Philips 2020: Klaar voor de toekomst! Sociale innovatie binnen Philips Tilburg, oktober 2011 Dr. L. Woudstra

Philips 2020: Klaar voor de toekomst! Sociale innovatie binnen Philips Tilburg, oktober 2011 Dr. L. Woudstra

Project Sociale Innovatie: een gezamenlijk initiatief van navolgende partijen:

Uitgever: IVA Warandelaan 2 Postbus 90153 5000 LE Tilburg Telefoonnummer: 013 - 466 84 66 Telefax: 013 - 466 84 77 IVA is gelieerd aan de UvT

© 2011 IVA Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of worden openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van het IVA. Het gebruik van cijfers en/of tekst als toelichting of ondersteuning bij artikelen, boeken en scripties is toegestaan, mits de bron duidelijk wordt vermeld.

Inhoudsopgave oorwoord V Samenvatting

3 4

1 Het project ‘Sociale Innovatie’ 1.1 Wat? 1.2 Waarom? 1.3 Hoe?

6 6 7 8

2 Leeratelier Flexibiliteit

14

3 Focusgroepen Flexibiliteit 3.1 Inleiding 3.2 Resultaten focusgroepen in de productieomgeving 3.3 Resultaten focusgroepen kantooromgeving 3.4 Overzicht genoemde aanknopingspunten sociale innovatie

16 16 16 19 23

4 Convenant Flexibiliteit

24

5 Bouwstenen Flexibiliteit 5.1 Voorstellen voor CAO/personeelsregelingen 5.2 Voorstellen voor (centrale) beleidsmaatregelen 5.3 Voorstellen voor methodieken ter ondersteuning van flexibiliteit

26 26 26

6 Leeratelier Employability 6.1 Employability, levensfases en beoordeling 6.2 Employability en i-deals

30 30 31

7 Focusgroepen Employability 7.1 Inleiding 7.2 Resultaten 7.3 Overzicht aanknopingspunten sociale innovatie

32 32 32 38

8 Convenant Employability

40

9 Bouwstenen Employability 9.1 Voorstellen voor CAO/personeelsregelingen 9.2 Voorstellen voor (centrale) beleidsmaatregelen 9.3 Voorstellen voor het aanbod van opleidingsen ontwikkelingsinstrumenten

42 42 42

IVA beleidsonderzoek en advies

27

44

10 Leeratelier Health & Well-being 10.1 Van Arbo naar gezondheidsmanagement 10.2 De health & well-being aanpak bij KPN

48 48 49

11 Focusgroepen Health & Well-being 11.1 Inleiding 11.2 Resultaten uit de focusgroepen 11.3 Overzicht aanknopingspunten sociale innovatie

50 50 50 56

12 Convenant Health & Well-being

58

13 Bouwstenen Health & Well-being 13.1 Voorstellen voor CAO/personeelsregelingen 13.2 Voorstellen voor (centrale) beleidsmaatregelen 13.3 Voorstellen voor aanbod van health & well-being instrumenten 13.4 Voorstellen op het niveau van de aansturing/inrichting van de organisatie

60 60 60

14 Focusgroepen Vertrouwen & Verbinden 14.1 Inleiding 14.2 Opzet focusgroepen 14.3 Resultaten focusgroepen 14.4 Overzicht aanknopingspunten sociale innovatie

66 66 66 66 72

15 Convenant Vertrouwen & Verbinden

74

16 Bouwstenen Vertrouwen & Verbinden

77

17 Voorstel voor proces en structuur van het vervolg 17.1 Structuur: van project naar programma 17.2 Van bouwstenen naar pilotvoorstellen 17.3 Uitvoering van pilots binnen meerjarig programma en ieders rol daarbij 17.4 Communicatie: van een kleine groep geselecteerden naar het grote publiek

78 78 79

Literatuurlijst Inspiratiekaart

62 62

79 80

81 bijsluiter

Voorwoord Deze uitgave gaat over het project ‘Sociale Innovatie’ dat door Philips HR, de Centrale Ondernemingsraad (COR) van Philips en de vakorganisaties (FNV Bondgenoten, CNV Vakmensen, De Unie en VHP2) in het CAO-akkoord van 2010 is afgesproken. Van april 2010 tot september 2011 zijn deze drie partijen met elkaar opgetrokken om de mogelijkheden van sociale innovatie gezamenlijk te verkennen. Dit is gedaan voor verschillende thema’s: Flexibiliteit, Employability, Health & Well-being en Vertrouwen & Verbinden.

Philips 2020: Klaar voor de toekomst! De voorlopige uitkomsten van deze gezamenlijke zoektocht staan beschreven in dit rapport. En daarmee begint sociale innovatie pas echt. Want nu is het de beurt aan de betrokken drie partijen, medewerkers en bestuurders op de verschillende sites om, met het aangereikte materiaal, samen aan de slag te gaan. Zo kunnen we gezamenlijk Philips klaar maken voor weer een nieuw decennium: Philips 2020.

Leeswijzer In deze uitgave kunt u voorbeelden en aanknopingspunten vinden om met sociale innovatie binnen Philips van start te gaan. In hoofdstuk één wordt uitgelegd wat sociale innovatie is, waarom sociale innovatie belangrijk is en wordt de procesaanpak van het project ‘Sociale Innovatie’ binnen Philips beschreven. Vervolgens wordt in vier aparte delen ingegaan op de resultaten per thema die in de zoektocht naar mogelijkheden voor sociale innovatie zijn verzameld. Achterin het rapport is een inspiratiekaart te vinden waarop deze mogelijkheden in het kort worden gepresenteerd. De vier aparte delen worden gevolgd door een afsluitend hoofdstuk met adviezen voor het vervolg van dit project. Begonnen wordt echter met een samenvatting die de lezer in staat stelt snel de belangrijkste informatie tot zich te nemen.


3

Samenvatting Inleiding

Het project in het kort

Steeds ouder wordende medewerkers die langer blijven doorwerken, de in de komende jaren los te barsten ‘war for talent’ op de arbeidsmarkt, de groeiende concurrentie vanuit o.a. China en de economische onrust in de VS en Europa, medewerker 2.0 en Het Nieuwe Werken, steeds sneller verouderende kennis, de instroom van generatie Y op de arbeidsmarkt, ... Zo maar enkele voorbeelden van veranderingen waarmee we tegen woordig worden geconfronteerd en die grote gevolgen hebben voor de wereld van het werk zoals wij die kennen. Denk aan de manier van aansturing en samenwerking binnen de organisatie (meer vertrouwen durven geven om Het Nieuwe Werken mogelijk te maken, kortere lijnen om snel te kunnen reageren op de markt); of aan aannames over hoe (nu: voltijds, op basis van levenslang medewerkerschap bij één werkgever) en wanneer (werken we nog op de standaardtijden zoals wordt aangenomen?) gewerkt wordt in de CAO; en denk ook aan onverwachte, negatieve effecten van eerder uitgezette beleidslijnen met veranderingen in tijd, etc.

Door de drie partijen is op vier thema’s gezamenlijk gekeken naar de toekomstbestendigheid van de huidige praktijk (en de visie hierachter) en zijn mogelijkheden voor sociale innovatie verkend. Het gaat om Flexibiliteit, Employability, Health & Well-being en Vertrouwen & Verbinden. Externe deskundigen zijn geraadpleegd en binnen Philips zijn diverse bijeenkomsten gehouden waarin medewerkers en leidinggevenden zich over de aangegeven thema’s hebben gebogen en hun wensen voor de toekomst hebben geformuleerd. Met hun input hebben Philips HR, de COR en de vakorganisaties convenanten voor de verschillende thema’s opgesteld met daarin beschreven wat er rond deze thema’s in de toekomst van zowel de werkgever als de medewerkers verwacht mag worden in het kader van goed werkgeverschap en goed mede werkerschap. Tot slot hebben de drie partijen een eerste stap in het verwezenlijken van deze toekomstvisies gezet door middel van het formuleren van mogelijke bouwstenen voor sociale innovatie.

In het project ‘Sociale Innovatie’ – een gezamenlijk initiatief van Philips HR, de Centrale Ondernemingsraad en de vakorganisaties (FNV Bond genoten, CNV Vakmensen, De Unie en VHP2) – is stilgestaan bij de toekomstbestendigheid van de huidige visie op werk en de daarbij behorende arbeidsverhoudingen. Immers, om een toekomstbestendig bedrijf en een employer of choice te blijven is het noodzakelijk om vooruit te kijken en te zorgen dat je niet door de tijd wordt ingehaald. Dit betekent tijdig innoveren. Niet alleen op het gebied van techniek of producten, maar ook, en dat is misschien nog wel harder nodig op dit moment, door sociale innovatie: ‘vernieuwingen in en rond het werk van (groepen) medewerkers binnen een organisatie met het oog op optimale bedrijfsprestaties en een prettig en gezond werkklimaat’1. Dit soort innovaties vormen een belangrijke drijvende kracht achter succesvolle organisaties. Sociaal innovatieve bedrijven kennen o.a. een 15% hogere omzetgroei, 14% hogere winstgroei, een 22% hogere productiviteit dan niet-sociaal innovatieve bedrijven, en weten daarnaast hun ideeën ook beter om te zetten in succesvolle producten2.

1

Vrij naar Nauta & Blokland, 2007.

2

Bron: Erasmus Concurrentie & Innovatiemonitor 2009

4

De rode draad Het traject laat vanuit zowel werkgever als medewerker een duidelijke roep om moderne, meer volwassen arbeidsverhoudingen zien. Deze zijn niet zozeer gebaseerd op een strikte naleving van rechten en plichten, maar op wederzijdse verwachtingen en verantwoordelijkheden in het kader van goed werkgeverschap en goed medewerkerschap. Wat mogen we redelijkerwijs van elkaar verwachten (niet alleen zakelijk/organisatorisch, maar ook menselijk) en zo ja, maken we die verwachtingen dan ook waar? Daarnaast gaat men in deze moderne, meer volwassen arbeids verhoudingen niet zozeer uit van tegengestelde belangen, maar van een overlap in belangen die gezocht wordt in een open dialoog met elkaar op basis van wederzijds vertrouwen. Dit leidt, daar waar nodig en wenselijk, tot maatwerk. Daarnaast is maximale transparantie met betrekking tot missie, visie, strategie, maar ook doelen en plannen het devies. Tot slot zijn de gewenste moderne, volwassen arbeidsverhoudingen niet zozeer hiërarchisch, maar gaan zij juist uit van gelijkwaardigheid. Medewerkers krijgen meer ruimte (betrokkenheid van onderaf is van wezenlijk belang, verantwoordelijkheden liggen zo laag mogelijk in de organisatie), maar hierdoor ook meer verantwoordelijkheid. Benodigde facilitering om deze verantwoordelijkheden – in werk, loopbaan en voor gezondheid en welzijn – goed te kunnen vervullen wordt geboden vanuit de leidinggevende en de organisatie. Dit betekent ook minder werken vanuit command and control en juist meer output driven. Meer weten

over specifieke verwachtingen rond Flexibiliteit, Employability, Health & Well-being of Vertrouwen & Verbinden? Bekijk de convenanten!

Een toekomstbestendig flexibel Philips In zowel de productie- als kantooromgeving bestaat er rond flexibiliteit de behoefte aan meer tweezijdigheid. Medewerkers geven aan flexibel te zijn wanneer de organisatie dit wenst (opvangen pieken in productie, werken buiten kantooruren voor een call met China, doorwerken in de weekenden voor het halen van een deadline, etc.), maar vinden dat ze hiervoor ook oog voor hun persoonlijke omstandigheden en daarvoor benodigde flexibiliteit mogen verwachten. Huidige regels op dit gebied lopen achter bij deze verwachtingen en zijn op sommige plekken binnen Philips al door de tijd ingehaald. In de bijgevoegde inspiratiekaart zijn diverse aanknopingspunten te vinden die ontwikkeld zijn voor het creëren van dergelijke tweezijdige flexibiliteit: er wordt veel verwacht van meer zelfsturing, het nieuwe werken en flexibele organisatievormen (bijvoorbeeld zelfroosteren, nieuwe opzet flexurenbank, etc.). Essentieel voor het creëren van twee zijdige flexibiliteit is daarnaast aandacht voor tijdige en gelijkwaardige communicatie (in dialoog met elkaar is meer te bereiken) en het maken van maatwerkafspraken. Meer weten? Bekijk de inspiratiekaart!

Een toekomstbestendig employability-minded Philips De wereld laat een beweging zien van lifetime employment naar lifetime employability. De zekerheid van een vaste baan in de onzekere wereld van vandaag maakt een leven lang leren en ontwikkelen noodzakelijk. Niet alleen om op een zeker basispeil te blijven, maar om duurzaam topprestaties neer te kunnen zetten. Ook met het oog op langer doorwerken. Het werken aan employability is echter nog geen vanzelf sprekendheid binnen het Philips van nu. Enerzijds omdat dit nog niet in de cultuur van de organisatie zit ingebakken (men stuit op bijvoorbeeld leidinggevenden die employability belemmeren), anderzijds omdat medewerkers zelf nog niet gewend zijn deze nieuwe verantwoordelijkheid in te vullen. Tot slot heeft employability op dit moment een negatieve bijklank doordat de nadruk in scholing en ontwikkeling veelal gelegd wordt op zaken die medewerkers van nature niet zo goed kunnen en de angst voor outplacement. In een toekomstbestendig Philips moet dit anders. Meer positiviteit door het accent te leggen op het ontwikkelen van talenten, persoonlijke employabilitybudgetten die medewerkers in staat stellen zelf eigen keuzes te maken in wat ze willen ontwikkelen (incl. de mogelijkheid van het lopen van snuffelstages), meer stilstaan IVA beleidsonderzoek en advies

bij de toekomstige loopbaan van medewerkers (ook met het oog op een mogelijk afnemende gezondheid bij oudere medewerkers) zijn slechts een paar van de oplossingsrichtingen voor het creëren van meer employability. Meer weten? Bekijk de inspiratiekaart!

Een toekomstbestendig gezond en inspirerend Philips Gezondheid is een belangrijk thema voor de toekomst. Er komen steeds meer oudere medewerkers die we zo lang en zo gezond mogelijk aan het werk willen houden. Dit beseffen medewerkers ook goed. Zij geven aan te verwachten dat de organisatie de komende tijd meer van hen zal vragen goed op hun gezondheid te letten. Aan de andere kant signaleren zij dat de ervaren hoge werkdruk binnen Philips hiermee op gespannen voet staat. Medewerkers zelf hebben vooral behoefte aan meer aandacht voor hun emotionele gezondheid en energiebalans: zij willen graag werken in een Philips waar zij energie van krijgen. Dat is vooral een Philips waarin medewerkers meer zelf sturing aan hun werk kunnen geven, hun talenten optimaal kunnen ontwikkelen en werk en privé goed op elkaar kunnen afstemmen. Concrete bouwstenen die hiervoor voorgesteld worden is het afnemen van een periodieke health check, aandacht voor health & well-being in EES en PPM, het voeren van toekomstgesprekken en de invoering van health miles. Meer weten? Bekijk de inspiratiekaart!

Een toekomstbestendig Philips met een klimaat van vertrouwen en verbinding Dit onderwerp kon op veel belangstelling rekenen onder de leiding gevenden en medewerkers binnen Philips. Vertrouwen en verbinden zijn in hun visie sterk met elkaar verweven en kunnen elkaar versterken. Elementen van wantrouwen en een gebrek aan binding zijn volgens de deelnemers aan de focusgroepen o.a. het geven van onvolledige informatie bij veranderingen/ontwikkelingen, niet mogen thuiswerken, gebrek aan sociale evenementen, onjuist gebruik van de PPM distribution grid en de hoge mate aan als ‘controle’ ervaren regels, procedures en manier van aansturing. Er is o.a. behoefte aan een nieuwe manier van aansturing (met een manager als facilitator die richting geeft, ruimte biedt, resultaten vraagt en waarvoor medewerkers in ruil rekenschap over hun output afleggen), transparantie, meer inspraak en betrokkenheid van onderaf, het in hun kracht zetten van mensen en minder bureaucratie. Voorstel is om een nieuw leiderschapsontwikkelingsprogramma te ontwikkelen, te gaan werken met dialoog-coaching, empowerment van medewerkers en meer aandacht voor mediation. Meer weten? Bekijk de inspiratiekaart! 5

1 Het project ‘Sociale Innovatie’ 1.1 Wat? In de CAO 2010 is afgesproken dat Philips HR en de vakorganisaties de handen in één zouden slaan in een gezamenlijk project onder de noemer ‘Sociale Innovatie’. De specifieke opdracht voor het project, zoals vastgelegd in de CAO 2010, luidde als volgt:

‘Richt je op de condities waaraan voldaan moet zijn, opdat de medewerker zich optimaal kan en wil inzetten voor de organisatie’ Er is besloten om dit project samen op te pakken met de Centrale Ondernemings Raad van Philips. Gekozen werd voor een gemeenschappelijke ontdekkingsreis naar mogelijkheden voor sociale innovatie op vier belangrijke thema’s voor de toekomst: • Flexibiliteit; • Employability; • Health & Well-being; • Vertrouwen & Verbinden. Maar wat is nu eigenlijk sociale innovatie? Deze vraag is belangrijk om te beantwoorden, omdat er zeer uiteenlopende dingen onder de term ‘Sociale Innovatie’ worden verstaan. Zo wordt bijvoorbeeld zowel gerefereerd aan (a) innovatie binnen organisaties (nieuwe vormen van werken, organiseren en managen van werk) als aan (b) innovatie gericht op het verbeteren van de kwaliteit of kwantiteit van leven (innovatieve oplossingen voor knelpunten in uiteenlopende maat schappelijke sectoren). Het is daarom belangrijk aan het begin van deze uitgave duidelijk te maken wat wij eronder verstaan. In dit rapport gaan we uit van de volgende definitie: ‘Vernieuwingen in en rond het werk van (groepen) medewerkers binnen Philips met het oog op optimale bedrijfsprestaties en een prettig en gezond werkklimaat (vrij naar Nauta & Blokland, 2007)’.

6

Hierbij worden vernieuwingen in en rond het werk breed opgevat volgens de vier A’s van kwaliteit van de arbeid (De Sitter, 1981; Mok, 1994; WRR, 1981). Er wordt zowel gekeken naar arbeidsvoorwaarden, arbeidsverhoudingen, arbeidsomstandigheden als naar arbeidsinhoud. Arbeidsvoorwaarden zijn alle afspraken tussen werkgever en medewerker over de voorwaarden waaronder arbeid verricht wordt. Het kan gaan om loonafspraken, toeslagen en premies, pensioen en spaarregelingen, vakantietoeslagen, werktijdregelingen, de duur van het arbeidscontract, mogelijkheden voor kinderopvang, opleidingsen carrièremogelijkheden etc. Arbeidsverhoudingen verwijzen naar de wijze waarop werkgevers en medewerkers, zowel op de werkvloer als buiten het bedrijf, met elkaar omgaan. Het gaat ook om de wijze waarop de onderlinge samenwerking georganiseerd is en waarop conflicten opgelost worden. De stijl van leidinggeven en het al dan niet beschikken over medezeggenschap zijn hierbij belangrijk. Arbeidsomstandigheden verwijzen naar de omstandigheden waaronder gewerkt wordt. Bijvoorbeeld klimatologische omstandigheden, veiligheid, lawaai, verlichting, aanwezigheid van gevaarlijke stoffen, werkdruk, etc. Arbeidsinhoud verwijst naar de aard en het niveau van het werk en de wijze waarop deze taken verricht moeten worden. Belangrijke aandachtspunten binnen de arbeidsinhoud zijn onder andere de taakstructuur, de autonomie, de samenwerkingsmogelijkheden en de kwalificatievereisten. Sociale innovatie is echter niet alleen een kwestie van inhoud (een innovatieve sociale oplossing), maar ook een manier van werken: vernieuwing komt gezamenlijk tot stand door middel van samenwerking tussen betrokken partijen. Om te zorgen dat de ontdekkingsreis binnen Philips een gezamenlijke reis met alle betrokken partijen werd (en dus het predicaat ‘Sociale Innovatie’ waardig), is gekozen om te werken in themagroepen (‘workstreams’). In elke workstream waren Philips HR, vakorganisaties en COR vertegenwoordigd (tripartiete samenstelling). Grootschalig overleg, over workstreams heen, vond plaats in een stuurgroep. Sessies met de stuurgroep en te nemen beslissingen werden elke keer voorbereid door een kernteam van een meer beperkte (maar eveneens tripartiete) samenstelling. Het project werd geleid door een projectmanager.

Dit is schematisch weergegeven in onderstaande figuur:

Daarnaast staan we de komende jaren voor belangrijke maatschappelijke uitdagingen die hun weerslag op het werk in organisaties (gaan) hebben. Ook hierbij kan sociale innovatie uitkomst bieden. Relevante trends en ontwikkeling in en rond werk worden geschetst in de komende paragrafen.

Stuurgroep Projectmanager 4 Philips / 4 COR / 4 VO’s Kernteam 2 Philips / 1 COR / 1 VO’s Workstream Flexibiliteit 1 Philips / 1 COR / 1 VO’s

Workstream Employability

1.2.1 Trend 1: ‘War for talent’ en generatie Y Workstream Health & Well-being

Workstream Vertrouwen & Verbinden

1.2 Waarom? In de vorige paragraaf is duidelijk geworden dat Philips en vakorganisaties graag aan de slag willen met sociale innovatie binnen Philips. Maar waarom is sociale innovatie eigenlijk van belang? De wereld is in beweging. Ontwikkelingen volgen elkaar in hoog tempo op. Niet alleen op technologisch gebied, maar ook in de maatschappij, op de werkplek, de wereldeconomie, etc. De wereld van werk is hierdoor sterk aan het veranderen. Om een toekomstbestendig bedrijf te zijn én te blijven is het noodzakelijk om tijdig op deze ontwikkelingen in te spelen. Niet alleen door middel van technologische innovaties, maar ook door middel van sociale innovatie. Waar we ons in Nederland nu vooral richten op technologische innovatie om een goede concurrentiepositie te houden, lijkt het zinvol naast investeringen in R&D ook te investeren in sociale innovatie: factoren op het gebied van mens en organisatie blijken voor 75% het succes van innovaties in organisaties te verklaren, zo blijkt uit de Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2009. Dit tegenover slechts 25% die verklaard wordt door investeringen in R&D. Ook op andere gebieden scoren sociaal-innovatieve organisaties beter dan niet sociaal-innovatieve organisaties, zoals duidelijk wordt uit onderstaande tabel: • Omzetgroei • Winstgroei • Innovatie • Productiviteit • Aantrekken nieuwe klanten • Groei van marktaandeel • Reputatie

15% hoger 14% hoger 37% hoger 22% hoger 19% hoger 20% hoger 12% hoger

Bron: Erasmus Concurrentie & Innovatie monitor 2009 (INSCOPE, 2009)


Binnen afzienbare tijd wordt een tekort aan professionals op de arbeids markt verwacht. Dat betekent een grote vraag naar nieuwe, getalenteerde medewerkers. De nieuwe generatie goed opgeleide medewerkers stelt echter andere eisen aan zijn werkgever dan vorige generaties. Deze ‘generatie Y’ is door haar opvoeding gewend aan zelfstandigheid en flexibiliteit. Van hiërarchie trekken zij zich weinig aan. In het familie leven zijn oude gezagsstructuren immers steeds meer verdwenen. Generatie Y doet niet zozeer dingen omdat ouders of leraren dit zeggen, maar op basis van wát er gezegd wordt en hoe dit hun eigen motivatie beïnvloedt. Deze nieuwe generatie verwacht van haar werkgever steun in vrije keuzes. Ze willen direct meedoen en hechten aan team geest, een open persoonlijke werksfeer en het krijgen van waardering. Aan bureaucratie hebben ze echter een grote hekel (Bontekoning, 2010). Dat vraagt om ander leiderschap en nieuwe werkwijzen (vertrouwen), die ook veel oudere medewerkers overigens voorstaan. Om ook in de toekomst een ‘employer of choice’ in ‘the war for talent’ te kunnen zijn, is het belangrijk hier al vroeg op in te spelen.

1.2.2 Trend 2: Globalisering, veranderende rolpatronen en flexwerkers Een ontwikkeling die nu al speelt, maar zich nog sterker zal doorzetten in de toekomst is de behoefte aan meer flexibiliteit. Deze behoefte speelt zowel op werkgever- als medewerkerniveau. Werkgevers hebben steeds meer behoefte aan flexibiliteit om pieken en dalen in werk goed op te kunnen vangen en werktijden verschuiven steeds meer naar buiten de normale kantooruren en -dagen vanwege globalisering en de 24-uurs economie. Medewerkers op hun beurt hebben steeds meer behoefte aan flexibiliteit omdat het traditionele kostwinnersmodel veelal niet meer geldt. In steeds meer huishoudens werken zowel mannen als vrouwen, dragen zij samen zorg voor de kinderen en het huishouden, en willen ze daarnaast voldoende tijd hebben voor een sociaal leven, hobby’s en persoonlijke ontwikkeling. In de praktijk is dit een hele logistieke onderneming, waarbij flexibele werktijden en parttime werk uitkomst kunnen bieden. De behoefte aan flexibiliteit uit zich ook in de opkomst van flexwerk en dynamisch organiseren. Aan de ene kant 7

is dit een ontwikkeling die vanuit werkgeverszijde in werking is gesteld om flexibeler om te kunnen gaan met veranderingen in de markt; aan de andere kant kiezen meer mensen voor een bestaan als flexkracht vanwege o.a. de uitdaging, zelfstandigheid en afwisseling in het werk die dit met zich meebrengt. En ook medewerkers met een vast contract wisselen vaker van werkgever dan voorheen of werken steeds vaker in projecten. Niet alleen het vormgeven van de gewenste flexibiliteit is hierdoor meer een uitdaging; meer flexibele manieren van werken leiden daarnaast tot uitdagingen op het gebied van het (ver)binden van mensen. Verbinding mét de onderneming, maar ook verbinding tussen medewerkers (en hun werkzaamheden) onderling. Hoe zorg je bijvoorbeeld voor sociale cohesie en goede samenwerking als iedereen op andere locaties en tijden werkt (Bakas & Van der Woude, 2010)?

kennisontwikkeling kunnen daarnaast ook meer proactief ingezet worden om veranderingen en innovaties te initiëren (Nieuwenhuis & Van Woerkom, 2007) en zo de concurrentie met bijvoorbeeld China aan te kunnen. Maar kennis is niet alleen belangrijk vanuit het perspectief van de werkgever. Er is steeds minder baanzekerheid in Nederland: banen en bedrijven verdwijnen. Daarom is het ook als medewerker zeer belangrijk hierop tijdig voorbereid te zijn. Zonder relevante en recente kennis en ervaringen heeft men een aanzienlijk slechtere positie op de arbeidsmarkt, zeker gezien de trend dat steeds meer ongeschoold werk naar lage lonenlanden verdwijnt. Met het oog op de voorgenomen overheidsbezuinigingen op sociale voorzieningen, wordt het steeds belangrijker voor medewerkers om ook zelf het heft in eigen hand te nemen om hun positie op de arbeidsmarkt te versterken.

1.2.3 Trend 3: Langer doorwerken Nederland is aan het vergrijzen en het ontgroenen: er komen steeds meer ouderen en steeds minder jongeren. Dit is ook terug te zien in organisaties: er komen steeds meer oudere medewerkers. Door over heidsmaatregelen om langer doorwerken te stimuleren, worden deze medewerkers ook steeds ouder. Dit wordt met name in zware beroepen gezien als een belangrijke uitdaging. Kan men het werk op latere leeftijd wel volhouden? En als dit niet zo is: wat dan? Maar ook in andere beroepen maakt men zich zorgen over het langer doorwerken van ouderen. Zijn ze bijvoorbeeld wel voldoende productief of juist vaak ziek? Voor een deel zijn deze zorgen onterecht: zo zijn oudere mede werkers niet vaker ziek dan medewerkers in andere leeftijdsgroepen. Wél is het zo dat wanneer zij ziek worden, het vaker gaat om langdurig ziekteverzuim (Nuyens & De Vries, 2005). Aandacht voor gezondheid in preventieve zin (bijvoorbeeld acties gericht op een gezonde levensstijl) wordt hierdoor steeds belangrijker. Daarnaast speelt het probleem van kwalificatieveroudering. Veelal is onvoldoende geïnvesteerd in het op peil houden van kennis en kwalificaties bij en door oudere medewerkers: ‘het zal mijn tijd wel duren’.

1.3 Hoe? Door tijdig op de beschreven trends in te spelen met relevante sociale innovaties kan Philips zich goed op haar toekomst voorbereiden en hierdoor niet alleen een employer of choice blijven, maar ook een belangrijke speler op de wereldmarkt. Maar hoe doe je dat? In deze paragraaf beschrijven we hoe het project is opgezet om tot een agenda voor sociale innovatie te komen. Allereerst is het belangrijk om de drie betrokken partijen op één lijn te krijgen ten aanzien van belang en mogelijkheden voor sociale innovatie. Lastig hierbij is dat de verschillende partijen elkaar vaak in een onderhandelingscontext ontmoeten, waarbij iedere partij een standpunt inneemt, verdedigt, het standpunt van de ander bestrijdt en concessies doet om een compromis te bereiken. Dit leidt bijna altijd tot:

1.2.4 Trend 4: Het toenemende belang van kennis

• Onbevredigende, inhoudelijke resultaten (hoe groter de aandacht voor standpunten, des te minder aandacht voor de achterliggende belangen, des te onlogischer de oplossingen die gekozen worden); • Inefficiëntie (het kost veel tijd om van extreme standpunten op een middenpositie uit te komen); • Schade aan de relatie (het verbetert deze in ieder geval niet).

Stilstand betekent steeds meer achteruitgang. Zowel hooggeschoold als laaggeschoold personeel moet permanent leren om bij te blijven bij razendsnelle ontwikkelingen en de concurrentie met o.a. China voor te blijven. Leven lang leren wordt de norm. Door de steeds verder toenemende technologisering van werk vraagt dit veelal ook om een hoger opleidingsniveau om in de vaart der volkeren mee te kunnen (Bakas & Van der Woude, 2010). Investeringen in leren en

Daarbij komt dat de onderhandelingscontext vaak zorgt voor een korte termijn perspectief: men is bijvoorbeeld bezig met het afsluiten van een CAO met een looptijd van één jaar of hooguit enkele jaren. Om een meer lange termijn perspectief en een gemeenschappelijk belang (‘sense of urgency) te ontwikkelen is allereerst een visiesessie voor de voltallige stuurgroep van het project georganiseerd.

8

Waarom aan de slag met Slimmer Werken? • Huidige arbeidsmarktontwikkelingen (vergrijzing, ontgroening, te kort aan technische arbeidskrachten etc.) • (Internationale) concurrentie • Complexe en dynamische omgeving • Balans werk privé wordt steeds belangrijker • Nieuwe generatie met andere wensen en ambities komt op de arbeidsmarkt

Wat levert Slimmer Werken op? • Verhoging van het innovatievermogen • Verhogen productiviteit • Meer werkplezier • Betere benutting van talenten en vakmanschap • Boeien en binden van medewerkers • Sneller inspelen op veranderingen in de markt

Legenda

• Gericht op samenwerken • Weten wat u wilt en kunt • Durven delen • Nieuwe technologische toepassingen voor Netwerken kennisdeling

• Vertrouwen • Zelfinzicht / reflectie / erkennen • Sturing en ruimte • Visionair • Sturing op output

• Worden medewerkers betrokken bij vernieuwingen in de organisatie? • Hebben medewerkers zeggenschap over plaats en tijd van werkuitvoering? • Hebben medewerkers mogelijkheden om vernieuwingen in het proces door te voeren om dit efficiënter te laten verlopen?

Welke aspecten van het Slimmer Werken kunnen u hierbij helpen? • Leiderschap • Netwerken • Cultuur • Flexibilisering • Talentontwikkeling • Zeggenschap

• Wat zijn voor u redenen om samen te werken? • Welke kansen ziet u voor samenwerken? • Waar haalt u kennis vandaan? • Met wie deelt u kennis?

Uitgangspunten Relevante Vragen

• Wat betekent leiderschap voor u? • Wat voor soort leider wilt u graag zijn? • Van wie en hoe krijgt u feedback? • Hoe kunt u optimaal sturen op output en ruimte geven aan u Leiderschap medewerkers?

• Hoe werken jullie samen? • Hoe gaan jullie om met fouten? • Worden successen gedeeld, gevierd en zichtbaar gemaakt? • Wat zijn de waarden in uw organisatie?

Ondernemer

Medewerkers Onderneming Zeggenschap • Open houding • Gemeenschappelijk doel • Gelijkwaardige arbeidsrelatie • Medewerkers medeverantwoordelijk en meebeslissers

• Wat zijn de talenten van uw mensen? • Hoe zet u deze talenten in Talentvoor de ambitie van uw ontwikkeling • Ruimte voor ontwikkeling bedrijf? van het individu • Hoe begeleidt u medewerkers • Aandacht / aanmoediging / in hun ontwikkeling? coaching • Hoe vaak geeft u een • Toekomstgerichtheid compliment?

Cultuur • Verantwoording laag in de organisatie leggen • Inspelen op verandering in de markt • Zelf of samen plannen/roosteren • Zelfsturende teams

• Gericht op leren en ontwikkelen • Respect • Openheid • Samenwerken • Transparantie

• Hoe snel kunt u inspelen op veranderingen in de markt? Flexibilisering • Wat levert flexibiliteit op voor uw klant en uw medewerkers? • In hoeverre kunnen medewerkers hun werktijden meebepalen?

