People Performance. Zomer Wendbaarheid vraagt om lef én discipline. Het werkklimaat managen: een delicate balanceer act

&

People Performance

Zomer 2010

People & Performance is een uitgave van Hay Group en verschijnt 4 keer per jaar

Wendbaarheid vraagt om lef én discipline Het werkklimaat managen: een delicate balanceer act FrieslandCampina: harmonisatie van het functiehuis

Crisisgerelateerd of niet… het afgelopen jaar hadden we veel freelancers en andere bedrijven over de vloer om een mogelijke samenwerking met ons te verkennen. En als we er meerwaarde voor onze klanten in zien, dan gaan we die samenwerking ook aan. Ik hoor het ook van anderen: concurrenten worden partners, op andere momenten weer concurrenten. Hoe dan ook, door de veelheid aan (samenwerkings) verbanden­, snel wisselende consumentenvoorkeuren en vergaande informatietechnologie, stapelen nieuwe kansen zich op. Het vermogen die kansen te identificeren, daaruit de juiste te kiezen en de manier waarop je vervolgens talent inzet en processen inricht, zorgen ervoor dat je sneller bent dan de concurrent. Dat typeert een wendbare organisatie. Consistent HRM is essentieel voor een wendbare organisatie. Draag daarom voortdurend dezelfde boodschap uit over ‘wie wij zijn’, ‘onze belangrijkste businessdoelen’, ‘onze kern­ waarden’ en ‘het gewenste gedrag van medewerkers’. Die bood­schap moet duidelijk zichtbaar zijn in recruitment en staffing (wie je op welke uitdaging zet), als ook in de manier waarop je performance stuurt en beloont. Wie de verkeerde keuze maakt bij het aannemen en promoveren van mensen, doet alle verdere boodschappen teniet. Talent management moet kloppen. Altijd. Hans Hemels, managing director [email protected]

Opmaat

Wendbaar

Hay Group today Hay Group is een wereldwijd adviesbureau. Samen met het management van organisaties maken we de strategie concreet. We ontwikkelen talent, zorgen dat mensen effectiever werken en dat ze gemotiveerd zijn om optimaal te presteren. We leveren klanten een vernieuwende kijk op hun eigen organisatie, een efficiënte aanpak en duurzame resultaten. Hay Group is onder andere gevestigd in:

Afrika

Kuala Lumpur

Boedapest

Praag

Montreal

Johannesburg

New Delhi

Dublin

Stockholm

New York

Australië

Peking

Frankfurt

Warschau

Philadelphia

Auckland

Seoul

Helsinki

Zeist

San Francisco

Brisbane

Shanghai

Istanboel

Zürich

Toronto

Melbourne

Singapore

Lissabon

Midden-Oosten

Washington

Sydney

Tokio

Londen

Dubai

Zuid-Amerika

Wellington

Europa

Madrid

Tel Aviv

Buenos Aires

Azië

Athene

Milaan

Noord-Amerika

Carácas

Bangkok

Berlijn

Moskou

Boston

Mexico City

Hong Kong

Bratislava

Oslo

Chicago

Santiago

Jakarta

Brussel

Parijs

Los Angeles

Sao Paolo

4

Wendbaarheid vraagt om lef én discipline Private én publieke organisaties worstelen met het feit dat de omgeving ­sneller verandert dan hun organisatie aan kan. Anticiperen en reageren zijn de sleutelwoorden voor succesvolle organisaties. Wendbaarheid vereist lef, maar vooral discipline.

En verder

12

Profiel Centraal Onderzoek Commentaar

07 08 11 16

Het werkklimaat ­managen: een d ­ elicate balanceer act Het werkklimaat van een organisatie­is van invloed op het al dan niet welslagen van noodzakelijke vernieuwingen in de organisatie en daarmee haar resultaat. Het bereiken van een goed werkklimaat begint bij wendbaarheid.

14

FrieslandCampina: harmonisatie van het functiehuis Zuivelgigant FrieslandCampina is bezig met een grootschalig harmonisatie- en integratieproces. Corporate HR, het lijnmanagement en Hay Group hebben een nieuw functiehuis neergezet dat de basis vormt voor wereldwijde harmonisatie op het gebied van HR.

Colofon People & Performance is een uitgave van Hay Group en verschijnt vier keer per jaar. Dit is jaargang 22, nummer 2. Indien de adressering onjuist is, kunt u contact opnemen met het redactieadres.

Redactie Emilie van Steen – Lapidair Teksten, Amsterdam Dennis Fiorenza – Hay Group

Redactieadres Hay Group bv Postbus 1151 3700 BD Zeist

Verder werkten mee: Roel Bekker, Justine Blanken, Eric de Boer, Frans Christen, Margreet Compagner, Albert Goldsteen, Hans Hemels, Erin Lap, Henk van der Lei, Elly Ploumen, Rob Tieman, Erik-Jan Vegers, Harm van Vijfeijken en Eric van Zelm.

Telefoon 030 - 692 99 29 Fax 030 - 692 99 00 E-mail [email protected] www.haygroup.nl Twitter www.twitter.com/ haygroupjournal

Ontwerp Vandenberg drukwerken, Maarn Druk Hay Group Illustratie Marcel Leuning Fotografie Jan Scheerder Hay Group

Private én publieke organisaties worstelen met het feit dat de omgeving sneller verandert dan hun organisatie aan kan. Wie wil meebewegen, moet zich aanpassen. Want de markt verandert niet alleen, ze eist ook steeds meer: toenemende regelgeving, concurrentie en veeleisende klanten verhogen de druk. Anticiperen en reageren zijn de sleutel­ woorden voor succesvolle organisaties. Wendbaarheid vereist lef, maar vooral discipline.

Interview door Dominique Haijtema

“

“

Wendbaarheid is de nummer één concurrentiefactor sinds de economische realiteit is veranderd.

4 | Hay Group

Wendbaarheid (in vaktermen: business agility) is de mate waarin een organisatie zich snel kan aanpassen aan veranderende marktomstandig­ heden. ‘Het is de nummer één concurrentiefactor sinds de economische realiteit is veranderd’, is de overtuiging van Hans Hemels, managing director van Hay Group. ‘Was er vroeger sprake van relatief ­stabiele markten, relatief goedkoop en minder beweeglijk kapitaal, stabielere regulering en (nationale) markten met voorspelbare ­concurrentie, tegenwoordig geldt er een enorme keuzevrijheid. De informatie­technologie, het snelle kapitaal, onzekere politieke verhoudingen en de vele crises veranderen de wereld continu.’ Ook de manier waarop nu geld wordt verdiend is anders dan tien jaar geleden. Hemels: ‘Vroeger maakten bedrijven als Philips en KPN zich niet druk over garage­bedrijfjes die de licht- of telecom­industrie zouden kunnen transformeren. Maar licht is een beleving geworden en kabelaars leveren content. De huidige verdienmodellen veranderen even snel als productgeneraties vroeger.’

