Hoogbegaafde medewerker: lastig of LUSTig? (deel 3)

Hoogbegaafde medewerker: lastig of LUSTig? (deel 3) Er was eens een koning die richting zocht voor zijn rijk. Hij riep zijn volk op om uit hun midden een mens af te vaardigen die zijn koningsraad zou kunnen versterken. Nu was er meisje in een klein dorp dat al heel jong alle boeken gelezen had en overal een mening over had. Dat vonden de mensen erg lastig en ze besloten haar af te vaardigen om van haar bevrijd te zijn… Het meisje komt bij de koning, kijkt even rond en zegt dan: “Ik wil alleen deelnemen aan uw raad als u aan het hoofd komt zitten van een ronde tafel.” En de koning weet dat dit een uitdaging gaat worden… Voor dit artikel gebruiken we een paar uitgangspunten die voor

ons relevant zijn als denkmodel voor het omgaan met begaafde werknemers.

Twee hoofdproducten Het

eerste

uitgangspunt

is

dat

een

organisatie

twee

hoofdproducten levert: 1. het product dat aan de buitenwereld wordt verkocht (bijvoorbeeld accountantsdiensten of stansmachines). 2. Het product dat het bedrijf aan zichzelf levert. Dit zogenaamde interne product is van vitaal belang voor de ontwikkeling, groei en levensvatbaarheid van een bedrijf. Bij levende organismen bestaat dit interne product uit zelfverzorging: voeding, kennisverwerving, rust, afscheiding, zorg voor een gezonde omgeving. In zeker opzicht is een organisatie wel te vergelijken met een levend organisme. De sociale omgeving, leermogelijkheden, bedrijfsvoering en het bewust omgaan met de dynamiek van interne processen bepalen kleur en kwaliteit van dit interne product. Dit tweede aspect speelt een belangrijke rol in het omgaan met XI- of HB-werknemers.

De koning en zijn staf Het tweede uitgangspunt is het gebruik van het archetypische ‘koningsmodel’ ten behoeve van het interne product; een organisatie wordt bestuurd door een ‘koning’, vaak de eigenaar of CEO. Die is eindverantwoordelijk en neemt beslissingen na overleg met zijn staf: een raadspensionaris, een maarschalk, een hogepriester, een magiër en een nar. Dit vijftal representeert de volgende aspecten in de ontwikkeling van bewustzijn, macht en handelingsbekwaamheid:

1. De raadspensionaris (of grootvizier of ministerpresident) vertegenwoordigt de wet en beheert het geld. 2. De maarschalk representeert de daadkracht, de strategie en de stootkracht. 3. De hogepriester beheert de moraal en de inbedding in ‘algemeen geldende principes’. 4. De magiër representeert het vermogen om groeisprongen te maken, ineens doorbrekende inzichten, onbegrijpelijke wendingen in het werkproces. 5. De nar smeert het werkproces door speelse inkijkjes, wijzend op vastgelopen, stagnerende gewoontes, eigenwijzigheden en onverwachte inzichten in de rollen die mensen binnen het bedrijf spelen.

De Verteller Deze vijf plus de koning zijn allen nodig voor een gezonde besluitvorming. Het is wellicht nuttig om te weten dat die ‘rollen’ niet vastgeklonken zijn aan personen. Daarom is het nuttig om met een scherp oog steeds te kijken naar wie welke rol ‘op zich neemt’. Hier komt de hoogbegaafde werknemer om de hoek piepen. Door de vaak op hoog niveau functionerende waarnemingsvaardigheden kan hij of zij als procesbewaker de rol vervullen van ‘verteller’, die achteraf weergeeft wat er in het proces gebeurde en welke kwaliteiten wel/niet aan bod gekomen zijn. Andere rollen zijn ook mogelijk. Alleen De Verteller staat buiten de beslisstructuur en kijkt naar het grotere verhaal.

