Ordina Finance Management Consultants

Ordina Finance Management Consultants

Rationaliteit als leidraad bij besluitvorming over CRM-investeringen

Ordina Artikelen Reeks

1

Rationaliteit als leidraad bij besluitvorming over CRM-investeringen Verschenen in Informatie, Themanummer Banking, April 2002

Slechts een schamele 35% van de ondernemingen die investeren in CRM is in staat deze beslissing te onderbouwen met een business case, de total cost of ownership en de baten te kwantificeren en de return-on-investment te meten. Deze waarneming werd door het gerenommeerde onderzoeksbureau Gartner gepresenteerd op hun vorige jaarlijkse congres in Cannesi. Dit artikel beschrijft de wijze waarop besluitvorming rond IT investeringen in het algemeen, en CRM investeringen in het bijzonder, bij organisaties plaatsvindt. We geven hierbij aan welke aspecten in de besluitvorming mogelijk oorzaken zijn van het uiteindelijk falen van IT investeringen, en we beschrijven een fasering van de besluitvorming die tot beslissingen leidt die meer rendement opleveren.

Noodzakelijk, maar niet voldoende Tijdens een recent door ons uitgevoerd

of zonder nadruk op de organisatorische gevolgen, zal ieder project gedoemd zijn te

onderzoekii onder Nederlandse

mislukken. Dit zegt het gezonde verstand, en

beursgenoteerde ondernemingen, hebben wij

blijkt uit ervaringen die door velen worden

diverse business en IT managers van die

gedeeld. Veel ondernemingen hebben

ondernemingen gesproken over de

geleerd uit de lessen van het verleden. In de

succesfactoren van IT investeringen. De

loop van jaren negentig van de vorige eeuw

volgende drie factoren worden daarbij als

zijn ondernemingen (en overheids-

noodzakelijk voor het behalen van succesrijk

organisaties) de besturings- en structuur-

resultaat genoemd:

aspecten van IT investeringen anders gaan

1.

2. 3.

zorg voor ‘commitment’ van het

inrichten. Waar voorheen de IT organisatie

(top)management van de

veelal verantwoording aflegde aan de

organisatie;

financiële functie, informatie technologie

neem investeringsbeslissingen op

geen punt was op de agenda van de directie,

basis van een business case;

en IT-ers vanuit een ivoren toren bepaalde

leg bij beslissing en aanpak de

welke nieuwe technologie werd

nadruk op de veranderingen in de

geïmplementeerd, zien we tegenwoordig dat

organisatie

IT-projecten voor een groot deel business

(ergo: focus niet op de IT aspecten).

process redesign trajecten zijn, voorafgegaan worden door een kosten/baten analyse, en

Indien aan één van deze factoren niet

vanaf een bepaalde omvang alleen doorgang

wordt voldaan, dus zonder betrokkenheid

mogen vinden mits goedgekeurd middels

van het management, zonder business case,

vrijgave van budget door het

©2002 Ordina Finance Management Consultants

2

Rationaliteit als leidraad bij besluitvorming over CRM investeringen

topmanagement. De meeste informatie

van bijvoorbeeld business cases valt binnen

intensieve organisaties kennen deze

dit zogenoemde rationele beslismodel,

succesfactoren van IT investeringen en

waarbij impliciet of expliciet de volgende zes

hebben de IT functie ook conform deze

stappen worden doorlopen:

lessen ingericht. Blijkbaar zijn de

1.

Definieer het probleem;

succesfactoren noodzakelijk, maar niet

2.

Identificeer de beoordelingscriteria

voldoende. De waarnemingen die de

waaraan de oplossing moet voldoen;

analisten van Gartner doen over CRM

3.

Weeg deze beoordelingscriteria;

investeringen bevestigen ons beeld dat

4.

Formuleer mogelijke oplossingen;

beslissers nog steeds in staat zijn ziende

5.

