Pengaruh Sumberdaya dan Strategi terhadap Kinerja Usaha Rumah Makan di Kota Malang

Pengaruh Sumberdaya dan Strategi terhadap Kinerja Usaha Rumah Makan di Kota Malang

Pengaruh Sumberdaya dan Strategi terhadap Kinerja Usaha Rumah Makan di Kota Malang JAM 12, 3 Diterima, Juni 2014 Direvisi, September 2014 Disetujui, September 2014

Andarwati Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Brawijaya

Abstract: The problems of this research are, (1) Do human resource, organization resource and strategy have significance influence towards restaurant performance in Malang? (2) Does human resource have dominant influence to performance? (3) Do age and size have a relationship with human resource, human resource performance and organization resource which is different due to age category as well as size (employee quantity) to restaurant in Malang city? Thus, the aims this research are divided into 4, there are (1) testing and analyzing the influence of human resource, organization resource and strategy to the restaurant performance in Malang, (2) testing and analyzing how much organization resource and strategic has influence towards restaurants in Malang? (3) testing and analyzing the relationship between age and the size of restaurants with human resource, organization resource and restaurant performance in Malang, (4) testing and analyzing the difference of organization performance based on age and the size of restaurants in Malang. The sample of the Research is restaurants in Malang. Survey result is gained from interview and questionnaire on 35 restaurants in Malang. The data analysis that was used in order to answer the research problem is multiple regression and MANOVA. The results of the research are, first, human resource, organization resource and strategy have influence toward restaurant performance in Malang. Second, human resource is the most dominant variable that have influence on performance. Third, the category of age and size has a relationship between human resource, organization resource and restaurant performance in Malang. Lastly, performance, human resource and organization resource have different result based on age as well as size in the restaurants at Malang. Keywords: human resource, organization resource, strategy,, restaurant existence, total employees, performance

Jurnal Aplikasi Manajemen (JAM) Vol 12 No 3, 2014 Terindeks dalam Google Scholar

Alamat Korespondensi: Andarwati, Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Brawijaya

Abstrak: Permasalahan dalam penelitian ini adalah 1) Apakah sumber daya manusia, sumber daya organisasi, dan strategi berpengaruh signifikan terhadap kinerja usaha rumah makan di kota Malang? 2) Apakah sumberdaya manusia merupakan variabel yang paling dominan berpengaruh terhadap kinerja 3) Apakah usia dan ukuran mempunyai hubungan dengan sumberdaya manusia, kinerja sumberdaya manusia, dan sumberdaya organisasi berbeda berdasarkan kategori usia maupun ukuran (jumlah karyawan) pada rumah makan di kota Malang? Sedangkan tujuan penelitian ini ada 4 yaitu: 1) Menguji dan menganalisis pengaruh dari sumberdaya manusia, sumberdaya organisasi, dan strategi terhadap kinerja usaha rumah makan di kota Malang. 2) Menguji dan menganalisis besarnya pengaruh sumberdaya manusia terhadap kinerja dibandingkan dengan besarnya pengaruh sumberdaya organisasi dan strategi terhadap rumah makan di kota Malang. 3) menguji dan menganalisis hubungan antara usia dan ukuran rumah makan dengan sumberdaya manusia, sumberdaya organisasi, dan kinerja usaha rumah makan di kota Malang. 4) Menguji dan menganalisis perbedaan kinerja organisasi terhadap kategori usia dan ukuran rumah makan di kota Malang. Sample penelitian ini adalah rumah makan yang ada di wilayah Pemerintah Kota Malang. Hasil survey dari wawancara dan pengisian

TERAKREDITASI SK DIRJEN DIKTI NO. 66b/DIKTI/KEP/2011 419

ISSN: 1693-5241

419

Andarwati

kuisioner diperoleh dari 35 rumah makan dengan metode analisis data yang digunakan untuk menjawab permasalahan dalam penelitian ini adalah regresi berganda dan MANOVA. Hasil penelitian ini menunjukan bahwa sumberdaya manusia, sumberdaya organisasi dan strategi berpengaruh terhadap kinerja usaha rumah makan dikota Malang. Sumberdaya manusia merupakan variable yang peling dominant berpengaruh terhadap kinerja. Usia dan ukuran mempunyai hubungan dengan sumberdaya manusia, sumberdaya organisasi maupun kinerja usaha rumah makan di kota Malang. Kinerja, sumberdaya manusia dan sumberdaya organisasi berbeda berdasarkan kategori usia maupun ukuran pada rumah makan di kota Malang. Kata Kunci: sumberdaya manusia, sumberdaya organisasi, strategi, usia rumah makan, jumlah karyawan, kinerja

Perkembangan rumah makan di Kota Malang akhirakhir ini semakin menjamur. Persaingan yang ketat ini menuntut kinerja usaha yang efisien, inovatif, dan kreatif agar mampu bertahan dan tujuan tertinggi adalah memenangkan persaingan. Untuk mencapai kinerja yang efisien dengan inovasi dan daya kreasi yang tinggi, maka harus didukung oleh sumberdaya yang memadai, baik sumberdaya internal maupun eksternal, selain itu perlu juga didukung oleh strategi yang efektif. Berdasarkan uraian dalam Latar belakang maka penelitian ini mengkaji ” Pengaruh Sumberdaya dan strategi terhadap kinerja usaha rumah makan di kota Malang”.

Urgensi Penelitian Penelitian ini dilakukan untuk meninjau perkembangan kewirausahaan di bidang usaha rumah makan dengan memperolah bukti secara empirik tentang hubungan variabel-variabel yang digunakan. Memberikan wawasan bagi wirausaha guna memperbaiki kinerjanya sehubungan dengan sumberdaya yang dimilikinya. Dengan melibatkan mahasiswa dalam penelitian ini diharapkan dapat memberikan pembelajaran mengenai kewirausahaan sekaligus memahami aspekaspek yang dapat membawa keunggulan di dalam berwirausaha khususnya pada usaha rumah makan. Bagi peneliti selanjutnya, penelitian ini dapat digunakan sebagai acuan untuk lebih memperdalam mengenai kewirausahaan khususnya dalam usaha rumah makan.