De Magiër Wat nu te doen, als manager, werkgever, personeelschef of anderszins verantwoordelijke? Een

voorbeeld:

een

biologe/wiskundige

(Keisha)

met

buitengewone mogelijkheden wordt door een innovatielab gevraagd om managementvergaderingen bij te wonen. Inhoudelijk kan Keisha geen bijdrage leveren, maar zij neemt heel scherp waar wat wel wordt gezegd/bedoeld en wat niet. Zij bespeurt latente kennis en andere vormen van latentie bij de aanzittenden en na de vergadering(en) wordt haar door de ‘koning’ gevraagd: “Wat heb je waargenomen?” Keisha geeft dan uitgebreide impressies van de zichtbare en de onderliggende fenomenen, latente kennis, etc. Omdat zij ‘verder’ kijkt dan de meeste anderen. kunnen met haar informatie processprongen worden gemaakt, die anders veel meer tijd en geld zouden kosten. De leidinggevende heeft in deze setting de wijsheid gehad Keisha te selecteren als ‘antropoloog’ die het ‘water’ waarneemt waarin de vissen zwemmen. In het koningsmodel is dat een magiërrol. Er zijn echter meerdere rollen mogelijk en de leidinggevende zal zorgvuldig moeten zijn in het kiezen van de precieze functie voor de hoogbegaafde medewerker.

Ongeleid projectiel? Lastig of LUSTig is een vraag die een belangrijk keuzemoment inhoudt. Het zou best kunnen zijn dat de betreffende hb-er een ongeleid projectiel is, die zichzelf absoluut niet kent of in de hand kan houden. Dat is lastig! De ‘koning’ dient zich dan af te vragen (of counseling in te roepen) of de betreffende werknemer ‘leerpotentieel’ heeft. Het kan best zijn dat deze werknemer eerst zelf nog door een leerproces moet gaan voordat zijn capaciteiten kunnen bloeien. De werkgever mag leren hoe deze besluitvorming op een gezonde

wijze tot stand komt en of/wanneer zo’n werknemer geen zinvolle bijdrage kan leveren aan het bedrijf. Er is geen standaardantwoord lijkt ons.

De Mentor In voorkomende gevallen kan het zeer nuttig zijn om een Mentor aan te stellen die dit proces en de werknemer begeleidt. Voor de werknemer is het van groot belang dat men zijn mogelijkheden serieus neemt en dat hij als adviseur/procesbewaker/nar etc. is vrijgesteld van hiërarchische normeringen: het moet veilig zijn om een afwijkende mening of afwijkend inzicht naar voren te brengen. Als er een onveilige cultuur binnen het bedrijf bestaat (bijna altijd een gekwetste-ego-kwestie) dan heeft de hb-er daar niets te zoeken. Het zou kunnen zijn dat een aangestelde Mentor bij de directie terechtkomt met de vraag of deze ook zichzelf wil betrekken in het leerproces van de organisatie: als de manager niet wil leren kan hij eigenlijk niet leiding geven.

Veelbelovende last Wat kun je verwachten als de kans krijgen hb-ers zo te mogen functioneren? Verrassingen! Hoe complexer en gelaagder een organisatie is, hoe groter de verrassingen kunnen zijn. Een eenvoudig productiebedrijf dat tamelijk ongedifferentieerd werkt aan een extern product kan door de werkzaamheid van een hb-er tot differentiatie komen. Het kan in richtingen gaan groeien die leuk verbazend zijn. Het kan het bedrijf steviger, veelzijdiger en gezonder maken. In een grote en complexe organisatie kan deze werkzaamheid