Beoordeel iedere oplossing naar ieder

blind te investeren in ondermeer CRM.

criterium; 6.

Bepaal de optimale keuze.

Uit hetzelfde door ons uitgevoerde onderzoek naar business IT excellence blijkt

Dit beslismodel veronderstelt dat naast

dat slechts een beperkt aantal bedrijven in

het aanwezig zijn van alle relevante

staat is een aantoonbare verbetering in de

informatie, de beslisser(s) ook de kennis,

bedrijfsprestatie te laten zien. De excellente

kunde en het karakter hebben om het proces

ondernemingen die wel een aantoonbare

zo te doorlopen dat het in de lijn der

verbetering in bedrijfsprestatie realiseren,

verwachting ligt het logisch optimale

onderscheiden zich in de terughoudendheid

resultaat te halen. Beperkingen in tijd, geld

waar het IT investeringen betreft. Zij zullen

en menselijke maat staan het uitvoeren van

nooit de eerste zijn die een nieuwe

het rationele beslismodel in de weg. In de

technologie implementeren, en lopen dus ook

praktijk baseren managers beslissingen op

niet voorop in de CRM-hype. Op het eerste

een relatief kleine hoeveelheid informatie in

gezicht lijken deze excellente ondernemingen

hun bruikbare geheugen. Dit heeft tot gevolg

een haast dogmatisch ‘wachten, even

dat beslissers niet het optimale resultaat

wachten nog, en dan pas investeren’ regime

bepalen, maar het proces stoppen wanneer

toe te passen. Nader onderzoek leert dat

een resultaat is bereikt waar zij voldoende

hoewel zij investeringen uitstellen, deze

tevreden mee zijn. Hierbij maken managers

organisaties in de tussentijd meer doen dan

gebruik van een aantal heuristische

simpelweg wachten. Excellente

benaderingen om tot een beslissing te komen

ondernemingen besteden doorgaans veel

(grote stappen - snel thuis). De tijdwinst die

meer tijd in de besluitvorming rond

met een heuristische benadering wordt

investeringskeuzen.

gerealiseerd, weegt op tegen het verminderen van de kwaliteit van de

Beperkingen aan de rationaliteit Besluitvorming raakt de cognitieve

beslissing. Het enige nadeel is dat mensen deze versimpelingen toepassen, zonder zich

functies van menselijk denken en handelen.

daar van bewust te zijn. Er zijn drie

Beslissingen dienen genomen te worden waar

generieke heuristieken die bij besluitvorming

allereerst een probleem is geconstateerd,

worden toegepast:

waarbij meerdere mogelijke alternatieve oplossingen voorhanden zijn. Het opstellen

1.

Beschikbaarheid, Managers schatten de frequentie en kans van een gebeurtenis op basis


3


2.

3.

van de mate waarin de gebeurtenis

dat de omzetten van augurken, zilveruitjes,

“beschikbaar” is in hun geheugen.

cervelaatworst, franse kaas, kaasblokjes,

Een gebeurtenis die emoties oproept,

paté, crackertjes en witte wijn zorgwekkend

levendig is, gemakkelijk kan worden

achterbleven bij de doelstelling.

voorgesteld, en specifiek is, is meer

Consumenten kopen cocktailprikkertjes

“beschikbaar”.

namelijk in combinatie met deze producten,

Representativiteit

en wanneer ze alleen voor de cocktail-

Naarmate een gebeurtenis meer lijkt

prikkertjes naar een andere winkel moeten,

op andere gebeurtenissen die een

kopen consumenten ook de overige

manager heeft ervaren, zal deze als

producten daar. Nu zullen bepaalde CRM

meer waarschijnlijk worden

adviseurs beweren dat juist met CRM

ingeschat.

