PENGARUH LEADER MEMBER EXCHANGE (LMX) TERHADAP EMPLOYEE VOICE BEHAVIOUR DENGAN EMPLOYEE ENGAGEMENT SEBAGAI VARIABEL MEDIATOR SKRIPSI

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

PENGARUH LEADER MEMBER EXCHANGE (LMX) TERHADAP EMPLOYEE VOICE BEHAVIOUR DENGAN EMPLOYEE ENGAGEMENT SEBAGAI VARIABEL MEDIATOR

SKRIPSI

Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi Program Studi Psikologi

Disusun oleh : Timotius Keifan Adi Prasetyo 129114153

PROGRAM STUDI PSIKOLOGI JURUSAN PSIKOLOGI FAKULTAS PSIKOLOGI UNIVERSITAS SANATA DHARMA YOGYAKARTA 2016




“Sekalipun, aku berjalan dalam lembah kekelaman Aku tidak takut bahaya. Sebab Engkau besertaku” Mazmur 23:4

Always take a chance because we never know what might happen And that chance not coming twice !

Its not important how you start the game, but how you finishes it !

YOUR DREAM DOESN’T HAVE AN EXPIRATION DATE. TAKE A DEEP BREATH AND TRY AGAIN. -Keep believing Your dreams will come true-

iv


Terimakasih kuucapkan kepadamu Tuhan Yesus Kristus, atas segala berkat yang selalu mengalir tiada henti disetiap hembusan nafasku. Kepada ibuku Bunda Maria atas penyertaanMu selama ini dalam hidupku.

Dengan bangga dan perasaan penuh bahagia, kupersembahkan Skripsi ini kepada: Kedua orangtuaku mama Betty dan Papa Willy yang dengan segenap kekuatan dan jerih payah mereka, membimbing dan mendoakanku hingga aku dapat menjadi seperti sekarang ini. Untuk adik-adikku Rika dan Angga yang selalu mendukung dan juga selalu mendoakanku.

Kepada kekasihku , sahabat dan semua teman-teman seperjuanganku dan seluruh pihak yang membantuku dalam menyelesaikan karya ilmiah ini. Tuhan selalu menyertai kalian semua.

v



PENGARUH LEADER MEMBER EXCHANGE (LMX) TERHADAPEMPLOYEE VOICE BEHAVIOUR DENGAN EMPLOYEE ENGAGEMENT SEBAGAI VARIABEL MEDIATOR Timotius Keifan Adi Prasetyo ABSTRAK Tujuan penelitian ini adalah ingin melihat bagaimana pengaruh Leader-Member Exchange (LMX) terhadap voice behaviour pada karyawan dengan employee engagement sebagai variabel mediator. Penelitian ini memiliki tiga hipotesis minor dan satu hipotesis mayor. Hipotesis minor yang pertama, LMX memiliki pengaruh yang positif siginifikan terhadap voice behaviour. Kedua, LMX memiliki pengaruh yang positif signifikan terhadap employee engagement. Ketiga, employee engagement memiliki pengaruh yang positif signifikan terhadap voice behaviour dan hipotesis mayor dalam penelitian ini adalah pengaruh LMX terhadap voice behaviour dapat dimediasi oleh employee engagement. Subjek dalam penelitian ini berjumlah sebanyak 140 orang karyawan yang berprofesi sebagai perawat di sebuah rumah sakit swasta di Pekanbaru, Riau. Skala yang digunakan dalam penelitian ini merupakan skala yang telah diadaptasi dari Liden dan Masyln (1998) untuk LMX, Van Dyne et al (2003) untuk voice behaviour dan Saks (2006) untuk employee engagement. Reliabilitas skala dalam penelitian ini adalah LMX sebesar 0.905, reliabilitas skala voice sebesar 0.841 dan reliabilitas skala engagement adalah sebesar 0.870. Pengujian hipotesis dilakukan dengan menggunakan analisis regresi sederhana dan causal step analysis yang dikembangkan oleh Baron dan Kenny (1986) untuk melihat efek mediasi. Hasil analisis menunjukkan bahwa seluruh hipotesis dalam penelitian ini diterima. Diketahui nilai standardized coefficients (β) sebesar 0.533 untuk hubungan antara LMX dan voice behaviour, 0.683 untuk hubungan antara LMX dan employee engagement dan 0.578 untuk hubungan antara engagement dengan voice behaviour. Berdasarkan analisa yang dilakukan menggunakan causal step, diketahui engagement dapat memediasi pengaruh LMX terhaap voice dengan jenis mediasi yang terjadi adalah partial mediation.

