Omgaan met lastig gedrag

Omgaan met lastig gedrag

Inhoudsopgave

1

Inleiding........................................................................................................... 2 1.1 Zero-tolerance .......................................................................................... 2 1.2 Doelen van het Agressiebeleid dSZW ........................................................ 3 1.3 Ambities dSZW.......................................................................................... 3 1.4 Agressiecoach ........................................................................................... 3

2

Vragen voor jezelf ........................................................................................... 4

3

Spanningscontrole ........................................................................................... 5 3.1 Reacties op spanning: Fysieke reacties, emoties en gedragsimpulsen ...... 5 3.2 Zelfcontrole .............................................................................................. 7 3.3 Schema professioneel gedrag ................................................................... 8

4

Slecht nieuws - goed gebracht ......................................................................... 9 4.1 Model voor het brengen van slecht nieuws ............................................ 11 4.2 Toelichting op de fasen van het slecht nieuws gesprek........................... 12 4.3 Valkuilen bij het brengen van slecht nieuws ........................................... 13

5

Gespreksvoering in relatie tot het ABCD – Model.......................................... 15 5.1 Nadere uitwerking ABCD-model ............................................................. 16 5.2 Tips ......................................................................................................... 21

Bijlage 1: ABCD-kaart ........................................................................................... 22 Bijlage 2: Omgaan met emoties (Ombuigen van A- en B-gedrag) ......................... 24 Bijlage 3: Vragenlijst procedures agressie-incidenten .......................................... 25

Oktober 2013

Afdeling Opleidingen SZW

Pagina 1 van 26

Inleiding “Goed werkgeverschap” staat voorop. dSZW draagt er zorg voor dat de medewerker die geconfronteerd wordt (of kan worden) met agressie, voldoende toegerust wordt, steun krijgt en zich niet in de steek gelaten voelt.”

1.1

Zero-tolerance

“Zero-tolerance” houdt in dat de dienst en dus haar medewerkers geen overschrijding van de dienstnorm accepteert. Van de medewerker wordt verwacht dat direct op de dienstnorm wordt gewezen en gedragsaanpassing wordt gevraagd aan de klant, als deze over de schreef gaat. Eén uitzondering is als de medewerker zich in een dusdanig ernstige situatie bevindt, waarbij het niet verstandig is om dat te doen. De veiligheid van de medewerker is van groter belang.

Specifieke gedragingen die niet worden geaccepteerd. verbaal geweld • schreeuwen • schelden • vernederen • treiteren • pesten • vals beschuldigen

Oktober 2013

fysiek geweld • duwen, trekken • slaan • vastgrijpen • schoppen • gooien met voorwerpen • vernielen van • voorwerpen • fysiek hinderen • spugen • verwonden • roofoverval • geven van een kopstoot • bijten

discriminatie Naar: • huidskleur • sekse • leeftijd • geloofsovertuiging • levensovertuiging • politieke gezindheid • seksuele geaardheid of voorkeur, • handicap, • chronische ziekte • nationaliteit


seksuele intimidatie • seksueel getinte • opmerkingen • seksueel getinte • blikken • nafluiten • exhibitionisme • seksueel getinte • email of sms • seksuele chantage • hijgers • seksuele hand• tastelijkheden

overige intimidatie • dreigen • bedreigen • onder druk zetten • bedreigende gebaren maken • chanteren • bekladden • dreigbrief of email • gezinsleden bedreigen • stalken • achtervolgen • bommelding • wapengebruik

Pagina 2 van 26

1.2

Doelen van het Agressiebeleid dSZW Het agressiebeleid moet leiden tot: een veilige werkomgeving (preventie): agressie minder kans geven; medewerkers die zijn toegerust om met agressie om te gaan; adequate nazorg en begeleiding als er zich een incident heeft voorgedaan (curatief); het voorkomen van ziekteverzuim; gedeelde waarden en normen ten aanzien van agressie; structurele aanpak volgens een eenduidig model

1.3

Ambities dSZW 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

1.4

Medewerkers en leidinggevenden kennen de zero-tolerance-norm en passen deze toe; Medewerkers en leidinggevenden herhalen om de 5 jaar de agressietraining; Medewerkers en leidinggevenden hebben toegang tot RAI (Registratie Agressie Incidenten) Alle agressie-incidenten worden geregistreerd in RAI; Meldingen in RAI: peildatum 1 september 2010 geldt als nulpunt voor het meten van voortgang/kwaliteitsverbetering (managementinformatie); Medewerkers en leidinggevenden weten welk gedrag van hen wordt gevraagd; Het doen van aangifte kost minder tijd; Er wordt bezien of de medewerker meer beschermd kan worden in (en na) het aangifteproces, wanneer hier aanleiding toe is; Schades worden altijd verhaald. De verhaalprocedure is eenvoudig, beschreven en beschikbaar.

Agressiecoach De agressiecoach heeft een taak met betrekking tot vraagbaak en motivator op de werkvloer, voor alles wat met agressie te maken heeft. De eindverantwoordelijkheid ligt altijd bij de leidinggevende. Taken van de agressiecoach zijn onder andere: samen met de medewerkers kijken hoe werkzaamheden veiliger kunnen worden gemaakt en hoe agressie voorkomen kan worden; het onderhouden van de contacten met politie, Parnassia en andere organisaties; de afstemming met de beveiliging; opstellen alarmknop-beleid en toezien op testen alarmsysteem; de periodieke update van het agressieplan van de afdeling, minimaal eenmaal per jaar; periodiek aandacht vragen voor agressie in teamoverleggen; toezicht op de afhandeling van RAI-meldingen; de agressiecoach ziet erop toe dat alle medewerkers van zijn/haar afdeling toegang hebben tot RAI; actie richting de klant (waarschuwing, gebouwontzegging, maatregel, doorverwijzing naar hulpverlening); het waarborgen dat nazorg wordt geboden; afhandelen verhaal schade en verletkosten ivm verzuim als gevolg van agressie (samen met P&O, Arbo- en preventiemedewerker);

Oktober 2013


Pagina 3 van 26

-

In het locatieplan worden nadere afspraken gemaakt. Concretisering van deze punten worden verwerkt in het locale agressieplan.

2 Vragen voor jezelf

1.

Welk gedrag van klanten vind jij lastig?

2.

