Personeelbeleid. Beter werken THEMA VITALISERING. 14 Fish & Fun Hoe Martien Heeremans. 22 Langer leven

Personeel b e l e i d januari/februari 2010

THEMA G V I TA L I S E R I N

‘Beter werken’ 14 Fish & Fun Hoe 900 medewerkers van de Eden City Hotel Group werden getraind om enthousiasme en betrokkenheid te vergroten

18 Martien Heeremans

22 Langer leven

P&o bij Nissan: ‘Demografie wordt bij ons een probleem’t

Mensen worden steeds ouder. Pensioenfondsen vrezen de toenemende vitaliteit van werknemers.

Waar vind ik een jurist met vier jaar werkervaring in het bedrijfsleven?

Waar vind ik een baan die me nieuwe uitdagingen biedt?

Wie zoekt zal vinden, geldt vanaf nu voor juridisch, ﬁscaal en notarieel personeel. Juristopmaat.nl is de site waar bedrijven en kandidaten elkaar gemakkelijk kunnen ontmoeten. Gespecialiseerd in de juridische sector en ondersteund door alle magazines van de beroepsorganisaties. Dus zoekt u of bent u op zoek dan is de oplossing maar een paar letters van uw toetsenbord verwijderd: juristopmaat.nl.

WE ONTMOETEN ELKAAR VIA WWW.JURISTOPMAAT.NL

r e t e b e z n e t j i b Met NOA tenige echte arbeidsmark t he n va n ate ult res de en en nd! De steekproef is afgenom Nederland zijn weer beke n va ek rzo de on ks rei be communicatie - en en wilt u uw communicatie Bent u mediaprofessional ximale ma het d onderbouwen om zo media-adviezen écht goe .nl oek erz ond dan naar www.noauit uw budget te halen? Ga lle onderzoek. en bemachtig dit waardevo

NOA adv vishaak 192x281.indd 1

Je bereikt ‘t met

05-11-2009 13:24:59

Column

Adempauze ‘Ik ga maar weer naar huis.’ De reactie van de werknemer bij het station van Den Bosch was onbedoeld grappig. Wat was er namelijk aan de hand? Vlak voordat ons blad op de persen ging, werden we opgeschrikt door een bomalarm op station Den Bosch. Een man in een witte jurk had gedreigd een trein op te blazen. Er waren tegenstrijdige berichten over een gevonden explosief in het voertuig. Via de radio volgde het land de crisis: ontruiming, helikopters, speurhonden. En toen die gestrande passagier buiten het station. Doodsangst? Een oproep tegen terrorisme? Nee hoor, hij was met zijn hoofd bij het werk, dat die dinsdag dus niet doorging. De ontgoocheling was hoorbaar. Alsof hij afdroop na een slap toneelstuk, terwijl de veiligheidsinstanties nog volop bezig waren het station en heel Den Bosch te behoeden voor een wereldramp. Dat stukje polderdrama gaf een glimp weer van de werkelijkheid waarin we leven: Nederland na de crisis. Na jaren van groei, bloei en overtreffende trappen, zijn we de opwinding voorbij. Hard teruggeworpen in de eenvoud van het dagelijks bestaan. Zelfs een bijnaramp aan de vooravond van carnaval is niet meer in staat het volk te shockeren. Het grootste streven is om op tijd op het werk te komen en ’s avonds de deur achter ons dicht te trekken. Het enige vooruitzicht is vrijdag vijf uur. Voorlopig zal de sleur ons land in haar greep houden, zelfs als straks de lente aanbreekt. Laten we dit vooral nog een tijdje koesteren, deze onverwachte onschuld, en ons wentelen in de kleine deugden. Voor we het weten zijn we terug in de ratrace, boordevol overwerk, bonussen en talentontwikkeling. Adempauze is heilzaam. Henk Vlaming, hoofdredacteur Personeelbeleid [email protected]

Personeel b e l e i d Officieel orgaan van de Nederlandse Vereniging voor Personeelsmanagement & Organisatieontwikkeling (46e jaargang, nr. 1) Personeelbeleid verschijnt 10 keer per jaar. Hoofdredacteur Henk Vlaming Eindredacteur Maja Nijessen Uitgever Sdu Uitgevers Harry Schram t 070-3789271 e [email protected] Redactieadviesraad Theo Borgert Henk Leisink José Vosbergen Harry Westerveld Medewerkers Jacco van den Berg Barbara van Eck-Blok Eunice Coli Daniel Sternfield Loek Wijchers Jolanda van Zwieten Fotografie Dreamstime Wiebe Kiestra Bram de Hollander Ontwerp Twin Media bv, Culemborg Vormgeving DeltaHage grafische dienstverlenings Henk Bijmans Druk Drukkerij Ten Brink, Meppel

Abonnementenser vice Sdu Klantenservice Postbus 20014 2500 EA Den Haag t 070-3789880 f 070-3789783 e [email protected] Abonnementsprijs: € 169,- excl. btw en incl. verzendkosten. Buitenland: € 198,- excl. btw en incl. verzendkosten. Studenten: € 59,- incl. btw en verzendkosten. Losse nummers: € 17,- incl. btw. Abonnementen kunnen per maand ingaan; beëindiging uitsluitend schriftelijk uiterlijk twee maanden voor het einde van de looptijd. NVP-leden ontvangen Personeelbeleid automatisch. De beëindiging van een lidmaatschap moet eveneens schriftelijk (per post of per e-mail) geschieden, vóór 1 december, bij het landelijk bureau NVP (Postbus 70, 3430 AB Nieuwegein, [email protected]). Adver tenties Mooijman MMP Peter Mooijman Postbus 116 1620 AC Hoorn T 0229 - 244 627 F 0229 - 244 607 E [email protected] Redactieadres Het Nederlands Redactie Instituut Veldweg 28 1404 CV Bussum t 035 – 6981790 e [email protected] Ten behoeve van visueel gehandicapten is Personeelbeleid ook beschikbaar op andere wijze, verzorgd door de Federatie van Nederlandse Blinden bibliotheken te Grave (t 0486-486486). © Nederlandse Vereniging voor Personeelmanagement & Organisatieontwikkeling Het overnemen van artikelen is mogelijk na schriftelijke toestemming van de uitgever. issn 0031-5656

4

personeelbeleid • januari/februari • 2010

Inhoud 10

Topconditie

Minder kosten, harder werken, dat staat de werkvloeren te wachten. Ziekte, uitval en vervanging zijn kostbaar, dus onwenselijk. Koren op de molen van de arbo-industrie. Maar wie betaalt de rekening? vitalisering

14

Fish & Fun

Klantvriendelijkheid sneuvelt in de hotelbranche als gevolg van bezuinigingen op het personeel. Zo niet bij Eden City Hotels. Het familiebedrijf zette investeerde vlak voor de crisis in de eigen organisatiecultuur met behulp van de Amerikaanse Fish-methode. vitalisering

18

Spotlight: Martien Heeremans, Nissan

Het doorvoeren van verbeteringen is typisch Japans. Bij Nissan Nederland laat p&o het over aan de medewerkers zelf.

22

Levenslange garantie

Pensioenfondsen zijn in rep en roer. Mensen worden steeds gezonder en gaan dus niet meer zo snel dood. Tegen die weelde zijn de pensioenfondsen amper opgewassen. vitalisering

26

Bij de les

Dat veel cursussen niets opleveren weet iedereen. Dat wordt anders als er geschoold wordt in de juiste competenties. Welke dat zijn is te achterhalen. vitalisering

32

Interview: Jeroen Delmotte

De onderzoeker van de Leuvense universiteit deed jarenlang onderzoek naar de rollen van p&o. De begeerde rol van strateeg is de p&o’er niet op het lijf geschreven, zo ontdekte hij.

En verder...

5

Hoofdredactioneel

17

Ongekooid

39

Barometer P&O

6

Nieuws

29

Recht viert recht

40

NVP Nieuws

9

P&O op rapport

30

Rechtspraak


5

Pensioen

Kenniswerker zucht onder regeltaken

Als gevolg van de financiële crisis is

Kennis blijft onbenut door de functieverrijking van de afgelopen decennia. De

ook de positie van herverzekerde pen-

kenniswerker besteedt te veel tijd aan ondersteunende werkzaamheden en

sioenfondsen onder druk komen te

wordt na verloop van tijd gedwongen tot een managementfunctie. De stille dood

staan. De Nederlandse Bank heeft deze

van de duale ladder is funest voor de Nederlandse kenniseconomie. Stafmede-

berichten bevestigd. Het huidig finan-

werkers, ondersteunende afdelingen, assistenten en secretaresses zijn onterecht

cieel kader gaat ervan uit dat pensi-

grotendeels verdwenen uit het Nederlandse bedrijfsleven. Dit stelt Cint Kort-

oenfondsen voorzieningen moeten

mann, oprichter en eigenaar van Talent&Pro. De idee van volledige functies is

treffen voor het kredietrisico als de ra-

achterhaald en kan niet worden ingepast in het doel van de Nederlandse kennis-

ting van de herverzekeraar onvoldoen-

samenleving. ‘Politiek en traditionele bedrijven denken en werken nog teveel als

de is. Pensioenfondsen kunnen daar-

industrie. De industriële manier van aansturen moet op de schop’, aldus Kort-

mee in een situatie van dekkingstekort

mann. Functieverrijking moet niet langer gaan om verbreding van de functie,

komen en hebben dan vijf jaar om hun

maar om verdieping. Taakdifferentiatie moet worden teruggedraaid als Neder-

reserves aan te vullen.

land een serieuze kennissamenleving wil zijn. Specialisatie is het adagium voor de

Hr-tools

Nederlandse kenniseconomie. Kortmann: ‘Leidmotief moet zijn dat de aanwezige kennis optimaal wordt benut. Om het kennis- en arbeidstekort in te vullen, moe-

De meerderheid van de werkgevers

ten werknemers maximale tijd op de top van hun kunnen werken.’ Functiespecia-

realiseert zich dat het gereedschap van

lisatie moet gelijkwaardig worden beloond aan managementfuncties, en de

hr in de toekomst verbeterd moet wor-

ondersteunende functies moeten hun herintrede doen in het Nederlandse

den. Dit meldde directeur

bedrijfsleven. De duale ladder moet worden ingevoerd, om werknemers niet

Arbeidsvoorwaardenbeleid Hans van

alleen de ontwikkelingsmogelijkheid tot manager te bieden. Secretaresses, assi-

der Steen van AWVN onlangs op het

stenten en ondersteunende afdelingen moeten ondersteunende werkzaamhe-

jaarlijkse Arbeidsvoorwaardencongres

den overnemen en de kenniswerker volledig tot wasdom laten komen. Volgens

van de werkgeversvereniging. Hij ba-

Kortmann moeten we in Nederland terug naar horizontale functiescheiding om

seerde zich daarbij op een recente le-

de schaarste aan kennis en talent te ondervangen. Op basis van horizontale func-

denenquête. Daaruit blijkt dat 60% van

tiescheiding kan het meester-gezelprincipe zijn intrede weer doen, waarbij de

de werkgevers zich realiseert dat het

kennisspecialist zijn assistent opleidt voor de toekomst.

bestaande hr-instrumentarium niet voldoende is. Van der Steen riep werkgevers daarom op een actieplan voor

´Banken verwaarlozen eigen know how´

duurzame inzetbaarheid op te stellen,

Uitzend- en detacheringbureaus wor-

ling aan kan worden gegeven’, zegt

om te werken aan fitte werknemers en

den in hun groei geremd door traditio-

Roth. ‘Banken beoordelen bedrijven met

een fitte organisatie.

nele financieringsmethoden van ban-

name op de prestaties van het afgelo-

ken. Veel banken hebben wel

pen jaar, in plaats van te kijken naar de

werkkapitaalspecialisten in huis, maar

mogelijkheden en kansen voor de bran-

FNV Bondgenoten heeft de werkom-

benutten niet de mogelijkheden van

che. Door de crisis zijn banken terug-

standigheden van schoonmakers op

deze deskundigen. Daardoor beperken

houdend om met de benodigde finan-

het centraal station van Amsterdam

zij zich tot het aanbieden van traditio-

ciering over de brug te komen.’ Volgens

aangekaart. Lekkages, een gekraakt

nele financieringsoplossingen. Het is de

Roth stellen accountmanagers van een

toilet, geen douches, een kleedruimte

uitzend- en detacheringsbranche die

bank nu vaak voor om bijvoorbeeld

die zo groot is als een duiventil en de

hiervan het slachtoffer dreigt te worden,

extra vermogen te vragen bij de aan-

afwezigheid van alle basisbenodigdhe-

stelt Mike Roth, directeur Corporate

deelhouders of om de groei voorlopig

den. De realiteit anno 2010 op diverse

Business Solutions van IFN Finance. Uit-

even af te remmen. Werkkapitaalfinan-

station- en treinschoonmaakwerkplek-

zendkrachten moeten aan het eind van

ciering kan echter soelaas bieden om de

ken. Eind januari heeft

elke week worden betaald, terwijl uit-

groei te financieren. Uitzend- en deta-

staande facturen van opdrachtgevers

cheringsbureaus moeten geen genoe-

vaak pas na twee of in deze tijden zelf

gen nemen met de houding van banken

pas na drie of vier maanden worden vol-

en doorvragen naar moderne financie-

daan. ‘Dit leidt tot een extra financie-

ringsmethodieken, zoals werkkapitaalfi-

ringsbehoefte waar met traditionele

nanciering.’

Amsterdam CS

financieringsmethoden moeilijk invul-

6


Nieuws

Kwijnende bedrijfstrots bedreigt continuïteit bedrijven Het afnemen van bedrijfstrots onder

ties staat op de tocht. Volgens Van Gelde-

Dromende freelancers

medewerkers is een belangrijke oorzaak

ren voelt de top-downbenadering veilig

Freelancers zien 2010 zonnig tege-

voor de tanende werknemersloyaliteit in

en vertrouwd onder directieleden. Toch is

moet, aldus onderzoek van ZZP-

de Nederlandse industrie. Innovatie-

het belangrijk om een cultuurverande-

Monitor van zzp-platform Myler. De

kracht verdampt en verandertrajecten

ring teweeg te brengen in de industrie,

helft van hen verwacht dat dit jaar

komen niet van de grond. Dit brengt de

zodat medewerkers weer trots zijn op de

de omzet zal stijgen. Ongeveer een

continuïteit van de organisatie in gevaar.

organisatie waar ze werken. Dit moet van

derde verwacht geen verdere

Deze tanende werknemersloyaliteit komt

bovenaf worden geïnitieerd. Kweek

terugval. Vorig jaar was voor veel

tijdens de recessie extra hard aan. Dit

ambassadeurs op de werkvloer, door de

freelancers een rampjaar. Ruim een

stelt Brenda van Gelderen, hr-manager

secundaire arbeidsvoorwaarden te opti-

kwart zag de inkomsten met mini-

bij anodenproducent Aluchemie, onder-

maliseren. Maak werknemers zelf verant-

maal 20 procent tuimelen. In de

deel van Rio Tinto Alcan. Natuurlijk ver-

woordelijk voor hun takenpakket en luis-

zakelijke dienstverlening werken

loop daargelaten, is de omloopsnelheid

ter aandachtig naar aangedragen ideeën.

ongeveer 150.000 freelancers,

per functie significant gestegen. Dit komt

‘Medewerkers moeten het gevoel krijgen

waaronder tienduizenden it’ers.

deels doordat baanloyaliteit en werkze-

dat het hun eigen toko is en dat ze wor-

Onder invloed van de nijpende

kerheid zijn ingewisseld voor de eigen

den betrokken bij belangrijke beslissin-

situatie zijn veel freelancers actief

carrièreontwikkeling. Een andere - tot nu

gen. De investering betaalt zich dubbel

geworden op het gebied van

toe onderbelichte - oorzaak is de hiërar-

en dwars terug’, aldus Van Gelderen. De

acquisitie. Van de optimisten onder

chische druk. hoe strakker er top down

organisatie die optimalisatie van secun-

de freelancers verwacht zestig pro-

wordt gestuurd, des te lager de arbeids-

daire arbeidsvoorwaarde tot speerpunt

cent een inkomensstijging van 15

vreugde. ‘Met ijzeren hand regeren is de

maakt, is spekkoper en komt gezond uit

tot 60 procent.

doodsteek voor motivatie en jaagt werk-

de recessie.

nemers de tent uit’, aldus Van Gelderen. De industriële sector is illustratief voor de sterke hiërarchie, lage betrokkenheid en

P&o snapt weinig van pensioen

een snel wisselend personeelbestand. De

Het onderwerp pensioen staat hoog

adviseren. Maar liefst 40 procent van

Nederlandse concurrentiepositie ver-

op de maatschappelijke agenda,

de ondervraagden wil deze kennis op

slechtert en de continuïteit van organisa-

maar de kennis van pensioenbeslis-

peil gaan brengen. De pensioenver-

sers (directie, hr-managers, financiële

antwoordelijken bij de Nederlandse

managers) schiet nog tekort. Dit blijkt

werkgevers geven aan steeds vaker

Luisterbaas inspireert

uit onafhankelijk onderzoek in

vragen van medewerkers te krijgen

Een luisterbaas is het ultieme antwoord

opdracht van Nationale-Nederlanden.

over de pensioenregeling. Deze vra-

op een verhoging van de arbeidspro-

De meeste ondervraagden merken

gen gaan hoofdzakelijk over de AOW-

ductiviteit van medewerkers. Hoe beter

dat pensioenkennis binnen het eigen

leeftijd naar 67 jaar, maar pensioenex-

werknemers hun baas kunnen beïn-

vakgebied belangrijker wordt. Een op

perts worden ook geconfronteerd

vloeden, hoe beter dat is voor de moti-

de drie vindt dat ze zelf

met vragen zoals: Hoe zit het met de

vatie en de inspiratie op de werkvloer.

te weinig weten

bevriezing van pensioenuitkeringen?

Deze wijsheid komt van de Erasmus

van pensioen

Universiteit, waar Natalia Hakimi in

om hun direc-

januari promoveerde op betrokkenheid

tie hier-

van werknemers. De kersverse promo-

over te

Is onze pensioenregeling ook gebaseerd op beleggingen?

vendus toont aan dat het vertrouwen van de manager in werknemers een belangrijke motivatiefactor voor empowering is. Zorgvuldige managers vertrouwen op de integriteit en prestaties van hun werknemers. Zij gebruiken dit vertrouwen om werknemers te motiveren en hen autonomie en verantwoordelijkheid te geven.


7

Talent

Bezuinigen per fiets

Een kwart van de bezoekers van de

De fiets kan het bedrijfsleven maar liefst 27 miljoen euro aan bezuinigingen ople-

website www.ikkan.nl/talentenvertaler

veren. Dat betogen het Nederlands Instituut voor Sport en Bewegen (NISB) en de

ziet na het invullen van de

Fietsersbond. Als het woon-werkverkeer per fiets met een procent toeneemt,

Talentenvertaler voor zichzelf meer

scheelt dat de genoemde miljoenen euro’s, zo hebben beide instanties berekend.

mogelijkheden op de arbeidsmarkt.

Hoewel er al heel wat wordt afgetrapt door werkend Nederland, kan het nog veel

Een op de vijf bezoekers zegt beter te

beter, aldus de gezondheidslobbyisten. Van alle werknemers in het land neemt

kunnen bepalen welke baan bij hem of

een kwart de fiets naar het werk. Gemiddeld blijft de reisafstand onder de 7,5

haar past. Eén op de tien bezoekers

kilometer. De NISB en de Fietsersbond proberen de fiets dusdanig te propageren,

(11%) heeft ook daadwerkelijk actie

dat het percentage fietsende werknemers stijgt tot 28 procent in 2012

ondernomen naar aanleiding van het bezoek (6% gesolliciteerd, 5% ingeschreven bij instanties). Dat blijkt uit een peiling onder 565 bezoekers van

Baas smoelt niet op Facebook

de site. De talentenvertaler linkt vanuit

Terwijl werkgevers de sociale netwerken als Hyves en Facebook ontdekken om zich

ingevulde talenten en daaruit voort-

te profileren, lijkt de sollicitant de digitale verleidingen aldaar te negeren. Werkne-

vloeiende beroepensuggesties door

mers oriënteren zich bij voorkeur via de aloude vacaturesites op de arbeidsmarkt.

naar vacatures op www.werk.nl, de va-

Dat blijkt uit het Arbeidsmarkt GedragsOnderzoek 2009. Ruim de helft (55%) van de

caturesite van UWV WERKbedrijf.

werkzoekenden kiest een nieuwe baan op basis van vacaturesites. Er is een licht-

Loonaangifte

puntje voor de werkgevers: hoe hoger de werkzoekenden zijn opgeleid, hoe beter ze via sociale online netwerken bereikbaar zijn. Vijftien procent van de hoger opge-

De uniformering van de loonaangiftes

leiden oriënteert zich via sociale netwerken op de arbeidsmarkt. Bij lager en middel-

door werkgevers zal niet per 1 januari

baar opgeleiden is de interesse in werkgevers die zich mengen in sociale netwerken

2011 ingaan. Daardoor veranderen de

ruim onder de tien procent. Alle doelgroepen reageren echter lauw op de aanwezig-

eisen aan werkgevers over de manier

heid van lonkende werkgevers op netwerken als Hyves, Facebook en zelfs LinkedIn.

waarop zij loonaangifte doen voorlo-

Persoonlijke berichten kunnen nog wel op enige waardering rekenen. Maar stan-

pig niet. Dit schrijft minister Donner

daard berichten die naar potentiële werkzoekenden worden gestuurd en vacature-

van Sociale Zaken en Werkgelegenheid

banners vinden geen genade in de sociale netwerken.

mede namens staatssecretaris De Jager van Financiën vandaag in een brief aan de Tweede Kamer.