Transformatie KPN wordt steeds wendbaarder, laat ­management development directeur Elly Ploumen weten. ‘Hoewel sommigen ons nog wel eens associëren met de oude PTT, zijn we het laatste decennium enorm getransformeerd.’ Met 2001 als keerpunt. Toen belandde KPN in zwaar weer door de veiling van de UTMSfrequenties en het uiteenspatten van de internet­ bubbel. Het was de start van een zware sanering onder leiding van Ad Scheepbouwer. Voor het eerst in de g­ eschiedenis van KPN werden er op zo’n grote schaal mensen ontslagen. Ploumen: ‘Vanaf dat moment drong de urgentie door dat een voortdurende focus op performance nodig was. In relatief korte tijd is orde op zaken gesteld en groeiden we uit tot één van de beste telecomoperators ter wereld.’ Sindsdien zijn scherpte en alertheid belangrijke elementen van de KPN-cultuur. ‘Het is een mentaliteit geworden om scherp aan de wind te varen. Daardoor zijn we flexibel en wendbaar. Dat

helpt ons het hoofd te bieden aan nieuwe situaties met kenmerken van een crisis of als veranderingen noodzakelijk zijn.’ Van een nutsbedrijf is KPN een echt markt- en resultaatgericht bedrijf geworden. P ­ loumen: ‘Niet alleen qua productportfolio maar ook qua technologische ontwikkelingen. We hebben nu op alle terreinen met ­concurrentie te maken. Dan gaat het er om wie de klant het beste bedient.’

Lenig Ook overheidsorganisaties staan onder druk om te veranderen. Er klinkt een roep om een kleinere en betere overheid, het terugdringen van bureaucratie en het verminderen van administratieve lasten. Roel Bekker, sinds begin 2008 bijzonder hoog­ leraar arbeids­verhoudingen bij de overheid (Albeda leerstoel), was tot mei dit jaar secretarisgeneraal van het driejarige programma Vernieuwing­Rijksdienst dat een kleinere en betere overheid moet realiseren. ‘Een kleinere overheid functioneert beter’, zegt hij resoluut. ‘Daarvoor hebben we een plan gemaakt dat structureel 750 miljoen euro per jaar moet opleveren. Dat wordt gerealiseerd door een forse afslanking. Uiteindelijk zullen dertienduizend functies verdwijnen. We verwachten dat de overheid hierdoor beter wordt en dat ambtenaren handiger met elkaar omgaan. Minder vet op het bot maakt het ambtelijke systeem leniger, alerter en scherper.’ Bekker ziet zichzelf als inspirator en heeft in die hoedanigheid het programma decentraal opgezet. Hij spreekt bewust over het a­ mbtelijke systeem. ‘Omdat je de rijks­overheid niet kunt beschouwen als een geheel dat je moet runnen als één bedrijf. De overheid bestaat uit honderden zeer uiteen­lopende organisaties met verschillende doelstellingen en culturen. Hiervan vormen de Haagse departe­ menten met tienduizend ambtenaren maar een klein deel. In totaal werken er bij het rijk 250 duizend mensen. Het grootste deel daarvan zit in de uitvoering zoals het leger, de KLPD, AIVD, Rijkswaterstaat­, de Belastingdienst, het gevangenis­ wezen en grote onderzoeks­instituten. Die maken ook deel uit van dit programma.’

Bureaucratie en overheid zijn overigens geen synoniemen, wil Bekker benadrukt hebben. ‘Veel bureaucratie komt voort uit management­- en kwaliteitseisen uit de sectoren zelf. Bovendien ontstaan administratieve­lasten doordat men juist wíl dat de overheid bepaalde belangen ­beschermt.’ Hier steekt een hardnekkig dilemma de kop op. Enerzijds willen mensen minder overheids­ bemoeienis en anderzijds accepteert men zelfs niet het kleinste risico. Bekker: ‘Dan moet de overheid weer ingrijpen­. Dat vind ik het gecompliceerde aan werken in de publieke sector. Zeker nu mensen tegenwoordig veel beter zijn g­ eïnformeerd, individualistischer worden, sneller ongeduldig raken en meer neigen naar het zoeken van zondebokken.’ Uiteraard was het programma Vernieuwing Rijksdienst erop gericht om de bureaucratie en onnodige lasten eruit te halen. ‘Maar we hebben ook duidelijk gemaakt waarom bepaalde regels

bestaan en geïnvesteerd in IT-technologie om de hantering van die regels te vereenvoudigen.’

Identificeren, kiezen en schakelen Wendbaarheid vraagt veel van organisaties. ‘Het vraagt om het goed kunnen identificeren van kansen, daarin slim te kiezen om er vervolgens zeer snel op te kunnen schakelen’, zegt Hemels. Hij licht toe: ‘Durven kiezen is het belangrijkste. Ook voor impopulaire maatregelen. En schroom niet om talent te verplaatsen van de ene opportunity naar de andere, want mensen moeten van hun hobbyhorses afgehaald kunnen worden.’ In die zin vraagt wendbaarheid ook om lef, en meer nog om discipline. Hemels: ‘Dat is p ­ aradoxaal, maar zowel managers als medewerkers moeten consequent hun eigen aannames testen en zichzelf afvragen: wat gebeurt er vandaag op de markt, met wie doen onze non-customers zaken en is wat we doen nog goed genoeg? Dat vergt nieuws­gierigheid, het vermogen tot reflecteren en a­ mbitie van iedereen.’

“

“

Dilemma

Enerzijds willen mensen minder overheids­ bemoeienis en ­anderzijds accepteert men zelfs niet het kleinste risico.

Zomer 2010, People & Performance | 5

Duidelijke koers

“

“

Wie kiest voor KPN, kiest voor een omgeving waarin veel gebeurt. Ondanks het feit dat we krimpen, trekken we nieuw talent aan.

‘Welke wedstrijd spelen we vandaag?’ Met die vraag dagen KPN’ers elkaar regelmatig uit om het beste uit zichzelf én elkaar te halen. ‘Er heerst hier veel ambitie’, aldus Ploumen. ‘Stilstand is achteruitgang.’ Volgens haar is een organisatie wendbaar als de visie en strategie helder zijn en via korte lijnen snel en goed worden vertaald naar de werkvloer. ‘Zo kunnen individuen zich het beste op die koers oriënteren en zelf de vertaling maken naar wat deze voor hen betekent: wat moet ík doen om bij te dragen aan KPN, hoe kan ík me ontwikkelen zodat ík veranderingen aankan. En welke kansen bieden die mij?’

