gevels. Uitbreiden en vernieuwen van de feestverlichting in de decembermaand.
Citydressing Roermond Op initiatief van het centrummanagement en met medewerking van plaatselijke ondernemers wordt de binnenstad van Roermond ieder jaar aangekleed met bloemen. In het voorjaar worden grote bloementorens en hanging baskets geplaatst met bloemen die verwijzen naar de kleuren van de stad. Het doel van het centrummanagement is om de sfeer in de binnenstad het hele jaar door te verhogen. Andere middelen die worden ingezet zijn banieren en vlaggen.
Hoofdstuk 4
21
Project: schoon, heel en veilig • Tijdens de wintermaanden voorwaarden scheppen om het centrum sneeuwvrij te houden, bijvoorbeeld door het collectief uitdelen van sneeuwschuivers aan ondernemers door het centrummanagement. • Afspraken tussen het centrummanagement en de gemeente Oisterwijk over extra schoonmaakdiensten in aanvulling op de bestaande gemeentelijke reinigingsdiensten. • Gezamenlijke activiteiten rondom de afvalinzameling, bijvoorbeeld tijdens evenementen. • Uitbreiden van de afspraken tussen winkeliers, brandweer, politie en gemeente in het Keurmerk Veilig Ondernemen (KVO).
Project: verbeteren gevel- en beeldkwaliteit De uitstraling van de wanden en de gevels in een centrum bepalen mede de attractiewaarde van een centrumgebied. Het centrummanagement kan via contacten met de vastgoedeigenaren een stimulerende en activerende rol spelen in het verbeteren van de gevelkwaliteit. De activiteiten hebben betrekking op: • Aandacht voor gevelkwaliteit: bewaken van de authentieke uitstraling van panden in het centrum door een continue aandacht voor met name het gebruik van reclame op voorgevels. • Inventarisatie verbeterpunten reclamevoering en uitstallingen: afspraken maken over de (aanvaardbare) omvang van de uitstallingen en reclame, inclusief handhaving door de gemeente. • In gesprek gaan met eigenaren om zo tot praktische verbeterpunten te komen. • Aanlichten authentieke panden. • Instellen stimuleringsfonds gevel- en beeldkwaliteit (zie kader). In de gemeente Ommen is een gevelfonds in werking getreden dat bedoeld is als stimulans voor eigenaren van panden. Studenten gaan aan de slag met het inventariseren van de gevels en bepalen wat de kwaliteiten en de aantrekkelijkheid van de gevel is. Daarnaast adviseren de studenten op welke wijze de gevels kunnen worden aangepast zodat ze passen in het beeld van het historisch centrum. Eigenaren kunnen vervolgens een beroep dan op de middelen uit het fonds. Voorwaarde is dat zij zelf ook investeren in de gevelaanpassing. De gemeente levert een bijdrage van € 100.000,- aan het fonds.
22
Hoofdstuk 4
Project: keurmerk duurzaam centrum Met een omvangrijk groen buitengebied is een duurzame uitstraling ook voor het centrum van belang. Dit sluit aan bij de eisen van de moderne consument, die in toenemende aandacht heeft voor milieuvraagstukken. Door het centrum van Oisterwijk te verduurzamen ontstaat een onderscheidend product dat aanluit bij het imago van de gemeente. Het gaat niet alleen om ingrepen in de openbare ruimte, maar ook om collectieve acties van ondernemers (LED-verlichting, energiebesparende winkeldeuren, isolatie en groene wanden). Door middelen van deze collectieve acties kunnen ook kostenbesparingen voor individuele ondernemers worden gerealiseerd. Het centrummanagement kan de aandacht voor duurzaamheid stimuleren en wellicht gezamenlijke projecten initiëren. Onlangs is een keurmerk voor duurzame centra in het leven geroepen om duurzaamheid te gebruiken als promotiemiddel.
Project: kunst en cultuur in het centrum Het centrum zou aan identiteit en beeldmerk kunnen winnen door het toevoegen van meer kunst en cultuur, bijvoorbeeld via een kunstroute door het centrum. Dit kan ook als identiteitsdrager worden gebruikt richting de consument en bovendien sluit het aan bij de doelgroep en het bestaande evenement Oisterwijk Sculptuur.
4.5 Promotie, marketing en evenementen De gemeente Oisterwijk heeft in de regio Midden-Brabant een belangrijke toeristische aantrekkingskracht. Deze aantrekkingskracht heeft zowel betrekking op het buitengebied als het centrum. In 2005 is de Stichting Promotie Oisterwijk in de Toekomst (SPOT) in het leven geroepen om de gemeente Oisterwijk eenduidig te profileren. Met betrekking tot de promotie van het centrum blijven hier volgens de gesprekspartners echter nog diverse kansen onbenut. Verondersteld wordt dat de activiteiten inzake promotie en organisatie van evenementen verder uitgebouwd kunnen worden, maar ook beter kunnen worden afgestemd.
Hoofdstuk 4
23
Project: versterken evenementenaanbod De ondernemers in het centrum van Oisterwijk oordelen positief over de kwaliteit van de bestaande evenementen. Jaarlijks is er een aantal regionale trekkers zoals de Modedag, Sculptuur en Oisterwijk Swingt. Omdat de bezoeker ieder jaar opnieuw verrast wenst te worden, is het de uitdaging om bestaande evenementen te optimaliseren. Hiervoor is het zowel mogelijk om zorgvuldig te kijken naar de huidige kwaliteit van het evenement, als het onderzoeken van de kansen om synergie te creëren tussen de evenementen. Om het bestaande evenementenaanbod te versterken moet ook gebruik worden gemaakt van de vele initiatieven die ontstaan rondom de viering van Oisterwijk 800 jaar stadsrechten. Daarnaast zijn nieuwe evenementen belangrijk voor de aantrekkingskracht van het centrum. Het centrummanagement heeft als taak om deze vernieuwing vorm te geven en nieuwe evenementen aan te dragen voor de kalender. Voorbeelden van vernieuwing zijn de aangekondigde evenementen ‘Filmplein Oisterwijk’ in augustus (aan het Lindeplein) en de ‘Lind-Lounge’ met elke zondag optredens tijdens de zomermaanden.
De ambitie moet erop gericht zijn om enkele aansprekende nieuwe evenementen te organiseren en meer synergie en efficiency te bereiken op de bestaande evenementen. Van belang is dat de evenementen herkenbaar zijn en jaarlijks terugkeren zodat ze ook de mogelijkheid krijgen om te groeien. Project: gezamenlijke aanpak en coördinatie evenementen, promotie en marketing • De evenementen in het centrum van Oisterwijk hebben veelal hun eigen financieringsstromen. In de praktijk zijn het vaak dezelfde ondernemers/ initiatiefnemers die de evenementen financieren en organiseren. Het komt bovendien nog voor dat er meerdere evenementen op dezelfde dag plaatsvinden, waar dit niet wenselijk is. Met andere woorden, het ontbreekt aan een goede afstemming en coördinatie tussen de evenementen. Er zijn wel meerdere overlegstructuren actief maar een dwarsdoorsnede ontbreekt. Door het bundelen van financieringsstromen, promotie en organisatie is het mogelijk om efficiënter en effectiever te werken. Het centrummanagement kan een belangrijke rol spelen om te komen
24
Hoofdstuk 4
tot de gewenste afstemming, coördinatie en kostenbesparingen op het gebied van promotie, marketing en evenementen. Uiteraard dient er de nodige zorgvuldigheid te worden betracht als het gaat om de bestaande overlegstructuren en actieve individuen. Bij een geslaagde aanpak op niveau van het centrummanagement kan dit wellicht ook verder uitgerold worden op het niveau van de totale gemeente. In het centrum van Schagen is Stichting Evenementen Schagen (SES) opgericht als samenwerkingsorgaan voor alle horecabedrijven rondom De Markt. Eén van de initiatieven is een financieringsconstructie waarbij de horecabedrijven werken met een betaalmunt. De munt kost € 2,20 en het hele evenementenseizoen geldig. Een bepaald percentage van de opbrengst van de afzonderlijke horecabedrijven wordt gestort in een gezamenlijk fonds waar evenementen uit gefinancierd worden. In totaal organiseert de SES 47 evenementen per jaar.
•
•
•
5
Volgens de evenementennota van de gemeente Oisterwijk dient er in de periode van 1 april tot 1 oktober en van 1 december tot 1 februari elke maand minimaal één weekend een evenementvrij weekend te zijn5. Dit vanwege de openbare orde en de overlast voor omwonenden. Het is gewenst om onder het centrummanagement deze regeling te evalueren en te herzien of aanpassingen nodig en wenselijk zijn. Wat betreft de algemene promotie van het centrum liggen er kansen om bijvoorbeeld het exclusieve karakter actiever op de kaart te zetten. Mogelijkheden zijn het uitgeven van een tweejaarlijkse brochure door het centrummanagement, collectieve advertentie-/marketingcampagnes door het centrummanagement en het werken met een herkenbaar beeldmerk. Maak hierbij niet alleen gebruik van de traditionele media, maar ook van ‘social media’ en digitale applicaties. Een voorbeeld daarvan zijn de ‘blauwe bollen’ in het centrum van Oisterwijk (zie kader). Met betrekking tot de promotie kan afstemming en koppeling met het toeristisch-recreatieve buitengebied van meerwaarde zijn. In het verlengde van de algemene promotie zijn er volop mogelijkheden voor het aanbieden van gezamenlijke arrangementen. Hierbij is een koppeling met het de voorzieningen in het buitengebied kansrijk. Bovendien ontstaan er zo relaties tussen winkeliers, horeca en recreatieve instellingen.