Boetes

Personeelsverloop stelpt tijdens crisis Ondanks aangekondigde ontslagrondes in de media daalt in Nederland het personeelsverloop. Dit blijkt uit het jaarlijkse onderzoek Top Employers Nederland

Het boetebeleid van de

van het CRF Institute. Onder de deelnemers is het verloop met 10 procent

Arbiedsinspectie blijkt een effectievere

gedaald ten opzichte van vorig jaar. Juist nu nemen Top Employers hun maatre-

manier om de naleving van de Wet ar-

gelen om talent binnen te houden en door te laten groeien.

beid vreemdelingen (Wav) door werk-

Opmerkelijk is dat Top Employers in tijden van grote kostenbesparingen training

gevers te bevorderen dan via het straf-

en ontwikkeling steeds belangrijker vinden. Waar dit vorig jaar nog op de derde

recht. Dat blijkt uit een evaluatie van

plaats stond, is het nu de belangrijkste prioriteit. Het trainingsbudget per profes-

de Wav. De afhandeling van de boete

sional is gestegen met 10 procent. Ondanks de crisis geeft nog bijna twee derde

door de Arbeidsinspectie gaat sneller

van de werkgevers aan dat er een personeelstekort wordt ervaren. Grote werk-

(lik-op-stuk-beleid) en door de stan-

gevers hebben steeds vaker hun eigen programma’s voor medewerkersontwik-

daard boetehoogtes en duidelijke pro-

keling, zoals high performers programma’s (83 procent) en leiderschapspro-

cedures is het voor werkgevers vooraf

gramma’s (98 procent). Het percentage dat actief aan coaching en

bekend wat de gevolgen van een over-

mentorprogramma’s doet, is gestegen van 83 procent in 2008 naar 90 procent in

treding zijn. Dit schrikt werkgevers af.

2009. Steeds meer managers nemen de rol van mentor op zich. Dat het topta-

Ook zijn er minder werkgevers die voor

lent wordt klaargestoomd voor de toekomst binnen de eigen organisatie, blijkt

een tweede maal een overtreding be-

onder andere uit het percentage managers dat uit de eigen gelederen afkomstig

gaan.

is. Driekwart van de management- en directieposities wordt ingevuld door interne kandidaten.

8


Nieuws

Loek Wijchers

TNT Post

8

Eind vorig jaar viel er bij

voor 4.500 medewerkers. Ruim zestig

koste van vele jongere collega’s.

alle ruim 23.000 mede-

procent van de geënquêteerden kozen

CNV-bestuurder Bakker begrijpt hun

werkers van TNT Post een

voor de tweede optie.

redenatie wel: ‘straks lever ik loon in,

brief op de deurmat. Daarin vroeg hun

‘Kraakhelder’ noemde CNV-bestuurder

maar raak ik alsnog mijn baan kwijt’.

directeur, Harry Kooistra, om de

Inge Bakker die uitslag. Als dat zo is,

Maar het is een vals argument, want

komende drie jaar twee tot drieënhalf

zou ik het wasgoed van mevrouw Bak-

gezien hun dienstjaren vliegen ze er

procent loon in te leveren om zo de

ker wel eens willen zien. Immers, de

niet uit. Intussen gaan de bonden de

noodzakelijke ontslagen te beperken.

enquête was beperkt tot vakbondsle-

komende onderhandelingen in met

Als de postbodes akkoord gingen met

den en Bakker wil niet kwijt hoe groot

een looneis van anderhalf procent erbij.

het voorstel zouden er tot eind 2012

het aantal respondenten is. Hoewel de

Je moet wat overhebben voor je leden.

geen 4.500 gedwongen ontslagen hoe-

organisatiegraad bij TNT met ongeveer

Dit alles kan niet verhelen dat de post-

ven te vallen, maar niet meer dan dui-

vijftig procent hoog is, betekent dit ook

bezorging moeilijke jaren tegemoet

zend. En degenen wier baan verdwijnt,

dat de helft van het personeel niets is

gaat. Allereerst is er de druk van de

mogen onder werktijd een vakdiploma

gevraagd. Het is dan ook zeer de vraag

moderne communicatiemiddelen en

halen voor een baan in een sector waar

of de meerderheid van het personeel

daarnaast is ook de concurrentie bin-

wél voldoende werk is.

een voorstander is van de gekozen

nen de branche verhevigd. Dat weten

Begin 2009 waren de bonden nog

optie.

de bonden ook, maar met hun keuze

akkoord gegaan met vijftien procent

En wie zijn die respondenten? Het is

maken ze zich niet populair onder jon-

lagere lonen in ruil voor baangaranties,

een bekend feit dat de meeste vak-

geren en die hebben ze hard nodig om

maar dat leidde tot zo veel commotie

bondsleden oudere werknemers zijn

te overleven. Het heeft er alle schijn

onder de leden dat de bonden snel op

met veelal een flink aantal dienstjaren.

van dat de bonden hebben gekozen

hun schreden terugkeerden.

Wanneer het voornaamste criterium

voor een lift naar het schavot.

Afgelopen maand konden de vak-

voor baanbehoud of ontslag ‘last in,

En TNT Post? Wij hebben waardering

bondsleden via een enquête stemmen

first out’ is, hebben zij weinig te vrezen.

voor hun creatieve oplossingen en de

over twee scenario’s: loon inleveren

De conclusie dringt zich op dat solidari-

mogelijkheid die zij aan medewerkers

gekoppeld aan behoud van werkgele-

teit voor hen een begrip uit de oude

boden om de lasten samen te dragen.

genheid voor de overgrote meerder-

doos is geworden, ondergeschikt aan

Zo’n aanpak verdient zeker een 8. Als

heid, of behoud van loon met ontslag

materieel gewin, ook al gaat dat ten

het niet meer is. advertentie

Belgische it’ers werken gratis over Belgische it’ers hebben er een handje naar om gratis te werken. Tenminste, waar het gaat om overwerk. Uit onderzoek van vacaturesite Step Stone blijkt dat slechts één op de tien Belgische werknemers betaald krijgt voor overwerk. Veertig procent krijgt wel een beetje compensatie, maar die blijft ver achter bij de reguliere vergoeding van overwerk. Zo mogen ze in ruil voor langer doorwerken soms een uurtje eerder naar huis op andere dagen. De onderzoekers denken dat Belgisch overwerk meestal op deze manier wordt afgekocht.


9

Vitalisering

Thema

Arbokosten worden hoofdpijndossiers voor p&o

Topconditie De crisis dwingt werkgevers om meer te produceren met minder mensen en minder kosten. Ziekte, uitval en vervanging zijn dus uit den boze. Dat is koren op de molen van de arbo-industrie. Die is er klaar voor om werkend Nederland in topconditie te brengen en te houden. Maar op één vraag hebben ze geen antwoord: hoe veel kun je nog investeren in werknemers voor wie het allemaal te zwaar wordt? Niemand die deze rekening wil betalen. Tekst Jolanda van Zwieten


11

H

oewel er een lichte stijging is van het aantal vacatu-

senteisme houdt in dat men wel aanwezig is, maar niet produ-

res, woedt de crisis ongenadig voort. Voor werkge-

ceert. Van Rhenen baseert zijn berekening op een wetenschap-

vers wordt het steeds belangrijker met dezelfde

pelijk model dat de kosten voor presenteisme berekent. Op dit

middelen meer te doen. Dat geldt ook voor p&o.

moment kampt Nederland met een presenteisme factor van 3

Medewerkers moeten zo min mogelijk vervangen worden om

tot 5. Het verzuimpercentage vermenigvuldigd met deze factor

de personeelskosten laag te houden. Ziekte, uitval, verzuim, ver-

is uiteindelijk het percentage dat er niet wordt gewerkt. Bij een

vanging, het zijn kostenposten die nauwelijks nog verantwoord

verzuim van 4 procent, ligt het daadwerkelijke arbeidsverlies bij

zijn nu veel werkgevers worstelen met smalle beurzen. Meer

de factor 5 dan op 20 procent.

doen met het zittende personeel, iedereen moet meedoen, niemand mag uitvallen. Met een vergrijzende beroepsbevolking in

Het is dus alle hens aan dek om het presenteisme en het ver-

het vooruitzicht, staat de p&o’er dus voor een flinke opdracht:

zuim zoveel mogelijk terug te dringen. Willem van Rhenen lijkt

hoe houd je het personeel in topconditie terwijl de druk van het

werkgevers wat dat betreft de helpende hand te kunnen bie-

personeel alleen maar toeneemt?

den. Hij onderzocht voor zijn promotieonderzoek op welke factoren werknemers energie krijgen en welke factoren tegen hen

Wie deze vragen vooral interessant vinden, is het leger van coa-

werken. Van Rhenen: ‘Vaak wordt gedacht dat een hoge werk-

chingsbureaus, arbodiensten, vitaliteitsdeskundigen en ver-

druk tot een burn-out leidt. Maar het verlagen van de werkdruk

zuimspecialisten. Zij staan p&o terzijde om het personeel zo fit

heeft geen invloed op de bevlogenheid van de medewerker.

mogelijk te houden in deze moeilijke tijden. Arbovraagstukken

Bovendien leidt het weghalen van taken tot concurrentieverlies

hebben nauwelijks geheimen voor deze specialisten. Jaren van

van de organisatie. Voor de bevlogenheid van de medewerker is

onderzoek, veranderende wetgeving en best practices hebben

iets heel anders nodig dan het weghalen van taken: een hoge

laten zien hoe het moet. Met een goed arbobeleid kan de pro-

score op motivatoren, ofwel energiebronnen.’ In zijn onderzoek

ductiviteit omhoog en kunnen de kosten omlaag. Een term die

onderscheidt Van Rhenen vier energiebronnen: sociale steun

op steeds meer werkvloeren wordt gehanteerd is ‘slimmer wer-

van collega’s, zelfstandigheid, kansen voor ontplooiing en ont-

ken’. Daarmee houd je werknemers in een goede conditie, waar-

wikkeling en het krijgen van feedback. ‘Veel arbodiensten den-

door ze minder belast worden en dus minder snel slijten.

ken nog in termen van ziekte, ongezondheid en leefstijl. Maar

Onder slimmer werken wordt onder andere meer flexibiliteit,

organisaties zouden juist de energiebronnen en energieverslin-

taakroulatie en het efficiënter maken van processen verstaan.

ders in het werk op moeten sporen. Om de energiebronnen in

Het innovatieplatform becijferde dat ‘slimwerkende’ bedrijven

kaart te brengen zijn een breed scala van instrumenten vereist:

zeker 12% meer productiviteitsgroei hebben. Slimmer werken

human resources, bedrijfskunde, gezondheidskunde en psycho-

levert Nederland zeker 4 tot 9 procent extra economische groei

logie. Als je die in beeld hebt, weet je ook waar je geld aan moet

op, stelde Alexander Rinnooy Kan, lid van het Innovatieplatform.

uitgeven om medewerkers optimaal te laten functioneren.’

Niet-slim werken kost ons bakken met geld. Volgens een berekening van Willem van Rhenen, gepromoveerd op ‘Van stress

Productiviteit valt ook te winnen in het anders inrichten van de

naar bevlogenheid’ en Chief Medical Officer bij Arboned,

organisatie. Volgens Hans van der Steen, verbonden aan werk-

betaalt het bedrijfsleven jaarlijks een rekening van 20 tot 30 mil-

geversorganisatie AWVN, weet 72 procent van de werkgevers

jard euro door het niet-slim werken. Oorzaken voor dit grote

niet hoe ze zich in de toekomst zo moeten organiseren dat de

verlies hebben niet alleen betrekking op flexibiliteit, taakroula-

productiviteit in hun organisatie optimaal is. 60 procent heeft

tie en processen maar ook met verzuim en presenteisme. Pre-

niet voldoende HR instrumenten in huis om in te zetten op

De 4 Gouden Tips voor meer productiviteit op de werkvloer Laat werknemers zelf hun werkplek afstellen. Onderzoek

schoon de stad was, in plaats van het aantal uren, werd de stad

toont aan dat dit 5 tot 9 procent meer productiviteit oplevert

schoner, het personeel meer tevreden het ziekteverzuim daalde van 27 naar 6,5 procent! en werd het nog goedkoper ook.

Neem procedures onder de loep. Wie beslist waarover en vooral waarom? Hoeveel inspraak is er nodig? In de gemeente

Neem een arbeidsproductiviteitadviseur in de arm. Mensen

Ede werd de tijd die nodig was voor een kapvergunning

kunnen vaak veel effectiever werken, dus waarom zou je er niet

teruggebracht van twee weken naar tien minuten

eens naar kijken? Kan ontzettend veel schelen in de kosten.

Beloon voor prestatie, niet voor uren. Toen de schoonmaakploeg van de gemeente Den Haag werd afgerekend op hoe

12


Vitalisering

Hulptroepen

Thema

steeds meer om me heen dat de individuele benadering van medewerkers de toekomst heeft.’

Arbodiensten De arbodienst ondersteunt en adviseert werkgever en

De laatste vraag –wat levert het op?- wordt echter weggewuifd

werknemer bij ziekteverzuim en arbeidsomstandigheden, maar

door deskundigen. ‘Organisaties met een goed vitaliteitsbeleid

verzorgt ook begeleiding bij bijvoorbeeld slachtofferhulp. Zo

hebben een hogere productiviteit, dat blijkt uit onderzoek. Wat

kan er voor gezorgd worden dat het verzuim laag blijft en dat

het precies kost, vind ik niet relevant. Je moet je niet bij elke

ziekte werknemers zo snel mogelijk reïntegreren. De werkgever

investering afvragen wat het precies oplevert,’ aldus Rob Grun-

betaalt de arbodienst, toch blijft laatstgenoemde zelfstandig en

demann, teamleider bij TNO Kwaliteit van Leven en lector HRM

onafhankelijk.

bij het kenniscentrum sociale innovatie van de Faculteit Maatschappij en Recht aan de Hogeschool Utrecht. Werkgevers zelf

Re-integratiebedrijven

staan met de handen in het haar. Hoe werkgevers om moeten

Re-integratiebedrijven begeleiden werknemers die kampen met

gaan met de versleten ruggen van stratenmakers, wordt niet

langdurig verzuim. Hun werk houdt onder andere in dat zij

duidelijk. Volgens Grundemann ligt de oplossing in ‘horizontale

helpen bij de aanvraag van een Individuele Re-integratie

mobiliteit’. De stratenmaker en verhuizer moet zich laten

Overeenkomst (IRO). Daarnaast stelt het bureau, samen met de

omscholen. Een stratenmaker kan bijvoorbeeld loodgieter wor-

werkgever een plaatsingsplan op.

den. Verder helpt het als de ‘processen’ ‘anders worden ingericht’. Hoe deze processen dan ingericht moeten worden, weet

Coachingsbureaus

Grundemann niet. Volgens promovendus Willem van Rhenen

Coachingsbureaus ondersteunen individuele werknemers bij

(Arboned) bestaan zware beroepen zelfs helemaal niet. ‘Hoe een

werkgerelateerde problemen. Choaches bieden geen kant en

beroep ervaren wordt, hangt af van de beleving van degene die

klare oplossingen maar ondersteunen bij het vergroten van

het uitvoert.’

prestaties en leermogelijkheden.

Maar de praktijk is een stuk weerbarstiger. De feiten spreken voor zich. In een typische ‘zware beroepen’ sector als de bouw,

Opleidings- en trainingsbureaus

heeft 40 procent van de werknemers klachten aan rug en lede-

Door medewerkers te trainen en op te leiden, kan de productivi-

maten, ondanks tal van arbomaatregelen. 20 procent heeft

teit toenemen. Er zijn tal van cursussen op het gebied van

gehoorklachten. Renee de Vries, woordvoerder van FNV Bouw:

efficiënt werken en het anders inrichten van werk. Ook de

‘Het hoge verzuim en het grote aantal klachten in de bouw is

vakinhoudelijke opleidingen helpen medewerkers om meer uit

voor ons precies de reden om tegen de verhoging van de AOW

hun functie en zichzelf te halen.

leeftijd zijn. Theoretisch lijken veel regels soelaas te bieden tegen lichamelijke belasting, maar in de praktijk blijft het beroep gewoon zwaar. In de Arbowet is bijvoorbeeld vastge-

duurzame inzetbaar. Van der Steen: ‘Ik maak me hier wel zorgen

legd dat iemand maar 20 kilo mag tillen. Maar als je 16 keer per

over, de ontwikkelingen op dit gebied gaan te langzaam. Straks

dag 20 kilo tilt, raak je toch overbelast en treed er slijtage op.

moet de arbeidsproductiviteit omhoog. Daar hoort ook bij dat

Het kabinet heeft vooralsnog geen oplossing voor dit probleem.’

niemand meer onnodig aan de zijlijn blijft staan. Tijd en plaats

En zo ligt het weer bij de werkgever in de bouw, die ook geen

onafhankelijk werken wordt dan steeds belangrijker. Wat dat

voorstander is van verhoging van de AOW leeftijd. Volgens cij-

betreft kunnen we een voorbeeld nemen aan de Scandinavi-

fers van het Economisch Instituut voor de Bouwnijverheid denkt

sche landen. Hun organisaties zijn veel flexibeler ingericht. Ze

83 procent van de werkgevers dat bouwvakkers niet kunnen

werken bijvoorbeeld met zelfroostering. Dit houdt in dat je je

doorwerken na 62 jaar.

eigen werktijden kunt bepalen. Het resultaat is een hoge

Het voorstel om horizontale mobiliteit toe te passen, zoals Grun-

arbeidsparticipatie van bijvoorbeeld vrouwen. Maar vooral is de

demann voorstelt, maakt de FNV met de grond het gelijk. De

productiviteit daar veel hoger.’

