PILOTNÍ OVĚŘOVÁNÍ INOVATIVNÍ MANAŽER MARKETINGU MARKETING V DOBĚ WIKINOMIE A REFERENČNÍ EKONOMIE

PILOTNÍ OVĚŘOVÁNÍ

INOVATIVNÍ MANAŽER MARKETINGU

MARKETING V DOBĚ WIKINOMIE A REFERENČNÍ EKONOMIE

Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky.

1

www.ecs-eurofinance.cz

OBSAH:

1

2

Wikinomie – plavba v dokonalé bouři kolaborativní ekonomiky ................................. 3 1.1

Příklad: Využití „on-line spolupráce“ je doslova zlatý důl ....................................... 3

1.2

Coaseho teorém ...................................................................................................... 4

Celý svět je vaše oddělení výzkumu a vývoje .............................................................. 5 2.1

3

4

Prozumenti ................................................................................................................ 6 3.1

Zákazníci jako spoluinovátoři .................................................................................. 6

3.2

Zákaznické spoluinovace jako samoobsluha ........................................................... 7

3.3

Pravidla pro využívání komunit prozumentů .......................................................... 8

Vznik globální tovární haly ......................................................................................... 9 4.1

5

6

7

Příklad: On-line videohra jako cesta k řešení vědeckého problému ....................... 5

BMW – tak trochu jiná automobilka ....................................................................... 9

Digital Natives.......................................................................................................... 11 5.1

Charakteristika Digital Native ................................................................................ 11

5.2

Nejvýznamnější změny generace Digital Natives .................................................. 12

5.3

Jak ovlivňuje generace Digital Natives marketing firem: ...................................... 12

Referenční ekonomie ............................................................................................... 14 6.1

Příklad: Heuréka není vyhledávač zboží, ale „nákupní rádce“ .............................. 14

6.2

Příklad: United Airlines porazil Dave s kytarou ..................................................... 15

Plán uplatnění poznatků .......................................................................................... 18

2


1

Wikinomie – plavba v dokonalé bouři kolaborativní ekonomiky

Představte si, že vaše firma/instituce nemá hranice, využívá kolektivní vědění, schopnosti a zdroje začleněné do obrovských sítí účastníků… To není utopie – to je wikinomie. Termín wikinomie použili Don Tapscott a Anthony D. Williams jako název své knihy zaměřené na současné internetové trendy nejen v byznysu, ale i v různých kreativních činnostech. Ostatně, podtitul knihy zní „Jak masová spolupráce mění svět a obchod“. „Hlavní myšlenka knihy vychází z předpokladu, že lidstvo stojí na počátku nové éry, kdy slovo dostává i jednotlivec, který se díky online prostředí a novým nástrojům může podílet třeba na vzniku celosvětové online encyklopedie (Wikipedie) nebo může pomoci vylepšit nový software (Linux), apod. Možnosti počátku 21. století vedou lidstvo ke kolaborativní ekonomice, kde firmy mohou existovat společně s miliony samostatných tvůrců, kteří se mohou propojovat a společně vytvářet hodnoty (prostřednictvím děl, obsahů aj.) ve volně propojených sítích.“1 „Spolupráce“ a „sdílení“ jsou pohonem wikinomie. Prostorem, kde ke spolupráci a sdílení dochází, je samozřejmě web – webové stránky, sociální sítě, platformy komunitního financování, atd. Schopnost spojit vlohy a dovednosti jednotlivců a organizací z nejrůznějších míst se stává v dnešní době klíčovou. Budoucnost je ve spolupráci přes hranice států a kontinentů, napříč kulturami, společnostmi a obory. Firmy, kterým se nepodaří geograficky rozprostřít své aktivity a rozvinout masivní globální inovační sítě nebudou schopny konkurovat v globálním světě. Výhody pro malé a střední podniky jsou zřejmé: nejsou zatíženy armádami zaměstnanců, vysokými investicemi do kamenného provozu nebo organizační nepružností. Výhodou není snížení nákladů díky globálnímu sourcingu, ale možnosti růstu, inovace a rozmanitosti – mozková kapacita bude početnější, rozmanitější a více rozptýlená, než kdykoli dříve.

