PEOPLEMANAGEMENT BLIJFT LASTIG

VAKBLAD VOOR MANAGERS VAN OPERATIEAFDELINGEN

MEREL IJSKES (SLOTERVAARTZIEKENHUIS)

‘PEOPLEMANAGEMENT BLIJFT LASTIG’

SURPASS STRUCTUREERT HET OPERATIEVE PROCESS EXPOSITIE KUNSTZINNIGE CHIRURGEN STELLING: ‘SURPASS-CHECKLIST INVULLEN KOST TE VEEL TIJD’ OK JEROEN BOSCH ZIEKENHUIS SNEL VEILIGER NA IGZ-RAPPORT PIMP JE AFDELING! 36pOKM_04_2009def.indd 1

24-02-2009 14:02:21

FOTO: FOTOTEAM-KENM.NL

VOORWOORD

I had a dream Droomt u wel eens? Vast wel, al zal het niet altijd over het werk zijn. En als u over het werk droomt, gaat het dan wel eens over de OK? Ik had laatst een dergelijke droom. ’s Ochtends bij het betreden van het ziekenhuis word ik hartelijk begroet door achtereenvolgens de portier, de mensen van de facilitaire dienst, diverse binnendruppelende collega’s, een vroeg opgestane dokter die mij succes wenst, ja zelfs de directeur die aan de voordeur iedereen een prettige dag toewenst.

Goedgemutst ga ik naar de garderobe, alwaar alle maten OK-pakken uitnodigend en keurig gesorteerd op mij wachten. Mijn OK-klompen staan blinkend in een prachtige schoenenkast. Op de gang van het OK-complex is het al een en al bedrijvigheid. Ik zie een groepje OK-medewerkers OK 1 binnenlopen, de apparatuur wordt getest, checklisten worden ingevuld, het reeds klaargezette materiaal en de implantaten worden nogmaals gecontroleerd. De snijdend specialist, die ruim van tevoren op OK 1 aanwezig is, neemt de bijzonderheden van de ingreep met het team door. Ook hij controleert of alle benodigde materialen voor die dag aanwezig zijn.

De secretaresse meldt mij dat het OKprogramma voor de komende maand is vastgesteld en dat de logistiek het materiaal hiervoor heeft besteld. Ik kijk op mijn pc-scherm en zie hoe de kosten zich verhouden tot de baten en prijs me gelukkig met de proactieve afdeling Bedrijfseconomie. Ik droom verder …

Het team van OK 2, dat als eerste met alle ingrepen klaar is, meldt zich bij de programmacoördinator met de vraag wat zij nog kunnen doen. Zij starten met een nieuwe ingreep. Ik zie artsen en operatieassistenten het programma voor de volgende dag doornemen. De anesthesioloog bespreekt de technieken voor de volgende dag met de anesthesiemedewerker.

Ik nodig u uit om eens te gaan dromen. Hoe zou uw droom-OK eruitzien? Misschien wilt u er eens over schrijven in dit mooie blad. Ga uw gang!

Heb ik nu raar gedroomd, vraag ik me af als ik van de wekker wakker word. Zijn dromen bedrog? Zou het echt niet zo kunnen? Of: waar is het misgegaan? Staat u daar wel eens bij stil, waarde collega, dat we maar doorgaan terwijl het ook anders kan?

Eduard Monteban, voorzitter NVLO [email protected]

Nederlandse Vereniging Leidinggevenden Operatieafdeling

COLOFON OK Management is het vakblad voor het management in de operatiekamer. Het wordt gemaakt in nauwe samenwerking met de NVLO, de Nederlandse Vereniging Leidinggevenden Operatieafdeling en fungeert als forum en platform voor informatieuitwisseling tussen NVLO-leden. OK Management verschijnt vier keer per jaar. OK Management biedt nieuws over het management van de OK in de meest brede zin. 2e jaargang nummer 1-2009. Redactieadres Y-Publicaties / OK Management Postbus 10208, 1001 EE Amsterdam Tel: 020-520 60 77 E-mail: [email protected]

Uitgever: Ralf Beekveldt Bladmanager: Menno Goosen [email protected] NVLO-coördinator: Annerieke de Vries [email protected] Eindredactie: Marloes van Hoorn Tekstcorrectie: Marijn Mostart Beeldredactie: Menno Goosen Vormgeving: Annelies van Turnhout Druk: BalMedia Vaste medewerkers: Corina de Feijter, Cindy Lammers, Astrid van Pelt, Marieke Los, Linda van Pelt, Leonore Pulleman, Pieter Pulleman, Stan Verhaag, Maartje van der Zedde. Coverfoto: Johannes Abeling

Fotografen: Johannes Abeling, Dirk van Baren, Fototeam-kenm.nl, Jos Heijnen, Robbert Hendriks, Hans Oostrum, Nationale Beeldbank, Stockxpert.com, Henk Veenstra (Henx), Edwin Wiekens en Ivonne Zijp. Advertenties: Cross Advertising Telefoon: 010-4090588 E-mail: [email protected] Abonnementen en adreswijzigingen SP Abonneeservice Postbus 105, 2400 AC Alphen a/d Rijn Telefoon: 0172-476085 E-mail: [email protected] Toezending van OK Management is voor NVLO-leden gratis onderdeel van hun lidmaatschap.

Voor niet-leden gelden de volgende abonnementsprijzen: Jaarabonnement: € 80 / Losse nummers: € 20 Abonnementen buiten Nederland: € 95 Alle prijzen zijn incl. BTW en verzendkosten. Prijswijzigingen voorbehouden. Opzegging betaalde abonnementen: schriftelijk, uiterlijk twee maanden voor afloop van de abonnementsperiode. Bij niet tijdige opzegging wordt het abonnement automatisch met een jaar verlengd. © 2009 OK Management Niets uit deze uitgave mag worden gereproduceerd door middel van boekdruk, foto-offset, microfilm of welke methode dan ook zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

2 OK MANAGEMENT 1, MAART 2009

36pOKM_04_2009def.indd 2

24-02-2009 14:02:25

INHOUD

18

8

18

24

30

8 VEILIGHEIDSCHECKLIST

24 OP DE WERKVLOER

Al zes Nederlandse ziekenhuizen gebruiken de SURPASS-checklist, ontwikkeld in het AMC, om het aantal medische missers terug te dringen.

Het Jeroen Bosch Ziekenhuis moest in het voorjaar van 2008 binnen zes weken met een plan van aanpak voor zijn operatiecentrum komen.

18 MEDISCHE KUNST

30 PIMP JE AFDELING!

In galerie Art in Maupertuus, in het Limburgse Geulle hangt kunst van de chirurgen dr. Maurits de Brauw (schilderijen) en dr. Hok Oei (cartoons). Operatietaferelen vormen de hoofdmoot.

Tips van Jeroen Busscher, expert op het gebied van organisatiecultuur om meer uit je afdeling of team te halen.

EN VERDER: 04 NIEUWS | 14 PORTRET NVLO-LID | 22 DE STELLING | 28 BOEKEN De verschijning van OK Management wordt mede mogelijk gemaakt door de volgende Founding Fathers:

OK MANAGEMENT 1, MAART 2009 3


24-02-2009 14:02:29

NIEUWS Tekst: Menno Goosen

ONDERZOEK ORGANISATIECULTUUR ZORGSECTOR Managers én zorgprofessionals zijn ontevreden over hun organisatiecultuur. Dat blijkt uit het Nationaal Onderzoek Zorgcultuur, uitgevoerd door Kikker Groep onder 1613 artsen, verpleegkundigen, verzorgenden, managers en raden van bestuur. Dringend nodig is aandacht voor mensen, marktgerichtheid en vernieuwing. De huidige cultuur is intern gericht: de zorg is druk met de eigen organisatie en het eigen vak.

Andere uitkomsten uit het onderzoek: werkdruk en fusies belemmeren vernieuwing en aandacht; professionals ervaren leidinggevenden als te productiegericht; leidinggevenden vinden de cultuur iets mensgerichter dan uitvoerende professionals; en in alle deelsectoren snakken zowel leidinggevenden als uitvoerende professionals naar vernieuwing en mensgerichtheid. Het rapport is gratis te downloaden op www.kikkergroep.nl.

FOTO: STOCKXPERT.COM

FUSIE CZO EN RAAD BRL De Raad Beroepsopleiding Radiologisch Laboranten (Raad BRL) en het College Ziekenhuis Opleidingen (CZO) hebben hun krachten gebundeld in één organisatie: College Ziekenhuis Opleidingen. De twee organisaties bewaken landelijk de kwaliteit van vijftien ziekenhuisopleidingen. Zij doen dit door de opleidingsprogramma’s te beoordelen en hiervoor erkenningen te verlenen. De Raad BRL heeft bovendien de wettelijke taak om toezicht te houden op de examens van de opleidingen radiologisch laboranten. Door het samengaan hebben ziekenhuizen en samenwerkende opleidingscentra voortaan nog met één organisatie te maken: het CZO. Cursisten hebben in de toekomst dezelfde landelijke CZO-diploma’s en getuigschriften. Inmiddels zijn circa 850 ziekenhuisopleidingen erkend. Er zal een aantal ziekenhuisopleidingen worden toegevoegd. Daarnaast kunnen niet-ziekenhuisgebonden organisaties in aanmerking komen voor erkenning.

VIJF ZIEKENHUIZEN IN GEVAAR DOOR FORSE SCHULDEN Oosterscheldeziekenhuizen in Goes staat er van alle ziekenhuizen financieel het slechtst voor. Er is een acuut risico dat het dit jaar failliet gaat. Ook de ziekenhuizen van Meppel, Woerden, Lelystad en het Amsterdamse BovenIJ ziekenhuis draaien bedrijfseconomisch slecht. Ook zij

kunnen makkelijk bankroet gaan, als niet wordt ingegrepen. Dit stelt onderzoeksbureau Zindata na analyse van onder andere omzet, reserves, schulden, winst en aantal patiënten bij alle ziekenhuizen van Nederland. Het bedrijf ontwikkelde een waarschuwingssysteem voor ziekenhuizen

dat bedrijfseconomische problemen snel signaleert. Dit model geeft aan dat de ziekenhuizen in Harderwijk en Roosendaal het sterkst zijn. In het waarschuwingssysteem krijgt een ziekenhuis risicopunten als de bedrijfseconomische prestaties al jaren slecht zijn en de trend negatief is.



24-02-2009 14:02:39

MEER MRSA-BESMETTINGEN BUITEN ZIEKENHUIS Het Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu (RIVM) concludeert dat het aantal besmettingen met MRSA in drie jaar tijd is gestegen van 1500 naar 2500. De ziekenhuisbacterie treft steeds vaker ook mensen buiten het ziekenhuis. Vooral mensen die in aanraking komen met levende varkens of vleeskalveren zijn door overvloedig antibioticagebruik in die sector extra gevoelig voor besmetting. Deze mensen worden sinds een jaar vaker gecontroleerd.

ZIEKENHUIZEN STARTEN NIEUWE BENCHMARK Vijf topklinische ziekenhuizen zijn een zesjarig project gestart om hun personeelsbeleid te kunnen verbeteren. Dit zijn het Martini Ziekenhuis (Groningen), Onze Lieve Vrouwe Gasthuis (Amsterdam), St. Antonius Ziekenhuis (Nieuwegein), Catharina-ziekenhuis (Eindhoven) en Canisius-Wilhelmina Ziekenhuis (Nijmegen). Het gespecialiseerde onderzoeksbureau SKB zal in die periode werkbelevings- en vitaliteitsonderzoeken onder de medewerkers verrichten. Met dit project bereiden de deelnemende ziekenhuizen zich voor op een steeds krappere arbeidsmarkt en toenemende kwaliteits- en prestatie-eisen.

TWEEDE KAMER STEMT IN MET EPD De Tweede Kamer heeft ingestemd met een wet die de verplichte aansluiting van zorgverleners op het landelijk elektronisch patiëntendossier (EPD) regelt. Naar verwachting worden zorgverleners in het voorjaar van 2010 verplicht om zich aan te sluiten op het landelijk EPD. De verplichte aansluiting geldt alleen voor huisartsen, apothekers en specialisten. Patiënten mogen bezwaar maken tegen deelname aan het dossier en moeten een arts toestemming geven om hun gegevens in te zien. Een arts mag dit alleen doen als hij de patiënt in behandeling heeft. Het EPD moet het aantal fouten dat artsen maken terugdringen, doordat artsen en zorgverleners informatie over patiënten en hun medicijngebruik kunnen uitwisselen. Het voorstel wordt nu naar de Eerste Kamer gestuurd.

FHI WIL VERBOD OP OUDE MEDISCHE APPARATUUR FHI, de Nederlandse brancheorganisatie voor medische technologie, pleit voor scherpere regels rondom het gebruik van medische apparatuur. FHI stelt dat ziekenhuizen en privéklinieken die doelbewust apparatuur ouder dan zeven jaar inzetten, verplicht moeten worden dit transparant te maken. Tevens stelt FHI dat er een verbod moet komen op het gebruik van medische apparatuur uit de hoogste risicogroep (ouder dan twaalf jaar). In totaal wordt jaarlijks slechts 1,7 procent van de totale zorguitgaven besteed aan medische apparatuur. ‘Het budget dat ziekenhuizen beschikbaar stellen

voor gewaarborgd technisch onderhoud, tijdige vervanging van medische apparatuur en goede instructietrajecten is bij een deel van de ziekenhuizen ontoereikend’, aldus branchewoordvoerder Luc Knaven. Binnen ziekenhuizen is het vaak een kwestie van financiële prioriteitsstelling. In moeilijke tijden kan dit leiden tot het uitstellen van noodzakelijke investeringen en het uitkleden van onderhouds- en instructietrajecten. De huidige financiële crisis en onzekerheid vanwege DBC-financiering kunnen dit effect versterken.

MEDICAL NIKKOR LENS 120MM F/4.0 IF (1962)



24-02-2009 14:02:40

ADVERTORIAL

RODE DEKSEL PROJECT EN STICKER KLEURENFOTO PROJECT

Biomet komt met eenvoudige oplossingen voor efficiënter werken in de operatiekamer Biomet, één van de wereldwijd leiders op het gebied van orthopedische implantaten, is onlangs gestart met twee projecten om de efficiency in de OK te vergroten. Hoe tijdwinst gemaakt kan worden en kosten kunnen worden bespaard met het ‘Rode Deksel Project’ en ‘Sticker kleurenfoto project’ wordt uitgelegd door Oscar van der Ende, Operations Director van Biomet Nederland in Dordrecht.

Operations director Oscar van der Ende van Biomet staat letterlijk en figuurlijk achter het ‘Rode Deksel Project’. “Simpel en efficiënt” (foto Rinie Boon)

Twee oplossingen voor erkende problemen, te weten hoe onderscheid je een doos met implantaten van een doos met instrumenten en hoe weet je welke artikelen zich in een verpakking bevinden. De door Biomet bedachte oplossing voor het eerste probleem: “De dozen met implantaten zijn vanaf begin oktober voorzien van een rode deksel. Daarom heet het ook het Rode Deksel Project. Daardoor kunnen de implantaten en de instrumenten sneller worden herkend en onderscheiden”, vertelt Oscar van der Ende.Hij vertelt dat Nederland, Europees gezien, strenge voorschriften kent op het gebied van sterilisatie. Die veldnorm wordt bepaald door de overkoepelende vereniging van CSA’s (Centrale Sterilisatie Afdelingen), de CSC, en de DSMH in samenspraak met de industrie. Biomet is voorstander van die normgeving en Oscar van der Ende pleit er zelfs voor om de Nederlandse veldnorm ook internationaal geaccepteerd te krijgen. “Bij de zorg staat de patiënt absoluut centraal. In zijn of haar belang kan niet zorgvuldig genoeg gehandeld worden. De hoogst mogelijke zorg is een must”.