software de correlatie tussen deze producten

Ankerpunten en bijstelling

aangetoond zou zijn. De filiaalmanager zou

Managers maken inschattingen op

op basis van de gegevens uit het CRM

basis van een initiële waarde, en

systeem nooit de beslissing hebben genomen

beoordelen veranderingen op basis

om cocktailprikkertjes uit het assortiment te

van bijstelling van dit ankerpunt.

halen. Dat is ongetwijfeld waar, maar indien

Verschillende initiële waarden leiden

u voor dergelijke basale kennis van uw

dan tot verschillende uitkomsten. Een

klanten en de markten waar u op acteert

goed diner in een restaurant leidt tot

dure software nodig heeft, heeft u een ander

een irreële verwachting ten aanzien

probleem dan het ontbreken van een CRM

van toekomstige diners in hetzelfde

systeem.

restaurant. Een andere belofte van leveranciers van

Grote stappen (te) snel thuis In het algemeen kan worden gesteld dat

CRM systemen is dat u in staat bent om die klanten en productmarkt combinaties te

mensen, en dus ook managers, intuïtief

selecteren waar uw onderneming het meest

risico’s onderschatten, en hun eigen

aan verdient. U zult dan in staat zijn om u

handelen in de situatie dat het risico zich

specifiek te richten op de meest rendabele

werkelijk manifesteert overschatten, met als

klantgroepen. Wat betekent dit voor

gevolg dat de businesscase overoptimistisch

bijvoorbeeld warenhuizen? U kunt zich

is. In de praktijk kunnen we dagelijks de

wellicht voorstellen dat december de maand

gevolgen van de grote-stappen-snel-thuis

van het jaar is waarin warenhuizen het

besluitvorming ervaren. Een anekdote over

meest verkopen. De maand van Sinterklaas

deze gevolgen betreft een filiaalmanager van

en Kerstverkopen kan een jaar maken of

een supermarktketen. In het

breken. Toch denken wij dat de Bijenkorf of

grootwinkelbedrijf wordt de samenstelling

de Hema niet snel tot het besluit over zullen

van het assortiment bepaald door de marge

gaan alleen in december open te gaan en

en de omloopsnelheid van een product. De

om de rest van het jaar de deuren te sluiten.

filiaalmanager besloot op die gronden de

Hetzelfde geldt voor uw meest rendabele

cocktailprikkertjes uit de schappen te halen.

klanten. Stelt u zich de situatie eens voor dat

Binnen enkele weken constateerde de man

u alleen de verkopen realiseert van uw top-5 klanten; u komt er dan al snel achter dat niet


4


alle kosten variabel zijn, en u ziet uw omzet

een andere oplossing. Organisaties zijn nu

en uw winst verdampen als sneeuw voor de

eenmaal complexe organisaties met diverse

zon.

belanghebbenden, een verscheidenheid aan De hier genoemde voorbeelden zijn

belangen en een verzameling impliciete en

anekdotisch en als onderbouwing van ons

expliciete doelstellingen die niet

betoog voor rationaliteit als leidraad bij

vanzelfsprekend consistentie vertoont. De

besluitvorming hooguit illustratief. Het

aanwezigheid van de politieke arena binnen

shockerende is echter dat al deze voor-

organisaties is niet goed en niet fout, het

beelden waar gebeurd zijn. CRM wordt

belangenspel is wel een feit. Excellente

aangeprijsd met beloften die rampzalig zijn

organisaties beseffen de noodzaak van de

voor bedrijven als ze uitkomen. Bedrijven

politieke arena om tot een correcte

geven miljoenen euro’s uit aan CRM

belangenafweging en prioriteitsstelling van

systemen zonder de geleerde lessen uit het

investeringen te komen.

verleden in acht te nemen. Beslissingen over CRM investeringen worden genomen zonder

Het andere aspect waar men aandacht

een valide onderbouwing van kosten, baten,

voor moet hebben, is de interactie.

