A RT I K EL
P E O P L E
Talenten, Teams en Topprestaties Nico Smid en Lolle Schakel
Performance-management wordt in dit artikel beschouwd vanuit het perspectief van sturing van gedrag van individuele medewerkers in lijn met het gezamenlijk realiseren van de organisatiestrategie. Een helder zicht van iedere medewerker op zijn bijdrage aan de organisatiedoelstelling is dan noodzakelijk. Individuele verschillen in talenten en persoonlijke ervaringen bepalen of mensen binnen het organisatieperspectief kunnen en willen presteren. Teams waarin medewerkers van elkaars sterktes gebruik maken en voor elkaars zwaktes compenseren zijn de basis voor een goed presterende organisatie. De manager als mede-resultaatverantwoordelijke, de coach als ondersteuner en de mentor als het inspirerende voorbeeld zijn de schakels die de keten van willen en kunnen naar excellente performance sterk maken en houden. Implementatie van performance management tegen deze achtergrond stelt specifieke eisen aan proces, instrumentatie en ondersteuning. Deze eisen passeren aan het eind van het artikel de revue.
Inleiding Een korte blik in handboeken en artikelen over performance management geeft een lezer al gauw de indruk dat het concept bijna even breed is als “organiseren”. Vanuit een resultaatgerichte optiek - en wie heeft die nu niet - is organiseren weinig anders dan de organisatie zo inrichten dat maximaal gestuurd wordt op gewenste resultaten. Resultaten kunnen op organisatie-, groeps- en individueel niveau worden gedefinieerd. Een artikel over performance management is dan ook gebaat bij een weloverwogen beperking tot een consistent gezichtspunt. Een belangrijke overweging daarbij is de vraag waarvan gedrag van individuen in organisaties afhankelijk is. Is dat eerder van randvoorwaarden in de organisatie zelf zoals structuur, cultuur en processen of zijn resultaten op organisatieniveau voornamelijk het gevolg van de vrije gedragskeuzen van individuele medewerkers?
P E R F O R M A N C E
Samenvatting
I M P R O V E
PERFORMANCE MANAGEMENT
1. Sturing op performance van individuen Snelle ontwikkelingen in de informatie- en communicatietechnologie leiden er toe dat voor steeds meer organisaties markten, kansrijke producten/diensten en als gevolg daarvan concurrentieverhoudingen zich steeds sneller en onvoorspelbaarder wijzigen. Organisatiestructuren en –processen die de ruimte van individuen inperken om zelf hun manier van werken te kiezen, zijn bij deze snelle ontwikkelingen eerder een handicap voor een succesvol resultaat dan een voordeel. Het komt er dan juist op aan om afzonderlijke medewerkers zoveel mogelijk ruimte te geven om op ieder moment zelf het juiste gedrag te kiezen dat leidt naar resultaat. En tegelijkertijd moeten daarbij de randvoorwaarden gecreëerd worden waarbinnen individuen hun gedrag op elkaar kunnen en ook willen afstemmen met het oog op het realiseren van een gemeenschappelijk nagestreefde organisatiestrategie. Dit laatste is te meer van belang omdat er stabiele niet te verwaarlozen verschillen tussen individuen zijn in wat ze kunnen en willen leren en doen. Het gaat dan om verschillen in intelligentie, persoonlijkheid en individuele gemeenschappelijke organisatiestrategie vraagt dan ook aandacht voor het expliciteren en gebruik maken van die verschillen. Tegen de hier genoemde achtergrond beperkt dit artikel zich tot het individuele perspectief: wat zijn de randvoorwaarden en de mogelijkheden om gericht op performance
1.1. Verschillende stakeholders: de balanced scorecard Om te definiëren wat performance is, komt vanzelfsprekend eerst de vraag aan de orde: performance voor wie? Een gemakkelijk en in de managementliteratuur regelmatig te
I M P R O V E
van individuen te kunnen sturen.
P E O P L E
ontwikkelingsgeschiedenis. Gericht sturen op performance van individuen binnen een
lezen eenduidig antwoord is: de verschaffer van het kapitaal, de aandeelhouder. Vanuit dit waarde voor die aandeelhouder: “shareholder value”. Alle prestaties van individuen horen daar aan bij te dragen, en er moet dan ook bij voortduring gestuurd worden op het bewaken van een heldere verbinding tussen individuele prestaties en financieel resultaat. In algemene termen is daar op zichzelf weinig tegen in te brengen. Binnen de zogenaamde “balanced scorecard” literatuur (Kaplan et al. 1996) is echter terecht geconstateerd dat het financiële kapitaal van aandeelhouders het de organisatie niet rechtstreeks mogelijk maakt te presteren, maar dat zulks in belangrijke mate loopt via de inzet en creativiteit van medewerkers en de manier waarop zij klanten aan de organisatie binden.
P E R F O R M A N C E
financiële perspectief is uiteindelijk het enige doel van iedere organisatie het creëren van
Naast aandeelhouders hebben ook medewerkers en klanten zelf belang bij de continuïteit van de organisatie. Alle drie zijn “stakeholders”. Om die continuïteit voor alle stakeholders te waarborgen moeten de prestaties van medewerkers daarom “gebalanceerd” vanuit een viertal perspectieven worden gestuurd:
Financieel: wat draagt de medewerker bij aan het financiële resultaat?
Klant: op welke wijze wordt aan klantenbinding en –uitbreiding bijgedragen
Proces: hoe draagt de medewerker bij aan effectiviteit en efficiëntie van werkprocessen
Innovatie: hoe draagt de medewerker bij door verbetering/vernieuwing van zowel producten/diensten als de eigen competenties.