Kata kunci : Leader-Member Exchange (LMX), Employee engagement, Voice Behaviour.

vii


THE INFLUENCE OF LEADER MEMBER EXCHANGE (LMX) TOWARD EMPLOYEE VOICE BEHAVIOUR WITH EMPLOYEE ENGAGEMENT AS A MEDIATING ROLE Timotius Keifan Adi Prasetyo ABSTRACT

The purpose of this research was to know the influence of Leader-Member Exchange (LMX) toward employees voice behavior with employee engagement as the mediator variable. This research has three minor hypotheses and one major hypotheses. The first minor hypotheses is, LMX has a significant positive influence toward voice behavior. Second, LMX has a significant positive influence toward employee engagement. Third, employee engagement has a significant positive influence toward voice behavior and the major hypotheses in this research is the influence of LMX toward voice behavior can be mediated by employee engagement. The amount of subjects for this research is 140 nurses who work in a public hospital in Pekanbaru, Riau. The measurement tools that is used for this research is the scale that has been adapted from Liden and Masyln (1998) for LMX, Van Dyne et al (2003) for voice behavior and Saks (2006) for employee engagement. The measurement realibility in this research is 0.905 for LMX, 0.841 for voice and 0.870 for engagement. Hypotheses trial is done using simple regression analysis and causal step analysis which were improved by Baron and Kenny (1986) to see the mediation effect. The analysis result shows that all hypotheses in this research are accepted. It is known that the value of standardized coefficients (β) is 0.533 for the relationship between LMX and voice behavior, 0.683 for the relationship between LMX and employee engagement and 0.578 for the relationship between engagement and voice behaviour. Based on the analysis which is done using causel step, it is known that engagement can mediate the the influence of LMX toward voice behaviour using voice and the type of mediation which is done is partial mediation. Keywords : Leader-Member Exchange (LMX), Employee engagement, Voice Behaviour.

viii



KATA PENGANTAR Puji dan syukur sebesar besarnya dipanjatkan kepada Tuhan Yesus dan Bunda Maria yang selalu menyertai dan membimbing sehingga proses penulisan skripsi dapat berjalan dengan lancar dan baik. Meskipun banyak kesulitan yang saya hadapi selama proses penulisan skripsi ini, tetapi pada akhirnya skripsi ini dapat terselesaikan dengan tepat pada waktunya. Skripsi ini disusun dalam rangka memenuhi salah satu syarat untuk memperoleh gelar sarjana Psikologi (S. Psi.). Kelancaran dan kesuksesan dalam menyusun skripsi ini tidak terlepas dari peran banyak pihak yang telah membantu dalam menghadapi kesulitan yang saya temui. Oleh karena itu, saya ingin mengucapkan rasa terimakasih saya yang sebesarbesarnya kepada : 1. Bapak Dr. Priyo Widiyanto, M.Psi., selaku Dekan Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma. 2. Bapak Eddy Suhartanto, M.Si., selaku Kepala Program Studi Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma 3. Suster Th. Dewi I. Gallang, F.CJ., selaku Dosen Pembimbing Akademik saya yang selalu memberi masukan, semangat untuk menyelesaikan studi S1 saya selama di Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma 4. Bapak Minta Istono, M.Si. Selaku Dosen Pembimbing Skripsi. Terimakasih untuk bapak yang selalu berusaha meluangkan waktu di tengah kesibukannya untuk membimbing, memberi saran, masukan dan selalu memberi semangat kepada saya selama saya menemui kesulitan dalam x


menyusun skripsi. Pak Minto juga selalu meyakinkan saya untuk bisa menyelesaikan skripsi dengan tepat waktu meskipun banyak rintangan yang saya temui. Terimakasih banyak ya pak Minto. 5. Mama Betty Krovan dan Bapak Willy Brordus, kedua orang tua saya yang sangat saya cintai dan banggakan. Terimakasih banyak atas doa, dukungan materi maupun psikoligis, cinta dan pelajaran hidup yang telah saya terima selama ini. Saya mohon maaf karena belum banyak yang dapat saya berikan untuk membalas kebaikan kalian. Semoga Tuhan selalu memberkati dan melimpahkan berkat kebahagiaan yang tak terhingga untuk mama dan papa. 6. Kepada Maria Stella Kusuma Dewi dan Benediktus Angga, kedua adik yang saya cintai. Terimakasih atas semangat dan keceriaan yang telah kalian berikan untuk saya. Semoga kalian juga selalu semangat dalam menjalani pendidikan sampai nanti sukses di kemudian hari. 7. Segenap Dosen Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma. Terimakasih bapak dan ibu atas ilmu yang pernah dibagikan kepada saya selama saya menempuh pendidikan di Fakultas Psikologi USD ini. 8. Seluruh Staff dan Karyawan Psikologi USD yang telah sabar melayani dan memberikan informasi selama saya berkuliah di Fakultas Psikologi USD ini. 9. Kepada Ibu Jeany dan Ibu Donna selaku Wakil Direktur dan Kepala Diklat Rumah Sakit. Terimakasih banyak tante Jeany dan tante Donna karena telah banyak membantu saya dalam proses pengambilan data dan pengumpulan

