Performance Management: een exploratie en empirische studie naar de invloed van sector-kenmerken op de oriëntatie van PM-systemen

Faculteit Economie en Bedrijfskunde

Performance Management: een exploratie en empirische studie naar de invloed van sector-kenmerken op de oriëntatie van PM-systemen

ACADEMIEJAAR 2006-2007

Charles Vanderstraeten onder leiding van Prof.dr. D. Buyens

Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen

PERMISSION

Faculteit Economie en Bedrijfskunde

Performance Management: een exploratie en empirische studie naar de invloed van sector-kenmerken op de oriëntatie van PM-systemen

ACADEMIEJAAR 2006-2007

Charles Vanderstraeten onder leiding van Prof.dr. D. Buyens

Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen

WOORD VOORAF Ofschoon ik elke letter van dit werk zelf getypt heb, was het er niet gekomen zonder de kennis en hulp van anderen. Daarom wens ik deze mensen ook te bedanken.

In de eerste plaats Koen Dewettinck voor de tijd die over had om mij te begeleiden en te adviseren. Gedurende onze gesprekken kreeg ik niet alleen antwoord op mijn vragen maar was er ook altijd tijd voor een discussie over andere studies en nieuwe inzichten. De transfer van informatie verliep vlot en naar wens mits het in acht houden van de deadlines.

Ik zou professor Eric Molleman van de Universiteit van Groningen willen bedanken die mij langs elektronische weg zeer bereidwillig informatie verschafte rond performance management, één van zijn onderzoeksdomeinen zonder hierbij expliciet om een wederdienst te vragen. Aan hem stuur ik dan ook, eveneens langs elektronische weg, een exemplaar van dit werk.

Dan rest mij nog de enkele anonieme herlezers te bedanken die er voor gezorgd hebben dat dit werk bijna foutloos ingebonden kon worden.

I

INHOUDSOPGAVE

WOORD VOORAF .................................................................................... I INHOUDSOPGAVE..................................................................................................................II LIJST VAN DE TABELLEN................................................................................................IV INLEIDING .............................................................................................................................. 1 DEEL1: LITERATUURSTUDIE ........................................................................................... 3 1. HUMAN RESOURCE MANAGEMENT (HRM) ......................................................................... 3 1.1.DEFINITIES ............................................................................................................................. 3 1.2.ONDERZOEK .......................................................................................................................... 4 2.PERFORMANCE MANAGEMENT: VAN APPRAISAL NAAR MANAGEMENT ................................ 5 2.1. PERFORMANCE APPRAISALS ................................................................................................. 5 2.2. ONDERZOEK.......................................................................................................................... 7 2.3. PERFORMANCE MANAGEMENT ............................................................................................. 8 3. TWEE ORIËNTATIES BIJ HRM EN PM ................................................................................ 10 3.1. ACHTERGROND ................................................................................................................... 10 3.1.1.De harde prestatiegebaseerde oriëntatie binnen het HRM-wezen................................... 11 3.1.2. De zachte ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie binnen het HRM-wezen ....................... 12 3.2.DE TWEE ORIËNTATIES BINNEN PERFORMANCE MANAGEMENT ........................................... 14 3.2.1.De prestatiegebaseerde oriëntatie bij performance management ................................... 14 3.2.2. De ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie bij performance management .......................... 15 3.3. PRESTATIEGEBASEERD VS ONTWIKKELINGSGEORIËNTEERD .............................................. 16 4.CONTEXTVARIABELEN.......................................................................................................... 18 4.1.TURBULENTIES .................................................................................................................... 19 4.1.1.Marktturbulentie.............................................................................................................. 20 4.1.2.technologische turbulentie............................................................................................... 21 4.1.3.Competititieve druk......................................................................................................... 22 DEEL 2: EIGEN ONDERZOEK NAAR DE INVLOED VAN SECTORKENMERKEN OP DE ORIËNTATIE VAN PM-SYSTEMEN ................................................................... 24 1. OPBOUW VAN HET ONDERZOEK .......................................................................................... 24 1.1. TE ONDERZOEKEN HYPOTHESES ......................................................................................... 24 2. METHODE ............................................................................................................................. 25 2.1 GEGEVENSVERZAMELING .................................................................................................... 25 2.2. MEETINSTRUMENTEN ......................................................................................................... 26 2.2.1. Factoranalyse.................................................................................................................. 26 2.2.2 Cronbach’s alpha............................................................................................................. 27 2.2.3. Kruistabellen .................................................................................................................. 27 2.2.3.1. associatietesten ............................................................................................................ 27 2.2.4. Frequentietabellen .......................................................................................................... 28 2.3. GECONSTRUEERDE EN GEBRUIKTE VARIABELEN ................................................................. 28

II

2.3.1 Oriëntatie ......................................................................................................................... 28 2.3.2 Organisatiebeeld.............................................................................................................. 29 2.3.3. Turbulenties.................................................................................................................... 29 2.3.4. De oriëntatie van PM-systemen vandaag ....................................................................... 30 2.3.5. Bedrijfsgrootte................................................................................................................ 31 2.3.6. Opleidingsniveau werknemers ....................................................................................... 31 2.3.7. Syndicalisatiegraad......................................................................................................... 32 2.3.8. Gebruikte gesprekken tussen medewerker en leidinggevende....................................... 32 2.3.9. De elementen in het functionerings- en/of beoordelingsformulier en /of gesprek......... 32 2.3.10. Waartoe wordt het beoordelingsproces als input gebruikt. .......................................... 32 2.3.11. Gebruik van 360° feedback. ......................................................................................... 32 2.3.12. Activiteiten om prestaties te verhogen ......................................................................... 33 2.4.RESULTATEN ....................................................................................................................... 33 2.4.1 hypothesetesten ............................................................................................................... 33 2.4.2. Exploratief onderzoek .................................................................................................... 37 2.4.2.1 Het organisatiebeeld ..................................................................................................... 37 2.4.2.2. Analyse van de gesprekken ......................................................................................... 40 2.4.2.3. Elementen in het functionerings- en/of beoordelingsformulier en/of -gesprek .......... 41 2.4.2.4. Waar het beoordelingsproces als input voor gebruikt wordt.??? ................................ 42 2.4.2.5. Het gebruik van 360-graden feedback......................................................................... 44 2.4.2.6. Activiteiten om prestaties te verhogen ........................................................................ 45 2.5. DISCUSSIE ........................................................................................................................... 46 2.6.BEPERKINGEN ..................................................................................................................... 49 2.7.AANBEVELINGEN VOOR VERDER ONDERZOEK ..................................................................... 50 ALGEMEEN BESLUIT ....................................................................................................... 52

LIJST VAN DE GERAADPLEEGDE WERKEN .............................................................................................................. V Bijlagen.................................................... Vragenlijst.....................................................................................................Bijlage1.1.

III

Lijst van de tabellen Tabel 1: Factor- en betrouwbaarheidsanalyse voor de “turbulentie”- variabelen ...................30 Tabel 2: Factor- en betrouwbaarheidsanalyse van de “oriëntatie”- variabelen in het heden. Eigen berekening met SPSS 15.0.................................................................................31 Tabel 3: Kruistabel Oriëntatie – Activiteit. .............................................................................33 Tabel 4: Kruistabel Oriëntatie – Sector. ....................................................................................34 Tabel 5: Kruistabel Oriëntatie – Organisaties in omgeving met vooral marktturbulentie ...................35 Tabel 6: Kruistabel Oriëntatie – Organisaties in omgeving met vooral technologische turbulentie.....................................................................................................................36 Tabel 7:kruistabel Oriëntatie – Organisaties in omgeving met vooral competitieve druk .......36 Tabel 8: Kruistabel oriëntatie – Type organisatie ..................................................................37 Tabel 9: Kruistabel Oriëntatie – Legale status organisatie ....................................................37 Tabel 10: Kruistabel Oriëntatie – Hoofdkantoor organisatie..................................................38 Tabel 11: Kruistabel oriëntatie – Omvang organisatie ..........................................................38 Tabel 12 :Kruistabel oriëntatie – Opleidingsniveau werknemers...........................................39 Tabel 13: Kruistabel orientatie – syndicalisatiegraad ............................................................39 Tabel 14: : Kruistabel Orientatie – Gesprekken tussen medewerker en leidinggevende ..................40 Tabel 15: Kruistabel Oriëntatie – Elementen in het functionerings- en/of beoordelingsformulier ...................................................................................................41 Tabel 16: Kruistabel Oriëntatie – Beoordelingsproces gebruikt als input voor analyse trainings- en ontwikkelingsbehoeften. ...................................................................................................42 Tabel 17 :Kruistabel oriëntatie – beoordelingsproces gebruikt als input voor het uitwerken van individuele ontwikkelingsplannen (12-18maanden) ..............................................................43 Tabel 18: Kruistabel oriëntatie – beoordelingsproces gebruikt als input voor het uitwerken van individuele loopbaanplannen (2-5jaar). ..............................................................................43 Tabel 19: Kruistabel oriëntatie – beoordelingsproces gebruikt als input voor wijzigingen in vast salaris. Eigen berekening met SPSS 15.0 ..........................................................................43 Tabel 20: Kruistabel oriëntatie – beoordelingsproces gebruikt als input voor het bonussysteem. Eigen berekening met SPSS 15.0 ..............................................................................................44 Tabel 21:Kruistabel oriëntatie – Waartoe wordt 360 graden feedback gebruikt. .............................44 Tabel 22: Kruistabel Oriëntatie – Activiteiten om prestaties te verhogen. ......................................45 Tabel 23: Overzicht van de literatuur en eigen bevindingen rond de.....................................53

IV

inleiding De afgelopen jaren hebben er heel wat ontwikkelingen plaatsgevonden binnen organisaties rond het beheer van het menselijk potentieel, het zogenaamde Human Resource Management (HRM). Nieuwe praktijken zijn opgekomen en voorbijgestreefde en verouderde praktijken verdwenen. In de volgende uiteenzetting hebben we getracht een overzicht te geven aangaande performance management-systemen (PM-systemen) binnen de Belgische organisaties. Performance management is een recente ontwikkeling binnen de HRMsystemen die nog steeds evolueert en waaraan nieuwe methodes worden toegevoegd.

Het doel van performance management is om door middel van verschillende gesprekken, op uiteenlopende ogenblikken, tussen leidinggevende en personeelslid de prestaties van deze laatste te beoordelen en bekijken hoe het verder moet in de toekomst. Er worden individuele doelstellingen opgesteld waaraan een beloning gekoppeld kan worden. Het omvat ook het opstellen van een carrièreplanning en dit naar de wensen van beide gesprekspartners. Indien nodig kan er een trainingsplan opgesteld worden waarmee nieuwe en noodzakelijke vaardigheden kunnen aangeleerd worden. Al deze maatregelen gebeuren in onderling overleg met eventueel inbreng van collega’s of andere betrokkenen. Als jong onderzoeksdomein is de neerslag van studies omtrent performance management vrij

schaars.

Vooral

prestatiegebaseerde

aangaande en

de

harde

en

ontwikkelingsgebaseerde

zachte

oriëntatie

oriëntatie

binnen

of

beter

de

performance

management is de literatuur zeer beperkt. De harde oriëntatie zal eerder prestaties op korte termijn nastreven terwijl de zachte oriëntatie eerder de ontwikkeling op lange termijn van de beoordeelde zal nastreven. Over de invloed van de omgeving/context en de sectorkenmerken op de oriëntatie van PMsystemen is weinig of niets terug te vinden. Ons onderzoek beperkt zich tot organisaties die in België gevestigd zijn. Door culturele verschillen zullen de conclusies die hieruit voortvloeien niet per definitie kunnen veralgemeend worden voor onze omringende of verder verwijderde landen.

Na een overzicht van definities aangaande HRM en PM-systemen bekijken we de twee hierboven genoemde oriëntaties binnen de ruime HRM-literatuur en nadien specifieker binnen de PM-systemen.

We selecteerden drie turbulenties, marktturbulentie, technologische turbulentie en competitieve druk, die invloed kunnen hebben op de vorm van de PM-systemen van

1

organisaties. We vermelden hierbij de nood aan innovaties om het hoofd te kunnen bieden aan elk van deze turbulenties. Tijdens het theoretisch gedeelte worden er verscheidene hypotheses geformuleerd die nadien in het onderzoek zullen getoetst worden. In ons onderzoek zal men onderzoeken welke sectorkenmerken van organisaties kunnen wijzen op de prestatiegebaseerde oriëntatie of de ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie voor het PM-systeem. Dit zal gebeuren op basis van de antwoorden van HR-managers ondervraagd in een voorgaand onderzoek. Daarenboven zullen we bekijken wat de zogenaamde contextuele factoren zoals marktturbulentie, technologische turbulentie en competitieve druk impliceren op het vlak van performance management. Deze empirische studie binnen de Belgische economie heeft als doel het kaderen van de huidige situatie aangaande performance management binnen de landsgrenzen.

Zo zal blijken dat de secundaire sectoren eerder de prestatiegebaseerde oriëntatie opvolgen terwijl de tertiaire sectoren meer de ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie volgen. De geografische ligging van het hoofdkantoor zal ook een verschillende oriëntatie impliceren. De notatie op de beurs is eveneens een onderscheidende factor waarmee rekening kan worden gehouden. Er is geen informatie verzameld over de winstgevendheid en andere prestaties van de organisaties waardoor er niet kan geconcludeerd worden of de gekozen oriëntatie de juiste is. Zo zal men voor elke turbulentie komen tot een oriëntatie. Of dit de meest doeltreffende is kan niet achterhaald worden. Als aanbeveling voor verder onderzoek raden wij dan ook aan om een maatstaf van prestatie toe te voegen in de vragenlijst. De hier onderzochte visie is die van de HR-managers, zij die beoordelen. Toekomstig onderzoek zou ook het perspectief van het personeel, zij die beoordeeld worden moeten nagaan.

2

Deel1: Literatuurstudie 1. Human Resource Management (HRM) 1.1.definities Lado en Wilson(1994)definiëren een Human Resource-systeem (HR-systeem) als:

“A set of distinct but interrelated activities, functions and processes that are directed at attracting, developing and maintaining (or disposing of) a firm’s human resources.” (Lado en Wilson, 1994,blz.701)

Schermerhorn (2001) definieert HRM als:

“The process of attracting, developing and maintaining a talented and energetic workforce to support organizational mission, objectives, and strategies.” (Schermerhorn, 2001, blz. 240)

Het strategisch belang van HR en hun bijdrage tot de efficiëntie van zakenbedrijven krijgt een stijgende belangstelling en erkenning wereldwijd. Ahmad en schroeder (2003) vestigen de aandacht op het feit dat traditioneel het beheer van deze resources meer aandacht kreeg vanuit de dienstenorganisaties dan van de nijverheidsorganisaties. Echter, om operationele prestaties te verbeteren, is het even belangrijk in beide types organisaties om het menselijk potentieel efficiënt te beheren. Het lijkt onnodig te zeggen dat gesofisticeerde technologieën en innoverende nijverheidstechnieken op zichzelf slechts weinig kunnen doen tot het verbeteren van de operationele prestaties. Hun bijdrage wordt pas zinvol indien ook de gepaste HRM-praktijken aanwezig zijn om een consistent sociaal-technisch systeem te vormen. Human resources worden als de meest belangrijke activa van een organisatie aanzien, maar slechts enkele organisaties slagen erin om hun potentieel volledig te benutten (Ahmad en Schroeder, 2003).

3

1.2.Onderzoek Uit zijn onderzoek bij 315 Taiwanese bedrijven kwam Huang (2000) er achter dat de succesvolle bedrijven dikwijls die bedrijven zijn die een zeer effectieve toenadering hanteren in het beheer van hun menselijk potentieel. Cook en Ferris (1986) ontdekten dat de meeste high-performance bedrijven Strategic Human Resource Management (SHRM1) aannemen, terwijl de low-performance bedrijven eerder geneigd zijn de meer conventionele vormen van HRM te gebruiken. Inspanningen die focussen op het verbeteren van de vaardigheden en bekwaamheden werknemers , zoals het voorzien van allesomvattende training en ontwikkelingsprogramma’s, bieden gunstige resultaten voor de organisatie (Bartel,1994; Knoke en Kalleberg,1994). Storey (1992) identificeert verschillende sleutelhefbomen van HRM, die kenmerkend zijn voor de nieuwe, meer geïndividualiseerde prestatiegebaseerde2 oriëntatie tot personeelsbeheer. Hiermee maakt hij een onderscheid met de zogenaamde traditionele benaderingen voor personeelsbeheer. De sleutelhefbomen die Storey (1992) identificeert zijn: het beheer van het aanwervings- en selectieproces als een geïntegreerd geheel, het verkiezen van individuele contracten welke gebaseerd zijn op een verlaagd aantal hiërarchische graden en jobcategorieën, boven een collectief arbeidsbeheer en als laatste een prestatiegebonden verloning. Om een eerlijke verloning te realiseren moet men in staat zijn om de prestaties degelijk in te schatten. De verdere ontwikkeling van performance appraisals tot volwaardige performance management systemen zal dit verder in de hand werken. Prestatiemaatstaven zijn niet gemakkelijk te hanteren. De hoge subjectiviteit maakt het moeilijk om vergelijkend onderzoek te ondernemen. Het uitwerken en implementeren van incentive compensatie en performance management systemen kan de motivatie van werknemers versterken en hun prestaties verbeteren (Gerhart en Milkovich,1992). Huselid (1995) gebruikte in zijn onderzoek zowel marktgerelateerde data, de tobin’s Q3 ,als boekhoudkundige data uit de financiële bedrijfswereld, de gross rate of return on capital (GRATE)4. Verder onderzoek zal moeten trachten om prestatiemaatstaven adequaat te koppelen aan de analyses van HRM-systemen om zodoende de efficiëntie van systemen in te schatten. 1

SHRM:voor een degelijke verduidelijkende studie rond SHRM: Wright en Mcmahan (1992) Prestatiegebaseerd: In 1992, wanneer Storey zijn artikel opstelde en publiceerde had men het nog over de, nu op haar beurt als traditioneel aanziene, prestatie-gebaseerde benadering. Verder in de tekst zal men daarop verderbouwen. 3 Tobin’s Q wordt berekend als de breuk van de marktwaarde van een bedrijf (cf.de aandelenkoersen) en de vervangingswaarde van het kapitaal (de kostprijs van nieuwe kapitaalgoederen, inclusief de interest om het daarvoor benodigde geld te lenen). Het geeft de toegevoegde waarde van het management. (De Clercq,2002) 4 de GRATE wordt bekomen door het delen van de cashflow door de bruto kapitaalhoeveelheid en wordt aanzien als een betere maatstaf dan de klassieke return on assets (ROA) of return on equity (ROE) (Hall et al.,1988; Hirsch, 1991) 2

4

Paauwe en Boselie (2005) maakten een lijst met al de praktijken die min of meer van belang zijn binnen een bedrijf om het HRM-systeem samen te stellen. Bij het opstellen van deze lijst kwamen ze tot 26 praktijken waarvan de top vier bestaat uit (1) training en ontwikkeling, (2) contingente uitbetaling en beloningsschema’s, (3) performance management (performance appraisal inbegrepen) en (4) zorgvuldige recrutering en selectie. Deze vier praktijken worden door Batt (2002) aanzien als de hoofddoelstellingen van de meerderheid van de strategische HRM programma’s, namelijk het identificeren en aanwerven van sterke performers, hen voorzien van alle mogelijkheden en vertrouwen om efficiënt te werken, hun vooruitgang naar de opgestelde prestatiedoelstellingen opvolgen en het personeel goed belonen voor het bereiken of overtreffen van de doelstellingen. Onze aandacht zal verder gaan naar de derde praktijk van Paauwe en Boselie (2005): performance management.

