Performance Management geeft geen verbetering, dat doen de medewerkers! Hielko Schootstra 1 , IMN Management Consultants.
Inleiding Ondanks de grote belangstelling en aandacht voor Corporate Performance Management (CPM) vallen de resultaten van deze trajecten vaak lager uit dan vooraf verwacht. Na een moeizaam en lang traject valt het tegen hoeveel profijt de organisatie heeft van de ingevoerde methodiek. Een van de redenen hiervoor is het gedrag van de mensen binnen de organisatie. Optimaal rendement met CPM wordt alleen behaald als ook dit gedrag in de organisatie aansluit bij resultaatgericht werken. In dit artikel wordt ingegaan op gedragsaspecten die bij CPM een rol spelen en waarop moet worden gelet bij de implementatie van CPM.
De traditionele CPM benadering De meeste CPM-trajecten doorlopen, min of meer bewust, een drietal fasen, nl: 1. ontwerpfase, 2. realisatiefase, 3. implementatie- en gebruikfase. De eerste fase begint met het ontwerpen van het CPM model. Als uitgangspunten worden de strategie en doelen van de organisatie genomen. Met het betrokken managementteam wordt de strategie vertaald naar kritieke succesfactoren, activiteiten en prestatie-indicatoren. Logica in de keuzen en een rationele onderbouwing staan in deze fase voorop. De discussie wordt gevoerd op basis van inhoudelijke argumenten, de gezamenlijke visie op de besturing van de organisatie en de mate waarin de kritieke succesfactoren kunnen worden beïnvloed. Dit resulteert in een set van prestatie-indicatoren, waarmee het managementteam de organisatie wil monitoren en besturen om betere resultaten te behalen. In deze eerste fase worden de inhoudelijke fundamenten gelegd voor het Performance Management bouwwerk. Inhoudelijke vragen over de kritieke succesfactoren worden opgelost en de onderlinge relaties tussen aandachtsgebieden en KSF-en worden vastgelegd in een Strategy Map. Uiteindelijk ligt er een geaccepteerd en gedragen Performance Management ontwerp, waarin de besturingsdoelen, kritieke succesfactoren, prestatie-indicatoren en verantwoordelijkheden zijn vastgelegd. Als dit op zich al ingewikkelde traject achter de rug is, wordt er gestart met de tweede fase, de realisatiefase. Hierin worden de met zorg gekozen prestatie-indicatoren tot in detail gespecificeerd, de informatievoorziening wordt ingericht, meetprocedures worden opgesteld en de besturingscyclus wordt ingericht. De primaire aandacht in deze fase gaat vooral uit naar het inrichten, formaliseren en structureren van het Corporate Performance Management ontwerp. Om dit goed te doen heb je mensen nodig die analytisch kunnen denken en praktische resultaten kunnen halen. In deze fase is er veelvuldig contact met de medewerkers in de organisatie en ervaar je al snel dat het hebben van draagvlak binnen de organisatie essentieel is. Dit draagvlak moet al voorbereid zijn in de ontwerpfase. Nu pas mensen informeren roept weerstand op die je had kunnen voorkomen door in een eerder stadium aandacht aan de communicatie en betrokkenheid te besteden.
1
Hielko Schootstra is Management Consultant bij IMN Management Consultants en houdt zich bezig met vraagstukken op het gebied van Business Intelligence en Value Chain Management.
Landgoed ‘Sandenburg’ Langbroekerdijk A26 3947 BH Langbroek Postbus 14 3940 AA DOORN Telefoon 0343 563110 Fax 0343 561931
Nadat alles is voorbereid, de systemen werken en iedereen weet wat hij moet doen, kan het CPM-systeem worden geïmplementeerd. Concreet betekent dit het uitrollen en in beheer nemen van de benodigde softwaretools, het bijhouden van de meetgegevens, het periodiek rapporteren van de pi’s, en het uitzetten van bijsturingacties om de performance te verbeteren. In deze fase worden de eerste concrete resultaten zichtbaar in de vorm van overzichten met prestatie indicatoren, balanced scorecards of dashboards. En als dan de eerste rapportage is gemaakt en iedereen tevreden lijkt, gaat het projectteam tevreden achterover leunen, een feestbiertje drinken of op zoek naar de volgende klus. Helaas is dit te vroeg gejuicht. Want er is nog niks veranderd met het invoeren van een periodieke CPMrapportage, hoe degelijk of gelikt die er ook uitziet.
