Listig, lastig, lustig De waarde van tricksters en andere ‘misfits’ Dany Jacobs1 ! In!bijgaand!essay!wordt!ingegaan!op!de!waarde!die!tricksters!en!andere!‘misfits’!voor!een! organisatie!als!de!nationale!politie!hebben.!Misfits!vallen!per!definitie!buiten!de!traditionele! patronen,!maar!hoeven!daarom!nog!niet!buiten!de!organisatie!zelf!te!vallen.!
Wat zijn tricksters? Om te beginnen: wat zijn tricksters? Wie het Engelse woord ‘trickster’ in een vertaalwoordenboek opzoekt, vindt ‘oplichter’ of ‘bedrieger’, maar dat is niet de precieze betekenis. Een goede Nederlandse vertaling bestaat er niet – schelm komt misschien nog het dichtste - en daarom wordt het begrip meestal niet vertaald. Een trickster is geen doorsnee bedrieger, maar het soort figuur dat in ons taalgebied met Reinaert de Vos of Tijl Uilenspiegel geassocieerd wordt. Het opvallende is dat dergelijke figuren in zowat alle culturen voorkomen. Wie de term bij Wikipedia opzoekt krijgt zo een lijstje van minimaal zeventig tricksterfiguren in evenzoveel culturen. Het zijn altijd wat listige wezens (in veel gevallen dieren met menselijke karaktertrekken) die door hun trucs (‘tricks’) autoriteiten en naïeve medeburgers te kakken zetten. Meestal zijn het eerder opportunistische, lastige helden die het niet in de eerste plaats om het publieke goed te doen is. Ondanks dat ‘lastige’ zijn ze meestal populair. Vandaar mijn korte typering ‘listig, lastig, lustig’. Enkele voorbeelden van tricksters: ! ! ! ! ! !
Nederlandse, Franse, Duitse cultuur: Reinaert de Vos, Tijl Uilenspiegel; Griekenland: Hermes, Prometheus; Spanje: Don Juan; Scandinavië: Loki; Indiaanse culturen, Noord-Amerika: Coyote, Raven, Brer Rabbit; West-Afrikaanse en Caribische culturen: Anansi (in Noord-Amerika verbasterd tot Aunt Nancy).
Tricksters trekken zich van geen enkele gewoonte of moraal veel aan, tenzij om ze naar hun hand te zetten. Ze maken gewoon hun eigen regels. Daarmee overschrijden ze voortdurend grenzen, ook met het goddelijke. Creativiteit, het creëren was oorspronkelijk immers het terrein van de goden. Niet zelden wordt aan tricksters daarom een wezenlijke bijdrage toegeschreven bij het ontstaan van culturen. Prometheus stal het vuur van de goden, Raven ontvreemdde water en daglicht en in Japan wist een trickster de 1
Hoogleraar Industriële ontwikkeling en innovatiebeleid Universiteit van Amsterdam en lector Kunst, cultuur en economie bij de hogescholen ArtEZ en HAN. Met bijzondere dank aan José Nelis, Xander Beenhakkers, Harmen Aalbers, Mark Wiebes en Simon Prins voor inspirerende gesprekken over tricksters en andere misfits bij de politie en verder de kritische toehoorders bij mijn verhaal over dit onderwerp op 27 september 2013 in Zoetermeer.