Vries van FNV Bouw: ‘We horen deze geluiden vaker en ook het

Mondjesmaat nemen Nederlandse bedrijven maatregelen om

kabinet wil mensen met een zwaar beroep na 30 jaar omscho-

de productiviteit te verhogen. Een trend is bijvoorbeeld de per-

len. Maar waar halen we die banen vandaan? Die zijn er hele-

soonlijke budgetten waar sommige bedrijven mee werken. Van

maal niet. Daarnaast werken bouwvakkers het beste met hun

der Steen: ‘Dit houdt in dat er geen collectieve cao voorzienin-

handen. Na omscholing komen zij wederom in een zwaar

gen zijn, maar medewerkers individuele budgetten krijgen toe-

beroep terecht en is het probleem niet opgelost.’ ■

gekend om hun gezondheid en vitaliteit op peil te houden. Dit kost niets extra’s, omdat het in plaats komt van collectieve voorzieningen. Maar wat het voor extra’s oplevert, durf ik nu nog niet te zeggen. Daar is het project nog te jong voor. Ik zie wel personeelbeleid • januari/februari • 2010

13

Vitalisering

Thema

Hotelketen zet Fish-methode in voor klantvriendelijkheid

Fish and Fun Bezuinigingen vreten aan de inzet en motivatie van medewerkers. Dat kan de bedrijfsresultaten onder druk zetten. Om dit te voorkomen heeft Eden City Hotels de Fish-methode ter hand genomen; negenhonderd medewerkers ondergingen een trainingsprogramma om enthousiasme en betrokkenheid te vergroten. Tekst Frans Wientjes, Eden City Hotels, Fotografie Dreamstime

H

et enthousiasme van medewerkers en de daarmee

vatie? Dan ontwikkel je een beleid waarmee inzet en betrokken-

samenhangende klantvriendelijkheid worden door

heid van het personeel vergroot kunnen worden. In tijden van

de recessie de kop in gedrukt. De nadruk is op

economische tegenwind worden zulke programma’s vaak afge-

bezuinigen komen te liggen. Er wordt onvoldoende

bouwd of gekort. Maar Eden City Hotels investeerde erin op het

aandacht besteed aan het personeel en de werksfeer. Vooral in

moment dat de crisis kwam opzetten.

bedrijven waar dienstverlening en klantgerichtheid belangrijk is, dreigt gebrek aan zorg voor de werknemer funest te worden

Fish-methode

voor het bedrijfsresultaat. In barre economische tijden staat ren-

De crisis was nog niet in zicht, toen de directie van de hotelketen

dement centraal, wordt er gesneden in de kosten en wordt net

op zoek ging naar een manier om de betrokkenheid van het per-

dat stapje extra van werknemers verlangd. Het gevaar bestaat

soneel te vergroten en de kernwaarden van de organisatie beter

dat medewerkers worden overvraagd. Hierdoor verdwijnt het

te verankeren bij de medewerkers. Dit kwam na een periode van

enthousiasme voor het werk als sneeuw voor de zon. Dit is dode-

groei; in 1977 begon Eden City Hotels met één hotel in Amster-

lijk voor de klantvriendelijkheid en dus het bedrijfsresultaat.

dam, maar inmiddels is de keten uitgegroeid tot zeventien hotels. De directie kwam uit bij de Fish-methode, die is overgewaaid uit

Wat te doen als je nog geen uitgebalanceerde programma’s

Amerika. De methode is ontleend aan de wereldberoemde Pike

hebt die voorzien in het vergroten van betrokkenheid en moti-

Place Fishmarket in Seattle. Daar houden werknemers het werkpersoneelbeleid • januari/februari • 2010

15

plezier in ere door te gooien met vissen. Door deze niet alle-

werd een Love City Life thermometer geïnstalleerd in alle hotels,

daagse manier van werken, kunnen medewerkers de sleur door-

bestaande uit een checklist, mystery visits en opdrachten. Zo

breken. Ze enthousiasmeren daarmee zichzelf en elkaar, wat de

werd gecheckt of een hotel voldeed aan de eigen kwaliteitsnor-

betrokkenheid en productiviteit ten goede komt.

men.

Met dit gedrag trekken ze niet alleen toeristen, maar ook bedrij-

Het vervolg van deze acties was de invoering van de Fish-

ven uit de hele wereld die willen weten hoe deze motivatieme-

methode.

thode precies werkt. Hoeksteen van de methodiek is het perso-

Om deze kernwaarden eigen te maken en te laten leven bij de

neel vrijheid en creativiteit te geven. Daardoor wordt het team-

medewerkers heeft Eden City Hotels in de Fish-methode het

gevoel versterkt, zo luidt het, het verzuim daalt en de medewer-

trainingsprogramma gevonden om medewerkers aan te spre-

kertevredenheid stijgt. Hierdoor ontstaat een hoge klanttevre-

ken. De bedrijfswaarden kunnen beter spelenderwijs worden

denheid, veel terugkerende klanten en een goed financieel

aangeleerd dan via formele regels die de directie via flyers of

bedrijfsresultaat.

personeelsbijeenkomsten verspreidt.

De Fish-methode heeft vier principes: spelen, houding kiezen, blij maken en erbij zijn. Eden City Hotels zag in deze methode een mogelijkheid om

De Fish-methode heeft vier principes: spelen, houding kiezen,

medewerkers te inspireren en hen te raken. Familiebedrijf Eden

blij maken en erbij zijn.

City Hotels wilde een duidelijk imago geven aan hun hotels en

Werknemers moeten de ruimte krijgen om kansen te zien en

de oorspronkelijke familiewaarden verankeren in de organisatie.

deze durven te pakken. Ontdekken zij bijvoorbeeld bij het

Dit om te vermijden dat de groep zou bestaan uit een losse serie

inchecken dat een gast jarig is, dan hebben ze de vrijheid om

hotels met weinig overeenkomsten.

spontaan te gaan zingen voor deze gast. Dit ziet de groep als spelen, een van de vier ingrediënten van de Fish-methode.

Ambassadeur Inmiddels zijn de bedrijfswaarden vastgesteld. Het gemeen-

Risico´s

schappelijke kenmerk van alle hotels is dat ze zijn gevestigd in

Zonder risico is dit niet. Eigen initiatief kan doorschieten. Het is

steden. De waarden van het hotel zijn hierop afgestemd, onder

aan de leiding van een organisatie om de risico’s af te wegen

de noemer Love City Live. Love staat voor de liefde die de mede-

tegen de voordelen. Het tweede ingrediënt van de Fish-metho-

werkers hebben voor de stad. City staat voor de locaties van alle

de is bedoeld om het risico van tomeloosheid te beperken. Het

hotels, deze liggen allemaal in het stadscentrum. Life tenslotte

‘houding kiezen’ houdt in dat elke werknemer moet beseffen

staat garant voor een portie energie die gasten krijgen in de

welke attitude gepast is bij het werk.

hotels en de stad.

Dat stelt ook eisen aan de werkgever. Werknemers van wie de

Daarin spelen medewerkers een belangrijke rol. Elke medewer-

werkgever verwacht dat ze zelf verantwoordelijk zijn voor hun

ker is een ambassadeur van zijn stad, zo is de filosofie van het

attitude, moeten serieus genomen worden wanneer ze aange-

bedrijf. Zij weten als geen ander de leukste plaatsen en plekjes in

ven dat hun werk niet volgens wens verloopt.

de stad. Al die tips zijn per stad gebundeld in de Eden City Guide,

Hier is het derde principe van de Fish-methode van toepassing:

iedere gast krijgt deze gratis mee tijdens zijn verblijf. De mede-

blij maken. Het gaat bij de hotelketen hierbij niet alleen over de

werkers spelen ook de hoofdrol in al alle fotografische uitingen

gasten, maar ook over collega’s. Dit appelleert aan het vierde

van de organisatie. Zij worden gefotografeerd in hun eigen stad

principe van de Fish-methode: betrokkenheid. Iedereen hoort

voor promotiemateriaal. Hiermee wil Eden City Hotels niet alleen

erbij en iedereen is even belangrijk, ook de mensen achter de

de herkenbaarheid vergroten voor de gasten, maar ook het

schermen zoals de koks, kamermeisjes maar ook de eigenaren.

enthousiasme van medewerkers in beeld brengen.

Het besef moest doordringen dat alle medewerkers meetellen in de organisatie, niet alleen degenen die in de frontlinie staan

16

Roadshows

tegenover de medewerkers.

Twee jaar geleden is er een programma van start gegaan om de

Inmiddels heeft het programma zich terugbetaald, meent de

waarden die samenhangen met gastvrijheid in een stedelijke

leiding van de hotelketen, ook al ging het programma niet om

omgeving onder de aandacht te brengen van de negenhonderd

kostenefficiency. Het ziekteverzuim, traditioneel hoog in de

werknemers.

horeca, is gedaald met twee procent. Eden City Hotels scoort

Er kwamen roadshows georganiseerd voor alle medewerkers, er

onder het landelijk branchegemiddelde. ■


Column

Ongekoo d i

Naar de top

Wim Kooijman is directeur P&O bij KLM en voorzitter van de Nederlandse

Soms schrijf je een column op de meest

menselijk gedrag in de organisatie voor-

vreemde plaatsen. Uiteraard komt dat

waarde.

omdat ik dit soort activiteiten slecht plan.

Diegene die gedrag zichtbaar kan maken

Organisatieontwikkeling NVP.

Een van de columns schreef ik vlak voor

en het vermogen heeft om instrumenten

In Ongekooid deelt hij zijn

een voorstelling in Carré. Deze schrijf ik

te ontwikkelen om dat gedrag te sturen

vanuit een comfortabele vliegtuigstoel.

bereikt de top. Niet alleen als HR-baas.

Top dus.

Wel makkelijk geschreven vanuit de

Wat brengt ons aan de top? Er lijkt een

vliegtuigstoel, waar zo de maaltijd wordt

tendens gaande om in HR-topfuncties

geserveerd. Net zag ik overigens de pur-

meer niet-professionals te benoemen.

ser een kleine correctie op het gedrag

Het is wellicht nog niet goed uitgezocht,

van het cabinepersoneel uitvoeren.

maar toch. Misschien moeten we ons

Maar dat is mijn medepassagiers vast

eens afvragen wat iemand tot een goede

niet opgevallen. Gedrag is contextafhan-

HR-baas maakt. Uit eigen ervaring alvast

kelijk. Weten hoe de operatie in elkaar zit,

een voorzet.

hoort er ook bij...

Vereniging voor Personeelsmanagement &

gezichtspunten over HR met de lezers van Personeelbeleid.

In organisaties ontbreekt het zelden aan ideeën. Ze zijn er wel, maar worden niet gemobiliseerd. Ook het vermogen om te implementeren is vaak onvoldoende. In kleinere organisaties is mobilisatie van ideeën makkelijker dan in grotere, maar daar speelt vaak het probleem van het mobiliseren van de collectieve hersens. Ofwel gedrag. Recent verzeilde ik in een discussie over zinvolheid van het centraliseren van een aantal verspreide activiteiten. Wanhopig zag ik de vakbaas, die het vuiltje in zijn schoot geworpen kreeg, rondkijken. Op de vraag wie van de aanwezige managers het lef had om zelf zijn activiteit ter centralisatie aan te bieden, bleef het oorverdovend stil. Gedrag dus. De meest belangrijke eigenschap van een goede HR-baas is het vermogen om het belang van de personele component in de strategie of in het succes van de onderneming, zichtbaar te maken. Daarvoor is inzicht in en een opvatting over personeelbeleid • januari/februari • 2010

17

Spotlight

10 vragen aan Martien Heeremans, hoofd p&o

‘Demografie wordt een probleem’ Onlangs won Nissan Motor Parts Center in Amsterdam de AWVN Innovatie trofee derde kwartaal 2009. Permanente aandacht voor procesverbetering in combinatie met betrokkenheid van medewerkers vormt de aanleiding. ‘Medewerkers zijn zelf in staat om verbeteringen aan te dragen, zij kennen de praktijk. Wij faciliteren hen daarin.’ Tekst Jolanda van Zwieten, Foto Bram de Hollander

Wat houdt jullie werkwijze precies in?

systematisch hebben toegepast. Als Japans bedrijf hebben wij

‘Wij werken volgens de Kaizen methode. In de kern gaat het om

deze manier van werken in de jaren ’90 in Nederland ingevoerd.’

het elimineren van verspilling in het productieproces. Het doel is om totale kwaliteit en perfectie te behalen. Kaizen beoogt het

Hoe heeft Nissan dit principe ingevoerd?

onophoudelijk verbeteren van alle productieprocessen, waarbij

‘Wij betrekken sinds jaren alle medewerkers op de werkvloer heel

zowel uitvoerende medewerkers als leidinggevenden zijn

nauw bij het productieproces. Door workshops en trainingen te

betrokken. De filosofie achter Kaizen is dat je daar waar het pro-

geven over de werkprocedures en het Kaizen proces. Maar ook

duct tot stand komt moet zoeken naar verbeteringen. Dat is op

door medewerkers inzicht te geven in wereldwijde en Europese

de werkvloer. Hoewel het Kaizen principe door een Amerikaan

bedrijfsdoelstellingen. Elk team werkt iedere maand aan een ver-

is bedacht, zijn het de Japanners geweest die het voor het eerst

betering van de eigen werkprocedures. Aan alle medewerkers personeelbeleid • januari/februari • 2010

19

hebben wij gevraagd om verbeterpunten te benoemen die

cipe moeten toepassen. Dit doen ze namelijk zelf. Ze nemen het

betrekking hebben op het totale productieproces. De bedoeling

hele traject voor hun rekening: van verbetering tot uitvoeren en

is dat ieder team maandelijks een verbeterproject initieert. Wij

testen. We geven de ruimte en bieden opleidingen aan om

werken met elf teams, dus jaarlijks zijn er zo’n 132 verbeterprojec-

medewerkers inzicht te geven in het productieproces. In Japan

ten binnen de organisatie. Door deze werkwijze consequent te

is dat anders. Daar initieert het middenmanagement de projec-

hanteren, verbeteren we continu onze processen.’

ten en coördineert deze.’

Wat levert deze werkwijze voor Nissan op? ‘De meetbare productiviteit is enorm toegenomen. Nissan

Heeft de Europese samenwerking invloed op het Nederlandse hr-beleid?

Amsterdam scoort nummer één bij verschillende benchmark-

‘Jazeker. De drie Nissan-hoofdkantoren in Europa - Parijs, Gene-

studies. Onze positie is daardoor beter dan die van onze concur-

ve en Amsterdam - werken nauw met elkaar samen. We streven

renten, ook in tijden van crisis.’

naar efficiency en procesoptimalisatie. Drie jaar geleden zijn we begonnen met het stroomlijnen en automatiseren van alle hr-

Profiteert de medewerker ook?

processen. Wij hebben een centrale database gecreëerd waarin

‘De medewerker is veel nauwer betrokken bij het productieproces. Hij kent het totaalplaatje en geeft zijn mening over dagelijkse werkzaamheden. De verbeterpunten die medewerkers opmerken, voeren zij zelf in. Dit stimuleert natuurlijk de motivatie en betrokkenheid. Kaizen levert verbetering op in de productiviteit, ergonomie, veiligheid en de kosten. Dit verbetert ook de arbeidsomstandigheden en verhoogt het werkplezier. Uiteindelijk verlaagt deze werkwijze ook het ziekteverzuim. Maar het belangrijkste is dat het Kaizen-principe ruimte geeft voor ont-

‘We kennen weinig verloop en daarmee stijgt de gemiddelde leeftijd van onze medewerkers’

wikkeling van onze medewerkers.’

Werkt het in Nederland net zoals in Japan?

alle hr-gegevens staan. Aan deze database zijn verschillende

‘Nee, vanzelfsprekend kent Japan een andere werkcultuur dan

modules gekoppeld, zoals tijdregistratie, salarisadministratie en

Nederland. Nederlanders zijn meer gewend om mee te denken

beoordelingen. Een centraal, Europees systeem kent ook zijn

dan Japanners. Ze zijn mondiger en geven snel hun mening. De

keerzijden. Het houdt niet altijd rekening met de cultuurver-

Kaizen methode kanaliseert deze mondigheid. Productieteams

schillen. Zo hebben wij in Nederland jarenlang geïnvesteerd in

initiëren hier zelf de verbeterprojecten, in tegenstelling tot die

een beoordelingssysteem dat toegespitst is op de Nederlandse

in Japan. Daar stuurt het middenmanagement de verbeterpro-

manier van werken. In dit systeem was veel ruimte voor feed-

jecten aan. De aanpak is overigens ook per Europees land ver-

back van de medewerker zelf. Het Europese systeem biedt hier

schillend. In Spanje komt deze werkwijze bijvoorbeeld minder

minder ruimte voor en is vooral feitelijk en statisch ingericht. Ik

goed van de grond. Als zich daar op de werkvloer een probleem

vind dat een gemis. Maar per saldo is de eenduidigheid een gro-

voordoet, zien medewerkers dat als een probleem van de baas,

te winst.’

niet als hun eigen probleem. De machtsafstand speelt hier ook een rol in. ’

Wat is de rol van het Nederlandse management bij Nissan in Amsterdam?

‘Dat is nihil. Ik ben niet gedetailleerd op de hoogte van het Japanse beleid. Vanuit het hoofdkantoor in Japan wordt wel bij-

‘In tegenstelling tot Japan, faciliteren wij de werkvloer vooral.

voorbeeld het management development-beleid gevoerd voor

We schrijven medewerkers niet in detail voor hoe zij het prin-

Nissan wereldwijd.’

‘Wij blijven zo goed mogelijk met iedereen in gesprek, ook als er 100 medewerkers worden ontslagen’ 20

Hoe staat het met de Japanse invloed op het Nederlandse hr-beleid?


Met wat voor HR-vraagstukken kampt Nissan? ‘Demografie vormt een probleem, net zoals bij veel andere bedrijven in Nederland en West-Europa. We kennen weinig verloop en daarmee stijgt de gemiddelde leeftijd van onze medewerkers. Om die reden schenken we veel aandacht aan de gezondheid en het commitment van medewerkers. Door de crisis hebben wij op dit moment minder vacatures dan normaal, dus is de natuurlijk instroom van nieuwe medewerkers beperkt.

Spotlight

Maar als het kan werven we een mix van oudere en jongere mensen.’

De automotive sector heeft flinke klappen opgelopen door de crisis. In hoeverre is Nissan hierdoor geraakt? ‘De Aftersales Divisie, waar deze operatie deel van uitmaakt, heeft duidelijk minder last gehad van de crisis; de auto’s die

‘Vanuit het hoofdkantoor in Japan wordt het management development-beleid gevoerd voor Nissan wereldwijd’

rondrijden hebben onderhoud nodig. Hier zijn dus geen ontslagen gevallen. In het verleden hebben wij, bij het outsourcen van

soonlijke communicatie is hierin essentieel. Daarnaast bieden

verschillende bedrijfsonderdelen, wel afscheid moeten nemen

wij effectieve outplacement instrumenten aan. De onderne-

van medewerkers. Wij blijven zo goed mogelijk met iedereen in

mingsraad speelt ook een actieve rol in outplacement.’ ■

gesprek, ook als er 100 medewerkers worden ontslagen. Per-

Organisatie

hij manager in het Corporate HR team en begeleide veranderin-

Nissan is een Japanse autofabrikant. In 1999 werd het Franse

gen naar aanleiding van de Alliantie met Renault. Sinds 2003

autoconcern Renault hoofdaandeelhouder van Nissan. Sindsdien

bekleed hij de functie van manager human resources van de

vormen de twee autobedrijven een Alliantie. De Nissan-vestiging

Nederlandse Nissan operaties.

in Amsterdam is het distributiecentrum van het autoconcern, voor auto-onderdelen en accessoires in heel Europa. Deze

Actueel

vestiging telt 350 medewerkers.

Nissan Motor Parts Center BV is sinds de jaren negentig bezig met procesoptimalisatie. Dat leverde de organisatie vorig jaar de

Manager hr

AWVN Innovatietrofee op. De AWVN-Innovatietrofee is in het

Martien Heeremans (48) is manager human resources & general

leven geroepen om inspirerende voorbeelden van sociale

affairs. Sinds 1991 is hij in dienst bij Nissan Europe, waar hij

innovatie zichtbaar te maken. Bekroonde organisaties geven

begon als personeelsfunctionaris. Na drie jaar dienstverband

concrete invulling aan het begrip sociale innovatie en hebben

heeft hij de overstap gemaakt naar marketing. Na vijf jaar werd

aandacht voor het draagvlak binnen de organisatie.


21

Vitalisering

Thema

Langer leven als dreigende miljoenenstrop voor pensioenfondsen

Levenslange garantie Dat mensen steeds langer leven, is bekend. De daling van de sterftecijfers heeft de laatste jaren echter sterker doorgezet dan was aangenomen. Daardoor dreigt bij pensioenfondsen een dekkingsprobleem te ontstaan dat op lange termijn honderden miljoenen euro’s per jaar kan bedragen. Deze onzekerheid kan worden afgedekt bij levensverzekeraars. Die hebben juist voordeel bij dalende sterftecijfers, maar willen op hun beurt het risico afdekken dat zij lopen op stijgende sterfte. Tekst Gijsbert de Lange en Richard Meijer, Towers Watson, Fotografie Dreamstime

I

n april 2007 verscheen de nieuwste ‘sterftetafel’ (een statisti-

blijkt uit cijfers van het CBS over de reële sterfte. Die neemt sterker

sche beschrijving van sterftekansen en de levensverwachting

af dan is voorzien door het Actuarieel Genootschap.

op elke leeftijd) van het Actuarieel Genootschap, met daarin

De ontwikkeling dat mensen langer blijven leven is ook in ande-

een prognose over de verwachte sterftecijfers voor de

re landen zichtbaar. Maar dat de gerealiseerde sterftecijfers zo

komende jaren. Al jaren geeft deze organisatie sterftetafels uit die

sterk zijn achtergebleven bij de verwachtingen is verrassend.

zijn gebaseerd op de werkelijke sterfte in de achterliggende jaren.