leiden tot integratie bij een uit de hand gelopen differentiatie en tot verhoogde ontwikkelingsefficiëntie. In ieder geval leidt het vaststellen van een veelbelovende ‘last’ binnen het bedrijf tot een onderzoek. Samen met de hber wordt onderzocht wat die aan latente mogelijkheden voor het bedrijf in zich draagt. En samen met een eventuele mentor wordt gekeken naar de mogelijkheden, wenselijkheden en noodzakelijkheden om de capaciteiten van de hb-er in een vruchtbare vorm in te passen. Zo transformeert uw lastige maar veelbelovende werknemers tot een lust voor uw organisatie. Uw organisatie krijgt de kans om intenser te gaan leven. Het sprookje gaat verder… De koning ziet dat het hoofd van de ronde tafel een dimensie hoger is: erboven! Zo heeft het meisje hem geleerd dat er in hem een potentie aanwezig was om een ‘dimensiesprong’ te maken. Zijn leven zal nooit meer hetzelfde zijn. Het Huis van Marco Polo: Lisette ter Heerdt en Jan Goorissen zijn coach en mentor voor XI-mensen die willen leren alleen, samen en voor de wereld betekenisvol te zijn. © BG magazine

Deel

1:

Hoogbegaafde

medewerkers:

sleutelgat

organisatie Deel 2: Hoogbegaafde medewerkers: de eeuwige zoektocht?

van

uw

Hoogbegaafdheid: de eeuwige zoektocht? (deel 2) Kenmerkend voor veel hoogbegaafden is dat ze met een eeuwige zoektocht bezig zijn naar zichzelf in relatie tot hun omgeving. Juist de intensiteit van het zoeken en de soms wat moeizame interactie met sociale omgevingen, maakt het emotioneel moeilijk voor hen. Kenmerkend is de intensiteit van dit zoeken, niet zozeer het zoeken zelf, dat doen in beginsel alle mensen wel. In dit tweede artikel (klik hier voor deel 1) over hoofdbegaafdheid hebben wij onszelf geïnterviewd aan de hand van vragen die te maken hebben met het ‘zoekende wezen’ van de hoogbegaafde. Met dit dubbelinterview hopen wij u inzicht te geven en het

voor u invoelbaar te maken waar mogelijke aanrakingspunten zijn met hoogbegaafden in een organisatie.

Waar zoek je naar? Jan: Ik zoek naar mogelijkheden om via samenwerking tot – in mijn visie – essentiële kernen te komen van ons menselijk bewustzijn. Onderliggende structuren (bijvoorbeeld wijbewustzijn, of superego-bewustzijn) zijn daarbij belangrijk, het delen van individuele ervaringen en hypothesen over niveau’s van bewust zijn, en het komen tot expressie in de vorm van kunst, filosofie, beeld of sociale vernieuwing. Dit zoeken is voor mij van enorm belang. Ik heb het gevoel dat ik eigenlijk een grote zoekmachine ben, heel intens bezig met het doorzien van oppervlakte (de verschijningsvormen of gebeurtenissen) om de grote lijnen te kunnen zien en in die grote lijnen superstructuren en ‘taal’ (Worden in ruimte en tijd ordeningen zichtbaar, en gebruiken die ordeningen vormen van taal? Misschien beeldtaal, of het in groepen mensen delen van life-events.) Voor mij is het van belang om dit ‘taalniveau’ te kunnen benaderen, omdat het me een gevoel van identiteit geeft in een wereld waarin ik als ‘oppervlaktewezen’ slechts amechtig naar adem kan happen in de waan van de dag. Lisette: Mijn zoektocht gaat over de zin van bestaan. Wat doe ik hier? Wat is mijn doel? Wat geeft mijn leven zin? Daar zoek ik naar.