Waar ben je goed in wat omgaan met lastig gedrag betreft?

3.

Wat wil je graag leren in relatie tot omgaan met lastig gedrag?

Oktober 2013


Pagina 4 van 26

3 Spanningscontrole Ons uitgangspunt is dat gedrag gedrag beïnvloedt. Dat betekent dat gezonde mensen zullen reageren op ons gedrag, ze spiegelen. Daarom ondersteunen we je bij het ontwikkelen van meer zelfcontrole. “Mensen doen immers wat wij doen en niet wat wij zeggen.”

3.1

Reacties op spanning: Fysieke reacties, emoties en gedragsimpulsen Wat gebeurt er met jou als je in aanraking komt met lastig gedrag?

Fysieke reacties De biologische benadering stelt dat ons gedrag, in situaties waarin sprake is van agressie of geweld, voor het grootste deel bepaald wordt door instincten. Ga maar na wat er met je gebeurt in situaties waarin sprake is van dreiging. Denk hierbij niet alleen aan een persoon die je agressief benadert, maar ook bijvoorbeeld aan een gevaarlijke verkeerssituatie. Je kunt een aantal dingen merken in je lichaam: -

Het hart gaat sneller kloppen De ademhaling wordt sneller en korter Spieren spannen zich aan Je ogen worden groter Het zweet breekt je uit

Daarbij gebeuren er nog een aantal andere zaken, die je waarschijnlijk zelf niet merkt. -

De hoeveelheid adrenaline in het bloed stijgt De bloeddruk stijgt Het slagvolume van het hart stijgt

Emoties Ook schieten allerlei emoties door je heen die voor iedereen heel persoonlijk zijn: angst boosheid irritatie machteloosheid nonchalance Gedragsimpuls Vervolgens handel je razendsnel. Je weet een klap te ontwijken of je weet je auto tijdig tot stilstand te brengen. Dit verschijnsel heet het General Adaptation Syndrome (G.A.S.), oftewel het biologisch aanpassingsmechanisme. De dreigende situatie mobiliseert bovenstaande lichaamsfuncties. Al

Oktober 2013


Pagina 5 van 26

deze functies zijn erop gericht dat in onze spieren een betere verbranding plaatsvindt. Het oeroude mechanisme is als volgt: in geval van een (levens) bedreigende situatie past ons lichaam zich zodanig aan dat we sterker worden. We kunnen harder lopen of beter vechten. De bovengenoemde reacties zijn in de natuur heel functioneel. Ook in het dagelijkse leven kunnen deze reacties gewenst zijn. Bijvoorbeeld. Vechten:

Je loopt op de markt en je merkt dat iemand van achter in je jaszak voelt. Je draait je snel om en duwt de zakkenroller van je af. Hij schrikt en neemt de benen.

Vluchten:

Je fietst 's avonds laat door de stad. Als je een café passeert staat daar een groepje jongelui. Ze roepen en schreeuwen dat ze je fiets wel kunnen gebruiken. Als één van de jongens achter je aan komt rennen, trap je zo hard je kunt. De jongen rent een tijdje achter je aan, maar kan je niet inhalen.

Verstijven:

Als je 's avonds door de stad loopt hoor je het inslaan van een ruit. Nieuwsgierig loop je de kant van het geluid op. Daar zie je dat een drietal jongemannen de etalage van een winkel leeghalen. Eén van de jongens staat op de uitkijk en je ziet dat hij een pistool in zijn rechterhand heeft. Je schrikt en verroert geen vin. De jongens zien je niet, ze maken hun karwei af en vluchten in een gereedstaande auto. Je blijft ongedeerd.

Bovenstaande voorbeelden laten impulsgedrag zien, soms functioneel, soms niet. We willen dat jij, als professional, bewust kiest voor het meest effectieve gedrag. Dat is waar de training over gaat. Vechten:

Een grote mond opzetten, schreeuwen, terugdreigen, fysiek aanraken.

Vluchten:

Weglopen, verschuilen achter voorschriften, bezwijken onder de druk door beloftes te doen, toegeven.

Verstijven:

Ineenkrimpen, geen woord meer uitbrengen.

NB: Bij de vechtimpuls is het effect op de agressor meestal dat deze zijn agressie beantwoord ziet met hetzelfde gedrag als hij zelf laat zien. De oeroude instincten van vechtgedrag worden bij de klant nog meer aangewakkerd.

Oktober 2013


Pagina 6 van 26

3.2

Zelfcontrole De eerste stap in zelfcontrole is het bewust worden van je impuls. Vervolgens kan je door middel van zelfsturing je fysiologie en gedachten beïnvloeden.

Ademhaling: Laat de adem rustig, via je neus, je lichaam instromen. Voorkom “hoge” ademhaling; gebruik de ruimte in je buik en “flanken”. Hou de adem korte tijd vast tussen in- en uitademing. Je voorkomt hyperventileren en bent beter in staat om helder te denken. Je hartslag zal rustiger worden.

Spierspanning: Ontspan de spieren die je niet nodig hebt om te blijven staan of zitten. Plaatsen waar spanning zich vaak “vastzet” zijn gezicht, nek, schouders, borst, billen en knieën. Om spanning los te laten, kan het helpen om even in beweging te komen; even gaan verzitten of verstaan. Een fikse zucht kan zowel je spierspanning als je ademhaling positief beïnvloeden. Pas op: Een agressief persoon kan dat negatief interpreteren. Lichaamshouding en mimiek: Je lichaamshouding bepaalt enerzijds je (gevoel van) veiligheid, anderzijds is het een boodschap voor de agressieve persoon waarmee je te maken hebt. Ga stevig op twee benen staan. Zorg dat je knieën niet “op slot” staan, je benen vormen anders een soort stelten, dat maakt je instabiel. Leg je armen los langs je lichaam . Draai iets minder dan een kwartslag weg van je belager. Dat verlaagt de spanning bij beiden en maakt je minder kwetsbaar. Leg een rustige, aandachtige uitdrukking op je gezicht. Verbreek zo nu en dan het oogcontact. Vermijd (glim)lachen. Helpende gedachten: Bewust gedachten oproepen die rustig maken zoals “mijn collega’s zijn vlakbij” of “ik heb zoveel ervaring, het gaat me nu ook lukken” helpt om je spanning te verlagen.