xi


data penelitian. Terimakasih juga atas semangat dan dukungannya kepada saya sehingga saya dapat menyelesaikan skripsi dengan tepat waktu. 10. Clara Christania Agha Sariri, sebagai teman, sahabat, adik sekaligus pacar yang sangat saya kasihi. Terimakasih banyak atas dukungan, doa, cinta, kasih sayang dan semangatmu yang tak henti hentinya selalu engkau berikan, sehingga saya selalu termotivasi untuk menyelesaikan pendidikan di S1 dan sukses di kemudian hari. Terimakasih juga karena mau menemani di saat stress, di saat sulit, mau mendengarkan keluh kesah dan ketakutan saya serta selalu meyakinkan saya bahwa saya mampu melewatinya. Semoga Tuhan selalu menyertai dan memberikan berkat yang melimpah kepadamu dan kita. 11. Gebby, Nevi, Ache. Orang-orang dibalik layar yang selalu memberikan semangat, motivasi dan kepercayaan mereka kepada saya. Terimakasih ya teman-teman SMA yang gila yang selalu mau untuk meluangkan waktu sekedar bertemu, bercerita dan memberikan semangat, yang bagi saya sangat mahal harganya. Tantangan yang sesungguhnya telah menanti, semoga kalian sukses dalam karir, hidup dan cintanya. Meskipun kita akan menghadapi jalan masing-masing jangan pernah segan untuk kembali bertemu untuk sekedar bercerita ya teman-teman . 12. Nata, Leo, Guerika, Silvi, Elga dan Sakti, teman-teman bimbingan skripsi saya bersama pak Minto. Terimakasih atas kebersamaan kita dalam menghadapi problema penyusunan skripsi selama ini. Saya menyadari

xii


banyak sekali kesulitan yang kita alami selama ini. Saya minta maaf jika selama ini saya suka egois dan berperilaku tidak menyenangkan terhadap kalian. Saya tetap mendoakan yang terbaik untuk kalian. Semoga kita bias bertemu pada waktu dan keadan yang berbeda. Tetap semangat dan jangan berhenti berdoa. Semoga kita akan tetap saling mendukung satu sama lainnya. 13. Zelda, Yosua, Erlin, Bayu, Rezky, Gung is, Mitha, Bincik, Putri, teman teman yang selalu mau mendengarkan curhatan, cerita-cerita dan gossipgossip gila bersamaku. Terimakasih teman-teman karena sudah mau meluangkan waktu untuk sekedar menemaniku nongkrong dan main diselasela kesibukan kita. Terimakasih juga karena kalian mau untuk berbagi cerita dan membicarakan banyak gossip yang kita temui mulai dari yang kecu sampai saru sehingga memberi warna menyenangkan yang menghiasi kehidupan perkuliahanku. Saya berterimakasih juga atas semangat yang selalu kalian berikan di saat saya menemui kesulitan. Semoga Tuhan selalu memberkati dan sukses untuk kalian. 14. Patris, Vintsen, Lita dan Della, teman-teman pertamaku ketika aku berkuliah di Sanata Dharma. Terimakasih teman-teman karena sudah menjadi teman kuliah pertamaku. Terimakasih juga main barengnya ya meskipun semakin lama kita semakin sibuk dengan urusan masing-masing. Tapi kenangan yang pernah kita buat tidak akan pernah terlupakan. Sukses untuk kita !

xiii


15. Teman – teman Psikologi Kelas D yang saya kasihi. Terimakasih temanteman atas pengalaman berharga dan persahabatan yang sudah terjalin antara kita. Terimakasih atas keceriaan yang telah kita alami sehari-hari pada saat masa perkuliahan. Terus berusaha supaya kelak nanti kita bertemu dalam keadaan sehat dan sukses. Semangat ! 16. Seluruh teman – teman dan sahabat saya di Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma angkatan 2012. Terimakasih atas pengalaman dan cerita yang telah kita buat selama kurang lebih 4 tahun ini. Terimakasih banyak atas bantuan yang pernah diberikan kepada saya sehingga saya dapat melalui perkuliahan dengan lancar. Kita memulai langkah kita disini, dirumah kita Fakultas Psikologi. Pada akhirnya kita akan pergi dari rumah untuk mencari kesuksesan kita masing-masing. Akan tetapi, rumah ini akan selalu menjadi tempat kita kembali pulang, mengenang masa-masa indah dan melepas rindu kita. Sampai jumpa lagi sahabat dengan lebih banyak cerita dan dengan situasi yang berbeda. Titip salam pada masa depanmu  Saya meminta maaf apabila sikap dan perlakuan saya selama ini ada yang kurang berkenan. Semoga hubungan kita tetap terus berlanjut dan tetap saling membantu satu sama lain. 17. Teman – teman panitia INSADHA 2013, PPKM 2014, LIVE IN 2014, HUMAS periode 2015/16, dan AKSI 2016. Terimakasih teman-teman semua atas pengalaman yang boleh saya terima sehingga tidak hanya hardskill saja yang saya dapatkan selama menempuh pendidikan di Universitas Sanata Dharma melainkann soft skill, pengalaman dan relasi xiv