Nota betreffende de regels en handhaving Evenementen 2007-2012 gemeente Oisterwijk
Hoofdstuk 4
25
Blauwe bollen In het centrum van Oisterwijk worden met behulp van een technische oplossing blauwe informatiebollen op de smartphone weergegeven. Bezoekers van het centrum vinden via de blauwe bollen informatie over die specifieke plek, zoals nieuws, actualiteiten, historische informatie en foto’s. Ook in het buitengebied zijn de blauwe bollen aanwezig. Op deze manier kunnen ook aanbiedingen en arrangementen worden gepresenteerd.
Project: uitvoeringsplan promotie en evenementen Op initiatief van het centrummanagement dient in samenwerking met gemeente en andere betrokkenen een praktisch en bondig uitvoeringsplan opgesteld te worden. In het uitvoeringsplan kunnen de volgende elementen worden opgenomen: • Gewenste identiteit en beeldmerk Oisterwijk. • Functie en kwaliteitsbeeld evenementen. • Gebruik van de locaties voor evenementen in het centrum. • Opzetten en beheer evenementenkalender en jaarronde planning. • De wijze van financiering van de evenementen. • De in te zetten communicatiemiddelen richting de verschillende doelgroepen. Project: inzet ‘social media’ als promotiemiddel Social Media (Facebook, Twitter, Hyves) zijn niet meer weg te denken uit onze samenleving. Voor winkelgebieden is dit een nieuw marketinginstrument om bij de consument in beeld te komen. Bovendien maakt de consument bij het winkelen steeds vaker gebruik van internet via de telefoon (het ‘nieuwe winkelen’). Het centrummanagement krijgt de taak om collectieve acties te initiëren die gebruik maken van social media en mobiele telefonie. Het Hoofdbedrijfschap Detailhandel is een project gestart waarin consumenten altijd en overal met alles en iedereen verbonden zijn. Het veranderde koopgedrag, waarbij consumenten steeds meer gebruik maken van internet, ligt ten grondslag aan het project. Hierdoor ontstaan nieuwe kansen en bedreigingen voor de detailhandel. Ondernemers en hun medewerkers wordt geleerd hoe zij als collectief sneller en beter in kunnen spelen op dit fenomeen. De omgeving moet bijvoorbeeld optimaal ingericht zijn voor het nieuwe winkelen. De binnenstad van Veenendaal fungeert als een pilot voor dit project. Meer informatie via www.hbd.nl/hetnieuwewinkelen
Ondernemers die hierop inspelen kunnen hier veel voordeel uithalen. Voorbeelden van acties zijn: locatiegebonden aanbiedingen, sms-diensten voor winkelend publiek, digitale passpiegels en informatie via QR-codes. De acties kunnen bijdragen aan de winkelbeleving van de consument.
26
Hoofdstuk 4
Project: afspraken en promotie koopzondagen Binnen de winkeliersvereniging wordt gesproken over een verruiming van het aantal koopzondagen in het centrum van Oisterwijk. Recent onderzoek bevestigt de toeristische potentie van de gemeente Oisterwijk, wat een belangrijke voorwaarde is voor een verruiming van het huidige beleid6. Binnen het centrummanagement zullen afspraken gemaakt worden tussen winkeliers en de gemeente over het gewenste aantal koopzondagen in het centrum. Bovendien kan het centrummanagement ondernemers hier ook rechtstreeks op aanspreken.
4.6 Communicatie, draagvlak en PR Communicatie over het centrummanagement is niet alleen in de opstartfase van groot belang om draagvlak te verwerven. De ondernemers, de eigenaren, de politiek en andere partijen zullen met grote regelmaat op de hoogte gesteld en gehouden moeten worden van de activiteiten van het centrummanagement. Communicatie is niet alleen een middel om te informeren, maar ook om het centrummanagement intern te promoten en om ondernemers en andere belanghebbenden enthousiast te maken. Doel is interne informatievoorziening, maar ook het bevorderen van het enthousiasme over de projecten in het centrum. Naast de interne communicatie is echter ook de externe communicatie (naar vooral de consument) belangrijk. Zie hiervoor paragraaf 4.5. Project: communicatieplan centrummanagement • Uitbrengen (digitale) nieuwsbrief omtrent de stand van zaken opstart centrummanagement. De nieuwsbrief is een intern communicatiemiddel voor de betrokken belangengroepen, zoals winkeliers en de horeca. • Opzetten website centrummanagement en ontwikkelen eigen logo en beeldmerk. De website informeert enerzijds de achterban over de projecten en orga-
6
Midden-Brabant, toegevoegde waarde zondagopenstelling. BRO, 2011.
Hoofdstuk 4
27
•
nisatie, anderzijds is het een promotiemiddel voor het centrum (evenementen, koopzondagen etc.). Het logo en beeldmerk dragen bij aan de herkenbaarheid van het centrummanagement. Conferentie centrummanagement Oisterwijk: jaarlijkse conferentie over de opzet van het projectenprogramma van het centrummanagement van het volgende jaar. Hierbij worden alle betrokkenen bij het centrum van Oisterwijk uitgenodigd en gevraagd om hun inbreng. Ook organisaties actief op het niveau van de gemeente hebben een inbreng (SPOT, Koninklijk Horeca Nederland, Stichting Oisterwijk 800, De Toestroom).
www.wageningencentrum.nl Bij alle promotie uitingen van de gemeente en het centrummanagement
in
Wageningen
wordt
de
website
www.wageningencentrum.nl gecommuniceerd. De bezoekers van deze website komen dan op een portal pagina waar zij informatie kunnen vinden over de winkels en bedrijven in het centrum, horeca en restaurants, evenementen en koopzondagen. Partners binnen het centrummanagement kunnen op website inloggen inhoudelijke documenten te downloaden (zoals het projectenprogramma, de begroting en nieuwsbrieven).
Project: draagvlak centrummanagement en ondernemersfonds In samenspraak met de gemeente onderzoeken van de financieringsmogelijkheden voor het centrummanagement, bij voorkeur in de vorm van een samenwerkingsheffing7. Daarnaast is het van belang om na de start van het centrummanagement draagvlak te creëren door middel van de inzet van ambassadeurs. Project: stimuleren ondernemerschap Stimuleren ondernemerschap door bijvoorbeeld een prijsuitreiking ‘beste gevel’, ‘beste etalage’ of ‘beste ondernemer’. Project: oprichten Vereniging van Eigenaren De Vereniging behartigt de belangen van de eigenaren binnen het centrummanagement en tijdens gesprekken met de gemeente Oisterwijk. Doelstelling is dat de VVE uiteindelijk participeert in het centrummanagement.
7
De mogelijke heffingen worden uiteengezet in paragraaf 6.3 en bijlage 2.
28
Hoofdstuk 4
Om te starten met een Vereniging van Eigenaren is een aantal stappen noodzakelijk. Zo dient de VVE zijn eigen bestaansrecht en doelstellingen op te bouwen. Onderstaand is als hulpmiddel bij het oprichten van een VVE een stappenplan weergegeven. Stappenplan oprichten VVE •
Ga in overleg met een aantal bij het centrum betrokken eigenaren om de haalbaarheid te onderzoeken.
•
Bepaal de doelstellingen, speerpunten en het beoogd resultaat. Maak hierbij gebruik van het projectenprogramma van het centrummanagement.
•
Selecteer enkele activiteiten waarbij eigenaren in potentie een belangrijke rol kunnen spelen.
•
Zorg voor een heldere organisatiestructuur van de vereniging met een klein en slagvaardig be-
•
Maak een overzichtelijk ledenbestand, met een indeling in typen eigenaren (eigenaar verhuurder,
•
Bepaal de contributie (per lid, pand, m², etc.) en stemverhouding.
•
Stel een begroting op.
•
Leg dit alles vast in een beleidsplan en communiceer het plan.
•
Maak afspraken tussen de VVE en het centrummanagement over de wijze van participatie, com-
stuur.
eigenaar gebruiker, eigenaar filiaal, etc.).
municatie, etc.). •
Beleg een oprichtingsvergadering.
•
Stel de vereniging statutair vast.
In het schema op de volgende pagina worden alle acties nog eens opgesomd, met aandacht voor de trekker van het project en de fasering.