De sterftetafels van het Actuarieel Genootschap gelden al jaren als belangrijk richtsnoer voor het vaststellen van pensioenpre-

Het inschatten van toekomstige sterfte onder de bevolking is dui-

mies. Hoe langer mensen leven, hoe langer hun pensioenaan-

delijk een vak apart, want de sterftetafel van 2007 vertoont een

spraken moeten worden uitgekeerd. Deze uitkeringen worden

afwijking ten opzichte van de gerealiseerde sterfte in ons land. Dit

verwerkt in de vaststelling van pensioenpremies. Een zuivere personeelbeleid • januari/februari • 2010

23

Arbeidsrecht in de praktijk

Zesde herziene druk

Auteurs: mr. D.M. van Genderen mr. H.A. Dragstra mr. P.S. Fluit mr. M.E. Stefels mr. W.G.M.J. Witte mr. D.J.B. de Wolff De auteurs zijn werkzaam bij Stadhouders Advocaten Boek: 426 pagina’s ISBN: 978 90 12 38035 5 Prijs: € 41,– Abonnement: € 38,– (BKARBRECHT)

Onze uitgaven zijn ook verkrijgbaar via de boekhandel

De praktijk als uitgangspunt

Een schaap met vijf poten

De hoofdstukken volgen de verschillende

Arbeidsrecht in de praktijk is een uniek

fasen in de arbeidsovereenkomst, vanaf

handboek. Doorgewinterde arbeids-

het moment waarop het aanbieden van

rechtjuristen gebruiken het als

de arbeidsovereenkomst wordt

toegankelijk naslagwerk. Het boek wordt

overwogen tot en met de afwikkeling van

veel gebruikt door personeels-

de beëindigde overeenkomst. Natuurlijk

functionarissen zonder juridische

worden fiscale aspecten, pensioen-

achtergrond, die behoefte hebben aan

vraagstukken en het socialezekerheids-

arbeidsrechtelijke vakinformatie.

recht ook op begrijpelijke manier

Adviseurs, accountants, bedrijfs- en

behandeld. Steeds worden praktijk-

verzekeringsartsen gebruiken het boek

situaties gebruikt om de leerstukken te

als arbeidsrechtelijke steun en

illustreren. Literatuur- en jurisprudentie-

toeverlaat. En tenslotte wordt het veel

verwijzingen zorgen ervoor dat de lezer

gebruikt in opleidingen en cursussen.

zich desgewenst verder kan verdiepen.

Bestel via www.sdu.nl/service of bel (070) 378 98 80

Vitalisering

inschatting van de omvang van de sterfte onder de bevolking is dan ook van cruciaal belang voor een goede premievaststelling.

Onvoldoende dekking Het Actuarieel Genootschap blijkt moeite te hebben met de methodiek om geboortecijfers tot 2050 in te schatten. Daardoor is ook de betrouwbaarheid van de sterftetafel in het geding.

Thema

Het is in de praktijk mogelijk om de tegenstrijdige belangen aan elkaar te koppelen

Onbekend is echter hoe groot de afwijking zal zijn tussen de verwachte en de gerealiseerde sterfte de komende jaren. Wel is al zichtbaar dat de prognose over de levensverwachting in

immers niet ondenkbaar dat ook de sterftetafel van 2010 ach-

Nederland iets achterblijft bij de prognoses in onze buurlanden.

teraf gezien geen juiste inschatting van de sterfte blijkt te zijn.

Onjuistheden in de sterftetafel hebben grote financiële gevol-

Een drastische verhoging van de pensioenpremies is mogelijk,

gen voor pensioenfondsen. Als mensen inderdaad langer leven

maar kan op maatschappelijke weerstand rekenen. Een alterna-

dan is voorzien, hebben pensioenfondsen onjuiste brongege-

tief is om te proberen het risico op toekomstige gaten in de

vens gebruikt om pensioenpremies vast te stellen. Daardoor

financiële voorzieningen af te dekken via een zogenaamde

dreigt er onvoldoende dekking te zijn voor de aanstaande pen-

langlevenswap. Dat komt doordat er verzekeringsmaatschap-

sioenaanspraken.

pijen zijn die een tegengesteld belang hebben ten opzichte van

Dit is een sluipend gevaar. Ongedekte pensioenaanspraken stij-

pensioenfondsen. Langer leven betekent dat levensverzekeraars

gen naarmate de jaren verstrijken. De werkelijke omvang van

minder hoeven uit te keren aan levensverzekeringen. Voor ver-

het probleem wordt pas manifest over tientallen jaren, waarbij

zekeraars met veel van deze verzekeringen is langer leven dus

het nog maar de vraag is of er via aanvullende premies kan wor-

gunstig voor de resultaten. Dit in tegenstelling tot pensioen-

den bijgestuurd. Dat komt doordat de pijn van de onvoldoende

fondsen waar langer leven druk zet op de uitgaven. Ook het

dekking van toekomstige pensioenaanspraken vooral zit bij hui-

omgekeerde is waar: levensverzekeraars zullen een strop lijden

dige leeftijdscategorieën tot dertig jaar. Gedurende tientallen

als sterftecijfers hoger uitvallen dan verwacht, terwijl dit voor

jaren zullen de twintigers en dertigers pensioenpremies afdra-

pensioenfondsen juist gunstig zou zijn.

gen die onvoldoende dekking geven voor latere pensioenaanspraken. De onvoorziene uitgaven die hiervan het gevolg zijn,

Engeland

kunnen over dertig tot veertig jaar oplopen tot honderden mil-

Het is in de praktijk mogelijk gebleken om deze tegenstrijdige

joenen euro’s per jaar per pensioenfonds.

belangen aan elkaar te koppelen. Middels een langlevenswap ruilen een verzekeraar en een pensioenfonds feitelijk hun risico.

Langlevenswap

Beide partijen zijn daarmee afgedekt tegen de financiële gevol-

Hoe wenselijk langer leven ook is vanuit sociaal oogpunt; voor

gen van een eventuele toekomstige sterfteontwikkeling die

pensioenfondsen is het een groot probleem. Het wachten is op

anders uitpakt dan op dit moment wordt verwacht.

een herziene sterftetafel van het Actuarieel Genootschap. Deze

In Engeland is al ervaring opgedaan met langlevenswaps. Een

wordt begin dit jaar verwacht, maar een exacte datum is er niet.

aantal bedrijfspensioenfondsen hebben dit jaar op deze manier hun risico’s van langer leven afgedekt bij zakenbanken. De

Onjuistheden in de sterftetafel hebben grote financiële gevolgen voor pensioenfondsen

zakenbanken hebben op hun beurt het risico afgedekt bij (her) verzekeringsmaatschappijen. De langlevenswaps hebben telkens betrekking op pensioenaanspraken ter waarde van een half tot driekwart miljard pond sterling. Watson Wyatt in Engeland trad steeds op als adviseur van de betrokken pensioenfondsen. Er is in Nederland nog nooit door een pensioenfonds zo’n swap gedaan. Maar ook in Nederland kunnen pensioenfondsen en verzekeraars langlevenswaps gebruiken om het risico van langer leven af te dekken. Het gaat daarbij om constructies die lijken op de Engelse swaps, maar die moeten op maat gemaakt

Op basis van de herziene sterftetafel zullen herberekeningen

worden en aangepast aan de specifieke Nederlandse situatie.

plaatsvinden en wordt ook de omvang zichtbaar van het tekort

Deze oplossing stelt pensioenfondsen in staat om hun financi-

dat dreigt voor pensioenfondsen.

ële verplichtingen ook in de toekomst na te kunnen komen,

Deze herziening laat echter onverlet dat pensioenfondsen nog

zonder dat zij premies sterk hoeven te verhogen. Dit draagt bij

onvoldoende zijn voorbereid op de risico’s van langer leven

aan maatschappelijke rust. Langer leven hoeft voor pensioen-

voor hun financiële verplichtingen op de lange termijn. Het is

fondsen geen zorg te zijn. ■ personeelbeleid • januari/februari • 2010

25

Vitalisering

Thema

Gericht opleiden stuwt bedrijfsprestaties op

Bij de les Ondanks grote uitgaven voor opleidingen en tevredenheid van werknemers, zijn veel cursussen weggegooid geld. P&o’ers kunnen met het juiste opleidingsbeleid echter flink geld verdienen voor hun organisaties. Het gaat erom dat ze werknemers trainen in de juiste competenties. Het opsporen van nuttige competenties is nog het moeilijkst. Amerikaanse ervaringen helpen hier gelukkig een handje hierbij. Tekst Wim Vercouteren, Bureau Vercouteren, Fotografie Dreamstime

Organisaties die niet bewust omgaan met opleiden en trainen,

beeld dat oprijst, is er één van een uiterst gebrekkig effect van

hebben weinig of geen profijt van de opleidingen die zij aanbie-

opleiden en trainen op de bedrijfsprestaties.

den aan hun personeel. Hoewel hun personeel soms tevreden is

Met deze droevige conclusie zouden we dit artikel kunnen

over de gevolgde opleidingen, is het resultaat uiteindelijk toch

afsluiten. Ware het niet dat opleiden en trainen juist ook een

mager. Het effect weegt dan niet op tegen de kosten. Opleiden

heel sterk effect kunnen hebben op de bedrijfsprestaties. Dat

kan dan ook een enorme kostenpost worden waar weinig

gaat echter niet vanzelf. Het effect hangt af van kritische hr-fac-

opbrengsten tegenover staan. Zeker als de uitgaven voor oplei-

toren. Dat zijn de factoren die bepalend zijn voor het effect van

den procenten van de loonsom bedragen.

opleiden op de bedrijfsprestaties. Hr-factoren kunnen door de

Anders is het als de hr-manager het opleidingsbeleid gericht

organisatie gestuurd worden. Organisaties bereiken een groot

aanstuurt. Dan is een opvallend groot effect te bereiken. Dat

effect als ze inzicht hebben in deze factoren en als ze hun oplei-

loopt op tot een verdubbeling van de groei van de productivi-

dingsbeleid op grond daarvan inrichten. Er zijn in totaal zes hr-

teit. Gericht aansturen vereist wel inzicht in de factoren die het

factoren die in een model samenhangen.

effect bepalen en het aanpassen van het beleid aan die factoren.

Het maximale effect loopt op tot een verdubbeling van de groei van de arbeidsproductiviteit, uitgaande van het gemiddeld aantal

Kritische hr-factoren

opleidingsdagen in Nederlandse organisaties. Om de extra groei

In een wetenschappelijk artikel uit 2007 hebben de auteurs

te realiseren is het wel noodzakelijk dat alle hr-factoren op een

maar liefst 67 verschillende studies naar het effect van opleiden,

juiste wijze zijn ingekleed. De groei van de productiviteit in een

trainen en coachen op de bedrijfsprestaties onderzocht. Dat

organisatie is zeer belangrijk en één van de bepalende factoren

effect blijkt over het algemeen buitengewoon zwak en dikwijls

voor de groei van de toegevoegde waarde en de winst.

niet aanwijsbaar te zijn (zie Tharenou, Saks & Moore, “A review

Door het effect op de productiviteit aan te tonen slaat de hr-

and critique of research on training and organizational-level

manager de brug tussen opleiden en de bedrijfsprestaties. Twee

outcomes” in Human Resource Management Review, 2007). Het

hr-factoren zijn van bijzondere betekenis voor het effect van personeelbeleid • januari/februari • 2010

27

opleiden. De eerste factor gaat over de competenties die mede-

Opleidingsbudget

werkers bij voorkeur zouden moeten ontwikkelen. De tweede fac-

Nadat de hr-manager samen met de afdelingsmanagers de rele-

tor betreft de hoogte en de verdeling van het opleidingsbudget.

vante competenties heeft bepaald, moet het opleidingsbudget daarop afgestemd worden. Voor het effect op de bedrijfsprestaties

Competenties

is zowel de omvang als de verdeling van het budget belangrijk.

We gaan ervan uit dat de opleidingen bedoeld zijn om de pres-

De hoogte van het opleidingsbudget is bij voorkeur in lijn met

taties van medewerkers te verbeteren. Voor het effect op de

de relatieve hoogte van het budget in de bedrijfsklasse waartoe

bedrijfsprestaties maakt het veel uit op welke competenties de

de organisatie behoort. Het CBS heeft cijfers over de opleidings-

opleidingen gericht zijn. Onder competenties verstaan we het

budgetten van bedrijfsklassen verzameld. De organisatie kan

complex van kennis, inzicht, vaardigheden en persoonlijke hou-

zich daarmee vergelijken. Als de organisatie in deze benchmark

ding. Terwijl de ontwikkeling van sommige competenties bijna

ongeveer dezelfde relatieve hoogte als het gemiddelde van de

geen effect heeft, heeft de ontwikkeling van andere competen-

bedrijfsklasse heeft, is er geen reden voor actie door de hr-

ties juist heel veel effect.

manager.

De competenties die belangrijk zijn voor de afdeling waar de

Als de cijfers aanmerkelijk afwijken is een nadere analyse op zijn

medewerkers werkzaam zijn, leveren een groot effect op. De

plaats. Het kan zijn dat de organisatie veel minder of veel meer

competenties waarvan het verschil tussen het huidige en het

aan opleidingen besteedt dan de concurrenten. Het kan ook

gewenste niveau van beheersing groot is, leiden ook tot een

zijn dat opleidingen gemiddeld langer duren dan bij de concur-

groot effect. Naarmate de competenties belangrijker zijn voor

renten. Het kan ook zo zijn dat de organisatie per opleidingsdag

de afdeling, is het effect op de bedrijfsprestaties groter. Naar-

meer betaalt dan de gemiddelde prijs. Afwijkingen hoeven niet

mate het verschil tussen de huidige en de gewenste beheersing

noodzakelijk op een probleem te wijzen. De hr-manager doet er

groter is, is het effect ook groter. De competenties die aan beide

echter verstandig aan de eigen cijfers te analyseren.

criteria voldoen, noemen we relevante competenties.

Naast de hoogte van het opleidingsbudget is de verdeling belangrijk. Het budget zal, normaal gesproken, verdeeld zijn in

Ontwikkelen

functiegerichte opleidingen en algemene opleidingen. De func-

Het ontwikkelen van relevante competenties levert veel meer

tiegerichte opleidingen zullen gewoonlijk overheersen. Het

effect op dan het ontwikkelen van competenties die minder of

effect daarvan leidt, als aan de hr-factoren voldaan is, tot extra

niet relevant zijn. De verschillen zijn zeer groot, volgens som-

groei van de productiviteit. Een overheersend aandeel van alge-

mige schattingen niet minder dan een factor vijf. Het is derhalve

mene opleidingen kan wijzen op het streven van de organisatie

zaak voor de hr-manager deze competenties te ontdekken en

naar het versterken van de binding van de medewerkers. In dat

de opleidingen daarop af te stemmen.

geval meet de organisatie het effect op de bedrijfsprestaties

De hr-manager kan de relevante competenties op het spoor

eerder in termen van een lager verzuim en verloop.

komen met checklists die speciaal voor dat doel zijn ontwikkeld en aan afdelingsmanagers worden voorgelegd. De checklists

Checklist

zijn voor de Nederlandse situatie gemaakt. Ze zijn ontleend aan

De hr-manager kan ook de huidige verdeling van het oplei-

een competentieoverzicht van het Amerikaanse Ministerie van

dingsbudget binnen de organisatie tegen het licht houden. Dat

Sociale Zaken. Deze competenties zijn gesteld in termen van

kan door na te gaan welke van de relevante competenties in de

werkzaamheden die medewerkers moeten kunnen uitvoeren.

opleidingen van het laatste (half-)jaar aan bod zijn gekomen.

Ze liggen daarom heel dicht bij de activiteiten die in afdelingen

Het aandeel daarvan in het totale opleidingsbudget is het rele-

uitgevoerd worden en zijn goed herkenbaar voor lijnmanagers.

vante deel van het budget. Het kan blijken dat slechts vijftig

De relevantie van competenties is gewoonlijk stabiel over een

procent van de opleidingsdagen aan relevante competenties

langere periode. Voor medewerkers van de afdeling verkoop

besteed is. Het effect op de productiviteit is dan ook slechts de

zullen vaardigheden als overtuigingskracht en servicegericht-

helft van het maximaal mogelijke effect.

heid nu belangrijk zijn en in de toekomst belangrijk blijven. Het

De hr-manager kan met de afdelingsmanagers de relevante

verschil tussen het huidige en het gewenste niveau van beheer-

competenties één keer per jaar – bij de begroting – vaststellen.

sing blijft veel minder gelijk. Als gevolg van ontwikkelingen op

De afdelingsmanagers krijgen de checklist voorgelegd waarop

de markt, bij de concurrentie en in de technologie kunnen de

ze de competenties invullen. In de begroting worden de bud-

verschillen groter worden. Als een afdeling denkt een bepaalde

getten op basis daarvan bepaald.

competentie op het gewenste niveau in huis te hebben, dan

De hr-afdeling kan de hoogte en de verdeling van het oplei-

kunnen bepaalde ontwikkelingen voor een verschuiving zorgen

dingsbudget op elk gewenst moment tegen het licht houden en

en de competentie opnieuw zeer relevant maken.

de effectiviteit van het budget dan (sterk) vergroten. De hr-afdeling kan elk van deze activiteiten zelf uitvoeren of uitbesteden. ■

28


Column

Recht v ert recht i

Mark Keuss en Floor Damen, Lexence

Het plakje kaas-arrest De kantonrechter Heerenveen oordeelde

eens van mening is dat door de handelin-

Net zoals in het geval een werknemer

onlangs dat het weggeven van een plakje

gen van de werknemer de

door een stoornis een arboarts met een

kaas geen ontslag op staande voet recht-

arbeidsovereenkomst redelijkerwijs niet

stoel slaat. Persoonlijke omstandigheden

vaardigt. Hoewel de situatie slechts

in stand kan blijven. Als een werkgever

(duur van de arbeidsovereenkomst, func-

betrekking heeft op één plakje kaas is het

bijvoorbeeld een strikt anti-rookbeleid

tioneren etc.) spelen echter wel een grote

standpunt van Mc Donald’s volgens ons

hanteert en dat ook consequent uitvoert,

rol.

niet onbegrijpelijk. Een werknemer van

zal een kantonrechter bij overtreding eer-

Het ontslag op staande voet bij Mc

Mc Donald’s in Lemmer gaf een collega

der van mening zijn dat sprake is van een

Donald’s is naar onze mening dus niet

een cheeseburger terwijl een hamburger

dringende reden dan in situaties waarin

onbegrijpelijk. Mc Donald’s heeft een

werd afgerekend. Zij gaf dus - in strijd met

een dergelijk beleid er niet is. Feitelijk

beleid waarbij het niet is toegestaan om

de regels - een plakje kaas weg. Dit recht-

draait het hier om vertrouwen. Als een

producten uit te delen. Het belang –

vaardigde volgens Mc Donald’s het ont-

werkgever een strak beleid ten aanzien

omzetverlies - is evident. Door de collega

slag op staande voet. De kantonrechter

van bepaalde handelingen/gedragingen

niet te ontslaan staat de subjectiviteit van

vond het belangrijk dat een collega op

voert en de werknemer daar desondanks

de dringende reden echter op losse

het idee was gekomen om het plakje kaas

in strijd mee handelt, dan schaadt hij het

schroeven. Misschien probeerde Mc

op de hamburger te leggen en dat deze

vertrouwen. Plotseling wegvallen van ver-

Donald’s onder druk een regeling te

collega niet was ontslagen. Bovendien

trouwen kan ontslag op staande voet

bereiken. Gelet op de gevolgen moet de

handelde de werknemer niet heimelijk

rechtvaardigen. Het gaat bij McDonald’s

werknemer actie ondernemen met als

omdat zij de cheeseburger in een chees-

dus niet om een plakje kaas, maar om het

gevolg dat hij in minimaal twee juridische

burger-verpakking had verpakt. De kan-

verlies van het vertrouwen. De situatie is

procedures wordt getrokken. Vaak zwicht

tonrechter wees de vordering van de

vergelijkbaar met de bankemployee die

een werknemer dan en gaat hij akkoord

werknemer toe.

zonder deugdelijke grond een rekening

met een schamele regeling. De WW-pro-

Ontslag op staande voet wordt vanwege

met 1 cent crediteert om het negatieve

blemen zijn daarmee meestal van de

de grote gevolgen gezien als het paar-

saldo te voorkomen. De schade is ver-

baan, maar een redelijke vergoeding zit er

denmiddel van het Nederlandse ontslag-

waarloosbaar maar het vertrouwen in de

meestal niet in.

recht. De werknemer is direct zijn loon-

bankemployee is volledig verdwenen.

aanspraken kwijt en een WW-uitkering

Hetzelfde geldt voor het eten uit een al

kan hij ook vergeten. Bovendien is het

geopend zakje nootjes door een schoon-

lastig uitleggen tijdens sollicitaties. Ont-

maker van vliegtuigen. Ook in dat geval

slag op staande voet dient daarom aan

was er een streng beleid dat zag op eten

strenge eisen te voldoen. Naast onver-

van goederen in het vliegtuig. Door toch

wijldheid en opgave van de redenen

in strijd daarmee te handelen valt het ver-

dient sprake te zijn van een objectief en

trouwen plotseling weg.

een subjectief dringende reden. Van een

Verwijtbaarheid is daarbij niet noodzake-

objectief dringende reden is sprake, als

lijk. Het argument dat het wegnemen van

ieder normaal denkend mens van mening

bepaalde goederen niet verwijtbaar is

is dat de gegeven situatie niet door de

omdat de werknemer bijvoorbeeld lijdt

beugel kan. Een reden is subjectief drin-

aan kleptomanie, zal door de kantonrech-

gend als de werkgever in kwestie even-

ter doorgaans niet worden geaccepteerd. personeelbeleid • januari/februari • 2010

29

Bedrijfskleding boven religie

Gebonden aan cao

JAR 2010/3 Kantonrechter Amsterdam, 14-12-2009

JAR 2010/26 Kantonrechter Gouda, 24-12-2009

Mag een organisatie het opzichtig dragen van (religieuze)

Een cao is een afspraak tussen werkgevers en werknemers.

symbolen verbieden? Ja, oordeelt de kantonrechter, in

Partijen kunnen daar niet zomaar op slag van onderteke-

openbare functies met uniform is dat toegestaan.

ning uit stappen.