In goede prestatiesturingssystemen worden dan ook vaak de gebieden waarop resultaten moeten worden bereikt in de genoemde vier gebalanceerde perspectieven onderscheiden. Deze perspectieven zijn de basis waarop zogenaamde rolprofielen voor medewerkers berusten. De kern van een rolprofiel bestaat uit een lijst van resultaatgebieden. Dat zijn gebieden waarop met een medewerker afspraken over te leveren bijdragen worden gemaakt. Van ieder gebied wordt vervolgens aangegeven aan samenhang tussen rollen gewaarborgd door te expliciteren hoe de resultaten binnen iedere rol bijdragen aan het realiseren van de organisatiestrategie. Tevens worden binnen elk van de vier perspectieven eenduidige indicatoren voor prestaties gedefinieerd en vormen zij een richtlijn voor het maken van resultaatafspraken en afspraken voor
P E O P L E
welk perspectief van de balanced scorecard dat een bijdrage levert. Daarbij wordt de
persoonlijke ontwikkeling. persoonlijke ontwikkeling van individuen. 1.2. Condities voor performance: HR-instrumenten en –processen (margeteksten: relatie tussen organisatiestrategie en eigen prestaties, ondersteunende
Om consistent en realistisch vanuit het boven beschreven gezichtspunt op prestaties van individuele medewerkers te kunnen sturen, is een samenhangend geheel van HRinstrumenten en processen strikte noodzaak. Het gaat enerzijds om de sturing op de lange termijn inzetbaarheid van medewerkers via competentiemanagement (zie bij voorbeeld 1999), anderzijds om sturing van medewerkers op het behalen van korte termijn resultaatafspraken. Deze laatste afspraken vinden doorgaans binnen de periodieke planning- en reviewcyclus plaats. Beide sturingsprocessen dienen in samenhang plaats te vinden.
P E R F O R M A N C E
beloningscultuur en systematiek)
I M P R O V E
Op die manier wordt op organisatieresultaat gestuurd door sturing op resultaten en
Daarvoor zijn een aantal randvoorwaarden essentieel:
Voor iedere medewerker is steeds de relatie helder tussen de organisatiestrategie en de bijdrage van de eigen prestaties daarbinnen
Er is een consistent en voor iedereen helder systeem voor het houden en vastleggen van voortgangs- en beoordelingsgesprekken
Managers zijn in staat zulke gesprekken goed te voeren en in samenhang daarmee medewerkers goed te coachen
Mogelijkheden en afspraken voor persoonlijke ontwikkeling worden zo vorm gegeven dat ze bijdragen aan de samenhang tussen individuele ontwikkeling en de gewenste ontwikkeling van de organisatie
Er is een beloningscultuur- en systematiek die het nakomen van resultaatafspraken alsmede de gewenste persoonlijke ontwikkeling ondersteunt.
Schoemaker (dit handboek) geeft een goed en gedetailleerd overzicht van structuur en werkwijze van HR-instrumenten en –processen waarmee de genoemde randvoorwaarden worden gerealiseerd. In dit artikel zal daar waar nodig naar worden verwezen. Hier ligt het accent op de wijze waarop gedrag van individuen kan worden gestuurd binnen dergelijke
2. Talent als bron van performance Medewerkers komen niet als een onbeschreven blad de organisatie binnen. Elke medewerker heeft zijn unieke talenten waarmee hij resultaten kan bereiken. Hij kan ze in performance. Het is de uitdaging van iedere organisatie om zoveel mogelijk van die verschillen gebruik te maken, niet alleen door ze gericht op verschillende resultaatgebieden in te zetten maar in het bijzonder ook door ze gericht te ontwikkelen naar bredere inzetbaarheid.
I M P R O V E
gebruiken en ontwikkelen. Verschillen in talenten zijn een belangrijke bron voor verschillen
P E O P L E
systemen en instrumenten.
2.1. Wat is talent?
grotendeels “van huis uit” hebben meegekregen. Let hierbij op het gebruik van de woorden “mogelijkheden” en “competent”. Voor niemand gaat presteren vanzelf, ook niet voor de meest getalenteerden. Bovendien kun je een talent alleen definiëren in relatie tot een gewenst resultaat dat er mee behaald kan worden. Dat is ook de reden dat binnen organisaties competent gedrag doorgaans wordt gedefinieerd als gedrag dat relevant is voor het bereiken van de organisatiestrategie. Het ontwikkelen van talenten binnen organisaties loopt dan ook via het sturen van performance op organisatierelevant gedrag. Performance management en talentontwikkeling zijn daarom twee zijden van dezelfde medaille waarmee organisaties sturen op het realiseren van de strategie.
P E R F O R M A N C E
Talenten zijn mogelijkheden om competent gedrag te kunnen leren die individuen
Mensen die hun talenten ongericht ontwikkelen zonder een cyclus van afspraken en toetsing van behaalde resultaten, investeren niet in hun talent maar blijven hun hele werkzame leven veelbelovend. 2.2. Wie investeert in talent en wie profiteert? Ontwikkelen van talenten kun je zien als een investeringsactiviteit. Er was een tijd dat ondernemers medewerkers louter als een kostenpost zagen. Die tijd ligt achter ons sinds we het concept HRM omarmd hebben. Daarin worden medewerkers niet als kosten beschouwd maar als investeringen. Kosten moet je reduceren, met je investeringen creëer je toegevoegde waarde. Wie is hier echter de investeerder? In een steeds krappere arbeidsmarkt waarin talenten steeds unieker worden, is het niet in eerste instantie de ondernemer die investeert in zijn medewerkers, maar zijn het eerder de medewerkers die investeren in de ontwikkeling van hun eigen talent. Dat betekent in de context van organisaties dat medewerkers steeds meer gezien kunnen worden als gelijkwaardige onderhandelaars die zelf als investeerders een aandeel in hun talent aan terugkrijgen. Anders hebben ze ruimschoots de gelegenheid een andere organisatie te zoeken waarin de investering in hun talent beter kan gedijen. Voor organisaties is het daarom van belang de performance van medewerkers zo te managen dat deze de organisatie blijven beschouwen als een plek waar ze het meeste
P E O P L E
organisaties verkopen, onder de voorwaarde dat ze daar genoeg waarde voor
rendement op hun investering in het eigen talent kunnen krijgen. Dan profiteert niet alleen niet vanzelf maar kost tijd en moeite. Succesvolle organisaties dragen er dan ook zorg voor zelf die tijd en moeite te investeren en de medewerkers de gelegenheid te geven dat ook te doen. Tegelijkertijd is het duidelijk dat een organisatie alleen succesrijk kan opereren in markt/product segmenten waarin de eigen medewerkers kunnen en ook graag willen krijgen. Dat houdt in dat het formuleren van de strategie en de vertaling daarvan naar resultaatgebieden en competentieprofielen van medewerkers moet plaats vinden in overeenstemming met de medewerkers die het betreft. Geven van vrije speelruimte aan medewerkers in het sturen op performance – waarvan de noodzaak eerder in dit artikel is genoemd – werkt alleen wanneer die medewerkers maximaal gemotiveerd zijn om daarbinnen hun beste beentje voor te zetten. En dat doen ze alleen wanneer ze verwachten dat hun inspanning leidt tot een situatie die ze graag wensen. Een mooi product, een tevreden klant, beheersing van een nieuwe competentie die ze ook weer in nieuwe rollen kunnen en willen inzetten. Als dat niet het geval is, zullen ze beneden hun niveau presteren dan wel de organisatie verlaten.