1.1

Příklad: Využití „on-line spolupráce“ je doslova zlatý důl

V roce 2000 společnost Goldcorp vyhlásila soutěž „Goldcorp Challenge“. Odměna byla 575 tisíc dolarů pro ty, kteří nabídnou nejlepší metody a odhady pro vytipování nových nalezišť zlata. Společnost dala k dispozici on-line veškeré geologické studie a všechna data o nalezištích zlata od roku 1948. Zapojili se geologové, studenti, poradci, matematici, vojenští důstojníci, fyzici, počítačoví grafici. Soutěžící označili na mapě 110 míst – z toho 50% ještě

1

Zroj: http://cs.wikipedia.org/wiki/Wikinomie 3


společnost nezkoumala, více než 80% nalezišť bylo maximálně výtěžných. Původní plány na určení nalezišť 6 milionů uncí zlata byly překonány, společnost získala naleziště s 8 miliony uncí zlata. http://www.ideaconnection.com/open-innovation-success/Open-Innovation-Goldcorp-Challenge-00031.html

1.2

Coaseho teorém

Objevuje se zásadní změna ve způsobu, jakým společnosti organizují schopnost inovovat a vytvářet hodnotu. Moudré firmy s mnohamiliardovými obraty poznaly, že inovace často začíná na periferiích. Stále více se hierarchické podniky obracejí ke spolupracujícím sebeorganizovaným modelům byznys sítí, ve kterých masy spotřebitelů, zaměstnanců, dodavatelů, obchodních partnerů a dokonce i konkurentů vytvářejí hodnoty bez přímého manažerského dohledu. Proč se to děje? Je to o klesající ceně spolupráce. Mladý anglický socialista Ronald H. Coase v roce 1937 publikoval přednášku s názvem „Povaha firmy“. Coase v ní hledal zdůvodnění pro vertikálně jednotnou strukturu velkých firem jako například Ford a General Motors. Coase zjistil, že hlavním důvodem jsou tzv. transakční náklady – tj. náklady na koordinaci zdrojů, náklady na vyjednávání a smluvní zajištění a náklady na sdílení informací. Většina společností dospěla k závěru, že největší smysl dává provádět co nejvíce funkcí uvnitř firmy. Jeho úvahy lze shrnout následovně: Firma bude mít sklon se rozrůstat, dokud se náklady na další transakci uvnitř firmy nevyrovnají nákladům na zajištění té samé transakce na otevřeném trhu. Dokud je levnější provést nějakou transakci uvnitř firmy, udělejte ji tam. Ale pokud je levnější vyrazit pro ni na trh, nesnažte se ji provést interními zdroji. Internet způsobil tak prudký propad transakčních nákladů, že začalo být mnohem užitečnější formulovat Coaseho teorém obráceně: Dnešní firmy by se měly zmenšovat tak dlouho, dokud náklady na provedení nějaké transakce vlastními silami nezačnou být nižší než náklady na její provedení vně firmy. Skvělým příkladem z praxe je příběh videohry Foldit – viz. další kapitola. Její autoři pochopili, že interní náklady na řešení vědeckého problému jsou vyšší, než když se jej pokusí vyřešit ve světě on-line kolaborace.

4


2

Celý svět je vaše oddělení výzkumu a vývoje

Podniky dvacátého století měly dobrý důvod, aby vytvářely inovace uvnitř svých organizací. Výzkum a vývoj byl těsně spjatý s jejich proprietárními produkty a technologiemi výroby, strategiemi a vnímanými příležitostmi. Interní výzkum a vývoj také hodně zjednodušil kontrolu nad duševním vlastnictvím. Protože firmy získávají prospěch z výzkumu a vývoje z velké části díky získání náskoku před konkurencí, podrobnosti o výzkumu a vývoji se musely držet pod pokličkou, dokud nebyly připraveny k realizaci. Vnitřní výzkum a vývoj bude i nadále důležitý. Firmy musí trvale investovat do vnitřního výzkumu a vývoje, aby dokázaly rozpoznat obchodní příležitosti a rychle je využily. Ale interní inovace sama o sobě nebude stačit k přežití v rychle se měnící a nesmírně konkurenční ekonomice. Investovat peníze do interní tvorby inovací bude přinášet čím dál méně průlomových objevů, zatímco náklady na výzkum a vývoj se budou zvyšovat. Společnosti, které nebudou získávat rostoucí část nápadů na nové výrobky a služby z vnějších zdrojů, už nebudou schopny udržet úroveň růstu, pružnosti, schopnosti reagovat. Společnosti musejí proces výzkumu a vývoje stále více směrovat dvěma směry: a) Ke svým vnitřním projektům a kompetencím b) a k vnějšímu tržišti, kde nakoupí nové duševní vlastnictví a schopnosti. Inovace se musí rozšířit za hranice firmy do samých periferií webu, kde se společnosti spojí se zákazníky a dynamickou sítí vnějších spolupracovníků. Firmy se musí napojit na bohatství nových myšlenek, inovací a mimořádně nadaných lidí. Vzpomeňte se na výzvu GoldCorpu a vydejte se hledat svých dalších osm milionů uncí zlata!