TINJAUAN PUSTAKA DAN HIPOTESIS Perumusan Strategi

manager dapat dibagi menjadi 6 kelompok, yaitu: (1) Teknikal (membuat produk). (2) Komersial (pembelian bahan mentah dan menjual produk). (3) Keuangan (memperoleh dan menggunakan modal). (4) Keamanan (perlindungan terhadap personalia organisasi dan kekayaan perusahaan). (5) Akutansi (pencatatan dan penentuan biaya persediaan, penyusunan neraca dan laporan rugi laba). (6) Managerial (perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian dan pengawasan). Keenam unsur kegiatan tersebut tidak asal dilaksanakan begitu saja, namun perlu adanya suatu strategi. Strategi ini akan menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Guna mencapai kinerja yang tinggi, maka bisnis yang dilakukan oleh perusahaan perlu untuk didefinisikan Abell (1980:174–175) mengemukakan definisi bisnis adalah titik awal dari perencanaan strategi. Ia menyatakan definisi bisnis dapat ditinjau dalam 3 (tiga) dimensi yaitu: (a) Group pelanggan yang dilayani, (b) Fungsi pelanggan yang dilayani, (c) Teknologi yang digunakan. Tiga alternatif strategi untuk mendefinisikan bisnis adalah: (1) Strategi fokus, (2) Strategi diferensiasi, (3) Strategi tidak didiferensiasi.

Strategi fokus Suatu bisnis dapat difokuskan pada group pelanggan, fungsi pelanggan atau segemen teknologi tertentu. Strategi fokus dibangun untuk melayani target industri tertentu secara baik. Strategi ini didasarkan pada premis bahwa perusahaan dengan demikian akan mampu melayani target strateginya yang sempit secara efektif dan efisien ketimbang pesaing yang bersaing lebih luas.

Henry Fayol dalam Stoner, et al. (1996:33) mengemukakan bahwa semua kegiatan bisnis dan fungsi 420

JURNAL APLIKASI Nama Orang MANAJEMEN | VOLUME 12 | NOMOR 3 | SEPTEMBER 2014


Strategi Diferensiasi Suatu bisnis yang memiliki scope dengan diferensiasi terhadap group pelanggan, fungsi pelanggan dan segmen teknologi, disebut strategi diferensiasi. Pendekatan untuk melakukan diferensiasi dapat bermacam-macam bentuknya, yaitu: citra rancangan atau merek, teknologi, pelayan pelanggan, jaringan penyalur atau dimensi-dimensi lain.

Strategi Tidak Didiferensiasi Suatu bisnis yang mengkombinasikan scope luas dengan pendekatan tidak didiferensiasi terhadap group pelanggan, fungsi pelanggan atau segmen teknologi disebut mengikuti strategi tidak didiferensiasi. Tujuan strategi bersaing untuk suatu perusahaan dalam sebuah industri adalah menemukan posisi dalam industri tersebut, agar perusahaan dapat melindungi dirinya dari tekanan-tekanan persaingan. Analisis struktural merupakan penunjang fundamental untuk merumuskan strategi bersaing. Strategi bersaing yang efektif meliputi tindakan-tindakan ofensif atau defensif guna menciptakan posisi yang aman terhadap kelima kekuatan persaingan dan akhirnya akan mendapatkan hasil laba atas investasi yang tinggi bagi perusahaan. Tiga strategi generik yang konsisten dikemukakan oleh Porter (1980:35, 1985:11), untuk menanggulangi kekuatan persaingan dalam suatu industri adalah: (1) cost leadership, (2) differentiation, (3) focus.

Cost Leadership (Keunggulan Biaya Menyeluruh) Keunggulan biaya memerlukan konstruksi agresif dari fasilitas skala yang efisien, usaha yang giat untuk mencapai penurunan biaya karena pengalaman, pengendalian biaya dan overhead yang ketat, penghindaran pelanggan marjinal, serta meminimlkan biaya dalam bidang-bidang seperti litbang, pelayanan, armada penjualan, periklanan dan lain-lain. Biaya yang relatif rendah terhadap pesaing menjadi tema yang menjiwai keseluruhan strategi, meskipun mutu, pelayanan dan bidang-bidang lainnya tidak dapat diabaikan. Memiliki posisi biaya rendah akan membuat perusahaan mendapatkan hasil laba di atas rata-rata dalam insutrinya meskipun ada kekuatan persaingan

yang besar. Posisi biaya rendah melindungi perusahaan dari pembeli yang kuat, karena pembeli hanya dapat menggunakan kekuatanya untuk menekan harga sampai ketingkat harga pesaing paling efisien berikutnya. Biaya rendah memberikan perlindungan terhadap pembelian bahan kepada pemasok yang kuat, sehingga pemasok tersebut dapat menyediakan fleksibilitas yang lebih besar untuk menaggulangi kenaikan biaya bahan. Posisi biaya rendah juga memiliki kelebihan lain yaitu merancang produk agar mudah dibuat, menjual banyak macam produk, serta melayani group pelanggan yang besar guna meningkatkan volume penjualan. Tetapi penerapan strategi ini memerlukan investasi modal awal yang besar untuk peralatan modern, penetapan harga agresif dan biaya membina market share. Bagian pasar yang tinggi dapat menimbulkan skala ekonomis, apabila strategi ini dapat berjalan efektif dapat menghasilkan laba yang tinggi, yang nantinya dapat diinvestasikan kembali guna mempertahankan keunggulan biaya.