P E R F O R M A N C E
werken. Ook organisaties moeten roeien met de riemen die ze hebben en die ze kunnen
I M P R O V E
de medewerker van zijn investering maar ook de organisatie. Ontwikkelen van talent gaat
Zowel de medewerker als de organisatie als gelijkwaardige stakeholders in het talent van de medewerker leiden dan een onnodig verlies op hun aandeel daarin. Zorgvuldig performance management op basis van de vier perspectieven van de balanced scorecard waarvan eerder sprake was, is een aanpak die een dergelijk verlies tegengaat. 2.3. Sturen van talent voor organisatieresultaat Wil een organisatie efficiënt en effectief zijn strategische doelen bereiken met behulp van de talenten van medewerkers, dan is samenhang tussen lange termijn sturing – talentontwikkeling via competentiemanagement – en korte termijn sturing – cyclus van afspraken, coaching en toetsing van resultaatafspraken – noodzaak. Strategieformulering kan daarom niet alleen vanuit de vraagkant – de markt – plaatsvinden. Steeds zal dat in samenhang moeten gaan met de talenten die medewerkers kunnen en willen inzetten. Het gaat hierbij natuurlijk niet alleen om de zittende medewerkers maar ook om medewerkers die vanuit de arbeidsmarkt voor de organisatie bereikbaar zijn. Naarmate die arbeidsmarkt krapper wordt, zal inventarisatie van het binnen de eigen organisatie opeisen van strategieontwikkeling en –realisatie. Medewerkers betrekken bij strategieontwikkeling door communicatie over marktmogelijkheden en inventarisatie van aanwezige talenten en wensen, vormt het fundament van succesvol performance management. Het maakt het mogelijk te
P E O P L E
aanwezige talent en de ontwikkelingsmogelijkheden daarvan een steeds groter aandeel
expliciteren waarin de organisatie echt succesvol kan opereren in de markt en dat talenten richt zich op de competenties waarin de medewerkers echt goed kunnen en willen worden. Dat biedt vervolgens de basis voor een lange termijn sturing door competentiemanagement die maximaal gebruik maakt van het aanwezige talent en tegelijkertijd eraan bijdraagt dat iedere medewerker de kans krijgt zich die competenties eigen te maken die het best passen bij wat hij kan en wil. zijn strategie succesvol in de markt te kunnen realiseren met de door medewerkers zelf gewenste ontwikkeling, bindt medewerkers aan de organisatie. Investeren in hun eigen talent kost medewerkers tijd en moeite, en de organisatie die hun bijdrage aan de strategie op hun talenten en wensen afstemt biedt daarvoor de ruimte. Korte termijn sturing via een cyclus van afspraken, coaching en toetsing van resultaatafspraken kan vervolgens telkens worden gerelateerd aan:
Het bereiken van de korte termijn organisatiedoelstellingen op de verschillende balanced scorecard domeinen: financieel, klant, proces, innovatie
P E R F O R M A N C E
Het op deze manier in lijn brengen van wat de organisatie nu en op termijn nodig heeft om
I M P R O V E
vervolgens af te stemmen op de ontwikkeling van talenten. Deze ontwikkeling van
De ontwikkeling van competenties die de medewerker kan en wil ontwikkelen en die de organisatie nu of op termijn in dezelfde of andere rollen nodig heeft.
Zo’n helder zicht op de relaties tussen korte en lange termijn sturing is een strikte voorwaarde voor de motivatie van medewerkers om zich maximaal voor het bereiken van resultaatafspraken in te zetten. De achtergrond daarvan kan worden afgeleid uit een model van Vroom en Yetton (1973) dat er in deze context op neer komt dat een medewerker alleen bereid is zich voor een te bereiken doel in te zetten als de volgende condities voldaan zijn:
Hij is voldoende geïnformeerd over de relatie tussen zijn afgesproken bijdrage en de te bereiken organisatiedoelen om te kunnen beoordelen of hij dat gewenst acht. In dit geval een goed gedefinieerde bijdrage aan een strategie waar hij achter staat
Hij weet dat hij door de inspanning die hij zelf levert – werken aan levering van produkten/diensten, competentieontwikkeling – ook daadwerkelijk het afgesproken resultaat kan realiseren als de omstandigheden daarvoor de ruimte bieden.
Hij heeft er vertrouwen in dat de omstandigheden ook feitelijk zo zijn dat zijn inspanning het gewenste resultaat kan opleveren.
Schoemaker (dit handboek) waarnaar eerder verwezen werd, is tenslotte een onontbeerlijke voorwaarde om de zojuist genoemde condities voor de motivatie van een medewerker te realiseren.
Tot nog toe is slechts in algemene termen over verschillen tussen individuen in talenten gesproken. Voor succesvol performance management is het echter van het allergrootste belang rekening met deze verschillen te houden. Ontwikkelen en gebruik maken van talent komt neer op het leren en het uitoefenen van competent gedrag. De belangrijkste voorwaarde voor een individu om effectief nieuw gedrag te leren is dat hij feedback krijgt
I M P R O V E
3. Sturen van talent: grenzen en mogelijkheden
P E O P L E
Een geëxpliciteerd systeem van HR-instrumenten en –processen als beschreven door
over het effect van zijn pogingen. Voor performance management houdt dat in dat er maar zoals dat gewoonlijk heet: uitdagend. De achtergrond is dat je af en toe fouten moet kunnen (en mogen!) maken om er van te kunnen leren, en dat je van te veel fouten maken alleen maar leert dat je niet goed kunt leren. Wat zojuist gezegd is over het ontwikkelen van competenties via management van resultaatafspraken, geldt natuurlijk ook voor het zich competent willen en kunnen blijven gedragen in het dagelijkse functioneren in een organisatie. Ook hier geldt dat de werkomgeving “uitdagend” moet zijn om medewerkers gemotiveerd te houden hun meest competente beentje te blijven voorzetten. Want motivatie leidt niet vanzelfsprekend tot succes maar succes leidt wel tot motivatie.