1
landbouw en de kunsten uit de hemel te ontvreemden. Hermes lag dan weer aan de oorsprong van handel en taal. Die associatie van creatief liegen met de oorsprong van de taal wordt overigens in meerdere culturen gelegd.2
Anti-autoritaire, maar ook sacrale helden Ondanks het feit dat de meeste tricksters, op een zeldzame Robin Hood na, opportunisten zijn die vooral goed voor zichzelf zorgen, zijn ze meestal populair. De verhalen erover werden veelal reeds eeuwen mondeling overgeleverd voor ze op schrift werden gesteld. Volgens de pscyholoog Carl Jung vormt de tricksterfiguur dan ook een ‘extreem oud’ archetype.3 Ze lijkt dan ook een aan een instinctmatige behoefte te appelleren. Onze menselijke soort combineert op bijzondere wijze een supersociaal karakter met het benadrukken van individualisme. Wat het eerste betreft: in de inleiding op haar mooie boek over de uitzonderlijk gemeenschappelijke wijze waarop mensen opgevoed worden (zelfs in vergelijking met andere mensapen), vraagt Sarah Hrdy zich bijvoorbeeld af wat er zou gebeuren als je een groep chimpansees een langeafstandsvlucht zou laten maken. Vermoedelijk zouden maar weinige van die dieren met al hun vingers en oren uit het vliegtuig komen.4 Om te overleven heeft onze soort geleerd in verregaande mate samen te werken. We hebben dan ook een uitermate geoefend vermogen tot ‘cheater detection’, een soort allergie voor wie zonder veel zelf bij te dragen, probeert mee te liften met de inspaningen van de groep.5 Dat maakt de populariteit van tricksterverhalen alleen maar fascinerender. Die heeft wellicht voor een deel met de humor ervan te maken: tricksters zijn nu eenmaal leuker dan meelifters. Meelifters zijn nooit populair. Tricksters daarentegen worden bewonderd omwille van hun listigheid en lef door mensen die ook wel zo zouden willen zijn, maar dat niet kunnen of dureven. De listen die tricksters verzinnen zijn ook intellectueel uitdagend. Zoals voor alle goede lilteratuur geldt, moeten deze verhalen de lezer of toehoorder uitdagen door de intelligentie of ‘verbeeldende vitaliteit’ (imaginative vitality) van hun belangrijkste personages.6 Goede verhalen bereiden mensen voor op wat ze in het echte leven kunnen tegenkomen.7 Trickstersverhalen zijn vooral ook anti-autoritair. Hoe belangrijk leiders ook zijn om de sociale groep te helpen overleven, blijkbaar is er een universele behoefte aan een antiautoritaire uitlaatklep. De anti-autoritaire zot (fool) wordt bovendien soms als de wijze beschouwd. De zot doorbreekt gevaarlijke vormen van groupthink en draagt zodoende bij tot het overleven van de groep. Het volgende citaat laat ik daarom onvertaald: “Which is to say that frivolity is potentially the most sacred play at all, a condition once recognized by the appointment of sacred tricksters and holy fools”. In onze kontrijen had de nar een dergelijke erkende kritische functie, zij het zonder sacrale associatie. Maar men kan ook denken aan de 2
Lewis Hyde (1998/2010) Trickster Makes this World. Mischief, Myth and Art, New York: Farrar, Strauss and Giroux: 6-7, 71-80. 3 Carl Jung (1954) ‘On the Pscyhcology of the Trickster-Figure’ in Carl Jung (2004) Four Archetypes: Mother, Rebirth, Spirit, Trickster, London: Routledge: 165-166. 4 Sarah Blaffer Hrdy (2009), Mothers and Others The Evolutionary Origin of Mutual Understanding, Cambridge (Mass.): Belknap Press of Harvard University Press: 2-3. 5 Robin Dunbar, Louise Barrett, John Lycett (2007) Evolutionary Psychology, Oxford: Oneworld: 190-194; David Buss (2009) Evolutionary Psychology. Third Edition. Boston: Allyn & Bacon: 401. 6 Joseph Carroll (2004) Literary Darwinism. Evolution, Human Nature and Literature, New YorK; Routledge: 205.. 7 Brian Sutton-Smith (1997) The Ambiguity of Play, Cambridge Mass.: Harvard University Press: 212.