consequenties en resultaatmeting. Het lijkt

Beslissingen zijn zelden een momentaan,

wel alsof bedrijven in CRM investeren onder

individueel en geïsoleerd verschijnsel. Vaker

iii

het motto: “laten wij iets nieuws beginnen ”.

betreft het een reeks van beslissingen,

Waarbij voor het gemak wordt vergeten dat

genomen door diverse beslissers, waarbij de

nieuw, weliswaar innovatief en spannend is,

genomen beslissingen elkaar onderling

maar niet voldoende voor succes. Juist bij

beïnvloeden en uiteindelijk leiden tot een

innovatieve initiatieven is het noodzaak om

gedragen en geaccepteerde keuze.

rationaliteit als leidraad bij de besluitvorming te nemen.

Politieke arena en interdependentie Naast rationaliteit zijn twee andere

Beeldvorming, Oordeelsvorming en Besluitvorming (BOB) De oplossing die wij voorstellen beschouwt rationaliteit, de (bedrijfs)politieke

aspecten te onderkennen, waar beslissers

arena en interdependentie als één

aandacht voor moeten hebben: de (bedrijfs-)

samenhangend geheel. De oplossing is niet

politieke arena en interdependentie van

nieuw, niet innovatief en niet spannend, en

opeenvolgende beslissingen. Het eerste

luidt: organiseer het proces van

aspect, de politieke arena, is van belang

besluitvorming in de drie fasen beeld-

vanwege het feit dat op ieder moment in een

vorming, oordeelsvorming en de definitieve

organisatie meerdere problemen spelen en

beslissing. Excellente ondernemingen passen

ieder probleem meerdere mogelijke

dit proces toe met doorzettingsvermogen,

oplossingen kent. Al naar gelang persoonlijke

discipline en daadkracht.

belangen en al dan niet geheime agenda’s van beslissers richten deze hun aandacht op dat probleem of die oplossing die hun het

Beeldvorming Voorafgaand aan de rationalisering van

beste uitkomt. Zo nodig stappen managers

een beslissing krijgt een groep van

over naar een ander probleem dat speelt, of

geïnteresseerden,vaak bestaande uit een


5


3. het onderzoek leidt tot een onderbouwde

Beeldvorming Wat is de mogelijke waarde van het idee?

positieve aanbeveling om Het leek een goed idee, maar…..

oordeelsvorming in te gaan.

Oordeelsvorming Moeten, willen, mogen, kunnen, durven & doen?

de fase van

Oordeelsvorming Nou….. toch maar niet.

In beperkte tijd van enkele weken tot maximaal 3 maanden komt de oordeelsvorming tot

Beslissing

stand. Direct belanghebbenden Willen we daar, nu écht tijd aan besteden en geld aan uitgeven?

Ja

combinatie van top-, business en

Neen.

geven hun commitment af, of niet, in de meest specifieke bewoordingen. De marketing manager geeft aan hoeveel het

operationeel/IT managers, de opdracht een

marktaandeel in welke termijn wordt

idee, een probleem of een oplossing te

vergroot, de sales manager idem voor de

onderzoeken. Alle mogelijke

verkopen, de innovatiemanager voor de

belanghebbenden binnen en buiten de

versnelling in het ontwikkelen van nieuwe

organisatie worden in kaart gebracht. De

producten et cetera. Tevens geven deze

interactie met deze belanghebbenden wordt

managers aan wat zij nodig hebben om deze

gestart. Mogelijke leveranciers worden

doelen te realiseren. Na de tijd die is

uitgenodigd voor een presentatie, bezoeken

gegeven aan de oordeelsvorming dient de

worden gebracht aan referenties van de

business case compleet met de diverse

leveranciers, congressen worden bijgewoond,

mogelijke scenario’s en risico’s in detail te

relevante literatuur wordt gelezen en op

worden opgeleverd. Hierbij dient men zeer

internet wordt gezocht naar informatie over

terughoudend te zijn in het aantal aannames,

het onderwerp. Doel hierbij is het vergaren

randvoorwaarden en uitgangspunten dat mag

van kennis, het toekennen van betekenis en

worden gemaakt voor het opstellen van de

het bepalen van de mogelijke waarde voor de

kosten en baten. Dat zijn immers de goede

organisatie. Zelden wordt in deze fase een

voornemens waarmee de weg naar de hel is

tijdslimiet voor het onderzoek gesteld. Er zijn

geplaveid. Iedere aanname, randvoorwaarde

drie mogelijke resultaten van de eerste fase:

en uitgangspunt dient expliciet terug te

1. het onderzoek bloedt dood, na een

komen als risico, aangevuld met een

tijdje is het probleem vanzelf of op een

inschatting van de waarschijnlijkheid en de

andere manier opgelost, het idee bleek

voorgestelde tegenmaatregelen. Indien de

toch niet zo inspirerend, de groep komt

tijdslimiet niet wordt gehaald, is dat een

niet meer bij elkaar;

signaal dat het probleem nog steeds te

2. het onderzoek leidt tot een negatief

complex is om als één geheel aan te pakken.

advies, men is tot de conclusie

In dat geval dient het teruggeschaald te

gekomen dat het blijft bij een leuk

worden naar wel overzichtelijke proporties.

idee, maar niet voor onze organisatie;


6


Definitieve Beslissing Tot slot kan dan de beslissing worden genomen op basis van de werkelijke waarde voor de organisatie (het verschil tussen de ‘lusten en de lasten’).

Geraadpleegde Literatuur: Handbook of Organization Studies, p. 293 – 312, edited by Clegg, Hardy & Nord, 1996, Sage, London Essence of Decision Making, Explaining the Cuban Missile Crisis, 2nd edition, Allison & Zelikow, 1999, Addison Wesley Longman, New York

Bezint eer ge begint CRM projecten mislukken wanneer te snel een beslissing wordt genomen over een veelbelovend idee op basis van een investeringsvoorstel dat op te veel onzekerheden is gebaseerd en waar in veel gevallen naar het (gewenste) eindresultaat wordt toegerekend (‘There are lies, damned

Judgment in Managerial Decision Making, Bazerman, 4th edition, 1998, John Wiley & Sons, New York Noten: i

CRM Return on Investment, Payback or

Backfire, Returns or Reruns, door A. Bona, Gartner, Cannes, 2001/2. ii

‘IT zonder Hoofdpijn’, De Koning & Van der

lies and statistics’). Organisaties die

Marck, gepland 3e kwartaal 2002 bij Financial

doelbewust tijd en energie steken in het

Times/Prentice Hall, Amsterdam

achterhalen van de betekenis en de mogelijke waarde van CRM voor hun organisatie krijgen zo een concreter beeld van de kosten en baten. Wanneer het gehele proces rond een beslissing is gefaseerd in

iii

De one-liner die Jos Staatsen bezigde bij de

introductie van het nieuwe televisiestation Sport 7. Dit initiatief werd binnen enkele maanden gestopt. De desinvestering bedroef meer dan 10 miljoen gulden.

beeld-, oordeels- en besluitvorming worden de beperkingen aan de rationaliteit ondervangen, wordt de interactie tussen beslissers georganiseerd en het politieke spel van belangen gestructureerd in een kwalitatief en kwantitatief oordeel van direct betrokken beslissers. Het is onze ervaring dat dit driefasen model voor beslissingen leidt tot echte betrokkenheid van managers, specifiek geformuleerde business cases en een reëel beeld van de impact op de organisatie. Noodzakelijk én voldoende voor succes, ook bij investeringen in Customer Relationship Management. Daan de Koning Paul van der Marck Paul van der Marck werkt als directeur en management consultant bij Ordina Finance. Daan de Koning werkt bij Ordina Finance als management consultant.


7

Ordina Finance Management Consultants

Recommend Documents