Bron: NCSI


9

Martijn van de Woude, coauteur van het boek ‘De Toekomst van Werk’, is uitgenodigd om relevante trends op het gebied van werk te schetsen en de discussie aan te gaan over wat deze trends betekenen voor Philips. Hiermee werd de urgentie om met sociale innovatie aan de slag te gaan benadrukt. De visiesessie werd gevolgd door leerateliers (het thema Vertrouwen & Verbinden uitgezonderd). Per workstream (Flexibiliteit, Employability en Health & Well-being) werd één leeratelier georganiseerd waarin de workstreamleden, aangevuld met mensen met affiniteit met het onderwerp binnen Philips, gezamenlijk het onderwerp verkenden. Leerateliers zijn creatieve bijeenkomsten die de mogelijkheid bieden om verschillende thema’s te schetsen of boetseren. Via groepsgewijs zelfonderzoek en reflectie kan samen tot een verheldering en nadere afbakening van belangrijke thema’s binnen het onderwerp worden gekomen. In de gehouden leerateliers gaven gastsprekers met relevante kennis en ervaring hun visie op de thema’s, waarna door de deelnemers op deze visie en de eigen visie werd gereflecteerd. Op basis van deze reflectie zijn de vier thema’s scherper in kaart gebracht en werd duidelijk waar gedeelde belangen lagen. Daarna is het woord gegeven aan medewerkers en leidinggevenden zelf door het organiseren van focusgroepen. Een focusgroep is een uitermate geschikte methode om thema’s verder in te kleden en te brainstormen over oplossingen. Waar in de leerateliers zowel informatie wordt gehaald (ideeën/behoeften vanuit Philips) als gebracht (ervaringen van externe deskundigen), zijn de focusgroepen uitsluitend gericht op het halen van informatie vanuit Philips: hoe wordt binnen Philips gedacht over de thema’s? En hoe kan het anders, wat zijn mogelijke oplossingen? Per workstream zijn meerdere focusgroepen georganiseerd, maar het aantal en de samenstelling van de groepen varieerde. Over het precieze aantal focusgroepen en de samenstelling wordt verwezen naar de beschrijving van de resultaten van de focusgroepen per workstream. Tot slot zijn per workstream meerdere consolidatiesessies georganiseerd met de workstreamleden. In deze sessies zijn de workstreamleden gezamenlijk de resultaten uit de focusgroepen gaan interpreteren en is geprobeerd een gezamenlijke stip aan de horizon met betrekking tot het specifieke onderwerp te formuleren: waar wil men binnen Philips naar toe met [onderwerp workstream], wat mag men in deze organisatie van elkaar verwachten? De gezamenlijk bepaalde richting en bijbehorende verwachtingen richting werkgever en medewerker zijn vastgelegd in 10

vier convenanten: per workstream één convenant. Vervolgens is een begin gemaakt met de verdere invulling van de in de convenanten geschetste visie. De uitkomsten uit de focusgroepen die aanknopingspunten bieden om de convenanten te realiseren zijn gezamenlijk verder uitgewerkt tot meer of minder concrete bouwstenen voor sociale innovatie. Deze bouwstenen kunnen als input dienen voor arbeidsvoorwaarden/ CAO, centraal beleid of pilots rond nieuwe manieren van werken/het organiseren van werk op verschillende Philips sites. Het gehele proces is onderstaand schematisch weergegeven. In de hieropvolgende delen van dit rapport worden per workstream de belangrijkste resultaten gepresenteerd. Trechtermodel aanpak project ’Sociale Innovatie’ binnen Philips

Beseffen gemeenschappelijk belang & sense of urgency

Visiesessie

Verkennen thema en elkaars belangen

Leerateliers

Input thema’s uit de organisatie en mogelijkheden

Focusgroepen

Opstellen convenanten en agenda met bouwstenen voor sociale innovatie

Consolidatiesessies

Gezamenlijke uitwerking (caO, centraal beleid, pilots) in en door de praktijk gericht op realiseren win-win situaties

Verdere uitwerking


11

Deel I

Output workstream Flexibiliteit

2 Leeratelier Flexibiliteit In het leeratelier flexibiliteit is ingegaan op drie dimensies van flexibiliteit: (a) Flexibiliteit in Plaats; (b) Flexibiliteit in Capaciteit en (c) Flexibiliteit in Tijd. Veel verschillende ideeën zijn de revue gepasseerd (zie ook tabellen hieronder). Duidelijk herkenbaar voor de deelnemers zijn de toegenomen behoefte aan flexibiliteit in met name tijd bij zowel de werkgever als de medewerker. We zien dat Philips hierbij steeds meer begint aan te lopen tegen de grenzen van traditionele manieren van werken met de daarbij behorende geldende afspraken. In de productieomgeving is het traditionele beeld dat van een medewerker die een vast aantal uur per week werkt aan één en dezelfde taak. Door de toegenomen internationalisering, de opkomst van de 24-uurs economie en sterke schommelingen op de markt komt dit beeld steeds meer onder druk te staan. Er is meer slagkracht nodig om op pieken en dalen goed in te kunnen spelen. Henny Havenaar (Syntro) gaf een presentatie over flexibiliteit in tijd. Belangrijke punten uit de discussie naar aanleiding van dit onderwerp staan samengevat in onderstaande tabel. Huidige wensen, behoeften

Uitdagingen voor de toekomst

Mogelijke oplossingsrichtingen

• Goede onder steunende structuur (bijvoorbeeld Arbeidstijdenwet, goede planning) en cultuur (o.a. meer outputsturing); • (Structureel) thuiswerken moet kunnen in onderling overleg (behoefte aan korte lijnen, dialoog).

• Just in Time Delivery en toenemende internationalisering zorgen voor pieken en dalen en de vraag naar werken buiten normale kantoor uren/-dagen; • Hoe omgaan met spanningsveld tussen uren in contract en uren in praktijk? • Hoe omgaan met afspraken over flexibiliteit binnen het zeer diverse Philips?

• Loslaten vast aantal te werken uren per week; werken op basis van gemiddeld aantal uren waarbij naar boven of naar beneden kan worden afgeweken; • Flexibiliteit belonen (in tijd of anders); • Werken met gelaagde arbeids voorwaarden: op verschillende niveaus (bedrijf, afdeling, team of individu) andere afspraken.

14

Maar ook het traditionele beeld van de medewerker in de kantoor omgeving staat onder druk. Werken op kantoor vindt al lang niet meer plaats tijdens normale kantooruren (denk aan onderhouden contacten met klanten/collega’s in verschillende tijdzones) of alleen doordeweeks. Ook hier hebben de 24-uurs economie, internationalisering, maar ook moderne ICT-toepassingen, hun sporen nagelaten. Daarnaast hebben medewerkers ook zelf steeds meer behoefte aan flexibiliteit; om het thuis georganiseerd te krijgen met de kinderen, of om voldoende tijd en aandacht te behouden voor hobby’s en een goed sociaal leven. Medewerkers op kantoor zijn erg enthousiast over mogelijkheden voor thuiswerken en deeltijd werken en verwachten deze ook te krijgen binnen Philips. Dit komt echter op verschillende plekken nog maar mondjesmaat voor (zeker het deeltijdwerken in hogere managementfuncties is nog niet of nauwelijks bespreekbaar). Ook is men bang voor negatieve effecten op de eigen carrière. Het beeld bestaat dat de Philips-cultuur in dit opzicht erg conservatief is: er is weinig vertrouwen in thuiswerken en deeltijdwerken is ‘not done’ (zie ook de tabel). We staan, gezien deze ontwikkelingen, aan de vooravond van een paradigmawissel rond onze uitgangspunten over hoe het werk in organisaties wordt ingericht, de inhoud van het werk en geldende (collectieve) afspraken. Voor een toekomstbestendig Philips is een herijking van deze uitgangspunten noodzakelijk: in arbeidsvoorwaarden, in heersende manieren van werken & cultuur, en in centraal beleid. Het is echter niet alleen belangrijk stil te staan bij dergelijke grote paradigmawisselingen. Ook op een kleinere schaal wordt in het leeratelier gepleit voor een meer strategische blik, namelijk ten aanzien van de meerjarige strategic workforce planning. Dit zou minder ad hoc moeten verlopen en meer op basis van bewuste, strategische keuzes. Daarbij komt echter wel de vraag op wie in dit verband bepaalde beslissingen neemt: gebeurt dit centraal of decentraal? In de op het leeratelier volgende focusgroepen met medewerkers en leidinggevenden is besloten met name verder in te zoomen op flexibiliteit in tijd en plaats. Dit is gedaan vanwege de beperkte tijd in de focusgroepen en het feit dat flexibiliteit in capaciteit zich van de drie soorten flexibiliteit minder leende voor bespreking in de focusgroepen.

Peter Wiesenekker (Philips) lichtte de stand van zaken toe rond Work Place Innovation (WPI) – ook wel Het Nieuwe Werken (HNW) genoemd – dat op een aantal sites binnen Philips is uitgerold. Belangrijke punten uit de discussie naar aanleiding van dit onderwerp staan samengevat in onderstaande tabel.

Alje Kuiper (Randstad) hield een pleidooi voor meer strategische workforce planning, inclusief de inzet van een flexibele schil. Belangrijke punten uit de discussie naar aanleiding van dit onderwerp staan samengevat in onderstaande tabel.

Huidige wensen, behoeften



Huidige wensen, behoeften



• Goede infrastructuur (denk ook aan archiveren/opslaan van stukken); • (Structureel) thuiswerken moet kunnen in onderling overleg (behoefte aan korte lijnen, dialoog).

• Aandacht schenken aan samenwerking en loyaliteit (kunnen onder druk komen wanneer op grote schaal volgens HNW wordt gewerkt; • Versterken van vertrouwen als basis voorwaarde voor thuiswerken; • Deeltijd werken (60-70%) een serieuze optie maken, ook in managementfuncties; • Aandacht voor gezondheid (voor komen van roofbouw doordat mensen niet meer kunnen stoppen met werken).

• Faciliteer als leidinggevende voldoende ontmoetingen bij workplace innovation; • Spreek een richtlijn af over aanwezigheid (bijvoorbeeld min. 3 dagen op kantoor); • Maak afspraken over waar je bent en wanneer je bereikbaar bent; • Wees creatief: ga bij elke functie op zoek naar de mogelijkheden i.p.v. de onmogelijkheden; • Sturen op output; • Mensen leren op een gezonde manier met HNW te leren omgaan.

• Voeren van discussie over flexibiliteit in capaciteit aan de voorkant: hoe willen we het (aantallen, soorten contracten, regelmogelijkheden; centraal/decentraal, etc.)? • Analyse behoefte aan competenties op langere termijn (staffing/loopbaan paden).

• Goed om gaan met weerstand bij wisseling van functies en taken. Aanknopingspunt: achteraf mensen vaak veel gelukkiger is de ervaring! • Aandacht voor het borgen van specialistische kennis. Roulatie levert bredere kennis op, maar mag niet leiden tot het verliezen van specialistische kennis.

• Maximaal functie verblijf van bijvoor beeld vijf jaar instellen; • Meer projectmatig werken en over afdelingen heen; • Wegnemen belemmeringen voor mobiliteit aan zowel werkgever- als medewerkerzijde.

IVA beleidsonderzoek en advies Deel I Output workstream Flexibiliteit

15

3 Focusgroepen Flexibiliteit 3.1 Inleiding

3.2.1 Verwachtingen en behoeften in de toekomst

Er zijn in totaal vier focusgroepen rond het thema flexibiliteit georganiseerd. Hierbij is gekozen voor het opsplitsen van deelnemers in vier groepen: naar omgeving waarin zij werkzaam zijn (kantoor of productie) en naar functie (leidinggevenden of niet-leidinggevenden).

Zowel medewerkers als leidinggevenden verwachten dat er in de toekomst nog meer flexibiliteit wordt gevraagd door globalisering, 24/7 economie, just in time delivery, sterke seizoensschommelingen, etc. Dit om de concurrentiepositie ten opzichte van met name China te behouden. Zowel medewerkers als leidinggevenden verwachten dat de tijd van werken tussen negen en vijf en van maandag tot en met vrijdag voorbij is. Verschillende medewerkers zien dit liever niet gebeuren, omdat het vrij kunnen invullen van weekend en avonduren erg belangrijk is voor hun sociale leven. Bij medewerkers wordt gesignaleerd dat er een toenemende wens is aan afstemming van het werk op de persoonlijke situatie. Hierbij kan het gaan om afstemming in verband met zorgtaken, scholing/huiswerk maken, neventaken, maar ook het feit dat de medewerker een dagje ouder wordt bijvoorbeeld. Zowel medewerkers als leidinggevenden geven aan dat er een balans tussen de wensen en behoeften vanuit de organisatie en die vanuit de medewerkers gevonden moeten worden. Ook wordt er door beide partijen op gewezen dat er grenzen zijn aan wat gevraagd kan worden aan flexibiliteit.

Elke focusgroep kende dezelfde opbouw: na een korte introductie op het project en de te houden focusgroep werd begonnen met een voorstelronde waarin deelnemers ook gevraagd werd na te denken over twee vragen: • Wat denk je dat de markt en daarmee de organisatie van jullie [of ‘medewerkers’ in de leidinggevende sessies] zullen gaan vragen in de toekomst als het gaat om flexibiliteit? • Waar heb je [of ‘medewerkers’ in de leidinggevende sessies] in de toekomst zelf behoefte aan als het gaat om flexibiliteit? Hierna werd op de genoemde punten en aanvullende punten doorgepakt op basis van een van te voren, samen met de workstream, opgestelde checklist. Deze bestond uit drie hoofdthema’s: (a) flexibiliteit zoals dit beleefd wordt op de werkvloer; (b) flexibiliteit en afspraken/regels in de CAO; (c) flexibiliteit in de inrichting van de organisatie.

3.2 Resultaten focusgroepen in de productieomgeving Samenvattend komt uit de focusgroepen in de productieomgeving sterk de behoefte naar voren aan het creëren van meer flexibiliteit in productie, met oog voor persoonlijke omstandigheden van medewerkers én behoud van een zekere mate aan voorspelbaarheid. Goede (dialoog) en tijdige communicatie zijn hierbij essentieel. Aangezien persoonlijke wensen, behoeften en omstandigheden sterk kunnen variëren betekent dit ook het leveren van maatwerk. Flexibiliteit kent daarnaast grenzen: er moet gewaakt worden voor een te krappe bezetting. Leidinggevenden en/of medewerkers verwachten veel van zelfsturing, multi-inzetbaarheid en anti-cyclisch plannen.

Hierna bespreken we de resultaten ten aanzien van flexibiliteit in de productieomgeving in meer detail. We beginnen met een overzicht van de antwoorden ten aanzien van verwachtingen en behoeften rond flexibiliteit, waarna we ingaan op flexibiliteit op de werkvloer, in de CAO en in de inrichting van de organisatie. 16

3.2.2 Dilemma 1: Flexibiliteit op de werkvloer – individu, leidinggevende en team We zien medewerkers en leidinggevenden worstelen met vragen rond flexibiliteit op de werkvloer. Zoals al eerder werd aangegeven gaat dit allereerst om het dilemma dat medewerkers een beperkte hoeveelheid tijd en energie beschikbaar hebben voor verschillende taken (werk en privé) die zij moeten uitvoeren. Oudere medewerkers geven aan zich bewust te zijn van het feit dat zij langer moeten doorwerken. Toch voelen verschillende oudere medewerkers de behoefte het rustiger aan te doen in het werk. Het kan dan gaan om een paar uur minder werken per dag, minder dagen in de week, alleen in dagdiensten (in verband met slaapproblemen), of om één dag per week ingezet te worden als coach (bijvoorbeeld voor het inwerken van onervaren medewerkers). Lastig hierbij is dat medewerkers veelal werken in teams met een hoge gemiddelde leeftijd en weinig jonge aanwas. Verder worstelt men met de vraag wat dit betekent voor het salaris. De groep leidinggevenden (in de medewerkergroep waren weinig medewerkers met kleine kinderen) geeft aan dat er een toenemende behoefte aan flexibiliteit waarneembaar is onder mannen in verband met zorgtaken. Opgemerkt wordt echter dat iedere medewerker weer anders is en andere behoeften kent. Dit vraagt om maatwerk.

Vanuit de organisatie wordt ook om flexibiliteit gevraagd. Het gaat hierbij om flexibiliteit in tijd en flexibiliteit in capaciteit. Bij flexibiliteit in tijd gaat het om overwerken om pieken op te vangen (incidenteel of gedurende een langere periode). Medewerkers zijn bereid om hard te werken, maar geven aan dat de manier waarop met overwerk wordt omgegaan door de leidinggevende hierbij heel bepalend is. Meer of juist minder werken is bespreekbaar wanneer de dialoog wordt gezocht (niet opleggen, maar mee laten denken). Medewerkers geven aan dat leidinggevenden hiervoor over goede ‘people management’ vaardigheden moeten beschikken (o.a. mensgerichte communicatie, motiveren, coaching). Verder geven zij aan dat overwerken niet iets structureels moet worden: er moet gewaakt worden voor een te krappe bezetting (ook met het oog op werkdruk & gezondheid, tijd voor scholing en inwerken uitzendkrachten, etc.). Daarnaast speelt bij de meeste medewerkers de behoefte aan een zekere voorspelbaarheid als het gaat om overwerk, minder werk of de wisseling van roosters. Tijdige communicatie is hierbij heel belangrijk. Leidinggevenden zien wel wat in het idee om per medewerker vooraf een aantal weekenden vast te leggen wanneer de medewerker zou moeten werken (iets meer dan daadwerkelijk nodig om voldoende flexibiliteit in planning te houden). De overige weekenden zijn dan echter gegarandeerd vrij. Goede ‘peoplemanagement’ vaardigheden zijn ook belangrijk bij het (helpen) ontwikkelen van multiinzetbaarheid bij medewerkers. Multi-inzetbaarheid geeft de organisatie meer flexibiliteit in het opvangen van pieken en dalen. De gesproken medewerkers zijn zich hier goed van bewust en zien multi-inzetbaarheid daarom ook als iets positiefs. Om multi-inzetbaar te worden, maar ook om kennis voor één functie op peil te houden moet echter steeds vaker geschoold worden. Dit legt een zware druk op de vrije tijd van medewerkers. Medewerkers zouden graag wat extra vrije tijd willen om te studeren. Ook geven verschillende medewerkers aan behoefte te hebben aan meer training-on-the-job/praktische scholing in plaats van theoretische scholing. Zij herinneren hierbij aan de vroegere bedrijfsschool die veel meer bij hun wensen en beleving van kwaliteit aansluit dan de huidige roc’s. IVA beleidsonderzoek en advies Deel I Output workstream Flexibiliteit

Niet elke leidinggevende beschikt over goede people management vaardigheden en soms is het ook heel lastig om deze vaardigheden in de praktijk toe te passen door de heersende korte termijn-focus en het feit dat managers vaak maar kort in hun functie blijven.

3.2.3 Dilemma 2: Flexibiliteit in collectieve afspraken – CAO en personeelsbeleid Binnen Philips bestaan verschillende afspraken en maatregelen die flexibiliteit positief en negatief kunnen beïnvloeden. Voor het creëren van meer flexibiliteit bestaan verschillende initiatieven op verschillende plekken binnen Philips. Binnen Drachten kent men de flexurenbank. Op andere locaties lijkt de flexurenbank minder bekend. Op zich zijn de medewerkers binnen Drachten positief over de flexurenbank. Wel geven zij aan moeite te hebben met de invulling die eraan wordt gegeven door sommige leidinggevenden. Leidinggevenden bepalen nu wanneer flexuren worden opgebouwd en wanneer zij worden opgenomen en dit wordt niet altijd tijdig gecommuniceerd. Verder zijn de regels rond flexuren lastig toepasbaar voor medewerkers in 5-ploegendienst. Daarnaast willen zij een duidelijk onderscheid gemaakt zien tussen overwerk en flexuren, omdat anders sprake zou zijn van een verkapte bezuiniging (niet meer uitbetalen van overwerkuren). In Roosendaal speelt dat waneer er overgewerkt wordt er een onderscheid wordt gemaakt tussen kwt (keuzewerktijd)-uren en overuren. Wanneer er wordt overgewerkt, worden uren tussen 16.00 en 18.00 opgeteld bij kwt-uren en na 18.00 zijn dit overuren. Medewerkers en leidinggevenden concluderen dat er van ‘one Philips’ geen sprake is. Er bestaan grote verschillen tussen locaties, maar ook tussen leidinggevenden. Aan de ene kant zijn deze verschillen gewenst (verschillende omstandigheden maken dat bepaalde regelingen niet of wel goed werken op een bepaalde locatie), aan de andere kant komt dit de door de medewerkers gewenste duidelijkheid over waar zij aan toe zijn bij een bepaalde regeling niet ten goede. Verder zou gewerkt kunnen worden met bijvoorbeeld min/max contracten. Medewerkers geven aan hierbij eerder behoefte te hebben aan een tussenvorm waarbij meer rekening gehouden kan worden met wensen van individuele medewerkers en die meer flexibiliteit biedt.

17

De leidinggevenden geven aan dat de Arbeidstijdenwet, maar vooral de eigen Philips-CAO wel eens beperkend kunnen zijn in het creëren van een balans in gewenste flexibiliteit door Philips en medewerkers. Medewerkers doen bijvoorbeeld wel eens voorstellen voor roosters om pieken in productie op te vangen die dan niet mogen volgens de CAO of Arbeidstijdenwet. Leidinggevenden geven echter aan dat er binnen de huidige bescherming die via de CAO aan medewerkers wordt geboden ook manieren kunnen worden gevonden om hiermee om te gaan.

3.2.4 Dilemma 3: Flexibiliteit in de inrichting van de organisatie (strategisch niveau) Medewerkers en leidinggevenden hebben verschillende zaken aangedragen die helpen bij het creëren van meer flexibiliteit op organisatieniveau. Deze ideeën hebben aan de ene kant betrekking op het beter opvangen van pieken en dalen, en aan de andere kant aan een positievere beleving van overwerken. Pieken en dalen kunnen allereerst beter worden opgevangen door het ontwikkelen van multi-inzetbaarheid en de daarvoor benodigde mindset. Hierbij gaat het niet alleen om het ontwikkelen van de benodigde competenties om inzetbaar te zijn op verschillende plekken, maar ook om een mentaliteitsverandering: het besef bij onderdelen (ook betreffende MT) dat men gezamenlijk er de schouders onder moet zetten (ketenverantwoordelijkheid). Dit vraagt om een holistische aanpak ten aanzien van planning en flexibiliteit om ook naar aanpalende werkgebieden (bijvoorbeeld inkoop/logistiek) te kijken. Meer specifiek wordt door de leidinggevenden het ‘vlinderen’ van medewerkers genoemd (bereid en voorbereid zijn op het her en der ingezet worden indien nodig: samen staan we sterk). Een andere manier om flexibiliteit te creëren is het werken met een flexibele schil voor het opvangen van pieken. Medewerkers geven echter aan dat dit, met name in pieksituaties, een zware belasting voor hen vormt en niet bevorderlijk is voor de kwaliteit van geleverde producten. Uitzendkrachten moeten namelijk eerst worden ingewerkt en daar is bij piekdrukte geen tijd voor. Leidinggevenden geven aan dat door de ketenbepaling in wetgeving elke keer opnieuw nieuwe uitzendkrachten moeten worden ingewerkt (omdat men ze niet in vaste dienst wil nemen), waardoor de hiervoor beschreven situatie blijft bestaan. In het verleden is wel eens geëxperimenteerd met interne flexpools, maar zonder succes: pieken vielen bij alle deelnemende partijen in 18

dezelfde periode. Leidinggevenden stellen voor om een dergelijke interne pool nu eens te laten organiseren voor Philips door een specialist: een uitzendorganisatie. Het zou interessant zijn om te onderzoeken of die een externe pool kunnen organiseren die de pieken bij Philips kan opvangen. Verder wordt gevraagd om een meer proactieve houding ten aanzien van gewenste flexibiliteit. Goede forecasting is hierbij bijvoorbeeld essentieel. Hier valt volgens leidinggevenden en medewerkers nog het nodige in te verbeteren. Ook wordt intern om soms onduidelijke redenen (voor medewerkers en middle management) gevraagd om flexibiliteit, waardoor men het ene moment aan het hollen is en daarna ineens moet stilstaan. Daarnaast wordt aangegeven dat gevraagde flexibiliteit nu vaak beperkt wordt door het ontwerp van een productie lijn. Ook hier zou men een meer proactieve houding wensen: de twee groepen geven aan dat het al bij de engineering van een productielijn belangrijk is om na te denken over gewenste flexibiliteit. Tot slot is ten aanzien van een meer proactieve houding ook gesproken over een zeker verwachtingenmanagement richting klant rondom grenzen aan flexibiliteit. Duidelijke communicatie over wat wel/niet mogelijk is zou kunnen zorgen voor minder pieken en begrip hiervoor bij de klant. In het kader van realistische verwachtingen wordt daarnaast geopperd dat Philips zelf soms de lat te hoog legt en doorslaat in kwaliteitseisen. Wanneer er weinig gedaan kan worden aan het voorkomen van pieken en dalen, is een alternatief om te komen tot een positievere beleving of invulling van deze pieken en dalen. Zo verwachten verschillende medewerkers (soms op basis van ervaringen in het verleden) veel van een zekere mate aan zelfsturing door het eigen team bij het opstellen van roosters en verdelen van werk. Leidinggevenden staan hier wisselend positief of negatief tegenover. In een enkel geval wordt zelfroostering al, met succes, toegepast. Van te voren wordt aangegeven wat er aan capaciteit nodig is en iedereen kan zichzelf op het planbord inschrijven. Doordat dit voor iedereen zichtbaar is, is ook transparant waar er nog gaten zijn en kan dit in onderling overleg worden opgelost. De betreffende leidinggevende controleert het geheel op de achtergrond. Andere leidinggevenden denken dat zelfsturing lastiger wordt als pas op het laatste moment duidelijk is dat er overgewerkt moet worden of wanneer er grote verschillen zijn in gevraagde capaciteit. Al eerder werd aangegeven dat de dialoog leidt tot een positiever gevoel rond het opvangen van pieken en dalen. Daarnaast vragen medewerkers om

vertrouwen. Verschillende leidinggevenden proberen dalen nuttig te gebruiken door anticyclisch te plannen (scholing, onderhoud, etc.). In een enkel geval worden machines in dalperioden al ingezet om andere producten te maken voor andere leveranciers. Leidinggevenden en medewerkers vinden het interessant om te kijken wat er op dit gebied mogelijk is.

3.2.5 Overig Medewerkers en leidinggevenden maken zich zorgen om het niveau van vakmanschap binnen Philips. Betrokkenheid en kennis waren de kracht van Philips, maar er is nu weinig aandacht meer voor interne scholing. Er bestaat behoefte aan een bedrijfsschool (maar ook aan doorgroeimogelijkheden om opgedane kennis in de praktijk te kunnen brengen). Door meer vakmanschap kan sneller op ontwikkelingen worden geanticipeerd, wat de organisatie flexibeler maakt. Daarnaast hoopt men met een eigen bedrijfsschool ook een aantrekkelijke werkgever te zijn voor jonge mensen. Verder geven medewerkers en leidinggevenden aan dat er bij de keuze om te outsourcen of niet, niet holistisch wordt gekeken; oftewel er is geen aandacht voor integrale kostenbeheersing. Is het wel goedkoper (en efficiënter) om alles te outsourcen, bijvoorbeeld naar China? Tot slot is gebleken dat medewerkers uit de diverse productieomgevingen behoefte hebben aan het leren van elkaar door bijvoorbeeld bedrijfsbezoeken af te leggen.

3.3 Resultaten focusgroepen kantooromgeving Samenvattend komt uit de focusgroepen in de kantooromgeving sterk de behoefte aan tweezijdige flexibiliteit naar voren. Medewerkers geven aan flexibel te zijn wanneer de organisatie dit wenst (werken buiten kantoor uren en in de weekenden komt op grote schaal voor), maar vinden dat ze dan ook een zekere flexibiliteit mogen terug verwachten op momenten dat zij dit nodig hebben (met name ten behoeve van een betere balans werk-privé). Nu wordt flexibiliteit echter nog veelal ‘van boven’ bepaald. Centrale regels lopen hierbij achter bij de lokale praktijk. Medewerkers en leidinggevenden zien dit liever andersom: zij wensen inspirerende en vooruitstrevende maatregelen rond flexibiliteit om Philips weer de ‘employer of choice’ te maken.

rond flexibiliteit. Dit wordt gevolgd door een bespreking van (a) flexibiliteit zoals dit beleefd wordt op de werkvloer, (b) flexibiliteit en afspraken/regels in de CAO, en (c) flexibiliteit in de inrichting/ aansturing van de organisatie.

3.3.1 Verwachtingen en behoeften in de toekomst Zowel medewerkers als leidinggevenden verwachten dat er in de toekomst nog meer flexibiliteit van medewerkers wordt gevraagd door internationalisering (werken met mensen in verschillende tijds zones) en de 24/7 economie, maar ook door snelle (technologische) veranderingen in de omgeving. Het gaat hierbij om flexibel zijn met de tijden waarop medewerkers werken, de hoeveelheid uren die men werkt, in de omgang met andere culturen en in de inhoud van het werk (benodigde kennis en vaardigheden). Medewerkers verwachten daarnaast ook dat de geschetste ontwikkelingen zich zullen vertalen in meer externe en interne numerieke flexibiliteit en minder baanzekerheid. De wens aan flexibiliteit bij medewerkers ligt op het gebied van tijd en plaats onafhankelijk werken. Het gaat vooral om thuis te kunnen werken of aangepaste werktijden (later beginnen, want de avond ervoor een Telco met de VS), dit om een betere balans werk-privé te bereiken. Medewerkers wijzen op het belang van tweezijdige flexibiliteit: zij zijn flexibel wanneer de organisatie dit wenst (werken buiten kantooruren en in de weekenden komt op grote schaal voor), maar vinden dat ze dan ook een zekere flexibiliteit mogen terug verwachten op momenten dat zij dit nodig hebben. Nu wordt flexibiliteit echter nog veelal ‘van boven’ bepaald.

Voor de focusgroepen in de kantooromgeving is dezelfde opzet gehanteerd als voor de groepen in de productieomgeving. Ook hier gaan we allereerst in op de genoemde verwachtingen en behoeften

Om aan deze wens te voldoen is wat de medewerkers betreft ook een mindset nodig waarbinnen tijd en plaats onafhankelijk werken, maar ook deeltijdwerken kan floreren. Medewerkers geven aan dat deze mentaliteit nog niet bij iedere leidinggevende binnen Philips aanwezig is. De ene leidinggevende is hier veel verder in dan de ander (die bijvoorbeeld juist stuurt op aanwezigheid op de werkplek). Ook het verplicht ‘inklokken’ vinden medewerkers niet passen binnen de benodigde nieuwe mindset. Hieruit spreekt in hun ogen veel wantrouwen richting medewerkers en te veel nadruk op aanwezigheid en tijd in plaats van op prestaties. Ook de gesproken leidinggevenden geven aan de prikklok niet meer van deze tijd te vinden en zich af te vragen of dit niet anders kan.


19

De leidinggevendengroep wijst erop dat vooral het hoger management behoefte heeft aan controle over tijd en plaats en dat de vele procedures en regels omtrent flexibiliteit het lastig maken om lokaal goede oplossingen te vinden. Zij geven aan dat steun van het hoger management noodzakelijk is voor een beweging naar een meer flexibele organisatie en denken die te kunnen verkrijgen als men kan laten zien dat flexibiliteit niet ten koste gaat van productiviteit én tegelijkertijd zorgt voor meer betrokkenheid/tevredenheid onder het personeel.

3.3.2 Dilemma 1: Flexibiliteit op de werkvloer – individu, leidinggevende en team Wanneer medewerkers en leidinggevenden speculeren over flexibiliteit binnen het toekomstige Philips (‘2020’), zien zij dat tijd en plaats onafhankelijk werken normaal is geworden. Dit betekent niet dat mensen volledig zelfstandig en los van elkaar hun werk uitvoeren, maar wel dat zij vrijheid hebben om te bepalen waar, wanneer en hoe het werk gedaan wordt. Op de werkvloer wordt men hierbij wel voor een aantal uitdagingen gesteld als medewerkers en leidinggevenden.

Sociale cohesie, samenwerking en kennisdeling Medewerkers en leidinggevenden geven aan dat gewaakt moet worden voor een sociaal isolement, een gebrek aan coördinatie en een gebrek aan kennisdeling bij het nieuwe werken. Om deze drie aspecten te faciliteren wordt gedacht aan een virtueel kantoor waarop medewerkers kunnen inloggen. Een ‘presence indicator’ geeft aan dat je virtueel op kantoor bent en wel/niet open staat voor communicatie met collega’s. Dit maakt inzichtelijk voor medewerkers om collega’s te vinden die ze nodig hebben. Voor een optimale communicatie zouden de live communicatiemiddelen zoals die nu bestaan in de Philips conference ruimtes ook beschikbaar moeten zijn in de thuisomgeving. Net als op een fysiek kantoor zou er in het virtuele kantoor ook een plek moeten zijn waar je terecht kunt voor meer sociale interactie. Gedacht wordt aan een virtuele coffeecorner. De koffieautomaat speelt een belangrijke rol in het verbinden van mensen (sociale cohesie) en deze eigenschap zou ook in een virtuele omgeving ondersteund moeten kunnen worden. Het kan gaan om een chatomgeving of misschien zelfs een verbinding met een scherm in de fysieke coffeecorner. 20

Verder is het belangrijk om face-to-face contact tussen teams en collega’s te faciliteren. Dit kan gaan om inhoudelijke contacten (aanwezigheid verplicht bij belangrijke meetings waarin zaken moeten worden afgestemd, etc.), maar ook om het met elkaar vieren van belangrijke gebeurtenissen. Face-2-face contact blijft ook belangrijk wanneer er internationaal samengewerkt wordt: niet alles is goed uit te leggen via e-mail of telefoon. Ook is het belangrijk om het leren van en met elkaar goed te borgen. Dit houdt in dat discussies met het team en individuele collega’s gefaciliteerd moeten worden. Face-2-face contact is ook hier weer erg belangrijk en ook de beschikbaarheid van

‘Steun van het hoger management is noodzakelijk voor de beweging naar een flexibele organisatie’ ondersteunende middelen hierbij, zoals whiteboards. Plek voor dit soort ontmoetingen wordt misschien nog wel belangrijker, omdat individuele werkzaamheden veelal ook thuis gedaan kunnen worden, wat het minder noodzakelijk maakt om naar kantoor te komen. Het kantoor van de toekomst zou daarmee meer een ontmoetingsplaats en kennisdelingsplek moeten worden.