2.1

Příklad: On-line videohra jako cesta k řešení vědeckého problému

Foldit je multiplatformní on-line videohra, jejíž náplní je skládání bílkovin. Je součástí výzkumného projektu Washingtonské univerzity a jejím cílem je pomocí různých pomocných metod vytvořit co nejlepší struktury vybraných bílkovin. Nejpovedenější výsledky jsou následně zkoumány výzkumníky, kteří ověří, jestli odpovídají strukturám bílkovin v přírodě. Vědci poté mohou výsledků využít např. k léčení nemocí a k biologickým inovacím. Pro akademické a nekomerční účely je hra dostupná jako freeware. Za jejím vznikem stojí výzkumník v oblasti bílkovin David Baker, jehož cílem je vyřešit struktury bílkovin pomocí počítačů. Když si Baker uvědomil, že lidé by mohli tuto činnost 5


provádět lépe, spolu s kolegy z Washingtonské univerzity vyvinul právě hru Foldit. Její betaverzi vydali v květnu 2008 a od té doby ji hrálo více než 46 000 uživatelů V roce 2011 se hráčům hry Foldit podařilo rozluštit krystalickou strukturu retrovirální proteázy Mason-Pfizerova opičího viru (M-PMV), který způsobuje AIDS u opic. Správný 3D model tohoto enzymu zvládli vytvořit za tři týdny, vědci se přitom tímto problémem zabývali přes patnáct let.

3

Prozumenti

Výraz „prozument“ byl použit poprvé v knize „Digitální ekonomika“ v roce 1996. Popisuje smazání rozdílu mezi „producenty“ a „konzumenty“. Zákazníci se stali nedílnou součástí procesu tvorby služeb a produktů. Dělají víc, než jen upravují nebo personalizují své zboží – mohou se sebeorganizovat, aby vytvářeli své vlastní produkty.

3.1

Zákazníci jako spoluinovátoři

Myšlenka, že zákazníci by měli vstupovat do návrhu a výroby produktů, není nová. V Anglii počátku devatenáctého století například cornwallští výrobci parních motorů otevřeně spolupracovali s vlastníky dolů, aby zlepšili výkonnost parních motorů používaných k vypumpování vody z uhelných dolů. Nadšenci a amatérští tvůrci hráli vždy důležitou roli například v technologickém pokroku. Navzdory bohaté historii zákaznických inovací považuje většina firem „amatérskou“ tvořivost za okrajový jev, který je pro jejich trhy málo zajímavý nebo rovnou nevýznamný. Výrobcům 6


aut trvalo více než deset let, než „vynalezli“ pick-up poté, co američtí farmáři celé roky vyndávali zadní sedadla ze svých aut, aby si udělali místo pro náklad. Tato zdrženlivost se ale změní, až se spojí dvě síly: 1) Zákazníci využívají web jako prostor pro vytváření prozumentů 2) Společnosti zjišťují, že „vůdčí uživatelé“ často vytvářejí úpravy a rozšíření produktů, které se budou nakonec zamlouvat i zavedeným trhům. Například BMW v současnosti na své webové stránce provozuje „virtuální inovační agenturu“, kde malé a střední podniky mohou předložit své nápady s tím, že jim umožní navázat trvalé partnerství.

3.2

Zákaznické spoluinovace jako samoobsluha

David Pescovitz, šéfredaktor Make, časopisu věnovaného fenoménu „do-it-yourself“ (česky „udělej si sám“) říká: „Lidé nesmírně baví upravovat nějaký produkt, vytvářet něco jedinečného, čím se mohou pochlubit svým přátelům a nechat jiné lidi přejímat jejich nápady.“ Jedna z prvních a stále nejživějších skupin prozumentů se vytvořila kolem výrobků Lego. Samotné Lego se stalo vlajkovou lodí toho, jak zapojit zákazníky do spoluvytváření a spoluinovace výrobků. Například s Lego Mindstorms uživatelé staví skutečné roboty z programovatelných kostek. Když společnost v roce 1998 tento výrobek poprvé představila, byla překvapena zjištěním, že robotické hračky jsou oblíbené nejen u náctiletých, ale také u dospělých nadšenců, kteří se je snaží dále vylepšit.