Hoofdstuk 4
29
Tabel 4.1: Overzicht projecten centrummanagement Omschrijving project
Trekker binnen centrummanage- Fasering ment
Ruimtelijk-functionele structuur en kwaliteit aanbod 1
Opstellen integrale centrumvisie
Gemeente
Vanaf 2013
2 3
Uitgangspunten KVL-terrein
Gemeente
Begin 2012
Aanbodversterking en branchering
VOW en horeca
Vanaf 2012
4
Opzetten pandenbank
CM (centrummanagement)
2013
5
Tijdelijk invullen leegstand
Eigenaren en VOW
Begin 2012
6
Verbeterplan weekmarkt
Gemeente
2013
7
Actualiseren bestemmingsplan centrum
Gemeente
Begin 2012
Gemeente
Begin 2012
Monitoren parkeerbeleid en aanpak lang- Gemeente
Vanaf 2012
Bereikbaarheid en parkeren 8 9
Verhogen gebruik terrein Q-Park
parkeerders 10
Onderzoek naar extra parkeermogelijkhe- Gemeente
2013-2014
den centrum (regulier en tijdens evenementen) 11
Parkeerverwijssysteem
Gemeente
2013-2014
12
Signaleren parkeervakken
Gemeente
Begin 2012
13
Nieuwe betaalsystemen parkeren
Gemeente
2012
14
Verbeteren bewegwijzering
Gemeente
15
Verduidelijken kruising Dorpsstraat – De Gemeente
2012 2013-2014
Lind Ambiance, inrichting, beheer en veiligheid 16
Beheervisie- en plan
17
Aankleding met bloemen en groen
Gemeente
Voorjaar 2012
18
Inventarisatie inrichtingselementen
Gemeente
2013-2014
19
Aanbrengen boomroosters
Gemeente
2013
20
Centrumschouw
Alle partners
Vanaf 2012
21
Uniformiteit terrassen
Gemeente en horeca
2013
22
Uitbreiden en vernieuwen feestverlichting
VOW
2012
23
Sneeuwvrij centrum
VOW en horeca
Winter 2011-2012
24
Afspraken extra reiniging
Alle partners
2013
25
Afspraken afvalinzameling
VOW en Horeca
Vanaf 2013
26
Uitbreiden Keurmerk Veilig Ondernemen
VOW
2013
27
Gevelkwaliteit
Gemeente
Vanaf 2013
28
Reclamevoering en uitstallingen
Gemeente
2013
29
Structureel overleg eigenaren
Eigenaren
Vanaf 2012
30
Aanlichten panden
Eigenaren
2013-2014
31
Instellen stimuleringsfonds
Gemeente
2013
30
Gemeente
2013-2014
Hoofdstuk 4
Omschrijving project
Trekker binnen centrummanage- Fasering ment
Promotie, marketing en evenementen 32
Versterken evenementenaanbod
VOW en horeca
Vanaf 2012
33
Synergie evenementen
VOW en horeca
Vanaf 2013
34
Onderzoek aanpassen evenementenbeleid
Horeca en gemeente
2013
35
Promotie centrum
Alle partners
Vanaf 2013
36
Gezamenlijke arrangementen
Alle partners
Vanaf 2012
37
Uitvoeringsplan promotie en evenementen
Winkeliers en horeca
2013
38
Acties omtrent ‘het nieuwe winkelen’
VOW
2012
39
Afspraken en promotie koopzondagen
VOW
Najaar 2011
Vanaf najaar
Communicatie, draagvlak en PR 40
Nieuwsbrief centrummanagement
CM
41
Website centrummanagement
CM
42
Conferentie centrummanagement
CM
2012
43
Voorbereiding samenwerkingsheffing
Gemeente en stuurgroep CM
Najaar 2011
44
Stimuleren ondernemerschap
VOW
2012-2013
45
Oprichten Vereniging van Eigenaren
Grote pandeigenaren in centrum 2012
2011 Begin 2012
en CM
4.7 Het eerste jaar De opzet en invulling van de eerste fase van centrummanagement zijn van cruciaal belang voor de slagingskans van centrummanagement. In het eerste jaar (2012) is het van essentieel belang om draagvlak te krijgen voor het centrummanagement. Van een structurele financiering zal dan nog geen sprake zijn dus is het zaak om met relatief beperkte middelen gericht resultaten te boeken. Pragmatische projecten (korte termijngericht), waarmee je snel kunt ‘scoren’ zijn waardevol voor het creëren van draagvlak. Op basis van de projectenlijst is, in overleg met de werkgroep centrummanagement, een selectie gemaakt met projecten die kunnen worden omschreven als quick-wins of zichtbare resultaten. Tabel 4.2: Overzicht quick-wins centrummanagement Tijdelijk invullen leegstand
Verbeteren bewegwijzering
Verhogen bezettingsgraad terrein Q-Park
Centrumschouw
Signaleren parkeervakken
Oprichting Vereniging van Eigenaren
Nieuwe betaalsystemen parkeren
Communicatie rondom centrummanagement
Bovenstaande quick-wins moeten worden aangevuld met de voorbereidingen voor de professionalisering van centrummanagement met behulp van een structurele financiering. In het volgende hoofdstuk komen we daar uitgebreid op terug.
Hoofdstuk 4
31
32
Hoofdstuk 4
5.
ORGANISATIEMODEL CENTRUMMANAGEMENT
5.1 Altijd lokaal maatwerk De meerwaarde van centrummanagement zit altijd in de wisselwerking en samenwerking tussen de verschillende partners en activiteiten. Hierdoor wordt het geheel meer dan de som der delen. Centrummanagement is echter in vrijwel ieder centrum in Nederland anders vormgegeven, qua projecten, organisatie en financiering. De organisatiemodellen kunnen o.a. op de volgende aspecten van elkaar verschillen: • De intensiteit van samenwerking: variërend van een regulier overleg tot een professioneel binnenstadsbedrijf. • De inzet en beschikbaarheid van middelen: uiteenlopend van beperkte vrijwillige financiering tot structurele financiering op basis van een samenwerkingsheffing (in de vorm van een ondernemersfonds8). De afgelopen jaren zien we een hele sterke groei van de toepassing van ondernemersfondsen. • De inzet van capaciteit: van de verdeling van taken tot het instellen van een centrumcoördinator, centrummanager of een bureau centrummanagement. • De breedte van het werkveld met duidelijke accentverschillen per themagebied en wijze waarop het werkveld stadsbreed is ingekaderd en georganiseerd (bijvoorbeeld ten aanzien van onderwerpen als promotie en evenementen). • Organen besluitvorming: van het formeren van een klankbordgroep tot het instellen van een stichtingsbestuur of een stuurgroep. In de volgende paragrafen gaan we specifiek in op de gewenste organisatiestructuur voor het centrum van Oisterwijk.
5.2 Opbouw organisatie Centrummanagement als gebiedsgerichte organisatie met eigen identiteit Centrummanagement richt zich primair op het centrum van Oisterwijk. Hieraan ontleent het centrummanagement zijn identiteit en hieraan zullen de (beoogde) partners ook hun meerwaarde wensen te ontlenen. De bereidheid om financieel te participeren, via welke lijn dan ook, zal vooral project- en gebiedsgericht zijn.
8
Een ondernemersfonds is een fonds dat wordt beheerd door ondernemers, die daaruit gemeenschappelijke activiteiten kunnen bekostigen die het economisch functioneren van het centrum bevorderen. Alle ondernemers in het centrum betalen mee aan deze gemeenschappelijke activiteiten via een collectieve heffing. In de praktijk zijn hiervoor verschillende instrumenten beschikbaar (zie bijlage 2).
Hoofdstuk 5
33
Partners In het centrummanagement participeren alle partijen die een belang en betrokkenheid hebben bij de realisatie van alle omschreven doelstellingen. Het aantal partners kan geleidelijk aan uitgebouwd worden. De partners bij de start van het centrummanagement zijn tenminste de volgende groeperingen: • Gemeente Oisterwijk. • Vereniging Oisterwijkse Winkeliers. • Horeca Centrum als onderdeel van Koninklijke Horeca Nederland Oisterwijk. De eigenaren hebben in het centrum een belangrijke positie. Op dit moment zijn zij onderling nog niet verenigd, maar hebben zij wel de wens uitgesproken om tot een formele samenwerking te komen. Vanaf de start zijn daarom enkele eigenaren betrokken bij de opstart van centrummanagement. Eén van de doelstellingen is om op korte termijn een Vereniging op te richten waaruit het de bedoeling is dat een vertegenwoordiger vervolgens formeel zal gaan deelnemen in de Stichting Centrummanagement. De partners dienen zich goed te realiseren dat ze de vertegenwoordiger zijn namens en met mandaat van de achterban. Dit dient ook te borgen dat de terugkoppeling van de activiteiten en de resultaten van het centrummanagement op een goede manier plaatsvindt op het niveau van ook de individuele ondernemer of eigenaar. Bewoners en ambulante handel geen rechtstreekse partner De bewoners en de ambulante handel zullen geen rechtstreekse partners zijn in het centrummanagement maar worden eventueel wel op werkgroep of projectniveau betrokken bij het centrummanagement. Stichting als rechtspersoon Het centrummanagement wordt bij voorkeur georganiseerd via een Stichting. Deze rechtsvorm bevestigt de onafhankelijke status en het belang van de samenwerking. De Stichting kan zo ook projecten sneller van de grond tillen. Daarnaast is het ook eenvoudiger om als onafhankelijke partij contracten aan te gaan. Tot slot is het voor de Stichting mogelijk te beschikken over eigen middelen.