Sterilisatie mandjes Het tweede door Biomet onderkende probleem is, dat vaak onnodig een verpakking met het verkeerde materiaal in de OK wordt opengemaakt, omdat de inhoud niet goed herkenbaar is. De mandjes zijn dichtgeplakt met tape waarop staat geschreven wat de inhoud zou moeten zijn. Vaak is de omschrijving niet duidelijk genoeg waarna op de tast en aan de vorm gevoeld wordt wat de inhoud zou kunnen zijn. “Wij gaan binnenkort beginnen de sterilisatie mandjes te voorzien van een kleurenfoto sticker, waarop duidelijk te zien is wat er in het mandje zit. Vergissingen met het openmaken van de mandjes zijn dan uitgesloten”. Het oogt allemaal heel simpel, maar is het niet. “Door onze veldnorm voor sterilisatie kunnen wij niet, zoals wel in andere landen gedaan wordt, werken met plastic tray’s of zware metalen cassettes. Daarom hanteren wij de metalen draadmanden. Nadat de draadmanden zijn gewassen en gedesinfecteerd in de wasmachine worden ze verpakt om op 134° te worden gesteriliseerd. De verpakking wordt voor het sterilisatieproces dichtgeplakt met de gekleurde foto sticker, waarop de inhoud van het mandje

Leensets Alle leensets van Biomet voldoen inmiddels aan de nieuwste ontwikkelingen. Ziekenhuizen hebben weliswaar veel eigen materiaal maar in bepaalde gevallen kunnen zij niet voorzien in de wensen van de specialist of uit de OK. “Dan vragen ze of ze dat van ons mogen lenen. Wij spelen op die vraag in door een heel arsenaal aan leensets aan te bieden. De leenmarkt is voor Biomet bijzonder belangrijk”, stelt Oscar van der Ende, die de beide projecten recentelijk uitgebreid heeft toegelicht op een symposium van de CSC. Biomet heeft inmiddels ruim 300 leensets op een totaal van meer dan 1.000 netten in de aanbieding en blijft investeren in nog meer leensets. Aan de ene kant loopt de vraag via OK’s, chirurgen en inkoopafdelingen van ziekenhuizen, aan de andere kant loopt de afzet via de afdelingen Verkoop Binnendienst en Verkoop Buitendienst van Biomet. “Bij ieder leenset doen wij naast alle productinformatie standaard een open aanmerkingformulier. Ik vind, dat we daar nog te weinig respons op krijgen. Waar wel een reactie komt, gaan we daar zeer zorgvuldig mee om. Er volgt altijd een reactie via onze Manager Communications Judith Rutteman. En in een aantal gevallen hebben wij dankzij die tips aanpassingen kunnen doen. Dat is nog eens kwaliteitbevorderend”.

staat afgebeeld. Het vinden van de juiste leveran-

De meegesteriliseerde kleuren fotosticker (boven) weerspiegelt exact de steriele inhoud van het metalen mandje met instrumenten of implantaten, zodat vergissingen op de OK onmogelijk zijn. (foto Rinie Boon)

Biomet Nederland B.V.

T ++ 31 78 629 29 29 F ++ 31 78 610 42 65

Toermalijnring 600 3316 LC Dordrecht


cier die in staat was om de gewenste kwaliteit stickers te leveren, was een uitdaging. Oscar van der Ende spreekt van een win-win situatie. “Er hoeft niet meer gezocht te worden in het oerwoud van mandjes op de OK. Er worden geen verkeerde verpakkingen meer geopend, waardoor materiaal ook nog eens opnieuw gesteriliseerd moet worden. Dus tijdwinst en minder kosten”, aldus de Operations Director van Biomet.

email: [email protected] www.biomet.nl

Biomet is trendsetter in de industrie van implantaten en instrumenten voor de orthopedie. “We waren de eerste met handboeken, we zijn sinds kort de eerste met rode deksels en nu ook nog eens baanbrekend met kleurenfoto’s op de draadmanden”, besluit Operations Director Oscar van der Ende, die iedere maandagochtend vanuit zijn kantoor de mobiele instrumentenmaker voor de deur ziet verschijnen om onderhoud te plegen om alle sets up-to-date te houden. Eén ding zit hem nog dwars. “De plastic cassettes en de zware metalen instrumenten containers, die wij van onze leveranciers geleverd krijgen met de instrumenten, hebben geen bestemming meer. Kunnen niet hergebruikt of geretourneerd worden. Ze worden ordinair “weggegooid”. Dat is enerzijds kapitaalvernietiging en anderzijds levert het onnodig veel afval op. Daar wil ik nog een passende oplossing voor verzinnen”.

24-02-2009 14:02:41

NIEUWS Tekst: Menno Goosen

PROFESSOR KNAPE GELAUWERD De Nederlandse Vereniging van Anesthesiemedewerkers (NVAM) heeft prof.dr. J.T.A. Knape, hoogleraar anesthesiologie Universitair Medisch Centrum Utrecht en voorzitter van de European Society of Anaesthesiology benoemd tot Lid van Verdienste. Pim Aerts, voorzitter van de NVAM, roemde de hoogleraar om zijn grote, belangeloze inzet voor de vereni-

ging op nationaal maar ook internationaal terrein. Knape maakt zich al jaren hard voor de positie van de anesthesiemedewerker in Nederland, stelt zijn kennis en kunde beschikbaar aan de vereniging en heeft recentelijk met zijn kennis bijgedragen aan het geheel vernieuwde beroepsprofiel van de NVAM.

FOTO: NVAM

RVZ: ‘KOSTEN GEZONDHEIDSZORG NIET MEER OP TE BRENGEN’ Als er nu niets wordt gedaan aan de snelstijgende zorguitgaven in Nederland, dan zal de overheid over tien tot vijftien jaar al haar extra inkomsten moeten besteden aan gezondheidszorg. Dit stelt de Raad voor de Volksgezondheid en Zorg in zijn advies ‘Uitgavenbeheer in de gezondheidszorg’. De RVZ pleit ervoor om meer concurrentie te bewerkstelligen tussen de verschillende zorgaanbieders en verzekeraars. De kosten van een medische ingreep in Nederland zijn vergeleken met het buitenland relatief hoog. Er moet doelmatiger worden gewerkt, aldus de RVZ. Verder pleit de RVZ in zijn advies voor politieke besluitvorming vooraf. Tot slot stelt de RVZ vast dat er in sommige sectoren niet te ontkomen is aan meer eigen betalingen. Het advies is na te lezen op www.rvz.net.

SLAZ IMPLEMENTEERT LANDELIJK PATIËNTVEILIGHEIDSPROGRAMMA De raad van bestuur van het Sint Lucas Andreas Ziekenhuis (SLAZ) in Amsterdam-West heeft twee medisch specialisten één dag per week vrijgemaakt om naast een veiligheidsmanagementsysteem (vms) het landelijke patiëntveiligheidsprogramma ‘Voorkom schade, werk

veilig’ in het ziekenhuis te implementeren en te borgen. Mw.dr. M.H.B. Heres, gynaecoloog, voorzitter van de maatschap gynaecologie en verloskunde en lid van het medisch stafbestuur, zal zich vooral richten op de implementatie van het vms. Samen met mw. L.C. Vermeulen, voorma-

lig gespecialiseerd verpleegkundige, is zij patiëntenveiligheidsfunctionaris. Mw. F.J.M. van der Waart, anesthesioloog en lid van het medisch stafbestuur, zal zich richten op de directe patiëntveiligheid, in het bijzonder risicoanalyse, pijnbeheersing en het veilig melden van incidenten.

IGZ: HARDER INGRIJPEN ALS ARTSEN IN DE FOUT GAAN De Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) moet harder kunnen ingrijpen als artsen in de fout gaan. Die conclusie trekt de IGZ uit een onderzoek naar de zaak van een neuroloog in het Medisch Spectrum Twente. De IGZ wil in de

toekomst het bestuur van een ziekenhuis directer kunnen aanspreken. Ook zou de procedure om een arts te beperken in de uitoefening van zijn beroep sneller kunnen en zouden patiënten gemakkelijk erachter moeten kunnen

komen of een arts hiermee te maken heeft gehad. Minister Klink kondigt in een brief aan de Tweede Kamer aan dat hij onafhankelijk advies wil vragen over het mogelijk harder optreden van de IGZ in dergelijke gevallen.



24-02-2009 14:02:42

Dr. Marja Boermeester van het AMC heeft een veiligheidschecklist ontwikkeld om het aantal medische missers drastisch terug te dringen. Deze SURPASS-checklist volgt de operatieve patiënt gedurende het hele ziekenhuistraject en bewaakt de informatieoverdracht bij iedere transfer. SURPASS wordt inmiddels in meer Nederlandse ziekenhuizen toegepast. Tekst: Linda van Pelt | Foto’s: Edwin Wiekens

SURPASS-CHECKLIST STRUCTU R OPERATIEVE PROCES


24-02-2009 14:02:44

VEILIGHEIDSCHECKLIST

U REERT HET n 2004 kreeg 5,7 procent van de patiënten in Nederlandse ziekenhuizen te maken met onbedoelde schade. Veertig procent van die incidenten hing samen met een chirurgische ingreep. Daarvan was 34 procent vermijdbaar. Een studie uit 2007, uitgevoerd door het EMGO-instituut en het Nivel, schetst dit beeld en geeft aan dat de schade onder meer voortvloeit uit matige dossiervoering. Dr. M.A. Boermeester, chirurg en klinisch epidemioloog in het AMC, wilde meer grip krijgen op het verloop van het ziekenhuistraject van chirurgische patiënten en kreeg in 2003 het idee voor de veiligheidschecklist SURPASS (SURgical PAtient Safety System). ‘Praktijkervaringen’, verwoordt zij kort en krachtig haar drijfveer voor het ontwikkelen van deze lijst, die meer grip op het verloop van het ziekenhuistraject van chirurgische patiënten biedt. ‘Mijn collega’s en ik hebben te maken met een complexe patiëntenpopulatie en risicovolle ingrepen. Zeker gezien de hoge moeilijkheidsgraad van het operatieve proces moeten we externe verstorende factoren tot het uiterste minimum beperken. Als blijkt dat de benodigde zaken – zoals medicatie, antistolling, kruisbloed – niet optimaal zijn geregeld, zet ik het proces onherroepelijk stop. Daar ben ik heel strikt in, hoe ingrijpend zo’n beslissing ook is. Daardoor blijft bijvoorbeeld de hele dag een operatiekamer ongebruikt. Een veiligheidschecklist leek me een uitstekend middel om fouten – preventief – te verminderen.’

I

JUISTE VOLGORDE Marja Boermeester verdiepte zich in de oorzaken van fouten in de geneeskunde. Dit resulteerde in 2004 in een conceptSURPASS-checklist, gebaseerd op internationale data over fouten en complicaties in de chirurgie, analoog aan de checks in lucht- en ruimtevaart bij opstijgen en landen. ‘In deze sectoren was het al langer gebruikelijk om processen te standaardiseren en de afhankelijkheid van het menselijk geheugen te verminderen. Dat waren ook de doelstellingen van SURPASS’, vertelt Boermeester. Literatuurstudie gaf concrete handvatten voor checklistdesign, onder meer dat OK MANAGEMENT 1, MAART 2009 9


24-02-2009 14:02:46

de belangrijkste zaken bovenaan dienen te staan en dat een checklist opgesteld moet worden in de chronologische volgorde van het proces.

TOETSEN AAN DE PRAKTIJK De volgende stap was het valideren van de SURPASS-checklist. ‘Hiervoor was het belangrijk om te onderzoeken in hoeverre de onderwerpen van de op literatuurstudie gebaseerde lijst overeenkwamen met risicovolle momenten in de dagelijkse praktijk’, aldus Marja Boermeester. Medisch student Eefje de Vries zette de eerste stap in de validering. Zij volgde tussen februari en oktober 2006 van minuut tot minuut het chirurgische traject van 170 electieve (gastro-intestinale, vaatchirurgische, traumatologische en algemeen chirurgische) procedures van opname tot ontslag. Hiervoor ontving het Amsterdamse AMC subsidie van het ZonMw-programma Patiëntveiligheid. Iedere afwijking


van de normale dan wel gewenste gang van zaken werd als incident geregistreerd en vergeleken met de conceptchecklist. Zowel in de preoperatieve als in de postoperatieve fase kwam 96 procent van de geobserveerde afwijkingen overeen met een item op de SURPASS-checklist. Na afloop werden alle incidenten gerubriceerd naar specifieke oorzaken, zoals ontbrekende informatie, medicatiefouten of onduidelijke postoperatieve instructies. Marja Boermeester: ‘Uit internationale studies komt naar voren dat een aanzienlijk aandeel van de fouten met schade aan de patiënt voor rekening van de snijdende specialismen komt. Het onderzoek van Eefje de Vries heeft nog eens aangetoond dat meer dan de helft van medische fouten buiten de operatiekamer plaatsvindt. De verdeling van procesafwijkingen is om precies te zijn als volgt: preoperatief 37 procent, tijdens de operatie 42 procent en postoperatief 21 procent.’

24-02-2009 14:02:47

VROEGTIJDIG ONDERVANGEN Na de validatieperiode werd de SURPASS-checklist aangepast op basis van de uitkomsten van de observaties en de evaluatie. ‘Het prototype bleek al een aardig concept’, aldus Marja Boermeester. ‘Vanaf de startfase was het afgestemd op de gedeelten voor, tijdens en na de operatie. Ik vind dat persoonlijk ook niet meer dan logisch. Het is onwenselijk als de afstemming en systematische controle pas plaatsvinden als de patiënt bij wijze van spreken al onder de operatielampen ligt. Dat moet in een vroeger stadium gebeuren.’ De SURPASS-checklist is een goed instrument om eventuele problemen eerder te detecteren en te ondervangen. Hij richt zich op het complete ziekenhuistraject van een chirurgische patiënt, met alle overdrachtsmomenten tussen de diverse disciplines: van de polikliniek Preopname, preoperatieve afdeling, holding, operatiekamer, verkoever of intensive care en postoperatieve afdeling tot ontslag.

TIJD VOOR GEWENNING Nadat de SURPASS-checklist was aangepast, werd hij in de praktijk getest tijdens het chirurgische traject van 350 electieve procedures. ‘In die fase werden nog geen zogeheten stopping rules toegepast, die stellen dat het operatieve proces direct moet worden stopgezet als blijkt dat niet aan alle voorwaarden is voldaan’, meldt Marja Boermeester. Om de gewenning aan het werken met SURPASS een grote slagingskans te geven, werden in de beginfase zelfs nog geen consequenties verbonden aan het niet invullen van de lijst. Na afloop van de ‘proefperiode’ zijn met alle betrokkenen evaluatiegesprekken gevoerd over het gebruik van SURPASS. In die gesprekken is gevraagd om uitleg als de checklist niet was ingevuld en naar suggesties voor verbetering.