7


Dnes Lego prostřednictvím mindstorms.lego.com vybízí doslova ke šťourání do svého softwaru. Společnost nesmírně těží z práce této dobrovolnické byznys sítě. Pokaždé, když zákazník zveřejní nové využití pro Mindstorms, hračka zvyšuje svou cenu. Ačkoli za to zákazníci nedostanou zaplaceno, zvyšují kvalitu zážitku, který můžete získat s Mindstorms. Když v roce 2005 nadešel čas vyvinout novou verzi Mindstorms NXT, společnost Lego přijala čtyři ze svých nejlepších uživatelů jako své „téměř zaměstnance“, aby se stali součástí návrhářského oddělení.

3.3

Pravidla pro využívání komunit prozumentů

Prozumace se stává jedním z nemocnějších motorů změny a inovací. Společná tvorba se zákazníky je jako využívání té nejunikátnější kvalifikované zásobárny duševního kapitálu, jaký se kdy nashromáždil. Znamená to však nová pravidla pro zapojení a velké otazníky pro existující obchodní modely.

Víc, než přizpůsobování: V prozumaci nejde o přizpůsobování produktů zákazníkům. O tom hovoříme tehdy, když zákazník dostane konfekční výrobek upravený jeho požadavkům. Na masovém přizpůsobování není nic špatného: zákazníci si nechávají ušít produkty na míru k určitým účelům, zatímco společnosti mohou udržet velkovýrobu. Problém ale je, že přizpůsobování mísením a slučováním předem stanovených prvků významně omezuje pružnost a inovace pro uživatele. Skutečná prozumace znamená hlubší a včasnější zapojení lidí do procesů navrhování a výroby produktů. Ztráta kontroly: Zákazníci se čím dál více chovají k vašemu produktu jako platformě pro jejich vlastní nápady. Pokud nezůstanete v kontaktu se svými zákazníky, budou vás ve svých nápadech obcházet – a vytvářet tak příležitost pro konkurenci. Nepochybně je lepší obětovat část kontroly než přenechat kompletně celý úspěch nějakému obratnějšímu, prozumentsky orientovanému konkurentovi. Sady nástrojů pro zákazníky a tvorba kontextu Připravte prostředí pro zákaznickou inovaci. Dejte jim prostor. Vybudujte uživatelsky přívětivou sadu nástrojů pro zákazníky. Poskytujte zdrojové materiály, které potřebují k přidávání hodnoty k vašemu produktu. Usnadněte remixování a sdílení.

8


Dělba zisku: Zákazníci budou očekávat, že se budou podílet na vlastnictví a zisku ze svých výtvorů. Pokud zajistíte, že je pro zákazníky výhodné se zapojit, budete moci počítat s dynamickým a plodným ekosystémem pro růst a inovaci. Vzpomeňte na mikroekonomiku eBay nebo App Store. Vydělávají si tam stovky tisíc zákazníků a eBay i Apple si odkrojí z jejich transakcí.

4

Vznik globální tovární haly

Klíčovým poselstvím je, že „staré“ nadnárodní korporace vytvářejí hodnoty v uzavřených hierarchických systémech. Dnešní vítězné firmy mají otevřené a prostupné hranice a získávají konkurenční výhodu díky svému napojení na vnější svět, ze kterého čerpají znalosti, zdroje a dovednosti. Skvělým příkladem je nový pohled na „dodavatelský řetězec“. Dodavatelé získávají čím dál větší moc. Už se o nich neuvažuje jako o „dodavatelích“, ale jako o partnerech. Multimiliardoví výrobci jako Foxconn, Flextronics či Solectron se zabývají výrobou počítačů, mobilů, videoher, televizí a spousty další elektroniky pro velké firmy z oboru spotřební elektroniky. Ale rozhodně nejsou pouhými dodavateli. Přisívají k produktovému designu, testování, distribuci a opravám. Termín dodavatelský řetězec je dnes nahrazován termínem „síť tvorby hodnot“.