5.3 Samenwerkingsmodel centrummanagement Oisterwijk Inleiding BRO kiest voor een platte, uitvoeringsgerichte organisatie. Deze organisatie centrummanagement is zo klein mogelijk gehouden, met directe lijnen richting de publieke en private partners.
34
Hoofdstuk 5
Het centrummanagement Oisterwijk zal bij de start bestaan uit de volgende geledingen: • Stichtingsbestuur. • Centrummanager en secretariaat. • Werkgroepen. Voor de opstart van het centrummanagement is de rol van de kwartiermaker essentieel. Na de opstart vormt een nader te selecteren centrummanager de spin in het web. De centrummanager zorgt voor de praktische aansturing van de werkorganisatie, waarbij projectoverleg plaatsvindt op werkgroepniveau. Het stichtingsbestuur stuurt formeel de werkorganisatie aan. Uiteraard is het van belang dat er op alle niveaus, zowel strategisch als uitvoerend, wordt gecommuniceerd tussen de partijen binnen het centrummanagement. Afspraken over taken en verantwoordelijkheden dienen vooraf gemaakt te worden. Op de volgende pagina is het samenwerkingsmodel van het centrummanagement gevisualiseerd. Hierna zijn de verschillende onderdelen verder uitgewerkt.
Hoofdstuk 5
35
Afbeelding 6.1: Samenwerkingsmodel Centrummanagement Oisterwijk
36
Hoofdstuk 5
Stichtingsbestuur: rol en samenstelling Het centrummanagement Oisterwijk wordt aangestuurd door het Stichtingsbestuur als hoogste orgaan. Het bestuur opereert op strategisch niveau en komt circa 1 keer per 2 maanden bij elkaar. Het bestuur heeft de leiding en eindverantwoordelijkheid over het centrummanagement en richt zich met name op de volgende taken: • Vaststellen van het meerjarenprogramma. • Vaststellen van het jaarlijks actieplan, inclusief begroting. • Vaststellen van de begroting. • Toezicht op de besteding van de middelen. • Aansturen van de centrummanager. • Contacten met de besturen van de directe partners. • Evaluatie centrummanagement. We stellen voor om in de startfase te kiezen voor een klein en daarmee slagvaardig Stichtingsbestuur. Op basis van de gesprekkenrondes kan gestart worden met de volgende bestuurssamenstelling: • Gemeente Oisterwijk: 1 zetel. • Vereniging Oisterwijkse Winkeliers: 1 zetel. • Horeca Centrum als onderdeel van Koninklijke Horeca Nederland Oisterwijk: 1 zetel; Eventueel aangevuld met: • Onafhankelijk voorzitter. • Vastgoedeigenaren Oisterwijk-centrum: bijvoorbeeld in de vorm van een advieszetel. Het streven moet zijn om de vastgoedeigenaren te verenigen zodat één persoon kan spreken namens de achterban. De bestuursleden dienen allen een vervanger aan te wijzen. Tevens geldt dat ze het vertrouwen krijgen van de achterban. Door de bestuursleden worden een penningmeester en secretaris benoemd. Er is gekozen voor een gelijkwaardige zetelverdeling tussen de partners om op die manier de gelijkwaardigheid tussen de partners te waarborgen. De zetel van de gemeente Oisterwijk wordt ingevuld door de wethouder Economische Zaken/ Toerisme en Recreatie. Bestuurlijke betrokkenheid leidt tot een verhoogde slagkracht en de toename van de status van het centrummanagement. De rol van een onafhankelijk voorzitter Het kan lokaal zeker een meerwaarde hebben om te kiezen voor een gezaghebbend, onafhankelijk voorzitter. Dit kan enerzijds de slagkracht van het bestuur bevorderen en kan anderzijds de onafhankelijkheid benadrukken. Deze voorzitter mag dan ook geen belangenbehartiger zijn van één van de participanten binnen het centrummanagement.
Hoofdstuk 5
37
Adviseurs Stichtingsbestuur Het Stichtingsbestuur dient verder te worden aangevuld met adviseurs. Hierbij is uiteraard de centrummanager van belang maar bijvoorbeeld ook de ambtenaar die vanuit de gemeente Oisterwijk vooral belast is met de ontwikkeling van het centrum (de ambtelijk coördinator centrum). Daarnaast kan het Stichtingsbestuur worden bijgestaan door een adviseur namens de Kamer van Koophandel en eventuele andere lokale vertegenwoordigers (bijvoorbeeld vanuit de vastgoed- of dienstverlenende sector). De centrummanager Het streven in Oisterwijk is erop gericht om binnen de organisatie een parttime centrummanager aan te stellen. Het Stichtingsbestuur dient dan ook een procedure op te starten om een parttime centrummanager te werven. Hij/zij draagt in nauwe samenspraak met het bestuur zorg voor de afstemming, communicatie en uitvoering van projecten. De centrummanager is onafhankelijk (geen publieke of private belangen in het centrum) en wordt aangestuurd door het Stichtingsbestuur, waaraan hij jaarlijks verantwoording aflegt. De centrummanager stelt jaarlijks samen met het Stichtingsbestuur het projectenprogramma incl. begroting op. In de praktijk is een nauwe samenwerking tussen de centrummanager en het gemeentelijke aanspreekpunt voor het centrum gewenst. De centrummanager stuurt ook de werkgroepen aan. De taken van de centrummanager kunnen zowel procesgericht zijn, met een continue voortgang, als ook projectgericht, taken die eindig zijn. De taken van de centrummanager kunnen in hoofdlijn worden afgeleid van de niveaus waarop het centrummanagement werkzaam is, te weten: • Beleidsvorming en advisering, het signaleren van relevante zaken het centrum betreffend en het ondersteunen bij het ontwikkelen van beleid. • Het initiëren van nieuwe projecten en het bewaken en coördineren van de uitvoering van de diverse projecten die, zo mogelijk, onder de werkgroepen uitgevoerd worden. • Coördinatie van de uitvoeringsorganisatie. • Aanspreekpunt voor de participanten van het centrummanagement en het zichtbaar zijn in het centrum. Het profiel van de centrummanager In het profiel van de centrummanager maken we onderscheid tussen persoonlijke kwaliteiten en professionele kwaliteiten.
38
Hoofdstuk 5
Persoonlijke kwaliteiten: •
Is communicatief sterk op meerdere niveaus.
•
Spreekt de taal van ondernemers en wekt vertrouwen.
•
Verstaat echter ook de taal van de overheid.
•
Is een bindend figuur, bruggenbouwer, teamworker.
•
Is proactief in denken en handelen.
•
Is slagvaardig en doortastend.
•
Heeft leidinggevende kwaliteiten, straalt gezag uit, kan enthousiasmeren.
•
Heeft geen van 9 tot 5 mentaliteit.
Professionele kwaliteiten: •
Is uitvoeringsgericht.
•
Is in staat om snel een netwerk met lokale ondernemers op te bouwen.
•
Heeft bekendheid met gemeentelijke regelgeving en procedures.
•
Heeft ervaring in het omgaan en samenwerken met overheidsorganisatie.
•
Kan omgaan met conflicten en belangentegenstellingen.
•
Heeft affiniteit, kennis en ervaring met detailhandel, horeca en vastgoedontwikkeling.
•
Heeft een netwerk van contacten in deze bedrijfstakken of kan dat snel opbouwen.