2.Performance

management:

van

appraisal

naar

management 2.1. Performance appraisals Armstrong en Baron (1998) hebben de historische ontwikkelingen die geleid hebben tot het huidige performance management begrip uitgebreid neergeschreven. Wij vermelden hier beknopt dat de oorsprong van deze technieken zich situeert in het begin van de vorige eeuw. In 1900 vonden in het Amerikaanse leger de eerste prestatiebeoordelingen plaats van legerofficieren. Later werden die technieken overgenomen door het Britse leger en zo ook logischerwijs door de andere legertoppen in de rest van Europa. Na de militaire belangstelling voor deze technieken groeide de belangstelling van bedrijven en werden ze verder ontwikkeld naar de noden van elke onderneming. Voor een uitgebreider overzicht verwijzen we daarom graag naar Armstrong en Baron (1998). Wanneer we het vandaag over performance management hebben is er al een lange weg afgelegd sinds de eerste “performance appraisals” (prestatiebeoordelingen5) van het Amerikaanse leger. Beauvois (1976) definieert evaluatie als:

5

Analoog aan het gebruik van de term “performance management” zullen we in het vervolg van de uiteenzetting de Engelstalige term performance appraisal blijven gebruiken.

5

“A process, which assumes the adoption of a pre-determinded code, by which a social agent produces a judgment on the social value (Social Utility) of the behaviours of their results of another social agent , with or without the help of a technology, the judgement being followed by responses of the social environment.” (Beauvois, 1976, blz.7)

In deze definitie herkent men duidelijk de procedures in PM-systemen. Beauvois (1976) spreekt van een op voorhand vastgelegde code waarrond een persoon een oordeel velt over een ander persoon.

Bourguignon (1996) verklaart de term performance als:

“The realization of organizational goals, whatever their number and content.”(Bourguignon, 1996, blz. 22)

De meeste literatuur rond het onderwerp behandelt nog de performance appraisals. Ze zijn de voorlopers van de PM-systemen. Moon (1993) definieert een performance appraisal als:

“Een formeel gedocumenteerd systeem voor de periodieke herziening van iemand zijn prestaties.” (Moon,1993,blz.8).

Het adjectief periodiek wijst op de periode van zes of twaalf maanden die zich tussen twee appraisals bevindt. Marchington en Wilkinson ( 1996) beschrijven performance appraisals als een cyclisch proces dat het bepalen van prestatieverwachtingen, het aanmoedigen van prestaties,

het

herzien

en

beoordelen

van

prestaties

en

het

beheren

van

prestatiestandaarden omvat. Er is dus telkens sprake van een doelstellingsbepaling in het begin en na een bepaalde tijd een evaluatie van het al dan niet bereiken van de bepaalde doelstellingen.

Bratton en Gold (1999) hebben het over:

“Het proces waarbij data worden verzameld en herzien over een individuele werknemer zijn verleden en huidige werkgedragingen en prestaties”. (Bratton en Gold, 1999, blz. 214)

Het verleden wordt bijgehouden en getoetst aan het heden. Op die manier kan men zich een beeld vormen van de evolutie van de werknemer.

Huang (2000) definieert een performance appraisal als:

6

“Het formele, systematisch beoordelen over hoe goed werknemers hun job uitoefenen ten opzichte van gevestigde standaarden” (Huang, 2000, Blz.444)

Die gevestigde standaarden worden tijdens een voorgaand gesprek geformuleerd en tijdens de appraisals getoetst aan de huidige prestaties van de beoordeelde. Zijn de prestaties beter dan de gevestigde standaarden dan kan geoordeeld worden dat de werknemer zijn job goed uitoefent.

De Nisi (2000) definieert performance appraisals als:

“Het systeem waarbij een organisatie een bepaalde “score” toekent om het prestatieniveau van een bepaald persoon of doelgroep aan te duiden.” (De Nisi, 2000, blz.121)

In deze definitie gaat men een score toekennen aan de beoordeelde. Op die manier zal het mogelijk zijn verschillende beoordeelden te vergelijken en een rangschikking van het personeel te krijgen. Fletcher (2001) zijn definitie vult hierbij het beloningsaspect toe. Hij definieert performance appraisals ruimer als:

“Activiteiten waarmee ondernemingen hun werknemers beoordelen en hun competenties ontwikkelen, hun prestaties verhogen en beloningen verdelen.” (Fletcher, 2001,blz. 473)

Hier wordt ook aandacht besteed aan de ontwikkeling van de werknemers. Dit wijst op de periode tussen twee beoordelingen. De organisatie gaat bijstand verlenen in de vorm van coaching en training om de competenties van de werknemers te ontwikkelen. Doorheen deze evolutie in de definities komt men alsmaar dichter bij de eigenlijke PM-systemen. In wat volgt geven we een illustratie door middel van een onderzoek.

2.2. onderzoek Onderzoek van Wiersma en van den Berg (1999) bij 30 Nederlandse HRM-professionelen wees uit dat de nood aan accurate performance appraisals alsmaar meer aan belang wint. Wiersma en van den Berg (1999) wijzen op het beoordelings- en het coachingsaspect van performance appraisals. Zij menen dat managers en werknemers zich engageren in twee types van prestatiebeoordeling. (1)Een beoordelingsgesprek is een discussie van de top naar de lagere echelons waarbij de kandidaat zijn prestaties beoordeeld worden door zijn

7

directe supervisor, terwijl (2)een functioneringsgesprek een bilaterale discussie is waarin werknemer en superieur samen gaan onderzoeken “hoe staan de zaken er voor” en “waar zijn de problemen”, en gedurende dewelke een werknemer de gelegenheid krijgt om “zijn deel te zeggen”. We kunnen hier reeds aanvoelen dat de beoordelingsgesprekken kunnen gekaderd

worden

binnen

de

prestatiegebaseerde

oriëntatie

daar

waar

de

functioneringsgesprekken eerder bij de ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie aansluiten. Binnen

hetzelfde

onderzoek

stelde

men

vast

dat

de

meeste

bedrijven

deze

beoordelingsgesprekken minstens éénmaal per jaar voeren, wat consistent is met de resultaten van onderzoek van Vinke (1997). Wat de onderzoeken op prestatiebeoordelingen betreft zijn zowel de inhoud (wat wordt beoordeeld) als het proces van prestatiebeoordeling (wie beoordeelt en op welke wijze) binnen organisaties van belang (Mondy et al,2002). Het onderzoek

zal

uitwijzen

dat

afhankelijk

van

de

benadering

(prestatie-

of

ontwikkelingsgebaseerd) andere en/of meer types gesprekken zullen gehouden worden.

Wat het onderscheid maakt tussen performance appraisals en performance management is de regelmatige feedback die wordt voorzien door de baas aan de werknemer. Prestatiebeoordelingen plannen éénmaal of misschien tweemaal per jaar een formele uitwisseling van prestatiegerelateerde informatie. Performance management laat de werknemer toe om voor zichzelf doelstellingen te bepalen, nieuwe vaardigheden aan te leren en energieniveaus aan te passen om prestatiediscrepanties te verminderen van zodra deze plaatsvinden. Er is een continue prestatieverbetering door de permanente informatieuitwisseling. (Haines et al., 2004)

2.3. Performance management De performance appraisal is de voorloper van performance management. In wat volgt wordt steeds verwezen naar performance management. Hierin zal men nog de performance appraisals hebben maar deze zullen aangevuld worden met andere gesprekken en nieuwe functies. Heinrich

(2002)

refereert

naar

verschillende

termen

als

het

om

performance

managementinitiatieven gaat in organisaties: performance based budgeting, managementby-objectives, planning, programmering en budgeting en pay-for performance.

Fletcher (2001) is tot het inzicht gekomen dat performance management is geëvolueerd naar een systeem met een steeds opvallender organisatorisch en strategisch karakter. Evenwijdig met de HRM-discipline die SHRM als broertje heeft omarmd zou men kunnen zeggen.

8

Binnen deze SHRM is performance management een hoofdthema geworden (Boselie et al., 2004). Bach (2000) heeft verschillen en overeenkomsten gevonden tussen performance management en HRM. Performance management is in zijn optiek een:

“...microcosm of the HRM debate...” (Bach, 2000, blz. 241).

Boselie et al.(2004) sluiten zich daarbij aan. DeNisi (2000) stelt dat performance management refereert naar de reeks activiteiten waarin een organisatie zich engageert om de prestaties van een bepaalde persoon of groep te verhogen, met als ultieme doelstelling het verbeteren van de bedrijfseffectiviteit. Een goed hierbij aansluitend en rijk aangevulde definitie is die van Roberts(2001) waarin hij stelt dat performance management: (1) het bepalen van een bedrijfs-, departementele, ploegs- en individuele doelstelling (soms gelabeld als “beleidsontwikkeling” of

het afstromen, ‘cascading down’, van strategische

doelstellingen naar een betekenisvolle set van doelstellingen voor elk betrokken individu) inhoudt;

(2)

het

gebruik

van

performance

appraisalsystemen;

(3)

aangepaste

beloningsstrategieën en -schema’s; (4) training, ontwikkelingsstrategieën en -plannen; (5) feedback, communicatie en coaching; (6) individuele carrièreplanning; (7) mechanismen voor het monitoren van de effectiviteit van performance managementsystemen, interventies en zelfs cultureel management. Bijgevolg omvat performance management zowel het dag-opdagmanagement (korte termijn) als het ondersteunen en ontwikkelen van mensen op de langere termijn. (Roberts, 2001) Cascio (1996) bepaalt dat managers drie zaken moeten doen in het performance managementproces: (1) prestaties bepalen, wat inhoudt het plaatsen van doelstellingen, bepalen hoe die doelstellingen zullen beoordeeld worden en voortdurend beoordelen hoe de werknemers opschieten in het bereiken van de doelstellingen. (2) prestaties vergemakkelijken, wat betekent dat de opzichter de nodige resources voorziet en de mogelijke obstakels verwijdert op de weg naar het doel. (3) het aanmoedigen van prestaties, wat inhoudt het ten gepaste tijde voorzien van beloningen wanneer doelstellingen gehaald worden. Het PM-systeem wordt dus verondersteld 24uur op 24 te functioneren. Tussen twee gesprekken moet de beoordeelde bijgestaan worden om in staat te zijn de doelstellingen te bereiken.

Williams (1998) onderscheidt drie verschillende modellen van performance management: (1) performance management als systeem voor het managen van organisationele prestaties, (2) performance management als een systeem voor het managen van werknemerprestaties

9

en (3) performance management als systeem voor het integreren van het management van organisationele en werknemersprestaties. Het eerste model zullen we verder associëren met de prestatiegebaseerde oriëntatie. Het voorzien op de korte termijn in prestaties van het gehele bedrijf, los van haar werknemers. Het tweede model kunnen we eerder zien binnen de ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie. Op de langere termijn voorzien in de wensen en noden van zijn werknemers. Het derde model wijst op een integratie van beide oriëntaties.

Zoals Molleman (2003) aanhaalt hebben de meeste definities gemeenschappelijk dat ze stellen dat performance management verschillende organisationele niveaus samenbrengt ( organisatie, eenheid, groep, individuele werker) en verwijzen naar een cyclisch proces met verschillende stadia zoals er zijn planning, beoordeling en beloning. Ze verschillen echter in hun focus. De meeste van de theorieën, stelt Molleman (2003), leggen de nadruk op het begin en het einde van het proces (i.e. planning en beoordeling of input en output), terwijl enkele maar het werk daartussen benadrukken. Wat tussen begin en einde plaatsvindt, het eigenlijke werk, is vaak nog een zwarte doos. Niettemin zal, dankzij toenemend onderzoek naar performance management, hier steeds meer duidelijkheid over ontstaan.

Om die zwarte doos op te vullen kunnen bedrijven ingewikkelde performance managementtools ontwikkelen of kopen. Welke effecten deze zullen hebben is afhankelijk van het juiste gedrag van de lijnmanagers (Gratton en Truss, 2003). De consistentie, eerlijkheid en vaardigheid waarmee ze deze tools zullen gebruiken om appraisal interviews te houden en raadplegingen uit te voeren zullen immers bepalen in hoeverre de tools erin slagen om gedrevenheid en werknemersprestaties op te wekken. Het degelijke gebruik van de tools en de relaties tussen de lijnmanagers en de verschillende ondergeschikten zullen een sleutelrol spelen in het succes van performance management. Vertrouwen over het systeem bij de gebruikers is eveneens van belang. (Gratton en Truss, 2003)

3. Twee oriëntaties bij HRM en PM 3.1. achtergrond Huang (2000) gaf een aantal voorbeelden van strategische keuzes die gemaakt kunnen worden aangaande PM-systemen. Anthony et al. (1993) bijvoorbeeld, houden zich vast aan

10

het feit dat managers zich zouden moeten beraadslagen over de doelstellingen, frequentie en standaarden van evaluatie voor performance appraisals. Zij moeten niet alleen beslissen over formele en informele procedures , maar ze moeten ook een keuze maken tussen subjectieve en objectieve procedures. Gomez-Mejia et al.(1995) hebben vier strategische keuzestelsels voor werknemersbeoordelingen: (1) unieke op maat gemaakte versus algemene beoordelingen, (2)ontwikkelings- versus controlegerichte beoordelingen, (3) beoordelingen met veelvuldige doelstellingen versus beoordelingen met een beperkte focus en (4) veelvuldige inbreng versus enkel inbreng van bovenaf. Wij zullen in ons onderzoek de laatste drie keuzestelsels onderzoeken gelinkt aan de prestatie- en ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie. Schuler (1988) suggereerde dat keuzes kunnen gemaakt worden uit de volgende types beoordelingscriteria: (1) resultaat versus gedrag, (2) lage werknemersdeelname versus hoge werknemersdeelname, (3) korte termijncriteria

versus lange termijncriteria en (4)

individueel versus groep. Deze tweedeling vinden we terug in de twee oriëntaties die vanuit de HRM tot de PMsystemen zijn gekomen waarbij we het hebben over de prestatiegebaseerde oriëntatie en de ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie. Beide oriëntaties zijn gericht op het verkrijgen van prestatieverbetering voor organisaties, echter de manier waarop dit gebeurt verschilt. We kunnen Schuler (1988) zijn

termen

“resultaat”, “lage werknemersdeelname”, “korte termijncriteria” en “individueel” linken aan de prestatiegebaseerde oriëntatie en de termen “gedrag”, “hoge werknemersdeelname”, “lange termijncriteria” en “groep” aan de ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie linken. Hoe de oriëntatie kan gebeuren bij PM-systemen is een ontwikkeling vanuit de HRM methodes. In wat volgt geven we daarom eerst de nodige definities en achtergrond vanuit de HRMliteratuur waarna we, naar vermogen, de literatuur van PM-systemen rond dit onderwerp bekijken.

3.1.1.De harde prestatiegebaseerde oriëntatie binnen het HRM-wezen Druker et al. (1996) geven een historisch literatuuroverzicht omtrent deze oriëntaties. De harde prestatiegebaseerde oriëntatie, in de Verenigde Staten geassocieerd met de school van Michigan (Fombrun et al., 1984), legt de grootste nadruk op strategische business doelstellingen en behandelt menselijk potentieel zoals elke andere productiefactor zonder er een a priori centrale status aan toe te kennen in het bereiken van competitieve voordelen. De kost van arbeid moet, net als deze van de andere productiefactoren, geminimaliseerd worden. Om dit te bereiken is het noodzakelijk om arbeid zo flexibel mogelijk aan te wenden.

11

In de harde benadering van HRM wordt vaak verwezen naar werknemers om de relaties te benadrukken die kunnen gebaseerd zijn op outsourcing, subcontracting en franchising (Brewster, 1994). Legge (1995) stelt nog dat men er bij de harde benadering vanuit gaat dat specifieke personeelsactiviteiten directe effecten vertonen op de productiviteit en kwaliteit van producten en diensten. Die verbeteringen leiden op hun beurt tot een betere financiële organisatieprestatie in termen van omzet, marktaandeel, of winst. De nadruk ligt hier op de koppeling van financiële prikkels aan gewenst gedrag, bijvoorbeeld via individuele prestatiebeoordeling en een leiderschapsstijl die zich kenmerkt door een relatief hoge mate van directe supervisie. We hebben hier eerder een kortetermijn-karakter en men veronderstelt dat de effecten van HRM-interventie als prestatiebeloning en directe supervisie rechtstreeks merkbaar zijn in termen van hogere productiviteit en kwaliteit. (Legge,1995) Binnen de Britse debatten kunnen we de interpretatie van Hendry en Pettigrew (1986, 1990) vermelden die de meeste nadruk leggen op het strategische “harde level”. Kalleberg en Moody (1994) wijzen erop dat de focus van HRM-systemen traditioneel op de korte termijn lag en het systeem werd gebruikt als een bureaucratisch controlemechanisme om de efficiëntie te verhogen. Deze traditionele visie staat tegenover de zachte ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie.

3.1.2. De zachte ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie binnen het HRM-wezen We beginnen opnieuw met het historisch overzicht van Druker et al.(1996). De zachte ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie is binnen de Amerikaanse debatten, ten overstaan van de school van Michigan, verbonden aan de Harvard School( zie Beer et al.,1985; Walton,1985), met statements zoals “werknemers zijn onze belangrijkste waarden en dus de sleutel tot organisationeel succes”. “Het zijn de werknemers zelf die waarde toevoegen aan de organisatie door hun creativiteit, plichtsbesef en vaardigheden.” Human resources moeten daarom zeer nauwkeurig beheerd worden om er zeker van te zijn dat enkel de beste mensen - hier gebruikt men wel het woord mensen - geselecteerd worden, dat hen een gepaste training en ontwikkeling van een hoge kwaliteit geboden wordt, dat ze gepast beloond worden om hun waarde te tonen en, voor zover als mogelijk, hun plichtsbesef tegenover de organisatie bereikt wordt. De nadruk ligt hier op de werknemer en staat in de traditie van de human relations school (Brewster,1994). Binnen de Britse debatten kan men Guest (1991) vermelden die de zachte richting uitgaat. Guest (1990), Storey en Sisson (1990) menen dat de problemen van het korte termijndenken

12

( typisch voor de harde oriëntatie) en de beperkte ontwikkeling die geboden wordt aan managers in de Britse industrie, in algemene termen zijn geïdentificeerd als hindernissen tot de volledige ontwikkeling van HRM praktijken. Legge ( 1995) verwoordt het nog als volgt: de zachte HRM-oriëntatie is vooral gericht op het verhogen van betrokkenheid van medewerkers door training en opleiding, communicatie en informatievoorziening, en ondersteuning vanuit de direct-leidinggevende bijvoorbeeld middels coaching. Deze benadering gaat ervan uit dat meer betrokkenheid van het personeelslid binnen het bedrijf, als het ware het meeleven met wat er leeft in het bedrijf, de bedrijfscultuur kan leiden tot productiviteitsverbetering. Men spreekt van een langetermijnkarakter in de zin dat de effecten van HRM-interventies pas na enige tijd zichtbaar worden. Paauwe en Koene (2003) hebben het over de informele zachte benadering en laten de aansturing liever via cultuur, via vertrouwen en daarmee samenhangende betrokkenheid gestalte krijgen. Ahmad en Schroeder (2003) wijzen erop dat het onderlinge begrip tussen de verschillende werknemers zich gewoonlijk ontwikkelt wanner ze een tijdje samenwerken zoals dat gebeurt bij organisaties die werkzekerheid (1e praktijk van Pfeffer6 (1998) bieden. Wanneer een organisatie prestatiecontingente compensatie vooropstelt, zijn de werknemers gemotiveerd om hun focus te leggen op lange termijn organisationele prestaties in plaats van korte termijn winsten wanneer de werkgevers werkzekerheid bieden (Ahmad en Schroeder, 2003). Legge (1989,1995) wijst ook nog op het feit dat men elementen van beide kan combineren of in een organisatie voor verschillende categorieën medewerkers een verschillende oriëntatie kan kiezen. De twee oriëntaties zijn niet contradictorisch. In industrieën waar veel waarde wordt toegevoegd kan een strategische oriëntatie tot werkgelegenheid

lijken op

de zachte, ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie van hoge

plichtsbewustzijn en hoge ontwikkeling. In industrieën met massaproductie, waar arbeidskosten een groot deel van het competitieve voordeel zijn, zou de strategische oriëntatie eerder als doel hebben het minimaliseren van arbeidskosten en leiden tot de flexibele korte termijnoriëntatie rond werkgelegenheid.