P E R F O R M A N C E
resultaatafspraken worden gemaakt die noch veel te makkelijk noch veel te moeilijk zijn,
Er zijn aanzienlijke verschillen tussen medewerkers in het gemak waarmee ze zich competent kunnen en willen gedragen binnen verschillende resultaatgebieden. Die verschillen hangen enerzijds af van stabiele verschillen in talenten, anderzijds van verschillen in situaties waarbinnen resultaten geleverd moeten worden. Het is de uitdaging van performance management om:
Die verschillen bij voortduring te monitoren en de “uitdagendheid” van resultaatafspraken en werkomgeving daar specifiek voor iedere medewerker op af te stemmen
Managers c.q. coaches te leren om over die verschillen met medewerkers zo te communiceren dat deze hun eigen positie en die van anderen daarbinnen accepteren
Zowel de grenzen als de mogelijkheden van ontwikkeling en inzetbaarheid van individuele medewerkers te bewaken en te benutten.
In het onderstaande zullen de belangrijkste grenzen en mogelijkheden de revue passeren. 3.1. De metafoor van de ijsberg
competent gedrag te kunnen leren. Organisaties kunnen alleen op zichtbaar gedrag van medewerkers sturen, niet op kenmerken die al in de persoon aanwezig zijn waardoor dat gedrag mogelijk wordt. Dat wordt geïllustreerd in de bekende metafoor van de ijsberg ( Smid en Schakel, 2000).
Boven de waterspiegel bevindt zich het zichtbare gedrag, dus ook het competente gedrag
persoonlijke achtergrond.
P E R F O R M A N C E
waarop organisaties moeten sturen. Daaronder bevindt zich de rest van de ijsberg: de
I M P R O V E
Figuur 1. De metafoor van de ijsberg
P E O P L E
Talenten zijn eerder gedefinieerd als “van huis uit” meegekregen mogelijkheden om
Deze stelt grenzen aan het gemak waarmee iemand competent gedrag kan ontwikkelen en waarmee performance op zulke competenties kan worden gestuurd. Het gaat hierbij enerzijds om “kunnen”: vertoont iemand gewenst gedrag vanzelfsprekend of kan hij dat gemakkelijk leren. Persoonlijkheid en cognitieve capaciteiten stellen hier grenzen, tezamen met specifieke kennis die in de loop van het leven verworven is. Anderzijds gaat het ook om “willen”: vroege leerervaringen hebben geleid tot stabiele voorkeuren voor welke situaties je prettig vindt. Dat beïnvloedt voor een individu de motivatie om in sommige werk- en leeromgevingen wel te willen presteren en in andere niet. Ontwikkelen en sturen van talenten tot prestaties houdt dus rekening met stabiele bestaande verschillen tussen individuen in “kunnen” en “willen”. 3.2. Intelligentie en Persoonlijkheid: “kunnen” Op volwassen leeftijd – en daar hebben we in organisaties mee te maken – zijn er stabiele verschillen tussen mensen in cognitieve capaciteiten ofwel intelligentie en persoonlijkheid. Deze verschillen zijn er ook al op jonge leeftijd en waarschijnlijk voor een aanzienlijk deel Intelligentie is daarbij gedefinieerd als het vermogen om efficiënt en effectief nieuwe problemen in nieuwe situaties op te lossen, kortweg: “snapsnelheid”. De relatie met performance management mag duidelijk zijn. Eerder is geargumenteerd waarom afspraken over te behalen resultaten een op de persoon toegespitst moeilijkheidsniveau –
P E O P L E
erfelijk, maar dat leidt in de huidige context niet tot een ander betoog.
uitdagendheid – moeten hebben. Voor alle competenties waarin een beroep op probleem verschillen in intelligentie rekening worden gehouden. Ten eerste worden grenzen gesteld aan wat je aan te behalen resultaten kunt verwachten gegeven een specifiek intelligentieniveau. Het gaat hier met name om de complexiteit, de breedte van consequenties en de tijdsspanne die iemand moet kunnen overzien om het resultaat te kunnen bereiken. Daarnaast stelt intelligentie ook grenzen aan de ontwikkelingsafspraken oordeelsvorming en organiseren en plannen, om de belangrijkste in dit kader te noemen. Ook persoonlijkheid stelt grenzen aan het gemak waarmee iemand specifieke resultaatafspraken kan nakomen. Mensen verschillen stabiel op vijf brede persoonlijkheidskenmerken.
P E R F O R M A N C E
die je kunt maken met betrekking tot competenties als problemen oplossen,
I M P R O V E
oplossen wordt gedaan, en dat zijn er nogal wat, moet daarom op twee manieren met
Tabel 1. Persoonlijkheidskenmerken. introversie
extraversie
emotionele stabiliteit
emotionele instabiliteit
aardigheid
afstandelijkheid
gewetensvolheid
slordigheid
openheid voor nieuwe ervaringen
geslotenheid voor nieuwe ervaringen
Zulke kenmerken hangen samen met competenties. Samenhang betekent in deze context: hoog scoren op een bepaald persoonlijkheidskenmerk (bijvoorbeeld extraversie) maakt het je gemakkelijk om een specifieke competentie (bij voorbeeld netwerken) beter te (leren) beheersen. Extraverte mensen kunnen dus op een hoger niveau van netwerken worden “uitgedaagd” via resultaatafspraken dan introverte mensen. Meer in het algemeen is het zinvoller om bij performance management aan te sluiten bij de talenten die mensen al in huis hebben dan te proberen hen te ontwikkelen op zwakke competenties waaraan mensen binnen een goede coaching om hun eigen sterktes en hun eigen beperkingen (en die van anderen!) te erkennen en daarin voor elkaar een aanvulling te zijn. 3.3. Vroege leerervaringen en werksituatie: “willen”
van “kunnen”, maar in het bijzonder ook van “willen”. Natuurlijk, kunnen is een noodzakelijke voorwaarde, je kunt nog zo graag willen maar als je het niet kunt houdt het op. Kunnen alleen is echter niet voldoende. In het onderwatergedeelte van de ijsberg wordt naast persoonlijkheid, intelligentie en kennis ook verwezen naar zaken die met persoonlijke waarden en geprefereerde Persoonlijke waarden en geprefereerde leerstijlen berusten op vroege leerervaringen en zijn uitermate moeilijk veranderbaar. Dit komt onder andere doordat ze sterk gebaseerd zijn op emotioneel plezierige dan wel onplezierige ervaringen in een periode waarin iemand nog niet bewust voor gedrag koos. Zoals eerder gezegd is een belangrijke voorwaarde voor de wil om excellent te presteren dat je geleverde prestatie leiden tot een situatie die voor jou prettig is. Persoonlijke waarden en leerstijlen zijn een weergave daarvan. Gezien de stabiliteit van zulke waarden en stijlen moet er zorg voor worden gedragen dat afspraken over resultaten en persoonlijke ontwikkeling met die waarden in lijn zijn. Ervan uit te gaan dat “alles went” schiet in deze te kort.