Differentiation (Deferensisasi) Suatu bisnis yang memiliki skope luas dengan strategi diferensiasi terhadap group pelanggan, fungsi pelanggan dan segmen teknologi, disebut strategi diferensiasi. Pendekatan untuk melakukan diferensiasi dapat bermacam-macam bentunya, mulai dari citra rancangan atau merek, teknologi, pelayanan pelanggan sampai jaringan penyalur atau dimensi-dimensi lain. Strategi diferensiasi merupakan strategi yang baik untuk menghasilkan laba di atas rata rata dalam suatu industri, karena strategi ini menciptakan posisi yang aman untuk mengatasi kelima kekuatan persaingan. Diferensiasi menyediakan penyekat terhadap persaingan karena adanya loyalitas merek dari pelanggan dan mengakibatkan berkurangnya kepekaaan terhadap harga, yang akan menciptakan hambatan masuk. Namun demikian untuk menciptakan diferensiasi membutuhkan biaya yang tinggi, karena adanya riset yang ekstensif, disain produk, mutu bahan yang tinggi, atau dukungan pelanggan yang intensif. Demikian juga pelanggan pada industri perusahaan tersebut, tidak semua bersedia dan mampu membayar produk dengan harga yang tinggi. Apalagi bila produk yang sama fungsinya tidak terlalu mahal karena biaya produksinya terlalu rendah, maka diferensiasi mungkin tidak dapat bersaing.

TERAKREDITASI SK DIRJEN DIKTI NO. 66b/DIKTI/KEP/2011

ISSN: 1693-5241

421

Andarwati

Focus (Fokus) Suatu bisnis mungkin difokuskan pada group pelanggan, fungsi pelanggan atau segmen teknologi tertentu. Strategi fokus dibangun untuk melayani target industri secara baik. Strategi ini didasarkan pada premis bahwa perusahaan akan mampu melayani target strategisnya yang sempit secara efektif dan efisien daripada pesaing yang bersaing lebih luas. Sebagai akibatnya, perusahaan akan mencapai diferensiasi karena mampu memenuhi kebutuhan target tertentu dengan lebih baik, atau mencapai biaya yang rendah dalam merlayani target ini, atau bahkan mencapai kedua-duanya. Strategi fokus selalu mengandung beberapa keterbatasan dalam mencapai bagian pasar secara keseluruhan. Strategi ini perlu memilih antara kemampulabaan dengan volume penjualan. Abell (1980:174–175) mendefinisikan strategi bisnis menjadi tiga strategi generik, yaitu: fokus, diferensiasi dan tidak diferensiasi. Strategi tidak diferensiasi ini mencakup skope yang luas, yang menyerupai dengan strategi keunggulan biaya menyeluruh oleh Porter (1985:12-13). Namun demikian semua strategi ini mengandung indikator-indikator yang sama, antara: lain biaya produk, harga produk, pelayanan pelanggan, kualitas produk dan kelompok pembeli. Tinggi rendahnya indikator-indikator ini akan membedakan strategi bersaing yang mana yang digunakan oleh suatu perusahaan.

Pengukuran Kinerja Perusahaan Menurut Wheelen and Hunger (2004:243) performance is the end result of activity (kinerja adalah hasil akhir dari aktifitas). Jika strategi telah diimplimentasikan maka untuk mengukur kinerja perusahaan dapat digunakan kinerja keuangan (finansial performance) dan kinerja pasar (market performance) dan juga pengurangan biaya (Biggadike, 1979:8). Financial performance menunjukan pada pengukuran seperti return on invesment, cash flow over investment, gross margin over sales revenue dan return on sales. Market performance menunjukan pada absolute dan relative market share yang dicapai. Robinson (1998) menyatakan bahwa untuk mengukur kinerja perusahaan ada beberapa cara yaitu: (1) Sales growth, yaitu menunjukkan peningkatan pelanggan yang dapat menerima produk perusahaan. 422

(2) Return of Equity (ROE), yaitu mengindikasikan keefektifan manajemen di dalam menghasilkan pengembalian pada dana yang diinvestasikan oleh pemegang saham.

Sumberdaya Distinctive competency adalah kekuatan yang unik yang memperkenankan perusahaan untuk mencapai efesiensi, kualitas, inovasi, customer, responseviness yang superior dan dengan demikian akan menciptakan nilai (value) yang superior untuk mencapai kunggulan bersaing. Perusahaan yang memiliki distinctive competency dapat mencapai lower cost yang substansial dari rivalnya, sehingga akan mendapatkan laba yang substansial di atas rata-rata industri. Ada tiga tipe sumberdaya yang bersama-sama dapat menciptaan distinctive competenc, yaitu: (1) Tangible asset, termasuk fasilitas produksi, bahan mentah, sumberdaya keuangan, real estate dan computer. Tangible asset secara fisik dan finansial digunakan untuk membuat value bagi pelanggannya. (2) Intangible asset, termasuk brand names, reputasi perusahaan, moral organisasi, pengetahuan teknis, paten dan akumulasi pengalaman dalam organisasi. Aset ini sangat kritis dalam menciptakan keunggulan bersaing. (3) Organizational capabilities, merupakan keahlian yakni kesanggupan dan cara mengkombinasikan asset, manusia, dan proses yang digunakan oleh perusahaan untuk mentransformasi input ke dalam output. Organizational capabilities antara lain merupakan sumberdaya manusia dan organisasi sebagai dimensi internal yang mendasari kinerja usaha rumah makan di dalam pasar lokal. Berdasarkan penelitian terdahulu, sumberdaya manusia yaitu pendiri sekaligus pemilik memiliki aspek yang luas sebagai bekal dalam mengelola usaha dengan mencapai atribut, karakter, pendidikan dan pengalaman, sikap, motivasi tujuan dan kompetensi usaha (Sandberg and Hofer, 1987). Dengan mengikuti logika ini dapat difokuskan pada tiga macam sikap pendiri pemilik usaha terhadap: (1) komitmen, (2) keinginan menyeimbangkan tuntutan personal atau bisnis dan (3) membangun hubungan dengan pelanggan dan pekerja yang dinilai melalui pendapatan dan laba. Sumber daya manusia menurut biographycal profile dapat ditinjau antara lain menurut pendidikan dan pengalaman kerja.



Pendidikan

Ukuran

Sekarang semakin banyak pengusaha memperlihatkan perhatiannya terhadap pendidikan dan mereka berusaha memperoleh gelar kesarjanaanya. Memang riset ini kontradiktif dengan riset sebelumnya, namun akurat.