Omslag in manier van leidinggeven Om te komen tot dit toekomstbeeld is een andere manier van aansturing door de leidinggevende nodig. Er zullen duidelijke afspraken gemaakt moeten worden tussen medewerkers en leidinggevenden over te behalen resultaten en hoe om te gaan met non-performance. Naast sturen op resultaten werd door medewerkers en leidinggevenden ook gediscussieerd over de noodzaak om te sturen op tijd. Indien gewenst (deelnemers zagen hier niet altijd het belang van in – zowel medewerkers als leidinggevenden) zou tijdschrijven hierbij kunnen helpen. Daarnaast kunnen steekproefsgewijs controles worden uitgevoerd. Het eerder geschetste virtuele kantoor biedt hiervoor bijvoorbeeld enkele mogelijkheden. Doordat medewerkers om te kunnen werken inloggen op hun virtuele kantoor, kan tijd automatisch worden geregistreerd. Daarnaast maakt de eerder genoemde ‘presence indicator’ het inzichtelijk voor een leidinggevende wie wanneer aan het werk is. Leidinggevenden gaan echter in dit model in eerste instantie uit van vertrouwen, totdat blijkt dat dit niet terecht is.

Niet alle medewerkers zijn in staat met de nieuwe manier van werken goed om te gaan. Zo geven leidinggevenden aan dat het belangrijk is in de gaten te houden dat medewerkers niet te veel gaan werken, nu dit altijd en overal mogelijk is. Ook zoeken medewerkers elkaar niet altijd automatisch voldoende op om de sociale cohesie te bewaren, met elkaar af te stemmen en hun kennis te delen. Voor leidinggevenden wordt het belangrijk om goed inzicht te hebben in wat er speelt op deze gebieden. Dit stelt hoge eisen aan leidinggevenden. De dialoog tussen medewerker en leidinggevenden zal steeds belangrijker worden naar verwachting. Ook zal een meer proactieve houding van de manager worden verwacht: niet wachten tot medewerkers bij je komen, maar zelf vragen naar wensen en behoeften. Projectmanagers spelen hierbij een cruciale rol: zij delen de taken uit en hebben het meest direct contact met medewerkers.

3.3.3 Dilemma 2: Flexibiliteit in collectieve afspraken – CAO en personeelsbeleid Wat betreft de huidige CAO geven medewerkers en leidinggevenden aan dat deze in hun ogen volgend is ten aanzien van de lokale praktijk: in de praktijk is meer mogelijk dan op papier. Dit betreuren zij. Zij zouden liever zien dat de Philips CAO toonaangevend en inspirerend is in haar arbeidsvoorwaardenbeleid en Philips daarmee weer ‘the employer of choice’ wordt. Ook gezien de ‘war for talent’ die binnenkort zal losbreken.

I-deals versus centraal beleid Zoals gezegd is in de praktijk meer mogelijk dan op papier. Om centrale afspraken wordt veelvuldig heen gewerkt met zogenaamde i-deals (idiosyncratic deals, oftewel niet-standaard overeenkomsten die op vrijwillige en persoonlijke basis worden onderhandeld door individuele medewerkers en hun leidinggevende met betrekking tot voorwaarden die beide partijen voordeel opleveren) tussen leidinggevenden en medewerkers. Dit omdat de centrale regels als star en niet ondersteunend aan een goede werk-privébalans worden ervaren. Ten aanzien van i-deals versus centrale regels en procedures staan zowel medewerkers als leidinggevenden ambivalent. Negatief is dat regels en procedures op centraal niveau lokaal soms te beperkend uitwerken. Leidinggevende en medewerker zijn het in deze gevallen met elkaar eens, maar wat zij willen past niet binnen de centrale regels en procedures. Een voorbeeld hiervan is bijvoorbeeld de uitgifte van smartphones aan personeel in een bepaalde functie of afspraken rond afwijkende aanvangstijden in verband met mijden spits. Hier wordt in de praktijk met i-deals omheen gewerkt. IVA beleidsonderzoek en advies Deel I Output workstream Flexibiliteit

Medewerkers geven echter aan zich zorgen te maken over de overdraagbaarheid van eerder gemaakte i-deals, bijvoorbeeld wanneer er een nieuwe leidinggevende komt, of wanneer ze zelf een overstap naar een andere functie/plek willen zetten. Gesuggereerd wordt dat gemaakte i-deals eventueel zouden kunnen worden vastgelegd in PPM, een afsprakenlijst per medewerker of gewoon per e-mail. Enige formalisering wordt vooral als belangrijk gezien voor lagergeschoold personeel. Managers staan huiverig tegenover het idee van een ‘overstapkaart’ waarmee medewerkers eerder gemaakte afspraken mee kunnen nemen naar een nieuwe plek. Zij geven aan dat gemaakte afspraken afhankelijk zijn van een bepaalde context en dat die context op een nieuwe plek niet altijd hetzelfde is. Geopperd wordt om de mogelijkheid van het afsluiten van i-deals in de CAO op te nemen om meer ruchtbaarheid aan dit fenomeen te geven. Collectieve regels en procedures ten aanzien van flexibiliteit worden echter ook nog steeds als belangrijk gezien, bijvoorbeeld om het algemene kader te schetsen. Gedacht wordt verder aan de mogelijkheid om een urencontract af te sluiten. Hierin worden (bijvoorbeeld per jaar) afspraken vastgelegd rond thuiswerken, met een percentage van de tijd dat men in overleg afstemt op kantoor te zijn.

Voldoende (technische) ondersteuning Essentieel voor het verder ontwikkelen van flexibiliteit binnen de organisatie is het optimaliseren van de technische faciliteiten hiervoor, zodat medewerkers tijd en plaats onafhankelijk kunnen werken. Het gaat hierbij niet alleen om het ter beschikking stellen van middelen waarmee thuiswerken mogelijk wordt gemaakt (bijvoorbeeld een budget voor de inrichting van een thuiswerkplek – ook met het oog op consequenties rond gezondheidsproblemen als gevolg van een slechte thuiswerkplek; laptops/smartphones voor een grotere groep medewerkers), maar ook om het verder optimaliseren van het WPI concept. Nu blijken hierbij nog veel implementatieproblemen in de praktijk te zijn (te weinig werken parkeerplekken, overbezetting concentratie- en overlegplekken, etc.).

21

Levensfasebewuste regelingen Wensen op het gebied van flexibiliteit komen in alle levensfasen voor. De specifieke invulling ervan kan echter verschillen. Medewerkers en leidinggevenden kwamen met de volgende ideeën voor verschillende doelgroepen: • Voor oudere medewerkers zou op het gebied van flexibiliteit de mogelijkheid moeten bestaan om hun werkzaamheden beter af te kunnen bouwen richting pensioen. Gedacht wordt aan mogelijkheden voor deeltijdpensioen voor 65+-ers. • Om de huidige CAO beter aan te passen aan de wensen van jonge medewerkers die er niet vanuit gaan levenslang bij één baas te werken, geven jonge medewerkers daarnaast aan interesse te hebben in meer korte termijn benefits, zoals opleiding en mogelijkheden waarbij job hoppen geen grote gevolgen meer heeft voor pensioenopbouw, het krijgen van een hypotheek en sociale zekerheid. • Medewerkers in de spitsuurfase (met een jong gezin) geven aan dat een mogelijkheid om als Philips weer voorop te lopen als werkgever het uitbreiden van vaderschapsverlof is. Dit zou tevens kunnen bijdragen aan meer diversiteit op managementniveau, omdat het niet langer de vrouw is die automatisch haar carrière voor langere tijd onderbreekt.

3.3.4 Dilemma 3: Flexibiliteit in de inrichting van de organisatie (strategisch niveau) Meer zelfsturing Als het gaat om de toekomstige inrichting van de flexibele organisatie dromen medewerkers van een Philips in 2020 als een platte organisatie, zonder veel regels en procedures, waarin gewerkt zal worden in een soort van ‘open communities’ rond specifieke doelen. Mensen werken veelal op basis van flexibele contracten en de samenleving is hier ook op ingericht, waardoor dit geen problemen meer oplevert voor het krijgen van een hypotheek en het opbouwen van pensioen. Op basis van hun contract worden ze ‘gesourced’ naar verschillende onderdelen van Philips. Afstand tot het werk wordt minder belangrijk doordat medewerkers niet altijd fysiek op de locatie aanwezig hoeven te zijn en door initiatieven als de ‘flexbus’, een hightech bus met wifi en laptophouders, waarin gewerkt kan worden terwijl men naar een andere locatie wordt vervoerd en waarbij deze reisuren (gedeeltelijk) meetellen als werkuren. 22

Leidinggevenden vinden het idee van een open community echter veel te vrijblijvend. Zij waarschuwen voor het te veel werken met flexibele contracten. Zij willen sommige medewerkers ook graag vasthouden en maken zich zorgen over het effect op inzet en betrokkenheid als Philips steeds minder zekerheid biedt. Zij denken wel dat medewerkers en teams steeds meer zelfstandig zullen doen. Zo kunnen zij zich voorstellen dat er steeds meer gewerkt zal worden met ‘scrums’: elke ochtend in een klein team even de koppen bij elkaar steken om te kijken wat iedereen gaat doen en onderling af te stemmen. Daarna gaat iedereen aan de slag. Bij deze vorm van werken worden korte deadlines afgesproken waarop deelresultaten worden opgeleverd. Ook zouden zich ‘guru’s’ kunnen ontwikkelen binnen de organisatie: dit zijn sterke kennisdragers die om zich heen hun eigen teams organiseren en dit team op een inspirerende manier weten te leiden. Bij een dergelijke beweging zullen track records voor individuele medewerkers steeds belangrijker worden: die geven een kwalificatie van iemands kennis en kunde.

Overig Er worden andere criteria opgesteld in het aannamebeleid van managers om tegemoet te komen aan de wens aan een ander type leiderschap: een leider die weet om te gaan met open communities en de gevraagde mensgerichtheid (meer mensen met een achtergrond in bijvoorbeeld psychologie). Zittende managers worden getraind. De organisatie van de toekomst is een internationaal georiënteerde organisatie en medewerkers zijn hier ook op ingesteld. Zij hebben leren omgaan met verschillende culturen in trainingen/opleidingen, maar ook door bijvoorbeeld uitwisselingsprogramma’s (‘job swaps’). Ondanks de internationale organisatie die Philips is, is er ook aandacht voor het lokale niveau. Bijvoorbeeld door lokaal te kijken naar wensen en behoeften van medewerkers qua arbeidsvoorwaarden om de beste mensen te kunnen aantrekken. Er is geen standaardaanpak hiervoor wereldwijd.

3.4 Overzicht genoemde aanknopingspunten sociale innovatie Ter afsluiting van dit hoofdstuk volgt hieronder een korte samenvatting van genoemde aanknopingspunten voor sociale innovatie in de focus groepen over flexibiliteit.

• Voeren van goede dialoog (maakt overwerk bespreekbaar: niet opleggen, maar meedenken). Dit kan worden bevorderd met dialoogcoaching • Tijdige communicatie • Voorspelbaarheid (bijvoorbeeld vooraf aantal weekenden/avonden vastleggen waarin gevraagd kan worden over te werken – met voldoende speling voor de planning; de rest gegarandeerd vrij) • Meer oog voor maatwerk (oog voor wensen/behoeften in verschillende levensfasen) • Strategische personeelsplanning om te waken voor te krappe bezetting • Oudere medewerkers inzetten voor andere taken zoals coaching • Tussenvorm ontwikkelen voor min/max contracten waarbij meer rekening gehouden wordt met wensen individuele medewerkers. Mogelijk: mixcontracten, waarbij je een deel vaste werkzaamheden doet, op een vaste locatie en voor een vast aantal uren, en daarnaast een deel flexibel wordt ingevuld (‘vlinderen’ verankeren in contract) • Opvangen pieken en dalen door multi-inzetbaarheid te ontwikkelen • Vaste flexpool laten organiseren door uitzendbureau • Ontwikkelen van betere forecasting • Al bij het ontwerp van productielijnen nadenken over consequenties van keuzes op de gewenste mate van flexibiliteit • Betere communicatie en verwachtingsmanagement richting klant: zijn pieken altijd nodig? • Zelfroosteren • Flexibiliteit in wat je produceert: tijdens daluren machines inzetten voor andere producten • Afschaffen prikklok • Inspirerende en vooruitstrevende centrale regels rond flexibel werken (thuiswerken, verschoven werktijden, compensatie in tijd, etc.) versus minder centrale regels rond flexibiliteit om lokaal goede oplossingen te vinden • Acceptatie verkrijgen van deeltijdwerken/thuiswerken bij hoger management • Sturen op prestaties, niet op aanwezigheid (incusief afspraken over non-performance) • Meer zelfsturing (o.a. werken met ‘scrums’) • Periodiek afsluiten urencontract • Sturen op tijd: tijdschrijven of steekproefsgewijze controles (automatische registratie inloggen, presence indicator) • Budget beschikbaar stellen voor het inrichten van thuiswerkplek • Laptops/smartphones voor een grotere groep medewerkers • Deeltijdpensioenregeling, ook in ploegendienst • Uitbreiden vaderschapsverlof


23

4 Convenant Flexibiliteit Na afloop van de focusgroepsessies zijn vier consolidatiesessies met de workstream ‘Flexibiliteit’ gehouden waarin de verzamelde resultaten gezamenlijk zijn geïnterpreteerd en uitgewerkt. Deze uitwerking gebeurde allereerst door een gezamenlijke stip aan de horizon te formuleren: een visie op wat wij mogen verwachten van werkgeverszijde en medewerkerzijde als het gaat om flexibiliteit. Het convenant dat Philips HR, de COR en de vakorganisaties gezamenlijk hebben ontwikkeld voor het thema flexibiliteit is te lezen op de volgende pagina’s.

• Medewerkers verwachten dat Philips onderkent dat de flexibiliteit die van hen verwacht wordt grenzen kent. • Medewerkers verwachten vanuit de organisatie het vertrouwen dat zij – ongeacht waar en wanneer zij werken – de gevraagde prestaties leveren. • Medewerkers verwachten van de organisatie dat de door hen getoonde flexibiliteit goed wordt benut en niet door gebrekkige condities (planning, processen, middelen) teniet wordt gedaan.

4.3 Uitgangspunten Het Philips Flexibiliteits Convenant 4.1 Algemeen • Dit convenant is opgesteld door Philips HR, vakbonden en medezeggenschap in het kader van het project ‘Sociale Innovatie’. • Het convenant betreft de flexibiliteit in plaats, tijd en capaciteit. • Partijen onderkennen het grote belang van (tweezijdige) flexibiliteit. De organisatie heeft de behoefte snel in te kunnen spelen op veranderende omstandigheden, de medewerker heeft behoefte aan flexibiliteit vanuit zijn of haar persoonlijke situatie. • Dit convenant geldt voor iedereen binnen Philips en is dus onafhankelijk van functie of bedrijfsonderdeel. • Het convenant beschrijft de wederzijdse en erkende verwachtingen, de uitgangspunten waarmee aan die verwachtingen vorm gegeven wordt en de structuur waarlangs implementatie en naleving van dit convenant wordt zeker gesteld.

4.3.1 Dialoog • Flexibiliteit kan niet afgedwongen worden. Flexibiliteit wordt bevorderd als er een open dialoog plaats vindt tussen de leidinggevende en de medewerker. • De behoeftes van individuele medewerkers kunnen verschillen. Maatwerk kan noodzakelijk zijn. • Rekening wordt gehouden met het team waarvan men deel uitmaakt en met de bedrijfsbelangen.

4.3.2 Verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie

4.2 Wederzijdse verwachtingen

• Flexibiliteit wordt in belangrijke mate op het laagste niveau door betrokkenen vormgegeven. • Men zal, zoveel als mogelijk is, zelf sturing kunnen geven aan het werk (waar, wanneer en hoe). Verantwoordelijk- en bevoegdheden zijn daarmee in overeenstemming. • Als leidinggevenden of medewerkers zich belemmerd voelen door regels, procedures en structuren dan heeft men het recht en de plicht die ter discussie te stellen.

4.2.1 Verwachtingen vanuit de organisatie

4.3.3 Betrokkenheid bij capaciteitsplannen

• De organisatie verwacht van de medewerkers een mentaliteit die past bij een bedrijf dat wereldwijd georganiseerd is en dat moet acteren in een wereldwijde concurrentieslag. • De organisatie verwacht dat pieken en dalen in de vereiste capaciteit in belangrijke mate met de eigen medewerkers worden gemanaged. • De organisatie verwacht dat daarbij met snelheid en voortvarendheid gehandeld wordt.

• De organisatie zal haar capaciteitsplannen vroegtijdig en onderbouwd met de medewerkers delen en de medewerkers betrekken bij het vinden van oplossingen. • De organisatie zal bij haar plannen ook het lange termijnperspectief bewaken.

4.2.2 Verwachtingen vanuit de medewerkers • Medewerkers verwachten van de organisatie dat deze oog heeft voor de balans tussen werk en privéleven. 24

4.3.4 Resultaatgerichtheid • Zowel bij de organisatie als bij de medewerkers staat resultaatgerichtheid voorop. • Gestreefd wordt naar maximale transparantie met betrekking tot doelen en resultaten.

• De medewerkers en de leidinggevende hebben regulier overleg over de te bereiken en bereikte resultaten.

4.3.5 Passende methodieken • De organisatie zal methodieken ontwikkelen en implementeren om flexibiliteit te bevorderen. Die methodieken betreffen bijvoorbeeld zelfroostering, (aanpassing van) tijdsregistratiesystemen, faciliteiten voor thuiswerken, etc. • Een belangrijke methodiek met betrekking tot capaciteit is Strategic Workforce Planning. Daarin worden de capaciteitsen competentie behoefte voor de langere termijn vastgelegd. Onderdeel daarvan is ook de wijze waarop medewerkers voor kortere of langere termijn aan de organisatie verbonden worden (arbeidscontractvormen, arbeidsvoorwaardelijk regelingen, etc.).

4.4.4

Rol (Centrale) ondernemingsraad en Vakorganisaties

• De OR’en en de COR alsmede de Vakorganisaties zullen hun bevoegdheden aanwenden om het thema sociale innovatie in het algemeen en de naleving van dit convenant in het bijzonder te bevorderen.

4.4.5 Regulier zal over activiteiten gerapporteerd worden in • het overleg van Hoofden Sociale Zaken; • de (Centrale) Ondernemingsraad; • het periodiek overleg met de vakorganisaties.

4.4 Structuur 4.4.1 Pilots • De bedrijfsonderdelen worden uitgenodigd lokale pilots op te zetten ter bevordering van flexibiliteit en uitgaande van dit convenant. Die pilots zullen vanuit het project ‘Sociale Innovatie’ ondersteund worden.

4.4.2 Flex-champions • Per sector zal een HR-manager worden benoemd die als ‘flex-champion’ een trekkende rol zal spelen bij het bevorderen van flexibiliteit. • Deze flex-champions zijn het aanspreekpunt voor leidinggevenden en medewerkers, indien de normale communicatielijnen hen niet voldoende support bieden. • De flex-champions zullen regelmatig overleg met elkaar plegen om ervaringen en best practices uit te wisselen.

4.4.3 Projectgroep ‘Sociale Innovatie’ • Vanuit de projectgroep ‘Sociale Innovatie’ zullen initiatieven genomen worden om sociale innovatie op de agenda van de medewerkers en het bedrijf te houden, zoals het verzorgen van publicaties en bijeenkomsten. • De projectgroep ‘Sociale Innovatie’ mag door medewerkers, leiding gevenden en flex-champions benaderd worden als de normale communicatielijnen onvoldoende support bieden. • De projectgroep ‘Sociale Innovatie’ bestaat uit vertegenwoordigers van de onderneming, van de vakorganisaties en de Centrale Ondernemingsraad. IVA beleidsonderzoek en advies Deel I Output workstream Flexibiliteit

25

5 Bouwstenen Flexibiliteit In het convenant is de gezamenlijke visie van de workstream op flexibiliteit beschreven: wat wil en mag men voortaan verwachten van de organisatie en haar medewerkers op het gebied van flexibiliteit? Daarnaast is door de workstream ook nagedacht over hoe deze verwachtingen gerealiseerd kunnen worden. Op basis van uitkomsten uit leerateliers, focusgroepen en eigen inzichten zijn bouwstenen ontwikkeld voor sociale innovatie op het gebied van flexibiliteit. Het gaat om voor stellen die in de praktijk, samen met de betreffende (lokale) partijen én bij voldoende belangstelling, nader zullen moeten worden uitgewerkt.

Het biedt gelijktijdig ruimte voor flexibiliteit. Het is vaak makkelijker met meerderen samen flexibel te zijn.

Ter beschikking stellen smartphones Flexibiliteit kan bevorderd worden door het inzetten van moderne communicatie en ICT-middelen. Veel mensen maken daarvan in hun privéleven volop gebruik. Op het werk valt men weer terug op traditionele middelen en methoden. De inzet van smartphones kan een goed middel zijn bij het bevorderen van flexibiliteit. De workstream stelt dan ook voor deze breder ter beschikking te stellen.

5.1 Voorstellen voor CAO/personeelsregelingen 5.2 Voorstellen voor (centrale) beleidsmaatregelen Optimaliseren flexurenbank Her en der binnen Philips worden al flexurenbanken gehanteerd. Een flexurenbank kan, mits goed vormgegeven, voordelen opleveren voor zowel de organisatie als medewerkers. Voor een optimale vormgeving van de flexurenbank, waarbij rekening wordt gehouden met de belangen van alle betrokkenen, kan het nodig zijn om andere dan de bestaande regels toe te passen.

Flextoeslag De bestaande toeslag gaat uit van een werkweek van maandag tot en met vrijdag en van een werkdag van zeven tot vijf. Voor velen is dit inmiddels meer uitzondering dan regel. Niet de tijd waarop men werkt is het belangrijkst, maar wel de flexibiliteit die men toont om op verschillende momenten te werken (bijvoorbeeld in sommige periodes per jaar langer dan in andere periodes). Eigenlijk zou die flexibiliteit beloond moeten worden (dit kan onderdeel uitmaken van een flexurenbankdiscussie).

Triobanen Triobanen, met z’n drieën twee functies bezetten, vloeit voor uit leeftijdsbewust personeelsbeleid. Om de inzetbaarheid van met name oudere medewerkers in ploegendiensten te bevorderen wordt hier veelal mee gewerkt. Dit houdt bijvoorbeeld in dat oudere medewerkers in ploegendiensten tweederde van hun arbeidstijd gaan werken tegen 85% van hun oude salaris, en met drie medewerkers twee functie plaatsen bezetten. Het verschil tussen 66,7% salaris, op basis van tweederde functieplaats, en 85% salaris wordt overbrugd door verschillende bronnen. Bijvoorbeeld de bestaande ouderenregelingen als ouderendagen. Verder wordt een stukje pensioen naar voren getrokken, zodat in feite in deeltijdpensioen wordt gewerkt. 26

Stimuleren/meer faciliteren thuiswerken De workstream ‘Flexibiliteit’ stelt voor thuiswerken meer te stimuleren en faciliteren. Thuiswerken kan gedoogd worden, maar het kan ook actief gestimuleerd worden. Dat kan door medewerkers advies te geven thuis te gaan werken of door medewerkers het voortouw te laten nemen als zij thuis willen werken. Door ruimhartig middelen te verschaffen (zie o.a. het eerder genoemde punt ‘ter beschikking stellen smartphones’) en door thuiswerk als normale arbeidsvorm, passend binnen de Philips cultuur, te erkennen kan het thuiswerken bevorderd worden.

Strategic Workforce Planning Flexibiliteit betekent dat men zicht moet hebben op de capaciteitsen competentiebehoefte op korte, middenlange en lange termijn en hoe deze zich verhoudt tot het aanbod dat men in huis heeft. Naar aanleiding van bijvoorbeeld gesignaleerde tekorten kan vroegtijdig actie worden ondernomen (in termen van opleiding en ontwikkeling, externe en interne numerieke capaciteit3, etc.). De toekomst valt niet te voorspellen, maar door met Strategic Workforce Planning te gaan werken, kan men de onzekerheden zoveel mogelijk beheersen. 3

Bij numerieke flexibiliteit gaat het om het vermogen van een werkgever om het aantal ingezette arbeidsuren af te stemmen op de output die gerealiseerd moet worden. Bij externe numerieke flexibiliteit gebeurt dat door het het laten meeademen van de omvang van het personeelsbestand met de orderportefeuille door het tijdelijk inzetten van externe krachten. Bij interne numerieke flexibiliteit gebeurt dit door het flexibel inzetten van de werktijd van de eigen medewerkers binnen het bedrijf door bijvoorbeeld deeltijdarbeid, variabele werktijden, roosters, overwerk (Nagelkerke, Plessen & Wilthagen, 2003).

Opzetten kennisnetwerk Flexibiliteit Veel goede ideeën rond flexibiliteit bestaan al en worden al toegepast. Zelf het wiel uitvinden is vaak niet nodig. In gesprek gaan met personen die zich met dezelfde vragen bezighouden, genereert vaak vanzelf goede ideeën. De workstream stelt dan ook voor een kennisnetwerk rond het onderwerp flexibiliteit op te zetten.

roosters kan worden gewisseld. Dergelijke roosterwisselingen kunnen meer interne flexibiliteit en daardoor ook grotere zekerheid genereren. De workstream stelt voor om hiermee te experimenteren binnen Philips.

Aanpassen tijdsregistratiesystemen Tijdsregistratiesystemen zoals prikklokken roepen vaak allerlei ongewenste effecten op. Ze creëren een urencultuur, roepen bureaucratie op en ondermijnen de eigen verantwoordelijkheid. De nadelen zijn vaak groter dan de voordelen. Een groot nadeel is de beperking van de flexibiliteit voor zowel medewerkers als de organisatie. De workstream ‘Flexibiliteit’ pleit dan ook voor aanpassing van deze tijdsregistratiesystemen.

5.3 Voorstellen voor methodieken ter ondersteuning van flexibiliteit Zelfroostering De workstream ziet mogelijkheden voor meer flexibiliteit door methodieken te ontwikkelen rond zelfroostering. In omgevingen waarin een bepaalde bezetting in bepaalde periodes absoluut noodzakelijk is of waar het werk volgens eigen inzicht van de medewerkers ingedeeld kan worden, biedt het concept van zelfroostering medewerkers de mogelijkheid zelf een balans tussen werk en privé aan te brengen. Via een afgesproken methode, die heel eenvoudig kan zijn, geven de medewerkers aan wanneer zij willen en kunnen werken. Vaak is het handig dat daarbij afstemming plaats vindt met het team.

Verbetering planningsmethodieken Niets is zo demotiverend voor de flexibele inzet van medewerker als slechte planningen. Enkele slechte ervaringen kunnen voorgoed de bereidheid tot flexibiliteit teniet doen. Het individu is niet het sluitstuk maar het vertrekpunt voor flexibiliteit en daarom acht de workstream het van belang huidige planningsmethodieken te verbeteren.

Systeem voor snelle ploegenwisselingen De huidige regelgeving en methodes zijn gebaseerd op een verleden waarin men zeer zelden van rooster wisselde. Dit past niet goed meer bij de huidige tijden. Er bestaan verschillende methoden waarbij met inachtname en betrokkenheid van medewerkers sneller van IVA beleidsonderzoek en advies Deel I Output workstream Flexibiliteit

27

Deel II

Output workstream Employability

6 Leeratelier Employability In het leeratelier is ingegaan op twee specifieke onderwerpen. Allereerst is ingegaan op employability, levensfases, en beoordeling (door Beate van der Heijden, Radboud Universiteit Nijmegen). Daarna is ingegaan op employability en i-deals (door Aukje Nauta, Universiteit van Amsterdam/Factor Vijf en Cristel van de Ven, Factor Vijf).

6.1 Employability, levensfases en beoordeling Uit het leeratelier wordt als eerste duidelijk dat employability een lastig begrip is. Het roept niet bij iedereen vergelijkbare associaties op. Een verdere definitie is daarom belangrijk. In haar presentatie geeft Beate van der Heijden de volgende definitie: Het vermogen om de huidige functie te kunnen uitoefenen, een nieuwe functie te kunnen verwerven, of werk te kunnen creëren door optimaal gebruik te maken van aanwezige competenties.

5 Dimensies van Employability (ook: loopbaanpotentieel of inzetbaarheid) n Beroepsexpertise n Anticipatie & optimalisatie n Persoonlijke flexibiliteit n Organisatiesensitiviteit n Balans

Zij onderscheidt hierbij verschillende dimensies. De eerste dimensie is ‘beroepsexpertise’. Dit is het vermogen om je beroep op een kwalitatief hoogwaardig niveau uit te oefenen, gebaseerd op kennis en vaardigheden van het huidige functiegebied. Dit is waar, volgens de deelnemers aan het leeratelier, de meeste tijd en energie binnen Philips naar uit gaat op het gebied van scholing en ontwikkeling. Een meer lange termijn perspectief is nog onvoldoende aanwezig. De tweede dimensie is ‘anticipatie en optimalisatie’, waarbij het gaat om het vermogen komende veranderingen te zien en zich hieraan aan te passen op een creatieve manier. Denk aan de ambitie om naar de beste resultaten te streven of veranderingen van bijvoorbeeld economische, technische of organisatorische aard. Dit is niet alleen een kenmerk op persoonsniveau, ook de organisatie is hierop van invloed. 30

Zo blijkt uit onderzoek onder technische installateurs dat in bedrijven waarin er veel aandacht is voor het (technologisch) vooruitstrevend zijn er meer bewustzijn is van het belang van scholing en er een hogere scholingsbereidheid bestaat. Deze dimensie, vooral het aspect om komende veranderingen te zien, krijgt volgens de deelnemers aan het leeratelier nog onvoldoende aandacht binnen Philips. Philips is hier onvoldoende transparant in. Beate van der Heijden (Radboud Universiteit) gaf als eerste een presentatie. Belangrijke punten uit haar presentatie en de discussie naar aanleiding van de presentatie staan samengevat in onderstaande tabel. Huidige wensen, behoeften/observaties



• Meer kansen en mogelijkheden voor oudere medewerkers om te voorkomen dat ze vast komen te zitten in functie en werk; • (Beter) managen verwachtingspatronen rond employability; • Onbekendheid met bestaande faciliteiten rond employability; • Een organisatiecultuur (m.n. niveau leidinggevendemedewerker) die employability faciliteert.

• Bij medewerkers van 40+ blijven werken aan opleiding en ontwikkeling (doorbreken leeftijdstereotypering); • Opbouwen expertise in aanpalende expertisegebieden (i.p.v. verplichte roulatie); • Als bedrijf rol gaan spelen in het bevorderen van de gezondheid van medewerkers; • Beter schetsen van toekomst perspectieven; • Meer interesse wekken voor loopbaanontwikkeling bij lager opgeleiden.

• Bespreekbaar maken van iemands toekomstige baan binnen of buiten Philips; • Meer aandacht voor doorstroom (mogelijkheden); • Meer aandacht voor people management; • Wegnemen negatieve connotatie rond employability. Moet leuk zijn; • Verduidelijken dat employability een gedeelde verantwoordelijkheid is van werkgever en medewerker. • Beoordelingssystemen met niet alleen aandacht voor verleden (resultaten), maar ook voor de toekomst (verwachte groei, talenten).

Bij persoonlijke flexibiliteit gaat het om het vermogen om te wisselen tussen banen en organisaties. Het aanpassen aan verandering waar niet zelf voor gekozen is. De vierde dimensie van employability, organisatiesensitiviteit, houdt het vermogen in om succesvol te participeren in verschillende groepen. Denk daarbij bijvoorbeeld aan het gevoel voor bedrijfscultuur, het bekend zijn met de ongeschreven wetten van de organisatie. Organisatie sensitiviteit bestaat ook uit netwerken en sociale vaardigheden. De laatste dimensie is ‘balans’. Hierbij gaat het om het vermogen om persoonlijke én organisatiebelangen te dienen. Denk daarbij aan het combineren van werk en privé, het kunnen sluiten van compromissen tussen tegengestelde belangen, etc. Op het faciliteren van de combinatie werk-privé scoort Philips volgens de deelnemers onder de maat. Naast deze definitie is ook ingegaan op levensfasen (met name aandacht voor leeftijdstereotypering van 40+-ers) en goede ondersteunende beoordelingssystemen ten behoeve van employability (d.w.z. met een lange termijnperspectief en ook aandacht voor sterke kanten van medewerkers in verband met verwachte groei). Leerpunten uit deze discussie staan samengevat in tabel.

6.2 Employability en i-deals Naast aandacht voor employability, levensfasen en goede ondersteunende beoordelingssystemen ten behoeve van employability is in het leeratelier ook het concept ‘i-deals’ aan bod gekomen en hoe i-deals kunnen bijdragen aan employability. Dit gedeelte van het leeratelier werd verzorgd door Aukje Nauta (Universiteit van Amsterdam/Factor Vijf) en Cristel van de Ven (Factor Vijf). Idiosyncratische deals, of i-deals, zijn op maat gemaakte, vrijwillige, persoonlijke afspraken tussen een individuele medewerker en zijn of haar werkgever waar beide partijen profijt van hebben. Deze afspraken wijken in meer of mindere mate af van de afspraken die bestaan met andere medewerkers (Rousseau, 2005). De belangrijkste kenmerken van i-deals zijn: • Individueel onderhandeld: een i-deal komt tot stand wanneer een individuele medewerker met zijn werkgever individuele afspraken maakt rond arbeidsvoorwaarden. IVA beleidsonderzoek en advies Deel II Output workstream Employability

• Heterogeen: in ieder geval een gedeelte van de afspraak is speciaal op maat gemaakt voor het individu en wijkt daarmee af van wat is afgesproken met collega’s in soortgelijke functies of in dezelfde afdeling. • In het voordeel van zowel de medewerker als de werkgever: i-deals komen zowel de werkgever als de medewerker ten goede. De onderhandeling vindt plaats op basis van de waarde van de medewerker voor de werkgever: de werkgever motiveert en behoudt een gewaardeerde medewerker en de medewerker wordt tegemoetgekomen in zijn wensen en behoeften. • Variërend in omvang: i-deals kunnen de vorm aannemen van een op zichzelf staand element in een verder gestandaardiseerd arbeidsvoorwaardenpakket, maar kunnen ook veel verder gaan; • Uitlegbaar aan en rechtvaardig in de ogen van directe collega’s: het gaat niet om ‘vriendjespolitiek’, maar om ‘verdiende’ afspraken op basis van de waarde die een medewerker voor de organisatie heeft (Rousseau, 2005). Aukje Nauta (Universiteit van Amsterdam) gaf een presentatie over i-deals. Belangrijke punten uit de presentatie en de discussie naar aanleiding van dit onderwerp staan samengevat in onderstaande tabel. Huidige wensen, behoeften/observaties

Uitdagingen voor het werken met i-deals

• Durven uitspreken van behoeften/ verwachtingen. Leidinggevenden kunnen geen gedachten lezen; • Respectvolle en gelijkwaardige verhouding leiding en medewerker waarin goede dialoog mogelijk is; • Open zijn in toekomstmogelijkheden en onmogelijkheden; • Employability als normaal onderdeel van het werk, vanaf het allereerste begin; • Transparantie over motieven Philips voor werken aan employability; • Meer over grenzen heen kijken (binnen en buiten Philips); • Successen op employabilitygebied meer aandacht geven.