DAFTAR ISI HALAMAN JUDUL............................................................................... i HALAMAN PERSETUJUAN DOSEN PEMBIMBING ....................... ii HALAMAN PENGESAHAN ................................................................. iii HALAMAN MOTTO ............................................................................. iv HALAMAN PERSEMBAHAN.............................................................. v HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ............................ vi ABSTRAK .............................................................................................. vii ABSTRACT .............................................................................................. viii HALAMAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH ........... ix KATA PENGANTAR ............................................................................ x DAFTAR ISI ........................................................................................... xv DAFTAR TABEL ................................................................................... xix DAFTAR GAMBAR .............................................................................. xxi DAFTAR LAMPIRAN ........................................................................... xxii BAB I : PENDAHULUAN ..................................................................... 1 A. Latar Belakang ............................................................................ 1 B. Rumusan Masalah ....................................................................... 11 C. Tujuan Penelitian ........................................................................ 11 D. Manfaat Penelitian ...................................................................... 11 1. Manfaat Teoritis .................................................................... 11 2. Manfaat Praktis ..................................................................... 12 BAB II : LANDASAN TEORI ............................................................... 13 A. Voice Behavior ............................................................................ 13 1. Definisi Voice Behaviour ...................................................... 13 2. Dimensi Voice Behaviour ..................................................... 17 3. Faktor-faktor yang Memengaruhi Voice Behaviour ............. 21

xvi


B. Leader-Member Exchange .......................................................... 25 1. Definisi Leader Member Exchange ...................................... 25 2. Dimensi Leader Member Exchange ...................................... 27 3. Dampak dari Leader Member Exchange............................... 28 C. Employee Engagement ................................................................ 30 1. Definisi Employee Engagement ............................................ 30 2. Jenis-jenis Employee Engagement ........................................ 33 3. Aspek-aspek Employee Engagement .................................... 34 4. Faktor yang memengaruhi Employee Engagement ............... 35 5. Dampak dari Employee Engagement .................................... 36 D. Dinamika Hubungan Leader Member Exchange, Employee Voice Behaviour dan Employee Engagement ............................. 38 E. Kerangka Penelitian .................................................................... 42 F. Hipotesis Penelitian..................................................................... 43 BAB III : METODOLOGI PENELITIAN ............................................ 44 A. Jenis Penelitian ............................................................................ 44 B. Variabel Penelitian ...................................................................... 45 C. Devinisi Operasional ................................................................... 45 1. Voice Behaviour .................................................................... 45 2. Leader-Member Exchange .................................................... 46 3. Employee Engagement .......................................................... 46 D. Subjek Penelitian......................................................................... 47 E. Instrumen Penelitian.................................................................... 48 1. Metode Pengumpulan Data ................................................... 48 2. Alat Pengumpulan Data ........................................................ 50 a. Skala voice behaviour ..................................................... 50 b. Skala LMX ...................................................................... 51

xvii


c. Skala engagement............................................................ 52 F. . Validitas dan Reliabilitas Alat Ukur ........................................... 53 1. Validitas Alat Ukur .............................................................. 53 2. Reliabilitas Aitem Skala ...................................................... 54 3. Reliabilitas Alat Ukur .......................................................... 55 a. Skala voice behaviour.................................................... 55 b. Skala LMX .................................................................... 56 c. Skala engagement .......................................................... 56 G. Analisis Deskriptif ...................................................................... 58 H. Metode Pengolahan Data ............................................................ 58 1. Uji Asumsi ............................................................................ 58 a. Uji Normalitas ................................................................. 58 b. Uji Homoskedastisitas..................................................... 59 c. Uji Linearitas................................................................... 59 2. Uji Hipotesis.......................................................................... 60 BAB IV : HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN .................... 62 A. Pelaksanaan Penelitian ................................................................ 62 B. Deskripsi Penelitian .................................................................... 63 1. Deskripsi Subjek Penelitian .................................................. 63 2. Deskripsi Data Penelitian ...................................................... 68 C. Analisis Data Penelitian .............................................................. 70 1. Uji Asumsi ............................................................................ 70 a. Uji Normalitas ................................................................. 70 b. Uji Homoskedastisitas..................................................... 71 c. Uji Linearitas................................................................... 72 2. Uji Hipotesis.......................................................................... 73 D. Pembahasan ................................................................................. 79

xviii


E. Keterbatasan Penelitian ............................................................... 87 BAB V : KESIMPULAN DAN SARAN .............................................. 89 A. Kesimpulan ................................................................................. 89 B. Saran............................................................................................ 89 1. Bagi Perawat Rumah Sakit.................................................... 90 2. Bagi Kepala Ruangan............................................................ 91 3. Bagi Peneliti Selanjutnya ...................................................... 92 DAFTAR PUSTAKA ............................................................................. 93 LAMPIRAN ............................................................................................ 100