SDM

Pengalaman Kerja

Ukuran dan usia usaha dapat berpengaruh terhadap sumberdaya dan kinerja (Cooper, et al., 1994) Jika perusahaan tumbuh di dalam ukuranya maka cenderung sumberdaya-sumberdaya tersebut akan direorganiosasi dan dilakukan kombinasi yang baru, dengan memerlukan praktek-praktek manajemen yang berbeda untuk mencapai kesuksesan usahanya. Perusahaan yang masih muda usia, sering mengalami kekurangan dalam sumberdayanya, seperti misalnya keuangan, keahlian dan sistem internal maupun hubungan secara eksternal dengan para pelanggan dan juga dengan para pemasok. Namun demikian perusahaan yang masih muda dapat juga memperoleh suatu keuntungan dengan komiteman dan keterlibatan yang sangat tinggi dari pemilik sekaligus manejernya, hal ini akan meningkatakan kinerjanya.

Kerangka Konseptual Berdasarkan atas teori dan penelitian terdahulu, maka dapat disusun kerangka konseptual sebagai berikut (Gambar 1):

Kinerja

SDO

Pengalaman kerja merupakan aspek yang penting guna menunjang suksesnya seorang pengusaha. Vesper (1980:32–36) mengemukakan mengenai pengalaman kerja yang dihubungkan dengan pendidikan. Ia menyatakan lebih lanjut bahwa kombinasi yang memungkinkan pengusaha gagal dalam mengelola perusahaan adalah: (1) pengalaman tanpa pendidikan (2) pendidikan tanpa pengalaman. Sebaiknya yang menyebabkan pengusaha berhasil adalah pengalaman ditambah dengan pendidikan.

Ukuran dan Usia Usaha

Usia

Strategi Keterangan : Pengaruh Hubunga n

Usia: Lamanya perusahaan beroperasi Sumber Daya Manusia(SDM): Pendiri dan pemilik usaha rumah makan: a. Pengalaman b. Pendidikan Kinerja: a. Pertumbuhan omzet penjualan b. Penjualan dan laba Ukuran: - Jumlah pekerja yang dimiliki Sumber Daya Organisasi (SDO): - Perencanaan - Ketrampilan pekerja Strategi: - Fokus biaya dan diferensiasi Gambar 1. Kerangka Konseptual

Hipotesis Sumberdaya manusia, sumber daya organisasi dan strategi berpengaruh secara parsial maupun simultan terhadap kinerja usaha rumah makan di kota Malang. Sumberdaya manusia merupakan variabel yang paling dominan berpengaruh terhadap kinerja usaha rumah makan di kota Malang.


ISSN: 1693-5241

423

Andarwati

Ukuran dan usia mempunyai hubungan dengan sumberdaya manusia, sumber daya organisasi maupun kinerja usaha rumah makan di kota Malang. Kinerja, sumberdaya manusia dan sumberdaya organisasi berbeda berdasarkan kategori usia maupun ukuran pada rumah makan di kota Malang.

adalah kinerja dan variabel kontrolnya adalah usia rumah makan dan jumlah karyawan (ukuran rumah makan).

METODE

Merupakan atribut yang melekat pada diri wirausahawan berupa kemampuan untuk menjalankan usaha yang disebut juga sebagai biographycal profile dengan pengukuran berupa: pengalaman kerja dan pendidikan.

Ruang lingkup Penelitian dan Waktu Penelitian Agar penelitian ini lebih memfokuskan pada tujuan penelitian, maka ruang lingkup penelitian ini dibatasi untuk usaha rumah makan di Kota Malang.

Definisi Operasional Variabel Sumberdaya Manusia

Sumberdaya Organisasi Jenis Data dan Sumber Data Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer antara lain SDM, SDO, strategi dan kinerja rumah makan diperoleh dengan wawancara langsung dengan responden (pemilik atau manajer) dan data sekunder berupa jumlah rumah makan dan lokasinya di kota Malang diperoleh dari instansi di Pemerintah kota Malang (Pemkot).

Metode Pengumpulan Data Metode yang digunakan untuk pengumpulan data adalah teknik wawancara pada responden terpilih dengan menggunakan alat bantu daftar pertanyaan (kuesioner).

Teknik Pengambilan Sampel Pemilihan sampel dalam penelitian ini dilakukan dengan melihat pada populasi yang berada di Pemerintah Kota Malang berjumlah 277 rumah makan. Teknik pengambilan sampel menggunakan area sampling (Indrianto dan Supomo,1999:129) yaitu memilih Kota Malang sebagai area dan kemudian memilih sampel secara acak. Jumlah sampel yang diambil sebanyak 35 rumah makan (n=35) yang mana telah sesuai dengan tujuan analisis dalam penelitian ini.

Variabel Penelitian Dalam penelitian ini, variabel yang digunakan dibagi menjadi tiga macam yaitu variabel independen adalah SDM, SDO dan strategi, variabel dependennya

424

Merupakan sumberdaya yang dimiliki rumah makan berupa perencanaan dan keahlian staf/karyawan, yang diukur dengan: (1) Perencanaan dalam bidang keuangan, marketing dan operasional. (2)Keahlian dalam bidang pembelian bahan baku, pelayanan, memasak dan bidang keuangan. (3) Strategi merupakan suatu cara bersaing bagi rumah makan dalam lingkungan bisnis dengan indikator-indikator: (a) Biaya produk, diukur dengan rendahnya biaya produksi rumah makan, dibandingkan dengan rumah makan lain. (b) Harga produk diukur dengan tanggapan seberapa rendah harga produk dibandingkan dengan rumah makan lain. (c) Pelayanan pelanggan, diukur dengan kepuasan pelanggan dan jaminan pertanggungan. (d) Kualitas produk, diukur dengan seberapa tinggi kualitas produk suatu rumah makan dibandingkan dengan rumah makan lain. (4) Kinerja, merupakan hasil operasi rumah makan dalam bisnisnya dengan indikator-indikator: (a) Pertumbuhan penjualan rumah makan, diukur dari peningkatan di dalam volume penjualan dan realisasi target penjualan. (b) Laba usaha rumah makan, merupakan kemampuan menghasilkan kelebihan total pendapatan di atas total biayanya. (5) Usia. Usia dilihat dari lamanya rumah makan beroperasi (6) Jumlah Karyawan (Ukuran Rumah Makan). Ukuran dapat dilihat dari jumlah pekerja yang dimiliki oleh rumah makan tersebut.