• Leren de taal van de manager te spreken: duidelijk kunnen maken van what’s in it voor de organisatie? • Leidinggevenden leren te durven denken vanuit de geest van bepalingen; • HR een raamwerk laten faciliteren waarin maatwerk beter mogelijk is; • Voorkomen dat het niet krijgen van i-deal wordt ervaren als breuk van psychologisch contract; • Hoe om te gaan met i-deals en employability in tijden van krimp? • Meer interesse wekken in loopbaanontwikkeling bij lager opgeleiden.

31

7 Focusgroepen Employability 7.1 Inleiding Er zijn in totaal drie focusgroepen rond het thema employability georganiseerd. Eén groep met medewerkers op lbo/MBO niveau, één groep met medewerkers op HBO/WO niveau en één groep met leidinggevenden. Elke focusgroep kende dezelfde opbouw: na een korte introductie op het project en de te houden focusgroep werd begonnen met een voorstelronde waarin deelnemers ook gevraagd werd na te denken over twee vragen: • Wat denk je dat de markt en daarmee de organisatie van jullie (of ‘medewerkers’ in de leidinggevende sessies) zullen gaan vragen in de toekomst als het gaat om employability? • Waar heb je (of ‘medewerkers’ in de leidinggevende sessies) in de toekomst zelf behoefte aan als het gaat om employability? Hierna werd op de genoemde punten en aanvullende punten doorgepakt op basis van een van te voren, samen met de workstream, opgestelde checklist. Daarnaast werd gewerkt met een ideale situatie (samengesteld op basis van input uit het leeratelier) die beschreven werd in een droom voor het Philips van 2020. Deze droom is (na een check op draagvlak) in de focusgroepen nader uitgewerkt rond drie hoofdthema’s, namelijk: (a) employability zoals dit beleefd wordt op de werkvloer; (b) employability en afspraken/regels in de CAO; (c) employability in de inrichting van de organisatie. Er is op deze thema’s een eerste begin gemaakt met het verder concretiseren van de droom en het zoeken naar oplossingsrichtingen voor de realisatie ervan.

De droom: Philips 2020 Het is 2020... We leven in een dynamische wereld waarin met steeds nieuwe technologie gewerkt wordt en de vraag naar bepaalde kennis en vaardigheden plotsklaps kan veranderen. Daarnaast is de pensioenleeftijd verhoogd naar 66 jaar. Om goed op deze situatie voorbereid te zijn, heeft Philips in 2011 al de eerste stappen gezet naar een nieuw employabilitybeleid. Na de eerste opstartproblemen, loopt dit employabilitybeleid in 2020 inmiddels als een trein. Het heeft Philips gemaakt tot een werkgever waar mensen graag willen werken en Philips-medewerkers zijn gedurende hun hele loopbaan zeer gewild op de arbeidsmarkt, zowel binnen als buiten Philips.

32

7.2 Resultaten Samenvattend wordt door leidinggevenden een beweging gezien van lifetime employment naar lifetime employability. De zekerheid van een vaste baan in de onzekere wereld van vandaag maakt een leven lang leren en ontwikkelen noodzakelijk. Ook medewerkers herkennen de afnemende baanzekerheid binnen Philips. Het nemen van eigen verantwoordelijkheid door te werken aan de eigen employability is echter nog geen vanzelfsprekendheid. Enerzijds omdat dit nog niet in de cultuur van de organisatie zit ingebakken (men stuit op bijvoorbeeld leidinggevenden die employability belemmeren), anderzijds omdat men zelf nog niet gewend is deze nieuwe verantwoordelijkheid in te vullen. Tot slot heeft employability op dit moment een negatieve bijklank doordat de nadruk in scholing en ontwikkeling veelal gelegd wordt op zaken die medewerkers van nature niet zo goed kunnen. Er bestaat behoefte aan meer positiviteit, bijvoorbeeld door juist de nadruk te leggen op het ontwikkelen van talenten.

Hieronder bespreken we de resultaten in meer detail. We beginnen met een overzicht van de antwoorden ten aanzien van verwachtingen en behoeften rond employability, waarna we overgaan op de verdere uitwerking van de droom.

7.2.1 Verwachtingen en behoeften in de toekomst Wanneer de deelnemers verwachtingen naar de toekomst formuleren dan denken zij dat er in de toekomst minder zekerheden vanuit de organisatie en overheid geboden zullen worden. Dit betekent dat medewerkers meer eigen verantwoordelijkheid zullen moeten nemen voor hun employability. Daarnaast zullen aanpassingsvermogen en verandercompetenties steeds meer van medewerkers worden gevraagd. Werk wordt steeds internationaler wat vraagt om interculturele competenties en de rol van managers verandert drastisch. Vanuit de medewerker zelf is er de behoefte om, als het gaat om werken aan de eigen employability, ondersteuning vanuit Philips te krijgen. Hierbij wordt aangegeven dat de organisatie minder zou moeten denken in afgebakende taken/functies (‘hokjes’) en meer zou moeten doen met de talenten die medewerkers hebben: ‘Niet een sticker opgeplakt krijgen, maar kijken naar waar ik allemaal voor ingezet zou kunnen worden’. ‘Er wordt nu rechtlijnig in een box gedacht. Als je een functie eenmaal hebt, kom je daar moeilijk vanaf ’. Dit betekent ook verder kijken dan wat medewerkers nu kunnen of waar ze nu voor gekwalificeerd zijn en een minder functiegerichte benadering van

scholing en opleiding. Het gaat hierbij niet alleen om kansen om nieuwe kennis op te doen (bij het volgen van opleidingen/cursussen bijvoorbeeld), maar ook mogelijkheden om deze kennis daadwerkelijk te kunnen toepassen. Ook ondersteuning bij het komen tot inzichten in iemands mogelijkheden, hoe die verder te benutten en ontwikkelingen die op Philips afkomen wordt gewenst. De lbo/MBO-groep geeft daarnaast aan dat er meer aandacht en energie zou mogen worden gestoken in de opleiding en ontwikkeling van laaggeschoold personeel (in tegenstelling tot het hoger personeel wordt deze groep gelijk aan het werk gezet is het beeld). Tot slot wordt gesignaleerd dat niet alle medewerkers positieve associaties hebben bij employability: sommige medewerkers hebben er een zekere angst voor en vrezen als je over het onderwerp begint dat dit betekent dat er een reorganisatie aankomt of iets dergelijks. Deze angst zal eerst moeten worden weggenomen. Ook is men zich bewust dat niet iedereen misschien mee kan of wil komen in employabilitytrajecten. Hier moet volgens zowel medewerkers als leidinggevenden op een nette manier mee worden omgegaan, zonder iemand te ontslaan van zijn eigen verantwoordelijkheid.

7.2.2 Droom 1: Employability op de werkvloer – individu, leidinggevende en team (Ondersteuning) eigen verantwoordelijkheid medewerkers Om de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers voor employability te ondersteunen is behoefte aan verschillende zaken. Allereerst moeten medewerkers en leidinggevenden zich bewust zijn van het belang van employability. Hierbij moet de angst worden weggenomen die bij sommige medewerkers leeft dat werken aan employability betekent dat Philips van je af wil (zie positieve verankering employability in de cultuur). Ook moet aandacht worden besteed aan oudere medewerkers. Allereerst moet bij leidinggevenden het besef aanwezig zijn dat opleiding en ontwikkeling ook voor deze groep belangrijk is. Daarnaast moeten medewerkers zelf zich ook bewust zijn van het feit dat ze langer zullen doorwerken en wat er nodig is om dit op een gezonde en prettige manier te doen. Daarnaast is een onderdeel van de employability van een medewerker ook zijn/haar vermogen om te kunnen anticiperen op ontwikkelingen en zich hieraan aan te passen. Verschillende medewerkers hebben in het verleden diverse reorganisaties meegemaakt en de gevolgen hiervan ervaren voor hun positie. Hierdoor zijn zij zeer gespitst op nieuwe IVA beleidsonderzoek en advies Deel II Output workstream Employability

ontwikkelingen en wat deze betekenen voor hun employability. Om goed te kunnen anticiperen op nieuwe ontwikkelingen, moeten zij echter wel weten wat er precies speelt en welke koers Philips wil gaan varen. Leidinggevenden en medewerkers geven aan dat hier meer openheid over gegeven zou moeten worden. Dat kan eventueel ook door samen een alternatieve route uit te stippelen. Verder zou een andere ‘mindset’ kunnen helpen, waarin het voor iedereen duidelijk is dat de huidige baan niet noodzakelijk een baan voor het leven is. ‘Je volgende stap’ zou een normaal gespreksonderwerp moeten worden op de werkvloer en tussen medewerker en leidinggevende. Dit zou bijvoorbeeld kunnen door eens in de zoveel tijd een ‘toekomstgesprek’ te voeren met je leidinggevende of iemand anders. In huidige functionerings- en beoordelingsgesprekken (indien gevoerd) komt opleiding en ontwikkeling nog onvoldoende aan bod. Indien het ter sprake komt is het vooral gericht op opleiden en ontwikkelen ten behoeve van het hier en nu. Ook de koppeling met beoordeling werkt vaak niet bevorderlijk: hierdoor is employability vooral gericht op het heden. Medewerkers en leiding gevenden zijn het met elkaar eens dat employability daarnaast om persoonlijke flexibiliteit vraagt. Deze persoonlijke flexibiliteit is echter niet bij elke mede werker aanwezig. Of omdat de medewerker niet kan, of omdat de medewerker niet wil. Dit kan verschillende redenen hebben en daarom wordt voorgesteld om bij employability te werken met doelgroepenbeleid (bijvoorbeeld extra aanmoediging/ondersteuning oudere laaggeschoolden die niet meer zo makkelijk leren, of meer uitleg bij medewerkers die nog niet bewust zijn van belang, etc.). Blijft men echter star, dan zitten daar consequenties aan vast. Om een leven lang inzetbaar te blijven is het daarnaast belangrijk dat medewerkers goed leren om te gaan met het vinden van een balans tussen werk en privé. Geopperd wordt dat timemanagement hierbij zou kunnen helpen. Ook ziet men hierbij een taak weggelegd voor leidinggevenden: zij hebben een voorbeeldfunctie en een zekere zorg voor hun medewerkers (naast de eigen verantwoordelijkheid van de 33

medewerker). Meer vrijheid voor medewerkers om hun werk zelf in te delen om zo een betere balans te vinden zou kunnen helpen, maar ook het in gesprek gaan met medewerkers over hun balans. Dit vereist vertrouwen. Nu wordt vaak nog geredeneerd vanuit controledrang en wordt uitgegaan van wat niet mogelijk is. De deelnemers aan de focusgroepen zouden dit graag precies omgekeerd zien: wat zou er wel mogelijk kunnen zijn? Als het gaat om de inzetbaarheid van oudere medewerkers denkt men aan mogelijkheden om een stapje terug te kunnen doen in het aantal gewerkte uren en een andere inzet van oudere medewerkers: bijvoorbeeld door hun kennis en ervaring in te zetten voor innovatie, het begeleiden van andere medewerkers, als ambassadeur voor employability (met name laaggeschoolde jonge medewerkers aan het denken zetten over mogelijkheden), het verzorgen van masterclasses, etc.

Positieve verankering employability in cultuur Employability heeft nu nog een negatieve associatie. Om deze associatie om te buigen stellen de deelnemers aan de focusgroepen voor om meer in te zetten op talentmanagement en het ontwikkelen van iemands sterke kanten. De afgelopen jaren is opleiding en ontwikkeling sterk geassocieerd geweest met het versterken van iemands zwakke kanten, waarbij min of meer steeds sprake is van een negatieve focus. Door te werken aan iemands talenten, wordt de medewerker in zijn kracht gezet en dat geeft energie.

7.2.3 Droom 2: Employability in collectieve afspraken – CAO en personeelsbeleid CAO

budget voor kunnen inzetten. Samenwerking zou ook plaats kunnen vinden met andere bedrijven, of in andere landen. Hier moet echter goed nagedacht worden over wat dit betekent op het gebied van arbeidsvoorwaarden en ook arbeidsrechterlijk. Verder wordt gesproken over persoonlijke budgetten voor medewerkers om te besteden aan opleiding en ontwikkeling. Leidinggevenden spelen momenteel een belangrijke rol bij het ondersteunen van medewerkers bij het werken aan hun employability, maar aan de andere kant is employability niet altijd in het directe belang van diezelfde leiding gevenden. Verschillende deelnemers hebben een zekere ‘bezittingdrang’ bij leidinggevenden gesignaleerd die negatief uitpakt voor mogelijkheden om te werken aan de eigen employability. Verschillende praktijkvoor beelden van gevallen waarin (brede) scholing geweigerd is zijn genoemd. Een persoonlijk budget zou hiervoor een oplossing kunnen zijn. Er wordt echter aangegeven dat wel gewaakt moet worden voor te veel vrijblijvendheid (‘hobbyisme’). Hiervoor zouden bijvoorbeeld eigen employabilityplannen kunnen worden opgesteld, inclusief planning en budget, net als bij projecten. Ook de mogelijkheid van groepsbudgetten wordt genoemd, waarbij dan wel gewaakt moet worden voor aandacht voor zowel teamemployability als individuele employability. Het gevaar van belangenverstrengeling doet zich ook voor bij te voeren ‘toekomstgesprekken’. Medewerkers zijn bang op een zijspoor te worden gezet als zij vertellen over toekomstwensen die afwijken van de belangen van de direct leidinggevende. Er wordt daarom geopperd ‘toekomst gesprekken’ niet zozeer te voeren met de direct leidinggevende, maar met een ‘persoonlijk adviseur’, een soort voetbalmakelaar voor medewerkers.

Medewerkers en leidinggevenden verwachten dat de CAO de komende tien jaar fors zal veranderen. De CAO zou bijvoorbeeld opgesplitst kunnen worden in twee stukken: een basisstuk met collectieve afspraken (bijvoorbeeld vakantiedagen) of een kader (wat er bijvoorbeeld gedaan moet worden aan employability), en een stuk met individuele afspraken.

Ook wordt gewezen op de tijd die werken aan employability kost, ook buiten het volgen van een cursus of opleiding (bijvoorbeeld huiswerk). Deze tijd is soms lastig te organiseren op het werk en/of thuis. Een tegemoetkoming in tijd zou daarom op prijs worden gesteld, bijvoorbeeld door middel van studieverlofdagen (die men ook zou moeten kunnen sparen).

In de CAO zouden allereerst afspraken kunnen worden gemaakt over het reserveren van tijd om te kunnen kijken buiten je vakgebied of functie. Bijvoorbeeld door de gelegenheid te krijgen om in andere projecten mee te draaien (ook uitwisseling tussen sectoren binnen Philips), stage te lopen, of cursussen te volgen die niet direct functie gericht zijn. Eventueel zou men hier ook geld uit een employability

Wat een overstap naar ander werk buiten Philips vaak tegenhoudt zijn beloningsverschillen tussen de oude en de nieuwe situatie. Wanneer men bij een reorganisatie proactief aan de slag wil gaan met employability kan dit leiden tot een keuze tussen opleiden naar werk met minder inkomen of nog langere tijd doorbetaald worden op het oude niveau volgens het sociaal plan. Dit wordt een moeilijke keuze gevonden.

34

De zekerheid van het sociaal plan geeft men niet graag op. Een andere belangrijke belemmering vormt het pensioen. Er wordt gepleit voor het openstellen van pensioenfondsen en de keuze van medewerkers hierin vrij te laten. De groep lbo/MBO medewerkers geeft aan een groot verschil te ervaren in beloning van hoger en lager personeel. Dit zien zij vooral in de bonussen. Zij stellen voor om de bonussen voor het hoger personeel misschien iets meer in verhouding met het lager personeel te brengen en het verschil te reserveren voor employability activiteiten. De relatie tussen de prestaties van medewerkers en hun beloning zou volgens leidinggevenden en medewerkers verbeterd kunnen worden. Wat demotiverend werkt voor werken aan employability volgens sommige medewerkers is dat je op een gegeven moment niet meer doorgroeit in salaris, onafhankelijk van je prestaties. Zo maken goede vakmensen/specialisten vaak de overstap naar een managementpositie omdat zij anders financieel niet door kunnen groeien. Meer financiële doorgroeimogelijkheden als specialist/vakman worden gewaardeerd. Een sterkere relatie tussen prestaties en beloning kan natuurlijk gevolgen hebben voor oudere medewerkers die misschien niet meer optimaal kunnen functioneren. Zij kunnen er bijvoorbeeld voor kiezen om minder te werken om in de dagen dat zij werken goede output te kunnen blijven leveren. De groep leidinggevenden ziet daarnaast wel iets in het afschaffen van het functiegebouw, waarbij het normaal wordt dat je salaris gedurende je leven op en neer gaat.

Employability: tools en inhoudelijke onderwerpen Wanneer we kijken naar het personeelsbeleid dan valt op dat de huidige tools aan employability (zoals E-miles en het Employability Center) weinig bekend zijn. Ook sluiten de tools niet altijd aan bij de behoefte van de medewerkers. De lbo/MBO groep ziet bijvoorbeeld weinig in e-learning, maar heeft liever les van een echte leraar (vakkracht). Daarnaast verliest men (ook hooggeschoold personeel) het overzicht over wat mogelijk is in het digitale overzicht. In het opleidingscurriculum zie je verder dat specialistische opleidingen niet specialistisch genoeg zijn. Als gevolg daarvan gaan mensen zelf zoeken naar een geschikte opleiding, maar het is lastig dit zelf te regelen. Het opleidingsbeleid zit in een strak keurslijf. Men snapt dat bepaalde veel voorkomende cursussen beter en goedkoper centraal geregeld kunnen worden, maar dit maakt het gewenste maatwerk bij specialistische opleidingen moeilijk. In de toekomst verwacht men dat er geen centraal opleidingscurriculum IVA beleidsonderzoek en advies Deel II Output workstream Employability

meer zal zijn, maar dat mensen zelf voorstellen en ideeën aandragen. Verder wordt bij E-miles opgemerkt dat men niet te veel in denken moet blijven hangen. Na het uitzoeken van wat iemand wil en kan, is het belangrijk hier een vervolg aan te geven. Daarvoor is ook behoefte aan een zekere hulp/ondersteuning. Opvallend hierbij is dat wel HBO/ WO-vacatures binnen (heel) Philips worden gepubliceerd, maar niet de lbo/MBO vacatures. Er is verder gesproken over de mogelijkheid om medewerkers een employabilitycheck te laten doen: deze check geeft je inzicht in je mogelijkheden op de arbeidsmarkt. Ook het werken met Eerder Verworven Competenties (EVC)4 ziet men als een belangrijk instrument

‘Door te werken aan iemands talenten, wordt de medewerker in zijn kracht gezet en dat geeft energie’ in de toekomst, en niet alleen voor laaggeschoold personeel. EVC kan bijvoorbeeld helpen om naar verschillende onderdelen binnen Philips inzichtelijker te maken wat iemand kan. In de focusgroepen wordt een sterk veranderende rol van managers geschetst. Zij zullen meer moeten gaan sturen op output en meer moeten gaan faciliteren in plaats van aansturen. Ook zullen managers veel meer in gesprek gaan met hun medewerkers over wensen, behoeften, gezondheid, toekomstige ontwikkelingen, etc. Dit vraagt veel van de people management skills van managers en hun communicatie vaardigheden (voeren van dialoog met personeel).

4

Met het doorlopen van een EVC-procedure behalen medewerkers een officieel ervaringscertificaat, waarop hun ervaring is vastgelegd. Op het ervaringscertificaat staat welke competenties zij hebben verworven op basis van hun opgedane kennis en ervaring in de praktijk. Met het ervaringscertificaat kan zo ervaring officieel worden erkend op MBO- of HBO-niveau.

35

Maar ook van medewerkers worden mondigheid en goede communicatie vaardigheden verwacht. Om medewerkers en leidinggevenden hierbij te ondersteunen is er in sommige organisaties tegenwoordig een ‘dialoogcoach’ die helpt medewerkers en leidinggevenden te trainen in dit proces. De gesproken medewerkers en leidinggevenden vinden dit geen gek idee voor Philips.5 Voor medewerkers is al eerder het belang van goede time management vaardigheden aan de orde geweest. Het laaggeschoold personeel wijst met name op het toegenomen belang van ICT. ICT vaardigheden worden voor hen steeds belangrijker. Ondersteuning op dit gebied is interessant. Daarnaast zou een vervolg kunnen worden gegeven aan het eerdere VAPRO-traject. Het blijft echter vooral belangrijk ook aandacht te schenken aan de individuele wensen en behoeften van medewerkers, ook bij laaggeschoold personeel. Deskundige opleidingscoördinatoren zouden hierbij een belangrijke rol kunnen spelen. Verder is men zeer tevreden over de workshop ‘Leren Werkt’. Uit de focusgroepen flexibiliteit kwam verder naar voren dat men zich zorgen maakt over het niveau van vakmanschap binnen Philips. Er bestaat behoefte aan de terugkeer van de bedrijfsschool. Bij het hoger geschoold personeel wordt tot slot vooral gedacht aan trainingen op het gebied van interculturele communicatie en talen (Chinees).

7.2.4 Droom 3: Employability in de inrichting van de organisatie en organisatiebeleid (strategisch niveau)

in plaats van een glass wall met KPI’s. Doordat doelen gerelateerd zijn aan projecten, zullen jaarlange KPI’s überhaupt niet meer bestaan. Voor medewerkers wordt zelfmarketing belangrijk. Gedacht wordt aan interne LinkedIn profielen voor Philips medewerkers (People Finder werkt niet, het is beter aan te sluiten bij succesvolle ontwikkelingen) of portfolio’s met iemands ‘track record’. Aangegeven wordt echter dat te veel mobiliteit ook niet goed is voor de organisatie: er moet een stabiele basis zijn, met daar omheen mensen die meer flexibel werken, bijvoorbeeld op projecten. Er zullen naar verwachting steeds meer tussenvormen komen tussen vaste contracten en flexibele contracten: bijvoorbeeld mede werkers die ook een eigen bedrijf oprichten of dat je wordt aangesteld bij Philips, maar niet op een specifieke functie (loopbaan in plaats van baan).

Dubbelrol manager Eerder werd al geconstateerd dat managers een dubbelrol hebben: zij moeten aan de ene kant sturen op business en daarnaast op de employability van medewerkers. Daarbij overheerst het korte termijn denken. Om deze situatie te veranderen zijn verschillende voorstellen gedaan. Als het gaat om de blijvende inzetbaarheid van medewerkers op gezondheidsgebied ziet men wel iets in een KPI op werkdruk, bijvoorbeeld een KPI op niet werken na 18.00 uur. Het management team richt zich nu namelijk nog heel erg op wat er gebeurt, en niet hoe. Ook zou men in PPM doelen kunnen opnemen over hoe makkelijk iemand na een x aantal jaren van baan kan veranderen. Dit zou je dan kunnen meten en beoordelen.

Meer projectmatig werken De verwachting is dat mensen steeds meer projectmatig zullen gaan werken binnen verschillende onderdelen van Philips of gaan werken in netwerken, bijvoorbeeld samen met preferred partners. Medewerkers doen hierbij meerdere projecten tegelijkertijd, wat ze breed inzetbaar maakt. Dit biedt veel mogelijkheden voor leren op de werkplek, maar vereist ook een andere manier van personeelsbeleid. Medewerkers zouden bijvoorbeeld kunnen solliciteren op projecten. Dit betekent wel dat projecten moeten worden gedefinieerd (business case). Er zal daarnaast meer gezocht worden naar mensen met bepaalde competenties en minder op een profiel zoals projectmanager. In dit model vervullen medewerkers niet zozeer een functie, maar een rol (‘rolbewoners’). Competentiemanagement, en het duidelijk krijgen van competenties van mensen ook buiten behaalde diploma’s wordt steeds belangrijker. Er wordt gesproken over een glass wall met competenties 36

Ook werd voorgesteld het aannamebeleid ten aanzien van managers aan te passen aan de nieuwe rol van managers, waarin mensgerichtheid, dialoog, en sturen op output centraal komen te staan. Verder is het beleggen van de ondersteuning van employability buiten de leidinggevende (HR als persoonlijk adviseur, opleidingscoördinator, etc.) aan de orde geweest. Op strategisch niveau zou verder meer over personeelsplanning moeten worden nagedacht. In de productieomgeving zou dit bijvoorbeeld gekoppeld kunnen worden aan product-roadmaps. Philips zou veel meer bezig moeten zijn met het uitstippelen waar men naar toe wil en wat je daarvoor in de toekomst nodig hebt. Geopperd wordt dat je de HR-functie misschien beter op de markt kunt laten opereren, onafhankelijk van Philips. 5

De medewerkers van het Employability Center zijn getraind in dialoogcoaching.

Centraal versus decentraal Het valt op dat er geen eenduidig beleid ten aanzien van employability lijkt te zijn. Binnen sommige afdelingen is het mogelijk mensen continu cursussen te laten volgen, maar andere mensen hebben daar weer heel andere ervaringen mee.

Ook wordt geopperd dat employability straks de nieuwe zekerheid wordt. Baanzekerheid wordt steeds minder en daar zal ook de samen leving zich aan moeten aanpassen: bijvoorbeeld geen vast contract als ‘onderpand’ voor een hypotheek, maar een inschatting van je arbeids potentieel als alternatieve zekerheid.

Ook worden opleidingsbudgetten wel eens voor iets anders gebruikt. Aan de ene kant zijn daarom regels en middelen nodig op centraal niveau, maar aan de andere kant is er ook behoefte aan een zekere bewegingsvrijheid om maatwerk te kunnen leveren (bijvoorbeeld ten aanzien van specialistische opleidingen). Wat er allemaal mogelijk is

‘Voorgesteld wordt het aannamebeleid ten aanzien van managers aan te passen aan de nieuwe rol van managers, waarin mensgerichtheid, dialoog en sturen op output centraal komen te staan’ op het gebied van opleiding en ontwikkeling is op lokaal niveau verder niet altijd goed inzichtelijk voor medewerkers en leidinggevenden. Een tussenvorm tussen centraal en decentraal zouden lokale opleidingsdeskundigen kunnen vervullen. Zij zijn goed op de hoogte van centraal beleid en regels, hebben geen dubbelrol en kennen de lokale context.

Overig Aangegeven wordt dat je employability moet aanleren. Geopperd wordt dat je, om dit te bereiken, er bijvoorbeeld vanuit zou kunnen gaan dat men vijf transfermomenten inbouwt in de periode tot 45 jaar of dat gewerkt wordt met een maximum functieverblijf. Niet iedereen ziet dit echter zitten. Er wordt aangegeven dat het geen ‘moeten’ moet worden, maar dat er een bewuste keuze zou moeten worden gemaakt, inclusief de consequenties van deze keuze. Dit zou samen met de leidinggevende besproken moeten worden. Ook wordt aangegeven dat nu alleen bij high potentials gestuurd wordt op het werken bij verschillende onderdelen van Philips, maar dat dit in principe voor iedereen zo zou moeten zijn. IVA beleidsonderzoek en advies Deel II Output workstream Employability

37

7.3 Overzicht aanknopingspunten sociale innovatie Ter afsluiting van dit hoofdstuk volgt hieronder een korte samenvatting van genoemde aanknopingspunten voor sociale innovatie in de focusgroepen over employability.

• Medewerkers helpen eigen verantwoordelijkheid voor employability te leren nemen (empowerment, workshop Leren Werkt) • Kweken van aanpassings/verandervermogen bij medewerkers • Meer inzetten op het ontwikkelen van interculturele competenties (o.a. Chinees) • Ontwikkelen benodigde competenties bij leidinggevenden om meer te coachen en employability te faciliteren en benodigde nieuwe competenties opnemen in aannamebeleid nieuwe leidinggevenden • Talentmanagement: werken vanuit talenten in plaats van vaste functies (dit betekent ook mogelijkheden bieden om opgedane kennis ook daadwerkelijk toe te passen). Biedt kansen voor een positievere associatie met dit onderwerp dan de naam ‘employability’ • Minder functiegerichte benadering van opleiding en ontwikkeling: brede scholing • Ondersteunen medewerkers bij het verkrijgen van inzicht in eigen mogelijkheden en hoe deze te benutten (denk aan zelfmarketing) • Meer transparantie in ontwikkelingen die op Philips afkomen en wat deze betekenen voor de employability van medewerkers • Meer aandacht voor opleiding en ontwikkeling van laaggeschoolden (bijvoorbeeld ook hier traineeprogramma’s, VAPRO plus, EVC) • Bewustzijn belang employability onder leidinggevenden vergroten (met name ook van oudere medewerkers) • Mogelijkheden voor active aging ontwikkelen • Doelgroepenbeleid in employability ontwikkelen • Reserveren van tijd om buiten de eigen functie of vakgebied te kijken: in CAO of als onderdeel van het employabilitybudget • Persoonlijke budgetten en groepsbudgetten voor employability • Andere approval flow rond opleiding en ontwikkeling om bezittingsdrang manager tegen te gaan • Tegemoetkoming in tijd voor opleidingen • Verschil in bonussen tussen hoog en laaggeschoold personeel terugbrengen: dit geld vrijmaken voor employability • Meer financiële doorgroeimogelijkheden voor specialisten • Afschaffen functiegebouw met stijgende lonen met leeftijd • Employabilitycheck • Werken met i-deals rond employability (eventueel ondersteund met dialoogcoaching) • Lbo/MBO-vacatures intern publiceren • Meer bekendheid creëren voor bestaande employability tools • Meer vrijheid in keuze opleidingen (met name specialistische opleidingen) • Ondersteuning ICT-vaardigheden laaggeschoold personeel (incl. Engels) • Oprichten eigen bedrijfsschool • Meer projectmatig werken • Geen functies, maar ‘rolbewoners’ • Employability koppelen aan personeelsplanning en organisatiedoelen • Doel ‘na x jaar verandering van baan’ opnemen in PPM • Lokale opleidingscoördinatoren

38

IVA beleidsonderzoek en advies Deel II Output workstream Employability

39

8 Convenant Employability Na afloop van de focusgroepsessies zijn vier consolidatiesessies met de workstream ‘Employability’ gehouden waarin de verzamelde resultaten gezamenlijk zijn geïnterpreteerd en uitgewerkt. Deze uitwerking gebeurde allereerst door een gezamenlijke stip aan de horizon te formuleren: een visie op wat wij mogen en willen verwachten van werkgeverszijde en medewerkerzijde als het gaat om employability. Het convenant dat Philips HR, de COR en de vakorganisaties gezamenlijk hebben ontwikkeld voor het thema employability is te lezen op de volgende pagina’s.

Het Philips Employability Convenant 8.1 Algemeen • Dit convenant is opgesteld door Philips HR, vakorganisaties en medezeggenschap in het kader van het project ‘Sociale Innovatie’. • Het convenant betreft employability (duurzame inzetbaarheid). Employability is het vermogen van een medewerker om adequaat inzetbaar te zijn op huidige en toekomstige functies bij de huidige en ook andere werkgevers, rekening houdend met zijn eigen wensen en mogelijkheden op het gebied van professionele en persoonlijke ontwikkeling en de eisen van de betrokken werkgevers op het gebied van competenties. Het gaat hierbij om employability in de brede zin van het woord. Activiteiten op het gebied van employability moeten leiden tot een sterke positie van medewerkers op zowel de interne als externe arbeidsmarkt, binnen of buiten het huidige beroep/de huidige functie. • Partijen onderkennen het belang van werkzekerheid (het behouden en kunnen verkrijgen van werk binnen of buiten Philips). Daarom hecht Philips groot belang aan het werken aan de employability van haar medewerkers. • Dit convenant geldt voor iedereen binnen Philips en is dus onafhankelijk van functie of bedrijfsonderdeel. • Het convenant beschrijft de wederzijdse en erkende verwachtingen, de uitgangspunten waarmee aan die verwachtingen vorm gegeven wordt en de structuur waarlangs implementatie en naleving van dit convenant wordt zeker gesteld.

8.2 Wederzijdse verwachtingen 8.2.1 Verwachtingen vanuit de organisatie • De organisatie verwacht van haar medewerkers dat zij hun eigen 40

verantwoordelijkheid nemen voor het op peil houden van hun employability. Om deze verantwoordelijkheid in te kunnen vullen, neemt de organisatie als werkgever de verantwoordelijkheid hiertoe ondersteuning te bieden in de vorm van voldoende tijd, geld, informatie, aandacht en begeleiding. • De organisatie verwacht een inspanningsverplichting van haar medewerkers. • De organisatie verwacht van haar medewerkers dat zij open staan voor het in kaart brengen van de eigen employability en inzicht hebben in hun eigen talenten en mogelijkheden. • De organisatie verwacht van haar medewerkers dat zij open staan voor ideeën om hun employability binnen Philips te vergroten en nadenken over eventuele vervolgstappen binnen of buiten Philips. • De organisatie verwacht van haar medewerkers dat zij tot op zekere hoogte in staat zijn hun eigen talenten en mogelijkheden te ‘verkopen’ binnen of buiten Philips. • De organisatie verwacht van haar medewerkers dat zij bij het werken aan de eigen employability breder durven kijken dan de huidige functie en/of het huidige beroep, maar wel een serieuze van-werknaar-werk gerichtheid in acht houden.