Stop verkokering Wil je veranderen dan zul je moeten kijken naar de kern van je taak en de samenstelling van je staf, meent Bekker. ‘Ik loop altijd de ‘zeven S-en’ van Peters en Waterman na als ik bezig ben met organisatieverandering.’ Hij doelt op shared values, strategy, structure, systems, style, staff en skills. ‘Die vormen een bruikbare kapstok bij elke aanpak.’ In de aanpak van de ambtelijke dienst ligt de focus vooral op het tegengaan van verkokering­. ‘­Ambtenaren hebben sterk de neiging om niet verder te kijken dan hun eigen domein, afdeling of departement’, legt Bekker uit. ‘Dat moet worden doorbroken want maat­schappelijke vraagstukken laten zich niet vangen in kokers. Dus hebben we geïnvesteerd in het opengooien van organisaties­. Tot aan het licht anarchistische toe.’ Het programma heeft een aantal zaken bewerk­ stelligd om te stimuleren dat rijks­ambtenaren zich in dienst van het rijk voelen en niet in dienst van een ministerie. Zo zijn alle logo’s van de ministeries­afgeschaft. Er is nu één logo en iedereen heeft hetzelfde visitekaartje. Bekker: ‘Als we de Haagse ambtenaren in dienst van het rijk benoemen, moeten ze op loopafstand van elkaar werken. We hebben zeventig miljoen euro geïnvesteerd­in een standaard digitale werkplek en één rijkspas waarmee iedereen op een laag­drempelige manier alle gebouwen binnen kan. Dan heb je een capaciteitsgroep die geschikt is voor de uitdagingen van de toekomst. Want die uitdagingen houden zich ook niet aan grenzen.’

Personal storytelling Om wendbaar te zijn is het belangrijk de handen op elkaar te krijgen voor de keuzes die gemaakt moeten worden. ‘Om topspeler te blijven in de telecomindustrie is mede­werkersbetrokkenheid onontbeerlijk’, aldus Ploumen. Daarom heeft KPN veel oog voor leiderschapsontwikkeling, want de betrokkenheid van haar medewerkers staat of valt met leiderschap. Ook het imago van KPN blijkt een van de drivers van engagement. Evenals de mate waarin mensen de mogelijkheid krijgen aan 6 | Hay Group

hun loopbaan - en persoonlijke ontwikkeling te werken. Ploumen: ‘Aandacht voor die drie aspecten houden ons veer­krachtig en flexibel.’ Toch constateerde KPN twee jaar geleden dat ze meer moest investeren in het écht begeesteren­van mensen. De organisatie legt dan ook steeds meer nadruk op personal storytelling. ‘Voor veel mensen is de koers van het KPN-aandeel te abstract’, weet Ploumen. ‘Dus vertellen onze leiders regel­matig waarom zij iedere ochtend hun bed uitkomen om aan het succes van KPN bij te dragen. Ik ben ervan overtuigd dat mede­werkers hier enthousiast van worden. Mensen kunnen zich met een verhaal identificeren en daar zelf iets mee doen.’ Want het is funest voor wendbaarheid wanneer mensen afwachten. Daarom staat de ontwikkeling van medewerkers bij KPN in het teken van eigen initiatief en zelf verantwoordelijkheid nemen voor je loopbaan. Waarbij ze uiteraard krijgen aan­ gereikt wat daarvoor nodig is. Ploumen: ‘Wij beoordelen medewerkers op hun bijdrage en het feit dat ze zelf verantwoordelijkheid nemen voor het resultaat. Mensen die een stabiele omgeving zoeken met veel zekerheid over wat ze morgen moeten doen, gedijen hier trouwens toch niet. Dat schept een natuurlijk selectieproces. Wie kiest voor KPN, kiest voor een omgeving waarin veel gebeurt. Ondanks het feit dat we krimpen, trekken we nieuw talent aan.’

Personeelsbeleid De veranderingen bij de overheid zijn zichtbaar in organisatorische aanpassingen, minder mensen en technologische ­verbeteringen. Sinds de start van het ­programma Vernieuwing Rijksdienst zijn meer dan zesduizend mensen vertrokken. Volgens Bekker had het personeelsbeleid van de rijks­ overheid nog meer aandacht moeten krijgen in het programma. ‘Het staat buiten kijf dat dit land bestuurd moet worden door de besten die er te vinden zijn.’ Maar dat vereist een personeelsbeleid dat nogal wat aanpassingen behoeft. De ­Ambtenarenwet dateert uit 1929. ‘Niet te lezen!’ aldus Bekker. ‘We hebben een ­Algemeen Rijks Ambtenaren Reglement dat recenter is, maar geen echt inspirerende basis vormt voor het personeelsbeleid. We moeten flexibeler zijn wat betreft arbeids­voorwaardelijke zaken, het beloningssysteem en prikkels die stimuleren tot topprestaties.’ Eveneens moet het aantal functie­omschrijvingen drastisch omlaag, vindt hij. ‘Nu zijn er meer dan dertigduizend verschillende­functieomschrijvingen. We gaan terug naar minder dan vijftig. Dat heeft het kabinet recent besloten. We zijn de goede weg ingeslagen, maar het is taai.’ Hemels ziet dat bij veel klanten terug. ‘De nadruk is verlegd van de individuele functie naar de functiefamilie. De echt wendbare organisaties

denken helemaal niet meer in termen van functies, maar in termen van opdrachten.’ De veranderingen aan de ambtelijke kant zijn indrukwekkend. Er wordt over het algemeen goed gepresteerd en de tevredenheidscijfers zijn heel behoorlijk. Maar men moet niet denken dat het programma Verandering Rijksdienst het systeem opeens drastisch heeft veranderd, zegt Bekker. ‘Om teleurstelling te voorkomen, hebben we de verwachtingen getemperd. De overheid bestaat natuurlijk niet alleen maar uit een goed functionerende­ambtelijke dienst. Wil de ­ambtelijke dienst optimaal werken, dan moet ook het politieke proces goed functioneren. De ambtenarij staat immers ten dienste van de besluit­vorming in het politieke traject.’ Bekker uit zijn zorgen over het functioneren van het politieke systeem en de verhouding met de maatschappij. ‘Daar wrikt wat. De politiek is minder wendbaar dan het ­ambtelijke apparaat en lijkt door de toe­nemende partijpolitiek en

versplintering steeds verder in een fuik terecht te komen. Het vertrouwen in de politiek en in de overheid is breekbaar en dat wordt nog eens extra onder druk gezet door de economische crisis die toch gepaard zal gaan met grote bezuinigingen.’ Bij het sluiten van het programma ­Vernieuwing Rijksdienst, is een evolutionair proces gestart. ‘Want je bent nooit uitvernieuwd’, aldus Bekker. ‘De overheid moet zich continu aanpassen aan nieuwe ontwikkelingen en dat doe je niet door een eenmalige actie.’ Hemels besluit dat veel wendbare organisaties organisatieontwerp niet zien als een zelfstandig naamwoord maar als een werkwoord. ‘Je bent voortdurend bezig om wendbaarder te worden. Immers, het geheel aan ontwikkelingen is altijd overweldigender dan wat organisaties nu aankunnen­.’

[email protected]

Profiel

Ruim baan voor innovatie, juist nu!

Rob Tieman, senior consultant organisational effectiveness Hay Group helpt organisaties bij het structureel versterken van hun innovatievermogen. Rob Tieman maakt organisaties innovatiever en ondernemender door het ontwikkelen van een innovatieagenda en die te vertalen in de organisatie.