Metode Analisis Data Metode analisis data yang digunakan:



Analisis Statistik Inferensial Teknik analisis statistik inferensial yang digunakan adalah:

ini akan digunakan untuk mendeskripsikan keterkaitan variabel-variabel yang diamati dan karakteristiknya.

HASIL

Analisis Regresi Linear Berganda

Diskripsi Hasil Penelitian

Analisis regresi linier berganda digunakan untuk mengetahui signifikan pengaruh antara variabel bebas dan variabel terikat yang secara matematis dirumuskan sebagai berikut: Y = a + b1X1 + b2X2 + b3X3 + e Menurut Gujarati (1995) agar regresi berganda bisa memberikan manfaat dengan benar maka analisis regresi berganda tersebut harus melihat asumsi klasik yang ada di dalamnya. Selanjutnya dari hasil perhitungan analisis tersebut dilakukan analisis nilai sebagai berikut: (1) Uji F, digunakan untuk menguji pengaruh variabel independen secara simultan terhadap variabel dependen. (2) Uji t, digunakan untuk menguji signifikansi dari masing-masing variabel independen terhadap variabel dependen.

Guna melakukan analisis data, rumah makan ini dikelompokan berdasarkan usia (lamanya rumah makan tersebut beroperasi) dan jumlah karyawan yang dimiliki. Kategori usia rumah makan kelompok umur I (<10tahun) menduduki tingkat tertinggi yaitu sebanyak 19 rumah makan (54,29%), kelompok II (10–20 tahun) sebanyak 7 rumah makan (20%) dan kelompok III (>10tahun) sebanyak 9 rumah makan (25,71%). Kategori ukuran rumah makan (jumlah karyawan) mengindikasikan bahwa mayoritas sampel mempunyai ukuran rumah makan yang besar karena kategori III (>15 orang) menempati tingkat tertinggi sebesar 14 rumah makan (40%), kategori II sebanyak 11 rumah makan (31,43%) dan kategori I sebanyak 10 rumah makan (28,57%). Selain itu juga dapat diketahui kelompok tingkat pendidikan dan jenis kelamin para wirausaha yang mengelola rumah makan tersebut. Tingkat pendidikan wirausaha rumah makan di Kota Malang tertinggi diduduki oleh S1 sebanyak 15 responden (42,88%) disusul SMU dan sederajat sebanyak 14 responden (40%) berikutnya Diploma 5 responden (14,29%) dan SD hanya 1 responden (2,87%).

Uji Multivariate Analysis of Variance (MANOVA) Untuk mengetahui hubungan usia rumah makan dan ukuran rumah makan berbeda atau sama terhadap sumber daya manusia, sumberdaya organisasi maupun kinerja, maka digunakan Multivariate Analysis of Variance (MANOVA) (Hair, et al., 1998). Asumsi MANOVA menggunakan uji Box’s M test, Levene’s test, dan menggunakan uji multivariate untuk mengetahui ada tidaknya hubungan usia dan ukuran (jumlah karyawan) rumah makan terhadap sumber daya manusia, sumber daya organisasi dan kinerja. Di samping itu juga menggunakan Test of Between Subject Effect untuk menguji pengaruh setiap faktor terhadap variabel dependennya, nilai F test yang terkandung di dalamnya akan menunjukkan adanya perbedaan variabel dependen terhadap kategori faktornya. Uji terakhir dalam MANOVA adalah uji Post Hoc. Uji ini menunjukkan besarnya perbedaan diantara variabel dependennya terhadap kategori faktornya.

Analisis Kualitatif Analisis kualitatif digunakan untuk mendeskripsikan mengenai keberhasilan usaha, selain itu analisis

Analisis Hasil Regresi Asumsi klasik yang mendasari model regresi tersebut adalah (Gujarati, 1995:314): (a) Model regresi linear adalah Yi=b1+b2Xi+ui. (b) Nilai X diasumsikan non-stokastik artinya nilai X dianggap tetap dalam sampel yang berulang. (c) Nilai rata-rata kesalahan adalah 0 atau E (ui/Xi) = 0. (d) Homokesdastisitas artinya variance kesalahan sama untuk setiap periode. (e) Tidak ada autokorelasi antar kesalahan (antara ui dan uj tidak ada korelasi) atau secara matematis Cov (ui/Xi) = 0. (f) Antara ui dan Xi saling bebas, sehingga Cov (ui, uj /Xii,Xj) = 0. (g) Jumlah observasi n harus lebih besar daripada jumlah parameter yang diestimasi (jumlah variabel bebas). (h) Adanya variabilitas dalam nilai X artinya X berbeda. (i) Model regresi telah dispesifikasi secara benar. Dengan kata lain tidak ada


ISSN: 1693-5241

425

Andarwati

bias (kesalahan) spesifikasi dalam model yang digunakan dalam analisis empirik. (j) Tidak ada multikolinearitas yang sempurna antar variabel bebas.

Uji Asumsi Klasik Uji Multikolinearitas Multikolineritas dapat dilihat dari (1) nilai tolarance dan lawannya variance inflation factor (VIF). Hasil perhitungan dalam analisis ini nilai tolarence menunjukan tidak ada yang < 0,10 dan hasil VIF tidak ada yang > 10, dengan demikian dapat disimpulkan tidak ada multikolinearitas antar variabel independen dalam model regresi ini.

Uji Autokorelasi Asumsi autokorelasi didefinisikan sebagai terjadinya korelasi diantara data pengamatan, di mana munculnya data dipengaruhi oleh data sebelumnya. Karena data dalam penelitian ini bukan time series tapi bersifat cross section, maka tidak mungkin terjadi kesalahan pengamatan dalam setiap periodenya.