8.2.2 Verwachtingen vanuit de medewerkers • De medewerkers verwachten een inspanningsverplichting van de organisatie. • Medewerkers verwachten van de organisatie dat deze een transparante interne arbeidsmarkt creëert, waarop de waarde van alle medewerkers wordt herkend. • Medewerkers verwachten van de organisatie dat deze een beeld heeft en geeft van wat nu en in de toekomst nodig is (kansen, trends) en hoe de huidige medewerkers met al hun talenten daarbij passen. • Medewerkers verwachten dat de organisatie over grenzen heen kijkt (zowel binnen als buiten Philips). • Medewerkers verwachten van de organisatie een leiderschapsstijl die bewustwording creëert en employability ondersteunt (lange termijn focus, people management, kijken naar talenten, durven loslaten). • Medewerkers verwachten van de organisatie dat deze stuurt op een goede match van talenten en rollen (zekerheid van werk/projecten), ook gebaseerd op mogelijkheden en onmogelijkheden van medewerkers.

8.3 Uitgangspunten

8.4.4 Rol (Centrale) ondernemingsraad en vakorganisaties

8.3.1 Focus op talenten

• De OR’en en de COR alsmede de vakorganisaties zullen hun invloed benutten om het thema sociale innovatie in het algemeen en de naleving van dit convenant in het bijzonder te bevorderen.

• Bij het werken aan employability ligt de focus op talentontwikkeling. Hierbij is aandacht en ruimte voor alle medewerkers. Uitgangspunt is dat iedereen talenten heeft.

8.3.2 Dialoog en maatwerk • Werken aan employability gebeurt in onderling overleg, waarbij er begrip is voor de persoonlijke situatie, behoeften en (on)mogelijkheden van de individuele medewerker. Werken aan employability is in de eerste plaats maatwerk.

8.4.5 Rapportage Regulier zal over de activiteiten gerapporteerd worden in: • het overleg van Hoofden Sociale Zaken; • de (Centrale) Ondernemingsraad; • het periodiek overleg met de vakorganisaties.

8.4 Structuur 8.4.1 Pilots • De bedrijfsonderdelen worden uitgenodigd lokale pilots op te zetten ter bevordering van employability en uitgaande van dit convenant. Die pilots zullen vanuit het project ‘Sociale Innovatie’ ondersteund en geïmplementeerd worden door het Employability Center.

8.4.2 Employability Center • Het Employability Center geeft als expertisecentrum invulling aan het begrip ‘Employability’ door mee te denken met en het geven van adviezen aan management, medewerkers en HR. Verder ontwikkelt zij producten die aansluiten bij de behoefte van management en medewerkers, biedt individuele (loopbaan-)coaching aan en geeft de CAO afspraken mede vorm rondom employability (WGP, E-miles, van-Werk-naar-Werk).

8.4.3 Projectgroep ‘Sociale Innovatie’ • Vanuit de projectgroep ‘Sociale Innovatie’ zullen initiatieven genomen worden om sociale innovatie op de agenda van de medewerkers en het bedrijf te houden, zoals het verzorgen van publicaties en bijeenkomsten. • De projectgroep ‘Sociale Innovatie’ mag door medewerkers, leidinggevenden en Employability Center benaderd worden als de normale communicatielijnen onvoldoende support bieden. • De projectgroep ‘Sociale Innovatie’ bestaat uit vertegenwoordigers van de onderneming, van de vakorganisaties en de Centrale Ondernemingsraad. IVA beleidsonderzoek en advies Deel II Output workstream Employability

41

9 Bouwstenen Employability In het convenant is de gezamenlijke visie van de workstream op employability beschreven: wat wil en mag men voortaan verwachten van de organisatie en haar medewerkers op het gebied van employability? Daarnaast is door de workstream ook nagedacht over hoe deze verwachtingen gerealiseerd kunnen worden. Op basis van uitkomsten uit leerateliers, focusgroepen en eigen inzichten zijn bouwstenen ontwikkeld voor sociale innovatie op het gebied van employability. Het gaat om voorstellen die in de praktijk, samen met de betreffende (lokale) partijen én bij voldoende belangstelling, nader zullen moeten worden uitgewerkt.

EVC (kan eventueel geïntegreerd worden in voorgaande punt) Verder wordt voorgesteld om medewerkers zonder MBO of HBOdiploma door middel van een EVC-procedure te faciliteren hun kennis en ervaring officieel te laten erkennen en vast te laten leggen in een ervaringscertificaat, gevolgd door een eventueel noodzakelijk opleidings traject om het diploma te kunnen behalen. Gedacht wordt om te kiezen voor een aantal specifieke beroepen/functiegebieden, waarbij gecommu niceerd kan worden met welke organisaties EVC-afspraken zijn gemaakt.

9.2 Voorstellen voor (centrale) beleidsmaatregelen 9.1 Voorstellen voor CAO/personeelsregelingen Toekomstgesprekken Persoonlijke budgetten De workstream ‘Employability’ stelt voor om te gaan werken met persoonlijke budgetten ten behoeve van employability. Hiervoor wordt als voorlopige werktitel ‘persoonlijke groeitoelage (cq. groeifactor of ontwikkelbudget)’ gehanteerd. De toelage kan gebruikt worden voor het financieren van: • Tijd (bijvoorbeeld snuffelstage ‘Mijn loopbaan, jouw loopbaan’, een week van de mobiliteit, deelname aan projecten buiten de afdeling of Philips, collegiale uitwisseling met andere bedrijven, ruimte om te studeren, de lerende organisatie); • Kosten (opleiding/congres, EVC, etc.; denk ook aan samenwerking in besteding, bijvoorbeeld het gezamenlijk regelen van een in-company training, ontwikkeling programma’s); • Informatie (vakliteratuur (boeken, tijdschriften), toegang tot/lidmaatschap van netwerken); • Begeleiding (coaching/loopbaanadvies/mentoring in- en extern, ondersteuning bij ondernemerschap, etc.) De E-miles kunnen in de persoonlijke groeitoelage worden ingebed, zodat alle keuzes vanuit één en dezelfde toelage gemaakt kunnen worden. De gebruikelijke E-miles producten ((loopbaan)coaching, employability advies gesprekken, MBTI, e-Xplorer, seminars, workshops) kunnen dan vanuit de persoonlijke groeitoelage gefinancierd worden. Verder wordt voorgesteld om de persoonlijke groeitoelage maximaal 3 jaar, indien gewenst, te laten opsparen, zodat meer mogelijk is op elk van de hierboven beschreven punten. Aandachtspunt voor de besteding is de balans tussen eigen- en bedrijfsbelangen. Dit enerzijds in verband met bijvoorbeeld belastingregels, anderzijds om mogelijkheden als fifty/fifty realiteit te laten worden (combinaties van persoonlijke groeitoelage en bijvoorbeeld afdelingsbudget). 42

Gepleit wordt voor het voeren van toekomstgesprekken. Deze gesprekken zouden kunnen worden geïntegreerd in de cyclus van functie- en beoordelingsgesprekken door de mid-year gesprekken aan te passen en (eventueel) verplicht te stellen. Het is de bedoeling medewerkers en leidinggevenden in deze gesprekken te laten nadenken over de toekomst. Dit kan gebeuren vanuit een wens om door te groeien, zich verder te ontwikkelen of juist de behoefte om het rustiger aan te doen. Waar is behoefte aan? Waar liggen mogelijkheden? Hoe kan men ondersteunen? Wat voor netwerk hoort hierbij en hoe kan men dit ontwikkelen? Wanneer dit soort vragen geïntegreerd worden in de huidige gesprekscyclus, is het volgens de workstream ‘Employability’ belangrijk om deze punten niet pas in de laatste minuten te bespreken. Er moet voldoende tijd voor worden genomen en door dit soort vragen te behandelen voordat er gesproken wordt over huidig functioneren, worden mogelijkheden voor opleiding en ontwikkeling minder gericht op zwaktes en de huidige functie. Dit komt meer overeen met de ‘Building on Strengths’ aanpak die Philips wenst. Verder is het belangrijk dat zowel medewerker als manager zich goed voorbereiden op dit gesprek (en daarbij eventueel ondersteund worden). Dialoogcoaching zou kunnen worden ingezet om te zien of employability voldoende en op de gewenste manier aan de orde komt in de te voeren gesprekken. De workstream stelt een pilot voor om de mid-year gesprekken om te vormen tot toekomstgesprekken, inclusief een proef met ondersteuning via dialoogcoaching. Dit zou bij een onderdeel van de organisatie kunnen worden toegepast als pilot.

Employabilityplannen Om te komen tot een beeld van wat nu en in de toekomst nodig is, stelt de workstream ‘Employability’ allereerst voor om employability plannen op te stellen. In de huidige CAO staat al opgenomen dat per bedrijfsonderdeel inzetbaarheidsplannen worden opgesteld. Dit kan echter verder worden uitgebreid en beter worden verankerd in de praktijk.

Het Employability Center heeft al enige ervaring opgedaan met het werken met Employability Development Plannen – binnen de sector Lighting – waarop kan worden voortgebouwd. Verder is Corporate HR bezig met Strategic Workforce Planning. De workstream stelt voor om met een pilot bij deze initiatieven aan te sluiten en afstemming te zoeken met Corporate HR.

Transparante interne arbeidsmarkt

Om dit te bereiken stelt de workstream ‘Employability’ het volgende voor: • Het koppelen van de in de CAO opgenomen inzetbaarheidsplannen aan het punt Strategic Workforce Planning op de Management Agenda en People Agenda. • Strategic Workforce Planning wordt allereerst vormgegeven door een visie te vormen op de toekomstige personeelsbehoefte die voortvloeit uit geformuleerde organisatiedoelen voor de toekomst. Deze organisatie doelen en de consequenties voor de personeelbehoefte zijn o.a. af te leiden uit businessplannen of bijvoorbeeld product road maps. Op basis van deze informatie kan, indien gewenst met ondersteuning vanuit het Employability Center, de vraag worden beantwoord hoeveel en wat voor mensen (qua talenten, competenties) er in de toekomst nodig zijn op welke plekken om de gestelde doelen waar te maken. Er kan dan een bezettingsplan voor de toekomst worden opgesteld. • Een volgende stap in Strategic Workforce Planning is het afzetten van het toekomstige bezettingsplan tegenover de huidige bezetting (aantallen, maar ook gewenste en beschikbare competenties). Deze analyse leidt tot consequenties op het gebied van employability: sommige competenties/functies worden (op bepaalde plekken) overbodig; aan andere competenties/functies ontstaat een tekort. • Vervolgens kunnen in de employabilityplannen de wegen van het hier en nu naar de toekomstige gewenste situatie beschreven worden. Wanneer duidelijk wordt waar ‘disbalans’ (tekort of overschot) in capaciteit en vaardigheden ontstaat, kan actie worden ondernomen om bijvoorbeeld op- of om te scholen. • Het opstellen van bezettingsplannen en daaraan gekoppelde employabilityplannen gebeurt op meerdere niveaus: per sector, per site, per leidinggevende en ook per individuele medewerker. • Om te borgen dat dit ook daadwerkelijk gebeurt, zal de OR dit monitoren (Wet op de Ondernemingsraden). De OR is daarnaast een belangrijke sparringpartner bij het opstellen van de plannen op algemeen niveau. HR speelt een faciliterende rol, ook richting medewerkers. • De employabilityplannen kunnen daarnaast opgenomen worden in de gesprekkencyclus met medewerkers.

• Voor een transparante interne arbeidsmarkt, waarop de waarde van alle medewerkers wordt herkend, stelt de workstream ‘Employability’ verder voor dat iedereen op interne vacatures zou moeten kunnen solliciteren, ongeacht leeftijd, sekse, religie, etnische achtergrond, etc. Voorgesteld wordt dit te laten monitoren door HR en gegevens hierover op te nemen als bijlage in het sociaal jaarverslag. Indien nodig kunnen op basis van deze gegevens specifieke acties worden ondernomen. • Verder stelt de workstream ‘Employability’ voor om de talent acquisitor zich op te laten stellen als adviseur van de hiring manager op het gebied van de opbouw van het team qua competenties,


43

• Allereerst ziet de workstream ‘Employability’ mogelijkheden voor het creëren van een transparante interne arbeidsmarkt door te werken met het hierboven beschreven model rond Strategic Workforce Planning en inzetbaarheidsplannen. Het feit dat plannen op alle niveaus en bij alle onderdelen en locaties gemaakt worden biedt met name aanknopingspunten. De analyse van bezettingsplannen maakt het mogelijk om overschotten en tekorten aan talenten en capaciteit en vraag en aanbod op verschillende locaties te identificeren. Dit zou, indien deze analyses transparant voor medewerkers zijn, kunnen bijdragen aan het inzichtelijk maken van de eigen (on)mogelijkheden als ook het vereenvoudigen van cross-functional en cross-sector moves binnen Philips. Hierbij ziet de workstream ‘Employability’ eveneens een rol voor Talent Aquisition (voorheen Recruitment), die trends ten aanzien van een stijgende of juist dalende behoefte aan bepaalde competenties cq. functies beschikbaar zou kunnen stellen. Volgens Talent Aquisition is het mogelijk om deze informatie te gaan leveren.

‘Een langere termijn focus vraagt om Strategic Workforce Planning’

leeftijdsopbouw, diversiteit, etc. De talent acquisitor levert een short list die hierop aansluit. Interne kandidaten hebben hierbij in principe voorrang op externe kandidaten. • Voorgesteld wordt om lijsten met ‘boventalligen’ verplicht aan te leveren aan Talent Aquisition. Dit geldt ook voor re-integrerende medewerkers die niet herplaatsbaar zijn binnen de eigen site. In het geval van reorganisaties zou verplicht kunnen worden gesteld om Talent Aquisition een voorlichting te laten verzorgen aan medewerkers over mogelijkheden/kansen binnen Philips (beter matchen van vraag/ aanbod).

9.3 Voorstellen voor het aanbod van opleidingsen ontwikkelingsinstrumenten

Leveren van maatwerk Maatwerk betekent volgens de workstream ‘Employability’ ook aandacht voor behoeften, wensen en (on)mogelijkheden van diverse typen medewerkers, in diverse levensfasen of omgevingen (productie versus kantoor bijvoorbeeld). Zie voor een schematische weergave de figuur. In employabilitybeleid zou dit kunnen worden vertaald in meer trainingen voor specifieke doelgroepen (bijvoorbeeld timemanagement voor starters, het Work/Life Program voor o.a. jonge ouders die worstelen met hun werk-privébalans, aandacht voor heroriëntatie op werk voor medewerkers die al langer werkzaam zijn, extra ruimte en begeleiding voor niet-kunners, etc.). Meer specifiek (ook betrekking hebbend op active aging) wordt een pilot voorgesteld met het ontwikkelen en implementeren van een ‘Talentmanagement-programma voor vijftigplussers’.

Netwerken De workstream ‘Employability’ stelt voor dat Philips het belang erkent van netwerken (binnen en buiten de organisatie) voor het uitwisselen van (vak)kennis en ervaringen, het vinden van (technische) oplossingen, het kennen van de eigen arbeidsmarkt(waarde), etc. Philips zal hiertoe medewerkers stimuleren om netwerkcontacten aan te knopen en te onderhouden als onderdeel van hun reguliere werk. Gedacht wordt allereerst aan cursussen om het bewustzijn en de vaardigheden rond netwerken te stimuleren; het Employability Center heeft hiervoor reeds een programma beschikbaar. Het opbouwen en onderhouden van netwerken zou daarnaast onderdeel kunnen uitmaken van de toekomst gesprekken. Ook zou kunnen worden gewerkt met coaches om meer gericht te werken aan de eigen employability (career coach). Tot slot wordt gedacht aan het faciliteren van bedrijfsbezoeken en het ondersteunen van (informatie-/ervarings)uitwisseling tussen bedrijven.

Pilot rond tegengaan van kwalificatieveroudering Kwalificatieveroudering is het proces waarbij waardevermindering optreedt van iemands menselijk kapitaal of het in een organisatie of team aanwezig menselijk kapitaal. Door technologische, organisatorische en arbeidsmarktontwikkelingen treedt kwalificatieveroudering op en wordt de duurzame inzetbaarheid van medewerkers verminderd. Duurzame inzetbaarheid heeft te maken met een leerzame omgeving waarbinnen de medewerker een grote eigen verantwoordelijkheid draagt en waarbij hij wordt gefaciliteerd door de werkgever. Philips stelt voor een pilot op te zetten met als doel om instrumenten te ontwikkelen om het proces van kwalificatieveroudering tegen te gaan en medewerkers duurzaam inzetbaar te houden. 44

I-deals Verder wordt voorgesteld om meer aandacht te besteden aan de mogelijkheid om i-deals af te sluiten. Het gaat hierbij om individuele maatwerkafspraken die tot stand komen in een gesprek (onderhandeling) tussen manager en medewerker en die voldoen aan de volgende criteria: • ‘Win’ voor de medewerker; • ‘Win’ voor de organisatie; • Uit te leggen aan collega’s; • Passend binnen het raamwerk van arbeidsvoorwaarden. I-deals zijn overigens af te sluiten rond tal van onderwerpen: werktijden, output/prestaties, ontwikkeling, beloning, etc. Om succesvolle ‘i-deal’ gesprekken te voeren kan eventueel ook hier worden ondersteund met dialoogcoaching.

Bijlage: bouwstenen Employability Generatie Z Generatie Y

Protestgeneratie Generatie X

Generatie Einstein

Jonge starter

Babyboomers

Piek Loopbaanfasen

Heroriëntatie Specialisatie

Doorstart of stabilisatie

Vroege stagnatie

Stabilisatie of afbraak

(Jong) volwassenheid Vroege jeugd

Tieners

Bron: NCSI

Bezinning / stabilisatie Spitsuur

Twintigers

Levensfasen

Deskundige senior

Dertigers

Actieve ouderdom

Veertigers

Vijftigers

Zestigers

Leeftijden


45

Deel III

Output workstream Health & Well-being

10 Leeratelier Health & Well-being In het leeratelier ‘Health & Well-being’ is in gegaan op goede voorbeelden rond gezondheidsmanagement uit de praktijk en de vraag naar de wederzijdse verantwoordelijkheden van medewerkers en organisaties voor gezondheid en welzijn binnen organisaties.

10.1 Van Arbo naar gezondheidsmanagement In het eerste deel van het leeratelier schetste Jeroen Stoffelsen, senior consultant bij de Arbo Unie, de ontwikkeling van gezondheidsmanagement in organisaties. Waar voorheen de aandacht lag op een korte termijn aanpak gericht op (preventie) van verzuim is de aandacht tegenwoordig steeds meer aan het verschuiven naar een duurzame, lange termijn aanpak gericht op ‘Gezondheidsmanagement’. In deze aanpak draait het niet langer alleen om verzuim en arbeids ongeschiktheid. Er is ook aandacht voor (a) conflicten op het werk en slechte persoonlijke relaties; (b) motivatie, competentie- en functionerings problemen en persoonlijke ontwikkelingsmogelijkheden, en (c) de invloed van privéomstandigheden en levensfasen. Hiervoor wordt tijd, geld en menskracht door de organisatie uitgetrokken. In organisaties die een dergelijke aanpak hanteren is er geen strikte scheidslijn tussen werk en privé, gezondheid en leefgewoonten. Hierbij is niet alleen aandacht voor klassieke onderwerpen als bewegen, roken, alcohol, voeding en ontspanning (BRAVO), maar wordt de nadruk gelegd op effecten van keuzes (in o.a. bewegen-voeding, balans werk-privé) op de ervaren energiebalans. Gezondheidsmanagement • Gezondheidsmanagement is het duurzaam en planmatig bevorderen van de gezondheidswaarde van de organisatie als geheel en de mensen binnen die organisatie, hetgeen blijkt uit een laag verzuim- en arbeidsongeschiktheidsniveau en een hoge beschikbaarheid, inzetbaarheid en productiviteit. • Een complete aanpak waarbij gestreefd wordt naar aandacht voor de kwaliteit van het werk, de werkomstandigheden en hoe je daarbij als medewerker gezond blijft.

48

De aanpak, is naast persoonlijk, ook zakelijk: er is géén sprake van ontzie beleid, maar men kijkt juist naar wat er nodig is om mensen gezond, productief en gemotiveerd inzetbaar te houden. Wat is daarvoor nodig en wat levert het op? Het zelfregulerend vermogen in dergelijke organisaties is groot: de regie over gezondheid en inzetbaarheid hebben leidinggevenden en medewerkers zelf in de hand. De dialoog tussen medewerker en leidinggevende neemt hierbij een centrale plaats in. Er werd ook een concreet voorbeeld gegeven van een organisatie waar deze aanpak is toegepast. Binnen deze organisatie is onder leiding van de Arbo Unie een traject ingezet om ervoor te zorgen dat gezond heid, welzijn en inzetbaarheid vaste bespreekpunten worden in een cultuur van vertrouwen en openheid tussen leidinggevenden en medewerkers. het project kent drie pijlers: (a) trainingen/coaching aan alle betrokkenen (focus: activering); (b) investeren in dialoog met medewerker; (c) faciliteren van medewerkers bij het werken aan hun eigen vitaliteit (beschikbaar stellen van instrumenten, keuringen, interventieprogramma’s, etc.). Jeroen Stoffelsen (Arbo Unie) schetste de ontwikkeling van gezondheidsmanagement in organisaties. Belangrijke punten uit de discussie naar aanleiding van dit onderwerp staan samengevat in onderstaande tabel. Waarom is gezondheids management belangrijk?

Opmerkingen/vragen/ uitdagingen

• Toenemende vergrijzing waardoor er • Voor HR is een belangrijke rol weg steeds meer oudere medewerkers gelegd in gezondheidsmanagement zullen zijn; zoals uiteengezet door de ArboUnie. • Het vinden van een goede balans Dit past binnen de oude rol van HR tussen werk en privé; als people manager. Deze rol heeft • ‘Walk the talk’ (Philips is naar de HR echter steeds minder binnen buitenwereld sterk bezig met de Philips. Hoe gaan we hier mee om? gezondheid van consumenten, dus • Het is belangrijk om met aanpak en zou dit ook moeten gelden voor instrumenten aan te sluiten bij de de gezondheid van de eigen mede doelgroep. Hierbij zouden zich werkers); verschillen kunnen voordoen in de • Om de productiviteit te verhogen; mate van bewustzijn en motivatie • Om het werkplezier te verhogen. voor werken aan de eigen gezond heid tussen medewerkers in een kantoor- of een productieomgeving. Hoe bereik je de nietgeïnteresseerde, ongezonde medewerker? • In hoeverre mag je je met de levensstijl van een medewerker bemoeien?

10.2 De health & well-being aanpak bij KPN Tom Plug (adviseur arbeidsverhoudingen KPN) heeft vervolgens als tweede gastspreker een presentatie gegeven over hoe men met gezondheidsmanagement omgaat bij KPN. Ook KPN is bezig een slag te maken van een meer traditionele op verzuim en re-integratie gerichte aanpak van ziekte/gezondheid naar integraal gezondheidsmanagement. Waar er voorheen sprake was van een redelijk vrijblijvende aanpak vanuit het stimuleren van productiviteit (met een aanbod van allerlei faciliteiten om vitaliteit onder geïnteresseerden te stimuleren), is het nu de bedoeling dat gezondheidsmanagement een ‘way of life’ in de organisatie gaat worden. Lange termijn (ongeacht waar) duurzaamheid health

Vitaliteit

Vitaal je werk kunnen doen

Zo lang mogelijk gezond

Vakmanschap

Duurzame inzetbaarheid

Korte termijn (KPN) maximale/topprestaties performance

Adequaat toegerust voor topprestaties

Altijd in staat voor welvaart te zorgen

Bron: Presentatie Tom Plug (KPN)

Hierbij is er niet alleen aandacht voor de korte termijn, maar ook voor een meer lange termijn perspectief waarin de duurzaamheid van de inzetbaarheid van medewerkers centraal staat. KPN maakt hierin een onderscheid tussen vitaliteit (health & well-being) en vakmanschap (employability). Er worden zowel instrumenten ingezet die gericht zijn op vitaliteit als op vakmanschap. Kenmerkend voor een korte termijn perspectief op vitaliteit is het aanbieden van basisfaciliteiten die medewerkers in staat stellen gezond en veilig te werken binnen de eigen organisatie. Denk aan goede arbeids omstandigheden, verzuimmanagement, het nieuwe werken, gezondheids checks en leefstijlcoaching. Er wordt van medewerkers verwacht dat zij ook van de aangeboden mogelijkheden gebruik maken, daar wordt ook het gesprek over aangegaan, maar dit blijft uiteindelijk vrijblijvend en het vitaliteitbeleid staat los van het overige organisatiebeleid. Vitaliteit op de lange termijn kent een breder perspectief. Hierbij biedt

KPN niet alleen basisfaciliteiten om gezond en veilig te kunnen werken, maar helpt KPN medewerkers zo lang mogelijk vitaal te blijven, binnen of buiten de organisatie, vanuit het oogpunt een duurzame organisatie te willen zijn en de bedrijfsdoelstellingen te behalen. KPN faciliteert hiertoe duurzame gezondheidsoplossingen. Denk aan fiets/fitness uit brutoloon of met korting, gezond aanbod bedrijfsrestaurant, actieweken, proactieve ondersteuning en advies over voeding, vitaliteit, beweging, stressmanagement, levensfasen, etc. Een zelfde onderscheid in korte en lange termijn is te maken voor vakmanschap (workstream ‘Employability’). Kenmerken voor een korte termijn perspectief hierbij is het bieden van tools (opleiding, training, begeleiding) om medewerkers hun huidige werk goed uit te kunnen laten voeren door hun vakmanschap op peil te houden. Bij het lange termijn perspectief gaat het niet zozeer om het op peil houden van vakmanschap, maar om het duurzaam ontwikkelen van vakmanschap door het vergroten van kansen van medewerkers op de interne én externe arbeidsmarkt. Naast aandacht voor presteren en ontwikkelen draait het in dit perspectief ook om talentmanagement (inzetbaarheid budget, e-learning, EVC). Tom Plug (KPN) gaf een presentatie over gezondheidsmanagement bij KPN. Belangrijke punten uit de discussie naar aanleiding van dit onderwerp staan samengevat in onderstaande tabel. Opmerkingen/vragen/uitdagingen • Gezondheidschecks bieden interessante mogelijkheden (bijvoorbeeld het terugkoppelen van patronen op organisatie- of onderdeelniveau en het verbinden van actie hieraan). Het wordt echter zeer belangrijk gevonden dat resultaten op individueel niveau worden afgeschermd. De privacy van medewerkers moet worden gewaarborgd; • Bewustwording onder managers rond levensfasen en de behoeften die medewerkers hier veelal in ondervinden zou kunnen helpen bij meer maatwerk in gezondheidsmanagement. Cruciaal blijft echter de dialoog tussen medewerker en leidinggevende; • Het gaat erom de medewerker in staat te stellen om de eigen regie in handen te houden; • Cultuur is een belangrijke randvoorwaarde voor gezondheidsmanagement: een veilige omgeving en voldoende people skills bij leidinggevenden; • Een discussiepunt is tot waar de werkgever zich mag bemoeien met de gezondheid van medewerkers. Uit de discussie valt op te maken dat dit o.a. afhankelijk is van hoe direct het effect is van het gezondheidsissue op het goed kunnen uitvoeren van het werk.

IVA beleidsonderzoek en advies Deel III Output workstream Health & Well-being

49

11 Focusgroepen Health & Well-being 11.1 Inleiding Er zijn in totaal drie focusgroepen rond het thema ‘Health & Well-being’ georganiseerd: één focusgroep met leidinggevenden, één groep met medewerkers in een kantooromgeving en één groep met medewerkers in een productieomgeving. Elke focusgroep kende dezelfde opbouw: na een korte introductie op het project en de te houden focusgroep werd begonnen met een voorstelronde waarin deelnemers ook gevraagd werd na te denken over twee vragen: • Wat denk je dat de organisatie van jullie zullen gaan vragen in de toekomst als het gaat om gezondheid en welzijn? • Waar heb je in de toekomst zelf behoefte aan als het gaat om gezondheid en welzijn? Hierna werd op de genoemde punten en aanvullende punten doorgepakt op basis van een van te voren, samen met alle betrokken partijen, opgestelde checklist.

11.2 Resultaten uit de focusgroepen Samenvattend komt uit de focusgroepen naar voren dat medewerkers verwachten dat de organisatie de komende tijd meer zal vragen dat medewerkers goed op hun lichamelijke gezondheid letten. Aan de andere kant signaleren zij dat de ervaren hoge werkdruk binnen Philips hiermee op gespannen voet staat. Medewerkers zelf hebben vooral behoefte aan meer aandacht voor hun emotionele gezondheid: zij willen graag werken in een Philips waar zij energie van krijgen. Dat is vooral een Philips waarin mede werkers meer zelf sturing aan hun werk kunnen geven, hun talenten optimaal kunnen ontwikkelen en werk en privé goed op elkaar kunnen afstemmen.

In de volgende paragraaf bespreken we de resultaten in meer detail. We beginnen met een overzicht van de antwoorden ten aanzien van verwachtingen en behoeften rond health & well-being, waarna we overgaan op de verdere uitwerking van de droom.

11.2.1 Verwachtingen en behoeften in de toekomst Daarnaast werd gewerkt met een ideale situatie (samengesteld op basis van input uit het leeratelier) die beschreven werd in een droom voor het Philips van 2020. Deze droom is (na een check op draagvlak) in de focusgroepen nader uitgewerkt rond drie hoofdthema’s, namelijk: (a) health & well-being zoals dit beleefd wordt op de werkvloer; (b) health & well-being en afspraken/regels in de CAO; (c) health & well-being in de inrichting en aansturing van de organisatie. Er is op deze thema’s een eerste begin gemaakt met het verder concretiseren van de droom en het zoeken naar oplossingsrichtingen voor de realisatie ervan.

De droom: Philips 2020 Het is 2020... Philips is marktleider in de wereld op het gebied van health & well-being en dat zie je terug in de organisatie. Philips levert niet alleen een bijdrage aan de health & well-being van de consument, ook de health & well-being van medewerkers staat hoog in het vaandel. Niet alleen bij de werkgever, ook onder medewerkers zelf. Gezondheid is hierbij belangrijk, maar misschien nog wel meer lekker in je vel zitten. Werken bij Philips inspireert om gezond te leven en geeft energie. Philips is hiermee een zeer aantrekkelijke werkgever geworden, waar medewerkers met veel plezier werken.

50

Het is de meeste medewerkers duidelijk dat gezonde medewerkers belangrijk zijn voor Philips. Medewerkers in de kantooromgeving verwachten dat Philips in de toekomst op dit punt van medewerkers gaat vragen dat zij goed op hun gezondheid letten. In eerste instantie wordt hierbij vooral gedacht aan lichamelijke gezondheid. In de productie omgeving heeft men geen duidelijk beeld van wat men in de toekomst van Philips kan verwachten op dit gebied. Wel ervaren zowel medewerkers in een kantooromgeving als medewerkers in de productieomgeving dat Philips steeds meer van ze vraagt: men moet steeds meer (extra taken, meer verantwoordelijkheden, sneller werken), met minder mensen en minder middelen doen en dat levert een hoge werkdruk op. Als het gaat om de eigen (toekomstige) behoefte dan geven oudere medewerkers aan behoefte te hebben aan beleid/middelen waarmee ze op een prettige en gezonde manier inzetbaar kunnen blijven (active aging). Ook hebben medewerkers behoefte aan een betere balans tussen werk en privéleven, o.a. in relatie tot de hoge werkdruk. Faciliteiten die health & well-being faciliteren worden op prijs gesteld om ervoor te zorgen dat Philips niet alleen extern zich profileert op health & well-being, maar ook intern (‘walk the talk’). Tot slot wordt meerdere keren een prettige werkomgeving – zowel fysiek (goede temperatuur, verlichting, materiaal, etc.) als sociaal (ondersteuning door met name de leidinggevende) – genoemd als voorwaarde voor health & well-being op het werk.

11.2.2 Droom 1: Health & well-being op de werkvloer – individu, leidinggevende en team

zou moeten vieren. Ook wordt fouten maken nu vaak afgestraft in de praktijk, wat ertoe leidt dat mensen bang zijn om fouten te maken. Leren van fouten lijkt een gezondere insteek.

Een prettige en gezonde werkomgeving op kantoor Bij het dromen over health & well-being slaan medewerkers en managers vooral aan op het creëren van meer werkplezier in de organisatie: een omgeving en werk die ook energie geven in plaats van alleen energie vragen. Essentieel hierbij zijn volgens de deelnemers meer inspraak en persoonlijk aandacht. In de kantooromgeving uit zich dit vooral in de behoefte aan meer eigen regelmogelijkheden of zelfsturing. Bijvoorbeeld door het HOE van het werk aan medewerkers zelf over te laten. Medewerkers mogen daarbij wel op hun verantwoordelijkheid voor het bereiken van het WAT worden aangesproken. Meer vrijheid (minder controle) en vertrouwen komen volgens de deelnemers aan de focusgroepen de productiviteit ten goede en geven meer werkplezier.