Oktober 2013


Pagina 7 van 26

3.3

Schema professioneel gedrag Welke vormen? Zeuren, klagen, manipulatie, dreigen, intimideren, beschuldigen, discussie

Lastig gedrag

Welke emoties roept dat op?

Emotie

Fysieke reactie

Hoe reageert je lijf daarop? Hartkloppingen, zweten, adrenaline, gespannen spieren

Angst, irritatie, machteloosheid, woede

Gedragsimpuls (reactief) Vechten

Verstijven

Vluchten

Welk gedrag hoort daarbij? Terugschreeuwen, groot maken, grote ogen, overtuigen

Welk gedrag hoort daarbij? Weglopen, toegeven, verschuilen achter regels, valse beloftes, lachen, grove grappen

Welk gedrag hoort daarbij? Ineenkrimpen, dichtslaan, grimas, onbewegelijk

Zelfcontrole (pro-actief) 1. 2. 3. 4.

Adem Houding Spierspanning Gedachten sturen

Professioneel handelen

Gedragskeuze AB

CD

Begrip tonen & argumenteren

Oktober 2013

Grenzen aangeven, hiernaar handelen & eigen veiligheid eerst


Pagina 8 van 26

4 Slecht nieuws - goed gebracht Vaak ontstaat weerstand of lastig gedrag als iemand niet krijgt wat hij graag wil. Hij krijgt “nee” te horen, er wordt hem “slecht nieuws” verteld. De manier waarop slecht nieuws gebracht wordt kan al escalerend of de-escalerend werken, vandaar dat het belangrijk voor je is te weten wat de beste manier is om het slechte nieuws te brengen en te weten welke valkuilen er zijn. Als er goed nieuws is staat iedereen te trappelen om het te vertellen. Bij slecht nieuws wordt het moeilijk om een boodschapper te vinden. Er bestaat weerstand om slecht nieuws over te brengen. Er is een neiging om slecht nieuws te verzwijgen of te verdoezelen. De neiging slecht nieuws te verzwijgen, uit te stellen of gedeeltelijk te brengen wordt wel het mondje dicht effect genoemd. Het mondje dicht effect heeft vervelende gevolgen voor individuen en organisaties. Als in een ziekenhuis het naderende levenseinde van een patiënt verzwegen wordt, is er geen gelegenheid zich voor te bereiden, zaken te regelen en afscheid te nemen. Mensen kunnen een leven lang zich zeer vervelend gedragen zonder dit ooit te horen. Werknemers kunnen jarenlang ondermaatse prestaties leveren zonder op de vingers getikt te worden. Het mondje dicht effect is al in verschillende onderzoeken aangetoond. Drie voorbeelden: Barns, een Amerikaanse onderzoekster, verloor op een parkeerterrein geadresseerde briefkaarten met goed of slecht nieuws. Er werden meer goed nieuws dan slecht nieuwskaarten door vinders op de bus gedaan. In een experiment van Tesser werd aan proefpersonen gevraagd een bezoeker te verzoeken een nummer te bellen vanwege een belangrijke mededeling. De helft van de proefpersonen kreeg te horen dat het om goed nieuws ging, de andere helft dat het slecht nieuws betrof. Alle proefpersonen gaven door dat er gebeld moest worden. De proefpersonen in de goed nieuwsgroep vertelden allen dat het om goed nieuws ging. In de slecht nieuwsgroep vertelde echter maar de helft van de proefpersonen dat het om slecht nieuws ging. Tesser vond het mondje dicht effect ook bij een sociale dienst. Als een aanvraag om een invaliditeitsuitkering was goedgekeurd kregen de mensen dezelfde dag bericht. Als de aanvraag was afgewezen gebeurde dit maar in 73% van de gevallen.

Waarom is het lastig om slecht nieuws te brengen? Waarom draaien boodschappers om de brij van het slechte nieuws heen? -

'The medium is the message'; het medium wordt gestraft voor de inhoud van de boodschap. De brenger van het slechte nieuws wordt met dit slechte nieuws geassocieerd, ook al is hij in geen enkel opzicht verantwoordelijk voor de boodschap.

-

Ook voelt de boodschapper zich vaak schuldig over het leed dat hij de ontvanger berokkent. Het schuldgevoel ontbreekt als de boodschapper de ontvanger minacht of als de boodschapper het slechte nieuws onbelangrijk vindt.

Oktober 2013


Pagina 9 van 26

-

Een andere factor is dat mensen de voorkeur geven aan een prettige stemming. De boodschapper moet een stemming aannemen die bij het slechte nieuws past. Hij is verplicht de overgang te maken van een plezierige naar een onplezierige stemming. De stemmingshypothese gaat er van uit dat mensen een verschuiving in stemmingskwaliteit willen vermijden.

-

Wat mensen ook weerhoudt is de verplichting om na het vertellen van het slechte nieuws bij de ontvanger te blijven. Het geruststellen en kalmeren van het 'slachtoffer' vereist inzet. Je weet nooit hoe de ontvanger reageert, vooral als het een vreemde is. Hij kan wel boos worden of gaan huilen, misschien valt hij flauw of komt er een hartaanval.

De oorzaak van het mondje-dicht effect is hier dus dat het meedelen van slecht nieuws emotionele kosten met zich meebrengt. Men kan agressie verwachten. Men kan zich schuldig gaan voelen. Men moet zijn stemming aanpassen aan de sfeer van het slechte nieuws. Mogelijk moet de ontvanger gekalmeerd worden. De kosten zijn hoog en daar tegenover staat enkel het gevoel een plicht vervuld te hebben.

Oktober 2013


Pagina 10 van 26

4.1

Model voor het brengen van slecht nieuws

Professional: - korte aankondiging

Professional – Brengen van het slechte nieuws: - kort - bondig - volledig - voor 1 uitleg vatbaar - respect - direct

Klant: eerste reactie

Professional: - maakt inschatting vd situatie - reageert deëscalerend

SLECHT NIEUWS

Coöperatief A B C D

Professional: - uitleg - argumentatie

Professional samen met klant: hoe nu verder?

Afhankelijk van de reactie van de klant zullen de verschillende fasen van het gesprek in één of meerdere gesprekken plaats vinden.