Wat maakt essentieel?

die

zoektocht

zo

Jan: Voor mij zit de lol in het leven in de mogelijkheid om te

kunnen zoeken, om anderen te vinden die mee willen zoeken en om ‘producten’ te ontwikkelen die voor anderen zinvol zijn. Als dat niet lukt – en dat is vaak zo – dan kan ik me heel eenzaam voelen, nutteloos, onvruchtbaar en overbodig. Dat is soms een harde noot om te kraken! Lisette: Deze zoektocht is zo essentieel, omdat een leven zonder inzicht in mijzelf en anderen, een leven waarin ik niet zou kunnen groeien als mens voor mij geen leven is. Op het moment dat ik blokkeer, niet weet hoe te handelen, raak ik vermoeid en ervaar ik gevoelens van depressiviteit. Op het moment dat ik tot inzicht kom, gaat de energie weer stromen. Bij alles wat ik doe stel ik vragen, bij alles wat anderen doen ook. Ik kan me niet voegen omdat het gewoon zo hoort. Waarden en normen, allemaal bedacht door mensen en verschillend per land, cultuur, geloofsovertuiging en door de eeuwen heen. Maar waarom hebben we al die gedragsregels in het leven geroepen? Wat zorgt ervoor dat wij mensen zoeken naar houvast in vastgelegde regels? Wat betekent dit voor het individu, voor persoonlijke groei, welzijn, zingeving? Ik kan niet leven zonder deze vragen, omdat ze bij me horen, ze me helpen de weg naar mezelf te vinden, het kritiekloos volgen van de massa voor mij is als het opgeven van mijn zijn, omdat ik deze zoektocht nodig heb om te leren verbinding aan te gaan met mijn omgeving.

Wat was het eerste moment dat je wist dat je zoekend was? Jan: Ik realiseerde me onlangs ineens dat ik bij mijn geboorte, die nogal moeilijk was, moet hebben gevoeld: “O wee, ik moet er nu

echt aan gaan beginnen…” Dat heeft gemaakt dat ik me een buitenstaander voelde op zoek naar verbinding. Ik zocht naar dingen die me zouden gehoorzamen bijvoorbeeld, en was uitermate teleurgesteld toen een grote dikke melkfles die ik op de stoep smeet – ik was toen vier jaar – niet kapot ging. Grip krijgen op de weerbarstige werkelijkheid, vooral als die vluchtig is, was voor mij “a hell of a job”. Vasthouden aan een bepaalde interpretatie, in een geloof, of in atheïsme, filosofisch monisme of politiek eenrichtingsdenken was voor mij geen optie: pluriformiteit, twijfel als grondslag voor verder zoeken, ruimdenkendheid zijn centrale houdingen. Deze houdingen geven overigens wel aanleiding tot nieuwe eenzaamheid, want waar hoor je nou bij? Lisette: Al heel jong, toen ik nog kleuter was, had ik dromen over verdwaald zijn. In mijn onderbewuste was ik al zoekend. Ik werd me bewust van mijn zoeken in de basisschoolperiode. Ik begreep weinig van pesterijen, kerkbezoek van mensen die niet leefden naar de boodschap waar ze voor kwamen. Ik zocht toen al naar mijn plaats in deze wereld en verklaring voor gedrag van mijzelf en anderen. Ik herinner me ook dat ik, toen ik een jaar of negen was, mijn spiegelbeeld maar vreemd vond. Mijn beeld van wie ik van binnen was klopte niet met dat wat ik zag. Ik voelde me ouder dan leeftijdgenoten. Dat straalde ik blijkbaar ook uit, want ondanks mijn voorkeur voor klassieke muziek en mijn stille aanwezigheid, werd ik niet gepest en zochten juist de kwetsbaren een veilige haven in mijn nabijheid. In de puberteit werd ik ook door de populaire jongeren uitgenodigd op feestjes.