HELE TRAJECT IN BEELD SURPASS is een multidisciplinaire checklist, gericht op informatieverzameling en -overdracht en samenwerking tussen de verschillende disciplines. Op de opnamedag vullen zaalarts, verpleegkundige, operateur en anesthesioloog op de afdeling ieder een gedeelte in. Voor vertrek naar de holding controleert de verpleegkundige of alle benodigde lijsten zijn ingevuld en ondertekend. Daarna vult de operatieassistent een deel in tijdens het klaarzetten van alle benodigde apparatuur, instrumentarium en materiaal voor de ingreep. Vlak voor de start van de operatie volgt een time-outprocedure, waarbij operateur, anesthesioloog en operatieassistent aan de hand van het preoperatieve gedeelte van de checklist de operatie voorbespreken. Na afloop van de operatie vinken operateur en anesthesioloog ieder een deel met postoperatieve instructies af. Bij de overdracht van de verkoever of intensive care naar de verpleegafdeling is het checken de verantwoordelijkheid van de anesthesioloog of de IC-arts. Bij ontslag van de patiënt controleren de zaalarts en de verpleegkundige of aan alle voorwaarden is voldaan.

De SURPASS-checklist is ontworpen en uitgetest op de afdeling Chirurgie. De lijst is zonder aanpassing ook goed bruikbaar bij andere snijdende specialismen. ‘Bij het AMC is de SURPASS-checklist rondom operaties al ziekenhuisbreed ingevoerd’, vertelt Marja Boermeester. ‘Alleen het pre- en postoperatieve gedeelte op de afdeling is nog niet bij alle andere snijdende specialismen geïmplementeerd. Maar volgens de planning is dat voor de zomer het geval. Sinds enkele weken zijn alle preoperatieve stopping rules van kracht, waarbij de patiënt pas door kan naar de volgende fase in het proces als het bijbehorende deel van de checklist is ingevuld.’

PROJECTGROEP VAN PIONIERS Behalve in het AMC is de SURPASS-checklist in vijf andere ziekenhuizen geïmplementeerd, te weten: het Onze Lieve Vrouwe Gasthuis in Amsterdam, het Jeroen Bosch Ziekenhuis in ’s-Hertogenbosch, het Amphia Ziekenhuis in Breda, het Maastricht Universitair Medisch Centrum en het Rijnland Ziekenhuis in Leiderdorp. ‘Met deze ziekenhuizen hebben wij een goede “klik”. Wij hebben er vertrouwen in dat zij op dezelfde actieve en zorgvuldige wijze omgaan met SURPASS als het AMC’, stelt de bedenkster van de checklist. ‘Met z’n zessen hebben wij een implementatiegroep geformeerd, die zich inzet voor het optimaliseren en doorontwikkelen van de SURPASS-checklist.’ De effectiviteit en implementatie van SURPASS worden projectmatig onderzocht volgens de grondbeginselen van methodologie en study design. Vooral wordt bekeken in hoeverre de checklist effectief is in het verminderen van procesafwijkingen en complicaties.

GEFASEERD In het Jeroen Bosch Ziekenhuis wordt sinds 1 april 2008 bij chirurgische ingrepen met het SURPASS-systeem gewerkt. Sinds 3 november 2008 wordt de checklist bij alle operaties ingezet. Chirurg Hubert Prins, vanaf het begin de trekker van het project, maar ook anesthesioloog Frank van Dorsten kwam er in een vroeg stadium mee in aanraking. Dit gebeurde tijdens het interne project ‘OK op orde’, naar aanleiding van het TOP-onderzoek (Toezicht Operatief Proces) door de Inspectie voor de Gezondheidszorg. ‘SURPASS is een gedegen veiligheidsmanagementsysteem, dat goed tot zijn recht komt als het organisatiebreed wordt ingevoerd’, vindt Frank van Dorsten. ‘Dat vraagt om een gefaseerde implementatie met voldoende ruimte voor gewenning.’ Het Jeroen Bosch Ziekenhuis heeft drie locaties in de regio ’s-Hertogenbosch en de Bommelerwaard. Vanuit die situatie was er al een natuurlijke basis om de SURPASS-checklist stap voor stap in de organisatie te introduceren. ‘Wij hebben duidelijke prioriteiten gesteld’, vervolgt Van Dorsten. ‘Als eerste is de checklist ingevoerd bij de afdeling Chirurgie op de locatie Groot Ziekengasthuis. Na deze pilotfase, die zorgvuldig geëvalueerd is, is het SURPASS-systeem ingevoerd op de twee grote locaties van het Jeroen Bosch Ziekenhuis. Half januari 2009 is SURPASS op de laatste locatie ingevoerd.’ OK MANAGEMENT 1, MAART 2009 11


24-02-2009 14:02:51

GESTRUCTUREERDER Net als in het ziekenhuis waar SURPASS werd ontwikkeld, het AMC, koos ook het Jeroen Bosch Ziekenhuis ervoor om éérst de veiligheidschecklist in te voeren en pas enige tijd later de stopping rules hieraan toe te voegen. Frank van Dorsten: ‘In de beginfase beperkten we ons tot het signaleren van fouten zonder het proces te onderbreken. Uiteraard maakten we hierop een uitzondering als er sprake was van serieuze gevaren voor de patiënt.’ Inmiddels werkt de afdeling Chirurgie al met de stopregels en volgens planning volgen de andere specialismen binnenkort. Frank van Dorsten is tevreden over de eerste ervaringen. ‘We zijn gestructureerder gaan werken dankzij SURPASS. Aan de hand van deze checklist is het operatieve traject transparanter geworden, mede doordat de communicatie soepeler verloopt. Dat nu alle hooggespecialiseerde professionals meer als team samenwerken, komt ten goede aan het eindresultaat.’ Vooral de wijze waarop SURPASS leidt tot een identieke werkwijze in het hele ziekenhuis juicht Van Dorsten toe. ‘Dit veiligheidssysteem dwingt alle betrokkenen om alle belangrijke onderdelen gefaseerd langs te lopen en geeft ook haarscherp aan wie waarvoor de verantwoordelijkheid draagt. Vermijdbare medische fouten kosten in Nederland jaarlijks aan 1700 mensen het leven. Het is niet meer dan logisch dat VWS-minister Ab Klink alle effort vereist om dit aantal drastisch te verminderen.’

KNEDEN ‘Monitoring van het operatieproces en het volgen van strikte procedures rondom overdracht naar de volgende fase zullen schadeverzekeraars verplicht gaan stellen’, voorspelt Eveline van der Horst, coördinator Patiëntveiligheid JBZ en adviseur cluster Kwaliteit en Organisatie van het Jeroen Bosch Ziekenhuis, locatie Groot Ziekengasthuis. ‘SURPASS is daarvoor een uitstekend instrument.’ Het is wel belangrijk om dit systeem te kneden naar de eigen omstandigheden, benadrukt Van der Horst. ‘Die kunnen in ons ziekenhuis afwijken van die in een academisch ziekenhuis als het AMC. Zo arriveren bij ons veel patiënten op de ochtend van de operatie. Daardoor hebben de specialisten pas op de OK-holding de gelegenheid om het gedeelte van de SURPASS-checklist in te vullen dat eigenlijk bestemd is voor het voortraject op de verpleegafdeling, bijvoorbeeld een dag van tevoren. Vanwege de hogere complexiteit van operaties in een academisch ziekenhuis zijn de patiënten daar vaak al eerder aanwezig en dat geeft meer tijd. Bovendien zijn er in zo’n ziekenhuis meer zaalartsen die de check voor hun rekening kunnen nemen. Dat is bij ons ook niet het geval.’

IDEAALMODEL Ook Eveline van der Horst hoort zo nu en dan geluiden van protest over de administratieve processen waarmee SURPASS gepaard gaat. ‘Maar de laatste tijd nemen die wel wat af. Sinds we de stopping rules hebben geïntroduceerd, beseft

men dat het invullen van de checklist nut heeft, namelijk grondig controleren of de veiligheid gewaarborgd is’, is haar ervaring. ‘De SURPASS-checklist is geen losstaand lijstje, maar een waardevol veiligheidsinstrument. Wie SURPASS volgt, kiest automatisch voor de ideale werkwijze.’ ‘Naar aanleiding van de SURPASS-checklist hebben wij bepaalde onderdelen van ons werkproces verbeterd’, vertelt Van der Horst, ‘zoals de overdracht van een patiënt van de verpleeg- naar de operatieafdeling door een verpleegkundige die verantwoordelijk is voor die patiënt of die in elk geval voldoende achtergrondinformatie over hem kan verschaffen. Ook is de time-outprocedure als vast onderdeel ingesteld. Verder leggen we patiënten uit waarom we bepaalde gegevens op diverse momenten verifiëren. Daarvoor ontvangen we niet alleen begrip, maar ook vertrouwen. Check, double check geeft het goede gevoel dat we op safe spelen.’

AANHAKEN ‘In onze organisatie was al jarenlang sprake van ergernis omdat we het operatieve proces onvoldoende in de greep leken te hebben’, stelt Adriaan den Outer, chirurg en hoofd spoedeisende hulp in het Rijnland Ziekenhuis in Leiderdorp. ‘Toen we twee jaar terug via verzekeraar MediRisk hoorden van SURPASS, hebben we direct contact opgenomen met het AMC om te informeren of we nog konden “aanhaken” bij de geformeerde implementatiegroep van ziekenhuizen die deze veiligheidschecklist in de praktijk gingen testen. Aan de gestelde vereisten – het project moest getrokken worden door een chirurg en de volledige steun krijgen van de raad van bestuur, die hiervoor bovendien extra mankracht beschikbaar moet stellen – konden we met gemak voldoen. Zo konden we, drie maanden later dan de rest, in oktober 2008 SURPASS invoeren. Als eerste binnen de chirurgie en in maart volgt het tweede grote specialisme: orthopedie. Vervolgens wordt SURPASS uitgerold over de rest van ons ziekenhuis. Voorlopig alleen in Leiderdorp, later ook in de kleinere locatie, met vooral dagbehandelingen, in Alphen aan den Rijn.’

EIGEN ITEMS INTEGREREN Den Outer is blij met de periodieke uitwisseling van ervaringen met de collega-ziekenhuizen. ‘Nuttig. Zo kunnen we met gemeenschappelijke input het SURPASS-systeem optimaliseren.’ Ook de eis vanuit het AMC om van de eerste duizend patiëntenregistraties via SURPASS de anonieme gegevens beschikbaar te stellen vindt Adriaan den Outer geen probleem. ‘Met circa drieduizend operaties per jaar is dit binnen vier maanden te realiseren. Bovendien is dit waardevolle achtergrondinformatie voor verder wetenschappelijk onderzoek binnen het AMC.’ Ook vanuit het Rijnland Ziekenhuis zijn er onderwerpen aan SURPASS toegevoegd. Den Outer: ‘We mochten geen onderwerpen schrappen, maar wel eigen aanvullingen doen. Van die mogelijkheid hebben we gebruikgemaakt door specifieke punten die in ons ziekenhuis toch al essentieel waren in



24-02-2009 14:02:52

SURPASS te integreren. Zo krijgen ze de gestructureerde aandacht die ze verdienen. Bijvoorbeeld de registratie van infecties op de OK en een checklist voor de preoperatieve screening door de anesthesisten.’ Na overleg vanuit het AMC met het kwaliteitsinstituut voor de gezondheidszorg CBO is dit laatste een standaardonderdeel van de SURPASS-lijst geworden.

PATIËNTVRIENDELIJK Ook praktische punten uit het proces staan in het Rijnland Ziekenhuis nu onder de noemer ‘SURPASS’. Den Outer: ‘Zo wordt gewaarborgd dat de familie van patiënten na afloop van de operatie wordt gebeld en de huisarts per digitale brief wordt geïnformeerd. En nog belangrijker: dat de overdracht van een patiënt voor de operatie gebeurt via persoonlijk contact tussen de verpleegkundigen in plaats van louter met een schriftelijke status. Hierdoor is er veel meer aandacht voor “bijkomende” zaken, zoals gebitten en gehoorapparaten, en daarmee is de patiëntvriendelijkheid verbeterd.’

MAATWERK Wendy Ellenbroek, adviseur Kwaliteit in het Rijnland Ziekenhuis, onderschrijft de opmerkingen van haar collega Adriaan den Outer. ‘Inderdaad is het heel belangrijk dat een checklist in de logistiek van je eigen ziekenhuis past. Op dit moment verkeert SURPASS nog in de fase van wetenschappelijk onderzoek om de daadwerkelijke effectiviteit vast te stellen. Om reden van standaardisatie mag niets worden gewijzigd. In onze handleiding voor de gebruikers hebben wij echter wel de ruimte voor specifieke toevoegingen of aanwijzingen die goed aansluiten bij onze werkmethode. De logistiek in een perifeer ziekenhuis kan nu eenmaal op bepaalde punten afwijken van die in een academisch ziekenhuis als het AMC.’

FIJN, ÉÉN LIJN! Veel extra werk creëert SURPASS niet, vindt Wendy Ellenbroek. ‘De checklist dwingt ons zaken te controleren die we toch al checkten of zouden moeten checken’, zegt ze. SURPASS fungeert hooguit als geheugensteuntje. ‘De acceptatieproblemen die we zijn tegengekomen tijdens het invoeren van de checklist vielen daardoor erg mee. Daarbij speelt de voorlichting die wij alle gebruikers geven, voorafgaand aan de invoering, een belangrijke rol. Ook de periodieke interne nieuwsbrief om gebruikers te informeren, wordt gewaardeerd. Hierin stellen we ook vragen aan de orde die vanaf de werkvloer komen. Op die manier krijgen alle betrokkenen de gelegenheid hun steentje bij te dragen aan de doorontwikkeling van SURPASS en dit vergroot de betrokkenheid. Het streven naar uniformiteit van werken in de hele organisatie beschouwt iedereen nu als pluspunt. “Fijn, één lijn!” voert bij ons de boventoon.’

op SURPASS wordt opgepakt. ‘Naast de vijf ziekenhuizen in de implementatiegroep hebben er al veertig via onze website het applicatiepakket aangevraagd. Achter de schermen zijn wij druk bezig met vervolgstappen, zoals een webapplicatie om SURPASS digitaal te kunnen toepassen en het inbouwen van alarmfuncties die eventuele tekortkomingen of ontbrekende informatie signaleren met een rood lampje of uitroepteken en deze deels automatisch oproepen vanuit ziekenhuisinformatiesystemen. Zo wordt de checklist voorlopig nog doorontwikkeld.’ ■

VERVOLGSTAPPEN Bedenker Marja Boermeester is tevreden over de wijze waarOK MANAGEMENT 1, MAART 2009 13


24-02-2009 14:02:53


24-02-2009 14:02:57

PORTRET NVLO-LID

MEREL IJSKES: ‘PEOPLEMANAGEMENT BLIJFT LASTIG’ Op haar 23ste was Merel IJskes als waarnemer de jongste teamleider Chirurgie van Nederland. Vooral peoplemanagement viel haar zwaar. Inmiddels is IJskes 26 en vast teamleider Chirurgie in het Slotervaartziekenhuis in Amsterdam. Bemiddelen vindt ze nog steeds lastig. ‘Organiseren, coördineren en plannen, dat zijn voor mij de krenten in de pap.’ Tekst: Marieke Los | Foto’s: Johannes Abeling

‘O

p mijn twaalfde wist ik al dat ik later op de OK wilde werken. Ik keek naar alle ziekenhuisprogramma’s op televisie en vooral de operaties vond ik ontzettend interessant. Toen ik op de havo zat, moest ik die wens concreet maken. Ik ben iemand die graag wil werken en geld wil verdienen en niet zo van studeren houdt. Op een OK werken leek me fantastisch, maar chirurg worden zag ik niet zo zitten. Dan moest ik zo lang studeren en kon ik pas op latere leeftijd serieus gaan verdienen. Ik zocht uit wie er naast de chirurg staat tijdens een operatie. Zo ontdekte ik het beroep van operatieassistent. Ik haalde mijn middelbareschooldiploma op mijn 17de en ben meteen gaan solliciteren. Ik heb verschillende ziekenhuizen aangeschreven. Mede door mijn jonge leeftijd bleek het lastig te zijn om aangenomen te worden. Ook bij het Slotervaartziekenhuis werd ik in eerste instantie afgewezen. Later hoorde ik dat daar toch nog een plaats was. Nadat ik nogmaals een brief had gestuurd, werd ik tot mijn grote vreugde alsnog aangenomen. In 2000 ben ik begonnen.’