Staan bedrijven in crisistijd nog wel open voor innovatieadvies? Innovatie wordt nogal eens als luxe gezien. Gelukkig realiseren­ steeds meer bedrijven­zich dat je juist in moeilijke tijden meer op ­innovatie moeten sturen ­omdat je daarmee echt duur­zaam concurrentie­voordeel creëert. Innovatie hoeft ook niet veel te kosten. Als je maar oog hebt voor de talenten en middelen in je organisatie en die optimaal ontwikkelt en inzet. Wat kan Hay Group betekenen? Wij helpen bij het effectief organiseren van innovatie. Zo beoordelen we hoe doel­ matig en innovatiegericht het business model is. Cruciaal is de human factor: welke interventies kun je doen op het

gebied van ­leiderschapsstijl en werkklimaat? Gemotiveerde werknemers vormen nog altijd de beste garantie voor innovatie­succes. Je hanteert de innovatiescan? Ja, we hebben een krachtig­ ­diagnose instrument ontwikkeld­. Hiermee ­krijgen we snel een beeld van hoe de ­organisatie er qua innovatie­voor staat en wat ze kan ­verbeteren. Op basis hiervan­stellen we vast wat de innovatie­agenda moet zijn en waar onze ondersteuning zich op moet richten. Voor meer informatie over onze partnerovereenkomst met Exser – Centrum voor diensteninnovatie, zie pagina 9. [email protected] Zomer 2010, People & Performance | 7

Centraal Nieuws

Hay Group uit de Kunst! De Kunstcommissie van Hay Group heeft de samenwerking gezocht met de stichting Two Get There. Deze stichting stimuleert in een één op één situatie de talentontwikkeling van in Nederland wonende, kwetsbare kinderen. Kwetsbaar, omdat ze buiten de maatschappij dreigen te vallen door armoede, ongezonde leefpatronen of het leven in twee culturen. Two Get There doet dit via maatjesprojecten. Een kind krijgt een maatje (kunststudent) als rolmodel. Zo werkt ook het KunstExpress Maatjesproject voor kinderen in de leeftijd van 9 tot en met 13 jaar die een talent hebben op het gebied van bijvoorbeeld muziek, toneel of beeldende kunst.

Kunstwerken te zien bij Hay Group De kinderen van KunstExpress en hun maatjes hebben een rondleiding gehad in het kantoor van Hay Group. Een aantal collega’s is met de kinderen en hun maatjes aan de slag gegaan om kunst te maken die het werk van Hay Group uitbeeldt. Na een professionele opening door Hans Hemels, managing director van Hay Group, zijn in aanwezigheid van de ­kinderen, hun ouders, maatjes en collega’s, de kunstwerken onthuld. Sinds eind mei zijn de kunstwerken te bewonderen in het gebouw van Hay Group. Voor meer informatie kunt u terecht bij: [email protected]

Belangrijk

Hay Group vindt dit belangrijk omdat Two Get There staat voor onderwerpen die voor Hay Group ook belangrijk zijn, zoals talentontwikkeling, het opzoeken van de dialoog en creativiteit. Op deze manier dragen zowel Two Get There als Hay Group bij aan het verbeteren van de maatschappij en dus aan het verbeteren van het leefklimaat in Nederland.

Reward Information Services

Nú al inzicht in beloningsniveaus van 2010 Vijf maanden eerder dan gebruikelijk

Lagere salarisverhogingen

Onderzoek door Hay Group laat zien dat de salarisstijging van werknemers die dit jaar en vorig jaar in de Hay Group database zijn opgenomen, gemiddeld lager is dan vorig jaar. In de periode 1 januari 2009 tot en met 1 januari 2010 zijn de salarissen 3,2% gestegen ten opzichte van 3,6% in de periode juli 2008 - juli 2009.

Beloningsdatabase

U kunt zich nú al abonneren op onze online beloningsdatabase met beloningsgegevens van 2010. Vanaf dit jaar hebben we (in plaats van één keer per jaar) twee momenten waarop we een nieuwe online beloningsdatabase publiceren: 3 mei (peildatum beloningsgegevens 1 januari) en begin september (peildatum beloningsgegevens 1 juli).

Nog meer mogelijkheden in Hay Group PayNet

We hebben een aantal beloningselementen toegevoegd aan Hay Group PayNet: salarisbeleid, lange termijn incentives, vaste kosten en individuele salarisontwikkelingen van Totaal Vast Inkomen en Total Cash. Verder is het nu ook mogelijk om in PayNet beloningsmarkten op te vragen op basis van beursnotering. Verder zijn voor het eerst ook de beloningen van ­bestuurders van grote Nederlandse ondernemingen opgenomen. Op onze website www.haygroup.com/nl vindt u meer informatie. Of neem contact op met: [email protected] Telefoon, 030-692 91 29

8 | Hay Group

Hay Group Partnership

Sterk in innovatie: partnerovereenkomst Hay Group en Exser Hay Group gaat haar consultancy activiteiten op het gebied van innovatie verder versterken en heeft daarvoor in Exser een uitstekende partner gevonden. De missie van Exser is om het innovatieve vermogen van dienstverlenend Nederland te bevorderen en daardoor bij te dragen aan versterking aan de internationale concurrentiekracht van Nederland. Innovatie staat bij veel organisaties volop in de schijnwerpers. Juist in tijden van economische teruggang is het van cruciaal belang om door vernieuwing van processen, producten en diensten andere en betere mogelijkheden in de markt te creëren. Tegelijkertijd staat er behoorlijke druk op de kosten en zal elke investering in innovatie zich zo snel mogelijk terug moeten verdienen.

Versterking

Exser draagt bij aan de versterking van de internationale concurrentiekracht door verschillende partijen (bedrijven, wetenschap, kennisinstituten, consultancy) bij elkaar te brengen en samen te laten werken op voor innovatie van dienstverlening belangrijke thema’s. Hay Group wil het belang van effectief innoveren onderstrepen en ondersteunt bedrijven actief bij het versterken van hun innovatie capability. Denk bijvoorbeeld aan het (her-) ontwerp van business modellen, het inrichten van het innovatieproces, het ontsluiten van het creatief en innovatief potentieel in de organisatie en het versterken van op innovatie gericht leiderschap.

Ondertekening samenwerkingsovereenkomst door Bart Nieuwenhuis, managing director Exser en Hans Hemels.

Katalysator

Voor meer informatie over de dienstverlening van Hay Group op het gebied van innovatie, kunt u contact opnemen met [email protected] Kijk voor meer informatie over Exser op www.exser.nl of neem contact op met [email protected]

Het resultaat is uitwisseling van kennis, maar ook het opleveren van gezamenlijk ontwikkelde aanpakken en producten om het innovatievermogen van dienstverleners te versterken. Een mooi

voorbeeld is het Experience project waarin verschillende bedrijven, universiteiten, trainingbureaus en Hay Group samen aan de slag gaan om het proces van serviceverlening bij dienst­ verlenende bedrijven te onderzoeken en te professionaliseren. Exser wil vooral een aanjager en katalysator van innovatie­ ontwikkeling zijn en organiseert daarom verschillende platforms waarop deelnemende organisaties en instellingen ervaringen delen en met elkaar kunnen netwerken.