Lokale bekendheid is geen harde voorwaarde maar kan de eerste stappen in het proces wel versnellen. Belangrijker is dat de centrummanager overtuigd is van de kracht van het centrum van Oisterwijk en dat er voldoende kansen voor kwaliteitsversterking aanwezig zijn. Secretariaat Een professioneel secretariaat is essentieel voor het centrummanagement. Het heeft een ondersteunende functie voor het bestuur, de centrummanager en de werkgroepen. Het secretariaat is verantwoordelijk voor de coördinatie, planning, verzending, verslaglegging en archivering van de bijeenkomsten van het bestuur en de werkgroepen. Daarnaast is het secretariaat het dagelijks aanspreekpunt voor de partners. Het is belangrijk dat door middel van secretariaatsvoering en goede verslaglegging een borging van afspraken tot stand komt. De centrummanager stuurt het secretariaat aan. In goed overleg kan het secretariaat ook werkzaamheden verrichten voor de vergaderingen van de individuele verenigingen, zoals de VOW. Huisvesting De centrummanager dient bij voorkeur op een centrale en herkenbare plek in het centrum te worden gehuisvest. Om de lasten te beperken, is het een optie te gebruik te maken van bestaande kantoorruimte in het centrum. Binnen de werkgroep is het idee geopperd om huisvesting in de Rabobank (Burg. Verwielstraat) te onder-
Hoofdstuk 5
39
zoeken. Lokaal betrokken ondernemers kunnen zo op een symbolische manier bijdragen aan het slagen van centrummanagement in Oisterwijk. Er liggen tevens kansen om het centrummanagement ook op lokaal niveau te koppelen met de huisvesting (en activiteiten) van andere organisaties. De werkgroepen De uitvoering van het centrummanagement zal zoveel mogelijk gebeuren via de werkgroepen. De werkgroepen kunnen zowel een structureel als een projectgebonden karakter hebben en worden aangestuurd door de centrummanager. De werkgroepleden zijn zowel afkomstig vanuit de publieke sector als de private sector. Ook niet-partners, zoals culturele instellingen, ambulante handel, banken, bewoners, recreatie, politie of brandweer, kunnen zitting nemen in de werkgroepen. De werkgroepen zullen fungeren als de centrale ontmoetingsplekken voor beleids-, plan-, ideevorming en afstemming over de betreffende onderwerpen waarbij alle betrokken partijen aan tafel zitten en afspraken maken. De werkgroepen dienen door de partners erkend te worden en waar mogelijk ook gebruikt te worden om andere overlegstructuren te vervangen. Bovendien is het belangrijk dat de personen die zitting nemen in de werkgroepen bepaalde bevoegdheden hebben zodat ook direct actie kan worden ondernomen. Het voorstel is om drie structurele werkgroepen te installeren, gebaseerd op de projecten zoals opgesomd in hoofdstuk 4: • De werkgroep Ruimtelijk-Economische structuur (incl. bereikbaarheid en parkeren). Deze groep richt zich op de projecten 1 t/m 15 uit tabel 4.1. Er is voor gekozen om het thema bereikbaarheid en parkeren onder deze werkgroep te brengen. In het eerste jaar zijn er een aantal quick-wins: - Het tijdelijk invullen van leegstand. - Verhogen bezettingsgraad terrein Q-Park. - Verbeteren bewegwijzering. - Signaleren parkeervakken. - Nieuwe betaalsystemen parkeren. • De werkgroep Openbare Ruimte en Ambiance. Deze werkgroep richt zich op de sfeer, de aankleding, het beheer en de veiligheid. Concreet gaat het om de projecten 16 t/m 31 uit tabel 4.1, met speciale aandacht voor enkele zichtbare resultaten: - Aankleding centrum - Aandacht voor gevelkwaliteit en uitstallingen. - Centrumschouw met de partners. - Vernieuwen en uitbreiden van de feestverlichting. • De werkgroep Marketing, Promotie en Evenementen. In deze werkgroep ligt de nadruk op de algemene promotie van het centrum en de organisatie van evenementen: de projecten 32 t/m 39 in tabel 4.1.
40
Hoofdstuk 5
In het eerste jaar is er speciale aandacht voor de volgende quick-wins: - Het opzetten van gezamenlijke arrangementen. - Algemene promotie van het centrum. - Versterken en uitbreiden van evenementen. - Acties rondom ‘het nieuwe winkelen’. Tijdelijke werkgroep communicatie, financiering en draagvlak Naast de 3 genoemde structurele werkgroepen is het vanaf het begin gewenst om een vierde tijdelijke werkgroep op te richten: de werkgroep Communicatie, Financiering en Draagvlak. Deze werkgroep is vooral gericht op het onderzoeken van de mogelijkheden voor een ondernemersfonds, het creëren van draagvlak voor centrummanagement en het ondernemersfonds, organiseren van ondernemersbijeenkomsten en de draagvlakmeting, uitbrengen van nieuwsbrieven, opzetten van de website waarop het centrum en het centrummanagement geprofileerd kan worden, et cetera. Indien het fonds de formele status heeft bereikt en is opgericht kunnen de werkzaamheden van deze werkgroep worden beëindigd. De werkzaamheden onder de vlag van communicatie kunnen deels worden geïntegreerd in de werkgroep promotie, marketing en evenementen en kunnen deels worden overgenomen door het bureau centrummanagement. De rol van de gemeente Een groot deel van de gemeentelijke organisatie heeft in meer of mindere mate raakvlakken met het centrummanagement. Zo zullen vertegenwoordigers van de gemeente ook betrokken worden bij de activiteiten van de werkgroepen. De ervaring met andere centrummanagementorganisaties leert dat het voor het goed functioneren van het centrummanagement van groot belang is dat de informatieverstrekking vanuit de gemeente adequaat en goed gecoördineerd is. Het is aan te raden om binnen de gemeentelijke organisatie één aanspreekpunt aan te stellen. Deze coördinator draagt zorg voor integrale afstemming binnen het gemeentelijke apparaat. Het is belangrijk dat hij of zij voor de uitvoering van de functie het vertrouwen geniet binnen de gemeentelijke organisatie. Met regelmaat overleggen de centrummanager en de gemeentelijk coördinator over de ontwikkelingen in het centrum en de gang van zaken binnen het centrummanagement. De kwartiermaker als voorbereider Voor de daadkracht en uitstraling van het centrummanagement is het belangrijk om zo snel mogelijk een formele start te maken. Het installeren van de organisatie vereist echter een bepaalde overbruggingstermijn. Reeds aan het begin van het proces is een ‘kwartiermaker’ aangesteld die als taak heeft om het draagvlak voor verdere samenwerking te verkennen en potentiële partners te motiveren. De kwartiermaker
Hoofdstuk 5
41
gaat in de opstartfase in nauwe samenwerking met het Stichtingsbestuur aan de slag met de volgende werkzaamheden: • Het opzetten, samenstellen en bemensen van de werkgroepen. • Het opzetten van het secretariaat. • In samenwerking met de werkgroepen starten met de uitvoering van quick-wins. • Communicatie met en informatieverstrekking aan de gemeente. • Voorbereidingen treffen voor de invoering van een ondernemersfonds. Bestaande overlegstructuren In het centrum van Oisterwijk zijn diverse ondernemersverenigingen (zoals horeca, VOW) actief. Deze organisaties hebben ook hun eigen overlegstructuren. De doelstelling is om deze structuren ook te handhaven. De verenigingen behouden ook hun eigen rol als belangenbehartiger. Echter daar waar er kansen zijn, moeten overlappen in overlegstructuren, projecten en financiering worden weggehaald, ook met het oog op efficiency. Het is belangrijk om daarbij wel de centrale regierol van het centrummanagement zich te laten ontwikkelen. Uiteindelijk moet dit leiden tot win-win situaties. Een ander voorbeeld van een bestaande overlegstructuur is de Stichting Promotie Oisterwijk in de Toekomst (SPOT). Activiteiten van de SPOT die effecten hebben op, of medewerking vragen van het centrum staan op de agenda van het centrummanagement. Er dient binnen het centrummanagement nadrukkelijk te worden gezocht naar een kruisbestuiving tussen beide stichtingen. Daarom adviseren wij om een bestuurslid van de SPOT te laten aanschuiven bij de overleggen van de werkgroep ‘Communicatie, Promotie en Evenementen’ binnen het centrummanagement. Dit kan ook gelden voor de Stichting Oisterwijk 800, welke zal blijven bestaan na het jubileumjaar.
42
Hoofdstuk 5
6.
FINANCIERING
6.1
Financiering: dekking van de kosten
Gezamenlijke publiek-private financiering als uitgangspunt Bij centrummanagement gaat het primair om samenwerking tussen publieke (gemeente) en private partijen (zoals ondernemers, vastgoedeigenaren en marktpartijen). Dit dient dan ook, bij voorkeur, in de financiering tot uiting te komen In de visie van BRO dient de financiering van het centrummanagement in Oisterwijk in het ideaalmodel uiteindelijk te bestaan uit de volgende onderdelen: • Vaste bijdrage uit de in te stellen samenwerkingsheffing (ondernemersfonds). Dit kan worden gezien als de ondernemersbijdrage. Over de grondslag van de heffing dient de komende periode een besluit te worden genomen. • De jaarlijkse gemeentelijke bijdrage op basis van meerjarenafspraken. • De jaarlijkse bijdrage van de vastgoedeigenaren op basis van meerjarenafspraken. • Eventuele subsidies. • Bijdragen van derden, met name marktpartijen. • Sponsoring en projectgerichte bijdragen. Huidige bijdragen • Winkeliers. Per 2011 zijn 55 winkeliers lid van de Vereniging Oisterwijkse Winkeliers. Zij betalen een jaarlijkse bijdrage aan de VOW van € 400,- per ondernemer aan contributie. Daarnaast dragen de winkeliers via een apart potje bij aan de organisatie van de Modedag in het centrum. In totaal komt dit wat betreft de Modedag in 2011 neer op € 13.000,-. • Horeca. Horecaondernemers betalen een jaarlijkse bijdrage aan de branchevereniging Koninklijke Horeca Nederland (KHN) afdeling Oisterwijk. De bijdrage is afhankelijk van het aantal medewerkers. De horecaondernemers gevestigd in het centrum vormen een aparte afdeling binnen de KHN Oisterwijk. Per aangesloten horecabedrijf doneert KHN een bedrag van € 80,- aan de afdeling centrum. Daarnaast is een deel van de horecaondernemers op vrijwillige basis aangesloten bij de Vereniging Oisterwijkse Winkeliers. Zij betalen jaarlijks een bedrag van € 300,- aan contributie. Het aantal aangesloten horecabedrijven bedraagt per 2011 11.