VERVANGER ‘Ik vond de opleiding geweldig. Al snel bleek dat ik de goede

keus had gemaakt. Het is toch gek: je kiest voor een beroep op basis van televisieprogramma’s, maar in werkelijkheid weet je natuurlijk helemaal niet in wat voor wereld je terechtkomt; en toch vond ik het meteen fantastisch. Deze wereld paste bij mij. In het begin van de opleiding had ik het best moeilijk. Ik was 17; de meeste klasgenoten waren al rond de 30 en hadden vaak al een medische opleiding achter de rug. Ik dacht: dit is veel te hoog gegrepen voor me, dit red ik nooit. Maar na een tijdje merkte ik dat ik het aankon en werd ik een stuk zekerder van mezelf. Vooral de praktijk vond ik te gek, die overtrof alle verwachtingen. Na drie jaar had ik mijn diploma. In 2006 ging onze teamleider weg. Ik had daarvoor al wel eens voor haar waargenomen en ik werd gevraagd om haar voorlopig te vervangen, tot er een nieuwe teamleider zou zijn. Uiteindelijk heb ik dat bijna een jaar gedaan. Ik kreeg in die periode het verzoek om te solliciteren op de functie. Maar daar was ik nog helemaal niet klaar voor. Ik was 23 en vond het waarnemen al best een uitdaging. Als je waarneemt voor een korte periode, dan pak je de grotere problemen niet aan. De onderlinge conflicten bijvoorbeeld, daarmee ging ik al gauw naar mijn hoofd. Dat was fijn, want peoplemanagement OK MANAGEMENT 1, MAART 2009 15


24-02-2009 14:02:59

EXPERIENCE A BETTER BIOLOGIC

Permacol™ Biologisch Implantaat

Verbeterd porcine collageen voor complexe hernia’s en buikwandcorrecties •

Biocompatibel

•

Duurzaam herstel

•

Klinisch effectief

www.covidien.com Covidien Nederland B.V. Hogeweg 105, 5301 LL Zaltbommel | Postbus 2205, 5300 CE Zaltbommel Telefoon +31 (0) 418 57 6600 | Fax +31 (0) 418 57 6791 | [email protected] | www.covidien.nl


24-02-2009 14:03:01

vond ik erg lastig. Ik was dus vooral bezig met de organisatie, met de praktijk van de dag. Ik zorgde er onder andere voor dat de OK draaide en dat de roosters klopten.’

problemen uit de weg ga. En af en toe moet ik streng zijn. Alles bij elkaar vind ik peoplemanagement de mindere kant van het vak. Organiseren, coördineren en plannen, dat zijn voor mij de krenten in de pap.’

WAARDERING ‘Nadat ik ongeveer een jaar de functie had waargenomen, werd er een externe kandidaat aangenomen als teamleider. Toen ze na een jaar wegging en er weer geworven moest worden voor een nieuwe teamleider, heb ik gesolliciteerd. Vanzelfsprekend kreeg ik toen de vraag: waarom solliciteer je nu wel? Daar had ik voor mezelf en het ziekenhuis een duidelijk antwoord op. Ik had de nieuwe teamleider ingewerkt en had het afgelopen jaar op afstand gekeken hoe zij het deed. Soms merkte ik dat ik dacht: hé, dat had ik anders gedaan. Langzaamaan was ik het vak van teamleider erg gaan waarderen en ik had natuurlijk toch al behoorlijk wat ervaring opgedaan. In april 2008 ben ik officieel als teamleider Chirurgie begonnen. Toen moest ik natuurlijk ook de andere aspecten van mijn nieuwe baan aanpakken. Ik kon me niet blijven concentreren op alleen het organisatorische deel. Dat vond ik echt wel moeilijk. De operatieafdeling is een gesloten wereld. Iedereen die binnen die wereld werkt, is geleerd, weet veel van zijn of haar vak. Over het algemeen zijn het ook nog eens heel zelfstandige personen, met een eigen wil en verschillende culturele achtergronden, die het wel eens lastig vinden om dingen van elkaar aan te nemen. Al die mensen moeten in die gesloten, kleine omgeving heel nauw samenwerken. Dat botst soms. Als teamleider moet je daarin bemiddelen. Dit is toch het lastige deel van het vak. Gelukkig merkte ik, onder meer tijdens congressen en themadagen van de NVLO, dat ik niet de enige ben die dat lastig vindt. Peoplemanagement komt altijd wel aan de orde tijdens die bijeenkomsten. De voorzitter van de NVLO zei eens: “Het bouwen van een nieuw OK-complex kun je nog bij elkaar afkijken, maar dit is lastig als het gaat om het omgaan met personeel en moeilijke casussen.”’

VOLDOENING ‘Het werken op de OK hoef ik niet te missen. Gelukkig ben ik nog regelmatig bij een operatie. Als er veel zieken zijn of voor de aflos bijvoorbeeld. En dan geniet ik er nog steeds van. Ik put er altijd nog enorm veel voldoening uit als we met een heel team zo’n operatie tot een goed einde brengen. Maar ik zou het teamleiderschap niet meer willen missen. Daar ben ik te ondernemend voor, denk ik. Mijn vader heeft een eigen zaak, ik denk dat ik het van hem heb. Als teamleider heb je eigenlijk ook een beetje een eigen toko. Dat vind ik geweldig.’ ■

ERVARING ‘Tijdens die bijeenkomsten merkte ik dus dat ik niet de enige ben die moeite heeft met dit deel van het vak. Dat scheelde wel. Ik ging ook inzien dat je er heel veel van kunt leren. Inmiddels heb ik veel meer ervaring opgebouwd en weet ik beter hoe ik het met collega’s, hun problemen en hun conflicten moet omgaan. Hoe langer ik het doe, hoe beter het me afgaat. In het begin wist ik bijna niet wat ik met sommige situaties aan moest. Nu gaat dat veel beter. Vooral de onderlinge conflicten zijn moeilijk te managen. Maar ook dat heb ik me inmiddels eigen gemaakt. Als collega’s bij mij komen, dan speelt het conflict meestal al een tijdje. Dat komt vooral doordat ik altijd aangeef dat de medewerkers bij problemen eerst moeten kijken of ze er samen uit kunnen komen. Vaak heb ik het al wel in de smiezen, dat er iets speelt. Maar dan laat ik ze eerst met rust. Dat betekent niet dat ik de OK MANAGEMENT 1, MAART 2009 17


24-02-2009 14:03:03

EXPOSITIE KUNSTZINNIGE C In galerie Art in Maupertuus, in het Limburgse Geulle, is tot en met 29 maart 2009 een bijzondere expositie te zien waar operatietaferelen de hoofdmoot vormen. Maar misschien nog opmerkelijker is dat het meeste werk gemaakt is door chirurgen, dr. Maurits de Brauw (schilderijen) en dr. Hok Oei (cartoons). Tekst: Marieke Los

HOK OEI: ‘DE PEN LEIDT MIJN HAND’ Dr. Hok Oei (58) tekent al sinds zijn middelbareschooltijd cartoons. Leerboeken en cursussen bestonden toen nog niet. Dus oefende hij door veel na te tekenen uit boekjes. ‘Het leuke van cartoons is dat door een relatief kleine verandering een heel nieuwe expressie ontstaat’, aldus Oei, vaat- en laparoscopisch chirurg in het Reinier de Graaf Ziekenhuis in Delft en Voorburg. Op de tentoonstelling bij galerie Art in Maupertuus is een tiental medische cartoons van Hok Oei te zien. ‘Maar natuurlijk heb ik er veel meer dan die tien. Ik heb nu een selectie gemaakt van wat ik in de loop der jaren heb getekend.’ Regel-

matig wisten collega’s in het ziekenhuis hem te vinden voor een presentatie, werkstuk, geboortekaartje of afscheid van een medewerker. ‘Maar ik heb bijvoorbeeld ook opdrukken voor T-shirts gemaakt.’ Alles wat Oei tekent heeft met het medische vak te maken. Hij stelt in zijn satirische cartoons onder meer vooroordelen over specialisten aan de kaak en laat de toeschouwer een humoristisch kijkje nemen in de ziekenhuiswereld. In feite steekt hij dus de draak met zijn eigen beroepsgroep. Daar moet hij om lachen. ‘Ja, eigenlijk is dat wel zo. De gein van het tekenen van cartoons is dat je er een draai aan kunt geven die mensen niet verwachten. Ik houd ervan om een tekening nog een extra kwinkslag te geven. Ik gebruik wel tekst, maar het liefst zo 18 OK MANAGEMENT 1, MAART 2009


24-02-2009 14:03:06

E CHIRURGEN

min mogelijk. Eigenlijk alleen ter verduidelijking. Het mag zeker niet overheersen.’ Voor de pentekeningen gebruikt Oei een dunne viltstift. Het eindproduct wordt gescand in de computer en vervolgens bewerkt hij de tekening via Photoshop. Dan wordt er ook kleur aan toegevoegd. ‘Voordat de definitieve tekening klaar is, heb ik al zeker zo’n vijftien blaadjes weggegooid. Ik ga thuis aan mijn werktafel zitten en kijk wat mijn pen doet. De pen leidt mijn hand. Ik vind het maken van cartoons een dankbare tekentechniek. Je kunt met heel eenvoudige dingen snel een gelijkenis van iemand maken, zoals bij een karikatuur’, vertelt de chirurg. Oei heeft een tijdje geïllustreerd voor het Nederlands Tijdschrift

voor Heelkunde. Een collega/vriend maakte de tekst en Oei kreeg een paar dagen de tijd om daar een cartoon bij te maken. ‘Dat was erg leuk om te doen. Er zat druk achter en dat maakte het des te spannender. Elke tekening is voor mij een kleine uitdaging. Ik teken niet zomaar alles. Ik moet er zelf wat mee hebben en erachter staan.’ Al eerder exposeerde de chirurg werk in het ziekenhuis en deed hij mee aan een wedstrijd, waarvan de opbrengst bestemd was voor een goed doel. ‘Een van mijn cartoons heeft toen op het voorblad van een luxe kalender gestaan. Daardoor was ik zeer vereerd.’



24-02-2009 14:03:09

Prestaties op topniveau? BARRIER.

ProcedurePak® De handige en efficiënte oplossing op maat van uw OK

HiBi® Doeltreffend ontsmetten met langdurig effect

BARRIER® De optimale bescherming voor patiënt en zorgverlener

Biogel® De gouden standaard voor operatiehandschoenen

Mölnlycke Uw betrouwbare partner in de OK

Mölnlycke: expertise in de peri-operatieve zorg.

Mölnlycke Health Care BV, Postbus 3196 NL - 4800 DD Breda – Tel. 076 521 96 63, Fax 076 522 17 82 Mölnlycke Health Care NV, Berchemstadionstraat 72 bus 2 BE - 2600 Berchem – Tel. 03 286 89 50, Fax 03 286 89 52 De Mölnlycke Health Care naam, het Mölnlycke Health Care logo, Biogel®, HiBi®, ProcedurePak® en BARRIER® zijn gedeponeerde handelsmerken van Mölnlycke Health Care. www.molnlycke.com

36pOKM_04_2009def.indd 20 MOLN09 ad d A4 A4.indd i dd 1

24-02-2009 04-02-2009 04 02 2009 14:03:10 15:04:07 15 04 07

9 15:04:07 4 07

MAURITS DE BRAUW: ‘SCHILDEREN IS VOOR MIJ TOTALE ONTSPANNING’ Dr. Maurits de Brauw (52) is minimaal invasief chirurg in het St. Antonius Ziekenhuis in Nieuwegein. Naast zijn zware baan als chirurg heeft hij een bijzondere hobby, namelijk schilderen. Hij laat zich daarbij inspireren door zijn professie, want hij schildert vooral operatiekameropstellingen. Op zijn doeken zijn dan ook medische apparaten en chirurgen en operatieassistenten in lange groene jassen te zien. De Brauw: ‘Ik schilder al sinds mijn jeugd. In 2000 ben ik een tijdje gestopt als chirurg. Ik had er even geen zin meer in, door de lange wachtlijsten voor patiënten. Mijn vrouw is toen kostwinner geworden.’ De chirurg vervolgt: ‘Ik ben twee jaar fulltime gaan schilderen. In die periode heb ik bij drie professionele kunstenaars les gehad. Daarvan heb ik ontzettend veel geleerd.’ Galeriehouder Aukje Willemsen-Steensma van galerie Art in Maupertuus zag een interview op televisie waarin De Brauw vertelde over zijn beweegredenen om tijdelijk te stoppen als chirurg en te gaan schilderen. Dat zette haar ertoe om contact met hem op te nemen. Sindsdien verkoopt ze af en toe werk van De Brauw. ‘Een tijdje geleden vroeg ze of ik een serie van acht schilderijen wilde maken voor deze expositie. Overigens is dit de eerste echte, grote tentoonstelling waarop ik met mijn werk naar buiten treed. Tot nu toe heb ik bijna alle schilderijen die ik heb gemaakt bewaard. Ze staan thuis in mijn atelier, waar ik graag vertoef. Maar ik besef dat ik ook weer niet alles kan houden.’ Jaarlijks schildert Maurits de Brauw zo’n acht à tien doeken. Altijd op groot formaat: 1,20 bij 1 meter. ‘Dat grote spreekt me aan. Ik houd niet van gepriegel. Bovendien komt het tafereel

op zo’n groot doek veel indringender over.’ Een voorkeur voor een bepaalde verfsoort heeft de chirurg niet. Hij verft met acryl, olieverf en hoogglans. Na die twee jaar adempauze, waarin De Brauw alleen maar schilderde, kroop het bloed toch waar het niet gaan kan. Hij kon in het Belgische Genk aan de slag in een ziekenhuis waar een andere werkwijze werd gehanteerd dan in Nederland en waar iedereen onmiddellijk werd geholpen. ‘Ik kreeg weer lol in mijn vak. Onder meer doordat ik er een boekje over schreef, raakte ik betrokken bij veranderingen in de Nederlandse gezondheidszorg. Het Mesos Medisch Centrum wilde mijn vakgebied, de kijkoperaties van de buik, verder uitwerken. Zo kwam ik toch weer in de operatiekamer terecht, maar ik ben ook blijven schilderen.’ De Brauw hoopt niet dat hij ooit hoeft te kiezen tussen chirurgie en schilderen. ‘Ik ben over beide heel enthousiast. Ik wil het combineren. Schilderen is voor mij totale ontspanning. Ik stap even uit de normale wereld en ben op een andere manier met dingen bezig. Eigenlijk is het ontspanning door inspanning. En als je er dan nog waardering voor krijgt, is dat helemaal leuk.’ Op de vraag waarom hij nou juist over zijn werk schildert, zegt De Brauw: ‘Ik vind het mooie plaatjes. Wat mij vooral fascineert is dat de patiënt maar 1 tot 5 procent van het beeld uitmaakt, de rest is allemaal techniek. Met andere woorden: onze gezondheidszorg is heel technisch geworden. Ik geef daar een impressie van. Of ik in de operatiekamer schilder? Nee hoor. Dat doe ik lekker thuis. Ik maak foto’s en die gebruik ik tijdens het schilderen.’