Hay Group en TU Eindhoven ontwikkelen vragenlijst voor meten werkklimaat Hay Group heeft in samenwerking met de Technische Universiteit Eindhoven een vragenlijst ontwikkeld om het werkklimaat bij organisaties te meten. Deze vragenlijst is deels gebaseerd op het competing values model van Quinn & McGrath (1984), zie ook pagina’s 12 en 13. De vragenlijst kent twaalf dimensies zoals flexibiliteit en duidelijkheid. In totaal vormen 49 vragen de kern van de vragenlijst en deze worden altijd gesteld. Daarnaast kan de set vragen worden aangevuld met een aantal gevalideerde (standaard)vragen en eigen vragen. Ook is het mogelijk om vragen te splitsen in relevante deelpopulaties. Denk ­bijvoorbeeld aan man/vrouw, divisies, situatie voor en na een fusie, etc.

Hierdoor kunnen we de vragenlijst op maat leveren, maar blijft de mogelijkheid tot benchmarking met andere organisaties behouden. Het succes van organisaties wordt gemeten door respondenten te vragen naar het succes van hun eigen organisatie op een specifiek aspect ten opzichte van concurrerende en/of ­vergelijkbare organisaties. Hay Group biedt hiermee inzicht in (de effectiviteit van) het werkklimaat en de mogelijkheid tot gerichte interventies waar nodig. Benieuwd naar uw werkklimaat in vergelijking met andere organisaties? Voor meer informatie, neem contact op met [email protected]

Zomer 2010, People & Performance | 9

Centraal Hay Group Congres

Internationaal leiderschap na de crisis Het resultaat van de financiële crisis is in de EU inmiddels goed zichtbaar: langdurig hoge(re) werkloosheids­cijfers, grote staatsschulden en lage groei van het BNP. Het economische landschap en de machtsverhoudingen in de wereld zijn veranderd. Dit doet een beroep op ons leiderschap, zowel binnen het bedrijfsleven als de overheid. Er moeten keuzes gemaakt worden. En juist onze leiders moeten deze keuzes legitimeren. Hiermee werd de toon gezet tijdens de opening van het congres dat Hay Group op 12 april in Kasteel Nyenrode organiseerde in samenwerking met het NGIZ (Nederlands Genootschap Internationale Zaken), de VSB (Vereniging­voor Strategische Beleids­ vorming) en het Nederlands Centrum voor Directeuren.

Spanningsveld

Hans Wijers, CEO Akzo Nobel, geeft aan hoe hij als leider de balans zoekt tussen machtsverhoudingen in een driedimensionale matrixorganisatie. Dit betekent voor hem onder andere balanceren tussen internationaal leiderschap, ofwel gebruik maken van schaalvoordelen, en nationaal leider­ schap, ofwel gebruik maken van lokaal ondernemerschap. De oplossing binnen dit spanningsveld ligt voor hem in het uitdragen van een gedeelde visie, missie en waarden.

Punt op de horizon

Ook Ben Verwaayen, CFO AlcatelLucent, ziet het als zijn primaire taak om als leider ‘het punt op de horizon’ te formuleren. Alleen dan kun je een duidelijke keuze maken waar je als organisatie heen wilt en er samen de schouders onder zetten. In de huidige situatie spelen hierbij echter twee problemen volgens Verwaayen. ‘Ten eerste willen leiders in zowel politiek als bedrijfsleven de consequenties van de veranderende machtsverhoudingen en de crisis niet op tafel leggen. Daardoor worden geen duidelijke keuzes gemaakt. Zo wil de politiek niet zien dat Nederland­op zowel EU- als wereld­ niveau geen speler van belang meer zal zijn in 2050.’

10 | Hay Group

Ben Verwaayen, CFO Alcatel-Lucent, was een van de sprekers op het Hay Group congres.

Harde feiten

Elkaar opzoeken

Het bedrijfsleven denkt dat het met de opgelopen achterstand in vergelijking met machten als China en India nog wel meevalt, zo blijkt ook uit enkele reacties in de zaal. Verwaayen en Wijers zijn het hier echter niet mee eens en gooien enkele harde feiten op tafel. Zo breidt Alcatel in drie maanden haar personeels­ bestand in India uit van 3.000 naar 18.000. Zie dit in de EU maar eens te realiseren. Hieruit blijkt dat het ontbreken van de juiste kennis en mensen een groot probleem is en blijft binnen Nederland en de EU.

In de zaal barst een levendige discussie los. De essentie: politiek en bedrijfs­leven moeten elkaar opzoeken en samen de lange termijn agenda van de BV Nederland bepalen. ‘Om deze BV weer aan het rollen te krijgen en punten te laten scoren, zijn samenwerking en kennisuitwisseling hard nodig’, zegt Ed Kronenburg, secretaris-generaal van het ministerie van Buitenlandse Zaken. ‘Het tijdig ontwikkelen van een nieuwe generatie leiders, gericht op duurzaam ondernemerschap, is hierbij van essentieel belang’, vindt ook Rodria Laline, directeur Corporate Governance bij Nyenrode. Er moet geluisterd worden naar de jongere generatie en Wijers nodigt de zaal hiertoe uit: ‘have the curiosity to question!’ Dat de ontwikkeling van leiderschap en diversiteit voor zowel overheid als bedrijfsleven van essentieel belang is, is tijdens dit congres wel duidelijk geworden. De paradox is echter dat dit is bedacht door de leiders van nu.

Actie

Die achterstand wordt volgens Wijers en Verwaayen ook gevoed door het gebrek aan doorstroom en diversiteit in het topmanagement. ‘Als ik de zaal met voornamelijk mannen van 45+ nog eens rondkijk, kan ik dit zeker niet ont­ kennen’, merkt Verwaayen fijntjes op. De conclusie in de zaal is dat het hoog tijd wordt om actie te ondernemen. Hierop worden Verwaayen en Wijers gezamenlijk uitgenodigd om als denkbeeldig zakenkabinet advies te geven aan de overheid.

Wat doet u als leidinggevende en jij als jongere om de kwaliteit van toekomstig leiderschap en diversiteit te stimuleren? Voor meer informatie kunt u terecht bij: [email protected]

Onderzoek

Hoog op de agenda: een passend beloningsbeleid Als de crisis iets heeft duidelijk gemaakt, dan is het dat beloningsprogramma’s ­aangescherpt moeten worden. Het lijkt er op dat beloning onder invloed van de war for talent bij veel ondernemingen een slecht aangestuurde kostenpost is ­geweest. Onlangs heeft Hay Group wereldwijd het onderzoek The Changing Face of Reward uitgevoerd om helder te krijgen wat de drijfveren zijn voor aanpassingen in het beloningsbeleid met een scherpere uitvoering, en hoe ondernemingen deze veranderingen inzetten in de gewijzigde marktomstandigheden. De onderzoeksdeelnemers geven aan dat de gevolgen van de recessie blijvend van aard zijn en dat er niet teruggegrepen kan worden naar business as usual. Herstel van winstgevendheid door autonome omzet­ groei is in veel gevallen nog lastig. Organisaties zijn dan ook meer gefocust op het beheersen van kosten en het verhogen van de performance. Bij deze focus is er een zekere druk om excellent presterende mede­ werkers, aanstormende talenten en medewerkers met schaarse vaardigheden, gemotiveerd te houden. Het is vaak niet meer mogelijk ze extra te betalen. Voor het binden en boeien van deze medewerkers, richten deze bedrijven zich dus veelal op immateriële vormen van beloning zoals motiverend leiderschap, uitdagend werk en carrièremogelijkheden.