xix


DAFTAR TABEL Tabel 2.1. Dimensi Voice dan Silent ...................................................... 18 Tabel 2.2. Variabel yang Dapat Menyebabkan dan Menghambat Voice Behaviour ................................................................... 22 Tabel 3.1. Sebaran Aitem Skala Voice .................................................... 51 Tabel 3.2. Sebaran Aitem Skala LMX .................................................... 52 Tabel 3.3. Sebaran Aitem Skala Engagement ........................................ 53 Tabel 3.4. Reliabilitas Skala Voice Behaviour ....................................... 56 Tabel 3.5. Reliabilitas Skala LMX .......................................................... 56 Tabel 3.6. Reliabilitas Skala Engagement............................................... 57 Tabel 4.1. Deskripsi Data Subjek Berdasarkan Jenis Kelamin ............... 64 Tabel 4.2. Deskripsi Data Subjek Berdasarkan Lama Bekerja Di Rumah Sakit ..................................................................... 65 Tabel 4.3. Deskripsi Data Subjek Berdasarkan Lama Bekerja Dengan Kepala Ruangan Saat Ini ......................................... 65 Tabel 4.4. Deskripsi Data Subjek Berdasarkan Usia .............................. 66 Tabel 4.5. Deskripsi Data Subjek Berdasarkan Skor Ide, Informasi, Kritikan, Saran dan Gagasan yang Dimiliki ......................... 67 Tabel 4.6. Deskripsi Statistik Data Penelitian......................................... 69 Tabel 4.7. Uji Normalitas Residu............................................................ 70 Tabel 4.8. Uji Glejser Homoskedastisitas ............................................... 72

xx


Tabel 4.9. Uji Linearitas.......................................................................... 73 Tabel 4.10. Uji Hipotesis 1 Regresi Antara LMX dan Voice.................. 75 Tabel 4.11. Uji Hipotesis 2 Regresi Antara LMX and Engagement....... 76 Tabel 4.12. Uji Hipotesis 3 Regresi Antara Engagement dan Voice ...... 76 Tabel 4.13. Uji Hipotesis 4 Multiple Regression LMX, Engagement Dan Voice ............................................................................ 77

xxi


DAFTAR GAMBAR Gambar 2.1. Model Penelitian ................................................................ 43 Gambar 4.1. Skema Penelitian ................................................................ 74

xxii


DAFTAR LAMPIRAN Lampiran 1. Reliabilitas Aitem dan Skala Penelitian ............................. 100 Lampiran 2. Hasil Uji T .......................................................................... 102 Lampiran 3. Hasil Uji Normalitas Residu ............................................... 103 Lampiran 4. Hasil Uji Homoskedastisitas............................................... 105 Lampiran 5. Hasil Uji Linearitas............................................................. 106 Lampiran 6. Hasil Uji Hipotesis.............................................................. 107

xxiii


BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang “Silent is not gold anymore! Speak up when you are sure your words are better than your silent!”. Sebuah perusahaan yang bernama PT. BUMI Resources Tbk. membuat sebuah sarana komunikasi yang dinamakan dengan speak up system. Speak up system adalah sebuah prosedur yang berlaku untuk semua karyawan, management, direktur, komisaris dan pihak terkait yang bekerja dalam perusahaan maupun anak perusahaannya yang digunakan untuk melaporkan segala bentuk informasi khususnya pelanggaran pedoman (code of conduct) yang mungkin terjadi dalam perusahaan tersebut. (www.bumiresources.com, diakses pada 14 agustus 2016). Salah satu alasan mengapa perusahaan memberikan fasilitas seperti speak up system pada PT.BUMI Resources Tbk. diatas adalah karena diam bukan lagi menjadi hal yang baik dilakukan terutama jika kita berbicara dalam konteks organisasi atau perusahaan. Morisson, See dan Caitlin (2015) mengatakan bahwa pada kenyataannya ketika seorang karyawan dihadapkan pada pilihan apakah ingin mengungkapkan isu yang sedang terjadi pada perusahaannya atau tidak, karyawan cenderung lebih memilih untuk diam dan tidak mengungkapkannya.

1

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI 2

Fakta mengenai hal tersebut terlihat dari hasil penelitian yang dilakukan oleh Souba, Way, Lucey, Sedmak dan Notestine (2011) pada orang-orang yang bekerja di departemen dan sekolah kesehatan di Amerika yang menemukan bahwa 69% orang setuju bahwa mereka lebih memilih diam ketika menemukan permasalahan di tempat kerja. Hal serupa juga dikatakan oleh Morisson, Milliken dan Hewlin (2003) bahwa 85% dari karyawan profesional dan manager secara sadar telah gagal untuk speak up atau mengutarakan hal yang penting dan krusial yang seharusnya menjadi perhatian bagi perusahaan. Perilaku informal dan kebebasan berkomunikasi dari karyawan mengenai ide, saran, informasi mengenai permasalahan, atau pendapat tentang isu yang ada di tempat kerja dengan maksud dan tujuan untuk meningkatkan performa organisasi atau membawa perubahan biasa dikenal dengan istilah voice behaviour. Voice behaviour juga dikonsepkan sebagai salah satu tipe extra role behavior yang dapat menunjukkan letak permasalahan dan memberikan saran atau jalan keluar yang konstruktif ke arah yang lebih baik (Van Dyne, Cummings & Parks, 1995; Morisson, 2014). Ketika seorang karyawan lebih memilih untuk menahan informasi yang penting dan potensial atau gagal untuk mengungkapkan apa yang ada dalam pikiran mereka, secara konstruktif perilaku ini dikenal dengan silent (Morisson & Milliken, 2000). Fenomena voice telah banyak menjadi topik penelitian dan menjadi fokus utama dalam ilmu organisasi (Van Dyne & LePine 1998; Van Dyne