Oktober 2013


Pagina 11 van 26

4.2

Toelichting op de fasen van het slecht nieuws gesprek

In dit hoofdstuk behandelen we de gewenste reactie op weerstand of agressie. Fase 0: Voorbereiding In de voorbereiding is het essentieel dat je je afvraagt wat precies het slechte nieuws is dat je moet gaan brengen. Probeer voor jezelf de kern van de boodschap zo concreet mogelijk vast te stellen. Dit lijkt voor de hand liggend maar is soms best moeilijk. Een voorbeeld: “U krijgt een maatregel” i.p.v. “Komende maand krijgt u 10% minder uitkering wat € ..,.. betekent” Hoe duidelijker en concreter, hoe lager de kans op weerstand. Fase 1: Korte aankondiging Belangrijk is dat het gesprek start met een korte aankondiging, bijvoorbeeld “Ik heb helaas een vervelende mededeling voor u” of "Ik ben bang dat ik een nare mededeling voor u heb" De reden hiervoor is dat het belangrijk is dat de klant het slechte nieuws goed hoort en dus alert is dat er iets belangrijks volgt. Wanneer het mogelijk is al in de aankondiging begrip op te nemen kan dat een de-escalerende werking hebben. Fase 2: De 'Klap': Het brengen van het slechte nieuws Aanbevolen wordt het slechte nieuws zo snel mogelijk te brengen. Het slechte nieuws wordt gevolgd door een korte motivering. Begint men met de motivering dan is de kans groot dat het moment van de klap naar achteren schuift. De ontvanger kan immers inhaken op de motivering. Hoe meer het slechte nieuws naar achteren verschuift, des te moeilijker wordt het om de klap uit te delen. Belangrijke aspecten van het slechte nieuws zijn kort, bondig, voor 1 uitleg vatbaar, volledig, met respect en begrip (wanneer je het meent). Fase 3: Het reageren op het gedrag van de ontvanger In deze fase gaat het erom dat je het gedrag van de klant goed inschat en het daarbij behorende professionele gedrag laat zien. In de situatie dat de klant coöperatief reageert, is het belangrijk aandacht te geven aan de geuite emoties en pas als de klant dat aangeeft door te gaan naar de volgende fase. Fase 4 : Argumenten Wanneer de frustratie van de klant enigszins gezakt is kan het moment aangebroken zijn dat de klant behoefte heeft aan verdere informatie, uitleg en argumenten. De valkuil is dat hiermee te vroeg wordt begonnen en de klant door de emoties niet goed hoort wat er gezegd wordt. Dit is vaak de oorzaak van het meerdere keren moeten uitleggen van de situatie. Fase 5 : Hoe nu verder? De laatste fase in het slecht nieuwsgesprek is die van het probleem oplossen, het zoeken naar een antwoord op de vraag “Hoe nu verder?” . De timing van deze fase kan het beste door de ontvanger geschieden. Een zinnetje als "Wat moet er nu met mij gebeuren?" of "Wat moet ik nu beginnen" kan een start zijn. De verwerking van het slechte nieuws is dan voor zover gevorderd

Oktober 2013


Pagina 12 van 26

dat er ruimte is voor brainstorming. Het kan nodig zijn het probleem oplossen voor een later gesprek te bewaren, omdat de cliënt zo geëmotioneerd is dat verder praten geen zin heeft.

4.3

Valkuilen bij het brengen van slecht nieuws Het gesprek wordt uitgesteld Als politiemensen bijvoorbeeld opdracht krijgen slecht nieuws te brengen, gaan ze eerst op zoek naar een dominee of pastoor die de taak zou kunnen overnemen. Als dit niet lukt, ruimen ze het bureau op, talmen bij het vertrek en rijden langzamer dan normaal naar het opgegeven adres. De klap wordt uitgesteld Eerst wordt over het weer, koetjes en kalfjes, de economische situatie of het welzijn van vrouw en kinderen gepraat:"Hoe is het nu met je zoon, hij zit op de HTS, niet? Lukt dat een beetje?" Daarna volgt pas het slechte nieuws. De klap wordt zodoende uitgesteld. 'Hang yourself' De boodschapper stelt vragen waaruit de ontvanger kan opmaken dat het mis is. "Hoe ziet u nu zelf het ziekteproces, gelooft u nog wel eens te genezen van deze ziekte?" "U komt solliciteren naar deze functie, maar als u zelf eens naast elkaar zet de eisen die aan deze functie gesteld worden enerzijds en uw capaciteiten anderzijds. Wat ziet u dan?" De hang yourself methode mislukt in 99% van de gevallen omdat de ontvanger weigert zijn kop in de strop te steken. Op de vraag:"Gelooft u nog beter te worden?" kan de ontvanger antwoorden: "Ik hoop deze zomer weer naar Spanje te gaan." 'Anamnetische methode' "Bent u de echtgenote van de heer Jansen?" "Is hij de eigenaar van een rode volkswagen met het kentekennummer...?" "Hoe laat is hij vanmorgen van huis gegaan?" Bij mevrouw Jansen zijn inmiddels bellen gaan rinkelen. Ze zal de vraag stellen: "Er is toch geen ongeluk gebeurd?" "Ja mevrouw." "Is er iets met mijn man?" "Ja mevrouw." "Is hij dood?" "Helaas, ja mevrouw." Na de openingsvraag kan de politieman volstaan met "ja" te zeggen. Op deze manier hoeft hij zelf het slechte nieuws niet te vertellen. 'Druppelmethode' Een arts kan bijvoorbeeld zo nu en dan informatie door laten sijpelen over onderzoeken die verkeerd zijn uitgevallen. Hij hoopt dat de feiten voor zichzelf spreken en dat de patiënt deze informatie oppikt, verwerkt en accepteert. Mocht het slechte nieuws ter sprake komen dan is de patiënt voorbereid. Het gesprek is de bevestiging van wat de patiënt al weet. 'Bazaartechniek' Stel, er moeten in een organisatie tweehonderd man verdwijnen. De directie maakt er duizend van. Hevig protest volgt van de ondernemingsraad en de vakbonden. De