Meer informatie over de expositie is te vinden op www.art-in-maupertuus.nl of bel naar 043- 365 4474 OK MANAGEMENT 1, MAART 2009 21


24-02-2009 14:03:11

‘SURPASS-CHECKLIST INVULLEN K Tekst: Linda van Pelt

MARJA BOERMEESTER: ‘MISSCHIEN IN DE PERCEPTIE VAN MENSEN’ ‘De SURPASS-checklist (meer hierover op pagina 8, red.) is goed bruikbaar op bredere schaal dan in het Academisch Medisch Centrum (AMC). Dat wordt wel bewezen door de vijf andere implementatieziekenhuizen – waaronder perifere – en door het grote aantal ziekenhuizen dat gebruik heeft gemaakt van de mogelijkheid om deze veiligheidschecklist via onze website te downloaden. Tot nu toe al meer dan veertig’, stelt SURPASS-bedenker dr. Marja Boermeester, gastro-intestinaal chirurg en klinisch

epidemioloog in het Amsterdamse AMC. ‘Als tegenprestatie vragen wij onder andere om ondertekening van een gebruikersovereenkomst, want dit geeft een bepaalde kwaliteitsgarantie. Wij stellen SURPASS graag beschikbaar, want hoe meer praktijkervaring hiermee wordt opgedaan, hoe meer input er beschikbaar komt voor optimalisering van deze veiligheidschecklist. De huidige versie heeft de goede werkbaarheid in de praktijk al bewezen, maar het vergt een continu proces om te komen tot het ideale model. Voor het verkrijgen van een overall bewaking van het totale operatieve proces kan het in de toekomst nodig zijn dat weer nieuwe prestatie-indicatoren ingebouwd worden, als blijkt dat dit het zorgproces verder optimaliseert. Digitalisering in de vorm van een SURPASS-webapplicatie, die nu in het AMC wordt ontwikkeld in samenwerking met de afdeling Kwaliteit en Procesinnovatie, zal naar verwachting dergelijke aanpassingen vereenvoudigen.’

FOTO: VALENTIJN BRANDT

RELATIEF EENVOUDIG ‘Ongeacht de omvang van een ziekenhuisorganisatie zijn bij een operatie veel professionals betrokken’, vertelt Marja Boermeester. ‘Deskundigen die zich individueel inzetten, maar als team nog beter kunnen presteren als zij gezamenlijk meer inzicht hebben in het gehele operatieve traject. Dat is relatief eenvoudig te verwezenlijken als alle bij een operatie betrokken vakkundigen checken en registreren of de benodigde

stappen zijn genomen.’ In Boermeesters optiek hoeft dat registreren niet tijdrovend te zijn. ‘Mocht die indruk ontstaan, dan is dat louter de perceptie van mensen’, zegt ze stellig. ‘SURPASS geeft juist gestructureerde handvatten om het totale operatieve proces op orde te krijgen. Ziekenhuizen en professionals die de processen goed onder controle hebben, hoeven niets anders te doen dan de items op de checklist aanvinken. Het wordt iets anders als zaken die hadden moeten gebeuren, niet zijn uitgevoerd. Bijvoorbeeld omdat het ziekenhuisinformatiesysteem niet over bepaalde informatie beschikt of afdelingsprotocollen dit niet voorschrijven. SURPASS legt de vinger op de zere plek en helpt ziekenhuizen te voldoen aan de vereiste kwaliteitsrichtlijnen.’

REMMENDE VOORSPRONG Marja Boermeester merkt op dat de implementatie van de SURPASS-checklist in ziekenhuizen van bescheidener omvang dan het AMC gemakkelijker verloopt. ‘Alleen al omdat er minder mensen zijn die allemaal hun zegje willen doen’, constateert ze. ‘Verder is er in kleinere ziekenhuizen in verhouding meer sprake van dagchirurgie dan in het AMC, dat gepaard gaat met minder gecompliceerde processen. Om beide redenen zijn sommige ziekenhuizen die SURPASS van ons hebben overgenomen bijna al verder met de totale implementatie dan wij. Het AMC wordt als het ware geconfronteerd met de wet van de remmende voorsprong.’



24-02-2009 14:03:16

DE STELLING

N KOST TE VEEL TIJD’ FRANK VAN DORSTEN: ‘DIGITALISERING ZAL TIJD BESPAREN’ Frank van Dorsten is anesthesioloog in het Jeroen Bosch Ziekenhuis, een klinisch centrum voor acute en specialistische zorg met ruim 240 medisch specialisten verdeeld over 29 specialismen. Hij staat er positief tegenover dat SURPASS als veiligheidsmanagementsysteem is ingevoerd. ‘Ik vind wel dat dit organisatiebreed moet gebeuren. Als je de toepassing van SURPASS beperkt tot chirurgie, mist zij ieder doel. Echter, het implementeren dient wel stap voor stap te geschieden. Doe je dat meteen in de hele organisatie, dan wordt het onvermijdelijk een chaos’, luidt Van Dorstens visie. ‘Parallel aan de getrapte implementatie moeten doktoren en personeel op iedere afdeling goed worden geïnstrueerd. De juiste voorbereiding biedt de grootste slagingskans.’

tegen de nadelen. Deze checklist helpt ons gestructureerder te werken en is een handig hulpmiddel om te voorkomen dat we zaken over het hoofd zien.’

DIGITAAL ‘Bovendien zal digitalisering van het formulier in de toekomst de nadelen grotendeels ondervangen’, denkt Frank van Dorsten. ‘Bij het AMC wordt gewerkt aan de ontwikkeling van een webapplicatie. Daarop willen wij niet wachten en we zijn al in een vergevorderd stadium met het ontwerp van een eigen geautomatiseerd systeem voor de SURPASS-registratie. In ons ziekenhuis vinden jaarlijks 22.000 tot 24.000 operaties plaats. Per operatie kost de huidige registratie ongeveer acht pagina’s papier. Alleen al uit milieuoogpunt is het

van belang om zo snel mogelijk over te schakelen op de computer.’

VERPLICHT SURPASS heeft op brede schaal de toekomst, daarvan is ook Frank van Dorsten overtuigd. ‘Werken aan verbetering van de patiëntveiligheid is voor ieder ziekenhuis belangrijk! Ik weet ook zeker dat SURPASS een belangrijke kwaliteitsindicator wordt voor verzekeraars. Op termijn kunnen ziekenhuizen die onvoldoende veilig werken geen contract meer krijgen. Verder verwacht ik dat implementatie van SURPASS als verplichting opgelegd gaat worden door de Inspectie voor de Gezondheidszorg. Toepassing van dit veiligheidsmanagement wordt wellicht ook een richtlijn van het CBO.’

Die voorbereiding moet volgens Van Dorsten niet beperkt blijven tot louter technische instructies, maar behelst ook het winnen van sympathie voor SURPASS. ‘Sommige professionals moeten erg wennen aan de nieuwe manier van werken. Zij ervaren het verplichte invullen van de SURPASS-formulieren als bureaucratisch en tijdrovend. Ook het feit dat veel gegevens die bij de patiëntenontvangst al zijn genoteerd, opnieuw worden gecheckt bij de finale time-out, wordt soms als overbodige administratieve last gezien’, vertelt hij. Toch zet het Jeroen Bosch Ziekenhuis door. ‘Het is bewezen dat de voordelen van SURPASS ruimschoots opwegen

FOTO: DAVID PATTYN

SYMPATHIE



24-02-2009 14:03:19

OK JEROEN BOSCH ZIEKENHUIS SNEL VEILIGER NA IGZ-RAPPORT

‘DENK NIET IN BEZWAREN, M

Na kritiek van de Inspectie voor de Gezondheidszorg maakte het Jeroen Bosch Ziekenhuis in recordtempo een plan van aanpak voor het operatiecentrum. Daarbij werden zaken als leiderschap en personeelsbeleid niet over het hoofd gezien. Bij hercontrole was de Inspectie opgetogen. Tekst: Leonore Pulleman | Foto’s: Frans van den Broek

H

et Jeroen Bosch Ziekenhuis moest in het voorjaar van 2008 binnen zes weken met een plan van aanpak voor zijn operatiecentrum komen. Dit naar aanleiding van een kritisch rapport van de Inspectie voor de Gezondheidszorg. Willy Spaan, voorzitter van de raad van bestuur van het Jeroen Bosch Ziekenhuis in Den Bosch, initieerde hiertoe een projectgroep met vijf specialisten en drie medewerkers uit de organisatie. Het doel van de interventie was van het begin af aan duidelijk: goede zorg verlenen, waarbij de patiënt in veilige handen is en de teamleden op een professionele manier met elkaar omgaan. Daarvoor moest een aantal knelpunten worden opgepakt en

de basis worden gelegd voor een OK-breed kwaliteits- en veiligheidssysteem. Projectgroepleden Jan Olsman (chirurg en voorzitter projectgroep), Caro Botman (interim-manager OK) en Maike Verhoeven (adviseur Kwaliteit en Organisatie) vertellen openhartig over het proces dat werd doorlopen. HOE IS BEGONNEN? Alle verbeterpunten die de Inspectie had aangegeven, moesten worden aangepakt. Olsman: ‘Eerst hebben we de probleemgebieden in zeven speerpunten beschreven en per probleem gekeken wie de “probleemeigenaren” waren: wie is verantwoor-



24-02-2009 14:03:20

OP DE WERKVLOER

, MAAR IN OPLOSSINGEN’ delijk voor de luchtbeheersing, wie voor het medicijnbeheer op de OK, enzovoort? Alle probleemeigenaren – en dat vond ik boeiend – zeiden bij het bespreken van de verbeterpunten: “Ja, dat herken ik wel, en ik weet dat het mijn verantwoordelijkheid is.” Die mensen zijn allemaal midden in een vakantieperiode achter hun bureau gaan zitten en hebben een plan geschreven voor verbetering. De werkgroep OK-op-Orde bracht alle plannen en verbetervoorstellen bij elkaar en kwam tot een samenhangend verhaal voor de hele OK.’ Verhoeven legt uit dat vanwege het korte tijdsbestek van zes weken voor een snelle methode gekozen moest worden. ‘Er was geen tijd voor verschillende werkgroepen en uitgebreide inspraak, omdat we binnen die zes weken moesten reageren. Toen de werkgroep het plan van aanpak helder had, zijn alle medewerkers en specialisten uitgenodigd voor een informatiebijeenkomst. Dit was een belangrijk moment. Daar hebben we verteld waarom de Inspectie ontevreden was en hoe we de situatie wilden verbeteren.’ Botman vult aan: ‘We hadden een blanco volmacht van de voorzitter van de raad van bestuur, die zei: “Jullie moeten doen wat jullie vinden dat nodig is om de OK te verbeteren.” Er waren mensen die in eerste instantie wat negatief reageerden. Maar we hebben gezegd: er is geen discussie over het Inspectierapport, je kunt het flauwekul vinden, maar dan trekken we altijd aan het kortste eind. De Inspectie wil het anders, dus dat gaan we gewoon doen. We hebben volkomen buiten de lijn om – zonder ellenlange discussies – gehandeld en mensen enthousiast gekregen. Hierbij zijn we heel directief geweest. En het leuke was dat ná de bijeenkomst veel mensen zeiden dat ze blij waren met de plannen. Sommigen gaven aan enthousiast te zijn, omdat ze ermee teruggaan naar de manier waarop ze zijn opgeleid.’ WAT ZIJN DIE ZEVEN SPEERPUNTEN? Voor een vijftal probleemgebieden werden regels opgesteld om tot een betere aanpak te komen. Al deze regels werden in een persoonlijk contract gezet, dat naar alle OK-medewerkers en -gebruikers is verzonden. Ze moesten het voorzien van een handtekening en retourneren. De eerste afspraak betrof ‘hygiene en infectiepreventie’. In het plan werden maatregelen vermeld voor lichaamshygiëne, sieraden/horloges, schoeisel, operatiekamerkleding, kleding op de CSA, de muts, het mond-neusmasker, oogbescherming, handschoenen en het handhaven van de steriliteit van de werkomgeving, zoals een handhygiëne- en een MRSA-procedure. Het tweede onderdeel betrof ‘gestandaardiseerd werken’, dus werken conform de SURPASS-checklist (zie

pagina 8 en 22), die het primaire proces vastlegt. Verder waren er de punten: ‘beheer apparatuur en middelen’, ‘veilig incidenten melden’ en ‘leiderschap en cultuur’. Botman: ‘Alle medewerkers hebben het contract getekend en geretourneerd. Er was alleen wat discussie met enkele specialisten: “Kunnen we dat wel zo doen?” Van hen heeft 98 procent het contract uiteindelijk geretourneerd. De overgebleven 2 procent wordt uitgenodigd voor een gesprek met de raad van bestuur. We hebben gezegd: als je je er niet aan wilt committeren, is het de vraag of je hier nog wel kunt werken.’ Maar ook achter de schermen zijn de nodige zaken aangepakt en inmiddels afgerond. Zoals het inplannen van apparatuur met achterstallig onderhoud, de protocollen voor de inspectie van het onderhoud van OK-apparatuur en die voor het beheer van zaken zoals de medicatie, de implantaten en de steriele medische hulpmiddelen. Voor een deel zijn bestaande protocollen geactualiseerd en waar nodig werden nieuwe opgesteld. HOE HEEFT HET EIGENLIJK ZO UIT DE HAND KUNNEN LOPEN? Olsman geeft aan dat er een situatie was ontstaan waarbij de nadruk niet langer lag op het primaire proces, maar vooral op het feit dat er bezuinigd moest worden. ‘Elk jaar moesten ze tonnen bezuinigen; mensen die afdelingen leidden moesten vooral veel energie steken in het halen van bezuinigingsdoelstellingen.’ Botman vult aan dat ook gebrek aan leiderschap een oorzaak is. ‘Mensen niet aanspreken, niet de confrontatie durven aangaan, alles op z’n beloop laten.’ Inderdaad constateren de projectgroepleden dat leiderschap en cultuur in de organisatie op de schop zijn gegaan. ‘Het operatiecentrum is rechtstreeks onder de raad van bestuur geplaatst’, vertelt Olsman. ‘De OK-manager legt geen verantwoording meer af aan de aandachtsdirecteur, maar aan de raad van bestuur. Er is een dagelijks bestuur in het leven geroepen voor het operatiecentrum. Dit is driekoppig: twee specialisten en de manager. Die leggen verantwoording af aan de raad van bestuur. Dan krijg je een heel andere manier van besluiten nemen. Olsman vindt het cruciaal dat specialisten mede leidinggeven aan de ziekenhuisorganisatie. ‘De tijden dat specialisten het ziekenhuis alleen als facilitair bedrijf zagen en gebruikten, zijn allang voorbij. Als je op een andere manier met elkaar omgaat, dan blijkt dat dit beter werkt. We werken nu samen. Vroeger zag je het bedrijf als iets dat moest draaien als jij het nodig vond. Nu ben je medeverantwoordelijk voor de organisatie en OK MANAGEMENT 1, MAART 2009 25