& Botero, 2003; Morisson et al. 2003; Morisson, 2014). Dalam beberapa penelitian, perusahaan atau organisasi akan berjalan dengan lebih baik ketika para karyawannya mau mengutarakan ide, informasi, dan gagasan yang mereka miliki (Morisson, 2014; Van Dyne, Dishan, & Jeffrey 2008). Akan tetapi, meskipun voice memiliki banyak manfaat bagi organisasi, voice behavior juga memiliki two-cost oriented, yaitu menantang dan memiliki resiko yang cukup potensial (Van Dyne & LePine, 1998). Maksudnya ialah selain memberikan dampak positif bagi perusahaan, voice behaviour juga dianggap menentang standard prosedur ketika orang lain atau target voice tidak setuju dengan masukan yang diberikan sehingga hal ini dapat merusak hubungan dalam pekerjaan (Van Dyne & LePine, 1998). Hal ini seringkali terjadi pada tempat-tempat yang masyarakatnya memiliki budaya kolektif (Zhao, 2014) dan Indonesia merupakan salah satu negara yang memiliki ciri budaya kolektif yang tinggi (Purba & Seniati, 2004). Budaya kolektif merupakan nilai budaya yang erat kaitannya dengan perilaku sosial (Van Dyne, Vandewalle, Kostova, Latham & Cumings, 2000). Van Dyne et al (2000) juga menjelaskan bahwa nilai budaya kolektif adalah keyakinan seorang individu bahwa kepentingan kelompok merupakan kepentingan yang harus didahulukan daripada kepentingan pribadi. Ketika budaya individualis menekankan pada “pekerjaan individu”, budaya kolektif akan lebih menekankan pada “pekerjaan kelompok”.


Ashford, Sutcliffe dan Christianson (2009) mengatakan jika karyawan tidak berani untuk voice di tempat kerja, maka akan berpotensi menyebabkan beberapa hasil merugikan bagi perusahaan atau organisasi. Contohnya seperti: kinerja yang lemah, korupsi, moral karyawan yang rendah, kematian pasien di rumah sakit dan kecelakaan. Oleh karena itu, voice behavior sangat diperlukan dalam sebuah oganisasi dan penting untuk diteliti lebih lanjut. Morisson (2014) menjelaskan bahwa terdapat beberapa faktor yang menjadi penyebab dan dapat memengaruhi voice behaviour karyawan. Diantaranya ialah karakteristik individu (individual dispositions), persepsi dan sikap terhadap pekerjaan dan organisasi (job and organizational attitudes and perception), emosi, kepercayaan dan konsep berpikir individu (emotion, beliefs and schemas), perilaku pemimpin dan supervisor (supervisor and leader behaviour), dan faktor kontekstual yang lain. Indonesia sebagai negara yang memiliki nilai kolektif tinggi pastinya memiliki sistem tim kerja yang berkembang dengan baik (Purba & Seniati, 2004). Hal ini menandakan bahwa kualitas komunikasi atasan dan bawahan memainkan peran yang penting dan signifikan dalam iklim dan lingkungan pekerjaan sebuah organisasi (Dulebohn, Bommer, Liden, Brouer & Gerald, 2011) khususnya di Indonesia. Oleh karena itu, hal tersebut perlu diteliti lebih lanjut. Konsep yang membahas dan mempelajari kualitas hubungan leader, supervisor, atau atasan dengan bawahan mereka dalam lingkungan


kerja dan bagaimana mereka dapat saling memengaruhi dikenal dengan istilah Leader-Member Exchange (LMX) (Erdogan & Enders, 2007). Zhao (2014) lebih lanjut mengatakan bahwa LMX memiliki peran penting dalam memengaruhi voice behaviour pada karyawan. Berbeda dengan teori kepemimpinan lainnya, LMX melihat bagaimana sebenarnya kualitas hubungan antara atasan dengan bawahan mereka secara spesifik dan bagaimana mereka dapat saling memengaruhi (Erdogan & Enders, 2007). Perbedaan lain dari konsep LMX dengan teori kepemimpinan seperti servant leadership, transformational leadership ataupun authentic leadership adalah LMX berfokus pada hubungan dyadic dan hubungan yang unik dari pemimpin dalam mengembangkan komunikasi dengan tiap-tiap karyawannya. Sementara teori kepemimpinan yang lain lebih berfokus pada perilaku tertentu dari seorang pemimpin saja, tidak melihat hubungan timbal baliknya (Gesterner & Day, 1997; Graen & Uhl-Bien, 1995). Hal ini yang menyebabkan pemimpin memiliki kualitas LMX yang berbeda-beda dengan setiap bawahannya. Berdasarkan teori reciprocity yang diungkapkan oleh Cropanzano dan Mitchell (Dalam Zhao, 2014), karyawan yang memiliki kualitas LMX yang tinggi dengan atasannya akan merasa memiliki tanggung jawab untuk membalas perlakuan dan memenuhi kewajban timbal balik tersebut dengan terlibat dalam melakukan kinerja extra role. Di sisi lain, Van Dyne dan LePine (1998) memperkenalkan voice behaviour sebagai perilaku extra role dengan menggambarkannya secara konseptual. Dengan