Hoog op de agenda

In ieder geval worden personeelskosten onder de loep genomen en is het beloningbeleid hoger op de agenda van CEO’s terecht gekomen. Terecht als men bedenkt dat personeelskosten, afhankelijk van de business waarin men opereert, kunnen oplopen tot wel 70% van de totale kosten van de onderneming. CEO’s stellen kritische vragen als: • Welke performance krijgen we voor wat we betalen? • Hoe effectief zijn de loonkosten die we maken? • Wat is de return on investment van onze beloning?

Inzicht Om inzicht te krijgen in de loon­ kosten maakt Hay Group onder­ scheid tussen het geformuleerde beleid, de toepassing hiervan door het management, de uitvoeringskosten en de aard en omvang van het personeels­bestand. Voor besparing of beheersing van loonkosten ligt de focus op het totale arbeids­ voorwaardenpakket. Voor een initiële analyse hebben we een aantal tools ontwikkeld: • loonkosten audit • incentives audit • pensioen audit

The

changing face

of reward

In the wake of the financial crisis, return on investment, cost control, risk and engagement have emerged as the key concerns driving change in reward. Our study examines how organizations – from the board down – are looking to their reward programs to deliver the performance they need >>

Het onderzoek ‘The Changing Face of Reward’ is recentelijk vertaald. Zowel de Nederlandse- als de Engelstalige versie is te downloaden via: www.haygroup.com/nl/downloads Passende beloningsinstrumenten staan hoog op de agenda omdat ondernemingen zich realiseren dat de war for talent binnenkort weer in alle hevigheid losbarst. Welk beloningsbeleid past het best bij uw organisatie? Hay Group kan u adviseren. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met [email protected]

Crux

De crux van effectief sturen op loonkosten is dat er uit verschillende invalshoeken gekeken moet worden en dat er rekening gehouden moet worden met hun onderlinge samenhang. Dit resulteert in een tailor made, op de strategische doelstellingen van de organisatie toegesneden, loonkostenbeleid passend bij de organisatiecultuur.

Trends in beloning Meer resultaatgerichtheid Meer differentiatie Meer variabel inkomen Meer centralisatie Benchmarking

Zomer 2010, People & Performance | 11

Essay door Eric de Boer en Henk van der Lei

Het werkklimaat managen: een delicate balanceer act Het werkklimaat van een organisatie is van invloed op het al dan niet welslagen van nood­ zakelijke vernieuwingen in de organisatie en daarmee haar resultaat. Verschillende onderzoeken tonen dat aan. Het bereiken van een goed werkklimaat begint bij wendbaarheid. Niets is voor eeuwig. Strategy before climate! Werkklimaat is de uitkomst van de manier waarop mede­ werkers de organisatie ervaren. Een gezond werkklimaat is een voorwaarde voor financiële performance, werkplezier, ­benutting van talent én innovatiekracht. Maar er is niet één type werkklimaat dat een grote almachtige eeuwige witwasser is voor alle situaties. Immers, vandaag is het de recessie die organisaties dwingt om zichzelf opnieuw uit te vinden, morgen is het een nieuwe technologie en overmorgen een nieuw politiek klimaat dat het ‘opnieuw uitvinden met bijbehorende strategie’ zal afdwingen.

Wendbaarheid staat aan de basis van een goed werkklimaat De vraag is welk werkklimaat past bij de richting die de organisatie vandaag én morgen op wil. Een innovatief klimaat creëren in een omgeving waar de cultuur tot voor kort uitsluitend operational exellence ademde, is een lastige klus. Maar moet elke afdeling wel zo vernieuwend zijn? Organisaties die wendbaar zijn (die hun werkklimaat weten aan te passen aan de strategische doelen die zijn gesteld) zijn spekkoper. Zij zijn namelijk in staat om het werkklimaat niet als één grote grauwe sluier over het bedrijf te laten dalen. Deze organisaties ‘spelen’ met het werkklimaat en geven wisselende accenten binnen afdelingen en processen van het bedrijf. Accenten die een logisch verband houden met wat er de komende twee à drie jaar in de bedrijfsomgeving staat te gebeuren en de gekozen reactie daar op (de strategie). Maar ook accenten die ervoor zorgen dat er balans is in de ­organisatie: kracht en tegenkracht.

Flexibiliteit alleen is onvoldoende, balans en niveau tellen ook mee Een werkklimaat wordt pas effectief als het ook past bij de strategische doelstellingen van de organisatie én haar ­afdelingen en processen. Door op alle afdelingen ‘alleen maar lekker innovatief bezig te zijn’, kom je niet verder. Dan is de balans zoek. Tevens voelt iedereen wel aan dat er ook een ‘goed niveau’ moet zijn op de onderdelen1 van het klimaat, zoals duidelijk­ heid en flexibiliteit.

12 | Hay Group

Hoe realiseer je een goed, gebalanceerd ­werkklimaat? Is het mogelijk om het werkklimaat (op korte termijn) te veranderen? En hoe doe je dat dan? Die ‘gebalanceerde doelcultuur’ komt er niet zomaar. Daar moeten leiding­ gevenden (en medewerkers) hard en gemotiveerd aan werken. De kunst is om uit te vinden hoe dat het meest efficiënt kan. Betrouwbare metingen helpen de benodigde extra energie op een compacte manier te richten via interventies op maat. De keuze van de interventies moet echter ook gestoeld zijn op een onderliggend model; een redenering die aangeeft wat je mag verwachten als je op een bepaalde manier ingrijpt in het werkklimaat. We gebruiken daarvoor het c­ ompeting values model van Quinn & McGrath: één van de meest gangbare en best getoetste cultuurmodellen uit de managementliteratuur. Hay Group zorgt ervoor dat er zodanig wordt gemeten dat we gebruik kunnen maken van de ­inzichten van Quinn & McGrath zodra er interventies moeten worden uitgewerkt. Daarbij is belangrijk stapsgewijs een aantal vragen in kaart te brengen en acties te ondernemen: 1 Wat is de strategie en hoe reageert de organisatie op de uitdagingen die de buitenwereld (én de eigen ambitie) ­stellen? 2 Welke kernwaarden draagt het top team uit? 3 Welke houding en welk gedrag passen bij de gekozen strategie én de kernwaarden? 4 Wat zijn eventuele bijzonderheden per onderdeel/proces van de organisatie? 5 Bepaal waarmee (bijvoorbeeld via een survey of observatie) de punten 2 en 3 op een goede manier te meten zijn. 6 Meet (met inachtneming van punt 4 en liefst meerdere jaren achtereen) hoe de medewerkers de houding en het gedrag van hun peers en leidinggevenden ervaren. 7 Analyseer de gegevens en bepaal de gaps. 8 Werk aan het veranderen/verbeteren van het werkklimaat via de principes van verandermanagement. Werkklimaat is een multidimensioneel begrip, die dimensies noem je onderdelen.