Uji Homokedastisitas Uji heteroskedasitsitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi terjadi ketidaksamaan varians dari residual satu pengamatan ke pengamatan lain. Jika varians residual dari satu pengamatan ke pengamatan lain tetap, maka disebut homokedastisitas. Namun jika terdapat perbedaan varians maka dijumpai gejala heterokedastisitas. Model regresi yang baik adalah tidak terjadi gejala heterokedastisitas. Salah satu cara untuk menedeteksi gejala ini antara lain dengan melihat ada tidaknya pola tertentu pada grafik scatterplot di sekitar nilai X dan Y. Grafik hasil penelitian tidak membentuk suatu pola yang jelas serta tersebar diatas maupun di bawah angka 0 pada sumbu Y, juga di kanan maupun kiri angka 0 pada sumbu. Dengan hasil ini dapat disimpulkan tidak terjadi gejala heteroskedastisitas pada model regresi yang digunakan.

Uji Normalitas Uji normalitas salah satunya dengan menggunakan analisis grafik normal probability plot yang membandingkan distribusi kumulatif dan distribusi normal. Distribusi normal akan membentuk satu garis lurus 426

diagonal dan ploting data residual akan dibandingkan dengan garis diagonal. Jika distribusi data residual normal, maka garis yang menggambarkan data sesungguhnya akan mengikuti garis diagonalnya. Pada penelitian ini, titik menyebar sekitar garis diagonal serta penyebarannya mengikuti arah garis diagonal. Model grafik ini menunjukan bahwa model regresi, layak dipakai karena memenuhi asumsi normalitas.

Koefisien Determinasi Dari output SPSS besarnya adjusted R2 adalah 0,954, berarti 95,4% variasi kinerja rumah makan dapat dijelaskan oleh variasi dari ketiga variabel independen yaitu sumberdaya manusia, sumberdaya organisasi dan strategi. Sedangkan sisanya 4,6% dijelaskan oleh sebab-sebab lain di luar model. Standard Error of the Estimate (SEE) yang kecil yaitu 0,06928 menandakan model regresi secara tepat dapat memprediksi variabel dependen.

Uji Signifikansi Simultan (uji Statitik F) Dari uji ANOVA atau F test didapat nilai Fhitung sebesar 234,256 dengan signifikan 0,000, karena lebih kecil dari 0,05 maka model regresi dapat digunakan untuk memprediksi kinerja.

Uji Signifikansi Parameter Individual atau Uji Statistik T Untuk mengintrepetasikan koefisien variabel independen dapat digunakan unstandarized dan standarized coefisien. Unstandarized Beta Coefficient dari ketiga variabel independen semuanya signifikan. Dari sini dapat disimpulkan bahwa variabel kinerja dipengaruhi oleh sumberdaya manusia, sumberdaya organisasi dan strategi, dengan persamaan: Y= -0,181+0,286X1+0,108X2+0,194X3

Model MANOVA Uji Box’s teset digunakan untuk menguji asumsi Manova yang mensyaratkan bahwa matriks variance/ covariance dari variabel dependen adalah sama. Terlihat bahwa nilai Box’s M test adalah 57,246 dan nilai F test sebesar 1,565 dengan tingkat signifikan 0,051 yang diatas 0,05 tidak signifikan. Dengan



demikian hipotesis nol yang menyatakan matrik variance/covariance sama diterima. Hasil ini tidak menyalahi asumsi MANOVA, maka analisis ini dapat diterima. Uji multivariat digunakan untuk menguji apakah setiap faktor mempengaruhi variabel dependen. Test Hotelling’s Trace menunjukkan usia dan jumlah karyawan mempunyai hubungan dengan sumberdaya manusia, sumberdaya organisasi dan kinerja. Manova mengasusikan bahwa setiap variabel dependen memiliki varians yang sama untuk semua grup. Levene ’s test menguji asumsi ini, untuk variable kinerja, sumberdaya manusia dan sumberdaya organisasi ternyata signifikan pada 0,05 berarti memiliki variance yang berbeda, dan hal ini menyalahi asumsi MANOVA (yang dikehendaki variance sama). Walaupun asumsi variance sama dilanggar, MANOVA tetap robust sehingga analisis dapat diteruskan. Test of between-subjects effects menunjukkan nilai F test untuk hubungan ini sebesar 3,338 dan signifikan pada 0,05, maka ada perbedaan kualitas sumberdaya organisasi pada masing-masing kategori usia rumah makan. Nilai F menuunjukkan tidak ada perbedaan kinerja pada masing-masing kategori jumlah karyawan dan tidak ada perbedaan kualitas sumberdaya manusia pada masing-masing kategori jumlah karyawan. Hasil F test juga menyatakan ada perbedaan kualitas sumberdaya organisasi pada masing-masing kategori jumlah karyawan. Hasil F test menyatakan ada perbedaan kinerja, kualitas sumberdaya manusia dan kualitas sumberdaya organisasi pada masing-masng interaksi antara usia dan jumlah karyawan rumah makan. Nilai adjusted R square menunjukkan kinerja dapat dijelaskan oleh oleh usia dan jumlah karyawan sebesar 64,9%, untuk variabilitas sumberdaya manusia dapat dijelaskan oleh usia dan jumlah karyawan sebesar 28,3%, untuk sumberdaya organisasi variabilitasnya dapat dijelaskan oleh usia dan jumlah karyawan sebesar 46,7%. Hasil uji Turkey menunjukkan bahwa terdapat perbedaan kinerja pada masing-masing kategori usia, untuk variabel sumberdaya manusia terdapat perbedaan kualitas untuk masing-masng kategori usia, untk variabel sumberdaya organisasi terdapat perbedaan kualitas untuk masing-masing kategori Hasil uji Turkey menunjukkan bahwa tidak terdapat perbedaan kinerja pada masing-masing kategori

ukuran perusahaan. Demikian juga tidak terdapat perbedaan kualitas sumberdaya pada masing-masing kategori ukuran perusahaan, tetapi hasil uji menunjukkan perbedaan kualitas sumberdaya organisasi pada masing-masing kategori ukuran perusahaan.