2
sjamaan in veel culturen, die weliswaar geen trickster is, maar wel op vergelijkbare wijze grenzen overschrijdt: van het dierlijke tot het goddelijke of tussen het mannelijke en vrouwelijke: “Op veel plaatsen in de wereld gaan travestie en sjamanisme samen. Het kostuum van de mannelijke sjamaan in Siberië is doorgaans versierd met vrouwelijke symbolen (…). De Indianen van Noord-Amerika kennen een sterke traditie van travestie, berdache genaamd. Als berdaches sjamaan werden, beschouwde men hen als zeer machtig. De Mohave geloofden dat vrouwelijke sjamanen machtiger waren dan mannelijke, maar dat berdache-sjamanen beide in macht overtroffen.”8
Het verschil met (andere) hoogbegaafden Op dit punt gekomen is het belangrijk het onderscheid te zien tussen tricksters en (andere) hoogbegaafden. Tricksters zijn intelligent, maar vooral ook sociaal slim en empathisch. Ze kunnen alleen maar zo trefzeker handelen, omdat ze goed sociale situaties kunnen inschatten en in hun voordeel benutten. Waar veel hoogbegaafden eerder sociaal onhandig zijn en daardoor niet zelden geïsoleerd raken, moeten tricksters in de regel niet geholpen worden. Ze redden zichzelf wel. Ook ‘normale’ hoogbegaafden zijn in veel gevallen ‘misfits’ binnen hun groep. Vergelijkbaar met tricksters zijn het dikwijls ‘randfiguren’, maar minder handig. Ik heb ooit gelezen (maar kan dat niet terugvinden) dat met name onder tweedehandsboekhandelaars veel hoogbegaafden te vinden zijn. Er is natuurlijk niets tegen goede en hopelijk gelukkigeuo tweedehandsboekhandelaars. Maar het is niet moeilijk te bedenken dat hoogbegaafden maatschappelijk van meer nut kunnen zijn. “Meer en meer wordt erkend dat hoogbegaafden met hun capaciteiten kunnen helpen om complexe vraagstukken op te lossen. (…) Maar net zoals een aantal hoogbegaafde schoolkinderen, disfunctioneren sommige hoogbegaafden op het werk en zijn ze ongelukkig. Sommigen worden ziek en zelfs blijvend arbeidsongeschikt.”9 Uit de literatuur komt volgend patroon naar voren. Niet verrassend is dat hoogbegaafden sneller denken en creatief zijn: ze herkennen sneller patronen, hebben een groter voorstellingsvermogen en komen dan ook vlugger met een veelvoud aan oplossingsrichtingen. Ze zijn in de regel onafhankelijk, kritisch en perfectionistisch. Ze hebben bovendien een meer dan gemiddeld ontwikkeld moreel gevoel en komen daardoor niet zelden in een koppige oppositierol.10 Bovendien zijn ze niet zelden hypergevoelig en daardoor gemakkelijk te kwetsen, wat kan leiden tot introversie, gevoelens van frustratie en mislukking en zodoende isolement.11
8
Piers Vitebsky (1995/2001) De sjamaan, Kerkdriel: Librero: 93. Noks Nauta & Frans Corten (2002) ‘Hoogbegaafden op het werk’, Tijdschrift voor Bedrijfs- en Verzekeringsgeneeskunde, 10: 343. 10 Andrew Grove, voormalig topmanager van Intel, heeft het in dit verband over de nuttige rol van ‘Cassandra’s’ – naar de priesteres in Troje die herhaaldelijk de ondergang voorspelde, maar naar wie niemand wilde luisteren. Cassandra’s signaleren sneller maatschappelijke veranderingen die voor het bedrijf belangrijk kunnen zijn. Omdat hun boodschap mogelijk niet in lijn is met wat topmanagers willen horen, worden ze soms genegeerd, zo niet opzij gezet. Als je goed leert luisteren, aldus Grove, kom je er als topmanager op zeker ogenblik wel achter wie op dat punt echt nuttig zijn en wie alleen maar nodeloze ruis verspreiden. Andrew Grove (1996) Paranoia loont, Schoonhoven: Academic Service: 112-113. 11 Nauta en Corten, ‘Hoogbegaafden…’: 344-345; Jerald Grobman (2006) ‘Underachievement in Exceptionally Gifted Adolescents and Young Adults: A Pscychiatrist’s View’, The Journal of Secondary 9