demikian, karyawan juga akan merasa bahwa atasan akan memperlakukan mereka secara hormat dan bermartabat, yang pada akhirnya akan menimbulkan perasaan aman untuk mengungkapkan pemikiran dan isu yang sedang mereka pikirkan tentang pekerjaan dan organisasi (Zhao, 2014). Wang, Chenjing Gan dan Chaoyan Wu (2016) mengatakan bahwa beberapa penelitian telah mencoba melihat apakah LMX dapat mendorong karyawan untuk melakukan voice behaviour di tempat kerja. Akan tetapi, mekanisme bagaimana hubungan antara LMX dan voice behaviour masih belum jelas apakah secara langsung berhubungan atau ada variabel lain yang dapat memediasi hubungan keduanya. Wang et al (2016) juga menambahkan bahwa hanya satu penelitian yang dilakukan oleh Burris, Detert dan Chiaburu (2008) yang melihat psychological attachment (specifically, affective commitment) sebagai mediator antara LMX dengan voice behaviour. Oleh karena itu, perlu penelitian lebih lanjut mengenai variabel yang mungkin memediasi LMX dengan voice. Menurut Bakker, Breevehart, Demerouti dan Heuvel (2013), kualitas relasi LMX yang rendah biasanya disebabkan karena relasi atasan dan bawahan yang hanya didasarkan pada tuntutan formal kontrak kerja mengenai tanggung jawab dan job desk karyawan serta bayaran yang menjadi hak mereka. Padahal, kualitas LMX yang tinggi bukanlah relasi atasan dan bawahan yang dibangun hanya berdasarkan kontrak kerja semata, tetapi juga menyangkut aspek-aspek afektif seperti kepercayaan,


saling menghormati dan rasa tanggung jawab bersama dalam perusahaan (Bakker et al. 2013). Ozdevecioglu (2015) menyebutkan bahwa LMX yang tinggi dapat menimbulkan perilaku-perilaku positif karyawan seperti performa yang tinggi, kepuasan kerja, komitmen organisasi, kepercayaan terhadap organisasi, loyality, Organizational Citizenship Behaviour (OCB), dan rendahnya tingkat turnover. Selain itu, menurut perspektif social exchange theory, kualitas LMX yang baik dapat memicu motivasi intrinsik karyawan untuk melakukan pekerjaan mereka dengan baik pula, sehingga memungkinkan bahwa karyawan dengan LMX yang berkualitas akan menjadi lebih terlibat (engage) dalam organisasi dan pekerjaan mereka (Bakker et al. 2013). Engagement sesungguhnya merupakan perasaan yang dimiliki oleh karyawan yang berasal dari inisiatif pribadi berupa kemampuan beradaptasi, usaha, dan ketekunan yang diarahkan pada tujuan organisasi (Mone, Christina, Kathryn, Bennett, & Carolyn, 2011). Beberapa penelitian telah membuktikan bahwa adanya korelasi positif dan signifikan antara LMX dengan keterlibatan karyawan (employee engagement) (Dhivya & Sripirabaa, 2015; Bakker et al. 2013; Elia 2015). Akan tetapi, LMX yang tinggi juga dapat berpotensi menimbulkan fenomena yang dinamakan dengan Social Loafing. Social loafing merupakan sebuah keadaan dimana seorang karyawan akan merasa posisi atau kedudukannya aman dalam perusahaan dan tidak menunjukkan keterlibatan apa-apa


melainkan hanya melakukan pekerjaan sesuai dengan job description atau perilaku in-role nya saja (Handoyo & Sandjadja, 2012). Davoudi, Oraji dan Kaur (2012) menjelaskan bahwa social loafing merupakan sebuah fenomena yang terjadi pada saat seorang karyawan mengalami less effort untuk mencapai tujuan organisasi. Social loafing akan lebih rentan terjadi jika seseorang bekerja dalam sebuah kelompok dibandingkan dengan ketika mereka bekerja secara individu. Oleh karena itu, dengan meningkatnya dukungan dari atasan, bawahan akan merasa pekerjaannya sangat mudah untuk dilakukan dan mereka tidak menunjukkan keterikatan dan komitmennya pada organisasi (dalam Handoyo & Sandjadja, 2012; Karau & Kipling, 1993). Meskipun demikian, Anitha (2013) menjelaskan bahwa pemimpin tetap memiliki peran yang penting dalam menumbuhkan employee engagement. Penelitian yang dilakukan Wallace dan Trinka (2009) menunjukkan engagement akan muncul secara alami ketika seorang pemimpin mampu menginspirasi bawahannya (dalam Anitha, 2013). Pemimpin juga memiliki peran untuk mengomunikasikan pentingnya peran dan usaha karyawan bagi kesuksesan organisasi. Ketika pekerjaan dari karyawan dihargai dan dianggap penting oleh atasan mereka, hal tersebut akan membuat mereka semakin engage (Anitha, 2013). Berdasarkan gap antara hasil penelitian dan teori social loafing tersebut, perlu diteliti lebih lanjut mengenai hubungan antara LMX dengan employee engagement.