Hoofdstuk 6
43
•
Tot slot betalen de horecaondernemers voor de diverse evenementen die in het centrum van Oisterwijk worden georganiseerd. De bijdragen zijn afhankelijk van het evenement, de locatie van de ondernemer en de locatie van het evenement. Feestverlichting. Een deel van de ondernemers in het centrum betaalt apart voor de feestverlichting in het centrum. Het betreft circa € 165,- per ondernemer per jaar. De VOW beheert deze middelen en een deel van de inkomsten wordt jaarlijks gereserveerd om t.z.t. te investeren in nieuwe verlichting. De omvang van de reserve bedraagt in 2011 ruim € 59.000,-
Per saldo zijn de verschillen per ondernemer dus groot. Een ondernemer die geen lid is en niet deelneemt aan de activiteiten betaalt dus geen bijdrage. Dit in tegenstelling tot een actieve ondernemer die wel lid is, betaalt aan de feestverlichting en investeert in de Modedag. De kosten bedragen dan circa € 800,- per ondernemer. Naar een structurele financiering Op basis van de gezamenlijk besproken ambities is een voorstel gemaakt voor de begroting van het centrummanagement voor de jaren 2012-2014. De begroting is in deze fase nog redelijk globaal en de totale kosten voor het centrummanagement betreffen een raming. Op basis van het definitieve jaarplan kan ook de begroting verder gedetailleerd worden. De begroting is vanaf 2013 verbonden aan de werking van een ondernemersfonds. In de visie van BRO is het alleen dan voor de Oisterwijkse situatie mogelijk om tot een structurele werking van het centrummanagement te komen. Gezien het aantal stappen dat nodig is om een ondernemerfonds in te voeren, is het niet realistisch om te veronderstellen dat een ondernemersfonds per januari 2012 kan starten. De ervaring leert dat het verkrijgen van voldoende draagvlak een zaak is van lange adem. Bovendien vraagt ook de politieke besluitvorming een aantal maanden.
44
Hoofdstuk 6
6.2
Voorstel begroting 2012-2014
Op grond van de geformuleerde projecten, organisatiestructuur en financieringsconstructie wordt op de volgende pagina een conceptbegroting voor het centrummanagement gepresenteerd. Het betreft inschattingen en ervaringscijfers van BRO. Tabel 6.1: Meerjarenbegroting Stichting Centrummanagement Oisterwijk (in €) INKOMSTEN Middelen Ondernemersfonds Bijdrage ondernemers Stimuleringsregeling KvK
2012
2013
2014
(opstartfase)
(ondernemersfonds)
(ondernemersfonds) PM
-
PM
€ 8.000,-
-
-
€ 10.000,-
-
PM
€ 8.000,-
PM
Bijdrage vastgoedeigenaren
PM
PM
PM
Subsidies
PM
PM
PM
Sponsoring
PM
PM
PM
Bijdrage gemeente
Overige inkomsten Subtotaal UITGAVEN
PM
PM
PM
€ 26.000,-
PM
PM
2012
2013
2014
Algemene kosten 1.
Heffingskosten
-
PM
PM
2.
Reservering risico
-
PM
PM
-
PM
PM
Subtotaal Beheerkosten 1.
Personeelskosten
•
Kosten centrummanager
•
Secretariële ondersteuning
2.
Huisvestingskosten
3.
Bureaukosten
4.
Communicatie + PR
5.
Kwartiermakerschap & voor-
-
Max. € 35.000,-
Max. € 35.000,-
€ 2.500,-
€ 2.500 - 5.000,-
€ 2.500 - 5.000,-
PM
PM
PM
€ 2.000,-
€ 2.000,-
€ 2.000,-
€ 2.500,- - 5.000,-
€ 5.000,-
€ 5.000,-
€ 12.000,- - 15.000,-
-
-
€ 19.000,- - 24.500,-
€ 44.500,- - 47.000,-
€ 44.500,- - 47.000,-
PM
PM
PM
bereiding ondernemersfonds Subtotaal Operationele kosten 1.
Ruimtelijk-functionele structuur en kwaliteit aanbod
2.
Bereikbaarheid en parkeren
PM
PM
PM
3.
Ambiance, inrichting, beheer
PM
PM
PM
en veiligheid 4.
Promotie, evenementen
PM
PM
PM
5.
Communicatie, draagvlak
PM
PM
PM
€ 5.000,-
PM
PM
PM
PM
PM
Subtotaal Totale kosten
Hoofdstuk 6
45
6.2.1 Inkomsten Bij de inkomsten wordt uitgegaan van de invoering van een ondernemersfonds vanaf 1 januari 2013. Tijdens de opstartfase is hiervan nog geen sprake. Creatief omgaan met budgetten in opstartfase Omdat een structurele financiering in het eerste jaar nog ontbreekt, is er nog veel onzekerheid over de financiering van centrummanagement in de opstartfase. De betrokken partijen hebben vooralsnog geen middelen gereserveerd voor centrummanagement. Er is wel bereidheid om hierover mee te denken. Het is noodzakelijk om vanuit de gemeente en vanuit ondernemers een geldbedrag ter beschikking te stellen. Dit kan door het herijken van de bestaande middelen. Daarnaast dienen met de kwartiermaker afspraken te worden gemaakt over de bereidheid om in 2012 te werken aan het draagvlak en een professionalisering van centrummanagement. Naast het verschuiven van bestaande potjes is het waardevol om vanaf het najaar 2011 draagvlakbijeenkomsten te organiseren, waarbij ondernemers worden verzocht om vrijwillig bij te dragen aan de start van centrummanagement vooruitlopend op een structurele financiering. Het projectenprogramma is een middel om de ondernemers te overtuigen van de meerwaarde van centrummanagement. Vanaf 2013 is er in de begroting sprake van een samenwerkingsheffing onder de gebruikers van de panden in het vastgestelde heffingsgebied. In paragraaf 6.3 komen we hier uitgebreid op terug. 6.2.2 Uitgaven Onderscheid in soort kosten In de begroting wordt onderscheid gemaakt in de beheerkosten en operationele of projectgebonden kosten. De beheerkosten betreffen de kosten die nodig zijn voor het bureau centrummanagement, voor de voortgang van het totaalproces en een goede werking van het centrummanagement. De operationele kosten zijn gericht op de (bijzondere) projecten en thema’s. Algemene kosten De algemene kosten bestaan uit: • Heffingskosten. De gemeente Oisterwijk kan besluiten de heffingskosten van het ondernemersfonds in mindering te brengen op de totale inkomsten. • Reservering risico. In de begroting dient rekening te worden gehouden met de eventuele gevolgen van toegekende bezwaren en ingeval van voorziene inkomsten die niet inbaar blijken te zijn, bijvoorbeeld in het geval van een faillissement of plotselinge leegstand.
46
Hoofdstuk 6
Beheerkosten De beheerkosten bestaan uit: • Personeelskosten. Een professioneel centrummanagement vraagt om een professionele aanpak en bezetting (professionele centrummanager, secretariële ondersteuning). Hier is in de begroting vanaf 2013 in voorzien. De kosten voor de centrummanager zijn gebaseerd op de inzet van een professionele kracht voor ca. 2 dagen per week à € 400,- per dag op freelancebasis en met de mogelijkheid tot verrekening van BTW door de Stichting. Eventueel kan ook gezocht worden naar een lokaal betrokken, capabel persoon die bereid is om voor een lager tarief de rol van centrummanager op zich te nemen. Het in de begroting hiervoor opgenomen bedrag moet dus gezien worden als een maximum. Voor de secretariële ondersteuning is rekening gehouden met de inzet van ca. 1 à 2 dagen per week op freelancebasis, eveneens met de mogelijkheid tot verrekening van BTW door de Stichting. Het secretariaat dient in het eerste jaar de kwartiermaker te ondersteunen. • Huisvestingskosten. Voor de startfase is het niet gewenst om zwaar te investeren in huisvesting. Gezocht moet worden naar een goedkope lokale invulling, waarbij een beroep moet worden gedaan op partijen in Oisterwijk om een locatie ter beschikking te stellen in het centrum ten behoeve van het centrummanagement. Indien hiervoor kosten gemaakt dienen te worden, kan combinatie met de huisvesting van andere organisaties leiden tot kostenbesparingen. De raming van de kosten is daarom in 2012 nog als PM opgenomen. • Bureaukosten. Dit betreft kosten voor ‘kleine’ kantoorbenodigdheden, telefoon, porti, lidmaatschappen en abonnementen, bank en accountantskosten. • Communicatie en PR: Het gaat hierbij om kosten voor: - Drukkosten nieuwsbrief met een verspreiding van 4x per jaar; eventueel ook een digitale nieuwsbrief. - Er wordt een website opgezet die zowel het centrummanagement als het centrum van Oisterwijk op de kaart zet, enkel voor het eerste jaar zijn hier kosten voor begroot. - Ontwikkelen beeldmerk voor centrum Oisterwijk en het centrummanagement. - Organisatiekosten bijeenkomsten en informatieavonden. • Kwartiermakerschap & voorbereiding ondernemersfonds: In de eerste periode (najaar 2011 en 2012) dienen er kosten gemaakt te worden om het centrummanagement te installeren, eerste projecten op te starten en voorbereidingen te treffen voor de invoering van een ondernemersfonds. Een kwartiermaker dient als trekker van deze processen. De kosten hiervoor liggen circa tussen de € 12.000,- en € 15.000,-. Om dit bedrag te financieren kan een beroep worden gedaan op de stimuleringsmaatregelen van de Kamer van Koophandel Brabant. Het Programmateam Centrummanagement begeleidt en ondersteunt initiatieven waarbij structurele samenwerking in centrumgebieden het doel is. Een andere mogelijkheid is een voorfinanciering door de gemeente Oisterwijk of de
Hoofdstuk 6
47
ondernemers. Dit bedrag kan dan later worden terugbetaald via de middelen uit het fonds. Het is, tegen deze achtergrond, ook wenselijk om zo snel mogelijk een principebesluit te nemen over invoering van een collectief financieringsinstrument. Het verzoek aan de gemeenteraad hiertoe, alsmede het voorstel voor het te kiezen instrument, dient door de ondernemers gedaan te worden. Operationele kosten De operationele kosten hebben betrekking op de projecten die door het centrummanagement worden uitgevoerd (zie hoofdstuk 4). In het eerste jaar dienen er een aantal quick-wins / zichtbare resultaten te worden gerealiseerd. Hiervoor is in 2012 een bedrag van € 5.000,- begroot. De projectgebonden kosten zijn voor de periode 2013-2014 nog niet in de begroting opgenomen. Medio 2012 dient de conceptbegroting verder ingevuld te worden op basis van de prioriteiten van het centrummanagement en de inkomsten uit het ondernemersfonds. Kosten in opstartfase Voor het eerste jaar zal gezocht moeten worden naar een evenredige verdeling van de kosten over de verschillende participanten. De structurele kosten spelen voor alle betrokkenen in gelijke mate. Voor de operationele kosten kunnen verdeelsleutels worden bedacht per project.