6

De Zeven praktijken of “best practices” van Pfeffer zijn : 1. werkzekerheid 2. Selectief

aannemen 3. Self-managed teams en decentralisatie van besluitvorming als basisprincipes van organisationeel design 4. een vergelijkbare hoge compensatie contingent op organisationele prestaties 5.extensieve training 6. het inperken van statusonderscheiding en barrières. 7. extensief delen van financiële en prestatie-informatie doorheen de organisatie.(Pfeffer, 1998)

13

3.2.De twee oriëntaties binnen Performance management Na een verklarend overzicht rond de prestatiegebaseerde en ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie binnen HRM bekijken we nu wat die zogenaamde harde en zachte oriëntatie inhoudt voor performance management. French (1994) meent dat de manier waarop appraisal systemen gebruikt worden op significante wijze het morele en organisationele klimaat kunnen aantasten. Laat ons nu de twee oriëntaties bekijken binnen de toepassing van performance management. In ons onderzoek nadien zullen we een vergelijking geven omtrent de gebruikte middelen en concrete verschillen binnen de verschillende sectoren van de Belgische economie.

3.2.1.De prestatiegebaseerde oriëntatie bij performance management De prestatiegebaseerde oriëntatie kent bij performance management een gelijkaardige invulling als bij HRM. Het harde, korte termijndenken wordt weergegeven bij Bach (2000). Bach (2000) stelt dat de meer traditionele benaderingen, ook wel “hard approaches” genoemd, de nadruk leggen op individuele beloning en medewerkersmotivatie binnen performance management.

Onderzoek van Armstrong en Baron(1998) in het Verenigd Koninkrijk onder 562 personeelsmanagers toonde aan dat 69% de ondervraagden een vorm van performance management kennen in het bedrijf waar ze werkzaam zijn. Na onderzoek bij die personeelsmanagers waren Armstrong en Baron (1998) in de mogelijkheid een lijst op te stellen van de belangrijkste karakteristieken van performance management. Deze karakteristieken zijn: doelstellingsbepaling en evaluatie (genoemd door 85% van de respondenten), jaarlijkse personeelsbeoordeling ( genoemd door 83%) en persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP) ( genoemd door 68%). Daarna volgen zelfbeoordeling (45%), prestatiebeloning

(43%)

en

coaching

en

mentorschap

(39%).

De

180-graden-

feedbackmethodiek onder medewerkers werd toen slechts door 20% van de respondenten vernoemd.

Armstrong

en

Baron

(1998)

wijzen

er

verder

op

dat

individuele

prestatiebeoordeling centraal stond in vroege vormen van performance management. Dit vertoont duidelijke gelijkenissen met de harde prestatiegebaseerde oriëntatie in HRM. De POP’s en coaching en mentorschap werden minder vernoemd in het onderzoek. Deze komen ter sprake in de ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie. Het onderzoek en Armstrong en Baron dateert reeds van het einde van de jaren ‘90. Zoals we eerder vermeldden bestaan er grote

culturele

verschillen.

Waar

België

vandaag

staat

binnen

deze

harde

14

prestatiegebaseerde oriëntatie zal het onderzoek uitwijzen. Zoals in het begin van deze passage vermeld komt deze harde oriëntatie overeen met de traditionele benaderingswijze in het HRM-wezen. Laat ons nu bekijken waarmee dit in de zachte ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie overeenkomt.

3.2.2. De ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie bij performance management Ten overstaan van de prestatiegebaseerde oriëntatie kan men tegenwoordig eerder van een tweewegsproces spreken. Boselie et al. (2004) vermelden dat daar waar vroeger alleen de direct-leidinggevende en de betrokken medewerker betrokken waren , waarbij eerstgenoemde zorg droeg voor de uiteindelijke evaluatie, stelt men vast dat onder invloed van decentralisatie en toegenomen medewerkersparticipatie de aard van beoordeling binnen performance management verandert. Naast die verhoogde betrokkenheid van medewerkers in het proces is er tevens meer aandacht gekomen voor performance management aangaande persoonlijke ontwikkeling, de ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie, en minder voor performance management gericht op individuele prestatiebeloning, de hierboven vermelde harde prestatiegebaseerde oriëntatie. Bernardin en Russell (1998) wezen er reeds op dat het succes van performance management bepaalt wordt door de nauwkeurigheid van de feedback door de overste. Vaak wordt de mening van anderen, zoals collega’s naast die van de direct-leidinggevende opgenomen.

Dit gebeurt dan in de

zogenaamde 180- of zelfs 360-graden feedback. Carson (2006) geeft een duidelijke definitie aangaande 360-graden feedbacks:

“360-graden feedback is een performance appraisal methodologie dat input verzamelt van een werknemer zijn opzichters, collegas, ondergeschikten, en eventueel zelfs, klanten. De beoordeelde persoon beoordeelt ook zijn eigen prestatie (zelf-evaluatie), en deze scores worden dan toegevoegd aan de algemene feedbackmix.” (Carson, 2006, blz.397)

Fletcher(2001) catalogeert deze feedbacks onder multi-source feedbacks. Hij geeft de evolutie die begon met de zogenaamde upward-feedbacks die door ondergeschikten werden gegeven, peer-feedbacks die door collega’s worden gegeven en dan uiteindelijk de 360graden feedbacks. Deze evolutie vond eerst plaats in de Verenigde Staten, daarna het Verenigd Koninkrijk en dan de rest van de wereld. Onderzoek van Geake et al.(1998) gaf al te kennen dat bedrijven die nog geen 360-graden feedback hebben van plan zijn het binnen het jaar te implementeren. Carlson (1998) raporteert drie sleutelassumpties waarop 360graden feedback gebaseerd is: (1) Meerdere standpunten van meerdere bronnen zullen een

15

ruimer beeld geven van iemand zijn sterktes en zwaktes dan het beeld dat wordt verkregen door één enkele evaluatie. (2) Het feit dat persoonlijke percepties van mensen worden vergeleken met andere percepties over hen zullen hun zelfkennis vergroten, en een grotere zelfkennis is een goeie zaak. (3) Mensen die effectief zijn in wat zij doen zullen in hun persoonlijke percepties overeenkomen met de percepties van anderen over hem. Pfau en Kay (2002) formuleren nog de, volgens hen, allesovertuigende stelling dat:

“Mensen die het dichtst bij een werknemer werken zien die persoon zijn gedrag in situaties en gebeurtenissen die een supervisor niet kan zien... hoe vollediger het inzicht op de prestaties van de werknemer, hoe gemakkelijker het voor hem zal zijn om te begrijpen wat er verbeterd moet worden en hoe dat moet verbeterd worden.” (Pfau en Kay, 2002, blz.54)

Wij zullen in ons onderzoek een korte passage aan de 360-graden (of 180-graden) feedback binnen de Belgische ondernemingen besteden. Wij zullen onderzoeken of ze de resultaten van de feedback eerder in de prestatiegebaseerde oriëntatie gebruiken of eerder in de ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie.

De hierboven vermelde definities geven de

mogelijkheid om zich een voldoende beeld te vormen bij deze methodiek.

3.3. Prestatiegebaseerd VS ontwikkelingsgeoriënteerd Welke criteria worden gebruikt in welke bedrijven voor hun performance appraisalsysteem en bij uitbreiding PM-systeem? Huang (2000) vond in zijn onderzoek dat sommige bedrijven eerder korte termijncriteria, prestatiegebaseerde criteria, hanteren om eerder korte termijndoelstellingen te bereiken, terwijl andere bedrijven meer hun focus leggen op lange termijndoelstellingen en lange termijncriteria, zogenaamde ontwikkelingsgebaseerde criteria, als prestatiestandaarden voor hun werknemers. Statistieken wijzen erop dat tijdelijke criteria op een verschillende manier worden gebruikt door bedrijven met verschillende prestaties. Performance appraisal, met een focus op korte termijndoelstellingen zou het organisationeel aanleren verhinderen, door het opleggen aan werknemers te besparen op uitgaven met lange termijnafbetalingen, ongeacht hoe interessant deze afbetalingen wel kunnen zijn (Pucik,1988). Het onderzoek van Huang (2000) toont aan dat beter presterende bedrijven eerder lange termijncriteria verkiezen. Ons onderzoek heeft echter geen meting gedaan naar

16

de prestaties van het bedrijf. We vermelden dit in de beperkingen van het onderzoek en voegen deze methodiek toe als aanbeveling voor verder onderzoek.

Bij Molleman (2003), waar het om een communicatiebedrijf ging meer bepaald een productie-eenheid met R&D-afdeling, komt de rol van de supervisor bij een prestatiegerichte aanpak overeen met een technisch manager. In Molleman zijn onderzoek (2003) bleek dat de managers door het beleid geneigd zijn tot het observeren van direct observeerbare data. Deze visie leunt eerder aan bij de prestatiegebaseerde oriëntatie. Zij zien een functie van people manager als tijdrovend, minder gepast voor de gewenste resultaten en het wordt aanzien als zijnde “fuzzy”. Voor de meeste van hen is een technische manager veel tastbaarder en minder dubbelzinnig dan een people manager. De werknemers, de gesuperviseerden, gaven eerder te kennen in het onderzoek dat ze meer gebaat zijn met een manager die zich toelegt op processen en de kwalitatieve kant van de zaak in plaats van de direct observeerbare data van hierboven. Zij geven dus de voorkeur aan de ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie. Deze verschillen in visies worden in ons onderzoek niet getoetst. Wij hebben enkel de HRmanagers bevraagd. We vermelden dit bij de beperkingen en doen de aanbeveling om in toekomstig onderzoek ook de werknemers, zij die geëvalueerd worden, te bevragen. Zoals Legge (1988, 1995) reeds vermelde (supra blz.13) kunnen de twee oriëntaties binnen hetzelfde bedrijf gemengd voorkomen tussen de verschillende afdelingen.

Hierbij kunnen we dus een eerste hypothese formuleren

Hypothese 1: De prestatiegebaseerde oriëntatie is meer terug te vinden bij de PM-systemen van Belgische organisaties uit de secundaire sectoren.

Daartegenover formuleren we dan ook de volgende hypothese:

Hypothese 2: De ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie is meer terug te vinden bij de PMsystemen van Belgische organisaties uit de tertiaire sectoren.

17

4.Contextvariabelen Daft (1998) definieert de verschillende contextvariabelen voor bedrijven: grootte,strategie, technologie, cultuur en omgeving( vooral dan andere organisaties en instituties). Ahmad en Schroeder (2003) geven een mooie samenvatting van de verschillende onderzoeken rond contextvariabelen. Onderzoekers hebben geargumenteerd dat HRMpraktijken kunnen verschillen tussen landen en/of industrieën voor verschillende redenen: Cultural idiosyncrasy (Salk en Brannen,2000), gouvernementele reguleringen (Boxall en Steeneveld,1999) en adoptie van management praktijken zoals just-in-time (JIT) en kwaliteitsmanagement (Snell en Dean, 1992). Hofstede (1980) argumenteert dat nationale culturen een impact hebben op de attitudes en gedragingen van werknemers. In een single company study vond hij dat culturele waarden significant verschilden tussen de verschillende landen en regio’s in de wereld. De meeste empirische studies gericht op HRM praktijken gebruikten data van binnen 1 industrie binnen hetzelfde land. (Arthur, 1994). Sommige studies gebruiken data verzameld van verschillende industrieën binnen hetzelfde land (Huselid,1995) en sommige studies werden ontwikkeld vanuit data uit dezelfde industrie maar in verschillende landen (MacDuffie, 1995). Fields et al. (2000) wijzen er ook op dat vroegere studies die bedoeld waren om uit te leggen waarom bedrijven bepaalde HRMstrategieën gebruiken niet voldoende hebben gewezen op de invloed van contextuele variabelen zoals grootte, locatie, eigendom, competitieve druk, technologische verandering, leeftijd en groei. In hun onderzoek bij een honderdtal firma’s in Hong Kong kwamen zij tot de vaststelling dat contextuele variabelen zowel een direct als een indirect effect hebben op de HRM strategie van een bedrijf. Wat Fields et al. gedaan hebben is vrij zeldzaam binnen de literatuur. Hier ging het nog om HRM, het algemeen beheer van het menselijk potentieel. Wat de invloed van de contextuele variabelen op het PM-systeem betreft is er nog minder literatuur rond te vinden. Bovendien moet men rekening houden met de geografische context waardoor resultaten niet kunnen veralgemeend worden over de landsgrenzen heen. Zo vonden Fields et al. (2000) dat buitenlandse en grotere bedrijven die actief zijn in Hong Kong de nadruk leggen op het bieden van zekerheden aan managers door middel van ontwikkeling en interne promotie en het behouden van managers door prestatiegerelateerde compensatie en beloningen voor training en ontwikkeling. Deze prestatiegerelateerde compensaties kunnen enkel uitgekeerd worden indien er een degelijk performance management systeem aanwezig is. In het hierna volgend onderzoek zullen we onder andere

18

bekijken welke invloed de grootte van het bedrijf, de locatie van de hoofdzetel en de sector waarin het bedrijf actief is, bepalend is voor de architectuur van het PM-systeem. Wij zullen ook de invloed van marktturbulenties, competitieve druk en technologische turbulentie bekijken. Deze drie laatstgenoemde definiëren we nu nauwkeuriger.

4.1.Turbulenties De economische omgeving is geen perfecte wereld. De invisible hand van Smith is alom tegenwoordig, welke aan de basis ligt voor allerhande turbulenties. Calantone et al.(2003) geven een samenvatting van de literatuur. Turbulente omgevingen hebben hoge niveaus van tussentijdse veranderingen die leiden tot onzekerheid en onvoorspelbaarheid (Bourgeois en Eisenhardt,1988 ; Dess en Beard, 1984), dynamische en volatiele omstandigheden met scherpe discontinuïteiten in vraag- en groeihoeveelheden (Glazer en Weiss,1993), tijdelijke competitieve voordelen die voortdurend ontstaan of vervallen (Chakravarthy, 1997) en lage toetredings-en uittredingsbarrières die voortdurend de competitieve structuur van de industrie veranderen (Chakravarthy, 1997)). Verschillende adjectieven zijn gebruikt om deze omgevingen te karakteriseren: onfamiliair (Souder en Song,1998), vijandelijk (Covin en Slevin, 1989; Khandwalla, 1977; Miller, 1987), heterogeen (Khandwalla, 1977; Miller, 1987), onzeker (Khandwalla, 1977; Thompson, 1967), complex (Duncan, 1972; Emery en Trist, 1965), dynamisch (Dess en Beard, 1984; Duncan, 1972; Emery en Trist, 1965; Miller, 1987) en volatiel (Bourgeois, 1985). Calantone et al. (2003) wijzen er nog op dat deze adjectieven , samengenomen, tot een turbulente omgeving leiden maar apart deze kracht verliezen. Men kan een heterogene omgeving hebben die niet turbulent is, net zoals vijandelijke omgevingen niet altijd turbulent zijn. Desalniettemin zal een vijandelijke, heterogene en dynamische omgeving turbulentie genereren (Calantone et al., 2003).

Wij onderzochten in het onderzoek de marktturbulentie, de technologische turbulentie en de invloed van competitieve druk als omgevingsfactoren van bedrijven. Wij zullen onderzoeken hoe die het PM-systeem beïnvloeden. Huselid (1995) meldde reeds dat bedrijven die de juiste strategie toepassen en de toekomstige omgeving juist kunnen inschatten in staat zouden moeten zijn betere prestaties te verwezenlijken. Zodoende heeft gebruik van formele performance appraisal en beloningssystemen

bewezen

dat

het

goede

prestaties

van

bedrijven

bevordert.(Huselid,1995) Merk op dat er hier geen onderscheid wordt gemaakt tussen de twee oriëntaties..

19

Bij die turbulentiefactoren bespreken we ook de innovativiteit die zou moeten toelaten om gemakkelijker het hoofd te bieden aan de storingen binnen de bedrijfsomgeving. Nadien gaan we over op het onderzoek. Naast de invloed van de turbulenties zullen we de invloed van de sectorkenmerken op de oriëntatie van de PM-systemen bekijken.

4.1.1.Marktturbulentie Marktturbulentie wordt gekenmerkt door continue veranderingen in klantenpreferenties, vraag, prijs-koststructuren en in de samenstelling van concurrenten(Calantone et al., 2003). Hanvanich et al.(2006) definiëren marktturbulentie als:

“De graad van verandering

van de samenstelling van de klanten en hun voorkeuren.”

(Hanvanich, Sivakumar en Hult, 2006, blz.601)

In markten met een hoge graad van turbulentie zijn bedrijven geneigd nieuwe klanten te hebben wiens productnoden verschillend

zijn van hun huidige klanten. Meer zelfs, in

markten met hoge turbulentie, veranderen bedrijven hun bestaande klanten regelmatig hun productpreferenties of zijn steeds op zoek naar nieuwe producten. Om in een dergelijke situatie te kunnen overleven moeten bedrijven in staat zijn een antwoord te bieden aan de veranderende preferenties van zowel de huidige klanten als die van nieuwe klanten (Sinkula, et al., 1997). Het is door middel van innovativiteit dat industriële managers oplossingen vinden op businessproblemen en uitdagingen, wat de basis legt voor het overleven en het succes in de toekomst. Een innovatie kan zoals gezegd een nieuw product of dienst zijn, een nieuw productieproces of een nieuwe structuur of administratiesysteem. Sommige types van innovaties zoals innovaties die de

interne operaties verbeteren hebben misschien geen directe of

onmiddellijke impact op de marktplaats (Han, Kim & Srivastava, 1998). Wanneer men dit op de lange termijn bekijkt doorheen de bril van de ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie zal men zien dat men beter het hoofd zal kunnen bieden aan de bestaande turbulenties. Zaltman et al.(1973) suggereren dat één element van het innoveringsproces de initiatie is. Een kritisch deel van de initiatiefase is de culturele “openheid tot innovatie” (Zaltman et al.,1973). Openheid gaat over het feit of de leden van de organisatie openstaan tot het overwegen van het aannemen van een innovatie of hier eerder een afkerige houding aannemen. Systemen zoals de PM-systemen hebben maar nut als ze op een reguliere en aanvaardbare manier geïntroduceerd worden en iedereen hierin wordt betrokken. Van de Ven (1986) verwijst hiernaar als de culturele aandacht van een bedrijf haar management om zodoende de nood aan nieuwe ideeën te erkennen en actie binnen de organisatie op te wekken. Zoals Tomas et

20

al.(2004) erop wijzen hangt veel van een bedrijf haar innovativiteit af van de mate waarin managers marktintelligentie verzamelen en ermee omgaan. Organisaties zonder de capaciteit om te innoveren kunnen tijd en resources investeren in het bestuderen van markten maar kunnen deze kennis onmogelijk naar de praktijk vertalen. De adoptie van innovatie wordt algemeen aanzien als bevorderlijk voor de prestaties en effectiviteit van bedrijven (Damanpour,1991). Molleman en Broekhuis (2001) schrijven hierover dat voor bedrijven die opereren in zeer dynamische markten (i.e. markten met marktturbulentie), naast de prestatiecriteria, innovatie een hoofdelement geworden is voor succes op lange termijn. Dergelijke bedrijven hebben meestal een proactieve strategie wat betekent dat ze niet alleen met omgevingsveranderingen op een reactieve manier omgaan maar ook een vraag creëren binnen de omgeving. Innovatieve bedrijven ontwikkelen unieke producten. Dit leidt tot ontwikkelingen die afwijken van de routine en doorheen de jaren uniek blijken te zijn(Molleman

en

Broekhuis,

2001).Daar

waar

men

vroeger

de

traditionele

prestatiegebaseerde oriëntatie had binnen de HRM is men geëvolueerd naar de ontwikkelingsgebaserde oriëntatie. Deze innovatie binnen de HRM was nodig om de continuïteit van bedrijven in turbulente omgevingen te verzekeren.