P E R F O R M A N C E
manieren van leren te maken hebben. Laatstgenoemde beïnvloeden het “willen”.
I M P R O V E
Welke resultaatafspraken je kansrijk met medewerkers kunt maken, hangt niet alleen af
P E O P L E
vanuit cognitieve capaciteiten of persoonlijkheid een zwakke basis ten grondslag ligt. Leer
Behalve de persoonlijke achtergrond als voorwaarde voor de wil om te presteren moet ook de organisatie zo zijn ingericht dat het presteren zelf positief wordt beloond. De organisatiestructuur moet niet in de weg staan, de cultuur moet er mee in lijn zijn, de noodzakelijke technische ondersteuning moet gemakkelijk beschikbaar zijn, en de beloningssystematiek moet gewenste prestaties ondersteunen. In ieder goed prestatiesturingssysteem wordt dan ook bij resultaatafspraken geëxpliciteerd welke organisatorisch condities daarvoor nodig zijn.
4. Talent in samenwerking Er wordt hier een sterke nadruk gelegd op het maximaal uitbuiten van verschillen in talenten in het sturen op performance. Dit leidt tot de noodzaak te sturen op de meerwaarde van samenwerking in teams als noodzakelijk complement. Nu ontwikkelingen in markten en concurrentieverhoudingen steeds meer noodzaken tot vrije speelruimte voor gedrag op individueel niveau, moet de samenhang tussen rollen in organisaties het cement zijn voor teamwork met individuele bijdragen.
Rollen binnen teams kunnen in twee soorten worden onderscheiden:
Functionele rollen
Teamrollen.
inneemt (bijvoorbeeld teamleider)dan wel naar specifieke professionele know how of vaardigheden die hij in het team inbrengt (bijvoorbeeld IT-specialist). Wil een team functioneel goed kunnen presteren dan zal de toewijzing van functionele rollen die nodig zijn voor het teamresultaat specifiek moeten kapitaliseren op de aanwezige organisatorische en vakinhoudelijke competenties. In het bijzonder dient er daarbij
I M P R O V E
Functionele rollen verwijzen naar de organisatorische positie die iemand in een team
P E O P L E
4.1. Kapitaliseren op sterktes en managen van zwaktes binnen teams
aandacht voor te zijn dat onvoldoende competentie op een deelaspect van een bijhoudt) wordt gecompenseerd door een competentie bij een ander teamlid (bijvoorbeeld een zorgvuldige secretaresse). In het bijzonder is deze compensatie van belang wanneer iemand een functionele rol gaat vervullen om een in beginsel aanwezig talent verder te ontwikkelen. Gedacht kan worden aan een medewerker die voor het eerst een projectleidersrol krijgt. Een functionele rol van schaduwadviseur van een ander teamlid kan dan wenselijk zijn.
P E R F O R M A N C E
functionele rol (bijvoorbeeld een goede productontwikkelaar die slecht zijn afspraken
Binnen de genoemde compenserende rollen (bijvoorbeeld de schaduwadviseur) moeten er met name ook resultaatafspraken worden gemaakt die betrekking hebben op die compensatie voor de zwakke kant van een ander teamlid. Zo wordt daadwerkelijk geborgd dat de compensatie aan het teamresultaat bijdraagt. Teamrollen verwijzen niet naar organisatorische of inhoudelijke bijdragen maar naar de manier waarop je door je persoonlijk gedrag invloed op het resultaat van het team hebt. Belbin (1998) onderscheidt op basis van uitgebreid onderzoek een achttal stabiele rollen die individuen in een team kunnen vervullen: de organisator, de bronnenonderzoeker, de ideeëngenerator, de ideeënbeoordelaar, de ondernemer, de voorzitter, de zorgdrager voor details, de bewaker van teamcohesie. Elk van deze teamrollen is door enkele stabiele persoonlijkheidseigenschappen gekarakteriseerd, en past dan ook stabiel bij specifieke talenten. Iedereen kan doorgaans twee a drie rollen gemakkelijk vervullen. Wil iemand binnen een team kunnen presteren dan zal hij resultaatafspraken moeten maken die op een of enkele van zijn natuurlijke teamrollen een beroep doen. Tegelijkertijd moeten binnen een team alle rollen wel door een of enkele teamleden vervuld kunnen worden om De consequentie voor performance management is dat binnen een team afspraken over individuele resultaten en over ontwikkeling van individuele competenties zo op elkaar worden afgestemd dat individuele kwaliteiten maximaal worden uitgebuit en ontwikkeld en dat de teamrollen zelf complementair aan elkaar functioneren als bijvoorbeeld bij een
P E O P L E
voor elkaars zwakke teamrollen te kunnen compenseren.
koppel van ideeëngenerator en ideeënbeoordelaar.
Kapitaliseren op sterktes en managen van zwaktes van individuele medewerkers leidt natuurlijk alleen tot een effectief presterend team wanneer onderling open over zulke sterktes en zwaktes gecommuniceerd wordt. Daarbij zijn de volgende voorwaarden
Talenten en wensen van iedereen zijn verantwoord in kaart gebracht en onderling gecommuniceerd en geaccepteerd. Dit is geen gemakkelijke voorwaarde maar voor een team de uitdaging die het verschil tussen falen en succes uitmaakt.
Alle teamleden krijgen regelmatig feedback over de “stand” van de performance indicatoren op individueel en op teamniveau. Volgen van een “balanced scorecard” op beide niveaus kan daarbij een goed hulpmiddel zijn.
Daarnaast is nodig dat het team stabiele intern en extern erkende functionele en teamrollen heeft en op basis daarvan een aantal gedeelde afspraken over do’s and don’ts.