Oktober 2013


Pagina 13 van 26

directie zwicht voor de argumenten en verlaagt het aantal tot tweehonderd. Ondernemingsraad en vakbond keuren dit opgelucht goed. ‘Verzachten' is het mededelen van slecht nieuws in een verzachtende vorm. Dit betekent dat de klant het slechte nieuws niet in volle omvang te horen krijgt en het daardoor niet herkend: "Uw dochter heeft het wat moeilijk met haar opleiding voor lokettiste". Bedoeld wordt ontslag. 'Justificatie' in ander jargon ook gewoon 'platpraten' genoemd, is het omstandig motiveren en beargumenteren van het slechte nieuws direct na de klap. 'Salamitechniek' het opsommen van ongunstigere alternatieven: "Het had erger kunnen zijn, het is een geluk dat hij op slag dood was. Het was anders toch een lijdensweg geworden." De boodschapper plaatst naast het slechte nieuws een nog ongunstiger alternatief om daarmee het slechte nieuws verteerbaar te maken. ‘Pil vergulden’ het net doen alsof de ander beter wordt van de nieuwe situatie. “Iemand met uw kwalificaties is veel beter af buiten ons bedrijf”

Oktober 2013


Pagina 14 van 26

5 Gespreksvoering in relatie tot het ABCD – Model In het slecht nieuws gesprek dient er ruimte te zijn voor een reactie van de ontvanger. Meestal, in naar schatting 80% van de gevallen, is die reactie meewerkend: de ander begrijpt de boodschap, geeft weinig of geen weerwoord of wacht meer passief af wat er verder gaat gebeuren. Het komt echter ook voor dat de gesprekspartner zich non-coöperatief opstelt, zich niet zonder meer conformeert aan de beoordelingen of voorstellen van de professional. Non-coöperatief gedrag kan je in 4 categorieën onderbrengen: A. Klagen. B. Kritiek op de regel of op het beleid. C. Kritiek op de persoon. D Dreigen Als mens is men snel geneigd tegenreacties te geven op deze vier typen 'lastig' gedrag. Bij mensen die klagen is het vaak de zoveelste keer op een dag dat je zoiets krijgt te horen. Bij kritiek op de regels van het bedrijf klinkt de verontwaardigde ondertoon al snel bedreigend. En bij kritiek op de eigen persoon komt daarbij ook het zelfrespect van de professional wel eens in het gedrang. Als beroepsbeoefenaar, als 'professional' heeft men echter verantwoordelijkheid voor het gesprek. Van een professional wordt verwacht dat hij het gesprek in goede banen kan leiden, zijn eigen sfeer handhaaft, ook al is de ander niet al te vriendelijk. Aanpassing aan de sfeer van de gesprekspartner zal vaak een verslechtering van de relatie betekenen, terwijl handhaving van het eigen niveau de mogelijkheid opent om de sfeer te verbeteren. We zullen hierna ingaan op de genoemde vier vormen van non-coöperatief gedrag. Bij de eerste drie A, B en C gedrag is de-escaleren het doel en is het gedrag van de professional daarop gericht. Bij D-gedrag staat de eigen veiligheid centraal. Van A, B en C gedrag behandelen we diverse voorbeelden van escalatieverhogende replieken die in de praktijk vaak worden gegeven, gevolgd door een uitgewerkt voorbeeld van een deescalerende aanpak. D-gedrag vraagt een andere aanpak, het gesprek wordt direct beëindigd. Dit wordt later in de syllabus toegelicht. Hierna volgt een toelichting per type en in bijlage 1 is het totaalschema opgenomen.

Oktober 2013


Pagina 15 van 26

5.1

Nadere uitwerking ABCD-model Type A - Klagen Het kan zijn dat de klant vindt dat hij beroep kan doen op zulke bijzondere, zwaarwegende omstandigheden, dat hij een extra appèl mag doen op de redelijkheid en flexibiliteit van de professional. Hij doet een beroep op jouw redelijkheid. De ondertoon is er die van een slachtoffer, er is sprake van passief verzet. Escalerende reactie In de praktijk reageren professionals vaak op de volgende manier op een dergelijk beroep op redelijkheid: 1. 2. 3.

Negeren. De professional luistert niet naar het verhaal en gaat zonder ook maar enige reactie te tonen verder met zijn eigen betoog. Bagatelliseren. De professional gaat hier wel op de ander in, maar neemt de klant niet serieus: ”Kom, kom, zo erg is het toch niet….?” Formeel reageren. Als antwoord op het gedrag van het slachtoffer verwijst de professional alleen maar naar de wet; 'regel is regel'.

Deze wijze van reageren is terug te voeren tot de beleving van de situatie door de professional. Routine, maar vaak ook onwil of onvermogen versterken zijn idee van de formele werking van de regels, en deze 'opvatting' bepaalt vervolgens zijn gedrag. Deze manier van reageren geeft de ander de indruk dat hij niet serieus genomen wordt. Dit leidt gemakkelijk tot toenemende irritatie en verhoogt daarmee de kans op escalatie. De-escalerende reactie Om een de-escalerende aanpak te kunnen hanteren is het belangrijk dat de professional zich kan verplaatsen in de positie waarin de ander zich bevindt. Deze verwacht dat de professional naar hem luistert, hem serieus neemt, zijn argumenten afweegt en met goede argumenten komt voor zijn oordeel. Als de klant klaagt of anderzijds een beroep doet op de redelijkheid van de professional kan hij het beste de volgende strategie toepassen: A. REACTIE VAN DE PROFESSIONAL - Meeveren: luisteren en begrip tonen - Afwegen - Argumenteren - Afronden 1.

2.

Laat merken dat je naar het verhaal van de ander luistert en dat je hem begrepen hebt. Vat het verhaal samen. Dit voorkomt dat de gesprekspartner zijn standpunt blijft opdringen. Weeg het verhaal af tegen de eigen afwegingen.

Oktober 2013


Pagina 16 van 26

3. 4.

5.

Valt de afweging uit in het nadeel van de ander, leg dat dan met argumenten uit. Voor iedere zinvolle regel is een goede reden. Zelfs wanneer de ander vindt dat je eigenlijk gelijk hebt, zal het hem toch vaak moeite kosten om zich bij je beslissing neer te leggen. De ander zal meestal nog wat 'nasputteren'. Geef daarvoor de gelegenheid, en maak duidelijk dat je bij je beslissing blijft.