4.1

BMW – tak trochu jiná automobilka

Všichni si myslí, že automobilky vyrábějí auta. A všichni se pletou. Čím dál častěji jsou to totiž špičkové firmy, které vytvářejí software a navrhují složitá elektronická udělátka, která pohánějí současná prémiová auta.

9


Až se kolem vás prožene nablýskaná BMW X5 nebo 7, buďte si jistí, že 70% celého auta bylo navrženo, postaveno a smontováno v celosvětové síti dodavatelů. Ještě nedávno využívali v BMW většinu výzkumného a vývojového rozpočtu na vylepšení mechanických částí svých aut, například motorů a šasi. V současnosti ovšem dochází k inovacím na nových digitálních teritoriích. BMW očekává, že 90% nových inovací se zrodí ve světě elektroniky a softwaru. Nelze se pak divit, že BMW se stále více považuje za automobilovou značku, která zastřešuje především schopnosti v designu a softwarovém vývoji. Vedoucí vývoje Burkhard Göschel tvrdí: „Byla by to pro nás cesta do pekel, kdybychom tyto kompetence nepovažovali za klíčové pro BMW.“

Tato nová tržní realita se zásadně promítá v přístupu BMW k tvorbě inovací a k jeho vlastnímu provozu. Mnoho neklíčových kompetencí, které se týkají návrhů a konstrukce, je ponecháno na partnerech a dodavatelích. Firemní model outsourcingu uvolňuje finanční a lidské zdroje k tomu, aby BMW nastavilo vyšší laťku v oblastech, které zásadně ovlivňují jeho značku. BMW spolupracuje při vývoji i s konkurenty. Například náklady a rizika při vývoji nových benzínových motorů sdílí s francouzskou automobilkou Peugeot.

10


5

Digital Natives

Pojem Digital Native poprvé použil americký autor, řečník, poradce a herní designér v kritických oblastech vzdělávání a učení, Marc Prensky, ve svém článku „Digital Natives, Digital Immigrants“, publikovaném v roce 2001. Tento termín lze přeložit do češtiny jako digitální domorodec. 5.1

Charakteristika Digital Native

Do kategorie digitálních domorodců patří dnešní studenti, a to od dětí předškolního věku až po studenty vysokých škol. Ačkoliv mezi jednotlivými generacemi vždy existovaly určité rozdíly, až dodnes se jednalo spíše o změny stylistické (styl oblékání, mluvy, hudby). Současná generace studentů se však změnila mnohem výrazněji a také i v jiných oblastech než všechny generace předchozí. Důvodem těchto změn je příchod a rapidní rozšíření digitálních technologií v několika posledních desetiletích. Současní studenti jsou úplně první generací, která vyrostla ve světě všudypřítomných digitálních technologií. Strávili celý svůj život obklopeni počítači, videohrami, mobilními telefony, digitálními hudebními přehrávači a mnoha dalšími digitálními technologiemi, které zcela samozřejmě používají. Tyto technologie se staly nedílnou součástí jejich životů. Skutečnost, že se děti narodily v době plné digitálních technologií a používaly je od útlého věku, má za následek to, že uvažují a zpracovávají informace jinak než lidé z předchozích generací, kteří vyrůstali v „analogovém světě“. Tyto studenty Marc Prensky nazývá digitálními domorodci a považuje je za „rodilé mluvčí“ digitálního jazyka počítačů, videoher Internetu. 11


5.2

Nejvýznamnější změny generace Digital Natives

Díky tomu, že jsou současní studenti digitálními domorodci, zpracovávají informace úplně jinak, mají odlišná schémata myšlení. Ve způsobu zpracovávání informací digitálními domorodci můžeme vidět oproti předchozím generacím mnoho rozdílů. Jsou zvyklí přijímat informace mnohem rychleji, preferují multi-tasking, tedy souběžné zpracovávání více úloh. Upřednostňují grafické znázornění informace před textem, náhodný přístup k informacím (např. hypertext). Nejefektivněji pracují tehdy, když mohou být v kontaktu prostřednictvím sítě. Neméně důležitým faktem je také to, že tito studenti dávají přednost hrám před „seriózní“ prací. Kromě těchto navenek viditelných změn patrně nastaly také fyzické změny v mozcích studentů. „Odlišné druhy zkušeností vedou k odlišným strukturám mozku,“ říká Dr. Bruce Berry z Baylor College of Medicine. Pro toto tvrzení existuje mnoho silných argumentů, které prokázaly výzkumy z oblasti neurobiologie a sociální psychologie. Ačkoliv ještě nevíme mnoho o tom, jak lidský mozek pracuje, jisté skutečnosti, které byly objeveny poměrně nedávno, nám napomáhají mnohé pochopit. Asi nejdůležitější je vědomí neuroplasticity (tvárnosti) mozku. Bylo zjištěno, že struktura lidského mozku se mění po celý život dle toho, jak je mozek stimulován a že tyto změny mají významný vliv na to, jakým způsobem lidé myslí. Mozek je mimořádně plastický a je neustále reorganizován. Protože dnešní studenti mají díky digitálním technologiím zcela jiné zkušenosti s vnímáním a zpracováváním informací než jejich předchůdci, je velmi pravděpodobné, že také jejich mozky jsou přizpůsobeny jinak, což zcela určitě vede k tomu, že také myslí a nazírají na svět jinak.