‘Successen meer vieren en leren van fouten’ Werkdruk en hoe hiermee om te gaan om bijvoorbeeld burn-out te voorkomen is een belangrijk issue. Medewerkers denken hierbij aan ondersteuning bij het leren aangeven van grenzen en het oog hebben van leidinggevenden en collega’s voor het bewaken van deze grenzen (opvangen van signalen en elkaar hierop als team aanspreken). Coaches (die niet in een hiërarchische relatie met de te coachen medewerker staan) zouden hierbij kunnen helpen. Door een team meer gezamenlijk verantwoordelijk te maken voor output (en het hoe aan henzelf over te laten) wordt de ervaren werkdruk en verdeling van werk naar verwachting een natuurlijker onderwerp van gesprek. Leidinggevenden dienen zich verder (volgens eigen zeggen en dat van medewerkers) bewust te zijn van hun eigen voorbeeldgedrag. Een manager die zijn eigen balans goed weet te bewaken en dit uitstraalt is een belangrijk rolmodel. Daarnaast zou een cultuur waarin thuiswerken gestimuleerd wordt (incl. benodigde faciliteiten), ook om een betere balans werk-privé te creëren, helpen. Verder wordt opgemerkt dat bij het sturen op output niet alleen gefocust moet worden op de dingen die niet goed gaan, maar ook waardering moet zijn voor wat goed gaat: dat is wat energie geeft. Belangrijke les volgens de deelnemers is dat Philips successen meer

Een prettige en gezonde werkomgeving in de productie In de focusgroep met medewerkers uit de productieomgeving gaat de aandacht in eerste instantie meer uit naar gezondheid dan naar welzijn. Inzetbaarheid van ouderen, het werken in ploegendiensten en gezondheid en toenemende werkdruk zijn punten van zorg. Ook is gesproken over veiligheid. Ouderen zouden het graag rustiger aan willen doen, maar zien hier weinig mogelijkheden voor, zeker wanneer zij in ploegendienst werken. Vooral de nachtdiensten worden – naarmate men ouder wordt – als zwaar ervaren, hoewel dit niet voor iedereen geldt. Ook geven zij aan dat zij moeite krijgen alle nieuwe ontwikkelingen (technologie, internationalisering) bij te houden en dat hun kennis veroudert. Op de vraag wat Philips hieraan voor ze zou kunnen doen, geeft men aan meer ondersteuning nodig is. Denk aan hulp bij (bijscholing, uitleg van jongere collega) en tijd voor het leren van een nieuw computerprogramma, spreken van Engels om contact te kunnen houden met helpdesks in het buitenland, etc. Wel wordt opgemerkt dat ouderen dan wel daarvoor open moeten staan. Sommige ouderen zien scholing echter niet meer zitten op hun leeftijd. Ploegendienst, en dan met name nachtdiensten, worden ook door de overige medewerkers als zwaar ervaren. Dit heeft o.a. te maken met bioritme en activiteiten/verplichtingen in iemands privéleven waardoor men in de tijd vóór of na de nachtdienst niet voldoende rust kan pakken. Medewerkers zijn het echter oneens over wat het meest prettige rooster is. Er zitten in hun optiek overal voor- en nadelen aan. Eén medewerker vertelt over een recente omschakeling naar een 2-2-2 rooster. Hoewel hier in het begin veel verzet tegen was, is iedereen na invoering eigenlijk heel tevreden: je lichaam herstelt heel goed van de twee nachten in dit rooster. Wanneer dit rooster in vijf ploegen wordt gedraaid, betekent dit echter wel dat ook in het weekend gewerkt moet worden. Verschillende deelnemers maken zich zorgen over wat dit voor hun sociale leven betekent en hoe zij dit thuis moeten organiseren, bijvoor beeld omdat hun partner ook in ploegendienst werkt. Het lijkt erop dat wat het beste werkt, verschilt per persoon. Meerdere roosters naast elkaar laten bestaan om meer keuzevrijheid te hebben, komt de multi-inzetbaarheid van medewerkers echter niet ten goede.


51

Ook productiemedewerkers geven aan dat de werkdruk hoog is. Zij signaleren bijvoorbeeld dat medewerkers hun lunchpauze overslaan en in plaats daarvan eten op hun werkplek om het werk op tijd gedaan te krijgen. De ervaren werkdruk komt bij sommige medewerkers ook voort uit het feit dat er andere vaardigheden van ze gevraagd worden (steeds meer verantwoordelijkheid, computersystemen, Engels spreken, etc.) waar ze onvoldoende mee om kunnen gaan. Andere medewerkers ervaren met name extra druk vanwege het volgen van (met name langdurige) opleidingen in verband met studietijd. Hoewel niet spontaan genoemd door de productiemedewerkers als behoefte is ook ingegaan op veiligheid op het werk. Hier wordt binnen Philips heel wisselend mee omgegaan. Men is in Best zeer te spreken over de Arbo Control Board, die bestaat uit leden van de OR, HRM-ers, directie, veiligheidsdeskundigen en Arbo-deskundigen.

‘Persoonlijke aandacht vanuit het management wordt zeer gewaardeerd’ Deze board is actief bezig met het vergroten van veiligheid en mogelijkheden om de huidige veiligheid steeds verder te verbeteren, niet alleen nadat zich een ongeval heeft voorgedaan. Belangrijk voor veiligheid worden ook trainingen gevonden (VCA, BHV). Verder worden in besprekingen niet alleen de laatste cijfers besproken, maar is Arbo een vast onderwerp. Daarnaast worden er regelmatig rondes gemaakt waarbij gekeken wordt naar mogelijk gevaarlijke situaties op de werkplek en waarbij medewerkers hierop worden aangesproken. Meer aandacht voor veiligheid en veiligheidsinstructies kan ook worden verkregen door de lichtkranten op de verschillende locaties hiervoor in te zetten. Zeker omdat er veel met wisselende uitzend krachten wordt gewerkt is het belangrijk dat er veiligheidsinstructies te zien zijn. De filmpjes die hiervoor gebruikt worden, mogen van de deelnemers overigens harder om het belang van veiligheid duidelijker te krijgen. Er wordt gewaarschuwd voor de ontwikkeling van veiligheids instructies op papier, waarbij slechts een handtekening hoeft te worden gezet als teken dat de informatie gelezen is. Dit leidt niet tot bewust wording, daarvoor is persoonlijke uitleg nodig (eventueel klassikaal). 52

Wanneer het gaat om zaken die energie geven of plezier in het werk noemen medewerkers in de productieomgeving ook meer betrokkenheid en persoonlijk aandacht. Bedrijfs- of teamuitjes, vieren van successen (taart, döner kebab, etc.), etc. zorgen voor persoonlijk contact onderling, maar ook tussen leidinggevenden en medewerkers. Dit zorgt voor meer betrokkenheid. Persoonlijke aandacht vanuit het management voor de medewerkers wordt zeer gewaardeerd. Medewerkers willen niet het gevoel hebben slechts een salarisnummer te zijn. Ook is er behoefte aan inspraak en open communicatie voor het stimuleren van werkplezier. In de beleving van sommige medewerkers wordt steeds meer voorgekauwd, waardoor ze nauwelijks nog hun ei kwijt kunnen. Voor hun gevoel is alles al besloten en kunnen ze zelf maar heel weinig eigen input leveren. Verbeterteams en ruimte voor het uitwerken van eigen ideeën kunnen hierbij helpen. Tot slot is een schouderklopje als blijk van waardering van geleverd werk belangrijk voor het werkplezier. Het geven van een schouderklopje kan zowel financieel (geschenkenbon, etc.) als mentaal gebeuren. Tot slot wordt ook in deze groep gesproken over de angst om fouten te maken. Er wordt gedreigd wanneer iemand fouten maakt en in de beleving van de medewerkers probeert het management verantwoordelijkheden af te schuiven op de medewerkers. Dit ervaren zij als onterecht: wanneer zij de mogelijkheden hebben om ergens iets aan te doen, geven zij aan dat zij er ook op mogen worden aangesproken. Hebben zij deze mogelijkheid niet, dan vinden zij dat dit niet van hen gevraagd kan worden. Als dit dan toch gebeurt, geeft dit een vervelend gevoel. In een Philips dat gericht is op health & well-being in de brede zin zien medewerkers dit graag anders.

11.2.3 Droom 2: Health & well-being in collectieve afspraken – CAO en personeelsbeleid CAO Om mensen te stimuleren iets aan hun gezondheid en welzijn te doen, kunnen verschillende maatregelen in de CAO worden opgenomen. Medewerkers geloven hierbij meer in een positieve aanpak, waarbij goed bedrag wordt beloond, in plaats van het straffen van slecht gedrag. In dit kader wordt bijvoorbeeld gedacht aan een spaarsysteem waarbinnen je met bepaalde activiteiten punten spaart die je weer kunt inzetten voor andere activiteiten of eventueel kunt laten uitkeren in geld. Verder wordt opgemerkt dat er in principe al veel middelen aanwezig zijn binnen Philips op het gebied van health & well-being en

ook al een zekere flexibiliteit hierin mogelijk is (Philips à la carte). De bestaande maatregelen kunnen echter meer worden verankerd in de CAO, verder worden uitgebreid (naast E-miles bijvoorbeeld ook health miles) en er zou beter over moeten worden gecommuniceerd. Ten aanzien van een betere verankering wordt opgemerkt dat er weinig uniformiteit is binnen Philips. Er zijn grote verschillen in hoe met health & well-being wordt om gegaan en wat mogelijk is (griepprik, health checks). Mogelijkheden voor meer uniformiteit worden gezien in het vastleggen van faciliteiten in de CAO (naast eerder genoemde griepprik en health check, bijvoorbeeld ook de mogelijkheden van Philips à la Carte), maar ook in een verandering van de benodigde approval flow voor de toepassing van CAO rechten. Nu zijn er nog te veel discussies met leidinggevenden als je bijvoorbeeld je E-miles wilt gebruiken. Men verwacht dit in de toekomst ook bij het inzetten van health miles. Dit zou in de beleving van de medewerkers echter niet moeten leiden tot discussie, maar een gegeven moeten zijn (het is een recht). Dat dit in de praktijk tot discussies leidt, ligt o.a. aan het feit dat het inzettten van health miles geld kost en deze kosten ten lasten komen van het budget van de afdeling. In de beleving van medewerkers is het wel of niet inzetten van health miles echter een persoonlijke keuze. Gezien de aard van het onderwerp (misschien willen ze de health miles wel inzetten voor een bezoek aan een psycholoog) hebben ze liever dat hun leidinggevende hier geen weet van heeft. Het voorstel is daarom om de approval flow hiervoor bij een speciaal onderdeel in de organisatie te beleggen en niet bij de leidinggevende of elke medewerker een persoonlijk budget te geven. Ten aanzien van een verdere uitbreiding van CAO maatregelen is al eerder het idee van de health miles genoemd. Hierbij gaat het om miles die je kunt inzetten voor health & well-being in de brede zin van het woord. Het gaat niet alleen om gezondheid, maar ook om welzijn; niet alleen op lichamelijk gebied, maar ook geestelijk (zie volgende paragraaf voor meer over de inhoud van deze miles). Deze maatregelen zouden overigens ook gericht kunnen zijn op hele families. In de kantooromgeving wordt verder opgemerkt dat steeds meer mensen thuis werken en vraagt men zich af wat dit betekent vanuit Arbo-perspectief. Voor Philips wordt door meerdere medewerkers een verantwoordelijkheid gezien om een gezonde thuiswerkplek te faciliteren. Gedacht wordt aan een budget voor de inrichting van de werkplek in plaats van de à la carte mogelijkheid om hiervoor te sparen. Andere medewerkers vinden dit een verantwoordelijkheid

van medewerkers zelf. Niet iedere medewerker pakt hierbij deze verantwoordelijkheid. Er wordt veel gewerkt op de bank of aan de keukentafel. Om meer maatwerk mogelijk te maken zou de CAO verdeeld kunnen worden in een basispakket en aanvullende pakketten, op individueel of team niveau. Daarnaast wordt gedacht aan levensfasespecifieke health miles (age miles) waarmee medewerkers kunnen inspelen op behoeften in verschillende levensfasen die hun gezondheid en welzijn ten goede komen. Tot slot kan de communicatie ten aanzien van CAO maatregelen verbeterd worden. Dit heeft betrekking op respect en bekendheid. Zoals gezegd is er nu vaak discussie over de inzet van bijvoorbeeld E-miles met leidinggevenden. De medewerkers vinden dit een gebrek aan respect en in hun ogen is een verandering in mindset (meer respect voor de CAO, persoonlijke keuzes van medewerkers) nodig. Maar ook medewerkers zouden deze rechten meer moeten respecteren. Nu neemt men vaak niet de tijd om dingen buiten het directe werk te doen. Bij zowel managers als medewerkers moet er dus iets veranderen in hun mindset. Ook kan er gewerkt worden aan betere communicatie over maatregelen in de CAO. Medewerkers zijn hier nu vaak niet (goed) bekend mee en vinden het lastig om hier proactief mee aan de slag te gaan. Het is in hun ogen onvoldoende om alleen te communiceren dat er e- of health miles zijn en dat je er proactief mee aan de slag moet. Er is meer uitleg nodig, ook in de kantooromgeving, om medewerkers enthousiast te maken/het nut van de miles in te laten zien en de mogelijkheden uit te leggen. Op enkele locaties zijn roadshows georganiseerd waarin uitleg werd gegeven over mogelijkheden. Dat wordt als prettig en goed ervaren. Om medewerkers meer te stimuleren de miles te gebruiken kan eventueel ook een minimum gesteld worden dat aan het einde van het jaar besteed moet zijn.


53

Health & well-being: tools en inhoudelijke onderwerpen Het meest genoemd worden sportfaciliteiten binnen of in de buurt van het bedrijf of een tegemoetkoming in de kosten voor sportactiviteiten (dit laatste omdat niet iedereen dicht bij het werk woont, niet tijdens openingstijden van deze activiteiten gebruik kan maken, of omdat mensen werken op verschillende locaties, etc.). Hierbij wordt sport breed opgevat, het kan ook gaan om bijvoorbeeld yoga en tai-chi. Daarnaast wordt gedacht aan health checks, work place reviews, coaching om te stoppen met roken, etc. Ook kinderopvang wordt als belangrijk middel voor welzijn gezien. Meer indirect (bij het willen vermijden van toestemming vragen aan de leidinggevende voor health & well-being activiteiten) kwam het idee van psychologische hulp naar voren. Ook is gesproken over trainingen in bijvoorbeeld time management om beter om te kunnen gaan met de balans werk-privé, maar ook over trainingen in meditatie of mindfulness. Verder kunnen ook meer zingevingsactiviteiten leiden tot een betere health & well-being op het werk: bijvoorbeeld door met je team vrijwilligerswerk te doen. Tot slot is ingegaan op gezond eten, met name in de productieomgeving. Waar medewerkers in ploegendienst vaak tegenaan lopen is dat de kantine niet geopend is op tijden dat zij pauze hebben. Dit betekent dat zij vaak aangewezen zijn op eten uit automaten. Ook is er weinig variatie in het aanbod. Op een enkele locatie is geëxperimenteerd met een saladebar, maar de salades waren duur, voorverpakt en er was een beperkte variatie.

Overig In de focusgroepen werd ook gesproken over het feit dat opleidingen leiden tot een extra belasting voor medewerkers. Medewerkers die een opleiding volgen komen soms onder zware druk te staan om thuis, op het werk én op de opleiding alles rond te krijgen. Hier wordt wisselend mee omgegaan binnen Philips. Er is behoefte aan een vergoeding voor de uren die men studeert. In sommige gevallen wordt een bonus uitgekeerd wanneer er een diploma behaald wordt, maar men heeft liever meer tijd om tijdens werktijd te studeren.

11.2.4 Droom 3: Health & well-being in de inrichting van de organisatie en organisatiebeleid (strategisch/centraal niveau) Inrichting van de organisatie In met name de kantoor omgeving is aangegeven dat meer eigen regelmogelijk heden het werkplezier en daarmee het welzijn van medewerkers aanzienlijk vergroten. Gedroomd wordt van een organisatie waarin managers facilitators worden van teams. Een hiërarchische opbouw van de organisatie past hierbij niet meer. Meer geschikt wordt het ‘pancake’ model van Josephine Green (voormalig trendwatcher en strateeg bij Philips Design) gevonden. In deze teams wordt heel veel zelf geregeld. Gestuurd wordt op output (bijvoorbeeld op teamniveau, waarbij individuele leden zelf taken verdelen en elkaar aanspreken op geleverde output) in plaats van aanwezigheid, wat in principe ook een betere werk-privébalans mogelijk maakt. De behoefte aan vertrouwen en eigen regelmogelijkheden geldt overigens niet alleen ten aanzien van de eigen werktaken. Een bron van frustratie zijn procedures vanuit stafafdelingen (ten aanzien van bijvoorbeeld ICT hulpmiddelen), eindeloze vergaderingen waarin niets besloten wordt en ellenlange documenten die moeten ingevuld ter verantwoording. Er wordt daarom gepleit voor minder bureaucratie (‘just do it’). De productiviteit die dit oplevert weegt naar verwachting op tegen de kosten van eventueel misbruik van de geboden vrijheid. Ook leidt de vrijgekomen tijd tot minder werkdruk/stress. In de productieomgeving wordt met name gepleit voor het duidelijk beleggen van verantwoorde lijkheden en daarbij ook kijken naar of iemand dit aankan en wat er voor nodig is om deze verantwoordelijkheid waar te maken.

Recruitment Er wordt gepleit voor een ander aannamebeleid voor zowel de productieomgeving als op managementniveau. Deelnemers wijzen erop dat personeel (met een vaste aanstelling) in de productieomgeving 54

in snel tempo aan het vergrijzen is. Ploegen bestaan voor het grootste gedeelte uit oudere medewerkers, wat het moeilijk maakt om het werk voor ouderen te verlichten. Wil men in de toekomst goed blijven functioneren, dan is in de ogen van de medewerkers een meer diverse leeftijdsopbouw noodzakelijk. Hierdoor wordt het ook mogelijk om het werk van oudere medewerkers enigszins te verlichten, bijvoorbeeld door ze nieuwelingen te laten coachen, computervaardigheden van jongeren te leren en taken te verdelen. Ook nu worden ouderen wel ingezet om nieuwelingen te trainen, maar aangezien het gaat om uitzendkrachten die zelden blijven, wordt het juist als zinloos en een verzwaring van het werk ervaren (steeds opnieuw uitleggen). Deelnemers uit de kantooromgeving geven aan dat om de gewenste cultuuromslag naar vertrouwen en meer aandacht voor health & wellbeing te maken er meer diversiteit moet komen in het management. Meer jonge mensen en vrouwen in het management zouden hierbij kunnen helpen. Een parttime VP zou bijvoorbeeld een heel mooi signaal zijn. In de productieomgeving wordt ervoor gepleit om managers langer op één plek te laten zitten. Dat komt de betrokkenheid ten goede en leidt tot minder frustraties omdat bij elke manager het beleid weer anders moet. Hier is als bedrijf, maar ook als medewerker geen koers op te varen volgens de productiemedewerkers.

een stap terug willen doen of andere taken op zich willen nemen. Eventueel zou gewerkt kunnen worden met een opgedeelde beloning, gebaseerd op de verschillende output van medewerkers. Bij EES zouden vragen die betrekking hebben op health & well-being, met name de work-life balance, gekozen kunnen worden als key questions. Een andere manier van sturing op health & well-being zien medewerkers liggen in het geven van vrijheid om andere zaken te doen naast het werk. Het gaat bijvoorbeeld vaak om activiteiten gericht op employability die het werkplezier vergroten (bijvoorbeeld tijd beschikbaar stellen voor eigen projecten zoals bij Google, organiseren van een banenmarkt, uitbreiden van competence cards in People Finder ter ondersteuning van multi-inzetbaarheid, etc.). Maar ook om tijd voor vrijwilligers activiteiten met het team of hele bedrijf.

Overig Medewerkers stellen voor om de eigen Philips innovaties op het gebied van health & well-being te gebruiken op de eigen locaties. Nu kiest men ervoor om dit niet te doen, omdat het te duur wordt gevonden. Medewerkers vinden dit niet goed overkomen naar klanten. Zij zien mogelijkheden voor bijvoorbeeld het inrichten van kantoren met nieuwe innovaties als een soort pilot lab, tegen gereduceerde kosten.

Centrale sturing op health & well-being Op centraal niveau zou er volgens de deelnemers meer gestuurd kunnen worden op aandacht voor health & well-being. Zo is het de medewerkers niet bekend of er op centraal of sectorniveau iemand verantwoordelijk is voor dit onderwerp. Verder zou er aandacht kunnen zijn voor health & well-being in EES en PPM. Gedacht wordt aan het meer aandacht besteden aan de hoe-as in PPM (in relatie tot health & well-being). Maar ook de curve die gehanteerd wordt bij de PPM beoordeling is bron van frustratie. Het demotiveert als je goed werk hebt geleverd, maar hier toch niet voor beloond wordt. Het gaat hierbij niet zozeer om geld als om waardering. Daarom wordt voorgesteld dit systeem te vervangen door een lump sum verdeling, waarin de beschikbare bonus per afdeling wordt verdeeld over iedereen die een excellente score heeft. Hierbij zou naast aandacht voor performance, ook aandacht moeten bestaan voor de behoeftes van medewerkers in verschillende levensfasen (meer differentiatie). Er wordt nu van iedereen verwacht dat hij/zij elk jaar meer doet, beter presteert. Het is echter de vraag in hoeverre deze verwachting realistisch is, gezien de levensloop van medewerkers. Er zijn momenten waarop medewerkers misschien

Er wordt tot slot opgemerkt dat mensen verschillend zijn en van verschillende dingen gelukkig of ongelukkig worden. Dit zien kantoormedewerkers momenteel sterk terug bij de introductie van WPI. Sommige mensen worden hier gelukkig van, maar anderen niet. Zij geven aan dat er misschien meer keuzevrijheid zou kunnen zijn voor de soort werkplek waar je effectief werkt.


55

11.3 Overzicht aanknopingspunten sociale innovatie Ter afsluiting van dit hoofdstuk volgt een korte samenvatting van genoemde aanknopingspunten voor sociale innovatie in de focusgroepen over health & well-being. • Meer mogelijkheden bieden voor het vinden van een betere werk-privébalans (o.a. het nieuwe werken) • Walk the talk: eigen innovaties (o.a. gezonde verlichting) inzetten in de eigen organisatie • Meer inspraak van medewerkers, zelfsturing, eigen regelmogelijkheden (verbeterteams, ruimte uitwerken eigen ideeën) • Coaching in omgaan met werkdruk (bijvoorbeeld ondersteuning bij het leren aangeven van grenzen) • Naast individuele verantwoordelijkheden ook werken met teamverantwoordelijkheden • Leren van fouten in plaats van angst • Meer persoonlijke aandacht en waardering vanuit management (ook aandacht voor signalen rond health & well-being) • Mogelijkheden rustiger aandoen voor oudere medewerkers, ook in ploegendienst • 2-2-2 rooster • Instellen Arbo Control Board • Niet alleen cijfers maar ook mens centraal in werkoverleg • Werkplekchecks • Vieren van successen (o.a. sociale activiteiten) • Trainingen en mondelinge instructies op het gebied van veiligheid (VCA, BHV) • Health miles/age miles (levensfasen) • Gezondheidschecks en griepprik in de CAO, Philips à la Carte • Budget voor inrichting thuiswerkplek • Tegemoetkoming in de kosten voor sportactiviteiten/sportfaciliteiten op het werk (denk ook aan yoga, tai chi, mindfulness) • Verse saladebar met goede prijs en variatie • Minder bureaucratie (vertrouwen) • Meer aandacht voor gezondheid in aansturing (key questions work-life balance in EES, meer aandacht aan de hoe-as in relatie tot gezondheid/levensfasen in PPM, lump-sum verdeling bonussen) • Tijd voor eigen projecten (zoals bij Google) • Aandacht voor psychologische hulp of (andere) hulpverlening bij problemen in de privésfeer (schuldhulpverlening, etc.): weten naar wie te verwijzen • Ondersteuning ICT-vaardigheden laaggeschoold personeel (incl. engels) • Oprichten eigen bedrijfsschool • Meer projectmatig werken • Geen functies, maar ‘rolbewoners’ • Employability koppelen aan personeelsplanning en organisatiedoelen • Doel ‘na x jaar verandering van baan’ opnemen in PPM • Lokale opleidingscoördinatoren

56

12 Convenant Health & Well-being Na afloop van de focusgroepsessies zijn vier consolidatiesessies met de workstream ‘Health & Well-being’ gehouden waarin de verzamelde resultaten gezamenlijk zijn geïnterpreteerd en uitgewerkt. Deze uitwerking gebeurde allereerst door een gezamenlijke stip aan de horizon te formuleren: een visie op wat wij mogen verwachten van werkgeverszijde en medewerkerzijde als het gaat om health & well-being. Het convenant dat Philips HR, de COR en de vakorganisaties gezamenlijk hebben ontwikkeld voor het thema ‘Health & Well-being’ is te lezen op de volgende pagina’s.

Het Philips Health & Well-being Convenant 12.1 Algemeen • Dit convenant is opgesteld door Philips HR, vakorganisaties en medezeggenschap in het kader van het project ‘Sociale Innovatie’. • Het convenant betreft health & well-being; de gezondheid en het welzijn van de medewerkers van Philips. Omdat de grens tussen werk en thuis steeds meer vervaagd zal in dit convenant niet slechts de medewerker, maar de mens in zijn geheel centraal staan. • Partijen onderkennen het belang van een goede gezondheid en een optimaal welzijn vanuit de gedachte dat een medewerker die een hoge mate van welbevinden ervaart, een gemotiveerde en vitale medewerker is. Dit komt de flexibiliteit en employability van de medewerker en de productiviteit van Philips – nu en in de toekomst – ten goede. Er wordt dan ook gestreefd naar een optimale balans tussen de belangen van de organisatie en de belangen van de medewerkers. • Dit convenant geldt voor iedereen binnen Philips en is dus onafhankelijk van functie of bedrijfsonderdeel. • Het convenant beschrijft de wederzijdse verwachtingen, de uitgangspunten waarmee aan die verwachtingen vorm gegeven wordt en de structuur waarlangs implementatie en naleving van dit convenant wordt zeker gesteld.

12.2 Wederzijdse verwachtingen 12.2.1 Verwachtingen vanuit de organisatie • De organisatie verwacht van haar medewerkers dat zij hun eigen verantwoordelijkheid nemen voor hun health & well-being. • De organisatie verwacht van haar medewerkers dat zij een open houding aannemen ten aanzien van initiatieven rond health & well-being. • De organisatie verwacht van haar medewerkers dat zij kritisch 58

nadenken over de eigen gezondheid en de ervaren werk-privé balans. • De organisatie verwacht van haar medewerkers dat zij zelf nadenken over oplossingsrichtingen en de benodigde ondersteuning indien verbeteringen op het gebied van health & well-being mogelijk zijn. • De organisatie verwacht van haar medewerkers dat zij zelf in staat zijn knelpunten, oorzaken, mogelijke oplossingsrichtingen en de gewenste ondersteuning bespreekbaar te maken bij de daarvoor opgestelde personen. • De organisatie verwacht van haar medewerkers dat zij naar aanleiding van het voorgaande zich actief handelen naar geboden ondersteuning en oplossingen die in onderling overleg tot stand zijn gekomen. Indien dit niet het geval is, mag men hierop worden aangesproken. • De organisatie verwacht van haar leidinggevenden dat zij open staan voor initiatieven ter verbetering van de health & well-being van medewerkers.

12.2.2 Verwachtingen vanuit de medewerkers. • Om de eigen verantwoordelijkheid voor health & well-being in te vullen, verwachten medewerkers dat de organisatie hen ondersteuning biedt in de vorm van voldoende tijd, geld, faciliteiten, informatie en aandacht. • De medewerkers verwachten dat de organisatie de gewenste en/of benodigde ondersteuning ter verbetering van de health & well-being stimuleert en faciliteert. • De medewerkers verwachten dat de organisatie hen stimuleert en faciliteert bij het kritisch nadenken over gezondheid, welzijn en de werk-privé balans. • De medewerkers verwachten van de organisatie dat zij een actueel beeld heeft van de behoeften en wensen ten aanzien van health & well-being, nu én in de toekomst en per levensfase. • De medewerkers verwachten dat de organisatie periodiek hun health & well-being (nu en in de toekomst) peilt en dienovereenkomstig actie onderneemt op collectief niveau. • De medewerkers verwachten dat de organisatie bij de aansturing, werving, selectie en training van management en medewerkers aandacht heeft voor consequenties op health & well-being terrein. • De medewerkers verwachten dat health & well-being een onlosmakelijk aspect wordt van de interne Philips cultuur en dat het een onderdeel wordt in de beoordeling voor leidinggevenden. • De medewerkers verwachten dat de organisatie de duurzame inzetbaarheid van medewerkers stimuleert en faciliteert door hun health & well-being duurzaam te ondersteunen.

12.3 Uitgangspunten 12.3.1 Verantwoordelijkheid en zelfbeschikking • Health & well-being is allereerst de verantwoordelijkheid van de medewerkers. Het is de organisatie nooit toegestaan om inbreuk te plegen op het zelfbeschikkingsrecht van medewerkers.

12.3.2 Dialoog en maatwerk • Health & well-being wordt bevorderd door aandacht voor, en het bespreekbaar maken van, alle aspecten van gezondheid, welzijn en de werk-privé balans. • Om tot verbeteringen in health & well-being te komen, dient de individuele medewerker (mens) nooit uit het oog te worden verloren. Stimulering van health & well-being vindt daarom altijd zowel op individueel (maatwerk) als collectief niveau plaats.

12.3.3 Duurzaam • Er wordt een toekomstgerichte aanpak gehanteerd. Het gaat niet alleen om gezondheid en welzijn in het hier en nu, maar ook om het duurzaam beheren hiervan met het oog op vergrijzing, langer door werken en toenemende krapte op de arbeidsmarkt.

12.4 Structuur 12.4.1 Pilots • De bedrijfsonderdelen worden uitgenodigd lokale pilots op te zetten ter bevordering van health & well-being en uitgaande van dit convenant. Die pilots zullen vanuit het project ‘Sociale Innovatie’ en/of de Sociaal Economische Afdeling (SEA)/Health Management geïnitieerd of ondersteund worden.

12.4.3 Project ‘Sociale Innovatie’ • Vanuit het project ‘Sociale Innovatie’ zullen initiatieven genomen worden om sociale innovatie op de agenda van de medewerkers en het bedrijf te houden, zoals het verzorgen van publicaties en bijeenkomsten en verschillende initiatieven rond sociale innovatie te verbinden en te borgen. • Het project ‘Sociale Innovatie’ mag door medewerkers, leidinggevenden en de Sociaal Economische Afdeling benaderd worden als de normale communicatielijnen onvoldoende support bieden. • De projectgroep ‘Sociale Innovatie’ zal bestaan uit vertegenwoordigers van de onderneming, van de vakorganisaties en de Centrale Ondernemingsraad.

12.4.4 Rol (Centrale) ondernemingsraad en vakorganisaties • De OR’en en de COR alsmede de vakorganisaties zullen hun invloed benutten om het thema sociale innovatie in het algemeen en de naleving van dit convenant in het bijzonder te bevorderen. Door zitting in kernteam en/of stuurgroep hebben zij ook positie in de aansturing van sociale innovatie.

12.4.5 Rapportage Regulier zal over de activiteiten gerapporteerd worden in: • het overleg van Hoofden Sociale Zaken; • het witte boekje; • de (Centrale) Ondernemingsraad (o.a. naar aanleiding van beschreven resultaten in het witte boekje); • het periodiek overleg met de vakorganisaties (o.a. naar aanleiding van beschreven resultaten in het witte boekje).

12.4.2 Health@Philips • Binnen Philips in Nederland is het project Health@Philips opgezet om alle lokale initiatieven op het gebied van gezondheid en welzijn te inventariseren, en om vorm te geven aan een algemeen, integraal gezondheidsbeleid. Vanuit dit project geeft de SEA invulling aan het begrip gezondheidsmanagement door meedenken met en het geven van adviezen aan management, medewerkers en HR, het ontwikkelen van producten en tools die aansluiten bij de behoeften op het gebied van health & well-being en het realiseren van een eenduidige policy en werkwijze.


59

13 Bouwstenen Health & Well-being In het convenant is de gezamenlijke visie van de workstream op health & well-being beschreven: wat wil en mag men voortaan verwachten van de organisatie en haar medewerkers op het gebied van health & well-being? Daarnaast is door de workstream ook nagedacht over hoe deze verwachtingen gerealiseerd kunnen worden. Op basis van uitkomsten uit leerateliers, focusgroepen en eigen inzichten zijn bouwstenen ontwikkeld voor sociale innovatie op het gebied van health & well-being. Het gaat om voorstellen die in de praktijk, samen met de betreffende (lokale) partijen én bij voldoende belangstelling, nader zullen moeten worden uitgewerkt.

13.1 Voorstellen voor CAO/personeelsregelingen Health Check Het voorstel van de workstream is om in de CAO een afspraak te maken over het Philipsbreed periodiek afnemen van de Health Check. Organisatorisch wordt voorgesteld om bij de rapportage en vervolgacties eenzelfde piramidestructuur te gebruiken als momenteel gehanteerd wordt bij de EES. De check wordt op elke locatie uitgevoerd en op verschillende niveaus (per sector, per site, per leidinggevende en – dit laatste alleen door bedrijfsarts! – per individuele medewerker)

‘Inzet van meer eigen ‘gezonde’ Philips-producten’ geanalyseerd en vertaald in actieplannen. De analyses worden ook aan de betreffende OR’en ter beschikking gesteld (met uitzondering van analyses op individueel niveau). Men kan daarnaast ook in dit geval normen en/of streefscores aan de resultaten verbinden. Voor een goede borging van de check zal vooraf worden gesproken met MT’s (bepalen exacte inhoud check, afstemming proces) en OR’en (afstemming proces). Over de resultaten van de check, het plan van aanpak en de voortgang ervan worden vakbonden één of twee keer per jaar bijgepraat, bijvoorbeeld in een overleg waarin ook inzetbaarheidplannen van diverse onderdelen besproken worden. Ook kan het een agendapunt zijn tijdens de periodieke overleggen van de vakbonden op locaties.