P E R F O R M A N C E
essentieel:
I M P R O V E
4.2. Open communicatie over verschillen in talenten en effectief presteren in teams
Tenslotte moet een team klein genoeg zijn zodat ieder de ander op diens resultaatverantwoordelijkheden kan aanspreken. Een tien- tot twaalftal leden is dan wel een bovengrens. Managen van performance van individuen met het oog op het realiseren van de organisatiestrategie loopt altijd via het managen van aan elkaar complementaire rollen binnen overzienbare teams. Teamvorming en teamontwikkeling via het op elkaar afstemmen van individuele resultaatafspraken zijn dan ook het cement waarmee organisaties het beste halen uit individuele talenten.
5. Talent en performance: de rollen van manager, coach en mentor Om ontwikkeling en gebruik van individuele talenten van medewerkers maximaal in performance te laten renderen, is het zinvol een drietal organisatorische rollen te onderscheiden die de medewerker daarbij ondersteunen: de manager, de coach en de mentor. Daarmee wil niet gezegd zijn dat het ook in alle gevallen drie onderscheiden personen betreft, maar het zijn wel drie onderscheiden ondersteunende functies. In het bijzonder kiezen organisaties er nogal eens voor om de rol van coach door de resultaat van vandaag verantwoordelijk is maar ook voor dat van morgen, en evenmin alleen voor de resultaten van zijn eigen eenheid maar ook voor de bijdrage daarvan binnen de gehele organisatie. Tegen die achtergrond is hij dan ook niet alleen verantwoordelijk voor het gebruik van talent voor performance, maar ook voor de Om zowel voor de medewerker als voor de manager beide rollen – ondersteuning bij ontwikkeling en beoordeling van resultaten – goed onderscheiden te houden, wordt doorgaans aanbevolen (zie ook Schoemaker: dit handboek) om in de HR-cyclus plannings-, voortgangs- en beoordelingsgesprekken in de tijd van elkaar te scheiden.
I M P R O V E
ontwikkeling daarvan ten behoeve van verbreding van inzetbaarheid van de medewerker.
P E O P L E
manager te laten vervullen. De overweging daarbij is dat de manager niet alleen voor het
5.1. De manager: medeverantwoordelijk voor resultaat
een rol met veel vrije speelruimte voor hoe hij die realiseert, wil niet zeggen dat er geen rapportagelijnen meer nodig zouden zijn. Omgekeerd kan de medewerker zijn individuele aanspreekbaarheid niet als het ware aan zijn manager “delegeren”. In moderne op resultaatsturing georiënteerde organisaties is een van resultaatgebieden in het rolprofiel van een manager dat hij medeverantwoordelijk is voor de resultaten van degenen die aan hem rapporteren. Hij wordt dus direct aangesproken op de kwaliteit van zijn performance management van iedere individuele medewerker.
P E R F O R M A N C E
De individuele aanspreekbaarheid van iedere medewerker voor diens eigen resultaten in
Dat hij manager is bepaalt niet de waarde van zijn rol (ook al doen veel klassieke beloningssystemen anders vermoeden), maar deze waarde hangt rechtstreeks af van hoe de performance is van elk van zijn medewerkers als individu en van zijn team als geheel. Op kwaliteit van de volgende resultaatgebieden is iemand in de rol van manager dan ook rechtstreeks aanspreekbaar:
Selecteren van de juiste mix aan talenten om de voorwaarden te scheppen voor het kunnen en willen presteren binnen de te bereiken resultaten van zijn eigen eenheid.
Samenstellen van optimale teams om op individuele talenten te kapitaliseren en voor relatieve zwaktes onderling te compenseren.
Creëren van de organisatorische condities waaronder individuele medewerkers en teams maximaal willen en kunnen presteren.
Maken, beoordelen en belonen van resultaatafspraken met medewerkers.
Overleggen met medewerkers en hun coach om het kunnen en willen presteren op korte termijn in continuïteit in lijn te houden met de ontwikkeling van zijn medewerkers naar bredere organisatorische inzetbaarheid op lange termijn.
De rol van coach – ook als die door de manager wordt ingevuld – houdt de aanspreekbaarheid in voor het creëren en onderhouden van zo’n communicatie met individuele medewerkers dat deze zelf hun eigen performance en ontwikkeling kunnen
P E O P L E
5.2. De coach: medeverantwoordelijk voor ontwikkeling
sturen. De manager stuurt in die zin op het wat en de coach op het hoe van performance. iedereen in een organisatie zo’n rol even gemakkelijk invult. Competenties als communiceren over gedrag, feedback geven en ruimte geven zijn essentieel. Het is de verantwoordelijkheid van de manager in samenspraak met medewerkers om op verantwoorde wijze coaches voor hen te selecteren en de condities te creëren waaronder die coaches hun rol ook goed kunnen en willen uitoefenen. Daarom is het verenigen van Om de aanspreekbaarheid in de rol van coach te kunnen waarmaken is een goed geheel van HR-instrumenten en –processen onontbeerlijk. In het bijzonder zijn gemakkelijk te hanteren en objectieve instrumenten om talenten, competenties en performance in kaart te brengen onmisbare hulpmiddelen. Inbedding daarvan in een organisatorische infrastructuur die permanente coaching op alle niveaus mogelijk maakt en onderhoudt, leidt er vervolgens toe dat ook iedere manager met vertrouwen op diens verantwoordelijkheid voor de performance van zijn medewerkers, nu en op termijn, blijvend kan worden aangesproken.
P E R F O R M A N C E
beide rollen – manager en coach – in één persoon geen gemakkelijke opgave.