3
De Britse psychiater Felix Post onderzocht ooit de biografie van 291 mannelijke genieën op zoek naar psychiatrische symptomen en vond er niet minder dan 86 met sterke symptomen in die richting. Daaronder bijvoorbeeld Bohr, Mendel, Satie, Tsjaikovsky, Wagner, Bismarck, Hitler, Lincoln, Cézanne, Gaugain, Kandinsky, Kokoschka, Munch, Van Gogh, Kierkegaard, Nietzsche, Marx, Russell, Tocqueville, Dostojevski, Hemingway, Ibsen, Joyce, Proust, Sartre, Stendhal, Tolstoj en Wilde.12 Toch blijken de ergste vormen van geestesziekte in de regel creativiteit niet te bevorderen, de milde varianten ervan echter wel. De psycholoog Dean Simonton concludeert zelfs dat veel hoogbegaafden hun belofte niet waarmaken omdat ze in hun jeugd te weinig zware tegenslagen hebben ondervonden en daardoor over “een buitensporige mate van psychische gezondheid” beschikken.13 Zoals gezegd: hoogbegaafden kunnen organisaties behoorlijk vooruithelpen in onze complexe samenleving dan wel kennis- of creatieve economie. Daarom is het belangrijk ze te herkennen en hun mogelijke problemen te helpen voorkomen of repareren. In tegenstelling tot tricksters zijn velen onder hen immers minder goed in staat op handige wijze voor hun eigen positie en belang op te komen.
Change agents Laten we terugkeren naar de tricksters. Voortbouwend op het verhaal over hoogbegaafden, narren, sjamanen én tricksters, kunnen we een onderscheid maken tussen ‘misfits’ die het systeem helpen smeren, versus zij die het willen veranderen. Mede omdat dit in veel gevallen niet meer dan een nuanceverschil is – om het systeem beter te laten functioneren moet het soms veranderd worden – vallen de meeste tricksters in de laatste categorie.14 Lewis Hyde trekt het verhaal dan ook door naar echte mensen – dus niet enkel mythische of andere fictiefiguren – die op eigenzinnige wijze de wereld proberen te veranderen. In de recente Nederlandse geschiedenis kunnen we op dit punt aan Pim Fortuyn denken – antiautoritair, listig, handig, lastig, scherp en daardoor ook lustig. Zelf wie geen fan was, moest toch bewondering hebben voor de wijze waarop deze ijdele relnicht zich bij grote delen van de bevolking populair wist te maken en in de politiek onderbelichte thema’s aan de orde stelde. Soms is ook vrij radicale verandering nodig. Mythische dan wel actuele ricksters zijn ook populair, omdat ze tot verzet inspireren. Zowel Hyde als Gladwell vertellen hoe de mythische Brer Rabbit in de Verenigde Staten door zijn lef en durf in verschillende periodes zwarten ertoe inspireerde om in te gaan tegen de verregaande vormen van blanke intimidatie.15 Zwarte organisatoren zoals Frederick Douglass in de negentiende en Wyatt Walker (de operationele rechterhand van Martin Luther King) in de twintigste eeuw waren dan ook vrij rücksichtslose tricksters die hun hand niet omdraaiden voor gedurfde, controversiële tactieken - die de zaak echter wel vooruitbrachten.16
Gifted Education, XVII-4: 202-205; Tessa Kieboom (2007) Hoogbegaafd. Als je kind (g)een einstein is, Tielt: Lannoo: 22-50, 162-173. 12 Geciteerd in Pieter Adriaens (2008) Het nut van waanzin, Leuven: Acco: 88-92. 13 Geciteerd in Malcolm Gladwell (2013) David & Goliath. Underdogs, Misfits and the Art of Battling Giants, London: Allen Lane: 142. 14 Hyde, Trickster Makes This World: 269. 15 Hyde, Trickster Makes This World: 277-278; Gladwell, David & Goliath: 170-172. 16 Hyde, Trickster Makes This World: 226-251; Gladwell, David & Goliath: 165-193.