60

De invoering van health miles Analoog aan de E-miles pleit de workstream ‘Health & Well-being’ voor de invoering van health miles: een persoonlijk budget waarmee allerlei initiatieven ter bevordering van de health & well-being van medewerkers gefinancieerd kunnen worden. Hiervoor zal ook een health miles portfolio moeten worden ontwikkeld. Denk aan financiering van sportactiviteiten of activiteiten als yoga en meditatie, maar ook trainingen (stoppen met roken, mindfulness, omgaan met stress, working parents, etc.) en ondersteuning (vitaliteitcoach, psycholoog). Belangrijk hierbij is dat de benodigde toestemming en administratieve afhandeling van de health miles op centraal niveau gebeurt om de privacy van de medewerkers te beschermen. Leidinggevenden kunnen deze gegevens niet inzien. Om bekendheid aan de health miles te geven en het gebruik te stimuleren zou in het eerste jaar als actie een collectieve bonus in de vorm van gezonde verlichting (of een ander gezond Philips product) kunnen worden toegekend aan de afdeling die het meest gebruik heeft gemaakt van de health miles.

Triobanen Om de inzetbaarheid van met name oudere medewerkers in ploegendiensten te bevorderen, stelt de workstream een proeftuin voor rond de introductie van Triobanen. Dit houdt bijvoorbeeld in dat oudere medewerkers in ploegendiensten tweederde van hun arbeidstijd gaan werken tegen 85% van hun oude salaris, en met drie medewerkers twee functieplaatsen bezetten. Het verschil tussen 66,7% salaris, op basis van tweederde functieplaats, en 85% salaris wordt overbrugd door verschillende bronnen. Bijvoorbeeld de bestaande ouderenregelingen als ouderendagen. Ook werken triobaners tijdens de vakantieperiode fulltime om het vakantieverzuim van de collega’s op te vangen. Verder wordt een stukje pensioen naar voren getrokken, zodat in feite in deeltijdpensioen wordt gewerkt.

13.2 Voorstellen voor (centrale) beleidsmaatregelen De ontwikkeling van health & well-being beleid Op dit moment bestaat er nog geen health & well-being beleid binnen Philips in Nederland. De workstream ‘Health & Well-being’ stelt voor om een dergelijk beleid te gaan formuleren dat in lijn is met het opgestelde convenant. Het voorstel is dat dit gedaan zal worden door de Sociaal Economische Afdeling (SEA)/Health Management. Daarnaast zullen ook de medezeggenschap en vakorganisaties worden betrokken.

Het te formuleren beleid dient gericht te zijn op het stimuleren van bewustzijn en kritisch nadenken met betrekking tot health & well-being door medewerkers en leidinggevenden. Op basis van het geformuleerde beleid kan een Health@Work programma worden opgezet dat samen met medewerkers verder kan worden uitgewerkt (wat vinden zij belangrijk?). Gedacht wordt aan terugkerende actieweken, het gebruik van eigen ‘gezonde’ Philips producten in

• Maand 1: Introductie incl. toelichting Health@Philips

kantoren en fabrieken (denk aan gezonde verlichting), de ontwikkeling van een sociale kaart met partijen waar men binnen Philips terecht kan, de ontwikkeling van een hulpverleningswijzer met mogelijke hulpverleners (denk aan schuldhulpverlening, hulp bij rouw) die leidinggevenden kunnen gebruiken om medewerkers eventueel verder te helpen, werkplekchecks, werkhoudingchecks, levensfasenspecifieke programma’s (working parents bijvoorbeeld), etc. Zie voor een schematische weergave volgende figuur.

• Maand 3: Gesprek met vitality coach over werk, gezondheid en welzijn

Medewerker krijgt leidinggevende positie

• Maand 1 - 3: Training Health & Well-being voor leidinggevenden

Medewerker nieuw in dienst • Maand 2: Ergonomische quick scan van de werkplek • Jaarlijks: Health Check of Training / workshop of Gesprek met vitality coach

• Health Miles: Fitnessdiscount Training stressmanagement Vitality coaching Training mindfullness Spinning lessons Food coaching Workshop work-live balance Yoga training Health Check Training mind your body QuickScan • Maand 3 - 6: Workshop voor leidinggevenden Stress@work

Medewerker uit dienst • Laatste maand: Exit gesprek


61

De invoering van toekomstgesprekken Om een beeld te krijgen van wensen en behoeften van medewerkers in verschillende levensfasen en wat nodig is om mensen in verschillende levensfasen duurzaam inzetbaar te houden vanuit gezondheidsperspectief, is het belangrijk om hierover gesprekken te voeren met medewerkers volgens de workstream ‘Health & Well-being’. Hierbij zou eventueel aangesloten kunnen worden bij de mid-year gesprekken die binnen Philips al bestaan. Voorstel is om deze ‘mid year’ gesprekken aan te passen (extra bijlage naast bestaande formulier) om te komen tot het gewenste toekomstgesprek. In deze gesprekken (zie ook workstream ‘Employability’) zal niet alleen gesproken worden over toekomstige carrièrestappen, maar ook over behoeften en verbeterpunten met

‘Werkdrukdialogen inzetten om werkdruk in het team bespreekbaar te maken’

13.3 Voorstellen voor aanbod van health & well-being instrumenten Werkdrukdialogen De workstream stelt voor om een proeftuin te houden met het voeren van werkdrukdialogen. Het idee is om hierbij aan te sluiten bij de Health Check (zie eerdere beschrijving). In deze check zitten in de vragenlijst vragen opgenomen die iets zeggen over de ervaren werkhoeveelheid, werktempo, etc. Deze vragen kunnen ‘gevlagd’ worden. Dit houdt in dat er aan een score onder een bepaalde gestelde norm of streefscore acties worden verbonden: in dit geval een dialoog over werkdruk. Individuele medewerkers met een te hoge ervaren werkdruk kunnen allereerst door de bedrijfsarts worden uitgenodigd voor een gesprek. Daar kunnen zij bijvoorbeeld worden gewezen op de mogelijkheid om met E-miles een drietal coachingsgesprekken te voeren om iets aan de ervaren werkdruk te proberen te doen. Wanneer er sprake is van een te hoge score op afdelingsniveau kan een collectieve werkdrukdialoog worden georganiseerd met de medewerkers van de afdeling.

betrekking tot gezondheid en welzijn, met aandacht voor medewerkers in verschillende levensfasen. In dergelijke gesprekken kunnen leiding gevende en medewerker samen zoeken naar verbeteringen en kan maatwerk worden geboden om medewerkers niet alleen duurzaam inzetbaar te houden in termen van vakmanschap, maar ook in termen van vitaliteit/gezondheid. De workstream ‘Health & Well-being’ stelt voor deze toekomstgesprekken allereerst in te voeren voor alle nieuwe medewerkers en deze te verankeren in de bestaande cyclus van de mid-year gesprekken.

Verrijkt doorwerken

Intern mobiliteitsbeleid

Nieuw leiderschap

Een ander punt dat de workstream in wil brengen op het gebied van inzetbaarheid is intern mobiliteitsbeleid. Dit beleid moet niet alleen mensen ondersteunen die willen doorgroeien in de organisatie, maar ook medewerkers die een stapje terug willen doen of dit moeten doen in verband met hun gezondheid. Een goede samenwerking tussen bedrijfsarts, interne arbeidsdeskundigen, het Employability Center en recruitment lijkt hierbij belangrijk. Het kan hierbij ook gaan om verrijkt doorwerken (oude term is demotie), bijvoorbeeld door eerder met deeltijdpensioen te gaan, door specifieke taken uit te voeren (begeleiding van jongeren, rol als inwerkconsulent) of één dag in de week vrijwilligerswerk te doen.

De workstream constateert dat er behoefte is aan een ander type leiderschap dat health en well-being ondersteunt. De workstream doet verschillende voorstellen die dit nieuwe leiderschap ondersteunen. Allereerst is eerder al opgemerkt dat leidinggevenden getraind zullen moeten worden om hun nieuwe rol waar te kunnen maken. Voorgesteld zijn trainingen op het gebied van verzuimmanagement, signaleren van stress en levensfasenbewust personeelsbeleid/ generatiemanagement. Deze trainingen kunnen o.a. worden opgenomen in management traineeprogramma’s. Ook stelt men voor om te gaan werken met dialoogcoaching.

62

De workstream ‘Health & Well-being’ stelt daarnaast een pilot voor rond verrijkt doorwerken (zoals eerder aangegeven is de oude term hiervoor demotie). In de pilot kunnen mogelijkheden worden onderzocht voor verrijkt doorwerken en ervaringen met verrijkt doorwerken in de praktijk.

13.4 Voorstellen op het niveau van de aansturing/ inrichting van de organisatie

Daarnaast stelt de workstream voor een ander aannamebeleid te ontwikkelen (met aandacht voor dit nieuwe type leiderschap). Tot slot zou er volgens de workstream bij de beoordeling van leidinggevenden niet alleen moeten worden gekeken naar behaalde cijfers, maar ook naar hoe deze cijfers behaald zijn. Bijvoorbeeld door scores op ervaren werkdruk (EES of health check) mee te nemen of door te werken met 360 graden feedback op belangrijke aspecten voor het nieuwe leiderschap en hier ook consequenties aan te verbinden. Belangrijk is in ieder geval om goed te kijken naar wat er achter cijfers schuil gaat: zo hoeft een hoge mobiliteit niet te betekenen dat mensen ontevreden zijn over hun leidinggevende. Het kan ook betekenen dat deze leidinggevende zijn mensen succesvol stimuleert om door te groeien.


63

Deel IV

Output workstream Vertrouwen & Verbinden

14 Focusgroepen Vertrouwen & Verbinden 14.1 Inleiding De workstream ‘Vertrouwen & Verbinden’ kende een afwijkende aanpak in vergelijking met de overige workstreams. Vanwege de hoge mate van abstractie en grote diversiteit aan thema’s binnen het onderwerp is besloten geen leeratelier te organiseren. In plaats daarvan hebben de workstreamleden het boek ‘I Trust U’ van Tica Peeman gelezen als eerste oriëntatie (Peeman, 2009). Ook is de projectmanager aangeschoven bij enkele werkgroepen bij de salesgroepen in de Benelux waarbij o.a. de vraag centraal stond welke type leiderschap gewenst is om employer of choice te kunnen blijven. Vervolgens zijn vier focusgroepen (één met leidinggevenden en drie met medewerkers) georganiseerd rond relevante thema’s die hieruit naar voren kwamen (o.a. leiderschap in termen van richting geven, ruimte bieden, resultaten vragen, maar ook sociale cohesie binnen de organisatie)6. Het vervolg dat aan de uitkomsten van de focusgroepen is gegeven is gelijk aan dat van de overige workstreams.

De droom: Philips 2020 Het is 2020... Philips is een ‘high trust’ organisatie. Informatie wordt openlijk gedeeld en er is een minimum aan regels en controle. In plaats daarvan wordt het vertrouwen geplaatst in het professionalisme van medewerkers, door ze controle te geven over hoe, wanneer en waar ze willen werken. In ruil daarvoor laten medewerkers een hoog verantwoordelijkheidsgevoel zien voor resultaten en zijn er ook trots op om deze verantwoordelijkheid te dragen. Ondanks dat medewerkers op verschillende tijden en op andere locaties werken voelen ze zich nog steeds verbonden met Philips, de doelen van de organisatie en tot elkaar. Het kantoor bij Philips is een plek waar medewerkers graag komen om geinspireerd te worden door hun manager en collega’s, door samen informatie uit te wisselenen van elkaar te leren. Maar ook thuis voelen medewerkers zich onderdeel van de Philips community en weten hoe ze elkaar kunnen bereiken.

14.3 Resultaten focusgroepen 14.2 Opzet focusgroepen Elke focusgroep kende dezelfde opbouw: na een korte introductie op het project en de te houden focusgroep werd begonnen met een voorstelronde waarin deelnemers ook gevraagd werd na te denken over twee vragen: • Wat zijn in jouw ervaring elementen in de organisatie die vertrouwen/wantrouwen creëren? • Wat zijn in jouw ervaring elementen in de organisatie die verbondenheid creëren? Genoemde punten en aanvullende punten werden verder uitgewerkt aan de hand van een, samen met de workstream, opgestelde checklist en een ‘droom’ (samengesteld op basis van input uit het boek van Tica Peeman, de werkgroepen bij de binnendienst Benelux en aanvullende inzichten van Philips HR, vakorganisaties en de COR). Deze droom is (na een check op draagvlak) in de focusgroepen nader uitgewerkt. Er is een eerste begin gemaakt met het verder concretiseren van de droom en het zoeken naar oplossingsrichtingen voor de realisatie ervan.

6

Gebaseerd op www.frankverschuur.nl en het boek Slow Change (Verschuur, 2008).

66

Vertrouwen spreekt in een organisatie o.a. uit transparantie en het geven van ruimte aan medewerkers. Voor verbinding zijn inspraak, persoonlijke ontwikkeling en duidelijke, inspirerende en aansprekende visie en doelen essentieel. Deelnemers aan de focusgroepen geven een duidelijk signaal af dat de genoemde elementen binnen Philips versterkt moeten worden om een employer of choice te blijven en snel en effectief als bedrijf te kunnen reageren op veranderingen in de markt. Aangrijpingspunten hiervoor liggen o.a. in talentontwikkeling, managers in de rol van facilitator/coach, outputgericht werken, helder communiceren inclusief een betere cascadering van visie en strategie, en minder bureaucratie.

In de volgende alinea’s gaan we dieper in op elementen die vertrouwen en verbinding creëren en op de vraag hoe vertrouwen en verbinding op grotere schaal gerealiseerd kan worden.

14.3.1 Elementen van vertrouwen Transparante en consistente visie Allereerst wordt door de leidinggevenden opgemerkt dat snelle veranderingen niet bevorderlijk zijn voor vertrouwen binnen Philips. Zeker wanneer niet goed uitgelegd wordt waarom veranderingen plaatsvinden, leidt dit tot weinig vertrouwen in met name het topmanagement onder leidinggevenden en medewerkers.

medewerkers als zeer positief ervaren: het geeft het gevoel dat hun leidinggevende hen vertrouwt. Medewerkers bij wie flexwerken niet mogelijk is of waarbij dit ontmoedigd wordt ervaren dit juist als wantrouwen vanuit het management. Een ander element dat vertrouwen toont vanuit het management is dat medewerkers ook meer de inhoud van hun werk zelf mogen managen: meer autonomie en ruimte voor ondernemerschap.

PPM Onder zowel leidinggevenden als medewerkers leeft het gevoel dat een duidelijke visie binnen Philips ontbreekt. Hier is echter wel behoefte aan. Daarnaast bestaat het gevoel onder medewerkers dat het management bewust niet altijd transparant communiceert over veranderingen of beslissingen om onrust te voorkomen. Medewerkers geven aan dat ze zich door dit gedrag als ‘kinderen voelen worden behandeld’, wat in hun ogen van weinig vertrouwen getuigt in hun capaciteiten. ‘Ze denken dat we dom zijn ofzo, dat we niet zien wat er aan de hand is’. ‘We snappen best dat je niet alles kunt vertellen, maar wees daar dan eerlijk over’. Wanneer bovendien verschillende verhalen worden verteld of acties niet in lijn zijn met wat eerder gecommuniceerd is, ondermijnt dit het vertrouwen van medewerkers in management.

Contact met manager en collega’s Onbekend maakt onbemind. De grote span of control en het hoge verloop onder leidinggevenden maakt het lastig een vertrouwensband op te bouwen volgens medewerkers. Verschillende medewerkers geven aan hun leidinggevenden maar heel weinig te spreken en dan vooral op momenten, dat er iets mis is gegaan. Doordat leidinggevenden veelal maar kort in een bepaalde functie blijven, hebben medewerkers de indruk dat ze meer hun eigen belangen nastreven dan opkomen voor de belangen van medewerkers of Philips. Er worden veel politieke spelletjes gespeeld binnen Philips in de beleving van de deelnemers aan de focusgroep. Daarnaast is het lastig voor medewerkers om gemaakte afspraken met leidinggevenden na te laten komen, als deze steeds wisselen. Ook voor vertrouwen tussen collega’s onderling wordt contact met elkaar belangrijk gevonden. In het geval van virtuele teams gaat het hier vooral ook om face-to-face contact.

Thuiswerken en inhoudelijke regelruimte

Verschillende medewerkers geven aan dat de manier waarop hun leidinggevende omgaat met PPM in de praktijk heeft geleid tot een vertrouwensbreuk. Het gaat met name om hoe wordt omgegaan met guided distribution voor de indeling in de Distribution Grid (improvement required, valued player en role model). In de praktijk is het onderscheid tussen wanneer iemand een valued player en wanneer iemand een role model is niet transparant. Ook dwingen leidinggevenden soms een bepaalde verdeling min of meer af. Zij streven naar een beperkt aantal rolmodellen en andere mensen die in principe ook wel rolmodel zouden kunnen zijn, vallen hierdoor af. Het feit dat je ‘pech’ hebt gehad bij de beoordeling (soms zelfs letterlijk zo gecommuniceerd door de betrokken leidinggevenden) en niet duidelijk wordt gemaakt hoe je dit kunt voorkomen voor de volgende keer (het antwoord op de vraag wat moet ik doen om mijn peers te overtreffen kan meestal niet gegeven worden), leidt tot een gevoel van wantrouwen in het systeem van beloning.

Controle: regels en procedures Er wordt binnen Philips een hoge mate van controle in de vorm van allerlei regels en procedures ervaren. Voor bijna alles zijn wel regels en procedures binnen Philips. Dit vinden de deelnemers een uiting van wantrouwen.

Doen wat je zegt Tot slot wijzen de deelnemers op het belang van doen wat je zegt. Verbroken beloftes en geschapen valse verwachtingen zijn zeer schadelijk voor het vertrouwen in de organisatie. Dit houdt ook in dat er vervolg wordt gegeven aan gevoerde discussies. Sommige deelnemers ervaren binnen Philips echter dat er veel gepraat wordt, maar vervolgens weinig actie wordt ondernomen. Dit maakt ze wantrouwend ten opzichte van afspraken en beloftes.

Bij verschillende organisatieonderdelen van Philips wordt thuis gewerkt of delen medewerkers zelfstandig hun tijd in. Dit wordt door IVA beleidsonderzoek en advies Deel IV Output workstream Vertrouwen & Verbinden

67

14.3.2 Elementen van verbinding Sociale contacten en persoonlijke aandacht Bij verbinding denken deelnemers aan de focusgroepen als eerste aan verbinding met mensen: hun collega’s en leidinggevenden. Vooral wanneer steeds meer tijd en plaats onafhankelijk gewerkt gaat worden, zijn sociale contacten met collega’s minder vanzelfsprekend (denk aan virtuele teams, minder mensen tegelijkertijd op dezelfde plaats). Dit kan leiden tot gevoelens van sociale isolatie. Her en der zoeken medewerkers elkaar spontaan op in een meer informele setting om aan hun behoefte aan sociale contacten te voldoen, maar deelnemers zouden graag zien dat dit meer gefaciliteerd wordt vanuit Philips: sociale evenementen worden maar zelden georganiseerd of er is geen budget voor. Voor het creëren van teamgevoel zien deelnemers aan de focusgroepen ook een belangrijke rol weggelegd voor de leidinggevende. Voor verbinding wordt het daarnaast belangrijk gevonden dat leidinggevenden ook persoonlijke aandacht en betrokkenheid tonen bij hun medewerkers. People skills worden steeds belangrijker voor de leiders van de toekomst. Deze vaardigheden zijn nu nog niet bij iedereen voldoende ontwikkeld of komen nog niet bij iedereen voldoende tot hun recht. De span of control van sommige leidinggevende is te groot om voldoende persoonlijke aandacht aan al hun medewerkers te geven. Wanneer een leidinggevende daarbij geen idee heeft van het inhoudelijk onderwerp waar je je als medewerker mee bezig houdt, voelen sommige medewerkers zich weinig met hem of haar verbonden.

Meepraten en -denken bij organisatiebeslissingen Om zich met het werk op een hoger niveau te verbinden geven deelnemers aan de focusgroepen aan dat zij het belangrijk vinden input te kunnen leveren in beslissingen die niet alleen gelden voor hun eigen werk, maar ook op hogere niveaus: denk aan teams/afdelingen. Door mee te mogen praten en denken (en niet pas nadat al beslissingen zijn genomen), voelen medewerkers zich meer verbonden met het onderdeel waarvoor zij werken.

Werken aan vakmanschap Een belangrijke overweging om zich aan een organisatie te verbinden voor langere tijd, zijn voor veel deelnemers mogelijkheden om zich te ontwikkelen. Medewerkers zijn op zoek naar een baan waarin ze kunnen leren en nieuwe dingen kunnen ontdekken. Ruimte om te werken aan hun eigen vakmanschap wordt daarom zeer belangrijk gevonden. Dit heeft raakvlakken met de eerder genoemde gewenste regelruimte, maar is breder: het gaat om mogelijkheden voor het volgen van opleidingen of het op andere wijze ontwikkelen van talenten.

‘People skills worden steeds belangrijker voor de leiders van de toekomst’ Sterke corporate culture

Inhoudelijke regelruimte bieden Naast verbinding met mensen zoeken deelnemers aan de focusgroepen ook verbinding met hun werk. Dit is in hun ogen echter lastig in een omgeving met een hoge mate aan controle (‘overal zijn wel regeltjes voor’). De regels staan een volwassen omgang met het werk in de beleving van de deelnemers in de weg. Medewerkers (zowel in de fabriek als op kantoor) willen graag iets van zichzelf kwijt kunnen in hun werk en niet alleen werk uitvoeren. De ‘controlecultuur’ binnen Philips staat dit echter in de weg. Hoewel er veel wordt gesproken over empower ment, ondernemerschap en meer eigen verantwoordelijkheid, merken de deelnemers aan de focusgroepen hier in de praktijk weinig van. Hun intrinsieke verbinding met het werk stuit elke keer op extrinsieke motivatie gerichte aansturing7. 7

Vanuit de wetenschap is er bewijs dat dit contraproductief werkt: extrinsieke motivatie dooft de intrinsieke motivatie uit.

68

Deelnemers merken verder op dat het gebrek aan een ‘one Philips’ leidt tot geen of een gebrekkige verbinding. Verschillende onderdelen streven hun eigen belangen na en daarbij wordt het belang van het grotere geheel bewust en onbewust wel eens uit het oog verloren. Daarbij komt dat door Business Process Outsourcing Philips opgedeeld is in allerlei silo’s waarin dit soort gedrag nog eens versterkt wordt. Weinig contact tussen onderdelen onderling (en dus ook weinig kennis van hoe gedrag van het ene onderdeel effect heeft op het andere onderdeel) en het elkaar tegen werken leidt ertoe dat deelnemers geen ‘one Philips’ ervaren en zich meer verbonden voelen met hun eigen onderdeel dan met de rest van de organisatie. Maar ook de aanwezige cultuurverschillen binnen de organisatie dragen hiertoe bij. Niet alleen zijn regels en manieren van werken sterk verschillend op verschillende locaties en in verschillende onderdelen, ook komen er signalen naar voren dat de cultuur binnen Amsterdam en Eindhoven haaks op elkaar staat: waar Amsterdam een harde, Amerikaanse koers

wil varen, wil men in Eindhoven trouw blijven aan de Nederlandse identiteit, met naast aandacht voor geld, ook aandacht voor de menselijke kant van zaken.

Betrokkenheid bij organisatie-uitkomsten Deelnemers geven aan dat zij zich meer betrokken voelen bij de organisatie, wanneer zij meer zicht hebben op en betrokken worden bij de uitkomsten van de organisatie. Het gaat hier niet zozeer om informatie over financiële uitkomsten, maar meer om het sociale aspect: het gezamenlijk vieren van successen (ook op teamniveau wordt dit heel belangrijk gevonden), het fysieke contact met eigen producten, etc.

Duidelijke, inspirerende en aansprekende visie en doelen Ook als het gaat om het thema verbinding wordt gewezen op het belang van een duidelijke visie. Om zich te verbinden met de organisatie en hun werk willen deelnemers aan de focusgroepen zich kunnen verbinden met de visie en doelen van de organisatie. Daarvoor moet wel eerst duidelijk zijn wat de visie en doelen inhouden. Ook zoekt men naar zingeving en inspiratie.

14.3.3 Bouwen aan vertrouwen en verbinden Vertrouwen en verbinden zijn sterk met elkaar verweven. Niet alleen werken dezelfde maatregelen soms voor het kweken van zowel vertrouwen als voor het kweken van verbinding, vertrouwen en verbinding kunnen elkaar ook versterken. Om vertrouwen op te bouwen in een team en tussen team en leidinggevenden is bijvoorbeeld verbinding (sociaal contact) nodig. Omgekeerd kan verbinding bijdragen aan vertrouwen: zo wordt geopperd dat een goede verbinding van mede werkers met de doelen van de organisatie, kan bijdragen aan meer vertrouwen in hun zelfstandig opereren. In deze paragraaf maken we daarom geen onderscheid in oplossingsrichtingen voor vertrouwen of oplossingsrichtingen voor verbinden, maar gaan we in op oplossings richtingen voor beide thema’s samen.

Outputgericht werken Allereerst verwachten deelnemers aan de focusgroepen veel van outputgericht werken als middel om vertrouwen te winnen bij management om meer tijd en plaats onafhankelijk te gaan werken. Bij outputgericht werken wordt niet gestuurd op aanwezigheid, maar op het behalen van vooraf afgesproken ‘deliverables’. Medewerkers hebben bij deze aansturingstijl ook meer vrijheid om zelf te bepalen hoe zij deze afspraken gaan realiseren (keuze van werktijden, werkplaats,

maar ook invulling van de aanpak). Hierbij wordt het belangrijk gevonden om (gezien de steeds dynamischere omgeving waarin gewerkt wordt) frequenter afspraken te maken. Het gaat dan om het maken van afspraken over ‘tussen’ deliverables die op kortere termijn opgeleverd moeten worden. Hier wil men dan regelmatig contact over hebben met betrekking tot de voortgang van het werk. Zo kan, indien nodig, op tijd worden bijgestuurd, wat leidinggevenden meer vertrouwen geeft in een goede afloop. Aan de andere kant vindt er op deze manier ook meer contact plaats tussen leidinggevende en medewerker, is de leidinggevende meer betrokken bij het werk van zijn of haar mede werkers. Wanneer er tijdens deze overleggen ook ruimte is voor persoonlijke aandacht kan een open omgeving worden gecreëerd waarin transparant met resultaten kan worden omgegaan. De betrokkenheid en het gegeven vertrouwen door de leidinggevende kunnen verder worden vergroot door als leidinggevende ook inhoudelijke kennis te hebben van het werk van medewerkers. Ook wordt opgemerkt dat vertrouwen iets is dat je moet verdienen. Wanneer leidinggevenden meer outputgericht gaan werken is het daarom belangrijk voor medewerkers goede prestaties neer te zetten en gemaakte afspraken na te komen. De tijdsinvestering die dit vraagt van leidinggevenden kan volgens de deelnemers aan de focusgroepen gecompenseerd worden doordat er minder tijd besteed hoeft te worden aan command en control taken. In de fabrieksomgeving wordt veel verwacht van meer zelfsturing in de vorm van zelfroosteren, mini companies, etc.

Nieuw leiderschap Naast outputgericht werken verwachten de deelnemers veel van het door laten dringen van een nieuwe leiderschapsstijl. People management wordt steeds belangrijker voor managers. Van commandeur en controleur ontwikkelt de rol van managers zich (ook volgens de aanwezige managers in de focusgroepen) steeds meer tot die van een facilitator voor zijn of haar medewerkers en team. Belangrijke elementen hierbij zijn coaching (incl. laten blijken van waardering), richting geven en het beste uit een team weten te halen. De leider van de toekomst moet hiervoor goed in staat zijn om feedback die meerwaarde heeft te geven of te faciliteren, open te zijn in de communicatie met medewerkers (zodat zij weten wat er van ze verwacht wordt en kunnen inspelen op ontwikkelingen, maar ook om te weten wat er leeft bij de mede werkers zelf) en samenbindend vermogen (zorgen voor voldoende kennisdeling en samenwerking onderling, weten te inspireren). Een ander belangrijk element is open te staan voor input van medewerkers in beslissingen en/of mogelijke ontwikkelingen/verbeteringen of dit zelf

IVA beleidsonderzoek en advies Deel IV Output workstream Vertrouwen & Verbinden

69

bewust op te zoeken. De managers die hebben deelgenomen aan de focusgroepen gaven verder aan dat om deze gewenste situatie te bereiken het belangrijk is dat je als leidinggevende je mede werkers centraal stelt en niet jezelf. In hun ogen werkt de koppeling van EES aan performance based pay voor managers dit juist tegen en zij pleiten er dan ook voor dit los te koppelen. De deelnemende medewerkers aan de focusgroepen komen daarnaast met een mogelijk alternatief: zij pleiten voor het invoeren van 360 graden feedback op cruciale punten van nieuw leiderschap door medewerkers in de beoordeling van managers. Essentieel hiervoor is echter wel dat er binnen Philips een eenduidig beeld komt en consistent wordt uitgedragen over het gewenste type leiderschap binnen de organisatie.

Centrale focus Uit de focusgroepen vertrouwen & verbinden komt sterk de behoefte aan een centrale focus naar voren. Dit uit zich aan de ene kant aan een behoefte aan een transparante en aansprekende visie (die consequent wordt nageleefd), maar ook aan het meer optrekken als één geheel van organisatieonderdelen. Voor wat betreft de visie wordt opgemerkt dat het niet alleen belangrijk is om als hoger management een visie te hebben, maar ook om deze visie over te kunnen brengen op het lager management en medewerkers. Hiervoor is een consequente doorvertaling nodig, die het mogelijk maakt om voor iedereen concreet te maken wat de visie voor zijn of haar werk precies inhoudt. Wanneer deze doorvertaling ontbreekt, gaat iedereen dit voor zichzelf invullen, met als gevaar dat de neuzen verschillende kanten op staan of dat door een gebrek aan transparantie alternatieve motieven achter de visie worden gezocht. Dit is een ongewenste situatie, zeker met het oog op de geschetste ontwikkeling naar meer autonomie en ondernemerschap bij medewerkers. Pas als je goed bekend bent met de visie, doelen en relevante ontwikkelingen in de organisatie kun je optimaal je creativiteit inzetten. Daarnaast is het belangrijk om de visie 70

constant te herhalen zodat het bij iedereen tussen de oren zit en de visie ook na te leven. Hierbij vervult het management een duidelijke voorbeeldrol. Deelnemers aan de focusgroep geven ook aan dat voor een goede verbinding de visie ook inspirerend moet zijn voor medewerkers: zij moeten zich er mee kunnen identificeren. Dit houdt met name in dat niet alleen gedacht wordt aan wat we doen/willen bereiken, maar vooral waarom? Waarom bestaat Philips en waarom zou het een ander iets moeten schelen? Groeien omdat dit goed is voor de aandeelhouders is voor medewerkers weinig inspirerend: zij kunnen zich hier moeilijk mee identificeren. Meer aansprekend is het bijdragen aan gezondheid en welzijn van mensen (men is vaak trots op wat bij Healthcare gemaakt wordt) of het streven naar kwaliteitsvolle innovatieve producten (al komt uit de focusgroepen naar voren dat men zich zorgen maakt over de huidige kwaliteit van diverse Philips producten: ‘het draait alleen nog maar om kosten’). Een centrale focus ontbreekt daarnaast tussen de verschillende organisatieonderdelen. Het idee bestaat dat er te veel is doorgeschoten met het creëren van silo’s binnen Philips. Oplossingsrichtingen om deze beweging tegen te gaan die genoemd worden zijn is het opbouwen van meer kennis over de keten/context waarbinnen onderdelen en medewerkers functioneren: in welk onderdeel van de keten werkt men en hoe draagt men bij aan het uiteindelijke product en doel? Meer cross-functionele en cross-sectorale contacten zouden dit mogelijk kunnen maken. Zo zouden bijvoorbeeld bijeenkomsten met alle partners in de keten georganiseerd kunnen worden, maar ook het laten volgen van interne cursussen in een gemengde samenstelling zou hierbij kunnen helpen. Ook zou meer geredeneerd moeten gaan worden vanuit de interne en externe klant (of het geheel) in plaats van de eigen belangen, regels en procedures. Het regelmatig opzoeken van klantfeedback zou in deze ontwikkeling kunnen helpen. Wat in ieder geval belangrijk is om tegen te gaan is de mogelijkheid dat managers zich kunnen gedragen als koning in hun eigen ‘koninkrijkje’ en het regeren van de bureaucratie.

Teamgevoel en kennisdeling Wanneer medewerkers steeds meer tijd en plaats onafhankelijk gaan werken is teamgevoel en kennisdeling niet langer vanzelfsprekend. Hoewel medewerkers aangeven hier zelf ook een eigen verantwoordelijkheid in te hebben, verwachten zij wel ondersteuning

hierbij vanuit de leidinggevende en de organisatie. Budget en/of tijd voor het organiseren van sociale evenementen zouden hierbij kunnen helpen, maar ook het beschikbaar stellen van middelen als smartphones om snel plaatsen tijdonafhankelijk de hulp van collega’s in te roepen. Gezamenlijk vrijwilligerswerk (eventueel gekoppeld met Philips activiteiten: denk aan simply healthy @school) wordt daarnaast geopperd als relatief low budget mogelijkheid voor teambuilding. Verder wordt voor een teamgevoel ook belangrijk gevonden om successen van het team met elkaar te vieren. Om te voorkomen dat medewerkers alleen gaan voor hun eigen belang, kan daarnaast gewerkt worden met teamtargets en -bonussen naast individuele targets en bonussen.

‘Teambuilding door successen samen te vieren’ Ook tijd (met het oog op werkdruk) voor reflectie en gezamenlijke brainstorms of kennisdelingsessies wordt op prijs gesteld. Sociale evenementen kunnen daarnaast ook een positief effectief hebben op de prestaties van een team: hoe beter men elkaar leert kennen, hoe beter men ook weet wat anderen weten en bij wie men voor welke kennis terecht kan. Ook is het belangrijk dat medewerkers en leiding gevenden bewuster om leren gaan met de verschillende mogelijke communicatiemiddelen: wanneer kan ik het beste virtuele middelen inzetten en wanneer is face-2-face contact belangrijk?