6.3 Naar een gezamenlijke financiering Structurele bijdrage ondernemers: het ondernemersfonds Zoals in de verdeelsleutel voor 2012 en verder aangegeven, wordt ernaar gestreefd om een nieuw systeem van structurele financiering in 2012 in te voeren. Het geld wat op deze wijze bijeen wordt gebracht, wordt in een ondernemersfonds gestort. Voor het ondernemersfonds moet het streven erop gericht zijn te beschikken over een totaalbudget van minimaal € 75.000,- op jaarbasis. Dit bedrag dient als bijdrage van de ondernemers in het centrummanagement en voor de organisatie van projectgebonden activiteiten. Momenteel is sprake van circa 140 ondernemers (detailhandel, horeca, publieksgerichte dienstverlening) in het centrum van Oisterwijk (zie gebiedsafbakening)9. Het tarief per individuele ondernemer dient te worden bepaald op basis van het ambitieniveau en de bijbehorende begroting. In plaatsen waar gebruikt wordt gemaakt van een ondernemersfonds verschilt de bijdrage per ondernemer.
9
Informatie op basis van bedrijvenregister gemeente Oisterwijk 2010.
48
Hoofdstuk 6
Vaak is er sprake van een bedrag van minimaal € 500,- (bijvoorbeeld Helmond, Wageningen, etc.) per ondernemer. Een streefbedrag van minimaal € 75.000,- betekent, uitgaande van 140 ondernemers, een individuele bijdrage van € 500,- tot € 550,-. Dit bedrag komt redelijk overeen met de huidige bijdragen aan de VOW en de feestverlichting. De verschillende financieringsinstrumenten De volgende instrumenten kunnen worden ingezet om te komen tot de vorming van een ondernemersfonds: • De reclameheffing. Belasting ter zake van openbare aankondigingen die zichtbaar zijn vanaf de openbare weg (artikel 227 Gemeentewet). Deze heffing is gebiedsgericht toepasbaar en geldt enkel voor ondernemers met reclame-uitingen. Het is mogelijk om een vast tarief te hanteren of te variëren, bijvoorbeeld op basis van de omvang van de reclame of naar straat. Op dit moment experimenteert de Kamer van Koophandel met het vaststellen van het tarief op basis van de woz-waarde van het gebruikersdeel van de panden. Indien de juridische houdbaarheid gewaarborgd is, hebben ondernemers en gemeenten een nieuwe methode voorhanden. De uitkomsten van het experiment zijn in het kader van het centrummanagement in Oisterwijk nog niet beschikbaar. • Precariobelasting. Belasting ter zake van het hebben van voorwerpen onder, op of boven voor openbare dienst bestemde grond (art. 228 Gemeentewet). Deze belasting is zeer lokaal op te leggen, maar geldt enkel voor ondernemers met terrassen en reclame-uitingen op of boven voor openbare dienst bestemde grond. • Onroerende zaakbelasting (OZB). Belasting over waarde onroerende zaken. Deze belasting is enkel gemeentebreed toepasbaar. Voor zakelijk onroerend goed is een hoger tarief mogelijk; de opbrengst kan ondergebracht worden in een apart ondernemersfonds ten behoeve van collectieve belangenbehartiging. • Bedrijven Investerings Zones (BIZ). Experimentenwet die per 1 mei 2009 in werking is getreden en het mogelijk maakt voor ondernemers en gemeenten om een gezamenlijke BIZ op te richten. Ondernemers bepalen zelf de investeringsmaatregelen (schoon, heel, veilig) en de opbrengst komt ter beschikking van de ondernemers. Er is veel draagvlak nodig om een BIZ in te kunnen voeren. Tot 1 januari 2012 kan, conform de Experimentenwet, een BIZ worden opgericht. Dit betekent dat deze vorm voor Oisterwijk, gezien de lange voorbereidingstijd, niet maar haalbaar is en daarmee als optie komt te vervallen. In de bijlage is een overzicht opgenomen van de voor- en nadelen per financieringsinstrument.
Hoofdstuk 6
49
Inkomsten afhankelijk van gekozen instrument In het kader van het centrum van Oisterwijk zijn de inkomsten afhankelijk van het gekozen instrument en de keuzes die binnen dat instrumenten worden gemaakt. Afhankelijk van het instrument is er onderscheid mogelijk naar: • Tarief: vast of variabel. • Gebied: variatie in straten of iedereen gelijkwaardig. • Grondslag samenwerkingsheffing. Deze keuzes zijn bepalend voor de totale ondernemersbijdrage aan het centrummanagement. Voorwaarden voor invoering van een ondernemersfonds Voor de invoering van een ondernemersfonds is een raadsbesluit noodzakelijk. Bij de voorbereiding daarvan moet aan een aantal voorwaarden worden voldaan: • Om voldoende draagvlak te verkrijgen is het aan te bevelen dat de ondernemersorganisaties zich uitspreken over het initiatief tot instelling van een samenwerkingsheffing, ongeacht de basis ervan. Belanghebbend zijn de organisaties van detaillisten, horecaondernemers, zakelijke dienstverleners en consumentverzorgende ambachten. Overwogen kan worden om organisaties en instellingen zonder winstoogmerk vrij te stellen. • Er moet een heldere afbakening zijn van het gebied waarop het ondernemersfonds van toepassing wordt verklaard. De basis hiervoor is gelegd in dit rapport. • De invoering van het ondernemersfonds dient onderdeel te zijn van een meeromvattend beleidsplan, waarop de motivering van de invoering wordt gebaseerd. Het meerjarenplan kan daarvoor als basis dienen. • Er moet een tarief worden vastgesteld. Hierbij moet de relatie worden gelegd met de begroting. • Er moeten met de gemeentelijke organisatie (financiën, belastingen) afspraken worden gemaakt over de wijze van heffing en de daaraan verbonden kosten. • Via de samenwerkingsheffing komt jaarlijks een bedrag binnen dat overgeheveld wordt naar een ‘ondernemersfonds’. Dat fonds kan vervolgens worden ondergebracht bij het centrummanagement, dat daaruit de diverse gezamenlijke activiteiten uit het meerjarenplan kan financieren. De meeropbrengsten door bijdragen van derden kunnen ook in dit ondernemersfonds worden gestort. Traject totstandkoming ondernemersfonds In het stappenplan op de volgende pagina zijn de werkzaamheden in beeld gebracht om te komen tot een ondernemersfonds. Daarbij zijn de nu al verrichtte werkzaamheden in Oisterwijk afgevinkt. De resterende werkzaamheden dienen primair te worden aangestuurd door de tijdelijke werkgroep communicatie, financiering en draagvlak.
50
Hoofdstuk 6
Stappenplan totstandkoming ondernemersfonds Oisterwijk 1.
Initiatieffase
•
Bepaal de ambities en doelstellingen
•
Baken het centrumgebied af
•
Peil in het centrumgebied of er voldoende draagvlak is voor de invoering van een ondernemersfonds (bijvoorbeeld in de vorm van een ondernemersbijeenkomst)
•
Bepaal de strategie van aanpak
Î Product: Quickscan haalbaarheid ondernemersfonds 2.