Zijn er fases te onderscheiden in

je zoektocht? Jan: Fases vind ik moeilijk te onderscheiden. Het beeld is eerder dat van een eindeloos aantal drukgangen met steeds nieuwe kleurschakeringen, waardoor pas na vier tot vijf decennia een afbeelding zichtbaar wordt die betekenisvol is. Ik hoop dat aan het eind van mijn leven de afbeelding voltooid is! Fases onderscheiden of interpunctie aanbrengen, kan op een paar manieren: lineair – zoals je kunt lezen bij het antwoord van Lisette – of cyclisch, waarbij je hetzelfde cirkeltje steeds opnieuw doorleeft maar dan op een ander niveau. Hierbij is belangrijk dat je allereerst ontdekt dat wat hetzelfde lijkt niet hetzelfde hoeft te zijn. Wakkerheid is nodig. Een derde manier is het leven bekijken als een stapeltje dia’s die elk een deel bevatten van de ‘blauwdruk’. Door ze op elkaar te leggen in het juiste licht verschijnt er een zinvol beeld. (Denk aan schatzoekverhalen en uiteengescheurde landkaarten, waarbij de delen op verschillende te ontraadselen plaatsen verstopt liggen.) Lisette: Ik denk dat er verschillende fasen te onderscheiden zijn: De fase waarin het zoeken zich in mijn dromen afspeelde. De fase van de eerste bewustwording, de basisschoolperiode. De puberteit, waarin ik actiever op zoek ging, van vriendengroepen wisselde, met kleding experimenteerde, vriendjes, gedemotiveerd raakte voor het onderwijs zoals dat op de middelbare school gegeven werd en zocht naar een opleiding die voor mij meer zin had. Een opleiding waarbij het ook ging om wie ik was in relatie tot anderen, niet alleen om het scoren van voldoendes voor opgedane gereproduceerde kennis waar je misschien wel nooit meer iets mee zou gaan doen.

De periode van jongvolwassenheid, waarin ik zocht naar mijn plek in de ‘werkende maatschappij’ en het burgerlijke bestaan. Trouwen, kinderen krijgen en ervaren dat de plek die ik in was gaan nemen niet mijn plek was. Teveel aangepast, te weinig mezelf. Zien dat anderen minder vragen stelden en volgzamer waren. Een periode waarin er voor het eerst ruimte kwam voor verdriet en frustratie en de behoefte aan een meer actieve, assertieve manier om mezelf te laten zien. De periode waarin ik me bewust werd van de plek die ik mezelf had toebedeeld en de behoefte aan verandering. De periode van volwassenheid, waarin ik voor het eerst echt actief het leven ging ervaren. Niet als observant, stille deelnemer, maar meer op de voorgrond. Een periode waarin ik experimenteerde met voor mezelf opkomen, mijn mening geven, ruimte opeisen. Een periode waarin ik ontzettend veel fouten heb gemaakt, maar ook heel veel heb geleerd. Een periode waarin mijn frustraties om de in mijn ogen onnadenkendheid van anderen hoogtij vierden. Waarin ik zocht naar verbinding, maar door onvoldoende inzicht in mijn eigen plaats, mijn rol, mijn kracht en kwetsbaarheden, te krampachtig probeerde anderen in beweging te brengen. Waarom begrijpen ze het niet? Dat was de centrale vraag van deze periode. De periode waar ik nu in zit (40+). Een helderheid in voelen, een warboel soms nog in handelen of emotionele uitingen. Een bewustzijn van mijn plek op deze wereld, confrontaties met mijn leerpunten en mijn kracht. Een fase waarin ik besef dat ego steeds minder belangrijk wordt. Waarin ik zoek naar de kracht om vanuit liefde en compassie te leven. Op de momenten dat dit lukt, ervaar ik dankbaarheid en ruimte, waardering en voldoening. De fase waarin ik weet dat mijn zoektocht ergens eindig mag zijn.

Waar hoop je op uit te komen? Jan: Ik hoop er op uit te komen dat een paar anderen zich geraakt voelen en weten door wát ik heb gezocht en mijn verslag daarvan, en op basis daarvan voor zichzelf iets beter weten waar zij kunnen zoeken. Lisette: Ik hoop dat ik, straks op mijn sterfbed, geleerd heb wát ik wilde leren, alle kansen gegrepen heb en in vrede met mezelf en mijn dierbaren mijn ogen kan sluiten. Dat de zoektocht naar de betekenis van mijn aanwezigheid hier en de kans die ik had om dit waar te maken, optimaal is benut.