Een praktijkervaring In een organisatie waar met succes binnen korte tijd een Balanced Scorecard (BSC) was ingevoerd, gebeurde er in eerste instantie weinig met de resultaten van de rapportage. De maandelijkse BSC’s werden wel besproken in het directie team, maar meestal pas 3 weken na de rapportage. Acties werden onduidelijk geformuleerd en niet vastgelegd. Er was weinig terugkoppeling naar de rest van de organisatie over de resultaten, hoe deze werden beoordeeld en wat er met slechte resultaten moest worden gedaan. In de managementgesprekken die de directie voerde met de managers werd niet ingegaan op de BSC, maar gesproken over de dagelijkse operatie en projecten. Het leek alsof de BSC wel belangrijk was om te maken, maar dat je er niet iets mee hoefde te doen. (In een volgende fase heeft deze organisatie meer aandacht besteed aan het gewenste gedrag en is het resultaatgericht denken en werken in brede lagen van de organisatie opgepakt.)
Knelpunten van de spontane aanpak Het voorgaande kan wat gechargeerd lijken, feit is dat vaak pas na de voltooiing van inhoud en processen wordt nagedacht over de gedragsaspecten, meestal nadat blijkt dat de resultaten van de ingevoerde methodiek tegenvallen en men er niet echt mee werkt en stuurt. Het probleem van deze aanpak is dat de organisatie niet echt wordt voorbereid op de veranderingen in gedrag die wordt gevraagd en gewenst is. Vanuit een technische, instrumentele invalshoek worden de noodzakelijke maatregelen genomen om CPM in te voeren, maar zonder aan de gedragscomponent aandacht te besteden. Dit blijft gedurende het hele traject zo, totdat na de implementatie de verwachtte resultaten uitblijven en duidelijk wordt dat er nog iets veranderd moet worden, nl. het gedrag van de mensen in de organisatie.
De essentie van CPM In bovenstaande case kwam men via de harde praktijk tot de ontdekking dat resultaat gericht werken meer is dan een lijstje met indicatoren opleveren. En dat performance management niet een instrument is om rechtstreeks de performance te beïnvloeden, maar dat die beïnvloeding loopt via het gedrag van performers (de mensen). Als dat eenmaal duidelijk is, wordt de relevantie van het besteden van aandacht aan gedragsaspecten in CPM projecten helder. Als het de mensen zijn waar het om gaat, dan ligt de focus en aandacht bij de invoering daar ook.
Inhoud
Processen
Gedrag
Presteren is mensenwerk
Landgoed ‘Sandenburg’ Langbroekerdijk A26 3947 BH Langbroek Postbus 14 3940 AA DOORN Telefoon 0343 563110 Fax 0343 561931
Welk gedrag beïnvloedt CPM Om meer resultaat te halen uit een CPM-traject moet je dus eerder werken aan het gedrag van de mensen in de organisatie. Dit roept meteen de vraag op welk gedrag productief is voor CPM? En hoe je dat gedrag kunt stimuleren en welk gedrag je wilt voorkomen? Zonder volledig te zijn staan hieronder een aantal voorbeelden genoemd. Onproductief CPM gedrag De meetmethode of kpi ter discussie stellen.
Productief CPM gedrag Zoeken naar beïnvloedingsmogelijkheden.
Aangeven dat het buiten de invloedsfeer ligt (“daar kan ik niks aan doen”).
Verantwoordelijkheid nemen voor de resultaten.
Niet aanspreken op de resultaten of alleen afrekenen op de resultaten.
Aanspreken op de resultaten en meedenken in het verbeteren.
Geen acties uitzetten en acties niet evalueren.
Bijsturingacties uitzetten, volgen en evalueren.
Focus leggen op enkele pi’s.
In samenhang aandacht besteden aan de gehele set van pi’s.
Accepteren van uitvluchten of onduidelijke verklaringen.
Doorvragen over het hoe en waarom van de scores.
Alleen ad hoc besprekingen van de scores.
Een transparante en duidelijke besturing- en besprekingscyclus.
Geen ruchtbaarheid geven aan de resultaten en acties.
Breed communiceren over de behaalde performance en de bijsturingacties.
Het ondersteunen en realiseren van prestatiegericht gedrag In iedere fase van het CPM traject zijn er mogelijkheden om aan prestatiegericht gedrag te bouwen waardoor er een balans ontstaat tussen de inhoud, de processen en het gedrag. In de ontwerpfase van het project sta je stil bij de huidige gedragstijlen binnen de organisatie en maak je dit inzichtelijk voor het management. Tevens laat je zien welke consequenties dit gedrag heeft op het effect en succes van CPM. Blijkt dat er in de huidige cultuur onproductief gedrag zit, dan moet dat worden vastgesteld en worden gekeken hoe hiermee wordt omgegaan. Hieruit moet een bewustzijn ontstaan waaruit een nieuw gewenst gedrag wordt geboren en omarmd. Gebeurt dit niet dan hoef je van het vervolg niet veel te verwachten van de resultaten van CPM, en kan je zelfs twijfelen aan het commitment. Het managementteam is namelijk de sponsor van de verandering, en als zij niet het goede voorbeeld geeft dan mag je van de rest van de organisatie niet teveel verwachten. Als resultaat moet een gedragstijl worden geformuleerd waaraan men zich wil houden en die men wil uitdragen binnen de organisatie. Afhankelijk van de gesignaleerde verschillen tussen huidig en gewenst gedrag moet hieraan extra aandacht worden besteed.