I M P R O V E
De rol van coach is dus letterlijk een ondersteunende. Het spreekt voor zich dat niet
5.3. De mentor: het kompas uit ervaring Met name voor jonge medewerkers die aan het begin van hun ontwikkeling staan, is het zinvol om regelmatig hun ervaringen te spiegelen aan die van een ervaren “gids” buiten alle organisatorische verbanden en regelingen om. Zowel manager als coach hebben een organisatorisch vastgelegde positie met daarbij behorende aanspreekbaarheden voor omschreven resultaten. Daarom kiezen organisaties vaak voor de mogelijkheid dat ervaren medewerkers die geen enkele rechtstreekse organisatorische lijn hebben met een medewerker, voor die medewerker een klankbord kunnen zijn. Dit is de rol van mentor. Het belang van een dergelijke rol moet niet onderschat worden als onderhoudende voorwaarde voor zowel kunnen als willen. Van belang is dat de persoonlijke relatie tussen medewerker en mentor goed is. De medewerker moet dan ook in vrijheid zijn mentor kunnen kiezen in plaats van dat deze “aangewezen” wordt. Binnen zo’n goede relatie kan de medewerker vanuit het adagium “goed voorbeeld doet goed volgen” op een vanzelfsprekende manier competent professioneel gedrag met de mentor versterkt. Dat houdt onderhoudt vervolgens het willen in het dagelijks werk. Een tweede functie van de rol van mentor is om reacties van de medewerker op nieuwe of ongebruikelijke ervaringen, vanuit zijn eigen lange professionele en organisatorische ervaring in het juiste relatieve perspectief te plaatsen. Dat bevordert eveneens een
P E O P L E
ontwikkelen. Dat is namelijk “belonend” omdat het leren van dat gedrag de goede relatie
realistisch zicht op kunnen en willen bij de medewerker.
Een eerste voorwaarde voor implementatie van performance management binnen een kader als in dit artikel beschreven, is een heldere en door ieder organisatielid onderschreven organisatiestrategie. Rolprofielen als basis voor sturing van individueel
I M P R O V E
6. Aan de slag: suggesties voor implementatie
gedrag worden daar immers rechtstreeks van afgeleid. organisatiestructuur in een zogenaamd “rollenhuis”. Daarin worden alle op individueel niveau te bereiken resultaten samengevat in een samenhangend systeem van rolprofielen. Die samenhang is nodig om de organisatie te kunnen vormgeven in teams van aan elkaar complementaire rollen zoals hierboven beschreven. Zo’n rolprofiel bevat kort en kernachtig de volgende informatie:
Een lijst van resultaatgebieden met daarbij behorende performance indicatoren
Een korte lijst van competenties die essentieel zijn om op de resultaatgebieden ook werkelijk een bijdrage te kunnen leveren. Het gaat hier om twee categorieën;
P E R F O R M A N C E
Een eerste stap voor implementatie bestaat dan ook uit het herformuleren van de
Domeinspecifieke competenties, vakmatige kennis- en vaardigheid om op een specifiek inhoudelijk proces resultaten te kunnen leveren, als bijvoorbeeld kennis van ICT
Gedragscompetenties die, onafhankelijk van inhoudelijk domein, nodig zijn om de vakinhoudelijke kennis en vaardigheden effectief te kunnen toepassen, als bijvoorbeeld mondeling communiceren.
In de organisatie noodzakelijke voorwaarden om in de rol ook resultaten te kunnen behalen, als bijvoorbeeld de aanwezigheid van een goed intranet voor de rol van informatiebeheerder.
De beschikbaarheid van zo’n rolprofiel voor elke individuele medewerker is voor de manager een noodzakelijk handvat om zijn verantwoordelijkheid voor het wat van resultaatsturing ondubbelzinnig te kunnen expliciteren, en voor de coach de verantwoordelijkheid voor het hoe. Om een implementatieproces te starten, moet klein en sterk begonnen worden. “Klein” betekent dat eerst in een pilotgroep gestart wordt met het maken van rolprofielen en het sturen van individuele bijdrage op basis daarvan. Eerst wanneer dat succesvol is implementatieproces breder in de organisatie te starten. “Sterk” betekent een aantal zaken:
Het topmanagement is eerstverantwoordelijk voor formulering en implementatie van de organisatiestrategie. Het is daarom essentieel dat voor de vormgeving van het
P E O P L E
verlopen, is het zinvol om met gebruikmaking van de ervaringen binnen de pilot een
proces vanaf het begin volledige commitment van dat topmanagement verkregen topmanagement groep te laten bestaan. In elk geval moet dat management publiek en eenduidig zijn commitment naar de gehele organisatie communiceren
De pilotgroep zelf moet vanaf het begin zo gemotiveerd voor het proces zijn dat de deelnemers daarin bereid en in staat zijn om bij bredere implementatie de voortrekkersrol te spelen Er dient een in continuïteit goed geregisseerd communicatieproces van en naar alle betrokkenen vanaf het begin aanwezig te zijn, via nieuwsbrieven, meetings en dergelijke. In het bijzonder de inbreng van individuele medewerkers in teams voor het formuleren van resultaatgebieden als input voor de samenhang met de strategie moet een hanteerbare en voor ieder zichtbare vorm krijgen.
Implementatie – zowel in de pilotgroep als later breder in de organisatie – bevat in elk geval de volgende onderdelen:
Definiëren wat de strategische belangrijke resultaatgebieden en de strategisch gewenste competenties zijn op basis waarvan later de rolprofielen worden geformuleerd. Workshops met management en direct betrokkenen zijn hiervoor een goed middel.
P E R F O R M A N C E
I M P R O V E
wordt. Waar mogelijk verdient het aanbeveling om de pilotgroep uit een
Verkrijgen van overeenstemming met elke deelnemer over een voor hem of haar geldend rolprofiel
Maken van resultaatafspraken binnen dat rolprofiel voor de komende periode. Het gaat hier zowel om resultaten met betrekking tot het wat: performance binnen de resultaatgebieden, als met betrekking tot hoe: competentieontwikkeling
Definiëren van een format waarin die resultaatafspraken kunnen worden vastgelegd en later de realisatie ervan kan worden geregistreerd
Een eerste meting (0-meting) bij ieder individu van zijn positie op de competenties in diens eigen rolprofiel, alsmede van de voorwaarden voor de ontwikkelbaarheid daarvan. Gebruik van beoordelingsinstrumenten voor competenties in samenhang met tests en/of vragenlijsten voor intelligentie, persoonlijkheid en individuele waarden levert daaraan een objectieve bijdrage
Een cyclus van een plannings-, voortgangs- en beoordelingsgesprekken
Voorafgaand aan elk beooordelingsgesprek een beoordeling van individuele resultaten en competentieontwikkeling (1-meting)
Informatie en training van zowel manager, medewerker als coach om de genoemde
In het gehele proces is het van belang om de rollen van management en HR-professional goed te onderscheiden. Managers zijn en blijven verantwoordelijk voor definitie van strategie, resultaatgebieden en benodigde competenties. Zij zijn ook degenen die aanspreekbaar zijn voor het
P E O P L E
gesprekken efficiënt en effectief te kunnen voeren
beoordelen van zowel het hoe als het wat. Deze aanspreekbaarheid kan niet aan de HRDe HR-professie dient de voorwaarden te scheppen dat managers hun rol ook blijvend kunnen waarmaken. Dat houdt onder andere in: Organiseren en bewaken van de projectmatige opstart
Regisseren van het continue communicatieproces
Beschikbaar stellen en houden van de noodzakelijke ondersteunende instrumenten
Borgen dat training van betrokkenen om te kunnen beoordelen en gesprekken te voeren, plaatsvindt en effectief in de praktijk wordt toegepast
Administratieve ondersteuning van het gehele proces.