Type B - Kritiek op de regel of op het uitvoerend beleid van de functionaris De klant kan vinden dat de regels onzinnig zijn of vraagtekens stellen bij de interpretatie en toepassing van die regels. Escalerende reactie Vooral vanwege de verontwaardigde ondertoon is het hier moeilijk om je op de inhoudelijke argumenten te richten. Bovendien zijn deze inhoudelijke argumenten vaak moeilijk te pareren, vooral als ook de professional zelf geneigd is het nut van de regel te betwijfelen. De neiging is dan erg groot om zich op een strikt formeel standpunt terug te trekken, of 'in de aanval te gaan': 1. 2.

3.

Formeel reageren. Intimideren. De professional reageert niet op de inhoudelijke argumenten, maar reageert vanuit een zich ter verantwoording geroepen voelen ten aanzien van het door hem gevoerde beleid. Beledigen. De professional reageert niet op de inhoudelijke argumenten, maar reageert op de verontwaardigde ondertoon, die hij als persoonlijk op hem gericht, of zelfs als dreigend interpreteert.

Ook hier is de wijze van reageren door de professional terug te voeren op zijn beleving van de situatie, die vooral bij deze vorm van non-coöperatief gedrag wordt bepaald door zich verontwaardigd te voelen door de manier waarop over zijn organisatie wordt gesproken. De-escalerende reactie Om een de-escalerende reactie te kunnen formuleren is het ook hier essentieel dat de professional het standpunt van de ander erkent, en niet bestrijdt. Begrip hebben voor het standpunt neemt echter niet weg dat er redelijke argumenten zijn waarom je als professional toch niet op de eigen beslissing terugkomt. Als de ander kritiek uitoefent op de regel of op het gevoerde beleid, dan kan de professional het beste de volgende strategie toepassen: B. REACTIE VAN DE PROFESSIONAL - Meeveren: luisteren en begrip tonen - Afwegen - Argumenteren en beslissing onderbouwen - Aandacht verleggen richting eigen verantwoordelijkheid - Afronden

Oktober 2013


Pagina 17 van 26

Het verschil met de A-strategie is dat de professional bij deze vorm van kritiek niet alleen beargumenteert waarom in dit specifieke geval zijn advies zo uitvalt, maar dat hij bovendien nog de kritiek op de regel of op zijn beleid pareert. Eventueel kan de aandacht worden verlegd naar evt. alternatieven die in de situatie nog voorhanden zijn. Het is voor de meeste mensen moeilijk om verontwaardigd te blijven als hij ziet dat de ander zich voor hem inspant. Een dergelijke stap leidt meestal de aandacht af van de bron van de frustratie in het gesprek, en doet meestal bij de ander de bereidheid ontstaan om zelf over eventuele volgende stappen na te gaan denken.

Type C - Kritiek op de persoon Tenslotte willen mensen ook nog wel eens in hun kritiek persoonlijk worden richting de professional. Escalerende reactie 1. 2.

3.

Extreem negeren. De professional tracht controle over de situatie te houden door alles wat de ander zegt te negeren, en beheerst zich tot het uiterste. Overtroeven. De professional laat zich uitlokken en reageert op de uitdaging vanuit de visie dat wie het laatst lacht het best lacht (en vanuit de overtuiging dat de laatste slag voor hem zal zijn.) Oog om oog, tand om tand.

Aan al deze strategieën, hoe begrijpelijk en menselijk ze in zo'n situatie ook zijn, kleven belangrijke bezwaren. In de eerste situatie, waarbij de professional zich tot het uiterste tracht te beheersen, is het verstandig zich af te vragen of het nu wel zo gezond is om de eigen emoties te onderdrukken. Bovendien blijkt dergelijk gedrag in de praktijk bij de andere partij vaak tot 'meer van hetzelfde' te leiden: zolang de professional niet tot de orde roept, kijkt de ander tot hoever hij kan gaan. De kans is dan aanwezig dat uiteindelijk de 'draad knapt', de professional zichzelf niet meer kan beheersen en uiteindelijk de controle over zichzelf en over het gesprek verliest. In beide andere gevallen vertoont de professional 'vechtgedrag', wat uiteraard het risico op escalatie verhoogt. De-escalerende reactie De professional kan, om escalatie te vermijden, het beste als volgt te werk gaan: C. REACTIE VAN DE PROFESSIONAL - (Kort) Negeren - Tot de orde roepen - Voor de keuze stellen - Gesprek beëindigen 1.

De essentie van het in eerste instantie niet reageren op de kritiek op de persoon is dat hiermee de reflex van de professional om op de uitdaging in te gaan in een poging 'het spelletje beter te spelen' wordt ondervangen. Het klassieke tot tien tellen heeft in de

Oktober 2013


Pagina 18 van 26

2. 3.

4.

praktijk zeker nut. Ten tweede wordt hiermee de ander de kans gegeven te herstellen, als de reactie slechts een minder genuanceerde manier van stoom afblazen behelst, waar de betrokkene eigenlijk al onmiddellijk zelf spijt van heeft. Nadat je kort de persoonlijke kritiek hebt genegeerd, is het advies om de ander op neutrale wijze tot de orde te roepen. Als ook dit niet helpt wordt de ander vervolgens op dwingende wijze voor de keuze gesteld: “Als u doorgaat met het uiten van uw kritiek wordt het gesprek beëindigd, als u stopt met dit gedrag wordt het gesprek voortgezet”. Dit is nodig om duidelijk te maken wat de consequenties van zijn gedrag kunnen zijn, waarbij wordt aangeraden de gewenste keuze als laatste te noemen. Meestal is dit vooruitzicht dermate onplezierig dat de betrokkene wel bedaart. Als de klant zijn gedrag niet aanpast, nadat je hem dwingend voor de keuze hebt gesteld, beëindig je het gesprek en verlaat je de situatie.

Ogenschijnlijk verschilt deze tactiek niet veel van wat de ervaren beroepsbeoefenaar zich in de praktijk heeft eigen gemaakt. Het voornaamste verschil betreft waarschijnlijk de timing van het inzetten van een volgende fase in de opbouw van de reactie. Dit geldt met name voor de overgang van de eerste naar een volgende stap; van het aanhoren van de ongenuanceerde reactie naar het vervolgens tot de orde roepen. De adder onder het gras hierbij is het gegeven dat veel kritiek op de persoon in het begin niet direct aan de vorm van openlijke dreiging of agressie herkenbaar is. Het gesprek neemt deze vorm vaak 'sluipend' aan na een aanvankelijke periode van treiteren en verbaal uitproberen. Deze fase wordt vaak niet onmiddellijk als gevaarlijk herkend, en daardoor veelal te lang geduld. Raakt de ander dan echter plotseling een gevoelige snaar, dan is opeens de maat vol, en heeft de professional te weinig grip meer op zijn eigen emoties om de ander nog tot de orde te kunnen roepen. Dit is echte escalatie. Advies is om snel tot de orde te roepen, namelijk als duidelijk is dat de tegenpartij niet met inhoudelijke argumenten komt, en dit desnoods met stemverheffing enkele malen te herhalen. Is de ander op deze manier niet tot kalmte te brengen, dan is de professional vaak nog redelijk in staat overzicht in de situatie te houden en de andere partij voor de keuze te stellen, hem op de consequenties van zijn gedrag te wijzen, of andere aanvullende maatregelen te nemen.