24-02-2009 14:03:24

PALAMIX

®

Va c

mengsystee üm

m

u

Optimaal mengen van botcement: Eenvoudig – veilig – efƂciënt*

vo

nt

EUS VAN HERA or b otc e m

e

PALAMIX® – eenvoudig gebruik voor alle toepassingen * eenvoudig in slechts een paar stappen naar een homogeen en gebruiksklaar botcement * veilig betrouwbare vacuümcontrole door vacuümindicator aan het luchtslangetje * efƂciënt een systeem voor alle toepassingen in de gecementeerde prothesiologie door een keur aan patronen met verschillende afmetingen en speciale accessoires Heraeus Kulzer Benelux BV · Postbus 986 · 2003 RZ Haarlem · Nederland · Tel.: +31 (0)23 543 42 56 · www.palacos.com

36pOKM_04_2009def.indd 31498 31498_AZ_Palamix_NL.indd AZ P l i NL i dd 261

13.01.2009 13 0124-02-2009 2009 13 13:46:09 4614:03:27 09 Uh Uhr

3:46:09 Uhr Uh

JAN OLSMAN (CHIRURG EN VOORZITTER PROJECTGROEP)

CARO BOTMAN (INTERIM-MANAGER OK)

ook meer betrokken bij de problemen. We communiceren met collega’s over de knelpunten, terwijl het in het verleden bleef bij enkele korte mededelingen. We hebben net weer zo’n gesprek gehad van anderhalf uur, dat ging vroeger wel anders!’ WAT HEBBEN JULLIE NOG MEER GEDAAN OM EEN CULTUUROMSLAG TE BEWERKSTELLIGEN? ‘Dat de informatiebijeenkomst verplicht was voor alle medewerkers was al een cultuurshock’, lacht Botman. ‘En toen dat achter de rug was zeiden ze: “Dat was eigenlijk wel goed.” We hebben het leiderschap van de unithoofden langs een meetlat gelegd. Daarbij kregen we hulp van een externe coach. Vier managers zijn van de OK afgehaald om ergens anders ervaring op te doen – los te komen uit het patroon, ook voor de medewerkers – en daar zijn interim-managers voor in de plaats gekomen. In principe gaan we ervan uit dat de unithoofden terugkomen.’ Verhoeven voegt toe: ‘Alle afspraken waarvoor personeelsleden hebben getekend, worden ook opgenomen in de contracten van nieuwe OK-medewerkers. Zo nemen we hen mee in de juiste cultuur.’ WAT WAS DE TWEEDE REACTIE VAN DE INSPECTIE? Het plan van aanpak had tot doel om de Inspectie weer het vertrouwen te geven dat operatieprocessen goed verlopen. De Inspectie is terug geweest en reageerde erg opgetogen, vertelt Botman. ‘De schriftelijke reactie hebben we nog niet ontvangen, maar we mochten uitdragen dat ze enthousiast zijn. Na het bezoek zeiden ze: “Het is goed dat we het met eigen ogen gezien hebben, anders hadden we niet geloofd dat jullie zo veel hebben weten te realiseren.” En dat ze meestal vaker moesten terugkomen voordat een organisatie in beweging kwam.’ Het plan is dus een goed uitgangspunt gebleken voor de noodzakelijke verbeteringen op de OK. Hoewel de projectgroepleden beseffen dat ze in een halfjaar verder al veel hebben bereikt, realiseren ze zich tegelijkertijd dat ze er nog lang niet zijn. ‘We hopen in juli 2009, een jaar na het eerste rapport, alle actiepunten afgerond te hebben. Maar we realiseren ons dat het veranderen van cultuur en werkwijze langer duurt. De moeilijkste periode is nu gestart. De Inspectie is geweest, zij zijn enthousiast, maar wij mogen nu niet achteroverleunen.’

MAIKE VERHOEVEN (ADVISEUR KWALITEIT & ORGANISATIE)

HOE NU VERDER? Verhoeven constateert dat de belangrijkste punten aangepakt zijn. ‘Nu moeten we het volhouden om zo te werken. Alle mensen op de OK moeten zich goed voelen bij de nieuwe manier van werken. We hopen dat we medio 2011, als de nieuwbouw gerealiseerd is, alles wat diepgaander in gang hebben gezet. Dat mensen trots zijn om op deze OK te werken.’ Botman vult aan: ‘Zo’n cultuur groeit in jaren scheef, het kost tijd om die weer recht te krijgen. Om een beeld te geven: er werken nu 275 medewerkers op de OK en ongeveer 100 artsen; dat is nogal wat om op één lijn te krijgen. Onze projectgroep was een soort rebellenclub die de boel overhoophaalde. We hebben een hoop energie gegenereerd en het is noodzakelijk die vast te houden en goed te borgen. Daarover zijn we aan het nadenken. Over een goede structuur met bijvoorbeeld vier keer per jaar audits om het geheel te monitoren.’ WAT HEEFT DIT PROJECT JULLIE PERSOONLIJK GEBRACHT? Wat Verhoeven betreft kwam alles in dit project bij elkaar. ‘We hebben resultaten geboekt en dat geeft veel voldoening.’ Botman was verrast om te zien dat dit mogelijk was. ‘Duaal management werkt en ik had niet verwacht dat het zo leuk zou kunnen zijn.’ Olsman zag dit project als een goede kans. ‘Persoonlijk heb ik er belangstelling voor om mee te denken met de organisatie en er niet alleen maar gebruik van te maken. Ik denk dat commitment van specialisten voor de organisatie heel goed werkt. Natuurlijk heb ik makkelijk praten omdat het hier zo goed is gegaan. Toch zou ik ook willen uitdragen aan andere organisaties: denk niet in bezwaren, maar in oplossingen. En weg met die instelling van: hij moet eerst. We hebben bewust niet bij andere ziekenhuizen gekeken, omdat dit óns probleem was en we ónze oplossing moesten vinden. Maar ik sluit niet uit dat we in de toekomst meer bij elkaar kunnen gaan kijken. Het zou goed zijn als ziekenhuizen elkaars ervaringen zouden delen.’ ■

De projectgroep bestaat uit de volgende personen: Jan Olsman (voorzitter), Marie-Louise Tabbers, Caro Botman, Harry Beerlage, Brigitte van der Heijden, Rombout Kruse, Frank van Dorsten en Maike Verhoeven. Wie meer informatie wil, kan een mailtje sturen naar: [email protected]. OK MANAGEMENT 1, MAART 2009 27


24-02-2009 14:03:30

UITGEVERIJ: Ikschrijf.nu

9789079762194 11,06 BESTELLEN: via www.hetelektronischpatientendossier.nl ISBN:

PRIJS: €

VEILIG WERKEN IN DE OK Een handreiking voor operatieassistenten AUTEURS: diverse UITGEVERIJ: Y-Publicaties (i.s.m. de LVO) PRIJS: € 14,50 (exclusief verzendkosten) BESTELLEN: via www.y-publicaties.nl Werken in een OK is niet zonder risico’s. Zo is de fysieke belasting van werknemers op de operatiekamer vaak hoog; langdurig staan en belastende werkhoudingen zijn eerder regel dan uitzondering. Lichamelijke klachten komen bij operatieassistenten vaker voor dan bij de gemiddelde Nederlander. Behalve risico’s voor het bewegingsapparaat zijn er ook andere zaken om rekening mee te houden: het werken met cytostatica bijvoorbeeld, of het voorkomen van fouten op de OK door middel van teamprocedures. Veiligheid is voor OK-medewerkers van (levens)belang. In OK Operationeel zijn de afgelopen jaren regelmatig artikelen over dit thema verschenen. Deze zijn nu gebundeld in dit eerste deel in de nieuwe reeks ‘Werken op de OK’.

Dit boek neemt u mee naar de huisarts, de apotheek, de medisch specialist en de bedrijfsarts en vertelt u wat er over u geregistreerd wordt en hoe dat gebeurt. Het gaat verder waar de huis-aan-huisfolder van het ministerie ophoudt. De patiënt en de gezonde burger staan in dit boek centraal. De vraag is dan ook: wat zou u willen van een elektronisch patiëntendossier? Het beantwoorden van die vraag vereist geen technische kennis, maar wel gezond verstand, en leidt tot een ander soort EPD dan het dossier dat de minister nu op grote schaal wil invoeren.

BEZIELD BESTUREN AUTEUR: AnneMarie

Bloemhoff

UITGEVERIJ: Communicatie Company

EEN GEZONDE BLIK NAAR BUITEN Marktoriëntatie van ziekenhuizen AUTEUR: Anne-Marie Laeven UITGEVERIJ: Kluwer ISBN: 9789013058543 PRIJS: € 31,50 Een gezonde blik naar buiten beschrijft wat marktoriëntatie is en welke specifieke kenmerken zij heeft voor algemene ziekenhuizen in het Nederlandse zorgstelsel. Wat is het verschil met marktorientatie door het bedrijfsleven? Naast een oriëntatie op de markt moeten ziekenhuizen, gegeven hun hybride karakter, zich ook oriënteren op regulerende instituties, zoals de overheid. Beschreven wordt welke factoren de mate van marktoriëntatie kunnen beïnvloeden en op welke ondernemingsresultaten marktoriëntatie van invloed is, gegeven de kenmerken van het zorgstelsel.

9789079017027 14,50 BESTELLEN: via [email protected] ISBN:

PRIJS: €

HET ELEKTRONISCH PATIËNTENDOSSIER Wat wilt u er mee? AUTEUR: Leo K. J. van Romunde

Directeuren en bestuurders in zes verschillende sectoren van de gezondheidszorg lichten in Bezield besturen een tipje van de sluier op. Ze vertellen openhartig over de dilemma’s waarmee ze in hun dagelijks werk geconfronteerd worden. Ook vertellen ze waarom ze het belangrijk vinden dat hun medewerkers regelmatig stilstaan bij lastige en onalledaagse gebeurtenissen op de werkvloer. Ze laten zien hoe zij het binnen hun organisatie mogelijk maken dat er ruimte is voor reflectie. Verder doen ze aanbevelingen, die voortkomen uit jarenlange ervaring.

MANAGERS EN PROFESSIONALS AUTEUR: Hans

de Bruijn

UITGEVERIJ: Academic Service

9789052616902 PRIJS: € 29,95 ISBN:



24-02-2009 14:03:39

BOEKEN Professionals doen het echte werk: ze staan voor de klas, opereren ons, vangen boeven of doen onderzoek. In de afgelopen decennia zijn professionals steeds sterker geconfronteerd met managers. En die brengen weinig goeds: meer bureaucratie, overbodige procedures, model talk en managementlingo. Door dit gedoe komen professionals steeds minder aan de kern van hun werk toe. Management is het probleem, niet de oplossing.

werkvormen worden beschreven en bieden praktische handvaten. De formele en informele processen worden samen met de mate van zelfsturing bijeengebracht in een teamraster, een kaartenset voor teambegeleiding en ontwikkeling.

EEN ZIEKENHUISONDERNEMING IN DE TWINTIGSTE EEUW

LEREN INTERPROFESSIONEEL SAMENWERKEN IN DE GEZONDHEIDSZORG AUTEURS: Giannoula Tsakitzidis & Paul

van Royen

TEAMS IN WELZIJNS-EN GEZONDHEIDSZORG AUTEURS: Gorrie Cleven

Stafleu van Loghum 9789031352548 PRIJS: € 39,90 Inclusief kaartenset Teamraster, spel voor teambegeleiding en ontwikkeling.

UITGEVERIJ: Standaard

Uitgeverij

9789034192448 PRIJS: € 19,95 ISBN:

UITGEVERIJ: Bohn ISBN:

Teams in gezondheidszorg en welzijn staan centraal in dit boek. Bestaande begeleidingsmodellen over groepsontwikkeling en teamcoaching worden gebruikt om naar de samenwerking van teams in deze sector te kijken. Het boek beschrijft op microniveau de processen in teams en de ontwikkelingsfasen waar teams mee te maken hebben. Aan de orde komen bestendigende en opbouwende aspecten in teams, gedrag dat aandacht vraagt en handvaten voor de begeleiding. Teambegeleiding gaat over het vergroten van zelfsturing of het verbeteren van de samenwerking. Naast structurele reflectie op de teamdoelmatigheid en de formele en informele processen vraagt begeleiding soms ook om activerende werkvormen. Een aantal

Leren interprofessioneel samenwerken in de gezondheidszorg bestaat uit drie delen. Die volgen het proces waarin een module ‘interprofessioneel samenwerken’ tot stand kan komen. Het eerste deel legt de fundamenten voor de ontwikkeling van een onderwijsprogramma ‘interprofessioneel samenwerken’. Deel 2 behandelt de bouwstenen van de module ‘interprofessioneel samenwerken in de gezondheidszorg’ (IPSIG). In deel 3 geven de auteurs een overzicht van de didactische aspecten van de IPSIG-module.

(Deel 1 + 2 gebonden in luxecassette) AUTEUR: Hans Veldman UITGEVERIJ: Orbis Medisch en Zorgconcern ISBN: 9789080701182 PRIJS: € 49,50 BESTELLEN: via [email protected] Dit boek gaat over de ziekenhuiszorg in Nederland in de twintigste eeuw. Het gaat over de overheid, over medisch specialisten en vooral over directeuren. Het gaat over belangen die het ziekenhuis overstijgen en personen en instituties die meenden zich te moeten inmengen. Het gaat over het leiden van een ziekenhuisonderneming die gedurende het grootste deel van de eeuw geen onderneming mocht zijn. Het initiatief voor dit boek over 100 jaar ziekenhuiszorg in de Westelijke Mijnstreek werd vier jaar geleden genomen door de auteur. Orbis Medisch en Zorgconcern besloot het onderzoek te ondersteunen door zijn bestuursarchieven open te stellen en aan de publicatie zijn naam te verbinden. Deze casestudy heeft een stevig verhaal opgeleverd dat vanuit het perspectief van twee gefuseerde ziekenhuisorganisaties inzicht geeft in de ontwikkeling van de ziekenhuiszorg in Nederland.

‘Boeken!’ besteedt aandacht aan uitgaven op het gebied van chirurgie, coaching, team- en managementvaardigheden en de gezondheidszorg in het algemeen. Recensie-exemplaren kunt u samen met een persbericht sturen naar: OK Management, Postbus 10208, 1001 EE Amsterdam.