4
Dat controversiële brengt ons op een belangrijk kenmerk van tricksters dat ze delen met veel innovatoren, dat ik gemakshalve hun slecht karakter noem. Ze hebben er geen behoefte aan aardig gevonden te worden. De vijfde dimensie van de ‘Big Five’, de dimensies waarmee veel psychologen de persoonlijkheid van mensen karakteriseren, is de mate van aangenaamheid: de as coöperatief en empathisch versus egoïstisch en antagonistisch. Welnu: innovatoren scoren op deze dimensie notoir antagonistisch. Zij nemen welbewust sociale risico’s, ze gaan afkeuring door anderen niet uit de weg. Het is nu eenmaal lastig te innoveren zonder zekere maatschappelijke conventies aan je laars te lappen.17 Ik denk wel dat tricksters daarbij meer dan andere innovatoren ook empathisch zijn. Ze zijn zo handig omdat ze ook goed hun tegenstanders weten te taxeren en daardoor vlugger af te zijn.
Tussen machinebureaucratie en adhocratie Mijn conclusie is dan ook dat we in principe blij moeten zijn met tricksters, hoe lastig ze ook zijn. Wellicht is het ook een kwestie van dosering. Als een maatschappij gedomineerd wordt door een trickstercultuur – ik denk bijvoorbeeld aan Italië – dan dreigen er zoveel dubbele bodems te zijn dat er wel erg extreme methodes moeten worden toegepast (zoals bij de Mafia) om elkaar te vertrouwen en aan afspraken te houden. Zoals gezegd: in zekere mate smeren tricksters het systeem, want uiteindelijk komt dat systeem tot stilstand als iedereen zich precies aan de regels houdt – zoals blijkt bij stiptheidsacties. We moeten vooral zien wanneer regels meer belangrijk zijn dan anders en daarnaast hoe we de egoïstische belangen van de trickster kunnen verbinden met die van de organisatie. Om met het eerste te beginnen. In het verlengde van Henry Mintzberg moeten we onderscheid maken tussen organisaties die een grote behoefte hebben aan voorspelbaarheid – machinebureaucratieën – en zij die meer behoefte hebben aan vernieuwing. Bijgaande matrix helpt dat te verduidelijken. omgeving simpel complex
stabiel, voorspelbaar machinebureucratie
dynamisch, onvoorspelbaar simpele structuur ondernemende organisatie professionele bureaucratie adhocratie innovatieve organisatie Tabel 1: Mintzbergs belangrijkste organisatietypes
1. Ondernemende organisatie. Als de omgeving dynamisch, maar simpel is, dan werkt een simpele structuur, de ‘ondernemende organisatie’ het beste. De ondernemer is de baas; coördinatie vindt plaats via directe aansturing. 2. Machinebureaucratie. Is de omgeving simpel en stabiel, met ruimte voor schaalvoordelen, dan is een gecentraliseerde, traditioneel bureaucratische structuur op haar plaats. Deze noemt Mintzberg de ‘machinebureaucratie’. De voorbereidende staf, die de werkzaamheden standaardiseert, heeft hierbij relatief veel macht. Die standaardisatie van werkzaamheden is het belangrijkste coördinatiemechanisme. De organisatie loopt idealiter als een geoliede machine. Denk aan de post of het openbaar vervoer. Innovatie is maar in beperkte mate noodzakelijk en verloopt het liefste op geordende en gecoördineerde wijze. 17
Gladwell, David & Goliath: 115-117.