5.3

Jak ovlivňuje generace Digital Natives marketing firem:

Jednoduchá odpověď: zásadně. Stačí udělat rychlou analýzu napříč marketingovým mixem: Produkt: Vývoj produktů pro generaci digital natives musí splňovat jejich očekávání: chtějí se na něm podílet, chtějí ho personalizovat. Nechtějí se nic složitého učit, číst dlouhé návody. Chtějí vše hned. Distribuce: Společnosti musí dokonale rozumět nákupním procesům nové generace a využít nové prodejní kanály a zejména „referenční místa nákupu“ v on-line světě. Cena: Cenové strategie už nemohou počítat jen „má dáti“, ale také „dal“. Neboli, zákazníci očekávají odměnu za svůj zájem o značku. A ta nemusí být vždy jen finanční. Možná ještě více očekávají od svých oblíbených značek „uznání“, pozitivní gesto, prosté „děkujeme“. 12


Ruku v ruce s výzkumem generace digital natives vznikla i teorie tzv. „štědrých značek“ – neboli takových značek, které přemýšlí o tom, jak své zákazníky pravidelně příjemně překvapovat a poskytovat jim „malá drobná potěšení“, aniž by za to chtěli okamžitě obratem získat finanční výnos. Vztahy jsou pro ně důležitější než peníze. Komunikace: Zjevně oblast, kde dochází k největšímu posunu v marketingu. Nejde jen o využití on-line prostoru a sociálních sítí pro reklamu. Největší posun je z komunikace „jednocestné“ do komunikace „dvoucestné“. Klíčový pojem komunikace s digital natives je interaktivita. Nejsou pasivními příjemci vašich sdělení. Reagují na ně. Komentují je, píší dotazy, vlastní zkušenosti, reference. Očekávají, že s nimi budete komunikovat, nikoli jim jen informace sdělovat. Odpovídat na dotazy, doplňovat informace na vyžádání. Pokud chcete opravdu úspěšně komunikovat, buďte připraveni na skutečný dialog. On-line komunikace není „levný způsob propagace“. Naopak. Vyžaduje čas a úsilí. Probíhá 24 hodin denně, 7 dní v týdnu, celý rok. S interaktivitou úzce souvisí ztráta kontroly a tvorba obsahu uživateli. Velkou část obsahu internetu dnes tvoří jeho uživatelé. Blogy, recenze, videa, atd. Některé průzkumy například uvádějí, že až jedna třetina všech blogů byla založena uživateli nespokojenými s konkrétním výrobkem či službou a jejich cílem je tuto špatnou zkušenost sdílet s dalšími uživateli. Nemůžete uživatelům zakázat umísťovat na internet obsah, který se vás týká. Nemůžete například zamezit diskuzi pod článkem v on-line periodiku, obtížné je i spravovat komentáře a příspěvky uživatelů na vašem profilu v sociálních sítích. Zatímco obsah inzerátu nebo článku v tištěném periodiku můžete určit a kontrolovat, protože jej tvoříte vy, obsah na internetu kontrolovat nemůžete. Můžete jej monitorovat, reagovat na uživatelský obsah – ale nikoli kontrolovat. Zejména při zvládání komunikačních krizí a problémů je potřeba mít toto na paměti.