Hierbij kunne we de volgende hypothese formuleren:

Hypothese 3: Belgische organisaties in een omgeving met marktturbulentie volgen voor hun PM-systeem de zachte, ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie op.

4.1.2.technologische turbulentie Hanvanish et al.(2006) definiëren technologische turbulentie als:

“de graad van verandering geassocieerd aan producten- en procestechnologieën in de industrie waarin een bedrijf is gevestigd. “ (Hanvanich, Sivkumar en Hult,2006, blz.601)

Zoals bij de marktturbulentie, zullen bedrijven in een omgeving met een hoge technologische turbulentie een hogere graad van verandering aan producten en technologieprocessen kennen. (Miller 1987; Slater en Narver, 1994). Om te overleven moeten bedrijven bijblijven met de veranderende technische eisen door voortdurend bij te leren.( Moorman en Miner, 1997). Innovativiteit zal opnieuw van cruciaal belang zijn, in dit geval om het hoofd te bieden

21

aan de talrijke technologische ontwikkelingen op de markt. Om innovatief te kunnen blijven is er nood aan een goede verstandhouding tussen de werknemers en zouden enkel de beste elementen

moeten

overblijven.

Wij

kunnen

er

daarom

van

uitgaan

dat

de

ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie beter op haar plaats is.

Wij stellen hierbij de volgende hypothese: Hypothese 4: Belgische organisaties in een omgeving met een hoge technologische turbulentie volgen voor hun PM-systeem de zachte, ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie op.

4.1.3.Competititieve druk Concurrentie of competitieve druk is de mate waarin verschillende bedrijven actief zijn binnen dezelfde sector en elkaar bekampen om zoveel mogelijk winst te maken en zo de continuïteit van het bedrijf te vrijwaren. Om een voortrekkersrol te blijven uitoefenen is het noodzakelijk om te blijven innoveren. Een innovatie is een manier om organisaties te veranderen, als antwoord op veranderingen die plaatsvinden in haar interne of externe omgeving of als een preventieve move genomen om de omgeving te beïnvloeden. Omdat omgevingen evolueren moeten bedrijven doorheen de tijd innovaties aannemen en de belangrijkste innovaties zijn diegene die aan een bedrijf de mogelijkheid bieden een soort competitief voordeel te bereiken dat kan bijdragen aan hun prestaties (e.g. Damanpour 1991; Henard en Szymanski,2001; Porter,1990.) Het onderzoek van Mazzanti et al. (2006) naar het verband tussen innovativiteit, industriële relaties en economische prestaties van het bedrijf biedt nog een andere visie. Zij hielden hun onderzoek in een specifieke industrie, de voedselsector, in één bepaalde streek nl. in de Italiaanse Emilia-Romagna-streek7. Zij onderzochten onder andere de graad van organisationele innovatie en de diffusie van HRM praktijken. Zij citeren onder andere Cristini et al. (2002, 2003). Die vermelden dat het vlakker worden van de hiërarchische structuren één van de hoofdvoorwaarden geworden is voor de introductie van nieuwe organisatieprotocols. In het nieuwe organisationele paradigma nemen individuele

arbeiders,

groepen

arbeiders

en

hun

vertegenwoordigers

deel

aan

beslissingsnemende processen, minstens op operationeel vlak, minder op organisationeel niveau. Mazzanti et al.(2006) vonden dat deze vlakke hiërarchische structuur en het

7

Emilia-Romagna: Regio van Noord-Italië met als hoofdstad Bologna. Wordt aanzien als één van de rijkste regio’s van Italië. (Wikipedia, 2007)

22

voortdurende proces van innovatie geleid heeft tot een aanhoudende introductie van nieuwe werkpraktijken en incentivesystemen. Ofschoon zij het in hun artikel niet zozeer over performance management in se hebben kunnen we toch de latente aanwezigheid ervan ontwaren. Temidden deze innovatiethematiek wordt doorheen het artikel van Mazzanti et al. (2006) de HRM ook niet vergeten. Zij stelden vast dat er dialoog is tussen de werknemers en zij vonden dat hun beslissingen bijdragen tot het oplossen van het bedrijf haar operationele vraagstukken en soms zelf haar organisationele. Boselie et al. (2004) vermoeden dat de harde performance managementoriëntatie gericht op prestatieverbetering met nadruk op individuele prestatiebeloning meer binnen organisaties zal plaatsvinden die te kampen hebben met hevige marktconcurrentie waar de noodzaak tot productiviteitsverbetering of kwaliteitsverbetering hoog op de agenda staat.

Hierbij kunnen we dus volgende hypothese formuleren:

Hypothese 5: Belgische organisaties in een omgeving met een hoge competitieve druk volgen voor hun PM-systeem de harde, prestatiegebaseerde oriëntatie op.

Bedrijven die in een competitieve omgeving zitten en constant moeten presteren zijn zonder twijfel de beursgenoteerde bedrijven. Daarom voegen wij hier de volgende hypothese aan toe:

Hypothese 6: Beursgenoteerde bedrijven in België volgen voor hun PM-systeem de harde, prestatiegebaseerde oriëntatie op.

23

Deel 2: Eigen onderzoek naar de invloed van sectorkenmerken op de oriëntatie van PM-systemen 1. Opbouw van het onderzoek

1.1. Te onderzoeken hypotheses Alvorens op het onderzoek verder te gaan herhalen we eerst onze reeds geformuleerde hypotheses.

Hypothese 1: De prestatiegebaseerde oriëntatie is meer terug te vinden bij de PM-systemen van Belgische organisaties uit de secundaire sectoren.

Hypothese 2: De ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie is meer terug te vinden bij de PMsystemen van Belgische organisaties uit de tertiaire sectoren.

Hypothese 3: Belgische organisaties in een omgeving met marktturbulentie volgen voor hun PM-systeem de zachte, ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie op.

Hypothese 4: Belgische organisaties in een omgeving met een hoge technologische turbulentie volgen voor hun PM-systeem de zachte, ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie op.

Hypothese 5: Belgische organisaties in een omgeving met een hoge competitieve druk volgen voor hun PM-systeem de harde, prestatiegebaseerde oriëntatie op.

Hypothese 6: Beursgenoteerde bedrijven in België volgen voor hun PM-systeem de harde, prestatiegebaseerde oriëntatie op.

Naast deze hypotheses zullen we bij het overlopen van de vragenlijst onderzoeken uitvoeren op een selectie ondervraagde en herberekende variabelen.

24

2. Methode 2.1 gegevensverzameling De vragenlijst (zie bijlage) is afkomstig van een voorgaand onderzoek uitgevoerd door re©ipe8 met dr. Koen Dewettinck en prof. dr. Dirk Buyens9, in 2006. De deelnemers aan de vragenlijst werden geselecteerd op basis van een database van HR magazine bestaande uit ongeveer 2000 bedrijven. Ze werd opgestuurd naar de HR-managers van de desbetreffende bedrijven en 573 managers stuurden de vragenlijst terug. Het gaat zowel om privébedrijven (82,5%), overheidsinstellingen (11,9%) als gemengde bedrijven (3,5%), beursgenoteerde (36,1%) of niet-beursgenoteerde (63,9), grote(meer dan 1000werknemers (26,7%) en kleine (minder dan 250)(44%) uit alle mogelijke sectoren (secundair (23,4) en tertiair (76,6) van de Belgische economie. Hun hoofdzetels zijn hoofdzakelijk in België (60,8%), een groot deel in de EU( 19,5) en Noord-Amerika (12,8%) en enkele buiten de EU(2,5%) en Azië (2,5%). De deelnemers aan de vragenlijst kregen als incentives een uitnodiging om midden oktober als VIP-gast op het event waarop de resultaten van de studie zouden bekendgemaakt worden, zij kregen een overzichtelijk benchmark rapport waarin de resultaten van de studie worden voorgesteld en de eerste 20 teruggestuurde vragenlijsten kregen gratis het boek “Integrated Performance management - A guide to Strategy implementation” van Verweire en Van den Berghe, 352 pagina’s.

8

re©ipe: Research Centre to Improve People Performance, Vlerick Leuven Gent Management School 9 Professor bij de vakgroep HR die onder leiding staat van Professor Buyens, zetelend op de, Vlerick Leuven Gent Management School Reep 1, 9000 Gent, contactgegevens: [email protected]

25

2.2. Meetinstrumenten 2.2.1. Factoranalyse Alvorens aan de slag te gaan met onze resultaten hebben we eerst een exploratieve factoranalyse toegepast. Uit Wijnen et al. (2002) haalden wij volgende definitie: “Exploratieve factoranalyse is een algemene naam voor een klasse van multivariate analysetechnieken, die tot doel hebben de omvang van een gegevensset te reduceren, te herleiden tot een wezenlijke onderliggende dimensionaliteit. Concreet houdt dit in dat een grote hoeveelheid van variabelen zal worden herleid tot een kleiner aantal, niet van tevoren bekende, dimensies, die ook wel factoren worden genoemd. In tegenstelling tot bijvoorbeeld regressieanalyse, leidt factoranalyse niet tot het onderverdelen van de gegevens in afhankelijke en onafhankelijke variabelen. Enkel de sterkte van de associatie tussen de variabelen is van belang, in die mate dat het mogelijk wordt een kleinere set van dimensies, elk gebaseerd op een aantal van de oorspronkelijke variabelen, te definiëren, en toch het merendeel van de informatie te bewaren. Het gaat dan ook om een exploratieve gegevensbeschrijving. Wat het meetniveau van de variabelen betreft, vormen interval- of ratiovaraibelen de input van een klassieke factoranalyse. Zo zal een Likertschaal, die de mate van instemming met een

bepaalde

uitspraak

registreert

aan

de

hand

van

en

beperkt

aantal

antwoordcategorieën(5 (zoals hier bij ons), 7 of 9), strikt genomen een ordinale variabele opleveren en dus niet in aanmerking komen voor dit type analyse. Onderzoek heeft wel uitgewezen dat het gebruik van dergelijke schalen in factoranalyse niet per definitie tot onbetrouwbare resultaten leidt, en dat de vertekening kleiner is naarmate het aantal antwoordcategorieën toeneemt. Met betrekking tot het aantal waarnemingen nodig voor het uitvoeren van een factoranalyse, kan men stellen dat minstens tienmaal zovel waarnemingen(respondenten) nodig zijn als er variabelen zijn. Dit is echter geen vuistregel, en kan dus minder streng worden toegepast. Wel is er een absoluut minimum van honderd respondenten vereist.” (Wijnen et al., 2002, blz.209-211) Wij kunnen dus als beperking toevoegen dat wij onze factoren op basis van antwoorden op Likert-schalen zoeken. Het aantal respondenten is telkens minstens tienmaal zoveel als er variabelen zijn.

26

2.2.2 Cronbach’s alpha Wij hebben bij de schalen ook telkens de Cronbach’s alpha berekend. De Pelsmacker en Van Kenhove (2002) geven hierrond een duidelijke uitleg: “De Cronbach’s alpha wordt gebruikt om de interne consistentie te onderzoeken. Het is een getal tussen 0 en 1. Een waarde van 0,60 of 0,70 is de minimale ondergrens. Wij zullen de waarde 0,70 als minimale ondergrens nemen. Hoe hoger de waarde, des te beter de interne consistentie tussen de items. Niettemin dienen we ook op te letten dat onze Cronbach’s alpha-waarde de waarde één niet te dicht benaderd, vermits we dan tweemaal hetzelfde meten. (De Pelsmacker en Van Kenhove, 2002, blz. 564)

2.2.3. Kruistabellen Voor het eigenlijke onderzoek zijn we aan de slag geweest met kruistabellen. Moll (2007) biedt hierover op zijn website grondige informatie. “Kruistabellen (in SPSS "Cross tabulations") worden gebruikt om de mate van (on-)afhankelijkheid te bestuderen tussen (k) variabelen die men in een rij- en kolomopstelling formeert en waarbij elke variabele is onderverdeeld in categorieën. Elke categorie wordt gemeten met frequenties. Het gaat er om een associatie tussen de ene variabele en de andere variabele te onderzoeken. Onder associatie mag ook worden verstaan het begrip: verband. Van belang voor de keuze van een associatietest is de aard van de meetschaal.” (Moll,2007) Bij ons zal het steeds om nominale meetschalen gaan.

2.2.3.1. associatietesten Associatietesten onderzoeken de mate van afhankelijkheid (correlatie of verband) tussen de kolom- en de rijvariabele die zijn gegroepeerd als categorieën in een kruistabelopstelling. De scores zijn frequenties en de categorieën staan op nominale meetschaal.

2.2.3.1.1. De Chi-kwadraat-test Bij de kruistabellen voerden we telkens de Chi-kwadraattest uit. (1) De Chi-kwadraattest onderzoekt associaties tussen responsen van nominale variabelen en staat bekend als de Pearson-Chi-kwadraat. Gebruik van deze test is gebonden aan een aantal voorwaarden: (1e) deze test is alleen geldig indien er 50 of meer totale frequenties aanwezig zijn: N >= 50

27

(2e) de verwachte ( in SPSS: Expected) frequentie in een testcel moet gelijk aan 5 of hoger zijn. In sommige studies zijn de cellen met verwachte frequentie < 5. SPSS meldt dit dan ook onderaan de tabel. De Chi-kwadraatwaarde berekening (X²) is dan te onnauwkeurig, men mag er niet op afgaan. Men moet dan de kruistabel hergroeperen, zo nodig tot een 2 x 2 kruistabel Deze voorwaarde werd niet voldaan bij de kruistabel tussen de oriëntatie en de sectoren. Hierbij zullen we de Chi-kwadraatwaarde niet kunnen gebruiken ook al heeft deze een lage p-waarde en dus een hoge associatie. De verschillen waren echter in sommige sectoren duidelijk

te

onderscheiden.

(Moll,2007)

2.2.3.1.2. Cramer’s V-test De Cramers V-test is een associatiemaat (of correlatiemaat) en geschikt voor variabelen met nominale categoriën in een kruistabel-opstelling. Het voordeel van deze test is dat men er steekproeven mee kan vergelijken die van ongelijke omvang zijn zoals dat bij ons het geval is. De Cramers´s coefficient nadert tot 0 indien geen enkele associatie tussen de variabelen bestaat. (Moll,2007)

2.2.4. Frequentietabellen Wij hebben ook frequentietabellen gebruikt en hierbij telkens de 25- en 75-percentielen berekend om de respondenten te onderscheiden in twee groepen nl. lage en hoge scores. Bij die percentielberekening rangschikt men de respondenten van klein naar groot. Op die manier krijgen we de 25% laagst scorende respondenten en de 25% hoogstscorende respondenten( van 75 tot 100 %). Deze worden verondersteld voldoende verschillend te zijn van elkaar zodat we in de kruistabellen een duidelijk onderscheid krijgen van de gekruiste variabelen.

2.3. geconstrueerde en gebruikte variabelen Alvorens de resultaten de bespreken van de verschillende toetsen gaan we eerst nog onze gebruikte en geconstrueerde (in spss: “compute) variabelen bespreken. We gaan hierbij niet chronologisch tewerk gaan maar trachten de variabelen naar belangrijkheid weer te geven:

2.3.1 Oriëntatie In de tweede

vraag van deel 5 performance management activiteiten vragen we de

respondenten waar de nadruk op ligt bij de uitwerking van hun PM-systeem (bijlage 1.4)

28

De factoren die wijzen op de

harde, prestatiegebaseerde oriëntatie (bijv.:“versterken

resultaatgerichtheid organisatie”) staan allemaal op de linkerhelft. De factoren die wijzen op de

zachte

ontwikkelingsgebaseerde

medewerkers)

staan

oriëntatie

(bijv.:”stimuleren

allemaal

op

de

ontwikkeling

van

rechterhelft.

We hebben eerst het gemiddelde (in SPSS “mean”) van de antwoorden van de respondenten genomen. Van die gemiddelden hebben we in de frequentietabellen de 25- en 75-percentielen genomen. Deze bedroegen 2,6 en 3,4 (op een maximum van 5). Hieruit hebben we een eerste groep respondenten samengesteld die de laagste (lees: hardste) gemiddelden van 0 tot 2,6 bevat en een tweede groep respondenten die scores vanaf 3,4 tot de hoogste ( lees: zachtste) bevat. Deze twee groepen respondenten werden gehergroepeerd in de variabele oriëntatie.

2.3.2 Organisatiebeeld Deel 1 van de vragenlijst (bijlage 1.2.) tracht een beeld van de organisatie te schetsen. Het zijn allemaal duidelijke kenmerken die geen verdere verduidelijking nodig hebben. In ons onderzoek zullen we bekijken welke kenmerken de

respondenten uit een bepaalde

oriëntatie het best karakteriseren.

2.3.3. Turbulenties De

drie

dimensies

van

de

turbulenties

(marktturbulentie,

competitieve

druk

en

technologische turbulentie) werden berekend op basis van de 5-punt-Likertschalen uit Deel 2: De omgevingskenmerken (bijlage 1.2). Alvorens aan de factoranalyse te beginnen contrueerden we (in SPSS: compute) 3 nieuwe antwoordschalen. De vierde schaal “We leveren aan dezelfde klanten als altijd” , de achtste schaal “Onze concurrenten zijn relatief zwak” en de elfde schaal “Technologische ontwikkelingen in onze markt zijn tamelijk gering” zijn tegengesteld aan de andere schalen en worden dus gehercodeerd in nieuwe variabelen. Na een eerste factoranalyse werd de vierde schaal weggelaten omwille van niet-conforme factorscore. Deze laadde laag op onze drie dimensies (tussen –0,42 en ,154) maar hoog op een vierde niet-gedefinieerde dimensie (,913). Het resultaat van de 2e factoranalyse ziet u in Tabel 1. Hierbij werden de scores kleiner dan 0,4 weggelaten om een duidelijker beeld van de dimensies te krijgen . De drie dimensies zijn duidelijk terug te vinden en de Cronbach’s alpha-betrouwbaarheidcoëfficiënten gaan van .621 en .842. Deze .621 vermelden we verder bij de beperkingen aangezien men normaal uitgaat van een Cronbach’s alpha van .70.