Uitwerkingsfase: opstellen plan van aanpak
2.1 Projecten •
Benoem de belangrijkste thema’s
•
Benoem de concrete projecten in het centrum en formuleer zichtbare resultaten
•
Begroot de project- en organisatiekosten
Î Product: Plan van aanpak ondernemersfonds 2.2 Keuze financieringsvorm •
Benoem de voor- en nadelen van de verschillende financieringsvormen
•
Oriëntatie andere gemeenten
•
Kies een financieringsvorm
•
Schat de opbrengsten uit het ondernemersfonds in door diverse rekenexercities
Î Product: Haalbaarheidsanalyse 3.
Financieringsfase
•
Principekeuze College voor de invoering van een ondernemersfonds
•
Definitief maken heffingsgebied, voorstel tarifering ondernemersfonds en opbrengsten
•
Formuleer een plan voor de draagvlakcampagne onder ondernemers
•
Stel de uitvoeringsovereenkomst op tussen Stichting Centrummanagement en gemeente
•
Ga na wat de BTW-gevolgen zijn van het ondernemersfonds
•
Stel een verordening op, inclusief Service Level Agreement (SLA)
•
Zorg voor een raadsbesluit (kan voor de daadwerkelijke draagvlakmeting)
Î Product: Financieringsplan ondernemersfonds ↓ 4.
Officiële draagvlakmeting: is er voldoende draagvlak voor invoering? ↓ 5.
Organisatiefase
•
Bepaal de keuze van het fondsbeheerder
•
Bepaal of er sprake is van aanvullende externe financiers
•
Leg de relatie met het centrummanagement en bestaande overlegstructuren (gemeente, detailhandel, horeca, vastgoed)
Î Product: Organisatieplan ondernemersfonds ↓ 6.
Afrondingsfase
Is alles inhoudelijk, juridisch, organisatorisch en financieel bepaald en vastgesteld?
Hoofdstuk 6
51
52
Hoofdstuk 6
7.
VERVOLGSTAPPEN OPSTARTEN CENTRUMMANAGEMENT
Om te komen tot een goede implementatie van het centrummanagement in Oisterwijk is het nodig om de volgende stappen te zetten. Najaar 2011 • Instemming van de initiatiefnemers inclusief achterban met de ambities, doelstellingen en gebiedsafbakening centrummanagement zoals voorgesteld in hoofdstuk 3 van deze rapportage. • Instemming van de initiatiefnemers inclusief achterban met het projectenprogramma zoals beschreven in hoofdstuk 4 van deze rapportage. • Instemming van de initiatiefnemers inclusief achterban met de beoogde organisatiestructuur zoals beschreven in hoofdstuk 5 van deze rapportage. • Publiekspresentatie plan van aanpak Centrummanagement aan alle belanghebbenden in het centrum van Oisterwijk. Hiervoor kunnen ook Raadsleden worden uitgenodigd. • Oprichting Stichting Centrummanagement Oisterwijk met daarin vertegenwoordigers namens de gemeente, de winkeliers, de horeca en eventueel de eigenaren, ondersteund door de adviseurs. • Bij voorkeur benoemen van een onafhankelijk voorzitter die de formele leiding heeft over het Stichtingsbestuur van het centrummanagement. • Bemensing en formele installatie tijdelijke werkgroep Communicatie, Financiering en Draagvlak. Deze werkgroep kan per direct aan de slag. De groep kan ook een voorzetting zijn van de huidige initiatiefgroep centrummanagement inclusief de kwartiermaker. • Verbreden draagvlak centrummanagement onder partners door middel van informatieavonden, inzet van ambassadeurs en nieuwsbrieven. • Afspraken met gemeente inzake financiële ondersteuning en bijdrage centrummanagement. • Contact leggen met mogelijke derde financiers en sponsoren (ook projectgerelateerd) voor het centrummanagement. • Vaststellen begroting centrummanagement 2012 gekoppeld aan het jaarplan centrummanagement 2012.
Hoofdstuk 7
53
Het jaar 2012 • Formele start centrummanagement met uitvoering van projecten en communicatie. • Benoemen prioritaire projecten en quick-wins/zichtbare resultaten voor 2012. • Het vaststellen van het jaarplan 2012 inclusief de beoogde projecten. • Werving en selectie parttime centrummanager. • Uitwerken huisvesting en bemensing secretariaat. • Implementatie organisatiestructuur: het opstarten en bemensen van de werkgroepen. • Oprichten Vereniging van Eigenaren centrum Oisterwijk. • Onderzoeken haalbaarheid collectief financieringsinstrument vanaf medio 2012 of start 2013. Dit is afhankelijk van het te kiezen instrument. Het schema in hoofdstuk 6 is hierbij leidend. Dit is een belangrijk go/no go moment. Alleen bij zicht op een structurele financiering zal het centrummanagement in de voorgestelde vorm kunnen worden doorgezet. • Realiseren quick-wins/zichtbare resultaten. • Opstellen meerjarenbegroting en meerjarenplan vanaf 1-1-2013.
54
Hoofdstuk 7
BIJLAGEN
BIJLAGE 1: DEELNEMERS GESPREKKENRONDE
De volgende personen hebben deelgenomen aan de gesprekkenronde: Privaat Dhr. Schonk
Vastgoedeigenaar
Mevr. Nagel
Vastgoedeigenaar
Dhr. aan de Stegge
Vastgoedeigenaar
Dhr. Daniëls
Vastgoedeigenaar
Dhr. Kox
Horeca
Dhr. Coppens
Horeca
Dhr. Cornelissen
Horeca
Dhr. Smit
Winkeliers
Dhr. Zwart
Winkeliers
Mevr. van Bilsen
Winkeliers
Dhr. van Kasteren
Winkeliers
Dhr. van Andel
Winkeliers
Publiek Dhr. Wagenmakers
Gemeente Oisterwijk (wethouder)
Mevr. de Rooij
Gemeente Oisterwijk (teammanager handhaving)
Dhr. Beelen
Gemeente Oisterwijk (bedrijfscontactfunctionaris)
Dhr. Sabandar
Gemeente Oisterwijk (teammanager gemeentewerken)
Dhr. van de Sande
Gemeente Oisterwijk (teammanager vergunningen)
De conceptrapportage is tevens ingezien door enkele personen uit de diverse achterbannen van de beoogde partners.
Bijlagen
1
2
Bijlagen
BIJLAGE 2: VOOR- EN NADELEN FINANCIERINGSINSTRUMENTEN
Onderstaand wordt een beknopt overzicht gegeven van de voor- en nadelen van financieringsinstrumenten, waarbij ondernemers op hun verzoek worden belast ten behoeve van extra collectieve investeringen in de bedrijfsomgeving. De experimentenwet Bedrijven Investerings Zone (BIZ) is hier buiten beschouwing gelaten vanwege het tijdelijke karakter van de wet (initiatieven dienen voor 1 januari 2012 te zijn ingevoerd). Reclamebelasting • Belasting ter zaken van openbare aankondigingen aangebracht aan of bij een bouwwerk en zichtbaar vanaf de openbare weg (art. 227 Gemeentewet). • Zowel op particuliere – als gemeentelijke grond (lichtbakken en billboards). Voor- en nadelen: + Gebiedsgericht toepasbaar. + Tariefdifferentiatie mogelijk. + Bijna alle ondernemers hebben een vorm van reclame-uiting en kunnen daardoor worden aangeslagen. 0 Goede mogelijkheden voor eenvoudige heffing. De uitvoeringskosten kunnen wel relatief hoog oplopen. Precariobelasting • Belasting ter zake van het hebben van voorwerpen onder, op of boven voor openbare dienst bestemde grond (art. 228 Gemeentewet). Voor- en nadelen: + Zeer lokaal op te leggen. + Tariefdifferentiatie mogelijk. - Geen volledige dekking in het centrum: heffing enkel voor ondernemers met reclame-uitingen of een terras. - Opbrengsten beperkt. Onroerende-zaakbelasting (OZB) • Belasting over waarde onroerende zaken. • Tijdstipbelasting: 1 januari. • Grondslag: WOZ-waarde. Voor- en nadelen: + Hoger tarief zakelijk onroerend goed mogelijk, opbrengst in apart fonds voor
Bijlagen
3
+ + -
collectieve belangenbehartiging. Ook vastgoedeigenaren kunnen belast worden. De uitvoeringskosten zijn relatief laag. Belasting is enkel gemeentebreed toepasbaar, op alle niet-woningen. Geen gebiedsgerichte benadering.
Vrijwillige contributie Een laatste financieringsinstrument betreft de vrijwillige bijdrage van ondernemers via het lidmaatschap aan de ondernemers-/winkeliersvereniging. De meerderheid van de ondernemersverenigingen in Nederland maakt nog altijd gebruik van deze mogelijkheid. Voor- en nadelen: + Gebiedsgericht toepasbaar + Beperkte administratieve lasten - Vrijwillige karakter - Free-riders - Opbrengsten beperkt
4
Bijlagen
BRO heeft vestigingen in Boxtel | Amsterdam | Tegelen | Hasselt www.BRO.nl