Dat ondervond een tramconducteur van GVB. Hij draagt in ver-

FNV Waterbouw en CNV Waterbouw enerzijds en VBOK, een

band met zijn geloof een goudkleurige halsketting tot halver-

organisatie van werkgevers in de waterbouw anderzijds, heb-

wege de borst met een crucifix eraan. Bij GVB gelden kleding-

ben een principeakkoord gesloten over de loon- en arbeids-

voorschriften; kledingstukken die niet tot de bedrijfskleding

voorwaarden voor de werknemers in de waterbouw. Het princi-

behoren mogen niet zichtbaar zijn en sieraden mogen niet

peakkoord is door de zogeheten redactiecommissie uitgewerkt

zichtbaar over de bedrijfskleding heen worden gedragen. GVB

in een complete cao-tekst. VBOK weigert die cao-tekst echter te

heeft de werknemer verzocht om zijn ketting en kruis onder zijn

ondertekenen en algemeenverbindendverklaring aan te vragen.

kleding te dragen, maar die weigert dat. Partijen zijn het niet

De werkgeversorganisatie stelt dat door partijen overeenstem-

eens geworden. De werknemer vordert nu in kort geding dat

ming is bereikt over een wijziging van de werkingssfeer van de

het hem zal worden toegelaten zijn ketting met kruis over zijn

CAO Waterbouw. FNV betwist dit en stapt naar de rechter om

bedrijfskleding te dragen. Hij stelt dat dit voor zijn geloof uiterst

VBOK aan het principeakkoord te houden en, op straffe van een

belangrijk is en beroept zich op de Grondwet en de Algemene

dwangsom, de complete cao-tekst te laten ondertekenen.

Wet Gelijke Behandeling.

De kantonrechter overweegt dat uit de tekst van het principeak-

Volgens de kantonrechter is niet aan de orde of de werknemer

koord niet blijkt dat partijen een wijziging van de werkingssfeer

vanwege zijn geloofsovertuiging een ketting met kruis mag dra-

van de CAO Waterbouw zijn overeengekomen. Ook is er geen

gen – dat is zijn goed recht en GVB verbiedt dat ook niet. Waar

voorbehoud gemaakt. Uit de gedetailleerde notulen van het

het om gaat, of de instructie om de ketting met kruis in dienst-

cao-overleg blijkt evenmin dat over de werkingssfeer van de

tijd (in uniform) onder in plaats van boven de kleding te dragen

nieuwe cao overleg is gevoerd. De woordvoerder van VBOK

onredelijk is. De rechter vindt van niet. De werknemer heeft een

heeft bij de comparitie verklaard dat is afgesproken dat dit

publieke functie en is in die hoedanigheid onder diensttijd ver-

onderwerp aan de orde zou komen bij de onderhandelingen

plicht tot het dragen van een uniform voorzien van GVB logo.

over een contract over buitenlandse werknemers die op sche-

GVB is als werkgever bevoegd om, met het oog op het bevorde-

pen werken van leden van VBOK. Duidelijk is derhalve dat het

ren van een professionele uitstraling en vanwege veiligheidsre-

principeakkoord onvoorwaardelijk tot stand is gekomen. Dit

denen, het zichtbaar dragen van kettingen, al dan niet met kruis

zou nog anders kunnen zijn als partijen na het sluiten van het

of ander (religieus) symbool, te verbieden. Terecht maakt GVB

principeakkoord nader overeen zijn gekomen dat de werkings-

daarbij geen onderscheid tussen kettingen met en zonder reli-

sfeer van de cao alsnog moet worden aangepast. Uit de overge-

gieuze betekenis voor de drager. Van direct of indirect onder-

legde stukken blijkt niet dat dit het geval is. VBOK heeft een

scheid is geen sprake, nu andere vormen van geloofsuiting,

voorstel hiertoe gedaan, maar partijen hebben hierover nog

zoals een ring of armband met kruisje, wel zijn toegestaan. Het

geen overeenstemming bereikt. VBOK is daarom gebonden aan

feit dat het dragen van een hoofddoek wel is toegestaan, bete-

het principeakkoord en dient de goedgekeurde cao-tekst te

kent niet dat de werknemer ongelijk wordt behandeld. Een

ondertekenen. De FNV had schadevergoeding geëist wegens

hoofddoek mét GBV logo behoort namelijk tot de bedrijfskle-

een verlies aan prestige, maar die wordt afgewezen; FNV heeft

ding en het veiligheidsaspect speelt geen rol bij het dragen van

deze vordering onvoldoende onderbouwd.

een hoofddoek. De vordering van de werknemer is dus niet toewijsbaar.

30


Rechtspraak

Toch werkgeversaansprakelijkheid

Verlofdagen aanwijzen

JAR 2010/18 Hoge Raad ‘s-Gravenhage, 18-12-2009

JAR 2010/32 Kantonrechter Utrecht, 16-12-2009

Als het niet aantoonbaar is dat een werknemer bewust

Om verlofstuwmeren te voorkomen, mag een werkgever

risico’s nam in zijn werk, dan is al gauw de werkgever aan-

vakantiedagen aanwijzen. Als deze bevoegdheid tenminste

sprakelijk wanneer het tot een ongeval komt.

uitdrukkelijk geregeld is, bijvoorbeeld in de cao.

Een werknemer verricht sloopwerkzaamheden en raakt daarbij

Dat was het geval in de CAO NS 2007-2009; als verlofuren niet of

ernstig gewond. Hij heeft een aantal ijzeren trekstaven doorge-

niet geheel in het desbetreffende kalenderjaar zijn verleend,

slepen om een houten vliering te kunnen verwijderen en is

mag de werkgever de deze voor 1 mei van het daaropvolgende

daarbij onder een instortend betonnen dak terechtgekomen.

kalenderjaar aanwijzen. Dat deed de werkgever in maart 2009

De kantonrechter had de werkgeefster al aansprakelijk gesteld

bij twee werknemers die één, respectievelijk twee vrije dagen

voor het ongeval, en in hoger beroep heeft het hof het vonnis

kregen aangewezen. De werknemers stapten daarop naar de

bekrachtigd.

rechter. Volgens hen is de werkgever hiertoe niet bevoegd;

Nu buigt de Hoge Raad zich over de zaak. De werkgeefster

werknemers moeten immers verlof kunnen sparen.

klaagt dat het hof geen aandacht heeft besteed aan haar causa-

De kantonrechter stelt vast dat de kern van het geschil is of in

liteitsverweer; als zij al van tevoren een waarschuwing of verbod

de cao rechtsgeldig kan worden bepaald dat het de werkgever

had gegeven, had dit het risicovolle gedrag van de werknemer

vrij staat om willekeurige werkdagen als verlofdagen aan te wij-

toch niet beïnvloedt, stelt zij. De Hoge Raad vindt dat dit ver-

zen. Ja, meent de kantonrechter op basis van literatuuronder-

weer geen stand houdt; de werkgeefster heeft in het proces niet

zoek en de parlementaire geschiedenis. Daarbij speelt mee dat

aangetoond dat de werknemer zich bewust was van de risico’s.

de cao NS-werknemers de mogelijkheid biedt om vakantierech-

Aldus is de hoofdpijler onder het causaliteitsverweer weggeval-

ten te sparen voor studie, langdurend verlof en pensionering.

len. Er zijn onvoldoende feiten en omstandigheden gesteld

De werknemers hebben dus voldoende ruimte om vakantieda-

waaruit de gegrondheid van het verweer zou kunnen volgen.

gen te sparen. Maar oud verlof, dat wil zeggen vakantiedagen

Het feit dat de werknemer erop gebrand was de houten plan-

die niet gespaard zijn en ook niet zijn opgenomen, geldt dat

ken van de vlieringvloer onbeschadigd in handen te krijgen, is

deze eenzijdig kunnen worden vastgesteld. De werkgever heeft

daartoe onvoldoende. Het is (naar algemene ervaringsregels)

in het kader van de bedrijfsvoering belang bij het jaarlijks opne-

niet aannemelijk dat die omstandigheid voldoende is om aan te

men door de werknemer van een deel van de vakantierechten.

nemen dat de werknemer bewust het risico zou hebben geno-

Ook speelt bij de beoordeling mee dat de werkgever geen onre-

men van instorting van het dak met de voorzienbare kans op

delijk gebruik heeft gemaakt van zijn bevoegdheid. Hij heeft de

ernstig letsel.

werknemers eerst gevraagd om vrijwillig dagen op te nemen. Pas toen dit te weinig opleverde, heeft de werkgever van zijn bevoegdheid gebruikgemaakt. Bovendien gaat het om niet meer dan twee dagen per werknemer en heeft de werkgever laten zien dat de verlofaanvragen van werknemers, als deze tijdig worden ingediend, vrijwel steeds worden gehonoreerd. Het vaststellen van de dagen is dan ook niet in strijd met art. 7:645 BW. Bij vaststelling worden de dagen gebruikt en verjaren zij dus niet.


31

Interview

Jeroen Delmotte, onderzoeker

‘P&o moet waarde toevoegen’ P&o’ers zijn briljant in het uitvoeren van administratieve en operationele taken. Maar als strateeg en veranderaar maken p&o’ers aanzienlijk minder indruk. Jeroen Delmotte, Belgisch onderzoeker, deed jarenlang onderzoek naar de veranderende rollen van p&o’ers. ‘De zwakke scores op de strategische rollen geven aan dat er nog heel wat werk aan de winkel is.’ Tekst Eunice Coli, NVP Fotografie Jurgen Doom

Het rolmodel van Ulrich is één van de meest bekende

Wat houden die rollen precies in?

typologieën van hr-rollen. Wat houdt dit rolmodel in?

‘De administratief expert zorgt ervoor dat de dagelijkse hr-pro-

‘In 1997 kwam Dave Ulrich, professor aan de University of Michi-

cessen goed verlopen. Deze taak is het best vergelijkbaar met

gan, met een boek op de markt dat de afgelopen tien jaar een

de traditionele hr-rol: processen zoals werving en selectie,

erg grote invloed heeft gehad en eigenlijk nog steeds heeft op

beoordeling en opleiding efficiënt en effectief laten verlopen.

het hr-beroepsveld. In zijn boek Human resource champions: the

Als employee champion luistert hr naar medewerkers en hun

next agenda for adding value and delivering results onderscheidt

problemen, om er vervolgens adequaat op te reageren zodat de

hij vier verschillende rollen die p&o zou moeten vervullen:

betrokkenheid van werknemers bevorderd wordt. De change

administratief expert, employee champion, change agent en

agent is betrokken bij het doorvoeren van veranderingen bin-

strategisch partner. Zoals de titel van zijn boek aangeeft, moet

nen de organisatie en als strategisch partner tenslotte legt hr de

hrm zich met het model meer richten op de opbrengst van hrm.

koppeling van hrm met de organisatiestrategie.’

Alleen dan kan meerwaarde worden gecreëerd. personeelbeleid • januari/februari • 2010

33

U heeft een meetinstrument ontwikkeld om de vier hr-rollen op een adequate manier in kaart te brengen. Hoe werkt dat? ‘Het is een instrument dat de hr-professional toelaat zijn of haar personeelsbeleid te situeren binnen het model van Ulrich. Elke hr-rol uit het model wordt gemeten met behulp van tien uitspraken (stellingen). De respondenten moeten de stellingen evalueren op een vijfpuntenschaal, gaande van ‘helemaal oneens’ tot ‘helemaal eens’. In mijn doctoraal proefschrift, dat ik in april 2008 verdedigde aan de Katholieke Universiteit Leuven in België, stond de rol en bijdrage van hrm centraal. Naast de ontwikkeling van een instrument om de klanttevredenheid van de hr-functie te meten, ging één van de artikelen in mijn proefschrift ook in op de hr-rollen. Samen met Luc Sels, professor en decaan van de Faculteit Economie en Bedrijfswetenschappen aan de universiteit en tevens promotor van mijn proefschrift, heb ik een onderzoeksinstrument uitgewerkt om de vier hr-rollen te meten en te evalueren. Het onderzoeksinstrument gaat na in welke mate de hr-functie voldoet aan het rolmodel van Ulrich.’ Het onderzoek naar hr-rollen werd al eens uitgevoerd in België. Wat waren de voornaamste bevindingen? ‘In opdracht van Acerta Consult, een Belgische hr-dienstverlener, voerden we met iNostix vorig jaar een onderzoek uit naar deze hr-rollen. Bijna 260 respondenten, allen werkzaam op hrHoe wordt hr een business partner?

afdelingen, namen deel aan het onderzoek. We konden twee

‘Ulrich benadrukt dat om echt een volwaardig business partner te

belangrijke conclusies trekken. Op de eerste plaats gaven hr-

worden binnen de organisatie, hr ervoor moet zorgen dat alle

professionals zichzelf de beste scores voor de operationele rol-

vier de rollen evenwaardig vervuld worden. Hr moet zowel opera-

len. Hr-afdelingen scoren op het vlak van puur operationele en

tioneel als strategisch zijn, zowel gericht op het ondersteunen

administratieve taken erg goed. Ook de score op de rol van

van medewerkers als managers, als op het controleren en bewa-

employee champion voldoet. Op de tweede plaats kwam naar

ken van processen. Alle rollen moeten evenveel aandacht krijgen.’

voor dat p&o’ers zichzelf lage scores geven voor de strategische rollen. Hr wordt niet beschouwd als change agent, maar wil

Wat maakt het Ulrich-model uniek?

deze rol wel graag opnemen. Ook op het vlak van de strategi-

‘Het model heeft een aantal troeven die andere modellen (bij-

sche rol scoort hr niet sterk. Hr-professionals nemen deze rol

voorbeeld het model van Tyson & Fell, 1986 en Storey, 1992)

niet of te weinig op.’

Hr-afdelingen slagen er echter niet in om de droom van erkenning als strategisch partner te realiseren.

34

minder hebben. Op de eerste plaats is het model erg transpa-

Teleurstellend, deze uitkomsten?

rant, herkenbaar en eenvoudig. En dat is toch de verdienste van

‘Het feit dat hr hoog scoort op de operationele rollen kunnen

Ulrich: het omzetten van complexe ideeën in iets bruikbaars dat

we alleen maar toejuichen. Het is immers noodzakelijk om de

de hr-wereld vooruit kan helpen. Op de tweede plaats stelt

basis onder de knie te hebben alvorens grotere ambities waar-

Ulrich dat hr niet alleen strategisch bezig moet zijn, maar ook

gemaakt kunnen worden. Wie immers de operationele taken

operationeel. De boodschap van Ulrich is dat alle vier de rollen

zoals de correcte en tijdige betaling van salarissen verwaarloost,

evenveel aandacht behoeven en – nog belangrijker – dat bin-

creëert chaos, onrust en ontevredenheid. Gelukkig lijkt het daar

nen elk van die rollen de hr-functie waarde moet toevoegen.’

alvast goed te zitten. Hr-afdelingen slagen er echter niet in om


Interview

de droom van erkenning als strategisch partner te realiseren. De zwakke scores op de strategische rollen geven aan dat er nog heel wat werk aan de winkel is.’ Ulrich heeft de afgelopen jaren hr-leadership geïntroduceerd. Wat is dat?

Eigenlijk zou elke hr-professional dit onderzoek eens in de eigen organisatie moeten uitvoeren.

‘In 2005 hebben Ulrich en Brockbank een aangepaste versie van het model uit 1997 gepresenteerd. Dat model bestaat uit vijf

terwijl de tweede rol er is voor de werknemers die de organisa-

hr-rollen. Ze leggen in het nieuwe model sterk de nadruk op de

tie vandaag in dienst heeft. De rol van strategisch partner en

som van de vier rollen. Die som levert hr-leadership op, de vijfde

change agent vallen nu samen. De hr-praktijk concentreert zich

hr-rol. Een hr-leider zorgt ervoor dat hr op zodanige wijze op de

vandaag de dag echter nog steeds op het oorspronkelijke

agenda staat, dat mens en organisatie samen business succes

model. Tot op heden is er maar weinig empirisch bewijs gevon-

kunnen realiseren. Waarbij de bijdrage van hr tevens duidelijk is.

den voor de herziene versie. Dat is meteen ook de reden waar-

De vooropgestelde doelstelling van het model van 1997, name-

om wij voorlopig verder werken met het model uit 1997, al zijn

lijk het concentreren op de realisaties van hr, is uiteraard wel

we met iNostix bezig om een nieuw instrument te ontwikkelen

gebleven.’

toegepast op de vijf hr-rollen.’

Welke invloed had dit op de overige rollen van hr?

Hoe kunnen bedrijven dit meetinstrument inzetten in hun

‘De andere vier rollen zijn niet geheel dezelfde als de rollen uit

eigen organisatie?

1997. De rol van administratief expert blijft behouden, al krijgt

‘In ons onderzoek onder p&o’ers bevragen we steeds hr-profes-

deze rol wel een andere, minder negatieve naam; namelijk de

sionals over de hr-rollen die ze vervullen in de organisatie. Het

functioneel expert. De rol van employee champion is opge-

gaat hier dus over self-assessments. Eigenlijk zou elke hr-profes-

splitst in die van human capital developer enerzijds en die van

sional dit onderzoek eens in de eigen organisatie moeten uit-

employee advocate anderzijds. Met de eerste rol wil men meer

voeren. Dat heeft volgens mij drie grote voordelen. Op de eerste

nadruk leggen op het ontwikkelen van talent voor de toekomst,

plaats kunnen naast de mening van hr-professionals ook de percepties van andere belangrijke hr-stakeholders aan bod komen. Ik denk bijvoorbeeld aan leidinggevenden, topmanagement en werknemers. Op die manier kunnen hr-professionals het instrument gebruiken om de beoordeling van verschillende interne hr-klanten in de organisatie met elkaar te vergelijken. Dergelijke multiple stakeholder assessments laten toe om gap analyses uit te voeren. Bijvoorbeeld naar het verschil tussen zelfbeoordeling en beoordeling door leidinggevenden. Waar komen de meningen overeen en waar wijken ze van elkaar af? Op die manier kan men komen tot een 360 graden feedback van zijn of haar rolpositionering in de organisatie.’