5
3. Professionele bureaucratie. Bij een complexe, maar relatief stabiele omgeving moet de organisatiestructuur zowel gedecentraliseerd als bureaucratisch zijn. Standaardisatie van vaardigheden via professionalisering is hier het leidende coördinatieprincipe. 4. Adhocratie. Bij een complexe en dynamische omgeving tenslotte is een gedecentraliseerde en organische aanpak het meest geëigend. Dit vereist een hoge inzet van meer creatieve professionals. Voor dit soort organisaties hanteert Mintzberg zowel het van Alvin Toffler overgenomen begrip ‘adhocratie’ als het concept ‘innovatieve organisatie’. De innovatieve organisatie is ongetwijfeld de lastigste die er is en in veel gevallen bestaat ze ook niet lang. Ze vereist veelal dat professionals met heel verschillende disciplinaire achtergrond met elkaar effectief samenwerken in adhocteams. Dat gaat niet zelden samen met een sterke mate van bureaucratische ontwrichting.18 Als we naar deze matrix kijken, dan zien we dat een organisatie als de politie twee totaal verschillende organisatievormen moet weten te verbinden: enerzijds een voorspelbare machinebureaucratie, anderzijds een creatieve adhocratie. Dat laatste wordt nog versterkt door het soort problemen waarvoor ze niet zelden geplaatst wordt: eerder ‘wilde’ dan ‘tamme’ – in het verlengde van het onderscheid dat door Rittel en Webber in 1973 geïntroduceerd werd.19 Tamme problemen zijn herkenbaar; daar zijn standaardoplossingen voor. Wilde problemen daarentegen zijn lastig en soms ook moeilijk definieerbaar, omdat ze ingewikkeld zijn. Een tuinhuisje ontwerpen is gemakkelijker dan het bedenken van een aanpak om de grote criminaliteit terug te dringen. Waar moet je beginnen? Uit een complex krachtenveld moet men dan zoveel mogelijk een ‘beheersbaar’ deel weten af te zonderen om er een adequate oplossing voor te verzinnen. Soms raakt het ‘probleem’ opgelost, zonder dat men zeker weet of dat komt door de gekozen aanpak. In de Verenigde Staten daalt bijvoorbeeld al enige tijd het aantal moorden en daartoe zijn ook de nodige benaderingen uitgeprobeerd, maar niemand weet precies aan welke dit succes het meeste te danken is.20 Die spanning tussen machinebureaucratie en adhocratie maakt een organisatie zoals de politie volgens sommigen schizofreen. Mensen die buiten met heel ingewikkelde operaties worden belast, voelen zich binnen soms als kleine kinderen behandeld. Om die ingewikkelde operaties te volbrengen heb je waarschijnlijk inventieve tricksterfiguren nodig. We kunnen tricksters dan ook zien als de inventieve ‘intrapreneurs’ (interne ondernemers) die een adhocratie nodig heeft om zijn meer ingewikkelde taken te kunnen volbrengen. Het is bijvoorbeeld opvallend in hoeveel thrillers de hoofdpersoon een politie-inspecteur is die niet anders kan dan de officiële regels te omzeilen om een onderzoek tot een goed einde te brengen. Dat spanningsveld is wellicht niet helemaal te vermijden, maar er zou wel net iets meer begrip voor mogen zijn. Zo mag een infiltrant in Nederland bijvoorbeeld geen etentje met een belangrijk contact declareren, terwijl mensen met hogere, meer veilige functies in de organisatie dat wel kunnen.
18
Mintzberg (1989) Mintzberg on management. Inside our Strange World of Organizations, New York: Free Press: 196-199. 19 Horst Rittel & Melvin Webber (1973) ‘Dilemmas in a General Theory of Planning’, Policy Sciences, 4: 155-169. In het Engels: tame en wicked problems. Ik vertaal wicked als wild. Letterlijk betekent dit kwaadaardig, maar dat is te negatief. Zie verder Dany Jacobs (2005) Strategie, leve de diversiteit, Amsterdam: Pearson: 35-36. 20 Steven Levitt & Stephen Dubner (2005) Freakonomics, London: Allrn Lane: 115-144.