29

Variabelen

Markt

Technologische

Competitieve

Turbulentie

turbulentie

druk

In onze markt veranderen wensen van klanten veranderen razendsnel Onze klanten zijn continu op zoek naar nieuwe producten We zien een toenemende vraag naar onze producten en diensten van nieuwe klanten

0,694 0,704

,

0,712 0,699

De concurrentie in onze markt is moordend Dat wat één concurrent kan bieden , kan makkelijk

0,688

door andere worden geëvenaard Bedrijven in onze markt beconcurreren elkaar heel sterk

0,678

met advertenties

0,591

Onze concurrenten zijn relatief sterk

0,813

De technologie in onze markt verandert razendsnel Technologische doorbraken in onze markt hebben groot

0,823

aantal nieuwe productideeën mogelijk gemaakt Technologische ontwikkelingen in onze markt zijn tamelijk

0,863

talrijk

Cronbach’s Alpha

0,697

0,621

0,842

Tabel 1: Factor- en betrouwbaarheidsanalyse voor de “turbulentie”- variabelen Eigen berekening met SPSS 15.0

Uit deze factoranalyse haalden we telkens de gemiddelde scores van de respondenten berekend op elke dimensie. De respondenten werden nadien verdeeld in 3groepen volgens de naargelang de dimensie/ turbulentie waarop ze de hoogste gemiddelde score haalden.

2.3.4. De oriëntatie van PM-systemen vandaag Uit de eerste vraag van deel 7: evaluatie van het PM systeem in het algemeen (bijlage1.8.) haalden we de twee dimensies prestatiegebaseerde oriëntatie en ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie uit elkaar. We hebben opnieuw 5-punt-Likertschalen. Bij de factoranalyse kwamen we tot het resultaat zoals in Tabel 2. Factorscores lager dan .4 werden weggelaten om de tweedeling duidelijker te tonen.

30

De achtste schaal “Medewerkers meer motiveren” laadt vrij hoog op beide dimensies maar neigt toch nog meer naar de zachte ontiwkkelingsgeoriënteerde benadering. De cronbachs alpha-betrouwbaarheden bedragen .910 en .887 wat wijst op goed diversifiërende schalen.

Variabelen

Prestatie-

Ontwikkelings-

gebaseerd

Georiënteerd

Prestatiecultuur binnen organisatie versterken

0,788

Resultaatgerichtheid binnen de organisatie verhogen

0,845

Ontwikkeling van medewerkers stimuleren

0,816

Competenties van medewerkers versterken

0,804 ,513

De interne competitie verhogen Mate van samenwerking verhogen

0,781

Ondersteuning van medewerkers verhogen

0,848

Medewerkers meer motiveren

0,729

Prestaties op individueel niveau verhogen

0,751

Prestaties op organisatieniveau verhogen

0,776

Realisatie van bedrijfsstrategie verhogen

0,721

0,425

Cronbach’s Alpha

0,867

0,887

Tabel 2: Factor- en betrouwbaarheidsanalyse van de “oriëntatie”- variabelen in het heden. Eigen berekening met SPSS 15.0

2.3.5. Bedrijfsgrootte Naar analogie met Jackson et al (1989) construeerden we de variabelen: BIGcompany: variabele die alle bedrijven omvat die meer dan 1000 werknemers hebben. SMALLcompany: variabele die alle bedrijven omvat die minder dan 250 werknemers hebben.

2.3.6. Opleidingsniveau werknemers We verdeelden de respondenten in 2groepen.Een eerste groep bestond uit die organisaties die meer mensen van

Hoger onderwijs (lange en korte cyclus) en universitair niveau

tewerkstellen,een tweede groep uit

organisaties die meer mensen tewerkstellen die

hoogstens een secundair diploma hebben (lagere school en secundair). We insinueren hier geen verband tussen hoog diploma en intellectueel personeel. We willen gewoon op exploratieve wijze nagaan of er een

verband bestaat tussen bedrijven met veel

hooggeschoolden die eventueel op de hoogte zijn van de nieuwe HRM-ontwikkelingen en bedrijven waar men misschien meer uit gezond verstand handelt of met meer uitvoerend

31

personeel zit dat onmiddellijk na haar technisch secundair onderwijs of vroeger op de arbeidsmarkt gekomen is.

2.3.7. Syndicalisatiegraad We verdeelden de respondenten op basis van een hoge of een lage syndicalisatiegraad. Op de vraag hoeveel procent van hun personeel lid is van een vakbond kon een groot deel van de respondenten niet antwoorden (237 missing values op573 repsondenten) of gaf te kennen hier geen informatie over te hebben (139 op 336 respondenten). Wij lieten daarom deze laatste groep weg. Zo kwam men tot de groep respondenten met

een hoge

syndicalisatiegraad (vanaf 51%) en de groep respondenten met een lage syndicalisatiegraad (minder dan 1%).

2.3.8. Gebruikte gesprekken tussen medewerker en leidinggevende Op bladzijde 4 van de vragenlijst vroeg men aan te duiden welke (formeel vastgelegde) gesprekken tussen medewerker en leidinggevende worden georganiseerd in het kader van het PM-systeem en dit onderverdeeld naar de vier mogelijke personeelscategorieën. Wij hebben

hierbij

enkel

die

respondenten

onderzocht

waarbij

minstens

drie

personeelscategorieën (managers, uitvoerend, professioneel/technisch of administratief personeel) aan een bepaald gesprek deelnemen.

2.3.9. De elementen in het functionerings- en/of beoordelingsformulier en /of gesprek Hier houden we opnieuw enkel rekening met die respondenten die minimum voor drie of vier personeelscategorieën een element inpassen in hun gesprekken.In ons onderzoek trachten we na te gaan of bepaalde elementen een verband vertonen met een bepaalde oriëntatie.

2.3.10. Waartoe wordt het beoordelingsproces als input gebruikt. Hier werden geen nieuwe variabelen geconstrueerd. Wij hebben gekeken welke oriëntatie de respondenten, die ja antwoordden, volgen. Wij verwijzen u hiervoor rechtstreeks naar de tabellen 15 tot 19 bij de resultaten.

2.3.11. Gebruik van 360° feedback.

32

Hier gingen we opnieuw te werk zoals in deel 5 door enkel die respondenten te weerhouden die minstens 3 personeelscategorieën aangeduid hebben per doelstelling van de feedback. De elementen zijn opnieuw onder te brengen onder de prestatiegebaseerde en de ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie. De resultaten vindt u in tabel 20.

2.3.12. Activiteiten om prestaties te verhogen Net zoals bij de andere vragen waar men een onderscheiding maakt naar de verschillende personeelscategorieën

zullen we ook hier enkele die respondenten weerhouden die

minstens 3 categorieën hebben aangeduid. Men heeft hier twee ontwikkelingsgebaseerde activiteiten ( Teambuilding en individuele coaching /monitoring) en twee prestatiegebaseerde activiteiten (individuele en collectieve incentives).

2.4.Resultaten 2.4.1 hypothesetesten Hypothese 1: De prestatiegebaseerde oriëntatie is meer terug te vinden bij de PM-systemen van Belgische organisaties uit de secundaire sectoren.

Hypothese 2: De ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie is meer terug te vinden bij de PMsystemen van Belgische organisaties uit de tertiaire sectoren.

Deze eerste twee hypotheses zullen we samen behandelen.

Bij het uitvoeren van de kruistabel tussen de oriëntatie en de activiteit van het bedrijf kwam men tot volgend resultaat (tabel 3).

Oriëntatie Oriëntatie Chi

Cramer’s

Activiteit

hard

zacht

kwaadraat

V

Voornamelijk productie

18

17 0,973

0,003

Voornamelijk Diensten

74

69

Tabel 3: Kruistabel Oriëntatie – Activiteit. Eigen berekening met SPSS 15.0

33

Hierbij zien we dat de er geen significant verschil is tussen beide activiteiten. De Chi kwadraat bedraagt 0,973 (>>>0,05) wat veel te hoog is om van enig verband te kunnen spreken. Wanneer we echter specifiek naar de sector gaan kijken krijgen we een duidelijker beeld (zie tabel 4).

Oriëntatie

Oriëntatie

Chi

Cramer’s

hard

zacht

kwaadraat

V

visserij

0

2

Energie, water

6

3

Chemie

4

2

Farmaceutische industrie

2

2

5

3

plasticverwerking)

6

3

Bouwnijverheid

1

1

Voedingsindustrie

4

3

Logistiek, en transport

3

2

0,003

0,472

distributie

6

0

Telecom, ICT en internet

16

9

Bank en verzekering

5

1

Zakelijke dienstverlening

25

25

communicatie

1

0

Gezondheidszorg

1

7

dienstverlening, enz.)

4

1

Onderwijs

0

4

socio-culturele sector

0

1

Overheidsadministratie

1

8

Sector Landbouw, jacht, bosbouw,

Metaalbewerking, mechanica,

elektrotechniek

en machinebouw Andere

verwerkende

industrieën

(bijv.textiel,

kleding, papier, rubber- en

Groot

Media,

en

kleinhandel,

entertainment

en

Andere diensten (toerisme, huishoudelijke

Tabel 4: Kruistabel Oriëntatie – Sector. Eigen berekening met SPSS 15.0

34

Alvorens aan de bespreking van de resultaten te beginnen moeten we toch een zwakte van onze kruistabel (tabel 4) vermelden. Met een Chi-kwadraat van 0,003 (<0,05) en een associatiemaat van 0,472 zouden we kunnen stellen dat er een sterk verband is tussen de sector en de oriëntatie van het PM-systeem. Hierbij moeten we toch één belangrijke opmerking en daarmee ook grote zwakte van deze kruistabel vermelden. De Chi-kwadraat berekening verwacht dat er na het kruisen van de variabelen minstens 5 elementen per tabelvak aanwezig zijn. Bij onze kruistabel zijn er 28 cellen (74%) die een “expected count” hebben kleiner dan 5. Deze lage Chi-kwadraat en hoge Cramer’s V mogen dus niet als representatief beschouwd worden voor de gekruiste gegevens. Wij beperken ons hier dus tot een kwantitatieve vergelijking van het aantal respondenten per sector verdeeld over de twee oriëntaties.

Organisaties uit secundaire sectoren zoals energie en water, chemie, metaalbewerking, distributie en telecom zijn talrijker in de prestatiegebaseerde oriëntatie. Organisaties uit de tertiaire sectoren zoals gezondheidszorg, onderwijs en overheidsadministratie daarentegen situeren zich vooral binnen de eerder zachte, ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie. Een uitzondering op deze regel is de groep andere diensten. Als reden hiervoor zouden we kunnen stellen dat diensten zoals huishoudelijke dienstverlening kleinere bedrijven zijn die niet echt aan HRM doen. Bij de zakelijke dienstverlening is er dan weer een evenwicht tussen de twee oriëntaties (25/25). Voor de “bank en verzekering”-sector zitten we duidelijk meer aan de harde prestatiegebaseerde oriëntatie. De reden hiervoor zou kunnen zijn dat zij nog vertrouwen op de traditionele HRM-cultuur en daarom nog wachten om de ontwikkelingsgeoriënteerde benadering te volgen voor hun PM-systeem. Banken en verzekeringsmaatschappijen worden vaak aanzien als mastodonten die al jaren bestaan en niet snel hun tradities zullen veranderen.

Hypothese 3: Belgische organisaties in een omgeving met marktturbulentie volgen voor hun PM-systeem de zachte, ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie op.

Grootste turbulentie in omgeving organisatie

Oriëntatie hard Oriëntatie zacht

Marktturbulentie

31

25

Tabel 5: Kruistabel Oriëntatie – Organisaties in omgeving met vooral marktturbulentie Eigen berekening met SPSS 15.0

35

Er is slechts een kleine meerderheid van de organisaties die in een marktturbulente omgeving zitten die de prestatiegebaseerde benadering volgen. We hebben hier echter geen associatiematen aangezien er maar één groep respondenten is, nl. de organisaties in een marktturbulente omgeving. Afgezien van dit gebrek kan men toch concluderen dat deze hypothese niet te bevestigen valt.

Hypothese 4: Belgische organisaties in een omgeving met een hoge technologische turbulentie volgen voor hun PM-systeem de zachte, ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie op.

Grootste turbulentie in omgeving organisatie

Oriëntatie hard

Oriëntatie zacht

Technologische turbulentie

22

30

Tabel 6: Kruistabel Oriëntatie – Organisaties in omgeving met vooral technologische turbulentie Eigen berekening met SPSS 15.0

We hebben hier (tabel 6) een groter onderscheid dan bij de marktturbulentie (22/30 t.o.v. 31/25). We hebben hier opnieuw geen associatiematen waardoor het moeilijk is om het verband te testen.Toch kunnen we de hypothese bevestigen.

Hypothese 5: Belgische organisaties in een omgeving met een hoge competitieve druk volgen voor hun PM-systeem de harde, prestatiegebaseerde oriëntatie op.

Grootste turbulentie in omgeving organisatie Oriëntatie hard Oriëntatie zacht 24

Competitieve druk

16

Tabel 7:kruistabel Oriëntatie – Organisaties in omgeving met vooral competitieve druk Eigen berekening met SPSS 15.0 Los van het gebrek aan associatiematen (tabel 7) is er toch een duidelijk onderscheid te merken tussen de harde en de zachte oriëntatie (24/16). Men kan dus stellen dat de hypothese opgaat.

Hypothese 6: Beursgenoteerde bedrijven in België volgen voor hun PM-systeem de harde, prestatiegebaseerde oriëntatie op.

Oriëntatie Oriëntatie Chi Type organistie

hard

zacht

Beursgenoteerd

45

25

Cramer's

kwadraat V

36

Niet-beursgenoteerd

47

63

0,05

Tabel 8: Kruistabel oriëntatie – Type organisatie Eigen berekening met SPSS 15.0 In tabel 8 zien we duidelijk dat de beursgenoteerde ondernemingen de harde prestatiegebaseerde oriëntatie volgen daar waar de niet-beursgenoteerde ondernemingen met een kleiner verschil echter procentueel gezien de zachte ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie aanhangen. De chi-kwadraat is significant gelijk aan 0,05 en de Cramers V geeft aan dat 21% van het verband wordt verklaard. De hypothese gaat dus op zowel kwantitatief als met de associatiematen.

2.4.2. Exploratief onderzoek Nu onze 6 hypothesen onderzocht zijn gaan we verder met de exploratie naar verbanden tussen organisatie- en sectorkenmerken en de oriëntatie van het PM-systeem van de organisatie. We doen dit in de volgorde van de vragenlijst. Wij selecteerden hierbij die kenmerken die ons interessant leken en waarbij we enig onderscheid zagen hetzij enkel kwantitatief hetzij ook met de Chi-kwadraat en Cramer’s V-associatiemaat.

2.4.2.1 Het organisatiebeeld Legale status van de Oriëntatie Oriëntatie Chi organisatie

hard

zacht

Privaat

81

71

Openbaar

6

12

Gemengd

4

3

Cramer's

kwadraat V

0,384

0,130

Tabel 9: Kruistabel Oriëntatie – Legale status organisatie Eigen berekening met SPSS 15.0

In tabel 9 zien we vooral dat de openbare bedrijven eerder de zachte oriëntatie volgen. Bij de private bedrijven zien we niet echt een significant verschil. Er zijn opnieuw minder dan 5 elementen in de cel waardoor de associatiematen niet als representatief mogen verondersteld worden. De gemengde bedrijven zijn verdeeld over de twee oriëntaties.

37

Hoofdkantoor

Oriëntatie

Oriëntatie

Chi

organisatie

hard

zacht

kwadraat V

België

42

59

Europese Unie (EU)

24

11

Europa (buiten EU)

2

2

Noord-Amerika

12

11

Azië

2

2

Afrika

2

0

0,074

Cramer's

0,257

Tabel 10: Kruistabel Oriëntatie – Hoofdkantoor organisatie Eigen berekeningen met SPSS 15.0

Wat de hoofdkantoren betreft stelt men vast (tabel 10) dat de bedrijven die hun hoofdkantoor in België gevestigd hebben meer de zachte oriëntatie hanteren in hun PM-systeem. De overige continenten, afgezien van Afrika tonen geen verschillen. Hier stelt zich opnieuw het probleem van de celinhoud kleiner dan 5. Er kan hier dus geen rekening gehouden worden met de Chi-kwadraatwaarde of Cramer’s V.

Omvang organisatie

Oriëntatie

Oriëntatie

Chi

hard

zacht

kwadraat V

55

58

18

12

Cramer’s

Klein (<250werknemers) Groot (>1000werknemers)

0,270

0,092

Tabel 11: Kruistabel oriëntatie – Omvang organisatie Eigen berekeningen met SPSS 15.0

De omvang van de organisatie (tabel 11) geeft bij de kleine bedrijven geen onderscheidend verschil (55/58) over de oriëntatie. Bij de grote bedrijven zien we een groter verschil (18/12) De Chi-kwadraatwaarde van 0,270 (>0,05) is te hoog om van enig verband te kunnen spreken.

38

Opleidingsniveau

Oriëntatie

Oriëntatie

Chi

werknemers

hard

zacht

kwadraat V

Cramer’s

Vooral laaggeschoolden (lager en secundair onderwijs) 17

26

Vooral

0,144

hooggeschoolden

0,124

(Hoger onderwijs,korte en lange cyclus, en universitair onderwijs)

34

29

Tabel 12 :Kruistabel oriëntatie – Opleidingsniveau werknemers Eigen berekeningen met SPSS 15.0

In tabel 12 zien we geen significant verschil. De Chi-kwadraat-waarde 0,144 (>0,05) is te hoog om enig verband te veronderstellen. De ruwe aantallen tonen voor organisaties met vooral laaggeschoolden dat die meer de ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie volgen (17/26). Organisaties met vooral hooggeschoolden kunnen slechts aan de prestatiegebaseerde oriëntatie gekoppeld worden (34/29) op basis van een miniem verschil. Het verschil valt toch te noteren.

Oriëntatie

Oriëntatie

Chi

Cramer’s

Syndicalisatiegraad

hard

zacht

kwadraat

V

Laag

15

14

Hoog

10

15

0,389

0,112

Tabel 13: Kruistabel orientatie – syndicalisatiegraad Eigen berekening

Wat de syndicalisatiegraad betreft valt op (tabel13) dat organisaties met een hoge syndicalisatiegraad meer naar de ontwikkelingsgeoriënteerde benadering hellen. De associatiematen zijn echter niet significant te noemen (chi-kwadraat: 0,389 > 0,05, Cramer’s V: 0,112<0,200).

39

2.4.2.2. Analyse van de gesprekken Oriëntatie Type gesprek

hard

Oriëntatie zacht

Doelstellingengesprek

56

47

Functioneringsgesprek

53

56

e

22

30

e

2 tussentijdse opvolging

7

11

Formeel evaluatiegesprek

64

56

1 tussentijdse opvolging

Tabel 14: : Kruistabel Orientatie – Gesprekken tussen medewerker en leidinggevende (N=180) Eigen berekeningen met SPSS 15.0

In tabel 14 hebben we de chi kwadraat en de Cramers V weggelaten wegens niet significant. We baseren ons daarom op de ruwe cijfers. We zien dat het doelstellings- en het functioneringsgesprek resp. meer de harde en de zachte oriëntatie aanhangen. Uit hun naamgeving kunnen we reeds zien waar de nadruk ligt. Wat het functioneringsgesprek betreft is dit een miniem verschil (53/56). De tussentijdse opvolgingen dalen in aantal. Slechts 18 organisaties van de 180 betrokken bedrijven houden nog voor meer dan 2 personeelscategorieën een 2e tussentijdse opvolging. Het formeel evaluatiegesprek is eerder terug te vinden bij bedrijven die de harde oriëntatie aanhangen.