24-02-2009 14:03:51

LAAT MENSEN HUN ENTHOU S Jeroen Busscher is een veelgevraagd expert op het gebied van organisatiecultuur, teamprocessen en gedrag in organisaties. Hij heeft al veel afdelingen en organisaties ‘onder handen gehad’. Op het NVLO-jaarcongres in Egmond aan Zee eind vorig jaar gaf Busscher een seminar. Maak je afdeling leuker, spannender en mooier, zo beveelt hij aan in zijn boek ‘Pimp je afdeling!’ Het gaat hier niet over een ander kleurtje op de muur of nieuw meubilair. Busscher probeert handvatten te geven aan leidinggevenden om meer uit hun afdeling of team te halen. En dat doet hij op heldere en inspirerende wijze.

Tekst: Pieter Pulleman

Of je nu teamleider bent in een magazijn, hoofd van de administratie of leidinggevende in een operatiekamer, leidinggeven aan een groep is vaak een complexe zaak. Je hebt te maken met de doelstellingen van de organisatie, de belangen van de groep, van de individuen in die groep en je eigen persoonlijkheid. Busscher beschrijft in zijn boek waarom cultuur zo belangrijk is voor het welslagen van een afdeling en hoe je die met relatief kleine interventies kunt proberen te veranderen. Daarbij is context het sleutelwoord. Het gedrag van de groep wordt volgens Busscher namelijk gestuurd door de omgeving waarin mensen werken. Die omgeving is niet alleen de fysieke omgeving, maar omvat ook leiderschap, structuur van de organisatie en de taken van de afdeling en de individuele taken van de medewerker. ‘Er zijn nog teveel managers die denken dat ze een organisatie kunnen maken zoals zij het in hun hoofd hebben. Daar geloof ik pertinent niet in.’

een belangrijke prikkel voor mensen, het is niet de enige en niet zaligmakend, maar als leiders in zo’n organisatie niet met een verandering meegaan dan pleeg je wel een grote negatieve interventie.’ ‘Mensen motiveren is totale flauwekul. Als jij je werk niet leuk vindt dan kunnen ze je nog zoveel motiveren, dat wordt toch niks. Ik geloof absoluut dat mensen altijd gemotiveerd zijn, maar dat ze soms in een omgeving werken waar gedemotiveerd wordt. Omdat ze teveel in hun nek gehijgd worden, omdat ze alleen maar afgezeken worden, of omdat er allemaal regeltjes zijn waardoor ze niet de dingen kunnen doen die ze vinden dat ze moeten doen.’ ‘Je moet zorgen dat mensen een context krijgen waarin ze prettig kunnen werken en die ze ondersteunt bij wat ze moeten die en helpt hun enthousiasme te bewaren. Daarover gaat het boek.’

HOE KUN JE ALS LEIDINGGEVENDE EEN TEAM BIJSTUREN?

SUCCES WORDT BEPAALD DOOR SAMENWERKING, ZEG JE IN JE BOEK.

‘Hoe wil je dat een mens zich gedraagt zoals jij het voor je ziet? Dat gaat niet lukken. Het uitrollen van cultuurveranderingsprogramma’s is in mijn ogen dan ook je reinste waanzin, omdat je een uitspraak doet over een toekomst die je nog helemaal niet overziet. Over een half jaar is de wereld weer anders, zijn er weer andere krachten in de organisatie gaande. Wat je wel kunt doen is voortdurend duwtjes in de goede richting geven. Wat je wilt zien in een organisatie moet je stimuleren en dat wat je niet wilt, moet je ontmoedigen. Maar niet met de illusie dat het verdwijnt.’

‘Niemand maakt iets van A tot Z, je bent altijd van anderen afhankelijk. Iemand beoordelen op zijn individueel functioneren is ongelooflijk ingewikkeld, want het individueel functioneren is weer onderdeel van een groter raderwerk. Ik vind het dan ook niet zo heel belangrijk hoe een individu presteert, ik vind het belangrijk of de organisatie aan de maatschappij levert wat ze moeten leveren. En dan zijn er mensen die een beetje rammelen en er zijn mensen die zijn maar eventjes briljant en er zijn anderen die werken keihard, zo zit dat bij voetbalploegen ook. Het individu moet zich gelukkig voelen maar de prestatie bestaat alleen maar door de samenwerking van die mensen, Die samenwerking is in die zin in principe het product en de organisatie moet in principe daarop gericht zijn. Hoe zorgen we dat die mensen zo goed, leuk en effectief mogelijk de samenwerking zoeken. Als de chirurg alleen staat, gaat het mis

IN JE BOEK GEEF JE VERSCHILLENDE VOORBEELDEN VAN MOGELIJKE DUWTJES; DE INTERVENTIEMOGELIJKHEDEN ‘Probeer iets, en dat werkt of dat werkt niet en dan probeer je weer wat anders. Het leiderschap in een organisatie is gewoon 30 OK MANAGEMENT 1, MAART 2009


24-02-2009 14:04:01

U SIASME BEWAREN! en dat geldt net zo goed voor de verpleegkundige. De mate van samenwerking bepaalt het product. De groep produceert iets.’

JE ADVISEERT IN JE BOEK MEER IN GESPREK TE GAAN MET DE KLANT ‘Er wordt in organisaties veel over de klant gesproken, maar zeer weinig met de klant. En vaak is het zo ontluisterend simpel als je eens met de klant in dialoog gaat, over hoe die jou ervaart. Dat is misschien niet altijd leuk om te horen, maar je kunt er vreselijk veel van leren. Als je nu bijvoorbeeld de gezondheidszorg hebt, hoe vaak vraagt een arts nu wat een patiënt van het gesprek vond? ‘Wat voor indruk maak ik op u?’ Daar zou een arts ontzettend veel van kunnen leren. Een goede arts die met zijn patiënt communiceert terwijl hij in zijn papieren zit te rommelen, zal al gauw gepercipieerd worden als een slechte arts. Begrijpen hoe mensen zich voelen, hoe ze denken, is bepalend voor je succes. Of je nu in de medische industrie werkt of voetbalplaatsjes verkoopt.’

goed doet, dan vindt niemand dat raar. Er belt ook niemand naar Nuon om te bedanken dat het licht vanochtend weer zo mooi aanging. Om te voorkomen dat er fouten worden gemaakt, wordt er veel geprotocolleerd. Je gaat proberen veel dingen standaard te doen omdat je weet dat dat goed werkt. Dat geldt ook voor het ziekenhuis en dat is logisch.’ ‘Een ziekenhuis is misschien wel de meest complexe organisatie die ik ken. En dan heb je zo’n complexe organisatie en dan heb je ook nog eens een dubbele machtsstructuur. En dan zie je dan die managers en specialisten in die angstcultuur elkaar ook nog eens in de haren vliegen. De specialist zegt bijvoor-

OOK UIT HET BOEK: JE MOET EERST HET PROBLEEM BEGRIJPEN, VOORDAT JE EEN OPLOSSING KUNT VERZINNEN ‘Als ik klanten vraag welk probleem ze nu eigenlijk hebben, dan is dat vaak meer hun eigen vooroordeel over dan dat er daadwerkelijk iets aan de hand is. Dus, probeer je eigen perceptie heen te stappen. Jij kunt dat wel ervaren, maar ervaart iedereen dat zo? En hoe weet je dat dan? Waar baseer je dat op en is dat dan zo erg? Let wel, dat welbevinden van de mensen in een organisatie is uiteindelijk secundair. Eigenlijk gaat het erom of een organisatie goed presteert voor de buitenwereld, want daarvoor is het een organisatie. Het is geen organisatie om het leuk te hebben met elkaar, het is geen vriendenclub.’

WELKE REACTIES KREEG JE NA JE SEMINAR OP HET NVLO-CONGRES? ‘De algemene reactie was volgens mij wel positief. In de gezondheidszorg heb je een klassieke double spine. Je hebt het management en je hebt de specialisten en dat zijn twee machtsstructuren die tegen elkaar inwerken en die voortdurend met elkaar overhoop liggen. Een heel complex krachtenveld, en wat je daarin ziet, vind ik, is dat er heel veel frustratie is bij medewerkers en leidinggevenden. Dus heel veel vragen die ik na het congres kreeg, gingen over managing the boss.’ ‘Bij ziekenhuizen is het product een angstproduct. Er kan in ziekenhuizen eigenlijk alleen maar iets misgaan. Als je het OK MANAGEMENT 1, MAART 2009 31


24-02-2009 14:04:02

beeld tegen het management ‘rot op, zonder mij ben je niets’ en het management reageert van de weeromstuit door op zoveel mogelijk dingen te proberen te sturen. Het personeel er tussenin worden er bijna door vermalen.’ ‘Waarom is iemand in een ziekenhuis gaan werken? Dat is juist vaak door een heel grote bevlogenheid om mensen te helpen. Uit onderzoek naar leiderschap in ziekenhuizen blijkt een laatdunkend gevoel ten opzichte van de leidinggevenden want die zitten eigenlijk de boel te verstieren. Die helpen niet, die verstieren terwijl eigenlijk de patiënt verpleegd moet worden. Bij medewerkers is blijkbaar veel frustratie over hoe leiding gegeven wordt in zorginstellingen.’

vaker te verdiepen in wat de klant/patiënt ervaart.’ ‘Wat het mooie is aan mensen in een ziekenhuis is dat ze je niet hoeft uit te leggen wat ze mooi aan hun werk moeten vinden. Dat weten ze heel goed. Ze zijn heel bevlogen over wat ze doen want de zingeving is heel evident. Voor veel mensen is dat een reden om om in een ziekenhuis te willen werken, zowel managers als dokters. Ik denk dat daar ook de ingang ligt om die organisaties te verbeteren. Die bevlogenheid moet je gebruiken om met elkaar in dialoog te gaan en te zoeken naar oplossingen en betere manieren om elkaars krachten te benutten. Maak dus af en toe eens ruimte om met elkaar te praten over wat je mooi vindt aan dit werk.’

HOE PAS JE DE ADVIEZEN UIT HET BOEK TOE IN EEN OKSETTING?

Pimp je afdeling! Auteur: Jeroen Busscher, Uitgeverij Academic Service ISBN 978 90 5261 594 3 Prijs: € 22,95

FOTO: BERT JANSSEN

‘De materie is veel te complex om daar zomaar even wat boude uitspraken over te doen. Ik kan niet zeggen ze moeten dit of dat. Die vraag is daarvoor veel te specifiek. In algemene termen: dat het goed zou zijn om te investeren in elkaar eens wat vaker te ontmoeten. Wat drijft ons nou in ons werk, wat ontroert ons in wat wij doen, wat is die collectieve ambitie, wat vinden wij nou zo belangrijk? Niet over de procedures of wat er misgaat, maar over de kick van ons werk. Omdat je dan ook over wat je bindt. En ik denk ook dat het goed is om je eens wat

%HZIVXIVIRMRHISTIVEXMIZEOFPEHIRZER=4YFPMGEXMIW#

3/3TIVEXMSRIIP MWLqXSJ½GMtPIZIVIRMKMRKW ZEOFPEHZERHI0:3ZSSVSTIVEXMIEWWMWXIRXIR IRERIWXLIWMIQIHI[IVOIVW

3/1EREKIQIRX MWLqXSJ½GMtPIZIVIRMKMRKW ZEOFPEHZERHI2:03KIVMGLXSTLIXQEREKI QIRXZERSTIVEXMIEJHIPMRKIR

3/3TIVEXMSRIIPZIVWGLMNRXEGLXOIIVTIVNEEVIR[SVHX KIVMGLXZIVWTVIMHSRHIV^SVKTVSJIWWMSREPW[IVO ÊEQEPWSTIVEXMIEWWMWXIRXIRERIWXLIWMIQIHI[IVOIVW LSSJHIRIRXIEQPIMHIVW3/,IXZEOFPEHPMKXSTEPPI STIVEXMIOEQIVWMR2IHIVPERHIR[SVHXXIZIRWREEVEPPI PIHIRIRVIPEXMIWZERHI0:3 0ERHIPMNOI:IVIRMKMRKZER 3TIVEXMIEWWMWXIRXIR KIWXYYVH

3/1EREKIQIRXZIVWGLMNRXZMIVOIIVTIVNEEVIR[SVHX KIVMGLXZIVWTVIMHSRHIV^SVKTVSJIWWMSREPW[IVOÊEQ EPWYRMXGS}VHMREXSVIRXIEQPIMHIVWLSSJHIR3/IR QEREKIVW,IXZEOFPEHPMKXSTEPPISTIVEXMIOEQIVWMR 2IHIVPERHIR[SVHXXIZIRWREEVEPPIPIHIRIRVIPEXMIWZER HI2:03 2IHIVPERHWI:IVIRMKMRK0IMHMRKKIZIRHIR 3TIVEXMIEJHIPMRK KIWXYYVH

OK G, 3 E JAARGAN

2008 NR. 4, JUNI

MAGAZIN

O P E R AT I E VOOR

EASSISTE

ANESTHE NTEN EN

SIEMEDE

WERKER

S

VAKBLAD VOOR

OK G, 3 E JAARGAN

NR. 5,

2008 SEPTEMB ER

MAGAZIN

O P E R AT I E VOOR

ANESTHE NTEN EN EASSISTE

SIEMEDE

WERKER

VAKBLAD VOOR

CHERRY PONS

EN (KLINIEK

OPERATIE AFDELING

EN

MANAGERS VAN

OPERATIE AFDELING

EN

KLEIN

ROSENDAEL) ‘SOMS MIS IK HET BLOE D OP DE MUUR ’

Time-out r Briefen voo veiligheid Overtillen Belasting van aag transfers oml

MANAGERS VAN

S

:SSVQIIVMRJSVQEXMISZIV EHZIVXIVIRMRFIMHIFPEHIROYRXY GSRXEGXSTRIQIRQIX'VSWW %HZIVXMWMRKSTXIPIJSSRRYQQIV SJ SOZEOFPEHIR$GVSWWEHZIVXMWMRKRP

ie Hysterectom ch Laparoscopis n? of toch ope

Collega:

Cytostatica ken

Veilig wer gt C zor HIPEver bijorn Diane van Do aecologie cursussen gyn

Jong: llega Roel de

Co

g niet een din ‘Een mens is ert’ dat je repare 18-08-2008

12:23:18

MIMOEN AHM

IDI (SLOTERV

‘DEZE BAAN AARTZIEKENHUIS) IS LEERSCHOOL EEN GOEDE ’

TOEKOMSTV ISIE NVLO-BE STUUR VEILIGHEIDSM ANAGEMENT OP DE OK PROFESSOR LANGE OVE R TEAMWORK

UITBESTEDE N VAN DE CSA TNO KEURT OK’S OP VEIL HEER IN HET IGHEID GROENE HAR ZIJN MEDIRISK T ZIEKENHUIS S VANGNETC RITERIA UITV OERBAAR?