Input in organisatiebeslissingen en ondernemerschap Opgemerkt wordt dat het nu op sommige plekken binnen Philips lastig is om input te geven, zeker als men een kritisch geluid laat horen. Dit wordt niet gewaardeerd, maar juist afgestraft is het gevoel dat leeft. Dit komt het gewenste ondernemerschap bij medewerkers niet ten goede. Het stimuleren van een meer op leren gerichte cultuur zou hierbij kunnen helpen. Kritiek en fouten zijn niet zozeer negatief als aangrijpingspunten voor leermogelijkheden en verbeteringen. Goede initiatieven op het gebied van meer eigen input en ondernemerschap zijn bijvoorbeeld ‘broodje met de baas’, de ‘Quality Improvement Competition’ en mogelijkheden voor start-ups. Verder geeft men aan dat het interessant kan zijn om regelmatig onder medewerkers te peilen wat er leeft aan beelden voor de toekomst: ideeën voor kansen in de markt, nieuwe producten, nieuwe richtingen, etc.

Talentontwikkeling: building on strengths Interessant is dat in de focusgroepen rond vertrouwen en verbinden ook veel zaken genoemd werden die bij de employability focusgroepen eveneens naar voren kwamen. Het gaat dan met name om mogelijkheden voor talentontwikkeling. Deze zijn echter al uitvoerig besproken in het verslag van de focusgroepen employability. Voor wat betreft verbinding kan daar aan worden toegevoegd dat cross-functionele en crosssectorale trainingsprogramma’s van belang zijn voor het ontwikkelen van een bredere, meer gezamenlijke kijk.

Hervorming PPM Er wordt gepleit voor een eerlijkere beoordeling. Het feit dat richtlijnen met betrekking tot ‘guided distribution’ in verschillende gevallen zo worden toegepast dat er feitelijk sprake is van ‘forced’ distribution wordt ervaren als niet respectvol richting medewerkers. Het zou niet uit mogen maken of je in een goed of slecht presterend team zit voor je individuele beoordeling volgens de deelnemers. Eventueel zou een nieuwe manier van meten of richtlijnen hiervoor kunnen worden opgesteld. Ook het vaststellen van een KPI op hoe het werk bereikt moet worden zou kunnen helpen. Tot slot wordt er een behoefte gesignaleerd aan een extra assessor, in geval leiding gevende en medewerker er samen niet goed uitkomen. Hierbij kan eventueel gebruik gemaakt worden van 360 graden feedback voor een goede beoordeling.

Verwachtingenmanagement Tot slot is het een en ander opgemerkt over goed verwachtingen management bij het in dienst treden bij Philips. Zoals gezegd kunnen valse of als vals ervaren beloftes het vertrouwen in de organisatie ernstig schaden. Het is daarom belangrijk dit zo veel mogelijk te voorkomen. Om zo helder mogelijk te krijgen wat iemands rol en verantwoordelijkheden zijn schieten functiebeschrijvingen of vacatureteksten in de beleving van de deelnemers vaak tekort. Zij stellen voor om in het kader van goed verwachtingenmanagement bij het aannemen van nieuwe mensen de toekomstige collega’s meer te betrekken. Deze zouden bijvoorbeeld duidelijker kunnen maken wat er precies van de eventuele nieuwe collega verwacht wordt.


71

14.4 Overzicht aanknopingspunten sociale innovatie Ter afsluiting van dit hoofdstuk volgt een korte samenvatting van genoemde aanknopingspunten voor sociale innovatie in de focusgroepen over vertrouwen en verbinden. • Meer transparantie over het hoe, waarom en de consequenties van veranderingen in de organisatie • Meer gelijkwaardige communicatie • Meer persoonlijke aandacht en betrokkenheid vanuit leidinggevenden: o.a. ontwikkelen people skills, kleinere span of control • Meer face-to-face en sociaal contact met collega’s in virtuele teams of bij HNW • Meer zelfsturing en outputgericht werken • Andere omgang met indeling in PPM Distribution Grid: lump sum verdeling • Externe assessor inzetten bij onenigheid rond beoordeling (o.b.v. 360 graden feedback) • Minder regels en procedures, meer externe focus • Meer faciliteren van sociale evenementen en aandacht voor het vieren van successen • Meer inspraak (broodje met de baas, quality improvement competition) • Meer ruimte voor het ontwikkelen van talenten • Minder werken in geïsoleerde silo’s • Duidelijke, inspirerende en aansprekende doorvertaling van visie en doelen op verschillende niveaus in de organisatie • Nieuwe leiderschapsrollen communiceren: manager als facilitator • Meer aandacht voor zingeving (als team vrijwilligerswerk, aandacht voor goede doelen, inspirerende doelen) • Meer cross-functionele en cross-sectorale contacten en uitwisseling • Meer aandacht voor borgen en delen van kennis • Kritiek en fouten aangrijpen als leermogelijkheden • 360 graden feedback ook inzetten voor beoordeling manager (i.p.v. EES-scores) • KPI opnemen in PPM over manier waarop het werk bereikt dient te worden (eerlijk, met oog voor team)

72

15 Convenant Vertrouwen & Verbinden Na afloop van de focusgroepsessies zijn twee consolidatiesessies met de workstream ’Vertrouwen & Verbinden’ gehouden waarin de verzamelde resultaten gezamenlijk zijn geïnterpreteerd en uitgewerkt. Deze uitwerking gebeurde allereerst door een gezamenlijke stip aan de horizon te formuleren: een visie op wat wij mogen verwachten van werkgeverszijde en medewerkerzijde als het gaat om vertrouwen en verbinden. Het convenant dat Philips HR, de COR en de vakorganisaties gezamenlijk hebben ontwikkeld voor het thema vertrouwen en verbinden is te lezen op de volgende pagina’s.

Het Philips Vertrouwen & Verbinden Convenant 15.1 Algemeen • Dit convenant is opgesteld door Philips HR, vakorganisaties en medezeggenschap in het kader van het project ‘Sociale Innovatie’. • Het convenant betreft Vertrouwen & Verbinden, een thema waarbij de relatie tussen het bedrijf, de leidinggevenden en medewerkers centraal staat. • Partijen onderkennen het belang van open communicatie en constructieve wederzijdse feedback tussen medewerkers onderling en tussen medewerker en leidinggevende, voor optimale bedrijfsresultaten en een goede persoonlijke ontwikkeling. • Partijen onderkennen het belang van het vormgeven van een cultuur waarin het willen leren van fouten belangrijker is dan het bestraffen ervan en het vieren van successen regel is in plaats van uitzondering. • Vertrouwen & Verbinden is een actief proces waarin wederzijdse, in de tijd veranderende verwachtingen op elkaar afgestemd worden. Dit betekent dat Vertrouwen & Verbinden niet geclaimd kan worden maar moet worden verdiend op basis van gedrag en handelingen, onderdeel uitmakend van de arbeidsrelatie. • Dit convenant geldt voor iedereen binnen Philips en is dus onafhankelijk van functie of bedrijfsonderdeel. • Het convenant beschrijft de wederzijdse verwachtingen, de uitgangspunten waarmee aan die verwachtingen vorm gegeven wordt en de structuur waarlangs implementatie en naleving van dit convenant wordt zeker gesteld.

15.2 Wederzijdse verwachtingen 15.2.1 Verwachtingen vanuit de organisatie • De organisatie verwacht van haar leidinggevenden dat zij zorgdragen 74

voor een werksfeer waarin medewerkers zich vrij voelen om met hun leidinggevenden informatie te delen die nodig is om goede resultaten te bereiken en in het belang van een goede werkrelatie. • De organisatie verwacht van haar leidinggevenden dat zij waarde hechten aan het kritisch oordeel, zowel in positieve als negatieve zin, van haar medewerkers met betrekking tot het functioneren van de organisatie en dit ook actief opzoeken. • De organisatie verwacht van haar medewerkers dat zij zelf in staat zijn kritische opmerkingen of verbeterpunten, oorzaken en mogelijke oplossingsrichtingen hiervoor en de gewenste ondersteuning hierbij bespreekbaar te maken bij de daarvoor opgestelde personen of instanties. • De organisatie onderkent het belang van groepsdynamiek en verwacht van haar leidinggevenden en medewerkers, dat individueel functioneren en teamprestaties optimaal op elkaar afgestemd worden en er voldoende aandacht is voor sociale contacten en persoonlijke aandacht. • De organisatie verwacht van haar leidinggevenden dat zij medewerkers voldoende regelruimte gunnen om hun verantwoordelijkheden naar eigen beste inzichten vorm en inhoud te kunnen geven. • Daarbij past een op output gerichte stijl van aansturen meer dan een op controle gerichte stijl. • De organisatie verwacht van al haar medewerkers dat nadruk wordt gelegd op ‘doen wat goed is en niet op niet doen wat fout is’. • De organisatie verwacht van al haar medewerkers dat zij kunnen en mogen worden aangesproken op hun verantwoordelijkheden en resultaten. • De organisatie verwacht van haar leidinggevenden dat zij open staan voor initiatieven van medewerkers en hierbij een gelijke communicatiestijl hanteren.

15.2.2 Verwachtingen vanuit de medewerkers De medewerkers verwachten: • Dat de organisatie alle middelen aanwendt tijdens werving, selectie en training van management en medewerkers om geschikte leiders met people skills te selecteren en deze aanstelt op plaatsen waar ze deze talenten adequaat kunnen benutten. • Dat alvorens leidinggevenden worden geworven en aangesteld het oordeel van hun toekomstige medewerkers over de gewenste kwaliteiten bij deze beslissing kan worden betrokken. • Dat het actieve Vertrouwen & Verbinden proces wordt geborgd in de organisatie.

• Dat de organisatie daar waar de gewenste en/of benodigde leiderschapskwaliteiten ontbreken, alles in het werk zal stellen deze situatie te verbeteren. • Dat de leidinggevende een goede balans tussen het geven van richting en het bieden van ruimte in onderling overleg weet te bereiken, teneinde de gewenste resultaten te realiseren. • Van de leidinggevenden dat zij de werkbijdrage van de individuele medewerker eerlijk, open en transparant zullen beoordelen tegen de sleutelgebieden van zijn/haar verantwoordelijkheden en de gedragscomponenten die horen bij de gedragingen van Philips. • Dat Vertrouwen & Verbinden een onlosmakelijk aspect wordt van de interne Philips-cultuur.

communiceren over en bijstellen van verwachtingen kan leiden tot wederzijdse frustraties en een negatief effect kan hebben op het proces Vertrouwen & Verbinden. Partijen erkennen het belang van flexibiliteit, maar ook van stabiliteit en continuïteit. • Partijen hechten er belang aan en dragen er toe bij dat binnen Philips meer dan nu het geval is van ‘buiten naar binnen’ wordt gekeken. • Voor verbinding is het daarnaast van groot belang om trots te kunnen zijn op het bedrijf.

15.4 Structuur 15.4.1 Pilots

15.3 Uitgangspunten 15.3.1 Verantwoordelijkheid • Vertrouwen & Verbinden is een gedeelde verantwoordelijkheid voor alle medewerkers van Philips. • De Philips-organisatie stimuleert een werkomgeving waarin alle ruimte is voor waardering en wederzijds vertrouwen tussen alle medewerkers.

15.3.2 Leiding geven en leiding ontvangen • Vertrouwen & Verbinden wordt bevorderd door aandacht voor, en het bespreekbaar maken van alle aspecten rond leiding geven en leiding ontvangen. Het communiceren van een duidelijke visie, het voeren van een persoonlijke dialoog, luisteren, ruimte bieden, resultaten bereiken, rekenschap afleggen en het delen van kennis en ervaring zijn hiervan voorbeelden.

• De bedrijfsonderdelen worden uitgenodigd lokale pilots op te zetten ter bevordering van aspecten van Vertrouwen & Verbinden en uitgaande van dit convenant. Die pilots zullen vanuit het project ‘Sociale Innovatie’ geïnitieerd of ondersteund worden.

15.4.2 Project ‘Sociale Innovatie’ • Vanuit het project ‘Sociale Innovatie’ zullen initiatieven genomen worden om sociale innovatie op de agenda van de medewerkers en het bedrijf te houden, zoals het verzorgen van publicaties en bijeenkomsten en verschillende initiatieven rond sociale innovatie te verbinden en te borgen. • Het project ‘Sociale Innovatie’ mag door medewerkers en leidinggevenden benaderd worden als de normale communicatielijnen onvoldoende support bieden. • De projectgroep ‘Sociale Innovatie’ zal bestaan uit vertegenwoordigers van de onderneming, van de vakorganisaties en de Centrale Ondernemingsraad.

15.3.3 Visie van en op de organisatie • Voor verbinding met een organisatie is een duidelijke vertaling van de organisatievisie naar de dagelijkse werkomgeving belangrijk. Een uitgangspunt dient te zijn dat medewerkers actief een bijdrage kunnen leveren aan de ontwikkeling van een heldere visie en missie, die richting geeft aan hun dagelijkse werkzaamheden en onderling gedeeld wordt. Ook dient men zich bewust te zijn van ieders rol (ook buiten de eigen afdeling) in de realisatie van de doelen van Philips als geheel. • Een dynamische bedrijfscontext houdt in dat doelen, werkomgevingen, werkwijzen en verwachtingen aan verandering onderhevig kunnen zijn. Philips en haar medewerkers realiseren dat het niet tijdig

15.4.3 HR • HR-medewerkers spelen een belangrijke rol bij het borgen van het actieve Vertrouwen & Verbinden proces in de organisatie. Allereerst door het leveren van een bijdrage aan een coachende stijl van leidinggeven. Daarnaast door met voldoende gezag en onafhankelijk van het operationele management te opereren.

15.4.4 Rol (Centrale) ondernemingsraad en vakorganisaties • De OR’en en de COR alsmede de vakorganisaties zullen hun invloed benutten om het thema sociale innovatie in het algemeen en de naleving van dit convenant in het bijzonder te bevorderen.


75

Door zitting in het project hebben zij ook positie in de aansturing van sociale innovatie. • De OR’en en de COR alsmede de vakorganisaties zullen periodiek de situatie ten aanzien van Vertrouwen & Verbinden peilen en dienovereenkomstig actie ondernemen. • Partijen hechten er belang aan nadrukkelijk te vermelden dat het succes van het project ‘Sociale Innovatie’ staat of valt met de inbreng van medewerkers. Partijen treden primair op als facilitator en secundair, indien nodig en op verzoek, als intermediair. De nadruk in dit project ligt op ‘learning to learn’ teneinde de gewenste organisatie kenmerken te verduurzamen binnen de Philips cultuur.

15.4.5 Rapportage Regulier zal over de activiteiten en de stand van zaken rond Vertrouwen & Verbinden gerapporteerd worden in: • het overleg van Hoofden Sociale Zaken; • het witte boekje; • de (Centrale) Ondernemingsraad (o.a. naar aanleiding van beschreven resultaten in het witte boekje); • het periodiek overleg met de vakorganisaties (o.a. naar aanleiding van beschreven resultaten in het witte boekje). Daarnaast zal de jaarlijkse Employee Engagement Survey (EES) als belangrijke graadmeter worden gehanteerd voor de monitoring van thema’s die op het vlak van Vertrouwen & Verbinden worden gemeten.

76

16 Bouwstenen Vertrouwen & Verbinden De workstream ‘Vertrouwen & Verbinden’ wil zich richten op een drietal thema’s. Het gaat om: • Een cultuur waarin willen leren van fouten belangrijker is dan het bestraffen ervan; • Leiderschap 2020: management als facilitator (met o.a. competenties als: het kunnen voeren van een open dialoog, persoonlijke aandacht en outputgericht sturen); • Trots op Philips en jezelf. Hiervoor zijn enkele bouwstenen voor sociale innovatie voorgesteld.

Werken met convenant Allereerst is een convenant Vertrouwen & Verbinden opgesteld waar de wederzijdse verwachtingen van medewerkers en de organisatie ten aanzien van het thema worden geëxpliciteerd. Dit zal vervolgens verder worden verspreid in de organisatie.

Trainingsprogramma Leiderschap 2020: de manager als facilitator Het ontwikkelde convenant kan vervolgens als uitgangspunt dienen voor een te ontwikkelen trainingsprogramma voor het in de toekomst benodigde type leiderschap. Opgemerkt wordt dat dit eventueel ook een trainingsprogramma voor de medewerkers inhoudt. Ook hun rol verandert (medewerker als werkondernemer).

Dialoogsessies en pilots Na het opstellen van het convenant wordt voorgesteld op diverse plekken in het land dialoogsessies/focusgroepen te organiseren met medewerkers en leidinggevenden over wat het convenant precies inhoudt en hoe hier (of aan een specifiek onderdeel uit het convenant) verder vorm aan kan worden gegeven. Afhankelijk van de geopperde ideeën en het gepeilde enthousiasme kan dit leiden tot pilots op diverse locaties. Ook zijn verschillende tussenstappen denkbaar om draagvlak te creëren (denk aan eerst voorleggen van convenanten aan deelnemers leerateliers/focusgroepen, organiseren conferentie voor fine-tuning, etc.). Bij het opstellen van pilots en het ontwikkelen van beleid zal gekeken worden waar mogelijkerwijs kan worden aangesloten bij het cultuurveranderingsprogramma ‘Accelerate’ dat door Corporate HR wordt vormgegeven (= resultante van de leadership summit mei 2011).

In de andere workshops zijn ook enkele ideeën naar voren gekomen die te maken hebben met vertrouwen en verbinden. Deze hebben voornamelijk te maken met de benodigde andere houding van managers en medewerkers die in de diverse convenanten wordt verondersteld en die ook noodzakelijk is voor vertrouwen en verbinden. Sociale innovatie én vertrouwen vereisen een open houding van managers en medewerkers: oog voor de belangen van verschillende partijen, het kunnen voeren van een constructieve dialoog, oplossingsgerichtheid, etc. Om deze houding (verder) te ontwikkelen stellen de workstreams voor te gaan werken met dialoogcoaching. Hierbij worden gesprekspartners, bijvoorbeeld manager en medewerker, ondersteund bij het voeren van een goed gesprek. Gedacht moet worden aan een gesprek met open houding naar elkaar, op basis van gelijkwaardigheid en waar gezocht wordt naar oplossingen. Daarnaast werd in één van de andere workstreams gerefereerd aan het belang van goed medewerkerschap naast goed leiderschap in de organisatie (zie ook het punt ‘trots op jezelf ’). Van medewerkers wordt steeds meer eigen verantwoordelijkheid en initiatief verwacht. Om medewerkers hierin te ondersteunen denkt de workstream ‘Health & Well-being’ hierbij, naast dialoogcoaching en diverse employability initiatieven, aan empowerment trainingen waarin naast aandacht voor zingeving (wat wil ik?) ook geleerd wordt zelf verantwoordelijkheid te nemen. Tot slot wees één van de andere workstreams nog op het belang van een goede conflicthantering voor vertrouwen en verbinden. Nu is het eigenlijk ‘not done’ de Locale Geschillen Advies Commissie (LGAC) in te roepen bij onenigheden, omdat dit vaak het conflict op de spits drijft. Gezien het toenemende belang van onderling overleg tussen leidinggevende en medewerker op tal van terreinen (naast flexibiliteit kan ook gedacht worden aan employability of health & well-being), is er meer behoefte aan een partij die ‘mediation’ kan bieden, een ‘LGAC nieuwe stijl’. Ook zou deze partij proactief kunnen inventariseren waar conflicten over flexibiliteit/sociale innovatie ontstaan en waarom, om samen met betrokken partijen op zoek te gaan naar meer structurele oplossingen.


77

17 Voorstel voor proces en structuur van het vervolg In de diverse workstreams zijn ook al enkele voorstellen ontwikkeld voor een eventueel vervolg van het project ‘Sociale Innovatie’. Deze worden in dit hoofdstuk besproken. Kern van het (voorlopige) voorstel is om de samenwerking binnen het project te bestendigen in de vorm van een meerjarig project ‘Sociale Innovatie’. Hier is echter nog geen overeenstemming over bereikt in de stuurgroep van het project. Dit besluit is mede afhankelijk van de uitkomsten van de aanstaande CAO-onderhandelingen.

• Ook zoekt de programmamanager in een vroeg stadium contact met relevante betrokken partijen (in- en extern) en zorgt hij/zij dat de uitwerking van sociale innovatie voorstellen voor de ontwikkeling van (centraal) beleid of in arbeidsvoorwaarden door betrokken beleidsafdelingen in lijn is met wat is voorgesteld. • De huidige stuurgroep wordt omgezet in een programmaraad en zorgt voor de aansturing van het programma op hoofdlijnen. Daarnaast blijft er een kernteam bestaan voor het bespreken en afstemmen van meer praktische zaken in tripartiet verband.

17.1 Structuur: van project naar programma Voorstel is te beginnen met het ontwikkelen van pilotvoorstellen op kansrijke plekken en tegelijkertijd te werken aan het opzetten van een meerjarig programma voor sociale innovatie binnen Philips, inclusief de daarbij behorende structuur, vanuit het huidige project. Die structuur is nodig om te kunnen leren van sociale innovatie: voor het ophalen van ideeën, deze te verbinden, te faciliteren, aan te jagen en te borgen. Men wil voorkomen dat het ontstane enthousiasme rond sociale innovatie en mogelijke ideeën hiervoor na het ontbinden van de project groep ‘Sociale Innovatie’ wegzakt. De stuurgroep stelt hiertoe het volgende voor: • Het opzetten van een project ‘Sociale Innovatie’ binnen Philips in Nederland; • Voor dit programma worden financiële middelen vrijgemaakt om daarmee capaciteit voor het aanjagen en faciliteren van sociale innovatie mogelijk te maken. Gedacht wordt aan een aantal FTE’s voor een programmamanager, eventueel enkele programmamedewerkers (‘social innovation champions’) en een eigen budget; • Locaties/onderdelen kunnen voorstellen voor sociale innovatie projecten indienen binnen dit programma. Dit kan zowel door managers als medewerkers gedaan worden (of gezamenlijk). Gedacht wordt aan een centraal meldpunt voor ideeën voor proeftuinen/pilots (Accelerate@Work), sociale innovatie als onderwerp op de agenda van GWO’s, het instellen van ambassadeurs voor sociale innovatie (denk o.a. aan deelnemers aan de focusgroepen) en het aanspreken van managers. Het programmateam biedt ondersteuning bij het verder invullen en uitvoeren van deze projecten (in de vorm van kennis, tijd en middelen uit het programmabudget), het verbinden van initiatieven met elkaar (denk bijvoorbeeld aan het faciliteren van expertnetwerken, ook buiten de organisatie) en het borgen/ verankeren van de resultaten. Projecten worden echter ter plaatse geleid door een lokale projectleider, met betrokkenheid van mede werkers, HR, management en OR. 78

Programmamanagement 2011-2012 Corporate HR

Opdrachtgever (Programmadirecteur)

Programmaraad (voorheen: stuurgroep)

Programmamanager

Kernteam

Werkgroep Communicatie

Experts (HR Benelux + Corp. HR)

OR

OR

Vakorganisaties Projectleider Healthcare

Projectleider Lighting

Projectleider CL

Projectleider Overigen

Bron: Programmamanager ‘Sociale Innovatie’

OR

Lokale klankbordgroepen Lokale champions

OR

17.2 Van bouwstenen naar pilotvoorstellen De workstreams willen in voorbereiding op de start van pilots/ proeftuinen de projectmanager ‘Sociale Innovatie’ workshops laten organiseren op locatie voor HR, vertegenwoordigers OR en lokale bestuurders. Overwogen kan worden hiervoor ook de plaatselijke deelnemers aan de leerateliers en focusgroepen uit te nodigen. Tijdens deze workshop geeft de programmamanager van het project ‘Sociale Innovatie’ aan de hand van een inspirerende presentatie uitleg over het project ‘Sociale Innovatie’ (waarbij er niet alleen aandacht is voor de output van het project tot nu toe, maar ook het proces van samenwerking wat nodig is om sociaal innovatief bezig te zijn). Daarnaast wordt ingegaan op wat er binnen het betreffende onderdeel speelt en hoe men hier sociale innovatie zou kunnen vormgeven (bijvoorbeeld door te kiezen voor het verder uitwerken van een idee uit de inspiratiekaart of een nieuw idee te ontwikkelen). Er wordt voor gekozen om kleinschalig te beginnen bij kansrijke onderdelen. Lokale OR’en zijn via een OR-contactdag op de hoogte gebracht van het project ‘Sociale Innovatie’ en aangemoedigd dit onderwerp hoog op hun agenda te zetten. OR’en en vakorganisaties zullen nu via hun netwerk mensen gaan enthousiasmeren en activeren daar waar zij kansen zien liggen ter voorbereiding op en na afloop van de te organiseren workshops. Zo kunnen lokale pilots (met lokale financiering) worden opgestart door de verschillende locaties zelf of kunnen er – indien gekozen wordt voor het bestendigen van het huidige project in de vorm van een meerjarig programma met eigen middelen – pilots op locatie (die bijvoorbeeld anders niet van de grond komen) met centrale middelen worden ondersteund. In dit laatste geval zal in de programmaraad besproken worden hoe deze centrale middelen voor sociaal innovatieve pilots zullen worden aangewend. Hierbij kunnen de volgende criteria worden gebruikt: • Het moet gaan over één van de onderwerpen zoals benoemd in het project ‘Sociale Innovatie’ (Flexibiliteit, Employability, Health & Well-being en Vertrouwen & Verbinden) • Het initiatief kan door één van de partijen genomen worden, maar dient te zijn besproken met de andere betrokken partijen, of het initiatief wordt door medewerkers genomen die betrokken partijen verzoeken dit initiatief op te pakken. • Er dient een kort sociale innovatie projectvoorstel opgesteld te worden waarin relevantie, gestelde doelen en haalbaarheid zijn opgenomen, inclusief kostenraming (ten behoeve van het opstellen IVA beleidsonderzoek en advies

van dit voorstel kan hulp ingeschakeld worden); • In het voorstel dient nadrukkelijk de sociaal innovatieve aanpak naar voren te komen waarbij draagvlakcreatie en inbreng van medewerkers (dit geldt dus ook voor de wijzen waarop OR’en en vakorganisaties betrokkenheid organiseren) geldt als een zwaar toetsingscriterium; • De programmaraad/stuurgroep besluit of ingestemd wordt met het ingebrachte voorstel (nadrukkelijk zij vermeld dat in deze eerste fase de nadruk nog op ‘learning to learn’ ligt, hetgeen verklaart waarom dit coördinatiemechanisme noodzakelijk wordt geacht).

17.3 Uitvoering van pilots binnen meerjarig programma en ieders rol daarbij HR organisatie (Corporate HR, HSZ-en, HRM-ers) Om sociale innovatie binnen Philips verder te brengen wordt van de HR organisatie verwacht dat deze een voortrekkersrol speelt. Dit houdt in dat de HR organisatie eigenaarschap voor het verder brengen van sociale innovatie in de toekomst erkent. Resultaten van het meerjarige programma dienen uiteindelijk geborgd te worden binnen HR en niet uitsluitend bij de betrokken programmamanager. De stuurgroep doet de volgende voorstellen om de ontwikkeling van deze nieuwe rol en sociale innovatie te faciliteren: • organiseren van een HR conferentie over de nieuwe rol van HR; • opnemen van sociale innovatie als speerpunt op de Nederlandse HR Agenda; • opnemen van een preambule over sociale innovatie in de CAO; • zichtbaar laten maken van de koppeling tussen groei en sociale innovatie (door HR); • aanspreken van partijen op het ondernemen van actie op het gebied van sociale innovatie.

Vakorganisaties Om sociale innovatie binnen Philips verder te brengen wil de vak organisatie een voorbeeldrol vervullen door in haar manier van werken oog te hebben voor belangen van verschillende partijen, de behoefte aan maatwerk en het meekrijgen van de achterban in sociaal innovatieve trajecten.

79

Om deze rol waar te maken wil de vakorganisatie: • informeren en draagvlak creëren onder achterban ten aanzien van sociale innovatie en de benodigde open houding hierbij (‘meekrijgen’ achterban); • actief verzamelen van signalen vanuit medewerkers rond wensen en behoeften aan sociale innovatie en deze terugkoppelen aan programmamanager ‘Sociale Innovatie’; • vroegtijdig worden betrokken bij onderwerpen/pilots met betrekking tot sociale innovatie; • transparante communicatie en informatievoorziening vanuit en richting organisatie (ook d.m.v. het leveren van beschikbare kennis en expertise binnen de vakorganisaties ten aanzien van relevante thema’s); • ondersteuning bieden bij het regelen van meer formele/ arbeidsrechtelijke aspecten die kunnen voortvloeien uit initiatieven; • aanspreken van partijen op het ondernemen van actie op het gebied van sociale innovatie.

In dit proces verwacht men ondersteuning vanuit de vakorganisatie en van HR.

In dit proces wil men samen optrekken met de (C)OR.

17.4 Communicatie: van een kleine groep geselecteerden naar het grote publiek

(C)OR

Communicatie is tot nu toe slechts op kleine schaal ingezet. Een klein deel van de Philips populatie is via diverse gremia geïnformeerd over het project ‘Sociale Innovatie’. De bedoeling is dat de communicatie nu wordt verbreed naar de gehele Philips populatie. Er zal een officieel startschot worden gegeven waarmee het project ‘Sociale Innovatie’ wordt gelanceerd. Mogelijke activiteiten die in het kader van communicatie kunnen worden georganiseerd zijn: • bijeenkomsten over de convenanten: met medewerkers en leidinggevenden zal worden besproken over wat de convenanten precies inhouden en wat dit concreet betekent; • het opzetten van een website ‘Sociale Innovatie’ waar men kan lezen wat er gedaan wordt/is en ook eigen ideeën kan aandragen/ideeën kan verfijnen (CAO-kompas, crowdsourcing); • het vastleggen van het idee van pilots (liefst met beschrijving inhoud) in de nieuwe CAO, naast een verwijzing naar de huidige resultaten van het project (convenanten) in de preambule van de CAO.

Om sociale innovatie binnen Philips verder te brengen wil de (C)OR dezelfde voorbeeldrol vervullen als de vakorganisatie. Om deze rol waar te maken wil de COR: • informeren en draagvlak creëren onder achterban ten aanzien van sociale innovatie en de benodigde open houding hierbij (‘meekrijgen’ achterban); • actief verzamelen van signalen vanuit medewerkers rond wensen en behoeften aan sociale innovatie en deze terugkoppelen aan programmamanager ‘Sociale Innovatie’; • vroegtijdig worden betrokken bij onderwerpen/pilots met betrekking tot sociale Innovatie; • meer prioriteit/tijd geven aan sociale Innovatie, naast andere taken van de OR; • de informatievoorziening richting management verbeteren (doorbreken gefilterde informatie); • een vinger aan de pols houden hoe OR’en deze rol waarmaken en biedt eventueel ondersteuning (bijvoorbeeld door het organiseren van training en externe ondersteuning ten behoeve van verhogen competenties en kennisniveau OR-leden); • aanspreken van partijen op het ondernemen van actie op het gebied van sociale innovatie. 80

Borging voortgang De voortgang van het programma wordt o.a. geborgd door regulier over de activiteiten te rapporteren in: • het overleg van de Hoofden Sociale Zaken; • het witte boekje; • de (Centrale) Ondernemingsraad (o.a. naar aanleiding van beschreven resultaten in het witte boekje); • het periodiek overleg met de vakorganisaties (o.a. naar aanleiding van beschreven resultaten in het witte boekje). Daarnaast kan de jaarlijkse Employee Engagement Survey (EES) als belangrijke graadmeter worden gehanteerd voor de monitoring van thema’s op het vlak van Vertrouwen & Verbinden.

Ideeën over een aansprekende lancering wil men op een sociaal innovatieve manier ophalen door samen met de afdeling Communicatie een mindmapping bijeenkomst met medewerkers te houden.

Literatuurlijst Bakas, A., & Van der Woude, M. (2010). De toekomst van werk. Amsterdam: Pi company. Bontekoning, A. (2010). Het generatieraadsel: Ontdek de kracht van generaties. Amsterdam: Mediawerf. De Sitter, L. (1981). Op weg naar nieuwe fabrieken en kantoren. Deventer: Kluwer. INSCOPE. (2009). Eindrapport Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2008-2009. Rotterdam: INSCOPE. Mok, A. (1994). Arbeid, bedrijf en maatschappij: In het zweet uws aanschijns... Leiden: Stenfert Kroese. Nagelkerke, A., Plessen, W., & Wilthagen, A. (2003). Interne flexibilisering: Wie trekt er aan de touwtjes? Sociaal Maandblad Arbeid, 58(7/8), 297-307. Nauta, A., & Blokland, K. (2007). Sociale innovatie, kern van HRM. Tijdschrift voor HRM, 10, 55-71. Nieuwenhuis, A. F. M., & Van Woerkom, M. (2007). Goal rationalities as a framework for evaluating the learning potential of the workplace. HRD Review, 6(1), 64-83. Nuyens, M., & De Vries, S. (2005). Levenslang Inzetbaar. Leeftijdsbewust personeelsbeleid voor gemeenten. Den Haag: Stichting A+O fonds Gemeenten. Peeman, T. (2009). I trust u. Managen van vertrouwen. Amsterdam: Pearson Education. Rousseau, D. (2005). I-deals: Idiosyncratic deals employees bargain for themselves. New York: M.E. Sharpe. Verschuur, F. (2008). Slow change. Versneller van sociale innovatie. Assen: Van Gorcum. WRR. (1981). Vernieuwingen in het arbeidsbestel. Den Haag: Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid.


81

Meer informatie Yvonne van den Berg Programmamanager Sociale Innovatie Postbus 80003 5600 JZ Eindhoven Telefoon: 040 - 278 31 01 Mobiel: 06 22 97 34 87 E-mail: [email protected]

Gepubliceerd door Philips Human Resources Benelux Vormgeving en opmaak: Rekers & Van Noppen, Eindhoven

© 2011 Koninklijke Philips Electronics N.V. All rights reserved.

Philips 2020: Klaar voor de toekomst! Sociale innovatie binnen Philips Tilburg, oktober 2011 Dr. L. Woudstra

Recommend Documents