40

2.4.2.3. Elementen in het functionerings- en/of beoordelingsformulier en/of gesprek Element formulier en/of gesprek

Oriëntatie hard

Oriëntatie zacht

Waarden

28

37

Formeel uitgewerkte generieke competenties

30

45

Formeel uitgewerkte functiespecifieke competenties

38

56

Kwantitatieve business targets

28

10

Doelstellingen op teamniveau

26

21

Doelstellingen gebaseerd op resultaatsgebieden

40

33

Doelstellingen gebaseerd op taakbeschrijvingen

36

35

Key performance indicators (KPI’s)

22

12

Concrete afspraken rond vorming/ opleiding

45

51

Loopbaanverwachtingen

33

33

Tabel 15: Kruistabel Oriëntatie – Elementen in het functionerings- en/of beoordelingsformulier en/of gesprek Eigen berekening met SPSS 15.0

Wat de elementen in het functionerings- en/of beoordelingsformulier betreft kwam men enkel voor de Kwantitatieve business targets tot een significant resultaat (Tabel 15) tussen de respondenten die meer en zij die minder dan twee personeelscategorieën bevragen. De Chi-

41

kwadraat bedroeg hierbij 0,032 ( <0,05) en de Cramer’s V verklaarde 18,9% van de associatie. De andere variabelen waren niet significant verschillend wat het weglaten van de associatiematen verklaart. Bij analyse van de ruwe aantallen zien we toch de verwachte elementen bij beide oriëntaties: KPI’s en doelstellingen gebaseerd op resultaatsgebieden, bij de harde benadering, en waarden, formeel uitgewerkte generieke competenties en functiespecifieke competenties, bij de zachte oriëntatie. De loopbaanverwachtingen vinden we in beide oriëntaties even vaak terug.

2.4.2.4. Waar het beoordelingsproces als input voor gebruikt wordt.??? Analyse

trainings-

en Oriëntatie

Oriëntatie

Chi kwadraat

ontwikkelingsbehoeften

hard

zacht

JA

58

65

NEEN

22

15

0,189

Cramer’s V

0,104

Tabel 16: Kruistabel Oriëntatie – Beoordelingsproces gebruikt als input voor analyse trainings- en ontwikkelingsbehoeften. Eigen berekeningen met SPSS 15.0

In tabel 16 zien we geen significant verschil (Chi-kwadraat = 0,189>0,05 en Cramer’s V slechts 0,104) tussen beide variabelen. Aan de ruwe aantallen ziet men wel dat organisaties die de zachte oriëntatie aanhangen eerder aan training en ontwikkeling zullen doen dan diegene die de harde benadering aanhangen.

Uitwerken

individuele

ontwikkelingsplannen

Oriëntatie

Oriëntatie

Chi

(12-18maanden)

hard

zacht

kwadraat

Ja

52

60

Neen

26

15

,063

Cramer’s V

,150

42

Tabel 17 :Kruistabel oriëntatie – beoordelingsproces gebruikt als input voor het uitwerken van individuele ontwikkelingsplannen (12-18maanden) Eigen berekening met SPSS 15.0

Bij tabel 17 kunnen we hetzelfde besluiten als bij tabel 15. Het uitwerken op de lange termijn van ontwikkelingsplannen vindt eerder plaats in organisaties die de ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie aanhangen dan zij die de prestatiegebaseerde oriëntatie volgen.

Uitwerken

individuele

loopbaanplannen

Oriëntatie

Oriëntatie

Chi

(2-5jaar)

hard

zacht

kwadraat

Ja

32

39

Neen

40

36

0,359

Cramer’s V

0,076

Tabel 18: Kruistabel oriëntatie – beoordelingsproces gebruikt als input voor het uitwerken van individuele loopbaanplannen (2-5jaar). Eigen berekening met SPSS 15.0

In Tabel 18 zien we opnieuw dat lange termijnplannen eerder gericht zijn op de zachte oriëntatie dan de harde oriëntatie. Significant is het verschil niet te noemen (0,359 > 0,05) maar de

meerderheid aan elk van beide kanten doet toch de aanwezige tweedeling

vermoeden.

Wijzigingen

in

vast Oriëntatie

Oriëntatie

Chi kwadraat

salaris

hard

zacht

Ja

62

48

Neen

19

29

,038

Cramer’s V

,166

Tabel 19: Kruistabel oriëntatie – beoordelingsproces gebruikt als input voor wijzigingen in vast salaris. Eigen berekening met SPSS 15.0

Het gebruik van het beoordelingsproces als input voor de wijzigingen in vast salaris (Tabel19) is significant verschillend (chi-kwadraat =0,038<0,05 en 16,6% van de associatie wordt verklaard) tussen de twee oriëntaties. De prestatiegebaseerde oriëntatie heeft daar meer voeling mee dan de ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie.

43

Oriëntatie

Oriëntatie

Chi

Bonussysteem

hard

zacht

kwadraat

JA

62

40

Neen

20

31

0,012

Cramer’s V

0,204

Tabel 20: Kruistabel oriëntatie – beoordelingsproces gebruikt als input voor het bonussysteem. Eigen berekening met SPSS 15.0

In tabel 20 stellen we opnieuw een significant onderscheid vast (Chi kwadraat 0,012<0,05) met zelfs een grotere associatiemaat van 20,4%. Het bonussysteem is een duidelijk element binnen de harde prestatiegebaseerde oriëntatie.

2.4.2.5. Het gebruik van 360-graden feedback Doel 360-graden feedback

Oriëntatie hard

Oriëntatie zacht

Prestatie-evaluatie

13

11

Bepaling loon

4

2

Bepaling ontwikkelingsnoden

8

10

Bepaling carrièreplan

2

6

Tabel 21:Kruistabel oriëntatie – Waartoe wordt 360 graden feedback gebruikt. Eigen berekening met SPSS 15.0

In tabel 21 zien we dat de bedrijven in de harde oriëntatie de 360-graden-feedback gebruiken voor toepassingen zoals prestatie-evaluatie en loonsbepaling analoog met wat we hierboven in tabel 18 en 19 zagen. De significanties waren echter ontoereikend waardoor gekozen is om ze weg te laten. Wat de ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie betreft zien we dat het carrièreplan kenmerkend is. Dit is consequent met de literatuur die we rond beide oriëntaties hebben.

44

2.4.2.6. Activiteiten om prestaties te verhogen Variabele

Oriëntatie hard

Oriëntatie zacht

Teambuilding

25

28

Individuele coaching/Mentoring

22

22

Individuele Incentives

24

11

Collectieve Incentives

28

15

Tabel 22: Kruistabel Oriëntatie – Activiteiten om prestaties te verhogen. Eigen berekening met SPSS 15.0

In tabel 22 zien we de incentives eruit springen bij de prestatiegebaseerde oriëntatie. De associatiematen waren echter opnieuw onvoldoende waardoor we het hier opnieuw bij de ruwe getallen houdt. Teambuilding en individuele coaching/mentoring zijn gelijk verdeeld over de twee oriëntaties.

45

2.5. discussie De bedoeling van het onderzoek was om op een exploratieve manier de invloed van sectorkenmerken op de oriëntatie van PM-systemen te onderzoeken en dit specifiek voor België. In de volgende discussie wordt nog eens een overzicht gegeven van de resultaten met mogelijke verklaringen. Wij beginnen deze discussie met een kort literatuuroverzciht.

Ruime empirische analyse van HRM-praktijken tussen industrieën en/of landen is zeer beperkt in de literatuur( MacDuffie et al., 1995; Ichniowski et al., 1999). Culturele verschillen maken het ook moeilijk bevindingen te veralgemenen over de landsgrenzen heen. De ruime meerderheid aan onderzoek over performance appraisal en performance management komt uit de ontwikkelde landen grotendeels uit de VS met wat bijkomstige input uit West-Europa (Fletcher, 2001). Sinds er is vastgesteld dat arbeiders in het Verenigd Koninkrijk verschillend reageren op feedback dan die in de Verenigde Staten (Earley en Stubblebine,1989) ,ofschoon het als een vrij gelijkaardige cultuur wordt aanzien, lijkt het gepast om de bestaande onderzoeksresultaten niet te veralgemenen naar andere landen en in het bijzonder niet naar ontwikkelingslanden. Een onderzoek naar de gewoontes in België op het vlak van performance management is hier dus op zijn plaats. De verschillen per sector en de aanpak van de verschillende sectoren zijn cultuurgebonden en niet zomaar te veralgemenen.

Alvorens de exploratieresultaten te bespreken wordt er nog kort teruggegaan op de hypotheses. De eerste twee hypotheses rond de sector waarin het bedrijf actief is gingen op afgezien van de dubieuze associatiematen. Er zijn duidelijk activiteiten (productie of diensten) die duidelijk een oriëntatie kiezen binnen hun beleid. Op enkele uitzonderingen na (banken en andere diensten) kan de hypothese aanvaard worden. De derde hypothese rond marktturbulentie bleek echter niet op te gaan. Afgaande op de kracht van de ontwikkelingsgeoriënteerde benadering met haar lange termijnperspectief (Huang 2000, Bach 2000; Legge, 1995; Schuler, 1988) werd uit de literatuurstudie geconcludeerd dat dit de ideale oriëntatie is in een marktturbulente omgeving. Ons onderzoek wijst echter uit dat bedrijven toch nog meer de harde oriëntatie aanhangen. Of dit de juiste benadering is kan niet afgeleid worden aangezien er geen gegevens beschikbaar zijn over de economische prestaties van de organisaties. Verder onderzoek rond performance management zou een antwoord kunnen geven op deze vraag kunnen.

46

De vierde hypothese rond de technologische turbulentie werd bevestigd in het onderzoek. Ondanks het gebrek aan voldoende associatiematen was er een duidelijk onderscheid op te merken in de keuze van oriëntatie. Datzelfde geldt voor de organisaties die vooral met competitieve druk te kampen hebben. De zesde en laatste hypothese werd bevestigd door de associatiematen wat wijst op een duidelijke keuze van beursgenoteerde bedrijven om de prestatiegebaseerde oriëntatie te volgen terwijl de niet-beursgenoteerde ondernemingen eerder de ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie volgen.

In het organisatiebeeld zag men dat de legale status van de organisatie een verschil in oriëntatie tot gevolg had. Bij de eerste en tweede hypothese was reeds te zien (zie tabel 4) dat sectoren zoals de overheidsadministratie en onderwijs sterk ontwikkelingsgebaseerd zijn. Deze openbare instellingen werden dus ook hier logischerwijze teruggevonden.

De locatie van het hoofdkantoor wees op een duidelijk onderscheid in oriëntatie tussen de Belgische ondernemingen en de ander landen uit de EU. Early en Stubblebine(1989) zagen verschillen in de reacties op feedback tussen het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten. Hier is er een onderscheid te zien tussen België en de overige landen van de Europese Unie. Elk land zou dus individueel het onderzoek voor zichzelf moeten doen om te weten waarop haar oriëntatie gelegen is. In Afrika, waar men kan verwachten dat zij nog de traditionele methodes gebruiken zien we dat zij daar inderdaad nog de harde, traditionele, prestatiegebaseerde methode aanhangen. We hebben in die groep echter slechts twee respondenten waardoor men dit verband niet als significant kan interpreteren.

Onderzoek van De kok et al. (2001) in Nederland wijst op het feit dat grote bedrijven eerder werknemergebaseerde trainingprogramma’s hebben. Zij vonden dat zoals voorspeld bedrijfsgrootte verbonden is met meer formele bedrijfspraktijken zoals een grotere regelmatigheid in de performance appraisals

en een grotere gevoeligheid voor

werknemergebaseerde trainingsprogramma’s. De Kok et al. (2001) duiden dus meer op de prestatiegebaseerde oriëntatie. In ons onderzoek blijkt dat grote organisaties in België (meer dan 1000 werknemers) eerder de prestatiegebaseerde oriëntatie aanhangen. Welke aanpak nu de beste is kan men bij gebrek aan prestatiemaatstaven niet toetsen. Verder onderzoek zal hier duidelijkheid kunnen geven. Het verschil in opleidingsniveau van werknemers leidt zoals gezien tot een verschil in oriëntatie.

47

Een reden hiervoor zou kunnen zijn dat de organisaties met vooral laaggeschoolden deze laaggeschoolden in hun carrière beter opvolgen om hen nog verder te ontwikkelen daar waar de organisaties met vooral hooggeschoolden aannemen dat zij reeds voldoende weten en dus minder opgevolgd moeten worden. Het volstaat bij deze hooggeschoolden om ze doelstellingen te geven en hen daarnaar te laten handelen. Het perspectief van de verschillende personeelsleden is in dit onderzoek niet onderzocht. Toekomstig onderzoek zou kunnen nagaan of hoog- en laaggeschoolden meer gebaat zijn bij een bepaalde oriëntatie.

In het onderzoek naar de syndicalisatiegraad blijkt dat organisaties waarvan een groot deel (75%-percentiel)

van

het

personeel

lid

is

van

een

vakbond

de

zachte

ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie aanhangen. Een reden hiervoor zou kunnen zijn dat de aanwezigheid van vakbonden geleid heeft tot een evolutie van het personeelsbeleid naar de ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie. Deze oriëntatie leidt zoals gezien naar een ontwikkeling van het personeel, de mensen, op de lange termijn wat veel beter aan te nemen is dan de prestatiegebaseerde oriëntatie waarbij op korte termijn wordt gekeken naar prestaties en het personeel, de werknemers, als vervangbaar worden aanzien. Vakbonden streven naar een langdurige en goeie band voor hun leden die vinden ze in de ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie. Men kan dus verwachten dat zij dergelijke procedures doordrijven in hun besprekingen met de organisatieleiding.

Bij de analyse van de verschillende gesprekken in het PM-systeem zag men een daling van het aantal opvolgingsgesprekken. Hoe meer gesprekken en dus hoe meer tijd er aan moet besteed worden, hoe minder bedrijven die gaan toepassen. Voor bedrijven is makkelijker om in het begin van het jaar een doelstellingen- of functioneringsgesprek te houden en op het einde van het jaar een formeel evaluatiegesprek. De tussentijdse opvolgingsgesprekken worden bijgevolg hoofdzakelijk teruggevonden in de zachte oriëntatie.

Bij het overlopen van de elementen in het functionerings- en/of beoordelingsformulier en/of -gesprek sprongen de kwantitatieve business targets er bovenuit. Deze waren ook significant onderscheidend. Voor de harde prestatiegebaseerde oriëntatie heeft men de elementen die op de prestaties doelen en voor de ontwikkelingsgebaseerde oriëntatie heeft men de elementen

die

op

ontwikkeling

wijzen,

de

lange

termijn

vooropstellen.

Loopbaanverwachtingen zitten in beide oriëntaties. Het lijkt logisch dat aan het eind van het gesprek of formulier gepolst wordt naar die verwachtingen en dit in beide oriëntaties.

48

Op de vraag waarvoor het beoordelingssysteem als input voor gebruikt wordt komen de verwachte resultaten boven ook

al zijn er geen significante verschillen in de

associatiematen,althans voor de zachte oriëntatie. Bij de harde oriëntatie zijn de verschillen significant verschillend. Het bonussysteem en het vast salaris zijn typische elementen voor de harde oriëntatie en dit blijkt ook uit de analyse.

Voor het gebruik van de 360-graden feedback zien we dezelfde trend als bij de vorige analyse. De typische harde elementen zoals loonbepaling vinden we terug bij de harde oriëntatie en dat geldt ook voor de zachte elementen zoals met de bepaling van het carrièreplan. De 360-graden feedback is de laatste ontwikkeling in de feedbackmethodes. Voor de prestatie-evaluatie zal feedback van collega’s allerhande mogelijk zijn. Daarvoor worden de feedbacks het meeste gebruikt. Indien men anderen hun feedback nodig heeft om het carrièreplan te bepalen lijkt dit toch vrij uitzonderlijk. Fletcher (1998) vond in zijn onderzoek dat organisaties die 360-graden feedback geïntroduceerd hebben dat binnen de 2 jaar weer hebben opgedoekt. Het probleem lijkt vooral te liggen aan het feit dat het door de verschillende perspectieven veel objectiever is en accurater is in de beoordeling. Dit aspect is moeilijk te aanvaarden door de beoordeelde personeelsleden. Hierom motiveren we opnieuw het uitvoeren van een onderzoek waarbij men de visie van de werknemers nagaat.

Uiteindelijk komen we tot de laatste analyse. De gebruikte activiteiten om de prestaties te verhogen. Hierin vallen de incentives op. In een wereld waar alles draait om geld stelt men vast dat incentives een vaak gebruikte manier zijn om mensen de motiveren. Collectief of individueel, ze maken beiden deel uit van de harde oriëntatie. Hierbij lijkt het bijgevolg niet verwonderlijk dat beursgenoteerde bedrijven de harde prestatie volgen.

2.6.Beperkingen Ondanks de bevredigende resultaten stellen er zich toch enkele beperkingen aan het onderzoek. Zo heeft men geen beeld van de prestaties van de onderzochte organisaties. Het probleem van een juiste prestatiemeting hoeft zich niet te stellen. Zo vond Huang (2000) in zijn onderzoek terecht dat zelf-gerapporteerde data onderworpen zijn aan een response bias in sommige gevallen. Daartegenover suggereren Dess en Robinson (1984) dat, bij afwezigheid van objectieve data, zelfgerapporteerde metingen een aanvaardbare substituut vormen en evenwaardig betrouwbaar zijn. Onderzoek heeft ook uitgewezen dat metingen van

49

zelfgerapporteerde bedrijfsprestaties positief gerelateerd zijn aan objectieve metingen van bedrijfsprestaties (Dollinger en Golden,1992; Powell, 1992). Met deze theorie in het achterhoofd mag er geen weerzin zijn bij het uitvoeren van een dergelijk onderzoek. Bij deze beperking vermelden we de beperking dat we in ons onderzoek enkel de visie van HR- specialisten heeft onderzocht. Het lijkt ons interessant om de medewerkers ook aan het woord laten om hun visie te horen. Een tweede beperking is de Cronbach’s alpha die bij de schaal van de technologische turbulentie slechts 0,621 bedraagt daar waar men normaal uitgaat van een Cronbach’s alpha van minimum 0,700. Bij de kruistabellen gingen we vaak uit van de ruwe getallen zonder hierbij de associatiematen, die in de meeste gevallen niet significant waren, te betrekken. De geconstrueerde variabelen zijn echter op uitersten gebaseerd (het 25- en 75-percentiel) waardoor een beperkt onevenwicht reeds voldoende kan zijn om één van de twee oriëntaties op de voorgrond te brengen. Zo kan het niet als problematisch gezien worden dat sommige cellen minder dan vijf elementen tellen. Een volgende beperking is dat de factoranalyses uitgevoerd zijn op ordinale variabelen, die afkomstig zijn van een Likertschaal, terwijl normaal interval- of ratiovariabelen gebruikt worden. Zoals blijkt uit onderzoek moet dit niet als problematisch aanzien worden. In het onderzoek werden slecht drie turbulenties besproken. Het lijkt evident dat er andere turbulenties kunnen onderzocht worden. Als laatste beperking wijzen we er op dat ons onderzoek alleen in België plaatsvond. Zoals we reeds zagen zijn resultaten in bepaalde landen niet door te trekken over de landsgrenzen.Het is dus niet mogelijk om de bereikte resultaten door te trekken naar andere landen, zowel binnen als buiten de Europese Unie.