6
Waar ligt de loyaliteit van de dubbelspion? Een trickster is van nature al een lastige figuur. In het kader van moeilijke poltiieoperaties zoals infiltratie, dreigt een trickster ook zelf verdacht te worden. Zoals spionnen ‘dubbelspionnen’ kunnen zijn,21 is het altijd lastig zeker te weten waar hun echte loyaliteit ligt. Zeker als het eens mis gaat – zoals met de IRT-affaire rond 1993 – bestaat de neiging de regels weer overmatig aan te halen. In machinebureaucratieën bestaat sowieso de neiging liever risico’s te mijden dan met meer risico meer resultaat te behalen. De ervaring is dan ook dat tricksters op een hoger niveau in de organisatie noodzakelijk zijn om tricksters op een lager niveau en de risico’s die daarmee samenhangen, af te dekken.22 Zoals boven gememoreerd is de letterlijke vertaling van trickster ‘bedrieger’. Ik kan me inbeelden dat het een merkwaardige paradox is te beweren dat de politie niet zonder tricksters kan. Het is toch de taak van de politie om bedriegers te bestrijden? Hoe kun je interne tricksters vertrouwen? In een gesprek met politiemensen werd benadrukt dat de belangrijkste voorwaarde hiertoe is een sterk moreel kompas te hanteren. Uiteindelijk heeft dit ook te maken met het spanningsveld sturing-zelforganisatie waar managers van grote organisaties niet omheen kunnen. Alleen wanneer duidelijk is wat de uiteindelijke doelstellingen zijn kan ‘empowerment’ van professionals goed werken.23 In een politieorganisatie is dat alleen waarschijnlijk nog ingewikkelder en nog spannender dan elders. In de gehele organisatie moet het helder zijn dat alleen creatief met regels kan worden omgesprongen als dit een hoger doel dient. Dat is soms lastig uit te leggen in grotere organisaties waar al snel de indruk bestaat dat het voor de mensen ‘boven’ gemakkelijker is de regels naar hun hand te zetten in het verlengde van hun persoonlijk belang.
Is er nog een conclusie nodig? Ik hoop dat dit alles een helder verhaal is, zij het zonder pasklaar antwoord. Managen in een complexe omgeving is kunnen omgaan met paradoxen.24 Organisaties hebben verschillende soorten misfits nodig om te overleven. Op termijn leidt elke consensus tot groupthink en tunnelvisie. Zeker een organisatie als de politie die met behoorlijk wilde problemen heeft af te rekenen, kan niet zonder de nodige diversiteit. Om te beginnen is ‘gewone’ diversiteit in een multiculturele samenleving een vereiste omdat vanuit één cultuur heel wat signalen niet eens herkend kunnen worden. Daarnaast kunnen met name hoogbegaafde mensen een grote rol spelen bij het aanpakken van die ingewikkelde vraagstukken. De ervaring leert evenwel dat deze soms sociaal niet zo handig zijn en daardoor niet zelden gemarginaliseerd raken. Tricksters vormen daarop een uitzondering. Die zorgen uiteindelijk wel voor zichzelf en waarvoor ze staan. In die zin zijn tricksters misschien lastiger, maar tezelfdertijd ook gemakkelijker om mee om te gaan, als men dat wil. Ik zou zeggen: liever tricksters aan deze dan aan de overkant. 21
Dat heeft in de geschiedenis niet zelden tot een vermenigvuldiging van inlichtingendiensten geleid die elkaar in het oog moesten houden. Phillip Knightley (1986) The Second Olders Profession. The Spy as Patriot, Bureaucrat, Fantasist and Whore: London: Pan. 22 Zie bijvoorbeeld de case over riskant leukemie-onderzoek in de Verenigde Staten, in Gladwell, David & Goliath: 125-164. 23 Willem Mastenbroek (1997) Verandermanagement, Heemstede: Holland Business Publications: Dany Jacobs, Strategie: Leve de diversiteit: 222-223. 24 Dany Jacobs, Strategie: Leve de diversiteit: 217-233.
7