Type D - Dreigen Onder D-gedrag verstaan we dreigen in de breedste zin van het woord. Je kunt denken aan verbaal dreigen op een heel rustige toon, maar ook dreigen om fysiek geweld te gebruiken tot en met het toepassen van fysiek geweld. Ook hierin gaat het erom wat de ander doet en niet hoe jij het ervaart. ( dus, wanneer de klant dreigt, dan valt het onder D- gedrag, ook al ervaar jij dit zelf niet als bedreigend) Bij A-, B- en C-gedrag verwachten we van de professional dat deze het lastige gedrag ombuigt naar meewerkend gedrag. Bij D- gedrag, is dat niet de bedoeling. Hier geldt het “Zero Tolerance” beleid. Het is absoluut onaanvaardbaar gedrag en volgens het dienstbeleid is het niet de bedoeling dat je dit gaat ombuigen tot meewerkend gedrag.

Oktober 2013


Pagina 19 van 26

Ook bij aanhoudend A-, B- en C-gedrag dat niet kan worden omgebogen, handelen we op een gegeven moment als bij D-gedrag. Stellen deze klanten hun gedrag niet bij, dan wordt het gesprek beëindigd. Er wordt aangifte gedaan bij de politie, een melding in RAI gemaakt en er wordt een gebouw ontzegging opgelegd. Er kan ook een financiële maatregel worden opgelegd. Escalerende reactie 1.

De strijd aangaan. De professional laat zien dat hij dit niet pikt en wil deze strijd winnen. Wil als het ware de klant overtroeven.

2.

Afwachten. De professional wacht af en hoopt dat de klant vanzelf kalmeert.

3.

Blijven zitten. De professional verstart en blijft zitten. Hij hoopt dat hij de klant weer tot rede kan brengen.

Allemaal begrijpelijke reacties. Echter, op deze manier brengt de professional zichzelf en zijn collega’s in een gevaarlijke situatie. Vooral in situaties waar er gedreigd wordt geldt de regel “Eigen veiligheid eerst”. D- gedrag is onacceptabel, altijd. Te allen tijde wordt het gesprek beëindigd en volgen er maatregelen. Ook als de klant weer ‘bijdraait’. De-escalerende reactie D. REACTIE VAN DE PROFESSIONAL - Gedrag benoemen - Norm aangeven - Gesprek beëindigen en weggaan Het advies is om bij dreiging snel te begrenzen. Snel ingrijpen voorkomt dat situaties uit de hand lopen en oncontroleerbaar worden. Benoem kort het gedrag van de klant, benoem de norm en zeg dat je het gesprek gaat beëindigen. Er is hierin geen ruimte voor onderhandeling. Bijvoorbeeld; “U bedreigt mij en dit is niet acceptabel. Ik beëindig nu het gesprek”. Doe dit vervolgens ook! Sta op en loop achteruit terwijl je de ruimte verlaat. Waarschuw vervolgens de beveiliging of de teammanager.

Oktober 2013


Pagina 20 van 26

5.2

Tips 1.

Zeg duidelijk en zonder omwegen "nee" als je beslissing afwijzend is. Laat een verontwaardigd 'slachtoffer' na een vervelende mededeling eerst stoom afblazen. Bewaar de onderbouwing van je besluit vooral tot na de reactie. Je kunt dan beter inschatten welke reactie het meeste effect heeft.

2.

Neem de ander serieus, hoe opgewonden hij ook is; onbegrepen mensen duren het langst. Vraag door als je de verontwaardiging niet kunt plaatsen, of als je een redenering niet begrijpt.

3.

Ook bij onredelijk gedrag is aandacht een wettig betaalmiddel. Reageert de tegenpartij klagend, verwijtend of eisend, toon dan eerst begrip door een goede samenvatting. Dit voorkomt repetitief gedrag van de ander. Licht daarna pas je standpunt toe.

4.

Ga niet in discussie als de ander je ter verantwoording roept. Is er kritiek op regels of beleid, laat de ander weten dat je zijn standpunt voorstelbaar vindt. Licht vervolgens toe waarom je in dit geval anders beslist.

5.

Voorkom een herhaling van zetten, dit is vaak een eerste stap op weg naar escalatie. "Ja......maar" roept 'ja..maar' op, en vervolgens stemverheffing, in de rede vallen en ander imponeergedrag. Verleg de aandacht van de argumenten liever zo vroeg mogelijk naar de vraag "Hoe nu verder?", dit maakt het gesprek toekomstgericht en probleemoplossend.

6.

Voorkom 'straf voor gedrag', de natuurlijke neiging om geen energie meer te willen steken in een minder sympathiek persoon, terwijl je dat bij een coöperatieve gesprekspartner wel zou doen.

7.

Doe geen concessies n.a.v. lastig gedrag. Met toegeeflijk gedrag beloon je eisend gedrag. De klant zal hetzelfde gedrag in de toekomst opnieuw en vaker gaan vertonen.

8.

Bij fysieke dreiging of agressie is het raadzaam de ander zo snel mogelijk tot de orde te roepen. Wacht hiermee niet tot je eigen emoties je parten spelen. Stel op een besliste toon grenzen. Zo concreet mogelijk benoemen van de situatie of van je eigen beleving is daarbij een krachtig instrument. Zeg niet alleen wat je niet wilt, geef ook aan wat je wel wilt dat er gebeurt. Formuleer zo neutraal mogelijk. Vermijd waarde-oordelen.

9.