2.7.Aanbevelingen voor verder onderzoek Om beter het hoofd te kunnen bieden aan de beperkingen die in ons onderzoek werden ondervonden geven we nog aanbevelingen waarmee in verder onderzoek rekening zou kunnen gehouden worden. Zoals reeds meermaals vermeld is de visie van de werknemers op de PM-systemen belangrijk om te weten hoe zij de evaluaties ervaren en welke oriëntatie het meest bevalt. Het peilen naar de prestaties van de organisatie zou informatie kunnen bieden rond de kracht van het systeem waardoor duidelijk zou worden of de gehanteerde oriëntatie de meest doeltreffende is om de continuïteit van de organisatie te verzekeren.

50

Elk land is verschillend. Het lijkt interessant dat dezelfde vragenlijst in verschillende landen van zowel binnen als buiten de Europese Unie zou worden overgedaan om te zien in welke mate de demografische factoren inspelen op de visie van de oriëntaties.

51

Algemeen besluit We kunnen besluiten dat elk PM-systeem overal ter wereld verschillend is. Van land tot land zullen culturele verschillen ervoor zorgen dat het systeem een andere invulling krijgt. Er spelen zoveel factoren mee die het systeem bepalen dat men nergens dezelfde opbouw of structuur zal terugvinden. Binnen hetzelfde land zorgen de turbulenties in de markt, rond technologieën of tussen concurrenten ervoor dat bedrijven steeds moeten innoveren. In hun kennis en hun personeel. Deze innovaties zorgen ervoor dat de bestaande systemen voortdurend onderhevig zijn aan de druk om te veranderen, te verbeteren. De

in

deze

studie

onderzochte

ontwikkelingsgebaseerde -

oriëntaties

-

de

prestatiegebaseerde

en

zullen blijven evolueren. Wij geven hierom een samenvattende

tabel (tabel 22) waarin de verschillende elementen uit de literatuur en de resultaten van het onderzoek worden verenigd tot een overzichtelijke structuur. De volledigheid van deze tabel kan in vraag gesteld worden. Door de evolutie van het PM-systeem en de manier waarop de oriëntaties evenwijdig met het PM-systeem evolueren zal verdere aanvulling in de toekomst noodzakelijk zijn.

Prestatiegebaseerde

Ontwikkelingsgebaseerd

oriëntatie

oriëntatie

Bron Huang 2000;Bach 2000;

Korte termijn

Lange termijn

Legge, 1995; Schuler, 1988

Individueel

Groep

Schuler,1988

Resultaat

Gedrag

Schuler,1988

Lage werknemersdeelname

Hoge werknemersdeelname

Schuler,1988 Fombrun et al. 1984/ Beer

Michigan

Harvard

et al.1985, Walton 1985

Technische manager

People manager

Molleman, 2003

Beloning als motivatie

Persoonlijkheidsontwikkeling als motivatie

Bach, 2000 Hypothese 6,

Beursgenoteerd

Niet-beursgenoteerd

Thesis, 2007

Secundaire sectoren

Tertiaire sectoren

Hypothese1 en 2

productie

diensten

Thesis, 2007

Organisaties met vooral

Organisaties met vooral

hooggeschoolden

laaggeschoolden

Tabel 12, Thesis 2007

Werknemers

Mensen

Brewster,1994

Formeel

Informeel

Paauwe en Koene, 2003

Directe supervisie

Vertrouwen

Paauwe en Koene, 2003

52

Prestatiegebaseerde

Ontwikkelingsgebaseerd

oriëntatie

oriëntatie

Beoordelingssysteem gebruikt als input voor wijzigingen in vast salaris en bonussysteem

Bron

Beoordelingssysteem gebruikt als input

Tabel 18en 19,

Voor wijzigingen in lange termijn plannen

Thesis 2007

(ontwikkeling en loopbaan)

Incentives

Ontwikkeling

Omgeving

Omgeving met

met compititieve druk

technologische turbulentie

Gebruik van 360-graden-

Gebruik van 360-graden-

Feedback ter

Feedback ter

Bepaling loon

bepaling carrièreplan

Grote organisaties in België

Grote organisaties in Nederland

Tabel 22, thesis 2007 Hypothese 4 en 5,Thesis 2007

Tabel 21,thesis 2007 Thesis 2007,

-

De Kok et al. 2001

Organisaties met hoge syndicalisatiegraad

Tabel 13,Thesis 2007

Tabel 23: : Overzicht van de literatuur en eigen bevindingen rond de twee orientaties bij de PM-systemen van Belgische organisaties.

Ofschoon de literatuur rond ons onderwerp beperkt was kon men toch de nodige informatie verschaffen rond het onderwerp en nieuwe informatie aanbrengen. Het is nu aan de onderzoekers om in de toekomst de literatuur rond performance management aan te vullen en de twee oriëntaties van dichterbij te bekijken. Wij kijken alvast uit naar de verdere ontwikkelingen.

53

Lijst van de geraadpleegde werken AHMAD S. en SCHROEDER, 2003, The impact of human resource management practices on operational performance: recognizing country and industry differences, Journal of Operations Management, 2003, jg. 21, blz. 19-43. ANTHONY P. A., PERREWE P. L. en KACMAR K. M., 1993, Strategic

Human Resource

Management, Fort Worth, TX: the Dryden Press

ARMSTRONG M. en BARON A., 1998, Performance management: The new realities, London:CIPD

ARTHUR J. B.,1994, Effects of human resource systems on manufacturing performance and turnover, Academy of Management Journal, jg. 37, nr. 3, blz. 670-687.

BACH S.,2000, From performance appraisal to performance management, In: BACH S.& SISSON K.(red.), Personnel Management, 3e editie, Oxford: Blackwell. BARTEL A. P., 1994, Productivty Gains from the Implementation of Employee Training Programs, Industrial Relations, jg.33, blz. 411-425.

BATT R., 2002, Managing customer services: human resource practices, quit rates and sales growth, Academy of Management Journal, 2002, jg. 45, nr. 3, blz. 587-597.

BEAUVOIS J. L., 1976, Problématiques des conduits socials d’évaluation, Connexions, 1976, jg. 19, blz. 7-30. BEER M., LAURENCE P.R., MILLS Q.N. en WALTON R.E., 1985, Human resource management, Free press, New York.

BERNARDIN H. J. en RUSSELL J. E. A., 1998, Human Resource Management: an Experimental Approach, McGraw-Hill, New York, NY.

V

BOSELIE P., PAAUWE J. en DEN HARTOG D., 2004, Performance management en human resource management: raakvlakken en perspectieven voor onderzoek, Gedrag en organisatie, 2004, jg.17, nr.6., blz. 518-530.

BOURGEOIS L. J. en EISENHARDT K. M., 1988, Strategic decision processes in high velocity environments: four cases in the microcomputer industry, Management Science, 1988, jg.34, nr.7, blz. 816-835. BOURGEOIS L. J., 1985, Strategic goals, environmental uncertainty and economic performance in volatile environments, Academy of Management Journal, 1985, jg. 28, nr. 3, blz.548-573. BOURGUIGNON

A.,

1996,

Définir

la performance:

une simple question de

vocabulaire?, in: FERICELLI A. M. en SIRE B. (red.), Performance et Ressources Humaines, blz. 18-31.

BOXALL P. en STEENEVELD M., 1999, Human resource strategy and competitive advantage: a longitudinal study of engineering consultancies, Journal of Management Studies, jg. 36, nr. 4, blz. 443-444. BRATTON J. en GOLD J., 1999, Human resource management: Theory and Practice, (2e editie, MacMillan Press, London. BREWSTER C., 1994, European HRM – reflection of, or challenge to the American concept?, in: Human Resource Management, KIRKBRIDE P. (red.), Routledge , London, blz. 56-89. CALANTONE R., GARCIA R. en DRöGE C., 2003, The Effects of Environmental Turbulence on New Product Development Strategy Planning, The Journal of Product Innovation Management, 2003, jg.20, blz. 90-103. CARLSON M. S., 1998, 360-degree feedback: The power of multiple perspectives, Popular

Government.

URL:, (21/03/2007) CARSON M., 2006, Saying it like it isn’t: The pros and cons of 360-degree feedback, Business Horizons, 2006, nr.49, blz.395-402.

VI

CASCIO W. F., 1996, Managing for maximum performance, HRMonthly (Australië), september 1996, blz. 10-13. CHAKRAVARTHY B., 1997, A new strategy framework for coping with turbulence, Sloan Management Review, 1997, jg. 38, nr. 2, blz. 69-82. COOK D. S. en FERRIS G. R., 1986, Strategic Human Resource Management and Firm effectiveness in Industries Experiencing Decline, Human Resource Management, 1986, jg. 25, nr.3, blz.441-458.

COVIN J. en SLEVIN D. P., 1998, Strategic management of small firms in hostile and benign environments, Strategic Management Journal, 1989, jg. 10, nr. 1, blz. 75-87.

CRISTINI A., GAJ A., LABORY S., LEONI R., 2002, in: MINSKY H. P. (red.), New Work Practices in Italy. Adoption and Performance Effects. Economics Department, University of Bergamo, Mimeo.

CRISTINI A., GAJ A., LABORY S., LEONI R., 2003, in: MINSKY H. P. (red.), New Work Practices. Development of Organizational Capabilities and Competences and Firm Performance, Economics Department, University of Bergamo, Mimeo.

DAFT R. L., 1998, Essentials of Organization Theory and Design, Cincinnati, Ohio: South-Western College Publishing. DAMANPOUR F., 1991, Organizational innovation: A meta-analysis of effects of determinants and moderators, Academy of management Journal, 1991, jg. 34, nr. 3, blz. 555-590. DE CLERCQ M., 2002, Economie toegelicht, uitgeverij Garant, Antwerpen/ Apeldoorn , 632 blz.

De KOK J., 2001, Organization Context and Human resource Management in the Small Firm, Smaal Business Economics, 2001, jg. 17, blz. 273-291.

VII

DE PELSMACKER P. en VAN KENHOVE P., 2002, Marktonderzoek: methoden en toepassingen, Garant, Antwerpen / Apeldoorn, vierde druk, 836 blz.

DENISI A. S., 2000, Performance appraisal and performance management: a multilevel analysis, in: KOZLOWSKI S. en KLEIN K.J. (red.), Multilevel theory, research and methods in organizations, San Francisco: Jossey-Bass. DESS G. D. en BEARD D. W., 1984, Dimension of organizational task environments, Administrative Science Quarterly, 1984, jg. 29, nr. 1, blz. 52-73.

DESS G. G. en ROBINSON R. B. Jr., 1984, Measuring Organizational Performance in the Absence of Objective Measures: The Case of Privately Held Firms and Conglomerate Business Units , Strategic Management Journal, 1984, jg. 5, blz. 265-273.

DOLLINGER M.J. en GOLDEN P. A., 1992, International and Collective Strategies in Small Firms: Environmental Effects and Performance, Journal of Management, 1992 jg. 18, blz. 695-715. DRUKER J., WHITE G., HEGEWISH A. en MAYNE L., 1996, Between hard and soft HRM: human resource management in the construction industry, Construction Management and economics, 1996, nr.14, blz. 405-416. DUNCAN R. B., 1972, Perceived environmental characteristics of operational environments and perceived environmental uncertainty, Administrative Science Quarterly, 1972, jg. 17, nr. 2, blz. 313-327. EMERY F. en TRIST E., 1965, The casual texture of organizational environments, Human Relations, februari 1965, jg. 18, blz. 21-32.

EARLEY P.C. en STUBBLEBINE P., 1989, Intercultural Assessment of Performance Feedback, Group & Organization Management, 1989, jg. 14, nr. 2, blz. 161-181.

FIELDS D., CHAN A. en AKHTAR S., 2000, Organizational context and human resource management strategy: a strucutralequation analysis of Hong Kong firms, International Journal of Human Resource Management, april 2000, jg.11, nr.2, blz. 264-277.

VIII

FLETCHER C.,2001, Performance appraisal and management: the developing research agenda, Journal of Occupational and organizational Psychology, jg.73; nr.4, Blz. 473-487.

FOMBRUN C., TICHY N. M. en DEVANNA M. A., 1984, Strategic HRM, Wiley, New York.

FRENCH W., 1994, Human Resource Management, 3e editie Boston, MA: Houghton Mifflin. GEAKE A, OLIVER K. en FARRELL C., 1998, The application of 360-degree feedback survey, Thames Ditton: SHL.

GERHART B. en MILKOVICH G. T., 1992, Employee Compensation: Research and practice. In : DUNNETTE M. D. En HOUGH L. M. (red.), Handbook of Industrial Organizational Psychology, Vol 3.Palo Alto, CA: Consulting Psychologists, blz. 481-569. GLAZER R. en WEISS A. M., 1993, Marketing in turbulent environments: decision processes and the time-sensitivity of information, Journal of Marketing Research, 1993, jg. 30, nr. 4, blz. 509-521.

GOMEZ-MEJIA L. R., BALKIN D. B. en CARDY R., 1995, Managing Human Resources, New York: Prentice Hall International. GRATTON L. en TRUSS C., 2003, The three-dimensional people strategy: Putting human resources policies into action, Academy of Management Executive, 2003, jg. 17, blz. 74-86.

GUEST D., 1991, Personnel management: the end of orthodoxy?, British Journal of Industrial Relations, 1991, jg. 29, nr. 1, blz. 149-175. HAINES V.Y., ST-ONGE S. en MARCOUX A., 2004, Performance management design and effectiveness in quality-driven organizations, Canadian Journal of Administrative Sciences, 2004, jg. 21, blz. 146-161. HALL B. H., CUMMINS C., LADERMAN E. S. en MUNDY J., 1988, The R&D Master File Documentation, Technical Working Paper no. 72, National Bureau of Economic Resarch, Boston, MA.

IX

HAN J. K., KIM N. en SRIVASTAVA R. K., 1998, Market orientation and organizational performance: Is innovation a missing link?, Journal of Marketing , jg. 62, nr. 4, blz. 30-45.

HANVANICH S., SIVUKAMAR K. en HULT G. T. M., 2006, The relationship of learning and memory with organizational performance: the moderating role of turbulence, Journal of the Academy of Marketing Science, 2006, jg. 34, nr. 4, blz. 600-612. HEINRICH C. J., 2002, Outcomes based performance management in the public sector: Implications for government accountability and effectiveness, Public Administration Review, 2002, jg.62, blz. 712-726.

HENARD D. H. en SZYMANSKI D. M., 2001, Why some new products are more successful than others, Journal of Marketing Research, 2001, jg. 38, nr. 3, blz. 362-375.

HENDRY C. en PETTIGREW A.,1986, The practice of strategic human resource management, Personnel Review, 1986, jg. 15, nr.5, blz. 3-8.

HENDRY C. en PETTIGREW A., 1990, Human resource management: an agenda for the 1990s, International Journal of Strategic Human Resource Management, 1990, jg. 1, blz. 1725. HIRSCH B. T.,1991, Labor unions and the economic performance of firms, Kalamazoo, MI:W. E. Upjohn Institute for Employment Research. HUANG T. ,2000, Are the human resource practices of effective firms distinctly different from those of poorly performing ones? Evidence from Taiwanese enterprises, International Journal of Human Resource Management, april 2000, jg. 11, nr.2, blz. 436-451.

HUSELID M. A., 1995, The impact of human resource management practices on turnover, productivity and corporate financial performance, Academy of Management Journal, jg.38, nr.3,1995, blz.635-672. ICHNIOWSKI C., SHAW C. en PRENNUSHI G., 1997, The Effects of Human Resource Management Practices on Productivity: A Study of Steel Finishing Lines, American Economic Review, 1997, jg. 87, nr. 3, blz. 291-313.

X

JACKSON S. en SCHULER R., 1995, Understanding Human Resource Management in the Context of Organizations and their Environments, in: ROSENZWEIG M. R. en PORTER L. W. (red.), Annual Review of Psychology, jg. 46, blz. 727-786. KALLEBERG A. L. en MOODY J. W., 1994, Human resource management and organizational performance, American Behavioral Scientist, 1994, jg. 37, nr. 7, blz. 948962. KHANDWALLA P. N., 1977, The Design of Organizations, New York: Harcourt Brace Jovanovich, Inc., 1977.

KNOKE D. en KALLEBERG A. L.,1994, Job Training in U.S. Organizations, American Sociological Review, jg.59, blz. 537-546. LADO A. A. en WILSON M. C.,1994, Human resource systems and sustained competitive

advantage:

a

competency-based

perspective,

1994,

Academy

of

Management Journal, jg. 19, nr. 4, blz. 699-727. LEGGE K., 1989, Human resource management: a critical analysis, in: New Perspectives on HRM, STOREY J. (red.), Routledge, London en New York, blz. 19-40.

LEGGE K., 1995, HRM: rhetoric, reality and hidden agendas, in: Human Resource Management: a Critical Text, STOREY J. (red.), Routledge, London en New York, blz 33-59. MacDUFFIE J. P., 1995, Human Resource Bundles and Manufacturing Performance: Organizational Logic and Flexible Production Systems in the World Auto Industry, Industrial and Labor relations Review, 1995, jg.48, nr. 2, blz. 197-221. MARCHINGTON M. en WILKINSON A., 1996, Core Personnel and Development, Institute of Personnel and Development, London. MAZZANTI M, PINI P. en TORTIA E., 2006, Organizational innovations, human resources and firm performance The Emilia Romagna food sector, The Journal of SocioEconomics, 2006, jg. 35, blz.123-141 . MILLER D., 1987, The structural and environmental correlates of business strategy, Strategic Management Journal, 1987, jg. 8, nr. 1, blz. 55-76.

XI

MOLL

W.

A.

W.,

2007,

Statistics

and

Methods,

URL:, (20/04/2007) MOLLEMAN E. En BROEKHUIS M., 2001, Sociotechnical systems: towards an organizational learning approach, Journal of Engineering and Technology Management, 2001, jg.18, blz. 271-294.

MOLLEMAN E. en TIMMERMAN H., 2003, Performance management: when innovation and learning become critical performance indicators, Personnel interview, jg32, nr.1, blz.93-113. MONDY R. W., NOE R. M. en PREMEAUX S. R., 2002, Human resource management, (8e editie), Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. MOON P., 1993, Appraising Your Staff, Kogan Page, London.

MOORMAN C. en MINER A., 1997, The impact of organizational memory on new product performance and creativity, Journal of Marketing Research, februari 1997, jg. 24, blz. 91-106. PAAUWE J. en BOSELIE P., 2005, HRM and performance: what next?, Human Resource Management Journal, 2005, jg. 15, nr.4, blz. 68-83. PAAUWE J. en KOENE B. A. S., 2003, De werknemer en leidinggevende: op zoek naar vertrouwen in nieuwe arbeidsrelaties, in: BALKENENDE J. P., KAPTEIN M., KIMMAN E. en van den TOREN J.P. (Red.), Onderneming en maatschappij,: op zoek naar vertrouwen. Assen: van Gorcum. PFAU B. en KAY I., 2002, Does 360-degree feedback negatively affect company performance? Studies show 360-degree feedback may do more harm than good. What’s the problem?, HR magazine, jg. 47, nr. 6, blz. 54-60.

PFEFFER J., 1998, The Human Equation, Boston, MA:Harvard Business School Press.

PORTER M. E., 1990, The competitive advantage of nations, Harvard Business Review, maart- april,1990, jg. 68, blz. 73-93.

XII

POWELL T. C., 1992, Organizational Alignment as Competitive Advantage, Strategic Management Journal, 1992, jg. 13, blz. 119-134. PUCIK V., 1988, Strategic Alliances, Organizational Learning and Competitive Advantage: The HRM Agenda, Human Resource Mangement, 1988, jg. 27, nr. 1, blz.77-93.