13


6

Referenční ekonomie

Pojem referenční ekonomie (referral economy) definuje Wikipedia následovně: „ Je to efekt působící na prodej (akceptaci výrobku či služby), který vzniká díky tomu, že spotřebitelé získávají reference od ostatních spotřebitelů. Vzniká na webu prostřednictvím blogů, sociálních sítí, stránek recenzí a podobně, kdy uživatelé doporučují produkty a služby jiným uživatelům. Tato doporučení jsou vnímána jako nezávislá a nekomerční a mají proto vyšší důvěryhodnost v očích uživatelů.“ Referenční ekonomie samozřejmě nevznikla díky internetu. Doporučení od známých, přátel nebo příbuzných byla vždy klíčovým faktorem při rozhodování o nákupu (téměř) libovolné komodity. Internet a sociální sítě jen zásadně umocnily její dopad: došlo k propojení stovek milionů uživatelů po celém světě, můžete získat okamžitou odpověď v kteroukoliv denní i noční dobu a dostatečně velká skupina „respondentů“ objektivizuje původně subjektivní názory. Efekt referenční ekonomie se samozřejmě netýká jen prodeje zboží či služeb. Většina z nás se denně chová podle modelu referenční ekonomie – například výběr filmu, na který půjdete večer do kina prostřednictvím csfd.cz databáze může být zásadně ovlivněn hodnocením těch, kteří již film viděli před vámi. Jak ovlivňuje referenční ekonomie chování firem a institucí? Jistě bude mít vliv například v procesu náboru nových zaměstnanců, při vyhledávání obchodních partnerů. Jaké reference o vaší firmě/instituci dnes na webu získají? Je vaše firma, značka či projekt tématem on-line diskuzí, v jakých souvislostech se objevuje, co o ní lze „vygůglovat“? To vše hraje roli. 6.1

Příklad: Heuréka není vyhledávač zboží, ale „nákupní rádce“

14


6.2

Příklad: United Airlines porazil Dave s kytarou

15


Zpěvák a kytarista Dave (do té doby relativně neznámý) letěl do Nebrasky přes Chicago. Tam z letadla viděl, jak letištní personál zachází hrubě s jeho kytarou – přesto, že aerolinky předem upozornil, že je pro něj cenná a aby na ni dávaly pozor. Po příletu zjistil, že je kytara poškozená. Devět měsíců se pokoušel donutit United Airlines, aby s ním incident vyřešily. Nikdo se k tomu ale neměl, Dava si přehazovali jako horký brambor. Tak o tom Dave natočil hezkou písničku. A dal ji na YouTube. A začaly se dít věci…        

12 milionů lidí si video pustilo! Desítky tisíc lidí se ozvaly, že mají také špatnou zkušenost s United Airlines. Všechny velké americké TV stanice o události a zejména jejím dopadu na internetu rozsáhle informovaly. Následovaly vyhazovy řadových zaměstnanců i šéfů Několik měsíců krizového PR Škody v řádech desítek milionů dolarů – pokles tržeb, právní služby, služby mediálních poradců. A v neposlední řadě silně poškozená pověst… Dave je dnes mnohem známější, vydal o celém příběhu knížku, výrobce kytar jej sponzoruje za propagaci jeho značky a jeho hudba se prodává mnohem lépe, než před incidentem.

Jaké plyne z příběhu ponaučení: Nemůžeme si dovolit chovat se špatně byť k jedinému zákazníkovi! Se sociální sítí v zádech může i jediný nespokojenec ohrozit fungování celé firmy!

16


Zdroje:       

TAPSCOTT, Don a Anthony D. WILLIAMS. Wikinomie: Jak masová spolupráce mění svět a obchod. Praha: Fragment, 2010. BRDIČKA, Bořivoj. Vzdělávání a internet 2. generace. (2011) PRENSKY, Marc. Digital Natives, Digital Immigrants PRENSKY, Marc. Do They Really Think Differently? www.wikipedia (cz. com) www.kickstarter.com www.hithit.cz

17


7

Plán uplatnění poznatků

Napište konkrétní cíle pro uplatnění Vašich poznatků z tohoto kurzu. Začnu dělat:

Přestanu dělat:

Budu dělat jinak:

18


DĚKUJEME ZA SPOLUPRÁCI A PŘEJEME VÁM

MNOHO ÚSPĚCHŮ.

Mimoňská 3223, Česká Lípa Tel./fax: +420 487 826 886

19


PILOTNÍ OVĚŘOVÁNÍ INOVATIVNÍ MANAŽER MARKETINGU MARKETING V DOBĚ WIKINOMIE A REFERENČNÍ EKONOMIE

Recommend Documents