In een op rollen gebaseerd performance management als in dit artikel beschreven is de noodzaak van een goede administratie de achilleshiel voor de implementatie. Enerzijds is het strikte noodzaak voor de manager om ondubbelzinnig en zonder misverstanden ieder individu op zijn eigen resultaatverantwoordelijkheden te kunnen blijven aanspreken en in de rol van coach te kunnen blijven volgen in diens ontwikkeling. Anderzijds is het up to date houden van een daarbij behorend gegevensbestand van resultaten, competentieontwikkeling en individuele grenzen en mogelijkheden geen sinecure.
P E R F O R M A N C E
I M P R O V E
professie worden gedelegeerd.
Een laatste hier te noemen voorwaarde voor een verantwoorde implementatie is dan ook de beschikbaarheid van een ICT-ondersteund volgsysteem van resultaten en competentieonwikkeling op individuele basis. Ook hier ligt een taak van de HRprofessional: zich oriënteren op wat op dit moment op de markt aan dergelijke systemen beschikbaar is en komt en door een gerichte advisering en ondersteuning het adequaat gebruik daarvan bevorderen.
7. Conclusie: Performance management als sturen op kunnen en willen binnen organisatieperspectief Dit artikel begon met de constatering dat performance management als concept een inperking verdient als het niet als synoniem voor organiseren moet worden opgevat. Gekozen is voor het perspectief van sturing van gedrag van individuele medewerkers in lijn met het gezamenlijk realiseren van de organisatiestrategie. De noodzaak voor een helder zicht bij iedere medewerker op zijn eigen bijdrage daarin, ondersteund met een goed geheel van HR-instrumenten en –processen, is vervolgens benadrukt. Binnen die talenten en persoonlijke ervaringen die bepalen of mensen binnen het organisatieperspectief kunnen en willen presteren. Teams waarin medewerkers van elkaars sterktes gebruik maken en voor elkaars zwaktes compenseren zijn dan de basis voor een goed presterende organisatie. De manager als bewaker van het wat, de coach
P E O P L E
kaders dient maximaal gebruik gemaakt worden van bestaande individuele verschillen in
als ondersteuner van het hoe en de mentor als het inspirerende voorbeeld zijn tenslotte de houden. Succesvolle implementatie van performance management staat of valt met het voldaan zijn van de volgende condities;
Op alle momenten worden alle relevante stappen in het implementatieproces eenduidig en acceptabel naar alle betrokkenen gecommuniceerd Over verantwoordelijkheid voor processen, sturing , afspraken en beoordelingen bestaat op geen enkel moment onduidelijkheid
Rapportagerelaties worden door ieder in de organisatie gezien en geaccepteerd als medeverantwoordelijk voor in plaats van hiërarchische bevoegdheden tot het geven van opdrachten. Dit houdt in dat ieder in zijn eigen rol volledig zelf resultaatverantwoordelijk is
Er moet een voor ieder zichtbare relatie zijn tussen de strategie van de organisatie en de bijdrage van de resultaten binnen de eigen rol daarin
Top down commitment moet vanaf het begin gegarandeerd zijn in samenhang met bottom up inbreng en medeverantwoordelijkheid
P E R F O R M A N C E
I M P R O V E
schakels die de keten van willen en kunnen naar excellente performance sterk maken en
Medewerkers, managers en coaches dienen elk zo geïnformeerd en getraind te zijn dat ze niet alleen goede gesprekken willen voeren maar dat ook kunnen.
De administratieve ondersteuning moet een hulp zijn en geen hinderpaal. Ondersteuning met state of the art ICT is daarbij onontbeerlijk.
Systemen zijn nodig om organisaties beheersbaar te houden. Inzet, competentie, persoonlijke aanspreekbaarheid en motivatie van individuen zijn de sleutel om systemen ook te laten werken. Performance management is daarop geen uitzondering.
Literatuur: Kaplan, R.S., Norton, D.P. The Balanced Scorecard;Translating strategy into action Harvard Business School Pr. 1996. Belbin, R.M. Managementteams; Over succes-en faalfactoren voor teams. Academic Service 1998. Vroom, V. H., & Yetton, P. W. Leadership and decision-making. Pittsburgh: University of
Smid, N.G., Competenties, basis voor waarderen van bijdrage. Kluwer, Handboek Functiewaardering, afl.8, pag A.V.5. 101 – A.V.5. 132, 1999.
competenties. Gids voor personeelsmanagement, jaargang 79, nr 6-2000.
Aanbevolen literatuur: Broek, L. van der, Oers- van Dorst, A., Giessen, R. van der, Performance management; Alles over beoordelen, competenties, functioneringsgesprekken, belonen, 360 graden
Edwards, M.R., Ewen, A.J 360 Degree Feedback; The powerful new model for employee assessment & performance improvement. Amacom 1996. Harvard Business Review on Measuring Corporate Performance, Harvard Business School Press 1998.
P E R F O R M A N C E
feedback. Samsom 2000.
I M P R O V E
Smid, N.G., Schakel, L. Het topje van de ijsberg-Ontwikkelbaarheid en gebruik van
P E O P L E
Pittsburgh Press, 1973.
Armstrong, M. Performance Management; Key strategic and practical guidelines. Kogan Press 2000. Woldendorp, H., Reijerse, C.H. Prestaties en competenties managen; Organisatieverandering en gedragsverandering. Van Gorcum 2000.
Tekst
P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E
PiCompany verbindt de ambitie van uw organisatie aan de prestaties van uw medewerkers. Wij bieden oplossingen op het gebied van performance management, leiderschap, competentie-ontwikkeling en selectie. Kijk voor meer informatie op www.picompany.nl.