Als de ander te ver gegaan is, is het verstandig de consequenties van dat gedrag aan te geven. Gebruik hierbij daadwerkelijk het woord 'keuze'. Een dergelijk voor de keuze stellen kan je maar één keer doen, daarna moet je de daad bij het woord voegen. Geef voorrang aan je eigen veiligheid en verbreek het contact.

Oktober 2013


Pagina 21 van 26

Bijlage 1: ABCD-kaart A

B

C

D

Intensiteit: Laag

 Uitzondering of begrip vragen  Klagen, zeuren  Excuus verzinnen

 Kritiek op de regels  Kritiek op het beleid

 Gericht op medewerker  Sarren, zuigen  Treiteren, uitlokken

 Dreigen op rustige toon

Intensiteit: Hoog

 Beroep op redelijkheid  Afhankelijk gedrag  Inklappen

 In discussie gaan  Ter verantwoording roepen  Beschuldigen

 Ridiculiseren  Zwakte zoeken  Grof, beledigend zijn

 Hevig verbaal dreigen  Dreigen fysiek geweld te gebruiken

Intensiteit: hevig

 Claimen  Lijdelijk verzet  Desertie

 Schande spreken  Machtsstrijd  Obstructie

 Verbaal geweld  Intimideren

Voorbeelden

 “Voor mij kunt u toch wel een uitzondering maken?”  “Dat kunt u toch wel begrijpen?”  “Wat moet ik nu?”  “Ja, maar ...”

 “Leg mij dat nou eens uit.”  “Daar wil ik het wel eens met u over hebben.”  “Die onzinnige regels.”  “Wat een bureaucratie!”

 “Je lijkt wel niet goed bij je hoofd!”  “Je voelt je heel wat zeker?”  “Wat voor opleiding heb jij gehad?”  “Je kleur staat me niet aan”

 “Zal ik je eens over de tafel trekken?”  “Ik weet waar je kinderen op school zitten…”  “Ik wacht je buiten wel op…”

Hoe niet ?

 Negeren  Bagatelliseren  Schuld bij de ander neerleggen

 Autoritair gedrag  Arrogantie  De strijd aangaan

 Zegels sparen  Overtroeven  Oog om oog

 Blijven zitten  Afwachten  Strijd aangaan

Hoe wel ?

 Meeveren: luisteren, begrip tonen, samenvatten  Argumenteren  Afronden (Hoe nu verder?)

 Meeveren: luisteren, begrip tonen, samenvatten  Argumenteren  Afronden (aandacht verleggen)

   

 Gedrag benoemen  Norm aangeven  Beëindigen

Opmerkingen

 Vermijd "ik heb begrip voor uw situatie" als dooddoener.  Een neutrale manier van begrip tonen is het samenvatten van de reactie van de ander.  Stap 1 en 2 soms vaker herhalen.  Procedure-voorstel op besliste toon “ik stel voor”.

 Vat de verontwaardigde ondertoon niet op als persoonlijke aanval.  Vermijd een extreem zakelijke opstelling als u de ander in je hart gelijk geeft.  Vermijd straf voor gedrag. Het bespreken van de vraag "hoe nu verder" verlegt de aandacht.

 Wacht niet te lang met tot de orde roepen.  Spaar geen irritaties.  Zo neutraal mogelijk grenzen stellen.  Gebruik daadwerkelijk het woord "kiezen" als u iemand voor de keuze stelt.  Zet de door u gewenste afloop aan het eind van de zin.

Oktober 2013


Kort negeren Tot de orde roepen Voor de keuze stellen Geen gedragsverandering: gesprek beëindigen

 Fysiek geweld toepassen  Verbale dreiging

 Ga staan en neem voldoende afstand.  Laat geen ruimte.  Hanteer de alarmknop voortijdig.  Verlaat de situatie.

Pagina 22 van 26

Oktober 2013


Pagina 23 van 26

Bijlage 2: Omgaan met emoties (Ombuigen van A- en B-gedrag) Zinnen voor het opvangen en erkennen van emoties: Beschrijf/ benoem wat je ziet… Ik snap je reactie… Ik begrijp dat je ….bent Ik kan me voorstellen dat… Ik merk dat je aangeslagen bent… Ik hoor dat je…bent Ik zie dat je …bent Dit raakt je erg merk ik… Dit raakt je meer dan ik had ingeschat/ verwacht… Wat gaat er door je heen… Je hebt het er lastig mee zie ik… Klopt het dat je …bent?

Vragen om verder in te gaan op de emotie: Hoe voel je je over… Wat heeft je nu het meest geraakt? Wat met name heeft je nu zo…gemaakt? Wat doet dit met je? Wat maakt dat dit je ( nu) zo raakt? (….en reageer dan weer met het erkennen van de emotie)

Vragen ter afronding van het gesprek(cq de emotie) Wat heb je nodig op dit moment? Waar heb je nu behoefte aan? Wat kan ik voor je doen? Hoe zie je de dag verder voor je?

Oktober 2013


Pagina 24 van 26

Bijlage 3: Vragenlijst procedures agressie-incidenten Naast het leren omgaan met lastig gedrag van klanten is het ook belangrijk te weten bij wie je waarvoor terecht kunt en wat de procedures zijn wanneer er sprake is van een agressie-incident. Deze vragenlijst is bedoeld om meer zicht te krijgen op die procedures en in beeld te krijgen bij wie je waarvoor terecht moet. Het idee is dat je deze vragenlijst bespreekt in je eigen team en met je leidinggevende.

VRAGEN:

1.

Welke stappen dienen precies doorlopen te worden in het geval van: a. b. c. d. e. f.

Telefonische agressie? Schriftelijke agressie? Verbale agressie? Verbale agressie met bedreiging? Agressie met materiële schade? Fysiek geweld tegen medewerkers?

2.

Welke personen zijn bij deze stappen betrokken?

3.

Waar en wanneer zijn deze personen te bereiken?

4.

Als deze personen onverhoopt niet te bereiken zijn, bij wie kan ik dan terecht?

5.

Wat gebeurt er precies nadat een incident heeft plaatsgevonden?

6.

Wat moet ik daar in doen?

7.

Wat is precies de rol van mijn leidinggevende voor, tijdens en na een agressie-incident?

8.

Wat is er verder nog belangrijk om te weten in het geval van een agressie-incident?

Oktober 2013


Pagina 25 van 26

Omgaan met lastig gedrag

Recommend Documents