Hasil Pengujian Hipotesis Hasil Pengujian Hipotesis Pertama Sumberdaya manusia, sumberdaya organisasi dan strategi berpengaruh secara parsial maupun simutan terhadap kinerja usaha rumah makan di Kota Malang. Hasil uji dengan a= 0,05 didapat sebagai berikut: a) Sumberdaya manusia memiliki thitung sebesar 5,602 mempunyai nilai sig 0,000, nilai lebih kecil dari 0,05. Dengan demikian pengujian menunjukkan bahwa variabel sumberdaya manusia berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja. b) Sumberdaya organisasi memiliki thitung sebesar 2,334. Mempunyai nilai sig 0,026, nilai ini lebih kecil dari 0,050. Dengan demikian pengujian menunjukan bahwa variabel sumberdaya organisasi berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja. c) Strategi memiliki nilai t hitung sebesar 3,003. Mempunyai nilai sig 0,005. Dengan demikian pengujian menunjukkan bahwa variabel strategi berpengaruh signifikan terhadap kinerja. Sehingga dapat disimpulkan bahwa secara parsial semua variabel sumberdaya manusia, sumberdaya organisasi dan strategi berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja. Untuk mengetahui pengaruh variabel bebas secara bersama-sama (simultan) terhadap variabel terikatnya digunakan uji F, dengan menggunakan ANOVA didapat nilai F hitung sebesar 234,256 dengan signifikan 0,000, menyatakan bahwa secara simultan tiga variabel yakni: sumberdaya organisasi, sumberdaya manusia dan strategi berpengaruh secara bersama-sama terhadap kinerja rumah makan di Kota Malang.

Hasil Pengujian Hipotesis Kedua Sumberdaya manusia merupakan variabel yang paling dominan berpengaruh terhadap kinerja. Berdasarkan analisis mengenai coefficient regresi dapat dilihat pada standardized coeficient Beta dari sumber daya manusia sebesar 0,520 yang merupakan angka Beta terbesar dibadingkan dengan sumberdaya organisasi dan strategi yang hanya sebesar 0,183 dan


ISSN: 1693-5241

427

Andarwati

0,313. Dengan demikian sumberdaya manusia merupakan variabel independen yang paling dominan mempengaruhi kinerja rumah makan di Kota Malang.

Hasil Pengujian Hipotesis Ketiga Usia dan ukuran mempunyai hubungan dengan sumber daya manusia, sumberdaya organisasi maupun kinerja usaha rumah makan di Kota Malang. Dengan menggunakan uji Hotelling’s Trace menunjukkan signifikansi usia sebesar 0,005 dan signifikansi jumlah karyawan sebesar 0,003, maka usia dan jumlah karyawan mempunyai hubungan dengan sumberdaya manusia, sumberdaya organisasi dan kinerja

Hasil Pengujian Hipotesis Keempat Kinerja, sumberdaya manusia dan sumberdaya organisasi berbeda berdasarkan kategori usia maupun ukuran pada rumah makan di Kota Malang. Hubungan antara interaksi usia dan jumlah karyawan dengan kinerja, sumberdaya manusia, dan sumberdaya organisasi memiliki nilai F test berturutturut sebesar 2,862; 2,925; 2,859 dan semuanya signifikan pada level 0,05, maka dapat dikatakan ada perbedaan kinerja, kualitas sumberdaya manusia dan kualitas sumberdaya organisasi pada masing-masing kategori interaksi antara usia dan jumlah karyawan rumah makan. Namun apabila tidak berinteraksi maka kinerja, sumberdaya manusia dan sumberdaya organisasi yang berbeda hanya pada kategori usia. Sedangkan pada jumlah karyawan yang berbeda hanya sumberdaya organisasi.

PEMBAHASAN Uji Hipotesis 1 Sumberdaya manusia dengan indikatornya pengalaman kerja dan pendidikan menunjukan bahwa sumberdaya ini memiliki kemampuan dalam mengelola rumah makan guna memperoleh kamampuan bersaing di pasar seperti yang disampaikan oleh Sanberg and Hofer (1987) bahwa indikator pendidikan dan pengalaman kerja merupakan atribut yang melekat pada pengusaha yang memimpin usahanya. Cara cara untuk membuat tingkat penjualan stabil bahkan meningkatnya merupakan hasil dari akumulasi pengalaman-pengalaman kerja masa lalu. Demikian 428

juga dengan cara - cara menciptakan laba perusahaan juga membutuhkan keahlian managerial yang digabung dengan perolehan informasi mengenai keadaan luar perusahaan. Pendidikan formal merupakan unsur penting pengusaha untuk mengetahui suatu disiplin ilmu. Sumberdaya organisasi dengan indikatornya perencanaan dan ketrampilan kerja. Perencanaan mengenai operasi usaha yang formal dan akurat akan meningkatkan ketepatan di dalam memperediksi pendapatan dari hasil penjualan produknya dan disamping itu juga akan meningkatkan ketetapatan di dalam memprediksi biaya-biaya yang harus dikeluarkan sehingga laba yang akan diperoleh juga dapat direncanakan sebelumnya. Di samping itu perencanaan bisa digunakan sebagai alat kontrol jika terjadi penyimpanganpenyimpangan di dalam operasinya. Ketrampilan yang dimiliki pekerja dalam semua fungsi manajemen pada rumah makan, terutama dalam bidang logistik, proses memasak dan pelayanan membawa pengaruh terhadap kinerja usahanya. Di samping itu melakukan pengembangan terhadap produk yang telah ada dan tetap melakukan pemeliharaan terhadap citarasa makanan sangat dibutuhkan supaya tetap memelihara dan menambah para pelanggan. Strategi dengan indikatornya biaya produk, harga pokok, pelayanan pelanggan dan kualitas produk. Strategi merupakan keputusan yang menghasikan formulasi dan implementasi guna memperoleh keunggulan bersaing yang pada akhrinya menghasilkan kinerja usaha yang baik. Dari uraian sumberdaya manusia, sumberdaya organisasi, dan strategi diatas dapat menjelaskan bahwa pengaruhnya terhadap kinerja pada rumah makan di Kota Malang sangat tinggi.