1

Maatwerk light Veel organisaties hechten eraan te kunnen benchmarken met the best in class of met high performing organizations. Dit vanuit de (valide) logica dat je met het juiste klimaat de beste bedrijfsprestaties behaalt. Eigenlijk kunnen alleen hoog gestandaardiseerde survey instrumenten aan die eis voldoen. Toch ervaren wij steeds meer dat de weg naar een ander klimaat, met de taal en accenten die passen bij de eigen onderneming, veel belangrijker is dan een gestandaardiseerde benchmark. Het gesprek dat een organisatie­met de eigen mensen voert, de conclusies die men met elkaar trekt om vervolgens serieus aan de slag te gaan c­ onform de principes van verandermanagement, dat is wat echt telt. En dat gesprek voert men écht beter als op voorhand wat maatwerkelementen worden gebruikt: eigen taal/jargon, eigen accenten, eigen doelen. Investeringen die zijn gedaan in bijvoorbeeld compe­ tenties of kernwaarden komen dan beter tot hun recht.

flexibility human relations (engagement/employee satisfaction) internal efficient bureaucracy (operational excellence) control

open system (outward focus) external rational goal (clarity)

Kortom, de uitdaging is: gebruik bij het meten maatwerk light. Probeer de voordelen van standaardisering en ­benchmarkmogelijkheden te behouden, maar communiceer in de taal en begrippen van de onderneming. Zo krijg je inzicht in het huidige werkklimaat en is de basis gelegd voor specifieke interventies richting het gewenste werkklimaat. [email protected] [email protected] Verder lezen: Quinn, R. E., & McGrath, M. R. The transformation of organizational culture: a competing values perspective. In P. J. Frost, L. F. Moore, M. R. Louis, C. C. Lundberg & J. Martin (Eds), Organizational culture (pp.315-344). Beverly Hills, CA: Sage; 1985.

Model: Quinn en McGrath Elke organisatie heeft kenmerken van elk van de onder­ staande kwadranten. Het gaat erom of de posities passen bij de strategie, de doelen die men zich gesteld heeft (intern/ extern) en bij het profiel van de afdeling (het deelproces). Elk kwadrant heeft een naam die de positie typeert. Is een organisatie­bijvoorbeeld erg intern gericht, maar met veel ­flexibiliteit, dan blijkt dat samen te gaan met veel aandacht voor ‘human relations’.

Zomer 2010, People & Performance | 13

FrieslandCampina: harmonisatie van het functiehuis Friesland Foods en Campina zijn op 1 januari 2009 gefuseerd. Vanaf dat moment is deze nieuwe internationale zuivelgigant bezig met een grootschalig harmonisatie- en integratieproces. ­Corporate HR, het lijnmanagement en Hay Group hebben een nieuw functiehuis neergezet dat de basis vormt voor wereldwijde harmonisatie op het gebied van HR. Royal FrieslandCampina heeft op bijna alle continenten marketing-verkoop­ organisaties, productieorganisaties of combinaties daarvan, met een belangrijk accent in Nederland, Duitsland en België. De organisatie telt wereldwijd twintig­ duizend medewerkers. Het centrale kantoor is gevestigd in ­Amersfoort.

Puzzel

De redenen om te fuseren waren het gemeenschappelijk beter kunnen inspelen op veranderingen in het landbouwbeleid van de Europese Unie (o.a de afschaffing van de melk­ quotering), de WTO-onderhandelingen die leiden tot meer open marktwerking in de wereld, de geografische - en productcomplementariteit, de syner­ getische effecten en schaalvergroting. ‘Beide ondernemingen hebben een rijk fusieverleden’, vertelt Erik-Jan Vegers, Global Compensation, Benefits & International Mobility Manager. Vegers heeft zijn wortels bij Friesland Foods en weet inmiddels wat er bij een fusie komt kijken. ‘Deze harmonisatie vergde een compleet nieuw functiegebouw en daaraan gekoppeld een passend ­beloningssysteem. Beiden dienen als basis voor alle andere HR-processen zoals performance management en salarisontwikkeling.’ Het lastige van een fusieorganisatie is dat je niet meteen het volledige over­ zicht hebt. Vegers: ‘Hoe zien de organisaties in de verschillende landen eruit? Hoe verhouden de verschillende functies binnen die organisaties zich tot elkaar? Het is een enorme puzzel.’

14 | Hay Group

Fases

Voor het bepalen van het nieuwe functiehuis zijn er drie fases doorlopen. Daaraan voorafgaand is eerst de executive board benoemd. Immers, de board vormt het plafond van het nieuwe functiehuis. In fase een zijn zeventig internationale direct reports van de board geëvalueerd volgens de klassieke toepassing van de Hay-methode. In fase twee zijn de top 200 functies wereldwijd met dezelfde aanpak in kaart gebracht en geclassificeerd. Medio 2009 tot begin 2010 was het tijd voor fase drie: job family modelling voor iedereen die rapporteert aan een top 200functionaris en buiten de cao valt. In Nederland, België en Duitsland alleen al gaat het om 2500 medewerkers.

Fase 3: job family modelling

Met de job family-aanpak in fase drie, is voor een fundamenteel andere aanpak gekozen dan in de eerste twee fases. In essentie zijn zo’n veertig generieke functiebeschrijvingen (job families) gemaakt in nauwe samenwerking met de business. ‘Deze job families kenmer­ ken zich door een beschrijving van ­verschillende niveaus waarop de functie kan worden uitgeoefend’, verklaart Frans Christen, Global Compensation, Benefits & International Mobility Officer (voorheen Campina). ‘Zodoende is de job family van toepassing op zowel een plantmanager van een grote complexe fabriek, als een plantmanager van een kleine minder complexe fabriek. Job families beschrijven zowel de overeenkomsten tussen beide posities, maar ook de verschillen.’

Het job family model is ontwikkeld door Hay Group en eerst toegepast in Nederland, Duitsland en België. Vegers: ‘Omdat hier door de integratie de grootste veranderingen plaatsvinden. Op basis van dit nieuwe model zijn er 2500 functies/functionarissen ingedeeld in het nieuwe functiegebouw. Een enorme bulk. Het zou gekkenwerk zijn geweest om die één voor één volgens de klassieke methode te doen.’ Nu het job family model staat en succesvol is, gaat FrieslandCampina dit jaar fase drie internationaal uitrollen, te beginnen met de rest van West- en Centraal Europa en de VS. De uitrol naar Azië, het Midden-Oosten en Afrika staat gepland voor 2011. ‘We hebben voor Nederland, België en Duitsland een zodanig sterk model ontwikkeld dat andere functies er relatief makkelijk in te voegen zijn in de overige wereld­delen’, zegt Harm van Vijfeijken van Hay Group. ‘Van deze investering kan FrieslandCampina in de toekomst echt rendement verwachten.’ Van Vijfeijken vindt het uniek dat FrieslandCampina in staat is om de aanpak centraal te houden in een roerige organisatie. Vegers verklaart: ‘Bepaalde delen van de organisatie waren vroeger gewend redelijk auto­ noom te opereren. Dit was voor corporate HR niet altijd even makke­ lijk. Andere delen waren gewend aan een meer centrale aan­sturing. Deze sturing werkt bij dit soort processen in het voordeel.’