Jeroen de speurneus

Zijn er nog andere voordelen? ‘Op de tweede plaats en aansluitend op het vorige punt kunnen

Jeroen Delmotte is arbeidssocioloog in België. Als senior

hr-professionals het instrument gebruiken om na te gaan hoe

onderzoeker is hij verbonden aan het Steunpunt Werken Sociale

de interne klanten de hr-rollen beoordelen en evalueren. Het

Economie aan de Leuvense universiteit. In die hoedanigheid

instrument kan ingezet worden als een waardevolle diagnosti-

voorspelde hij in 2007 dat de Belgische huisvrouw op haar

sche tool waarmee hr-professionals de sterke en zwakke punten

retour was. Delmotte is tevens als vrije onderzoeker en

van hun positionering kunnen opsporen en waar nodig verbe-

gastdocent verbonden aan de Universiteit Twente op de afdeling

teringen kunnen aanbrengen conform de behoefte van de sta-

‘Organisational Psychology & Human Resource Development

keholder. Naast de eigen agenda, komt daarmee de wens van

(OP&HRD). Vanaf 2003 heeft hij onderzoek gedaan naar

en dienstverlening aan stakeholders prominent op de planning

veranderingen in de rol van hr. In 2008 promoveerde hij op dit

van p&o. Verder kunnen hr-professionals het instrument gebrui-

onderwerp. Voordat hij zijn studie begon naar de veranderende

ken voor het opvolgen van trends en evoluties. Op die manier

hr-rollen, was hij onderzoeker bij het Higher Institute of Labour

kunnen hr-professionals veranderingen in de tijd monitoren;

Studies.

bijvoorbeeld door een nulmeting, gevolgd door herhaalde periodieke metingen. ■ personeelbeleid • januari/februari • 2010

35

Vitalisering

Thema

Slechthorendheid kost jaarlijks 6 miljard euro

Luistervaardigheid Slechthorendheid is de tweede beroepsziekte in Nederland. Maar veel werkgevers zijn hier nog te weinig mee bekend. Vroeg ingrijpen kan langdurige uitval voorkomen, zeker als de gemiddelde leeftijd van werknemers omhoog gaat. Het is de vraag of p&o’ers de boodschap oppikken. Ze hebben al zo veel om aan te horen. Tekst Fred van Schoonderwalt, Beter Horen Fotografie Dreamstime

Z

o’n tien tot vijftien procent van de beroepsbevolking

Het is echter niet alleen het lawaai op de werkvloer dat tot

staat bloot aan schadelijk hard lawaai op de werk-

gehoorschade leidt. Ook in hun vrije tijd lopen veel werknemers

plek. Omgerekend betreft dit bijna één miljoen wer-

het risico op gehoorschade. Door hobby’s als motor- en schiet-

kenden. Slechthorendheid is daarmee de meest

sport. De persoonlijke muziekconsumptie levert daarnaast een

gemelde beroepsziekte in Nederland. Dit blijkt uit recente cijfers

belangrijke bijdrage aan een slechter gehoor. Vooral jongeren

van het Centrum voor Beroepsziekten. De economische schade,

kampen steeds vaker met ernstige gehoorschade: naar schat-

veroorzaakt door hoorproblemen, is immens. Ander onderzoek

ting komen er jaarlijks 21.500 slechthorende jongeren bij. Deze

(Evaluation of the social and economic costs of hearing impair-

mengeling van oorzaken (werk en vrije tijd) maakt gehoorscha-

ment) toont aan dat gehoorschade ons jaarlijks zes miljard euro

de tot een complexe en ernstige zaak.

kost. Deze miljarden zijn vooral het gevolg van slecht functione-

Het taboe dat op gehoorschade rust, maakt het probleem nog

ren en uitval door slechthorendheid.

moeilijker op te lossen. Nog altijd kleeft aan het dragen van een hoortoestel een negatief imago. Veel werknemers weten echter

Industrie

niet dat het hoortoestel tegenwoordig het formaat heeft van

Gehoorschade manifesteert zich vooral in de industriële sector.

een snoepje en onzichtbaar kan worden gedragen. Het taboe

Het aantal meldingen in de bouwnijverheid is in 2008 met zeker

heeft verstrekkende gevolgen: gemiddeld wacht de slechtho-

20 procent toegenomen. Maar ook in de recreatieve sector doen

rende Nederlander 10 jaar voor hij een gehoortest laat uitvoe-

zich steeds vaker gevallen van beroepsslechthorendheid voor,

ren. Met alle gevolgen van dien.

onder andere in de muziekindustrie en bij personeel in disco’s en cafés. personeelbeleid • januari/februari • 2010

37

Burn-out

lawaai in de privésfeer. Preventie ligt in eerste instantie bij de

De gevolgen van gehoorschade zijn niet altijd direct aanwijs-

medewerker zelf. Voorlichting om te werken aan de bewustwor-

baar op de werkvloer. Uit Amerikaans onderzoek blijkt dat aan

ding in de organisatie is daarom gewenst.

veel gevallen van burn-out gehoorschade ten grondslag ligt. De burn-out valt te verklaren door de extra inspanningen die

Privésfeer

slechthorenden moeten leveren om op volwaardig niveau te

Het is de vraag of p&o’ers onder de indruk zijn van het belang

presteren. Onderzoek van Hear-it.org toont aan dat maar liefst

van gezond horen. Hun agenda loopt over van de prioriteiten

driekwart van de werkende mensen met gehoorschade aan het

waaraan ze aandacht moeten schenken. Het hele arbo-gebeu-

Gehoorschade beperken hoeft weinig te kosten. Via internet zijn er tests beschikbaar die werknemers gratis kunnen invullen. einde van de dag is uitgeput. In het dagelijkse werkverkeer

ren is daar één van. Dat onderwerp prijkt niet bepaald boven-

levert een slecht gehoor ook problemen op. Bij vergaderingen

aan de agenda. Arbeidsvoorwaarden, inzetbaarheid en produc-

waarin veel mensen tegelijkertijd praten, ontstaan er bijvoor-

tiviteitsverbetering zijn onderwerpen waaraan ze meer aan-

beeld communicatieproblemen. Uit angst om iets verkeerd te

dacht besteden. Arbo-gerelateerde zaken laten ze liever over

hebben gehoord, wordt er vaak minder snel gereageerd of

aan arbodiensten. Die hebben echter weinig invloed op de

zomaar bevestigend geknikt.

organisatie van de arbeid. De kwaliteit van horen heeft daar

Nu de AOW leeftijd naar 67 is verhoogd, zal gehoorproblema-

mee te maken.

tiek op de werkvloer alleen maar groter worden. Vaak begint

Daar komt bij dat p&o’ers zich niet graag mengen in de privébe-

slechthorendheid al op 40-jarige leeftijd. Het grootste deel van

sognes van hun personeel. De kwaliteit van horen heeft daar

de Raden van Bestuur, directies en managers is de 50 gepas-

zeker mee te maken. P&o’ers voelen zich echter niet geroepen

seerd. In de praktijk zijn sommige werknemers op hun 60e al uit-

om hun werknemers op te roepen het volume van de muziek of

geblust door de jarenlange inspanning. Een structurele aanpak

van de tv lager de draaien.

om gehoorschade te beperken, ontbreekt vooralsnog echter.

Maar ze krijgen hulp van de wetgever om zich met werknemersoren te bemoeien. Werkgevers zijn wettelijk verplicht om

Bewustwording

gehoorbescherming aan te bieden bij geluiden van hoger dan

Verschillende belangenverenigingen zijn inmiddels actief om te

80 dB. Geluidsarme machines en het inrichten van geluidsgeïso-

werken aan de bewustwording rond slechthorendheid. De

leerde verblijfruimte zorgen voor vermindering van risico’s.

Nederlandse Vereniging voor Slechthorenden levert bijvoor-

Gehoorschade beperken hoeft weinig te kosten. Via internet zijn

beeld een belangrijke bijdrage aan de bewustwording over

er tests beschikbaar die werknemers gratis kunnen invullen. De

slechthorendheid. Ook zijn gehoortesten steeds laagdrempeli-

test stelt eenvoudige vragen over het gehoor van de werkne-

ger beschikbaar. De huisarts komt hier niet meer aan te pas. De

mer. Door de laagdrempelige tests is het mogelijk om snel en

audicien op de hoek kan deze inmiddels zelf uitvoeren, naar het

eenvoudig vast te stellen of de werknemer met ernstige

model van de opticien.

gehoorschade kampt.

Toch komt een gedegen aanpak en oplossing van dit probleem

Hoewel het beperken van gehoorschade een belangrijke ver-

onvoldoende tot stand. Met overheidsteun is er in 2006 een

antwoordelijkheid is van werkgevers, staan ze er niet alleen

multidisciplinaire richtlijn verschenen. Deze richtlijn – Preventie

voor. De bedrijfsarts en arbeidsdeskundige moeten alert zijn op

Beroepsslechthorendheid – bepleit een systematische benade-

gehoorschade. Een algemene, jaarlijkse gehoorcheck zou net zo

ring van gehoorbeschermingsprogramma’s door samenwerking

ingeburgerd moeten raken als de jaarlijkse bloed- of oogtest.

uit diverse invalshoeken: technisch, organisatorisch, mensge-

Het zou de economie miljarden opleveren als de krachten

richt. Maar ondanks deze richtlijn zijn gehoorbeschermingspro-

gebundeld worden en gehoorschade tot het verleden

gramma’s nog niet algemeen ingevoerd.

behoort. ■

Omdat veel vormen van gehoorschade definitief zijn, is het zaak om hoog in te zetten op preventie. Dat lukt het beste als werkgevers een verantwoordelijke aanstellen die waakt over een goed doorlopen preventiecyclus. Daarin past ook aandacht voor

38


Barometer

We moeten ons werkgeversimago weer helemaal opnieuw opbouwen 21%

arbeidsmarktcommunicatie getorpedeerd. Er zijn nog maar

eens

weinig banenbeurzen en werkgevers komen er niet meer in grote getale. Vacatures, campagnes, ze zijn verdwenen. De

79%

werkgevers zijn onzichtbaar geworden, laat staan dat hun

oneens

0

10

20

30

40

50

60

70

imago nog heel is. 80

90

100

Oneens

Ondanks reorganisaties, geknakte loopbaanroutes en massale

Verreweg de meeste p&o’ers zijn helemaal niet bang dat het

afwijzingen van gretige sollicitanten, denken de meeste p&o’ers

imago van hun werkgever beschadigd in. Dat komt doordat zij

dat hun organisatie geen blaam treft. Dat snapt de arbeidsmarkt

hun uiterste best hebben gedaan om de gevolgen van de crisis

ook wel, zo is de overheersende gedachte. Slechts één op de vijf

draagbaar te maken voor medewerkers. Maar toen de crisis

p&o’ers die meewerkte aan onze Barometer P&O, vreest dat er

maar doorging en het faillissementen en opdrogende orderpor-

aan werknemerszijde toch teleurstelling zal zijn over de

tefeuilles regende, was er geen houden meer aan. Zes van de

houding van werkgevers in deze crisistijd.

tien p&o’ers die de stelling van de Barometer verwerpen, delen het standpunt van het integere personeelsbeleid. Vier op de

Eens

tien p&o’ers is bovendien van mening dat werknemers heel

De meeste p&o’ers die vrezen voor het imago van hun werkge-

goed begrijpen hoe de vork in de steel zit. Die rekenen het de

ver, baseren zich op het feit dat er ontslagronden zijn geweest.

werkgever niet aan dat er geen werk meer is. Tenslotte zijn nog

Jarenlang wisten werknemers niet beter of ze waren dringend

eens twintig procent van de p&o’ers van mening dat men altijd

nodig, konden steeds meer loon vragen en moesten hun

open en eerlijk is geweest tegenover vakbonden en werkne-

talenten ontwikkelen. Opeens werden ze afgedankt. Driekwart

mers.

van de ondervraagde p&o’ers vrezen dat werknemers hierdoor anders zijn gaan denken over het bedrijf. Temeer daar de arbeidsvoorwaarden ook zijn verschraald bij menige werkgever. Niet zozeer de primaire arbeidsvoorwaarden, maar vaak wel in de secundaire sfeer. Opleidingen die niet doorgaan, beperkingen van faciliteiten. Op zich misschien niet schokkend, maar wel voelbaar voor veel werknemers.

Onze nieuwe stelling luidt alt’ ‘Ik denk dat mijn baan dit jaar ook verv Kijk op www.personeelbeleid.nl of

Er is nog een andere reden waarom p&o vreest dat het imago

www.nvp -plaza.nl en stem!

van de werkgever aan puin ligt. De crisis heeft namelijk de

advertentie

Mistral Support Training, Coaching & HRM Support

Nielze Bento Botersloot 15a 3011 HE Rotterdam 00 (31) 06 46 - 22 66 55 [email protected] www.mistralsupport.nl personeelbeleid • januari/februari • 2010

39

Nieuws

Over NVP 3.0 en kennis vermenigvuldigen

De NVP zet koers. Bestemming: dé HR-autoriteit in Nederland! De NVP is een vereniging met ambitieuze leden. Leden die passie hebben voor hun vak en daarmee de rol van HR een warm hart toedragen. Maar ook een vereniging met ambitieuze doelen. Al hoewel, hoe ambitieus is het om dé HR-autoriteit van Nederland te willen zijn, als je beschikt over de kennis en ervaring van méér dan 6.000 HR-professionals? Negen afdelingen, acht secties, een voltallig verenigingsbestuur en het bureau in Nieuwegein maken zich hier al jaren hard voor. En zetten zich stuk voor stuk vol in om de NVP steeds succesvoller te maken. Maar hier wringt nu net de schoen. Een autoriteit word je niet stuk voor stuk. Die word je met z’n allen. Tijd voor een andere koers. Tijd voor NVP 3.0. Geboren: NVP 3.0 Camiel van Damme is voorzitter van de NVP-afdeling Gelderland. Zoals alle afdelingsbesturen gingen ook zij op een zeker moment aan de slag met een plan voor het volgende jaar gericht op het delen van ‘kennis en kenissen’. Van Damme: “We realiseerden ons dat er meer kennis binnen de vereniging was dan binnen onze afdeling alleen. En zijn vervolgens vergaderingen van diverse NVP-secties gaan bijwonen. Om te ervaren wat zij toe konden voegen en hoe we dit in onze plannen konden integreren. Wat voor een vereniging die zich wil profileren als dé HR-autoriteit van Nederland vanzelfsprekend zou moeten zijn, bleek tot mijn verbazing meer uitzondering dan regel. Van Damme legde zich hier niet bij neer. deelde dit met collega voorzitters en wist hen te enthousiasmeren en De NVP als HR-autoriteit in Nederland Op naar de NVP als dé HR-autoriteit in Nederland. We zijn onderweg. Maar waar naartoe? Wat maakt een vereniging een autoriteit? Om dé gezaghebbende autoriteit in Nederland te zijn is het nodig dat de NVP zich ontwikkelt tot een keurmerk voor HR met in- en externe bekendheid en erkenning. Dat we als vereniging een opinie vormen in maatschappelijk en sociaaleconomische discussies en dat we verbonden zijn met vooraanstaande instanties, organisaties en personen. De NVP als instituut, vormgegeven door de NVP-beroepscode: een hooggewaardeerde erkenning in het HR-werkveld, voor zowel organisaties, professionals, als opleidingen.

40

mobiliseren. NVP 3.0 was geboren. Kaderdag 2009 NVP 3.0 is een koers. En zegt iets over de richting die de NVP gaat varen om haar doel te bereiken. Deze richting werd breed uit de doeken gedaan tijdens de NVP Kaderdag 2009. Op maandag 23 november verzamelden een groot deel van de NVP kaderleden zich om 17.30 uur in zalencentrum In de Driehoek in Utrecht. Het werd een interactieve avond. Onder leiding van Roderik van Grieken van het Nederlands Debat Instituut, werd allereerst NVP Voorzitter Wim Kooijman aan de tand gevoeld. Kooijman: “Je kunt als afdeling zoals al jaren gebeurt je eigen plannen maken. Het wiel per regio opnieuw uitvinden en daarmee een hoop van de binnen de vereniging aanwezige kennis verloren laten gaan. Je kunt ook op zoek gaan naar andere vormen van verbindingen. En optimaal gebruik maken van die enorme hoeveelheid kennis en ervaring. Wil je dé HR-autoriteit van Nederland zijn, dan is er maar één optie: losmaken en loslaten en op zoek gaan naar elkaar. Een organische verbinding, NVP 3.0.” De koers is gezet Met dit kijkje in eigen keuken is de koers gezet. Het doel is bekend, de richting ook. Maar hoe we hier daadwerkelijk gaan komen, vereist de nodige inzet. We hebben het tenslotte over het doorbreken van een vanzelfsprekendheid die er in al die jaren ingeslopen is. Een andere manier van denken. Van Damme: “NVP 3.0 houdt in dat iedereen daar ingezet wordt waar zijn of haar kracht ligt. Wil een


Het hoofdbestuur bepaalt waarheen. De afdelingen en secties hoe. De NVP is een vereniging waar veel potentie in zit. Deze moet eruit komen.”

afdeling bijvoorbeeld aandacht besteden aan een actueel onderwerp als de pensioenleeftijd, neem dan contact op met de sectie Arbeidsvoorwaarden in plaats van in je eigen directe omgeving te kijken of je iemand kent die daar verstand van heeft. Want waarom zou je, als de specialisten binnen de vereniging voorhanden zijn? Het is de kunst van het loslaten.” Frisse blik & betrokkenheid Een dergelijke verandering vraagt om expertise. Geheel in lijn van NVP 3.0 is dan ook Monique Nobelen (Noblessa Interim) ingeschakeld. NVP-lid en specialist in Change Management. Zij heeft de afgelopen drie maanden als onafhankelijk adviseur afdelingen en secties bezocht en betrokken. Want om een dergelijke verandering te bewerkstellingen en daadwerkelijk dé HR-autoriteit in Nederland te worden, zijn een frisse blik en betrokkenheid een must. Nobelen: “NVP 3.0 is een richting. En hoe we deze richting gestalte gaan geven is geen vooraf vaststaand feit. We hebben te maken met afdelingen en secties. Bestuurd door individuen met kennis, ervaring en eigen visies. En vaak hele goede ideeën. Met NVP 3.0 zetten we koers.

Veranderen doe je samen Inmiddels heeft Nobelen veel van haar bevindingen op papier gezet. Eind januari en begin februari worden deze besproken met de werkgroep 3.0 (bestaande uit 2 hoofdbestuursleden, 1 sectievoorzitter, 2 afdelingsvoorzitters en medewerkers van het NVP bureau) en het voorzittersoverleg (het hoofdbestuur en de voorzitters van alle afdelingen en secties). In deze besprekingen wordt de richting voor het implementatieplan bepaald. In goed overleg met betrokkenen in de diverse geledingen van de NVP dus en met een stevig appèl op samenwerking. Cruciaal voor het benutten van de vele potentie die binnen de NVP aanwezig is. In februari en maart zal Nobelen een bezoek brengen aan vertegenwoordigers van enkele vergelijkbare verenigingen. In april brengt zij vervolgens een implementatieplan uit gebaseerd op de gesprekken met afdelingen en secties, de besprekingen in de werkgroep en het voorzittersoverleg, en interviews met vergelijkbare verenigingen. “De eerste fase is het uitstippelen van het pad dat bewandeld moet worden om dé HR-autoriteit te kunnen worden, waarbij structuurdiscussies plaatsmaken voor synergie. Vervolgens gaan we het daadwerkelijk doen. En uiteindelijk, kan niemand meer om de NVP heen,” aldus Nobelen. De potentie is er. De koers gezet. De bestemming in zicht. Alle hens aan dek! Tekst: Daniëlle van de Werken, Sisters at Work

We zijn onderweg! Een nieuwe koers. Maar niet terug naar start. In de afgelopen jaren heeft de NVP al een aantal flinke stappen gemaakt. Wat te denken van de NVP Sollicitatiecode? Zeg sollicitatiecode, denk NVP. Of de sectie Arbeidsomstandigen, die met regelmaat ingeschakeld wordt door de politiek vanwege hun expertise. De samenwerking met het LOPA (Landelijke Opleidingsoverleg Personeel en Arbeid opleidingen) waarmee studenten de NVP met de paplepel wordt ingegoten. Een goede basis, waar de NVP met NVP 3.0 op verder koerst.