Pembahasan Berkaitan Uji Hipotesis 2 Sumberdaya manusia yang memiliki indikator pendidikan dan pengalaman dapat menjadi penggerak utama bagi berkembang dan bertahannya usaha rumah makan di kota Malang. Karena pendidikan dan pengalaman kerja yang dimiliki wirausaha merupakan keahlian yang dapat digunakan untuk mengarahkan dan membuat perencanaan, mengarahkan operasi dan juga membuat suatu strategi yang dapat bertahan guna memperoleh laba bagi usahanya.



Pembahasan Berkaitan Uji Hipotesis 3 Usia dan jumlah karyawan mempunyai hubungan dengan sumberdaya manusia, sumberdaya organisasi dan kinerja. Jika suatu usaha mengalami perkembangan di dalam ukurannya, kemungkinan akan mereorganisasi sumber-sumbernya dan kombinasi yang baru akan memerlukan praktek-praktek manajemen yang berbeda untuk mencapai kesuksesannya. Walaupun perusahaan yang masih muda dapat menikmati komitmen dan keterlibatan yang tinggi dari wirausahanya dan meningkatnya kinerja di lain pihak, perusahaan berukuran kecil mempunyai keterbatasan akses terhadap keuangan, sumberdaya manusia dan sumberdaya organisasi yang merupakan suatu penghalang bagi kinerjanya. Sementara perusahaan yang lebih tua usianya cenderung tidak menunjukakn evolusi didalam sistem organisasi, perencanaan dan keahlian stafnya, tetapi menunjukkan kinerja yang lebih tinggi. Sedangkan perusahaan yang lebih muda mempunyai pengalaman pertumbuhan yang lebih besar.

Pembahasan Berkaitan Uji Hipotesis 4 Ada perbedaan kinerja, kualitas sumberdaya manusia dan kualitas sumberdaya organisasi pada masing-masing kategori interaksi antara usia dan jumlah karyawan rumah makan. Perbedan kinerja, sumberdaya manysia, dan sumberdaya organisasi pda kategori usia terjadi karena semakin bertambah usia maka kinerjanya akan semakin baik demikian juga semakin bertambah usia maka semakin menambah pengalaman terhadap wirausaha dan semakin bertambah usia maka semakin menambah akuratnya perencanaan dan menambah keahlian pada pekerjanya.

KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan Sumberdaya manusia, sumberdaya organisasi, dan strategi berpengaruh secara parsial maupun simultan terhadap kinerja usaha rumah makan di kota Malang. Sumberdaya manusia merupakan variabel yang paling dominan, berpengaruh terhadap kinerja. Karena manusia merupakan penggerak utama dalam suatu usaha dengan atribut yang dimiliki berupa pengalaman yang semakin banyak dan pendidikan yang semakin tinggi maka akan dapat mengelola usaha dengan lebih baik lagi.

Usia dan ukuran mempunyai hubungan dengan sumber daya manusia, sumberdaya organisasi maupun kinerja usaha rumah makan di Kota Malang. Kinerja, sumberdaya manusia dan sumberdaya organisasi berbeda berdasarkan interaksi usia dan ukuran pada rumah makan di Kota Malang. Namun demikian secara individu hanya kategori usia rumah makan yang dapat membedakan kinerja, sumberdaya manusia, dan sumberdaya organisasi. Hasil penelitian ini memberikan kontribusi pengetahuan berupa temuan penelitian yaitu adanya pengaruh parsial maupun simultan dari variabel sumberdaya manusia, sumberdaya organisasi, dan strategi terhadap kinerja rumah makan di Kota Malang.

Saran Riset yang akan datang seharusnya dilakukan dengan menambah jumlah sampel lebih banyak, selain itu juga menambah jumlah variabel dan mengkategorikan dengan lebih jelas lagi. Para wirausaha yang bergerak pada bidang rumah makan hendaknya lebih mengantisipasi terhadap pesaing-pesaing baru yang semakin banyak dengan demikian diharapkan dapat lebih meningkatkan ketahanan terhadap usahanya tersebut.

DAFTAR RUJUKAN Abell, Derek, F. 1980. Defining The Business: The Starting Point of Strategic Planning, Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, Inc. Aldrich, H., and Auster, E.R. 1986. Even dwards started small: liabilities of age and size and their stratefic implication. In L. cumming and B. Staw, eds., Research in Organizational Behavior, Vol.8. San Fransisco: JAI Press, pp. 165–198. Biggadike, E.R. 1979. Corporate Diversification: Entry, Strategy and Performance, Cambridge, MA: Harvard University Press. Cooper, A.C.,Gimeno-Gascon, R.J., and Woo, C.Y. 1994. Challenges in predicting new firms performance, Journal of Bussines venturing 8 (3):241–254. Edelman, Linda, F., Candida, G., Brush, and Tatiana Manolova, 2005, Co Alignment in the Resource-Performance Relationship: Strategy as Mediator, Journal of Business Venturing, Vol. 20, pp. 359–383. Hair, Joseph, F., Rolph, E., Anderson, Ronald, L., Tatham, and William, C.B. 1998. Multivariate Data Analysis. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, Inc.


ISSN: 1693-5241

429

Andarwati

Porter, Michael, E. 1980. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: The Free Press. ________. 1985. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: The Free Press. Rahman, H. 2003. Segi-Segi Hukum dan Manajemen Modal Ventura. Bandung: PT Citra Aditya Bakti. Robinson, K.C. 1998. An Examination of the Influence of Industry Structure on Eight Alternative Measures of New Venture Performance for High Potensial

430

Independent New Ventures, Journal of Business Venturing Vol. 14, pp. 165–187. Sandberg, William, R., and Charles, W.H. 1987. Improving New Venture Performance: The Role of Strategy, Industry Structure, and The Enterpreneur, Journal of Business Venturing, Vol.2, pp. 5–28. Stoner, James, A.F., R. Edward Freeman, and Daniel, R.G. Alih Bahasa Alexander Sindoro, 1996, Manajemen. Jakarta: PT Prenhallindo. Wheelen, Thomas, L., and J. David Hunger. 2004. Strategic Management, 9th edition., Massachusetts: AddisonWesley Publishing Company.


Pengaruh Sumberdaya dan Strategi terhadap Kinerja Usaha Rumah Makan di Kota Malang

Recommend Documents