Op de voorgrond: Erik-Jan Vegers en Frans Christen. Daarachter: Justine Blanken en Harm van Vijfeijken.

Brede lijndelegatie

De HR-managers van de business­ groepen zijn door Hay Group getraind om de functieindelingen te kunnen doen van de 2500 medewerkers in fase drie. Christen: ‘Corporate HR heeft zich het project juist niet toegeëigend door in een gesloten kamertje te zitten dokteren om vervolgens naar buiten te komen met óns verhaal. Dat zou enorme weerstand hebben opgeroepen.’ In plaats daarvan zijn er businesspanels gevormd uit een brede lijndelegatie. ‘Uit de top 270 zijn per discipline en per businessgroep een kleine honderd senior lijnmanagers aangewezen die veel input hebben geleverd’, vertelt Justine Blanken van Hay Group. ‘Op basis van het job family model hebben de managers hun mensen ingedeeld. Naderhand zijn alle uitkomsten per business in één overzicht gevoegd en in de diverse businesspanels geanalyseerd. Want is de bril waar iedereen door kijkt wel dezelfde? Wat is de maatstaf? Gebruiken we gelijke bewoordingen en letten we op dezelfde elementen?’ De businesspanelmethode lijkt ­misschien tot traagheid te leiden, maar per saldo gaat het sneller, meent Christen. ‘Zouden we het niet zo hebben gedaan, dan hadden we achteraf reparatie­ werkzaamheden moeten uitvoeren. Als HR kennen we immers niet alle functies van de fusieorganisatie en bovendien zijn er veel nieuwe mensen bijgekomen. De lijnmanagers kennen die wél. Dat zij

hebben mee­gebouwd aan het huidige framework heeft uiteindelijk geleid tot een hoge mate van betrokkenheid, acceptatie en commitment.’ De goede samenwerking tussen het lijnmanagement, corporate HR en Hay Group is de kern van het succes, meent Blanken: ‘Veertig procent van de top zeventig is intensief bij het project betrokken geweest. Dat is veel. Heel vaak zie je dat dit soort projecten wordt gedomineerd door HR en de adviseur.’

Geïntegreerd HR-perspectief

Het nieuwe functiehuis vormt een goede basis voor een geïntegreerd HR-perspectief­waarbij beloning en performance­management een ­duidelijke plek hebben gekregen. Vegers: ‘We hebben niet alleen het Royal FrieslandCampina staat op nummer drie in de top van internationale zuivelondernemingen, na Nestlé en Danone. Als zuivelcoöperatie is FrieslandCampina echter de grootste ter wereld. Ze heeft ruim 15.300 leden-melkveehouders in Nederland, Duitsland en België en meer dan 130 jaar ervaring met coöperatief ondernemerschap. De leden-melkveehouders zijn medeeigenaar en toezichthouders van de onderneming. Ze leveren melk voor veel verschillende merken.

loonkosteneffect van het nieuwe functiehuis in kaart gebracht, maar we hebben ook een nieuw beloningssysteem en salaris­gebouw ontworpen. Met een reken­model hebben we laten zien welke effecten te maken hebben met grading en welke effecten te maken hebben met het nieuwe beloningssysteem. Je krijgt een compleet plaatje van de verschillende­elementen en de invloed die ze op elkaar hebben.’ FrieslandCampina heeft in korte tijd veel werk verzet. Het traject van opzet, ontwerp en het indelen van mensen was binnen vijf maanden gebeurd. ‘Daarna hebben we twee maanden nodig gehad om de effecten in salaris te bepalen voordat de brieven uiteindelijk naar de medewerkers konden’, aldus Christen. Van Vijfeijken: ‘Ik heb veel grote trajecten bij multinationals begeleid, maar zo snel als jullie het hebben gedaan met relatief weinig problemen, is bij mijn weten nog nooit vertoond.’ FrieslandCampina is nu één organisatie met één kantoor, hetzij in Amersfoort, hetzij op locatie. De medewerkers zijn in arbeidsvoorwaardelijk opzicht gelijk geschakeld. Vegers besluit: ‘We kunnen het verleden nu afsluiten en verder bouwen aan eenheid in de toekomst. Maar wél met voldoende ruimte voor differentiatie.’ [email protected] [email protected]

Zomer 2010, People & Performance | 15

Bron: www.mt.nl

Commentaar: Help! Mijn klant praat terug… Zeg eens eerlijk, twittert u al? En hoe vaak is deze vraag u het afgelopen jaar gesteld? Laat u uw laatste tweets zien? Durft u zonder gêne aan te geven dat u nog niet twittert, of erger nog: niet precies weet wat het is en wat u er mee kan?

Explosief

Feit is dat het gebruik van sociale media de afgelopen jaren explosief is gegroeid. De tijd dat alleen web2.0- en media­ fanaten er gebruik van maakten, ligt definitief achter ons. Volgens Wikipedia bieden sociale media je de mogelijkheid om verhalen, kennis en ervaringen op snelle en eenvoudige wijze met anderen te delen. Dat is mooi, maar wat moet u er concreet mee? En belangrijker: wat moet uw organisatie er mee?

Kinderschoenen

Laat ik u om te beginnen geruststellen. Natuurlijk lijken organisaties om u heen hipper, sneller en slimmer in de ­toepassing van sociale media. Maar bedenk dat het merendeel van de organisaties zich nog in de experimentele­fase bevindt.

Hay Group

Illusie

De term media wekt al snel de indruk dat we het hebben over iets tastbaars dat te controleren en te regisseren valt en waarbij je de keuze hebt om wel of niet mee te doen. Dat is een illusie! Er wordt nu al over u geschreven, maar de vraag aan u is: gaat u deelnemen aan de interactie en op welke wijze?

Generatie Y

Professionals die nu op de arbeidsmarkt komen zijn opgegroeid met sociale media. Voor deze generatie is het gebruik ervan een integraal onderdeel van het dagelijks leven. Voor ­organisaties ligt hier dus een fantastische kans om medewerkers als marketeer van de eigen organisatie in te zetten. Employer branding in de praktijk!

Spelregels

Three rules – be real, add value and don’t say anything that would embarrass your mom. If your mom has low standards, then don’t say anything you wouldn’t want to see on the front page of USA Today. Simple enough. (bron: www.hrcapitalist.com)

Sociale media doen de grenzen tussen werk en privé vervagen. Daarom is het belangrijk om een aantal spelregels met je medewerkers overeen te komen. Je kunt een uitgebreide social media policy opstellen of je beperken tot enkele basisregels.

Laatste tips

Beschouw sociale media niet als heilige graal. Begin eenvoudig: luister, wat wordt er over u gezegd en geschreven? Ontwikkel een plan waarin je omschrijft wat je verwacht van de inzet van sociale media en wie je daarbij nodig hebt. [email protected] http://nl.linkedin.com/in/albertgoldsteen http://twitter.com/albertgoldsteen