Nieuws

Een onderzoek naar de rolpositionering van de HR functie

Eerste resultaten NVP onderzoek ‘De Stem Van Ulrich’ De NVP heeft in het najaar van 2009, in samenwerking met iNostix, een onderzoek uitgevoerd naar de rolpositionering van de HR functie binnen organisaties: “De Stem Van Ulrich”. Dit onderzoek richt zich op de impact van HRM in de organisatie, waarbij de door Dave Ulrich1 benoemde HR rollen als uitgangspunt zijn genomen. De impact van HRM - de effecten en resultaten van HRM op de daadwerkelijke bedrijfsvoering - is relevant bij de (voortdurende) discussie over de rol en positionering van de HR functie.

betekent dat men heel erg ontevreden is, terwijl een score van 10 het omgekeerde aanduidt. Uit de cijfers blijkt dat een gemiddelde respondent de eigen job een score van 7,21 geeft. Men is dus, gemiddeld genomen, best tevreden met de eigen job. De verdeling over de schaal laat zien dat ruim driekwart (77,7%) van de respondenten zichzelf een score van 7 of meer toekent. Ook zijn de meeste respondenten best tevreden met de HR afdeling en haar functioneren: er wordt een gemiddelde tevredenheid genoteerd van 6,75 op 10.

De respons op dit onderzoek was erg groot. In totaal vulden 694 HR-professionals de vragenlijst volledig in en dit leverde valide en betrouwbare onderzoeksgegevens op. Momenteel wordt een uitgebreide data-analyse uitgevoerd en de volledige resultaten zullen in het maartnummer van Personeelsbeleid gepubliceerd worden. Toch, lichten wij nu al graag al een tipje van de sluier op…

Tevens werd onderzocht of de invloed van de HR- of personeelsverantwoordelijke door de economische en financiële crisis veranderd is. De grootste groep respondenten, 69%, geeft aan dat de invloed gelijk gebleven is. Daarnaast geeft 28,3% aan dat de invloed gestegen is en slechts 2,7% geeft aan dat de invloed gedaald is.

De respondenten In het onderzoek geeft 70,1% van de respondenten aan dat het hoofd van de HR-afdeling of personeelsverantwoordelijke zitting heeft in de directie of een gelijkwaardig managementorgaan van de vestiging. Daarnaast geeft 65,3% van de respondenten aan dat de HR-afdeling of personeelsverantwoordelijke als adviseur betrokken wordt bij het uitstippelen van de ruimere organisatiestrategie, maar geen beslissingbevoegdheid heeft. Dit tegenover 28,5% die aangeeft dat de HR-afdeling of personeelsverantwoordelijke volwaardig betrokken wordt en beslissingsbevoegdheid heeft. Slechts 6,2% geeft aan dat de HR-afdeling of personeelsverantwoordelijke niet betrokken wordt. In de vragenlijst werd aan de respondenten ook gevraagd om hun tevredenheid met de eigen job in de HR afdeling aan te geven op een schaal van 0 tot en met 10. Een score van 0 1 Ulrich D. (1997). Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. Boston: Harvard University Press.

De HR rollen Het onderzoek ‘De Stem Van Ulrich’ richt zich op de impact van HRM in de organisatie waarbij de door Ulrich benoemde HR rollen als uitgangspunt zijn genomen. De vier HR rollen plaatst hij op twee assen. De horizontale as geeft aan of een rol eerder gericht is op processen, dan wel op mensen. De verticale as omvat de activiteiten en geeft aan of de nadruk ligt op operationele processen (korte termijn), dan wel op strategie (lange termijn). Figuur 1 geeft een visuele voorstelling van de vier rollen die kunnen gevormd worden op basis van deze twee assen.

Het model van Ulrich benadrukt dat, om een volwaardig business partner te worden, de HR afdeling vier verschillende HR rollen moeten vervullen. De administratief expert zorgt ervoor dat de dagelijkse HR processen goed verlopen. Als employee champion luistert HR naar medewerkers en hun problemen om er vervolgens adequaat op te reageren. De change agent is betrokken bij het doorvoeren van veranderingen binnen de organisatie. De strategisch partner ten slotte zorgt voor een succesvolle uitvoering van de bedrijfsstrategie door de bedrijfsdoelen te vertalen in concrete HR strategieën en HR prioriteiten. Uit de eerste analyse van de resultaten blijkt dat de bevraagde HR afdelingen en personeelsverantwoordelijken vooral sterk zijn in hun rol van administratief expert. Dit blijkt onder meer uit de vaststelling dat bijna drie kwart van de bedrijven aangeeft dat de HR afdeling zich garant kan stellen voor een doeltreffende organisatie van operationele HR processen (in-, door- en uitstroom). Daarnaast geeft maar liefst 93,4% aan dat de HR afdeling er voor zorgt dat werknemers op tijd en correct worden uitbetaald. In hun rol als ‘employee champion’ scoren de bevraagde bedrijven doorgaans iets minder goed. Er zijn evenwel een aantal positieve punten. Zo is 65,9% van de respondenten ervan overtuigd dat de werknemers bij geval van persoonlijke problemen gemakkelijk de weg naar de HR afdeling vinden. Daarnaast vindt 76,5% dat de HR afdeling voldoet aan de

Figuur 1. De vier rollen voor de HR professional FUTURE/STRATEGIC FOCUS

Strategic partner

Change agent

PROCESSES

PEOPLE

Administrative expert

Employee champion

DAY-TO-DAY/ OPERATIONAL FUCUS

Bron: Ulrich D. (1997, p. 24)

behoeften van de werknemers en is 73,1% van de respondenten het (helemaal) eens met de stelling dat de HR afdeling erin slaagt de individuele klachten van werknemers op te lossen. Ook bij de rol van ‘change agent’ is de variatie groot. Zo geeft slechts 30,4% van de respondenten aan dat de HR afdeling door de organisatie aanzien wordt als echte deskundige in ‘change management’. Anderzijds geeft drie kwart van de respondenten (75,2%) aan dat de HR afdeling inspeelt op veranderingen – bijvoorbeeld de hertekening van het organogram – van zodra ze zich voordoen. Concluderend kan men stellen dat er binnen HR de wil leeft om de rol van change agent op te nemen. Tot nu toe echter, neemt HR die rol in de praktijk nog te weinig op. Tot slot blijkt uit de eerste analyses dat de HR afdeling op het vlak van de strategische rol niet zo sterk scoort. Vooreerst blijkt dat slechts iets minder dan de helft van de respondenten (48,8%) van mening is dat ze in hun organisatie erkend worden als volwaardige partner in strategische dossiers. Toch is de wil om de rol van strategisch partner op te nemen aanwezig. Dit blijkt bijvoorbeeld uit het feit dat 62,1% van de respondenten aangeeft dat de HR afdeling erin slaagt om een HR beleid te ontwikkelen dat in overeenstemming is met de organisatiestrategie. Bovendien heeft 72,8% van de HR afdelingen een duidelijk zicht op de competenties die ze moeten aantrekken of bij het personeel moeten ontwikkelen met het oog op de realisatie van de bedrijfsdoelstellingen. Dat is alvast een positief teken.


41

Nieuws

HR op de agenda. Met de vuist op tafel? De rol van HR. Een veel besproken item. Diversiteit, sociale duurzaamheid, talentmanagement. HR op de agenda zetten, willen we allemaal. In de wandelgangen erkent iedereen het belang. Maar in het MT, als er daadwerkelijk veranderd moet worden, als er geïnvesteerd moet worden, lijken ogenschijnlijk andere belangen en prioriteiten roet in het eten te gooien. Herkenbaar? Frustrerend? Dit kan ook anders. Een interview met Roderik van Grieken, directeur van het Nederlands Debat Instituut. Een groot aantal lokale bestuursleden van de NVP heeft al kennis met hem kunnen maken. Roderik van Grieken, voorzitter van de NVP kaderdag 2009 waarbij hij het debat tussen de acht NVP-secties leidde. Maar het Nederlands Debat Instituut doet meer. Van Grieken: “Het doel van ons instituut is om de debatcultuur in Nederland verder te ontwikkelen. Hiervoor zijn we actief op (basis)scholen, verzorgen we de rol van dagvoorzitter en/of debatleider, en geven we training. Hiermee willen we bereiken dat er enerzijds op

Hoe overtuig ik het MT? Praktische debat technieken, tips en trucs. Doelgroep HR-managers & P&O-ers Doel In te zetten tijdens MT vergaderingen in het bijzonder. Daarnaast het ‘overtuigend spreken’ in het algemeen bij het contact met collega’s, het geven van presentaties en het stevig op de agenda zetten van HR- en P&O-vraagstukken. Onderdelen: – “Be the argument!”, het verschil tussen Bos en Balkenende, McCain en Obama – Het omgaan met lastige vragen – Gelijk hebben én gelijk krijgen – Impact maken tijdens vergaderingen Data juni en december 2010 Locatie Hotel ParkPlaza Utrecht (naast Centraal Station) Kosten NVP-leden: € 395,-- * Niet-leden: € 435,-- * * inclusief locatie, catering, cursusmaterialen en presentje

42

maatschappelijk niveau beter gefundeerde besluiten genomen worden en de maatschappij kritischer wordt. Anderzijds dat op individueel niveau mensen in staat zijn een ander te overtuigen van hun gelijk, zij hun referentiekader verbreden en een kritische denkhouding ontwikkelen. Vaardigheden die een ieder aan te leren zijn. En niet in het minst HR-managers en –medewerkers. Wie de kunst van het debatteren verstaat, beschikt over een bijzonder arsenaal aan vaardigheden die in elke vorm van mondelinge communicatie kunnen worden ingezet.” Inleven biedt inzicht De trainingen van het Nederlands Debat Instituut zijn divers. En behelzen debattechnieken en alle andere technieken die daaruit voortvloeien met als doel overtuigend te communiceren. Speciaal voor de NVP heeft het Nederlands Debat Instituut een training ontwikkeld, afgestemd op de specifieke behoeften van HR-managers en –medewerkers. Waarmee zij in staat gesteld worden om het belang van HR (en daarmee de medewerkers) over de bühne te krijgen. Uitgangspunt hierbij is het inleven in de ander. Wat zijn argumenten die voor andere disciplines de moeite waard zijn? Verplaats je in de rol van degene die je wilt overtuigen en leer je argumenten hier op aanpassen. Van Grieken: “Tijdens de training laten we de deelnemers de rol van de te overtuigen partij op zich nemen. Het is verbazingwekkend hoe snel hieruit een andere zienswijze ontstaat. En soms zelfs begrip voor het feit dat de voorheen gebruikte argumenten, voor deze ‘opponent’ geen stand hielden. Zodra het inzicht er is, moeten de argumenten ook nog dusdanig onderbouwd worden, dat ze overtuigen. Last but not least gaan we in op presentatietechnieken. Wat je zegt is één. Hoe je het zegt een tweede.” Tipje van de sluier Een tipje van de sluier: “Vaak gaat het om de ‘pegels’. Zorg er dan voor dat je je argument financieel kunt onder-


bouwen. Een pleidooi voor persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers, omdat zij dan lekkerder in hun vel zitten, houdt geen stand. Laat zien wat er gebeurt als medewerkers beter in hun vel zitten. Brengt dit het ziekteverzuim terug? Bevordert dit de productiviteit? En wat levert dat de organisatie op?”, aldus Van Grieken. Presenteren, beargumenteren, luisteren, observeren en analyseren Tijdens de debattraining leren mensen het debat aangaan. Waarbij telkens één deelnemer het debat beoordeelt. Van Grieken: “Tijdens de training heeft ieder debat een jurylid. Hierdoor leren we de deelnemers niet alleen presenteren, beargumenteren en luisteren, maar ook observeren en analyseren. Noodzakelijke vaardigheden om tot overtuigende communicatie en daarmee resultaten te komen.” Hoe overtuig ik het MT? De training met als titel ‘Hoe overtuig ik het MT’ wordt in juni en december 2010 gehouden in Utrecht. Kosten voor deelname bedragen voor NVP leden € 395, voor niet-leden € 435, beide exclusief BTW. Waarmee we meteen tot de hamvraag komen: hoe overtuig ik mijn manager van het belang van deelname? Van Grieken:

“In veel persoonlijke ontwikkelplannen staan doelstellingen als ontwikkelen van besluitvaardigheid, presentatietechnieken, of zelfvertrouwen vermeld. De debattraining ‘Hoe overtuig ik het MT’ geeft hier invulling aan. Bovendien kunnen na het volgen van deze training (interne) overleggen en vergaderingen efficiënter worden ingericht en kunnen de geleerde technieken naadloos worden toegepast in bijvoorbeeld sollicitatie- en evaluatiegesprekken. En doordat er maximaal 12 deelnemers per training mogelijk zijn, is er ruimschoots aandacht voor persoonlijke ontwikkeling en talenten. Per deelnemer worden die vaardigheden aangesterkt, waar het meest behoefte aan is.” Overtuigend communiceren: talent of vaardigheid? Iedereen in een HR- of P&O-gerelateerde functie is van harte welkom om deel te nemen. Met of zonder talent. Van Grieken: “Het is net als leren voetballen. We zijn niet allemaal een geboren Wesley Sneijder. Maar na een dag intensief trainen en oefenen, heeft iedereen iets bijgeleerd.” Meer informatie over het Nederlands Debat Instituut vind je op www.debatinstituut.nl. Een overzicht van voor de NVP georganiseerde trainingen staat vermeld op www.nvp-plaza.nl/ agenda. Tekst: Daniëlle van de Werken, Sisters at Work

Advanced Human Resource Programme (AHRP) Start: 11 april 2010 Het Advanced Human Resource Programme van TiasNimbas Business School is ontwikkeld voor de ambitieuze HR professional en HR manager, die wil doorgroeien naar een strategische business partner. Ben jij die ambitieuze HR professional/ manager en wil je nieuwe ideeën, inzichten en vaardigheden verwerven om vanuit HR de performance van de eigen organisatie te versterken? Dan is AHRP iets voor jou. Tijdens het Advanced Human Resource Programme leer je business strategie en HR-strategie en HR-activiteiten op elkaar af te stemmen en versterk je je kennis en vaardigheden op het gebied van geavanceerde HR-thema’s. Ook ontwikkel je een plan voor jouw eigen organisatie om de performance te vergroten. Mede dankzij de samenwerking met marktpartijen als AHOLD, ABN-AMRO, Corus, KPN, Philips en NS sluit het programma naadloos aan op actuele ontwikkelingen in de praktijk. NVP-leden ontvangen 10% korting op de deelnameprijs. Ga naar www.nvp-plaza.nl/opleidingen voor meer informatie.

Nieuws

Corporate Universities: actueel en inspirerend Dat de Corporate University (CU) een hot item is voor een ieder die binnen organisaties te maken heeft met leren en ontwikkelen, blijkt wel uit de enthousiaste opkomst op 19 november 2009 bij een NVP workshop over dit thema. Tijdens de workshop deelden HR(D) professionals vanuit alle sectoren hun kennis en ervaring. Het was een bijzondere netwerkbijeenkomst, die door één van de deelnemers treffend werd samengevat met de woorden: “Mijn geest is gescherpt!” Wat is een Corporate University? Allereerst is een definitie van de term CU op zijn plaats. Wanneer mag men spreken van een CU? En betreft het dan een gebouw? Een groot instituut? Of wellicht een afdeling? En hoe zit het met alle termen die organisaties hanteren zoals Academy, Leerhuis, Opleidingenhuis, College, Business School, Learning Centre, etc. Vallen deze ook onder de noemer CU? Op het eerste gezicht lijkt CU een containerbegrip voor alles wat met georganiseerd leren binnen een onderneming te maken heeft. Tijdens de workshop werd de volgende definitie

gehanteerd: een CU is een metafoor voor álle samenhangende leeractiviteiten in een organisatie, die in het verlengde liggen van de doelstellingen en missie van de organisatie. Met die leeractiviteiten wordt zowel persoonlijke ontwikkeling als organisatieontwikkeling nagestreefd. Het gaat dus niet om een gebouw of om de naam, maar om het concept CU, waarbij de koppeling met de strategie onmisbaar is. Is de lijn eigenaar of HR de aanjager? Hoe zet je vervolgens een CU op? Aan het begin van de bijeenkomst zijn de

tien bouwstenen voor het opzetten van een CU gepresenteerd (Meister, 1998). De eerste bouwsteen is ‘De directie als drijvende kracht’. Een CU heeft geen bestaansrecht zonder steun van het topmanagement. Wanneer een organisatie eenmaal heeft besloten een CU op te zetten, rijst vervolgens de vraag wie de regie en eigenaarschap erover heeft. In de mini-workshop ‘Is de lijn de eigenaar of HR de aanjager?’ bekijken de deelnemers het vraagstuk vanuit het perspectief van de verschillende betrokkenen. De workshop resulteerde in een boeiende lijst argumenten waarom de eigenaarschap van de CU bij een bepaalde groep zou horen. Zo werd er geopperd dat het management verantwoordelijk voor het bepalen van de missie en visie van de organisatie is. Er werd aangedragen dat de medewerker zélf verantwoordelijk is voor de eigen ontwikkeling en zodoende zelf wil bepalen hoe zijn leerproces wordt ingevuld. Tot slot noemden de workshopdeelnemers dat de HR(D)-adviseur deskundig is op het gebied van HR(D) en vanzelfsprekend de eigenaar van de CU zou moeten zijn. Voedt de strategie de CU of andersom? CU is een middel om het leren in organisaties te professionaliseren, maar zeker niet het enige middel. Wanneer is het dan verstandig voor een organisatie te kiezen voor het oprichten van een CU? Daarvoor is het goed een helder beeld te hebben van de huidige en gewenste situatie als het gaat om het organiseren van leren en ontwikkelen. Bij de mini-workshop ‘Voedt de strategie de CU of andersom?’ wordt daarom uitgebreid stilgestaan bij dit vraagstuk. Aan de hand van de TriamFloat Kleurenmatrix kunnen deelnemers deze vragen voor hun eigen organisatie beantwoorden en met elkaar in discussie gaan. De Kleurenmatrix geeft weer hoe de bijdrage van leren aan de organisatie in vijf fasen groeit naar de ultieme bijdrage. Van de ad-hoc fase via de kwantitatieve en kwalitatieve fasen naar de volwassen fase en uiteindelijk naar een lerende organisatie. Per fase staat uiteengezet hoe de koppeling met de

Literatuur Bolhuis, S.M., & Simons, P.R.J. (1999). Leren en werken. Kluwer. Meister, J.C. (1998). Coporate Universities: Lessons in Building a World-Class Workforce. McGrawHill Trade. Rademakers, M. (2001). Hoe strategisch is uw corporate university? Drie generiek niveaus van corporate university. In: Opleiding & Ontwikkeling. Tijdschrift voor Human Resource Development. Nr. 4, jrg. 14, p. 15-18. Rademakers, M. (2007). In: Corporate Universities and Future Centers. Verwarren, verrassen en nog meer vragen. DeltaHage. Wierdsma, A.F.M. & J. Swieringa (2007, 2e druk). Lerend organiseren; Als meer van hetzelfde niet helpt. Noordhoff. Zweers, A. (2009). Ieder zijn eigen universiteit. Leren wordt innoveren. In: Management Team, nr. 13, jrg. 31, nummer 561, p. 27-29.

organisatiestrategie is, welke positie leren in de organisatie inneemt, wat de dominante opvatting over leren is en hoe leren en ontwikkelen georganiseerd is. Op deze manier wordt snel inzichtelijk waar een organisatie staat en welke stappen er nog te ondernemen zijn (voor de Kleurenmatrix, zie www.nvp-plaza.nl). In de workshop leidde dit tot enthousiaste discussies, interessante voorbeelden en indringende vragen. Verder bouwen via LinkedIn Sinds de bijeenkomst bouwen de deelnemers verder aan dit thema. Geïnteresseerden ontmoeten elkaar op de Connecting (C)U!-groep op LinkedIn. U bent van harte welkom om mee te bouwen. Wij wensen u veel inspiratie en lef bij uw CU-onderneming! Auteurs: drs. Stephanie Hibberd en drs. Marieke Megens, beiden HRD professional en werkzaam bij TriamFloat