ROBERTS I., 2001, Reward and performance management, In: BEARDWELL I. en HOLDEN L. (red.), Human resource management: a contemporary approach (3e editie, blz. 506-558), Edinburgh: Pearson.

SALK J. E. en BRANNEN M. Y.,2000, National Culture, networks and individual influence in a multinational management team, Academy of Management Journal, 2000, jg. 43, nr. 2, blz. 191-202. SCHERMERHORN J. R., 2001, Management Update 2001, 6e editie, New York: John Wiley and Sons, Inc.

SINKULA J., BAKER W. en NOORDEWIER T., 1997, A framework for market-based organizational learning: Linking Values, knowledge and behavior, Journal of the Academy of Marketing Science, jg. 25, nr. 4, blz. 305-318. SLATER S. F. en NARVER J. C., 1994, Does competitive environment moderate the market orientation-performance relationship?, Journal of Marketing, januari 1994, jg. 58, blz. 46-55. SNELL S. A. en DEAN Jr. J. W., 1992, Integrated manufacturing ans human resource management: a human capital perspective, Academy of Management Journal, 1992, jg.35, nr. 3, blz. 467-504. SOUDER W. E. en SONG X. M., 1998, Analyses of U.S. and Japanese management processes associated with new product success and failure in high and low familiarity markets, Journal of Product Innovation Management, 1998, jg. 15, nr. 3, blz. 208-233. STOREY J. ,1992, Developments in the Management of Human Resources, Blackwell, Oxford.

XIII

STOREY J. en SISSON K., 1990, Limits to transformation: human resource management in the British context, Industrial Relations Journal, 1990, jg. 21, blz. 60-65. THOMPSON J. D., 1967, Organizations in Action, New York: McGraw Hill.

TOMAS G., HULT M., HURLEY R. F. en KNIGHT G. A., 2004, Innovativeness: Its antecedents and impact on business performance, Industrial Marketing Management, 2004, jg. 33, blz. 429-438.

VAN de VEN A. H., 1986, Central problems in the management of innovation, Management Science, mei 1986, jg. 32, blz. 590-607. VINKE R.H., 1997, Jaarboek Personeelsmanagement, Kluwer Bedrijfsinformatie,Groningen.

WALTON R. E., 1985, From control to commitment in the workplace, Harvard Business Review, 1985, jg.63 nr.2, blz.77-84. WIERSMA U. J. en van den BERG P. T., 1999, Influences and trends in human resource practices in The Netherlands, Employee Relations,1999, jg.21, nr1, blz.63-79.

WIJNEN K., JANSSENS W., DE PELSMACKER P. en VAN KENHOVE P., 2002, Marktonderzoek met SPSS: statistische verwerking en interpretatie, Garant, Antwerpen/ Apeldoorn, 465 blz.

Wikipedia, 2007, url: < http://nl.wikipedia.org/wiki/Emilia-Romagna> (28/03/2007) WILLIAMS R.,1998, Performance management, London: International Thomson Business Press (Essential Psychology Series).

WRIGHT P.M. en McMAHAN G. C.,1992, Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management, Journal of Management, 1992, jg.18, nr.2, blz. 295-320. ZALTMAN G., DUNCAN R. en HOLBEK J., 1973, Innovations and organizations, New York: Wiley.

XIV

Bijlagen

Vragenlijst Performance management in België Een onderzoek uitgevoerd door Re©ipe Research Centre to Improve People Per formance

V leric k Le uve n Ge nt M a na g e me nt Sc hool

Prof. dr. Dirk Buyens

Dr. Koen Dewettinck

De druk op HRM professionals om het menselijk kapitaal binnen de organisatie maximaal te laten renderen wordt steeds groter. De uitbouw van een goed functionerend performance management systeem, waardoor huidige en toekomstige prestaties worden gestimuleerd, blijkt hiertoe een cruciale factor. Tot op vandaag bestaat er echter geen overzicht van performance management systemen, zoals die in Belgische organisaties zijn uitgewerkt. Vandaar dit onderzoek. Deze vragenlijst past in een eerste luik van een grootschalig onderzoek waarbij we performance management activiteiten in kaart brengen zowel vanuit het perspectief van de HR professional als dat van de medewerkers. In dit eerste luik rekenen we vooral op uw inbreng als HR professional. In een tweede luik, dat is gepland voor 2007, zullen we voornamelijk het perspectief van de medewerkers onder de loep nemen. Wij rekenen graag op uw medewerking en hopen dat u de vragenlijst ingevuld terugstuurt. Wij garanderen u een vertrouwelijke verwerking en een anonieme rapportage van de gegevens. Het is van uiterst groot belang dat u de vragenlijst zo waarheidsgetrouw mogelijk invult. Het invullen van de vragenlijst neemt ongeveer twintig minuten in beslag. Indien er onduidelijkheden en/of vragen zijn, kan u Koen Dewettinck steeds bereiken op volgende nummers 09/210 97 40 (tel.), 09/210 97 57 (fax) of per e-mail: [email protected]

Hartelijk dank voor uw medewerking! Waarom deze vragenlijst invullen? Er zijn verschillende redenen waarom het de moeite loont om deze vragenlijst in te vullen. Wetenschappelijk onderzoek kan slechts worden verricht dankzij de steun van diegenen die in de praktijk staan. Door deze vragenlijst in te vullen draagt u uw steentje bij tot een beter inzicht rond HR praktijken in België en een verdere professionalisering van ons vak. Er zijn echter nog tal van andere redenen om de vragenlijst in te vullen: U wordt (midden oktober) uitgenodigd als VIP gast (gereserveerde plaats + receptie) op het event waarop de resultaten van deze studie worden bekendgemaakt. U ontvangt een overzichtelijk benchmark rapport waarin de resultaten van de studie worden voorgesteld. U ontvangt gratis het boek “Integrated Performance Management – A guide to strategy implementation” (Verweire & Van den Berghe, 352 pagina’s) indien we uw vragenlijst als een van de eerste 20 ontvangen. Alvast hartelijk bedankt voor uw medewerking aan dit onderzoek! Met de meeste achting,

Prof. dr. Dirk Buyens

Dr. Koen Dewettinck

Hoofd HRM Centre Vlerick Leuven Gent Management School

Onderzoekscoördinator Recipe Vlerick Leuven Gent Management School

Teneinde in staat te zijn u op de hoogte te houden van de resultaten, u uit te nodigen op het event en u eventueel het boek te kunnen opsturen, verzoeken we u de onderstaande gegevens in te vullen, of uw business kaartje onderaan dit blad vast te nieten. Naam: Functie: Organisatie: Adres: E-mail:

Bevestig hier uw businesskaartje!

DEEL 1: UW ORGANISATIE In de volgende vragen geeft u een beeld van uw organisatie. Is uw organisatie: Privaat Openbaar Gemengd Ander, specifieer …………………….…….

Is uw organisatie: Beursgenoteerd Niet beursgenoteerd

Wat is uw belangrijkste activiteit: Voornamelijk productie Voornamelijk dienstverlening

In welk jaar werd uw organisatie opgericht? In ............................ (jaartal) Weet het niet

Waar is het hoofdkantoor van uw organisatie gevestigd? (Verwijs naar de eigenlijke moederorganisatie indien uw organisatie deel uitmaakt van een grotere groep). België Europese Unie (buiten België) Europa (buiten de EU) Noord-Amerika Zuidoost-Azië Afrika Ander, specifieer………………………........................

Geef aan in welke sector uw organisatie actief is: Landbouw, jacht, bosbouw, visserij Energie en water Chemie Farmaceutische industrie Metaalbewerking; mechanica, elektrotechniek en machinebouw Andere verwerkende industrieën (bijv. textiel; kleding; papier, drukkerij & uitgeverij; rubber- en plasticverwerking, enz.) Bouwnijverheid Voedingsindustrie Logistiek en transport Groot- en kleinhandel, distributie Telecommunicatie, ICT en internet Bank en financiën Zakelijke dienstverlening (bijv. adviesbureaus, advocatenkantoren,…) Media, entertainment en communicatie Gezondheidszorg Andere diensten (bijv. toerisme, huishoudelijke dienstverlening, enz.) Onderwijs (inclusief universiteiten en voortgezette opleiding) Socio-culturele sector Overheidsadministratie Ander, specifieer ……………………………………….............

DEEL 2: OMGEVINGSKENMERKEN Geef aan in welke mate u akkoord gaat met volgende stellingen omtrent de omgeving waarin uw organisatie actief is: Absoluut Niet Akkoord In onze markt veranderen de wensen van klanten razendsnel Onze klanten zijn continu op zoek naar nieuwe producten We zien een toenemende vraag naar onze producten en diensten van nieuwe klanten We leveren aan dezelfde klanten als altijd De concurrentie in onze markt is moordend Dat wat één concurrent kan bieden, kan gemakkelijk door de andere worden geëvenaard Bedrijven in onze markt beconcurreren elkaar zeer sterk met advertenties Onze concurrenten zijn relatief zwak De technologie in onze markt verandert razendsnel Technologische doorbraken in onze markt hebben een groot aantal nieuwe productideeën mogelijk gemaakt Technologische ontwikkelingen in onze markt zijn tamelijk gering

2

Neutraal

Absoluut Akkoord

DEEL 3: DE HUMAN RESOURCES BINNEN UW ORGANISATIE Geef bij benadering het aantal medewerkers tewerkgesteld in uw organisatie: ……………….................... Geef het percentage voor volgende personeelscategorieën: Uitvoerend personeel

…….% van het personeelsbestand

Weet het niet

Administratief personeel

…….% van het personeelsbestand

Weet het niet

Professioneel/technisch

…….% van het personeelsbestand

Weet het niet

Managers

…….% van het personeelsbestand

Weet het niet

100%

Geef het opleidingsniveau van uw medewerkers: Lager Onderwijs

…….% van het personeelsbestand

Weet het niet

Secundair Onderwijs

…….% van het personeelsbestand

Weet het niet

HOKT

…….% van het personeelsbestand

Weet het niet

HOLT / Universiteit

…….% van het personeelsbestand

Weet het niet

100%

Percentage arbeidskosten

…….% van de werkingskosten

Weet het niet

Jaarlijks personeelsverloop

…….% verloop per jaar

Weet het niet

…….dagen gemiddeld/mw/jaar

Weet het niet

Absenteïsme

DEEL 4: DE STRATEGISCHE HR ROL BINNEN UW ORGANISATIE Heeft uw organisatie een: Ja geschreven

Ja ongeschreven

Neen

Weet het niet

Missieverklaring Bedrijfsstrategie Personeelsmanagement- /HRM strategie Bedrijfswaardenverklaring

Heeft het hoofd van de HR- of personeelsfunctie zitting in het directiecomité of een equivalent orgaan? Ja

Neen

Indien u een organisatiestrategie heeft, in welke fase wordt de HR- of personeelsfunctie betrokken bij de ontwikkeling ervan? Van bij het begin

Bij de implementatie

Heeft adviserende rol

Wordt niet geconsulteerd

Hoeveel HR medewerkers (inclusief HR business partners) zijn binnen uw organisatie actief? ...................................................................................................................

Hoeveel procent van uw personeel is lid van een vakbond? 0% 51-75%

1-10%

11-25%

76-100%

Weet het niet

26-50%

3

DEEL 5: PERFORMANCE MANAGEMENT ACTIVITEITEN Hoe lang bestaat het Performance management (PM) systeem binnen uw organisatie: Bij de uitwerking van uw PM systeem (zoals het momenteel is) ligt de nadruk op: Nadruk op...

…………. jaar

Beiden even belangrijk

Nadruk op...

Versterken resultaatgerichtheid organisatie

Stimuleren ontwikkeling van medewerkers

Door medewerkers te behalen resultaten

Te ontwikkelen competenties

Info relevant voor management / HR

Info relevant voor medewerkers

WAT moeten medewerkers doen

HOE medewerkers functioneren

Het stimuleren van (interne) competitie

Het bevorderen van samenwerking

Wat is de herkomst van het huidig PM systeem ? Systeem ontwikkeld door moederorganisatie en integraal overgenomen Systeem ontwikkeld door moederorganisatie, maar aangepast aan de specifieke context Een eigen systeem werd volledig intern ontwikkeld Een eigen systeem werd intern ontwikkeld met behulp van externe consultants Andere: ……………………………………….

Wat is het percentage werknemers van wie prestaties formeel worden geëvalueerd? Proportie Management

ongeveer …… %

Professioneel/Technisch personeel

ongeveer …… %

Administratief personeel

ongeveer …… %

Uitvoerend personeel

ongeveer …… %

Geen beoordelingssysteem

Duid aan welke (formeel vastgelegde) gesprekken tussen medewerker en leidinggevende worden georganiseerd in het kader van het PM systeem: Mngt

Prof./Techn.

Admin.

Uitv. Doelstellingengesprek (vastleggen doelstellingen) Functioneringsgesprek 1e tussentijdse opvolging realisatie doelstellingen 2e tussentijdse opvolging realisatie doelstellingen Formeel evaluatiegesprek Andere (specifieer): -

…………………………………………………

-

…………………………………………………

Ja Worden doelstellingen vastgelegd op basis van een cascadesysteem? Indien ja: wordt de consistentie in het bepalen van doelstellingen bewaakt ?

4

Neen

De elementen in het functionerings- en/of beoordelingsformulier en/of gesprek: Mngt

Prof./ Techn.

Admin.

Uitv. Waarden Formeel uitgewerkte generieke competenties Formeel uitgewerkte functiespecifieke competenties Kwantitatieve business targets Doelstellingen op teamniveau Doelstellingen gebaseerd op resultaatsgebieden Doelstellingen gebaseerd op taakbeschrijvingen KPI’s Concrete afspraken rond vorming / opleiding Loopbaanverwachtingen Andere (specifieer): -

…………………………………………………

-

…………………………………………………

Worden de onderstaande elementen in rekening genomen bij het bepalen van de globale evaluatie / beoordeling van een medewerker: Mngt

Prof./ Techn.

Admin.

Uitv. Waarden Formeel uitgewerkte generieke competenties Formeel uitgewerkte functiespecifieke competenties Kwantitatieve business targets Doelstellingen op teamniveau Doelstellingen gebaseerd op resultaatsgebieden Doelstellingen gebaseerd op taakbeschrijvingen KPI’s Andere (specifieer): -

…………………………………………………

-

…………………………………………………

Indien u met een numeriek scoresysteem werkt, hoe wordt consistentie van scoring over verschillende afdelingen / departementen nagestreefd? Niet Opgelegde Gauss-curve per beoordelaar Opgelegde Gauss-curve per afdeling Opgelegde Gauss-curve op organisatieniveau Onderlinge afstemming tussen beoordelaars Andere:……………………….

5

DEEL 6: IMPLICATIES VAN HET BEOORDELINGSPROCES Wordt het beoordelingssysteem systematisch als input gebruikt voor onderstaande zaken? (Kruis alle alternatieven aan die van toepassing zijn)

Ja

Neen

Analyse trainings- en ontwikkelingsbehoeften Uitwerken individuele ontwikkelingsplannen (12-18 maanden) Uitwerken individuele loopbaanplannen (2-5 jaar) Wijzigingen in vast salaris Bonussysteem Andere specifieer: - ………………………………………………… - …………………………………………………

Hoeveel % van de jaarlijkse bruto loonkost wordt er momenteel bij benadering aan training gespendeerd: ...........%

Weet het niet

Geef het percentage van medewerkers die werden getraind om performance management vorm te geven (feedback geven, prestaties beoordelen, …): Gem. aantal uren opleiding

Topmanagement

…… %

...... uren

Lijnmanagement

…… %

...... uren

Teamverantwoordelijken

…… %

...... uren

Medewerkers

…… %

...... uren

Weet het niet

Wat is de basis voor het toekennen van variabele verloning voor verschillende groepen: (verschillende antwoorden mogelijk) Prestaties Individu

Team

Comp. / Vaardigh.

Winst

Waarde aandelen

Geen

Andere ......................

Management Professioneel/Technisch Administratief Uitvoerend

Wiens input wordt in rekening genomen bij het in kaart brengen van het functioneren van medewerkers: Eigen Input Management Professioneel/Technisch Administratief Uitvoerend

6

Input Directe chef (n+1)

Input Medewerkers (n-1)

Input Collega’s

Input Klanten

Andere .......................

Waartoe wordt 360° (of 180°) feedback gebruikt: Prestatie evaluatie

Bepaling ontwikkelingsnoden

Bepaling loon

Bepaling carrièreplan

Niet

Management Professioneel/Technisch Administratief Uitvoerend

In welke mate vindt u de verschillende componenten van het PM systeem (beoordeling, verloning, carrièrebeleid, ontwikkeling van medewerkers, …) op elkaar afgestemd: Helemaal niet

Gematigd

In zeer sterke mate

In welke mate is het systeem binnen de organisatie geautomatiseerd: (verschillende antwoorden mogelijk) Niet Formulieren zijn online beschikbaar Online tool is beschikbaar waarin: - Leidinggevenden en/of medewerkers doelstellingen kunnen inbrengen - Tussentijdse aanpassingen mogelijk zijn (bijv. naar aanleiding van opvolgingsgesprek) - Beoordelingen / evaluatiescores kunnen worden ingebracht - Gesprekken tussen leidinggevende en medewerker worden gepland en aangestuurd - Een overzicht van beoordelingen (per unit, afdeling,...) kan worden opgevraagd - Gegevens uit evaluaties en beoordelingen worden gepland en aangestuurd - Andere: .............................................................. ......................................................................

Maakt u gebruik van de volgende activiteiten om de prestaties te verhogen: (verschillende antwoorden mogelijk) Teambuilding

Individuele Coaching/ Mentoring

Individuele incentives

Collectieve incentives

Andere ..............

Management Professioneel / Technisch Administratief Uitvoerend

7

DEEL 7: EVALUATIE VAN HET PM SYSTEEM IN HET ALGEMEEN In welke mate vindt u dat het PM systeem erin slaagt om: Helemaal niet

Gematigd

In zeer sterke mate

De prestatiecultuur binnen de organisatie te versterken De resultaatgerichtheid binnen de organisatie te verhogen De ontwikkeling van medewerkers te stimuleren De competenties van medewerkers te versterken De interne competitie te verhogen De mate van samenwerking te verhogen De ondersteuning van medewerkers te verhogen Medewerkers meer te motiveren Prestaties op individueel niveau te verhogen Prestaties op organisatieniveau te verbeteren Realisatie van bedrijfsstrategie te verhogen

Op welke manier wordt de efficiëntie en effectiviteit van het PM systeem formeel geëvalueerd? Gelieve alle indicatoren aan te geven die hiertoe worden opgevolgd. Het PM systeem wordt niet formeel geëvalueerd Formele evaluatie obv volgende indicatoren:

Geef aan hoeveel aandacht het komende jaar zal worden besteed aan de volgende elementen binnen het PM systeem: Veel minder

Evenveel

Veel meer

Formuleren van doelstellingen Prestatiebeoordeling Ontwikkelingsplanning 360° feedback Informele feedback Coaching en mentoring Training Leiderschapsontwikkeling Verloning Performance management systeem in zijn totaliteit

Wat vindt u de drie grootste uitdagingen wat betreft het versterken van het PM systeem binnen uw organisatie?

Terug sturen naar: Vlerick Leuven Gent Management School Dr. Koen Dewettinck Reep 1 9000 Gent

HARTELIJK DANK VOOR UW MEDEWERKING