MAGAZIJNBE OKM _02_2008.ind

d 1



24-02-2009 14:04:03

ZT

" % 7 & 3 5 0 3 * " -

Zorgprofessionals vinden elkaar op Zorgtotaal 18 t/m 20 maart 2009 in Jaarbeurs Utrecht 0Q;PSHUPUBBMLVOOFO[PSHQSPGFTTJPOBMTESJFEBHFOMBOHUFSFDIU WPPSEFMBBUTUFUSFOET UFDIOJFLFO EJFOTUFOFONBUFSJBMFOPQ [PSHHFCJFE;PSHUPUBBMJTIJFSNFFIFUHSPPUTUFQMBUGPSNWPPSEF /FEFSMBOETFJOUSBNVSBMFFOUIVJT[PSHFOCJFEUQMFLBBOSVJN FYQPTBOUFO#F[PFLFSTLVOOFOEBBSOBBTUSFLFOFOPQFFO VJUHFCSFJEQSPHSBNNBWBOTFNJOBST MF[JOHFOFOXPSLTIPQT 0NCF[PFLFSTFOEFFMOFNFST[PHFSJDIUNPHFMJKLNFUFMLBBSJO DPOUBDUUFCSFOHFOJTEFCFVSTPOEFSWFSEFFMEJOFFOWJKGUBM TFHNFOUFO'BDJMJUBJS 3FWBMJEBUJF 7PFEJOH 7FSQMFHJOHFO 5FDIOPMPHJF*ODPNCJOBUJFNFUEFCFVST;PSH*$5°EJF UFHFMJKLFSUJKENFU;PSHUPUBBMQMBBUTWJOEU°WJOEFO[PSHQSPGFTTJPOBMT [PBMMFSFMFWBOUFWBLJOGPSNBUJFPOEFSnnOEBL,PSUPN BMT [PSHQSPGFTTJPOBMNBHFFOCF[PFLBBO;PSHUPUBBMOJFUJOVX BHFOEBPOUCSFLFO Gastvrijheid in de zorg Het overkoepelende thema van Zorgtotaal 2009 is ‘hospitality’, vrij vertaald naar ‘gastvrijheid’. Een onderwerp dat zorgbreed aandacht vraagt nu instellingen zich meer en meer van elkaar moeten gaan onderscheiden. Klantgericht werken is hierbij van groot belang, maar hoe doe je dit als organisatie of als afdeling? En hoe vertaal je de praktijk naar de werkvloer? Dit soort vragen komen niet alleen uitgebreid terug in het activiteitenprogramma, op de beursvloer laten deelnemers ook heel concreet zien hoe je praktisch invulling geeft aan gastvrijheid in de zorg.

Noviteiten Een beurs is de plek bij uitstek om kennis te maken met nieuwe producten en diensten. Ook op Zorgtotaal worden tal

Praktisch

van noviteiten voor het eerst aan het grote publiek getoond.

Zorgtotaal 2009, 18 t/m 20 maart, Jaarbeurs Utrecht.

Bij veel exposanten kunt u nieuwe producten zelf testen door

Openingstijden: woe 18 & do 19 maart, 10.00-17.00 uur en

te liggen, zitten, proeven of te rijden. Zo weet u na afloop

vrij 20 maart 10.00-16.00 uur. Entree: via www.zorgtotaal.nl

precies waar u het over heeft! Een aantal van de noviteiten op

registreert u uzelf voor een gratis bezoek. Uw toegangsbadge

Zorgtotaal is genomineerd voor de Innovatie Award Zorgtotaal

wordt voorafgaand aan de beurs per post naar u toegezonden.

& Zorg & ICT. Deze awards – in de categorieën ‘Arbeids-

U kunt dus meteen de beursvloer op wanneer u Zorgtotaal

besparende technologie’ en ‘Welbevinden van de patiënt –

bezoekt. Zonder registratie kost een toegangsbewijs voor

worden tijdens de beurs uitgereikt. Alle inzendingen zijn

Zorgtotaal € 15,-. Meer informatie + meest actuele

tijdens Zorgtotaal te zien.

activiteitenoverzicht: www.zorgtotaal.nl.

36pOKM_04_2009def.indd 33 indd 1 ZT advertorial ZS 210x280-def

24-02-2009 13:59:38 14:04:09 11-02-2009

(Advertorial)

Stryker i-SuitesTM Oplossingen voor een geïntegreerde OK Skate towards where the puck will be....not where it is! Stryker, één van de meest toonaangevende orthopedische bedrijven ter wereld timmert zwaar aan de weg daar waar het digitale / geïntegreerde OK’s betreft. De vraag naar totaaloplossingen neemt toe en dus ook de focus van Stryker hierop. Ziekenhuizen die gaan ver- of nieuwbouwen houden rekening met de toekomst en reserveren ruimte voor dit concept.

Ervaring en historie Stryker i-Suites™ Stryker is een Amerikaanse multinational die reeds jaren bekend staat om haar betrouwbare en kwalitatief hoogstaande portfolio van orthopedische producten, of het nu gaat om orthopedische implantaten of oplossingen op traumatologisch gebied. Naast de Recon en Trauma divisie beschikt Stryker ook over een volwassen Endoscopie i-Suite™ divisie die zich met veel succes al jaren manifesteert op de Nederlandse markt. Vanuit het Nederlands hoofdkantoor in Waardenburg worden alle activiteiten gecoördineerd en uitgevoerd, ook is er op lokaal niveau een goed geoutilleerde Technische Dienst aanwezig. Of het nu gaat om de “klassieke” endotorens met een monitor, insufflator, camera en lichtbron of compleet geïntegreerde OK’s, Stryker levert in samenwerking met het ziekenhuis de oplossing! Stryker is het eerste bedrijf dat in 1992 een geïntegreerde operatiekamer heeft gebouwd. Inmiddels zijn er wereldwijd zo’n 3.900 i-Suite™ operatiekamers met veel succes door Stryker gerealiseerd en hiermee bedekken we meer dan 80% marktaandeel in deze vorm van geïntegreerde operatiekamers.

dens de acquisitie van Stryker Communications in 1999. Daarmee heeft Stryker de kennis en expertise opgebouwd om aan alle wensen van onze klanten te voldoen. Onze mensen hebben wereldwijd systemen in ziekenhuizen en grote bedrijven geïnstalleerd. We hebben ons sterk verbonden met de markt door een team van Endoscopie/ Communications Project Managers samen te stellen die ieder aspect van het project beheersen, inclusief het ontwerp van de ruimtes, kabelplannen, het ontwerp van het (ziekenhuis)netwerk en communicatie vereisten. Ook nadat de installatie heeft plaatsgevonden zal er follow-up en support zijn. Tevens heeft Stryker Communications een internationaal telecommunicatie netwerk en daarmee wereldwijde samenwerking met verschillende ziekenhuizen opgezet.

Superieure Techniek Als er een i-Suite™ OK uitgerust moet worden met producten die aan hoge technische specificaties moeten voldoen, dan bent u bij Stryker aan het juiste adres. Stryker laat constant zien een dominante speler te zijn als “Technology Leader”.

“Voor elk wat wils!”

Voorbeelden hiervan zijn:

De Stryker i-Suite™ is een familie van geïntegreerde operatiekamers, taylor-made gemaakt voor elk specialisme. Elke i-Suite™ is uniek en Stryker zal het ontwerp geheel baseren op specifieke wensen en het beschikbare budget. Een Stryker i-Suite™ bespaart zelfs geld door de impact op efficiëntie, ergonomie en informatieverwerking. Stryker levert de EndoSuite™, OrthoSuite™, NavSuite™ en CVSuite™ speciaal om aan alle wensen tegemoet te komen.

SIDNE-SUITE™ – Het derde generatie OK controle systeem dat het oudere Hermes product vervangt, biedt een “web based” systeem voor toekomstige ontwikkelingen en integratie. SIDNE geeft de chirurg de controle over OK apparatuur via een toetsenpaneel of door middel van stembesturing, zonder het gebruik van “voicecards”.

We hebben door fors te investeren laten zien dat we streven naar het hoogst haalbare technologische niveau en zijn het enige bedrijf ter wereld met meer dan 100 mensen in dienst om integratieconcepten binnen ziekenhuizen te ondersteunen en te begeleiden. Om dit te kunnen realiseren hebben we in Nederland een speciaal projectteam opgezet dat taylor-made per project in samenwerking met het ziekenhuis of privé-kliniek adviseert en al vanaf dag één betrokken is en wil zijn bij de realisatie van een of meerdere i-Suites™. De visie van Stryker heeft de afgelopen 10 jaar in het teken gestaan van de i-Suite™ OK. Deze visie was nog nooit zo belangrijk als tij-


SDC Ultra™ – Het eerste en enige HIPAA gekeurde, netwerkende systeem om digitale foto’s en film vast te leggen. Dit is een digitaal verslagleggingsysteem dat foto’s en video’s van verschillende patiënten naar een CD, DVD, USB Driver of het ziekenhuisnetwerk zendt. Dit is ook een van de weinige systemen dat “bi-directional” en DICOM en PACS compatible is om u de mogelijkheid te geven foto’s en video’s te bekijken in een EPD. Switchpoint Infinity™ – Vijfde generatie touch screen, gecontroleerde videorouter. Het Switchpoint is het hart van uw i-Suite™ OK en de brug naar de Stryker Communications apparatuur. 10 jaar ervaring geeft ons de mogelijkheid om het meest geavanceerde

24-02-2009 14:04:10

touchscreen gecontroleerde systeem op de markt te tonen. Stryker is het enige bedrijf dat haar eigen videorouter produceert en geeft u daarmee continue service in de toekomst. Met de nieuwste Switchpoint Infinity II kan nu het zuivere DVI videosignaal “ gerout” worden via glasvezelkabel. Dit is zonder twijfel het hoogst haalbare dat er momenteel op de markt is. 1288 High Definition 3 - chip (1080p) cameraTM – Nieuwste generatie High Definition uitvoering met ‘progressive scan technology’ voor de meest optimale beeldkwaliteit. In combinatie met onze nieuwe L9000 lichtbron en VisionElect 26” LCD monitor produceert de 1288 HD camera een perfect endoscopisch beeld. Naast deze technische ontwikkelingen waarvan het eind nog lang niet in zicht blijkt te zijn bedenken we ook concepten in de marketingsfeer zodat ziekenhuizen die met ons in zee gaan worden ondersteund en begeleid op het gebied van lokale en eventueel internationale promotie.

Kwaliteit in Video Conferencing Waarom DVI-signaal? SDI is niet het beste signaal. Het is alleen een digitale manier om een zwakker signaal over te brengen. Een SDI signaal heeft 720 x 480 lijnen resolutie. Vergelijk dat eens met de output van een Stryker 1288 camera met een resolutie van 1920 x 1080p lijnen! Om het SDI signaal op flat panel monitoren te laten zien met een hogere resolutie moet het signaal opgeblazen worden van 720 x 480 tot de resolutie van de monitor, en die is bij de Stryker VisionElect monitor 1920 x1080p. Dit betekend letterlijk dat de monitor extra video informatie moet berekenen en deze moet verspreiden over additionele pixels, kortom eigenlijk een beeld moet laten zien waar eerder geen beeld voorhanden was. Het DVI signaal heeft duidelijk een hogere resolutie. Het is niet alleen de hoge resolutie die dienst doet, maar het is ook een sterk, meer flexibel signaal omdat het op meerdere manieren gestuurd, vastgelegd en weergegeven kan worden. Een DVI signaal is een digitaal video signaal. Dit is het signaal dat de DVI router in het Switchpoint gebruikt om de hoge resolutie beelden van bijvoorbeeld de Stryker 1288 te sturen. Het is een feit dat DVI tegenwoordig de beste manier is om hoge resolutie beelden weer te geven.

Service & Support Service & Support zijn belangrijke factoren indien men een partner zoekt. Stryker heeft haar eigen bedrijf om deze markt goed te ondersteunen; Stryker Communications. Wij zijn geen “endoscopie” bedrijf dat video apparatuur verkoopt. Wij zijn een commu-

Voorbeeld van een Stryker i-Suite™, een compleet geïntegreerde OK oplossing. Stryker heeft wereldwijd meer dan 3.900 OK’s succesvol geïnstalleerd.

nicatiebedrijf gefocust op telecommunicatie. Onze systemen zijn ontworpen om ook op afstand onderhouden te worden. Wat dat voor u betekent, is dat we uw systeem onder de loep kunnen nemen, diagnostiek kunnen uitvoeren en de nieuwste software kunnen toevoegen en dat overal ter wereld! Werkt het systeem ook zoals we omschrijven? De beste manier om deze vraag te beantwoorden is naar de achtergrond van de organisatie Stryker te kijken. Het laatste wat u kunt doen is het aantal geleverde installaties onder de loep te nemen. 3.900 installaties zijn inmiddels gerealiseerd en daarmee bedekt Stryker 80% van de markt. Ons systeem is getest en bewezen en heeft een proces doorlopen. Belangrijker nog is het feit dat ieder systeem handgemaakt is en een week lang ononderbroken service checks doorloopt voordat het geïnstalleerd wordt bij de afnemer. We zijn eigenaar van het product en direct verantwoordelijk voor u als eindafnemer waardoor wij geen derde partij in het project hoeven te betrekken.

Stryker als hoofdaannemer van uw gehele project Stryker heeft zogezegd ervaren Project Managers in dienst om er zeker van te zijn dat uw project alle aandacht krijgt die het verdient. Onze Project Manager zal alle onderdelen die garant staan voor een succesvolle integratie van uw i-Suite™ OK samen brengen. U hebt één contactpersoon die uw gehele project begeleidt van start tot finish. Samen met de betrokken units van het ziekenhuis wordt een stappenplan uitgewerkt om alles zo soepel mogelijk te laten verlopen. Wij nodigen u dan ook graag uit om op locatie of op ons kantoor in Waardenburg van gedachten te wisselen over het concept i-Suites™!

Stryker, One Company…One Solution!

Stryker Nederland B.V. * www.stryker.com * Tel. +31 (0)418 569 700 * Customer Service Tel. +31 (0)418 569 800


24-02-2009 14:04:10

HighCare Interim & Advies de ideale basis voor resultaatgerichte interim-leidinggevenden, projectleiders en adviseurs in de zorgsector

Als ervaren leidinggevende in de zorg kent u de uitdagingen waar de zorgsector op dit moment voor staat. Meer dan ooit telt het resultaat. Dit stelt bijzondere eisen aan leidinggevenden. Bent u een resultaatgerichte afdelings- of clustermanager die zorgorganisaties door een praktische benadering en het behalen van aantoonbare en dus meetbare resultaten verder kan helpen? Als u hier bevestigend op kunt antwoorden is een dienstverband bij HighCare Interim & Advies voor u de weg naar interessante en uitdagende opdrachten in de zorg. HighCare Interim & Advies biedt u zeer goede primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden en is een solide basis voor uw verdere ontwikkeling als interim-leidinggevende, projectleider of organisatieadviseur. Naast ervaren leidinggevenden zijn wij op zoek naar collega’s met leidinggevend talent, maar die nog niet de kans hebben gehad dit in een leidinggevende functie te laten zien. Bent u geïnteresseerd, neem dan contact met ons op voor een vrijblijvend gesprek.

Meer weten? Kijk op www.highcareinterim.nl of neem contact op met Kars Tolsma, directeur HighCare Interim & Advies. Dit kan via [email protected] of door een telefoontje te richten aan 010 225 11 13 of 06 122 42 655.

I n ter im & A d vies

Hoofdkantoor Rotterdam I Postbus 25011 I 3001 HA Rotterdam I Westersingel 103 I 3015 LD Rotterdam

36pOKM_04_2009def.indd 36 6876 aw HGC adv 210x280.indd 1

24-02-2009 14:04:12 12-02-2009 14:57:15

PEOPLEMANAGEMENT BLIJFT LASTIG

Recommend Documents