43

Nieuws

10 HIT vragen aan Empowerment specialist Robert Benninga Ergens in na zomer van dit jaar trok bestuurslid Rob Overgaauw de stoute schoenen aan en benaderde Robert Benninga voor een optreden in zijn sectie. Positief verrast was hij toen Robert Benninga vrijwel meteen positief reageerde en hoe. Robert ziet dat HR mensen veel baat kunnen hebben met het HiT programma en dus een interessante doelgroep vormen. In de key note die Robert Benninga uitvoerde op die bewuste 25 november lichtte hij meer dan een tipje van de sluier van zijn High impact Transformation programma op. Het werd een groot succes, evenals de overtuiging dat het HiT Programma voor de HR professional werkelijk van grote betekenis kan zijn. Aansluitend op deze voortreffelijke avond gaf hij aan Rob Overgaauw dit exclusief interview, waarin ook de leden die het gemist hebben een indruk kunnen krijgen. 1. Een van de vragen in je boek is ‘Waar ben ik nou eigenlijk mee bezig?’ Waar is Robert Benninga zelf mee bezig? Robert: “Ik ben bezig situaties te creëren waarin je je uitgenodigd voelt om het beste uit jezelf te halen. Dat doen we bij Mindpower vooral sterk via De HiT Experience. Daarbij draait alles om mensen en munten. Die twee moeten met elkaar in balans zijn. Cruciaal is duidelijk te maken dat mensen en munten communicerende vaten zijn die beide even belangrijk zijn in een organisatie. Ik geef daarbij vooral aandacht aan de mens kant. In een tijd dat er veel druk staat op de organisatie zal zich dat vertalen in veel druk op mensen. Dat kun je nooit te

lang doen. De menskant moet tijdig worden bijgetankt. Dat is waar onze focus en expertise liggen. En dat resulteert dat automatisch in betere resultaten.” 2. Heb jij een sleutel gevonden voor succes, of een formule om die te creëren? Robert geeft aan dat hij enorm gepassioneerd is over zijn werk en dat hij het best functioneert vanuit de kunst van ontspannen concentratie. Dit begrip gebruikt hij ook in zijn programma. Dat houdt in: gefocust zijn en tegelijkertijd ontspannen blijven. “Het leven is net een zandloper, er zit veel bovenin en wij zijn het smalle gaatje waar een heleboel door heen

stroomt. Als er hard op drukt gebeurt er niets meer, sterker nog, dan blokkeert het. En als je het gaatje (= onze Mind) groter weet te maken dan stroomt hét vlotter en gaat alles soepel. Het punt is dat mensen tegen-

Vooraankondiging

Symposium voor HR-professionals Hogeschool Leiden / NVP De opleiding Personeel en Arbeid van Hogeschool Leiden organiseert dit voorjaar, in samenwerking met de NVP (afdeling Zuid Holland), een symposium voor HR-professionals met als thema: Zien wat werkt: de rol van HRM in de strategie van organisaties. Het symposium vindt plaats op woensdag 24 maart 2010 van 14.00 tot 17.00 uur. Welke arbeidskrachten heeft een bedrijf of organisatie in huis? Welke zijn er nu en in de toekomst nodig voor de continuïteit van de bedrijfsvoering? Is er bij de juiste mensen voldoende zicht op de ‘personele werkelijkheid’ binnen en buiten de organisatie voor het nemen van goede strategische beslissingen? Welke rol kan of moet de HR-professional hierin vervullen? Krijgt de

44

HR-professional deze rol toebedeeld, of moet deze nog veroverd of bevochten worden? Vragen om met elkaar bij stil te staan en over in debat te gaan. Zeker in tijden van crisis wanneer ingrijpende personele beslissingen genomen moeten worden. Tijdens het symposium op 24 maart a.s. geven bestuurders en HR-professionals uit de zorg, overheid en het bedrijfsleven hun visie op de rol van HR bij het nemen van strategische beslissingen. Wim Kooijman, voorzitter van de NVP en Executive Vice President Human Resources bij KLM, zal daarbij één van de sprekers zijn. Tijdens een Lagerhuisdebat zullen aanwezigen en sprekers over dit onderwerp in discussie gaan. Aansluitend is er gelegenheid om elkaar te ontmoeten onder het genot van een hapje en een drankje.


Het symposium is bedoeld voor alle belangstellende HR-professionals en HR-professionals in opleiding. NVP-leden worden van harte uitgenodigd om zich aan te melden voor het symposium via de website www.hsleiden.nl/pa/symposium. Deelname is kosteloos.

woordig teveel bordjes in de lucht willen houden waardoor het gaatje van de zandloper te smal wordt. Nu komen we op het punt van blokkades en doorbraakmogelijkheden. Als het gaatje verstopt dreigt te raken is het essentieel om doorbraakmogelijkheden te creëren. Zorg dat je je aanbod scherp krijgt, weet waar je belemmeringen zitten en maak een concreet en goed op te volgen actieplan.” 3. Vertel eens wat over de achtergrond van De HiT Experience, hoe ben je er tegen aan gelopen en wat heeft je getriggerd? Robert: “De tsunami van Wallstreet die losbarstte in september 2008. Toen dat gebeurde kwam het bestaande gebrek aan ‘sense of urgency’ bij veel bedrijven boven. Toen werd pas echt duidelijk dat alles draait om de duidelijkheid en aantrekkelijkheid van je aanbod. We creëerden een reality check via 7 vragen en 7 Time-In’s, ofwel het nemen van een röntgen foto van jezelf en je organisatie. Een zeer essentiële vraag is: “Welke WOW krijgt de ander van jou?” Stel je de vraag: “Zou jij jezelf als baas willen?”. Als het antwoord op die vraag teleurstellend is, hoe kun je dan verwachten dat klanten/anderen met je willen samenwerken. Robert vervolgt: “We hebben allemaal

Nieuws

hier en daar een splintertje opgelopen in ons leven. Dat zou van een biels af kunnen komen. Maar als die splinter in je oog zit zie je niet waar die vandaan komt. De meeste mensen blijken die splinter juist daar te hebben. Die moet je bij die ander heel voorzichtig verwijderen. We hebben allemaal een aantal aspecten die we niet zien. De HIT Experience maakt dat jij die, op een uitnodigende manier zelf gaat zien. 4. Waar komt het HiT materiaal vandaan…? Robert: “Zie het als een mooi tapijt gemaakt van de fijnste weefsels. Ik heb de mooiste parels vanuit mijn 17 corporate jaren en nu mijn 19 Mindpower jaren verzameld en tot een prachtige ketting gemaakt. De 14 regels voor succes is een licentie uit het Verre Oosten en die hebben we verder verfijnd.” 5. In deze tijd met enorm veel uitdagingen om te kunnen onderscheiden en het als bedrijf of eenpitter economisch te overleven zou je verwachten dat er een grote vraag is naar zo’n programma. Hoe pak jij dat aan die acquisitie, hoe krijg jij deuren geopend, wat kunnen onze zelfstandigen op dat gebied van jou leren? “Nog voor dat ik helemaal klaar was met het uitwerken van het programma, dan praten we Kerst 2008, had ik al 20 programma’s gegeven. Daarna ben ik het bijbehorende boek gaan schrijven. Kwaliteit komt altijd boven drijven en ‘mond tot mond reclame’ is de sterkste impuls. Het is ook doodgewoon een kwestie van veel hengels het water ingooien als je visjes wil vangen. Het is nog nooit anders geweest. Er is enorm veel enthousiasme voor deze compacte, praktische en concrete bewezen aanpak. Ik spreek heel veel mensen en het werkt aanstekelijk. Daarbij komt dat de investering per deelnemer relatief gezien werkelijk waanzinnig gunstig is.” Benieuwd naar vraag 6 t/m 10? Lees dan verder via www.nvp-plaza.nl/ nieuws (publicatiedatum: 17 december 2009).

Young Professionals Column

AGENDA MAART 4 maart Workshop ‘Goed Werkgeverschap’ 9 maart Workshop ‘Hoe begeleid ik een partij in mediation?’ 11 maart Workshop ‘Hoe maak ik een goed MD-programma?’ 15 maart Workshop ‘Persoonlijke Effectiviteit voor HRM’ers’ 16 maart Overijssel: Benchmark jouw leeftijdsbewust personeelbeleid & levensfasegesprekken: hoe, wat, waar en met? 17 maart Zelfstandigen: Leerpunten uit de recessie - wat gaan we in 2010 anders doen 18 maart Workshop ‘In drie stappen je organisatie permanent wakker schudden’ 23 maart Kennismaken met Socratisch Coachen 31 maart Midden-Nederland: P&A Congres 2010

De volledige agenda en meer informatie vind je op www.nvp-plaza.nl/agenda.

Kenniseconomie, Y generatie, babyboom… Kortom: Kennisoverdracht! “De ontwikkeling van de kenniseconomie leidt waarschijnlijk tot een stijging van de opleidingseisen die de arbeidsmarkt stelt. De kennisintensiteit van de productie zal toenemen hetgeen zijn weerslag vindt in de vraag naar arbeid. Als gevolg van de ontgroening en vergrijzing in de samenleving is de vervangingsvraag op de arbeidsmarkt groot. Optimale benutting van talent is daarmee meer dan noodzakelijk.” Bovenstaand stuk impliceert dat de opleidingseisen stijgen. Dit betekent dat een studente, de Y generatie, meer kennis moet vergaren. De productiefactor ‘kennis’ neemt dus een steeds belangrijkere positie in ten opzichte van de drie traditionele productiefactoren (arbeid, natuur en kapitaal). De Y generatie zijn de twintigers van nu. Wij worden vooral gemotiveerd door zelfontplooiing en willen ons ontwikkelen. Een carrière- en ontwikkelingsprogramma is voor ons één van de belangrijkste secundaire arbeidsvoorwaarden. Ontbreekt dit, dan is dit voor meer dan 50% de belangrijkste reden om een bedrijf te verlaten. Op basis hiervan zou je kunnen zeggen dat de studenten de kenniseconomie aan kunnen. Is dit ook echt zo? Is het niet tijd dat we met z’n allen wakker worden en aan de slag gaan? De babyboomers gaan langzamerhand met pensioen, zij die de kennis en ervaring hebben. De Y generatie daarentegen zit veelal nog op school en studeert steeds langer. Door te studeren wordt vooral de theoretische kennis verder ontwikkeld, maar missen wij dan niet de praktijk? Studenten zouden gestimuleerd moeten worden om zoveel mogelijk praktijkervaring op te doen. Je ziet dat veel opleidingen deze praktijkmomenten steeds meer in de opleiding terug laten komen. Maar is dit eigenlijk wel voldoende? Zou het een goed idee zijn om bijvoorbeeld het deeltijd studeren meer te stimuleren? Het moment voor het overdragen van kennis ligt binnen nu en tien jaar. De jonge ambitieuze Y generatie moet dan klaarstaan. De babyboomers hebben de taak om de kennis en ervaring die zij bezitten op een goede manier over te dragen, maar de verantwoordelijkheid ligt ook bij de werkgever. Immers een organisatie waarin de kennis verdwijnt is ten dode opgeschreven. Ondanks de crisis zal er geïnvesteerd moeten worden. Een investering in mensen. In de babyboomer – die al jarenlang binnen de organisatie werkzaam is – maar zeker ook in de student die graag een kans wil krijgen om zichzelf verder te ontplooien. De werkgever is verantwoordelijk om de kennisoverdracht te stimuleren. En wat is er nou mooier dan jong & oud te verbinden? Koppel een senior aan een junior. Zo ontwikkel je niet alleen de junior, maar ook de senior. De junior zal de kennis van de senior gulzig opslurpen, terwijl de senior beter inzicht krijgt in de Y generatie en de manier waarop deze het best te motiveren, te stimuleren en aan te sturen zijn. Ik denk dat we geen tijd meer te verliezen hebben. Het overdragen van kennis zal tot in de lengte van jaren nodig zijn. We zullen met z’n allen moeten investeren. Pas dan zal het zijn vruchten afwerpen en kunnen wij, de Y generatie, de rol van de babyboomer overnemen. En dit zorgt voor een succesvolle continuering van bedrijven. Ingrid van Gelder Reageren? Mail naar [email protected].

Tekst & foto: Rob Overgaauw personeelbeleid • januari/februari • 2010

45

Nieuws

contactgegevens De contactgegevens van alle afdelingsen sectiebesturen zijn te vinden op www.nvp-plaza.nl. landelijk bureau nvp Villawal 1 Postbus 70 3430 AB Nieuwegein T 030 236 71 01 F 030 234 39 91 E [email protected] I www.nvp-plaza.nl Bureaumanager Henk Wallach E [email protected] Ledenadministratie Simone Sijbrandij Simone Engin E [email protected] Activiteitenadministratie Annette van der Kooij E [email protected] Receptie Ank Beringen-van Oorschot Tini van de Vossenberg-Gras E [email protected] Financiële administratie Henk Vreeken Henk-Jan van Veen E [email protected] Opleidingen/ Bestuurssecretariaat Steven Aarts E [email protected] Marketing & Communicatie Barbara van Eck-Blok Eunice Coli E [email protected] NVP-plaza GertJan van Schuppen E [email protected] Klachteninstantie NVP Sollicitatiecode Ank Beringen-van Oorschot T 030 605 57 84 E [email protected]

LID WORDEN

De NVP is hét netwerk voor P&O-professionals die zich bezig houden met issues als HR-strategie, arbeidsverhoudingen, werving en selectie, beloningssystemen, arbeidsvoorwaarden en opleidingsplannen. De NVP maakt zich sterk voor de vakontwikkeling van haar leden en is daarom voortdurend actief om haar leden zo goed mogelijk te informeren. Ervaar zelf wat de NVP jou te bieden heeft. Wil je lid worden? Lees dan onderstaande voorwaarden door. Kom je in aanmerking voor een lidmaatschap? Meld je dan aan als lid via onze website www.nvp-plaza.nl (ga naar ‘Over NVP’ en kies dan ‘lidmaatschap’). Of vul onderstaande antwoordcoupon in en wij sturen je een inschrijfformulier toe.

VOORWAARDEN 

De NVP is toegankelijk voor mensen met ervaring in het P&O-werkveld en/of een relevante opleiding. Voor jou als lid een garantie dat je hier met vakgenoten onder elkaar bent. De NVP kent persoonlijke leden. De voorwaarden voor lidmaatschap van de vereniging zijn: • afgestudeerd aan een HBO-opleiding Personeel & Arbeid of een minimaal vergelijkbare opleiding, of; • tenminste drie jaar praktijkervaring in een functie op het terrein van personeel en organisatie.   Als je niet aan deze voorwaarden voldoet, dan kun je wellicht in aanmerking komen voor één van de hierna genoemde speciale lidmaatschappen: • junior lid, als je aan de voorwaarden voor het lidmaatschap voldoet maar jonger bent dan 28 jaar; • aspirant lid, als je studeert aan een HBO Personeel & Arbeid of een vergelijkbare HBO/WO-opleiding; • belangstellend lid, als je niet voldoet aan de voorwaarden voor het lidmaatschap, maar wel geïnteresseerd bent in P&O omdat je werkzaam bent in een gerelateerd vakgebied.

Kopij NVP Nieuws De afdeling Marketing & Communicatie van de NVP voert de redactie van NVP Nieuws. Als je nieuws hebt of iets wat van belang kan zijn voor NVP-leden, kun je dit mailen naar [email protected]. De redactie behoudt zich het recht voor bijdragen aan te passen.

Hoofdsponsor van de NVP

CONTRIBUTIE 

De prijs voor het lidmaatschap 2010 bedraagt € 206 voor een heel jaar. Het lidmaatschapsjaar duurt van 1 januari tot en met 31 december, maar kan bij de start van iedere maand ingaan. De hoogte van de contributie wordt naar rato van het aantal resterende maanden in het kalenderjaar berekend. Facturen voor het lidmaatschap worden naar privé-adressen van leden gestuurd. Als je wilt dat de factuur naar het factuuradres van jouw werkgever gestuurd wordt, kun je dit aangeven bij de ledenadministratie. Let wel, je blijft persoonlijk lid van de NVP. De lidmaatschapsprijzen 2010 voor specifieke leden zijn: • Aspirant leden € 25 • Junior leden € 113 • Belangstellende leden € 206

COLLECTIEF LIDMAATSCHAP 

De NVP kent ook collectieve lidmaatschappen. Het collectief lidmaatschap is mogelijk vanaf 10 nieuwe leden vanuit 1 organisatie. Een korting van 25% op de contributie van het gewone lidmaatschap is dan van toepassing. Alleen gewone leden kunnen vallen onder het collectief lidmaatschap. Alle condities van het gewone lidmaatschap zijn ook van toepassing op het collectief lidmaatschap. De voorwaarden voor het collectief lidmaatschap zijn te vinden op www.nvp-plaza.nl (kies de pagina ‘lid worden’).

WIJZIGINGEN

Wijzigingen in privé- en/of zakelijke gegevens kunnen doorgegeven worden aan de ledenadministratie. Dit kan via het emailadres [email protected].

OPZEGGEN

Het lidmaatschap moet altijd schriftelijk of per email opgezegd worden en uiterlijk vóór 1 december, de opzegging is van kracht met ingang van 1 januari van het daaropvolgende kalenderjaar. Je kunt de opzegging mailen naar [email protected] of schriftelijk sturen naar Postbus 70, 3430 AB Nieuwegein t.a.v. de ledenadministratie. Let op! Je ontvangt altijd een schriftelijke bevestiging van de opzegging. Deze moet je dan ook bij onduidelijkheid altijd kunnen tonen. Als je de bevestiging niet ontvangen hebt is het lidmaatschap niet opgezegd.

Ja, ik wil graag lid worden van de NVP. Stuur mij daarom een inschrijfformulier toe. Naam

m/v

Adres Postcode

Plaats

Telefoon Knip deze antwoordcoupon uit, vul in en fax het naar 030 234 3991. Opsturen kan ook: NVP, Antwoordnummer 3238, 3430 VP Nieuwegein.

46


De juiste mix van de beste ingrediënten Scherp, doordacht en uitgesproken ben je alleen

u gegarandeerd de juiste mix van de beste

als je altijd gebruik kunt maken van de juiste

ingrediënten, iedere dag opnieuw. Of het nu gaat

ingrediënten. De juiste informatie op het juiste

om officiële publicaties, weten regelgeving,

moment, op de juiste wijze gepresenteerd. Onze

jurisprudentie of commentaren. Zo versterken we

producten en diensten voor het arbeidsrecht zijn

de scherpte, het inzicht en de uitgesprokenheid

volledig afgestemd op uw praktijk. Ze bieden

van de professie. Met recht.

Kijk voor meer informatie op www.scherpinarbeidsrecht.nl: dé portal voor professionals in het arbeidsrecht.

Scherp. Doordacht. Uitgesproken.

Nieuws

Straks… is de crisis voorbij Straks… gaan organisaties weer groeien Straks… zal er een groot tekort aan hoger opgeleid personeel zijn De HR-agenda wordt momenteel beheerst door zaken als afslanking, krimp, reorganisatie en ontslag. Een lastige periode waar we doorheen moeten met z’n allen. Maar die periode is eindig. Er komt een nieuwe toekomst aan. Een toekomst die op personeelsgebied wordt gekenmerkt door een groot tekort aan hoger opgeleide professionals. Schaarste dus. U doet er goed aan zich daar nu alvast op voor te bereiden. Want als u nu niets doet, is het straks te laat. Dus vraag uzelf bijvoorbeeld af: • Waar zitten de bedrijfskritische posities in mijn organisatie? • Wanneer gaan daar gaten ontstaan? Wie gaat wanneer met pensioen? • Wie gaat zorgen voor vervanging? Is er straks voldoende recruitmentcapaciteit? • Kunnen we snel uitbreiden in capaciteit zodra dat nodig is? • Is het recruitmentproces geoptimaliseerd ten behoeve van efficiënte werving? • Hoeveel budget moeten we voor 2010 reserveren voor recruitment? • Waar zit onze doelgroep eigenlijk, hoe bereiken we ze en met welke middelen? • Hoe gaan we ons bedrijf profileren op de arbeidsmarkt? • Wat maakt ons tot een aantrekkelijke werkgever? • Gaat het ons lukken straks voldoende goede mensen binnen te halen? Wanneer u op één of meerdere van deze vragen geen duidelijk antwoord heeft, is het misschien goed om eens kennis met elkaar te maken. Wij zijn sinds 2004 specialist op het gebied van recruiters en recruitment en helpen organisaties bij vraagstukken op dit gebied. We doen dat in de vorm van mensen (interim-recruiters) en middelen (recruitment consultancy en project recruitment). Benieuwd wat wij voor ú kunnen betekenen? Kijk op www.recruitmentpartner.nl of bel 035 - 625 72 19 voor een afspraak met Dick Bosboom. Wacht niet op straks, doe het nu. Tot snel!

Recruitment Partner, Koninginneweg 11, 1217 KP Hilversum. T: 035 - 625 72 19. E: [email protected]

Connected to

Personeelbeleid. Beter werken THEMA VITALISERING. 14 Fish & Fun Hoe Martien Heeremans. 22 Langer leven

Recommend Documents