Heb je een zoekers?

advies

voor

andere

Jan: Op de eerste plaats: nooit opgeven! Net als in grote epi betekent dat wát gebeurt altijd meer in het licht van de grote zoektocht, dan hoe het zich als eerste ervaring voordoet. (“There is more than meets the eye”). Op de tweede plaats: blijf doorvragen. Dat hoeft niet met woorden, maar kan op alle denkbare en ondenkbare manieren. Vragen kan actief en ook ontvangend: ondervragen (en daarbij soms overvragen) en ook luisteren (toehoren), waarbij het van belang is om de ‘taal’ van het andere te leren. Op de derde plaats: wees je ervan bewust, dat in het zoekproces je identiteit steeds andere vormen kan aannemen. Dat te accepteren en in de onderstroom een besef van continuïteit te behouden, leidt tot een ‘behouden vaart’. Lisette: Er zijn momenten waarop je het leven als zwaar zult ervaren.

Zolang je durft te blijven kijken naar jezelf, kritiek kunt ontvangen, hulp durft te vragen en in beweging kunt blijven, is er groei mogelijk. Ieder moment van nieuw inzicht is een verrijking en helpt je bij de volgende stap. De pijn hoort erbij, accepteer het als een onderdeel van je groeiproces. Observeer het en kijk wat je nodig hebt om een volgende stap te kunnen gaan zetten. Zoek de oplossing niet bij de ander, maar in jezelf. Heb geduld met jezelf en je medemens. Overwin je angsten, het is het waard! Het Huis van Marco Polo: Lisette ter Heerdt en Jan Goorissen zijn coach en mentor voor XI-mensen die willen leren alleen, samen en voor de wereld betekenisvol te zijn. © BG magazine

Deel 1 – Hoogbegaafde medewerkers: sleutelgat organisatie Deel 3 – Hoogbegaafde medewerker: lastig of LUSTig?

van

uw

Hoogbegaafde werknemer: sleutelgat van uw organisatie (deel 1) Freek is hoogbegaafd en hooggevoelig, voelt zich geïsoleerd en zoekt een oplossing. Is het alleen voor hem een uitdaging, of schuilt er een verborgen oplossing voor zijn werkgever in “zijn” moeilijkheden? “Parkeervak bezet” ziet Freek en hij wordt razend. Voorziet alweer de paniekerige zoektocht naar een mogelijk gestolen auto als hij weer naar huis gaat vanmiddag. “Ze weten toch dat dit mijn…” Dat begint niet goed en als hij binnenkomt en vraagt wie zijn plek bezet heeft, zwijgen al zijn collega’s. Freek: “Zullen we dan een schema maken waar iedereen parkeert?” Weer zwijgen.

Freek zoekt het hogerop en klopt aan bij zijn chef Willemijn. “Freek, kan ik je helpen?” Nou, zij kan er ook niets aan doen want parkeren is vrij… toch? Kan ‘ie niet een oranje leeuwtje op z’n auto plakken om die te kunnen herkennen? Nou ja!

Grootse plannen Willemijn maakt zich zorgen over Freek. Hij is complex en lastig als het om kleine regeldingen gaat en als het over grote dingen gaat, komt hij altijd met grootse plannen die prachtig lijken maar niet bij de budgetten passen, laat staan bij de bedrijfscultuur. Daarnaast lijkt het alsof hij steeds háár baas wil zijn met zijn ideeën. Hij doet z’n werk wel goed, maar roept zoveel irritatie op dat anderen hun werk niet meer goed kunnen doen. En vaak ziet zij de hele groep in verhitte discussie over weer een ander plan van Freek over de werkuitvoering, over nieuwe producten, marketingstrategieën, cashflowmanagement, teamsamenstellingen, globalisering of multi-inzetbaarheid van beschikbare technieken… Willemijn moet toch eens met hem praten over functioneren, misschien kan hij coaching krijgen.