Landgoed ‘Sandenburg’ Langbroekerdijk A26 3947 BH Langbroek Postbus 14 3940 AA DOORN Telefoon 0343 563110 Fax 0343 561931
Nadat de gedragsveranderingen zijn benoemd, werk je een plan uit, dat als onderdeel aan het implementatieplan wordt toegevoegd en ga hiermee aan de slag. Afhankelijk van de gewenste verandering zijn in deze fase verschillende werkvormen mogelijk. Te denken valt aan het uitvoeren van een korte CPM-gedragsscan, of het spelen van een awareness-game met het MT en de key-players in de organisatie. In de realisatiefase richt de aandacht voor gedrag zich veel meer op de hele organisatie. Duidelijke en herhaalde communicatie over het doel van het CPM-project en de rol van de medewerkers daarbij zijn de basis. Hierbij wordt iedere keer de inhoudelijke- en proceskant in verbinding met de menselijke gedragskant gecommuniceerd. Tevens is het heel belangrijk dat medewerkers weten wat het doel is van de ingevoerde methodiek. Met name moet duidelijk worden gemaakt dat het gaat om het verbeteren van de performance van de organisatie en niet om een individueel afrekeninstrument. Dit is namelijk een valkuil bij de start van CPM, veel medewerkers zijn bang om afgerekend te worden op iets wat ze nog niet begrijpen en mogelijk niet kunnen beïnvloeden. Ook dit aspect staat of valt met het gedrag van het management. Is dat niet altijd consistent met wat wordt gezegd, dan slaat het vertrouwen om in wantrouwen en worden verborgen agenda's vermoed. De desastreuze impact op de implementatie laat zich raden. In deze fase wordt ook de competentie van het management opgebouwd om Performance Management gesprekken te voeren waarin een goede balans moet zijn tussen aanspreken op resultaten, analyse van oorzaken en stimuleren van verbeteringen. Dit is van belang omdat de manier waarop deze onderwerpen worden besproken voor medewerkers bepalend is of ze CPM als een besturings- of een afrekeninstrument ervaren. De implementatie- en gebruikfase staat in het teken van het controleren van het afgesproken gedrag en het stimuleren en bevestigen hiervan. Het coachen van de managers bij de managementgesprekken die zij voeren is hierbij een goed middel. Ook kun je bij de managementgesprekken een procesbewaker aanwijzen, waardoor de managers de gelegenheid krijgen om in de praktijk de gesprekken te verbeteren. Dit soort acties zorgen ervoor dat in deze fase voldoende aandacht blijft uitgaan naar het gedrag.
Checklist besteed vanaf het begin aandacht aan de gedragscomponenten
als management zelf consistent gedrag vertonen
focus op de belangrijkste gedragsveranderingen
prestatiegericht bewustzijn opbouwen
gewenst gedrag benoemen en belonen
bewust zijn van voorbeeldgedrag
Conclusie In veel organisaties is het prestatiegericht werken nog geen gemeengoed. Het invoeren van CPM betekent niet enkel het introduceren van een nieuw instrument. De ontwikkeling van het gedrag van de medewerkers naar prestatiegericht werken is tevens een essentieel onderdeel van een succesvol traject. Door al aan het begin van het project hiermee bezig te zijn vergroot je de kans op succes en creëer je de mogelijkheid je energie te richten op de onderkende, te veranderen gedragsaspecten.
Landgoed ‘Sandenburg’ Langbroekerdijk A26 3947 BH Langbroek Postbus 14 3940 AA DOORN Telefoon 0343 563110 Fax 0343 561931
Dit vraagt echter een behoorlijk commitment van het topmanagement dat hierin het voortouw moet nemen. Passief afwachten en zien of het CPM-traject een succes wordt past niet in deze benadering. Voorbeeldgedrag en bereidheid eigen gedrag te veranderen zijn voorwaarde. Door tijdens de implementatie naast de inhoudelijke en procedurele onderwerpen ook de gedragsveranderingen te managen ontstaat een solide basis voor een effectief CPM waarmee het management en de andere medewerkers in staat worden gesteld de prestaties van de organisatie te verbeteren.
Wilt u reageren op dit artikel, dan kan dat naar
[email protected] . Meer informatie over IMN kunt u vinden op www.imn.nl.
Landgoed ‘Sandenburg’ Langbroekerdijk A26 3947 BH Langbroek Postbus 14 3940 AA DOORN Telefoon 0343 563110 Fax 0343 561931