zijn

Arbeidsdruk Freek is hoogbegaafd met een gemeten IQ van 145 en werkzaam in een middelgroot (1200 werknemers) bedrijf dat technische oplossingen biedt voor waterbeheer in grote deltagebieden. Hij is industrieel ontwerper (ir.) maar heeft ook studies gedaan in econometrie, technische natuurkunde en Russisch (bijna alle studies afgebroken). Helaas is Freek niet inzetbaar op zijn niveau, omdat hij absoluut niet kan omgaan met arbeidsdruk en uiterst faalangstig is. Hem aannemen was op aanvraag van een vriend

van de directeur. Die deed een goed woordje voor hem, omdat hij de zoon was van zijn tweede vrouw…

Mismatch Goed, Freek kan werken op de afdeling productieontwikkeling en de workflow begeleiden in het ontwerp van productiestraten voor de productie van slimme pompen. Dat doet hij goed, tot op zekere hoogte. Freek zoekt steeds naar oplossingen die te groot zijn voor wat nodig is. Hij zegt steeds dat de straat zo kan worden aangepast aan andere productieprocessen. Die processen zijn er echter niet in het bedrijf en de directie ziet geen noodzaak om deze te ontwikkelen. Daar raakt Freek van over de kook. Willemijn denkt dat Freek een mismatch is en wil eigenlijk een outplacementtraject met hem inslaan.

Fremdkörper Tja, Freek is een autonome hoogbegaafde die misschien ook sociaal wat onhandig is. Door zijn grote intelligentie en creativiteit ziet hij overal mogelijkheden tot verbetering, intensivering, synergetische voordelen en efficiency. Dat plaatst hem buiten de peergroup omdat hij onvoorspelbaar en onbegrijpelijk is, irritant betweterig en onaangepast. Door zijn verlegenheid voelt hij niet goed aan hoe anderen hem tegemoet treden en is hij niet in staat hen te benaderen op een manier die samenwerking oplevert en voor iedereen voordelig is. De organisatie vertoont ernstige tekenen van een opkomende ontsteking: Freek moet er uit gewerkt worden want hij is een Fremdkörper. In deze opkomende crisis moet worden ingegrepen. Wat te doen?

Identiteit Hier is het tijd voor het stellen van vragen aan het bedrijf, de directie, HRM, middenkader, aan de koffiedame, de bewaking en de schoonmakers. Geen vragen over Freek, maar vragen over handelingsgewoontes in het bedrijf, naar praktijken en naar praktijktheorieën. Je wilt er achter komen “wie” het bedrijf is, wat de dieperliggende aspiraties zijn, en hoe het bedrijf zich “voelt” in de huidige gang van zaken. Het kan behulpzaam zijn om een bedrijf te behandelen als een identiteit in wiens ‘dienst’ alle werknemers staan. Daarbij kan duidelijk worden of het bedrijf gezond is, niet alleen in de orderportefeuille en de balanspositie, maar zeker – en vooral – qua levenslust en bewegingsruimte. Als Freek wordt beschouwd als “een zich aandienende kans”, welke ‘agent’ is hij hier dan? Voor welke kansen en wat voor een wake-up call zou hij in deze situatie geven? Is er in het bedrijf de wil aanwezig om tot bewustzijn te laten komen wat Freek komt brengen? Of wordt hij in essentie beschouwd als een potentieel gevaarlijke systeembreker?

Ontwikkelingsruimte Hoogbegaafden dragen de zaden in zich voor diepe groeivragen, bewustzijnsvragen, ook op organisatieniveau. Hierdoor kunnen ze bedreigend zijn voor organisaties die een manier hebben ontwikkeld waarop het wel loopt. Waarom het ‘wel loopt’ is daarbij niet altijd onderzocht, het is latente kennis, genesteld in een comfort zone. Deze latentie is waartoe veel hoogbegaafden zich aangetrokken voelen. Vaak intuïtief, omdat in latentie ontwikkelingsruimte aanwezig is, ook ruimte voor groei wat overigens niet

hetzelfde is als ontwikkeling. Ontwikkeling staat hier voor het dynamisch worden van latentie, dus het werkzaam worden van hetgeen in potentie mogelijk is. Groei is expansie vanuit deze werkzaamheid: het vermeerdert zich als het ware. Ontwikkeling en groei gaan vaak wel hand in hand! Uit de evaluatie van Freeks situatie is gebleken dat hij zich aangetrokken voelt door de mogelijkheid om nieuwe en innovatieve technieken te ontwikkelen, die zeer nuttig kunnen zijn voor het waterbeheer en daarmee een flinke boost kunnen geven aan de voedselproductie.

Voorbij de dagelijkse routine Je merkt vaak bij hoogbegaafden in veel gevallen een diepliggende behoefte om met hun talent een bijdrage te leveren aan oplossingen voor mondiale problemen. Indien je als organisatie ervoor kiest om werkelijk innovatief te zijn, dan houdt dit in dat je aanvaardt dat dingen ‘steeds anders’ zullen zijn: protocollen kunnen hun functie verliezen, omdat ontdekt wordt dat veel nieuwe situaties in wezen uniek zijn! Adaptiviteit – ofwel de kunst van het veranderen – moet een ‘gewoonte’ worden. (In dit geval moeten omdat het eigenlijk een conditio sine qua non is; zonder adaptiviteit houdt het in wezen op.) Adaptiviteit lijkt in toenemende mate een kernkwaliteit te zijn van ‘moderne’ organisaties. Er schuilt een spelelement in dat om een creatieve beweeglijkheid vraagt. Dit houdt in dat dagelijkse routines, ‘vastliggende’ manieren van doen, sociale conventies en vele dooddoeners in beweging mogen komen. Niet ten bate van Freek zelf, maar van de organisatie en haar omgeving. Freek kan het in zekere zin ook niet helpen dat hij

een change agent is en wil dat misschien ook wel niet zijn; hij wil nieuwe processen ontwerpen en productiemethodes optimaliseren, misschien ook wel een vestiging van het bedrijf openen in Rusland, of een studie maken van de gemiddelde voedselproductietoename in díe deltagebieden waar een efficiënt waterbeheer mogelijk is gemaakt. Omdat Freek dat niet kan in zijn veranderaar en roept irritatie op.

Sleutelgat bedrijfsvoering

bedrijf,

naar

wordt

hij

nieuwe

Bewustzijn is het enige antwoord dat bijdraagt aan een toenemende bloei van het bedrijf en het is niet altijd de directie, HRM of staf die dat door heeft. De koffiejuffrouw kan heel goed door hebben wie Freek eigenlijk is en wat hij ‘brengt’ (wie is de koffiejuffrouw eigenlijk?). Als je goed gaat vragen en waarnemen in de organisatie kan dat duidelijk worden. Freek is het sleutelgat van de deur naar een nieuw soort bedrijfsvoering, waarvoor een soort leiderschap nodig is dat ook veel nieuwe houdingen vraagt van het management zelf. Vaak is het zo dat als de verandering plaatsvindt en het bedrijf ‘innerlijk’ de poorten opent voor mensen als Freek, ze werkelijk van groot nut kunnen zijn en weggaan als hun taak volbracht is. Op zoek naar iets nieuws. Jan Goorissen en Lisette ter Heerdt, mentoren en coaches in het Huis van Marco Polo © BG magazine

Deel 2: Hoogbegaafheid: de eeuwige zoektocht? Deel 3: Hoogbegaafde medewerker: lastig of LUSTig?