Seperti dijelaskan oleh Anitha (2013), karyawan yang engage merupakan karyawan yang cenderung terlibat dalam organisasi dan siap untuk melakukan kinerja extra role. Anitha juga mengutarakan beberapa akibat jika karyawan engage terhadap organisasi mereka, yaitu kepuasan kerja, komitmen organisasi, keinginan untuk tidak berhenti bekerja (turn over rendah), dan Organizational Citizenship Behaviour. Karyawan yang engage juga berarti secara kualitas akan unggul karena mereka menunjukkan minat tinggi dalam pekerjaan dan siap untuk “bekerja ekstra” bagi organisasi mereka (Ress, Alfes & Gatenby, 2013). Secara lebih lanjut Anitha (2013) mengatakan bahwa employee engagement adalah “alat” yang baik untuk membantu setiap organisasi dalam mencapai keunggulan kompetitif dibandingkan dengan organisasi lainnya. Karyawan merupakan faktor yang sangat penting dan tidak dapat digantikan posisi dan perannya dalam perusahaan, karena dianggap sebagai aset paling berharga jika dikelola dengan benar. Apalagi jika mereka dapat engage dengan organisasi ataupun pekerjaan mereka. Employee engagement juga merupakan variabel mendasar yang memengaruhi hubungan kerja, sikap dan perilaku (Ress et al. 2013). Salanova dan Schaufeli (dalam Ress et al. 2013) menjelaskan bahwa karyawan yang lebih terlibat (engage) dengan pekerjaan mereka akan lebih cenderung berperilaku dengan cara yang positif dan kooperatif, untuk kepentingan perusahaan dan diri mereka sendiri. Sementara itu, seperti yang telah dijelaskan di atas, voice behaviour merupakan salah satu


perilaku yang dikategorikan sebagai extra role behaviour. Voice juga dijelaskan sebagai perilaku yang bersifat tidak wajib dan merupakan ekspresi konstruktif. Dengan kata lain, hal tersebut dilakukan untuk meningkatkan bukan hanya sekadar mengkritik saja (Van Dyne & LePine, 1998). Secara lebih lanjut Van Dyne dan LePine juga menjelaskan bahwa voice dapat digambarkan sebagai salah satu tipe dari perilaku Organizational Citizenship Behaviour (OCB). Berdasarkan penjelasan di atas, dapat disimpulkan bahwa kemungkinan karyawan yang engage dengan organisasi mereka akan cenderung melakukan voice behaviour. Hal ini karena ketika karyawan merasa engage mereka akan merasa terlibat, penuh gairah, dan menunjukkan perilaku bahwa mereka memiliki peran pada lingkungan kerja (Mone et al. 2011). Salah satu perilaku yang menunjukkan bahwa mereka terlibat adalah dengan cara menyuarakan ide, gagasan, dan informasi yang penting dan krusial bagi organisasi mereka. Seperti yang dikatakan oleh Morisson (2014), voice dilakukan ketika karyawan merasa bahwa permasalahan dan kesempatan mengenai ide, gagasan dan informasi tersebut relevan dan penting untuk diutarakan terhadap organisasi. Oleh karena itu, apakah employee engagement merupakan variabel yang dapat memediatori hubungan antara Leader-Member Exchange dan Voice ?


B. Rumusan masalah Rumusan masalah dalam penelitian ini adalah : 1. Apakah terdapat hubungan antara Leader Member Exchange dan Voice Behaviour ? 2. Apakah Employee Engagement dapat memediatori hubungan antara Leader Member Exchange dan Voice Behaviour ?

C. Tujuan penelitian Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan antara Leader-Member Exchange dan Voice Behaviour. Selain itu, untuk mengetahui apakah Employee Engagement dapat memediasi hubungan antara Leader Member Exchange dan Voice Behaviour.

D. Manfaat penelitian 1. Manfaat teoritis Hasil penelitian ini diharapkan dapat menambah pengetahuan tentang hubungan atau korelasi antara LMX dan perilaku voice pada karyawan dengan employee engagement sebagai variabel mediator dan dapat menjadi salah satu referensi bagi para akademisi dan bagi penelitian lebih lanjut yang memiliki topik yang sama.


2. Manfaat praktis Hasil dari penelitian ini nantinya diharapkan dapat memberikan gambaran bagi perusahaan mengenai kualitas relasi atasan dan bawahan yang sedang terjadi dan memberikan gambaran bagi perusahaan mengenai sejauh mana karyawan mereka terlibat dalam organisasi. Jika hipotesis dalam penelitian ini terbukti, perusahaan nantinya dapat berupaya untuk meningkatkan kualitas LMX antara karyawan dan supervisor mereka sehingga dapat meningkatkan employee engagement dan voice behaviour di tempat kerja pun dapat lebih meningkat.


BAB II LANDASAN TEORI

A. Voice Behaviour 1. Definisi Voice Behaviour Karyawan seringkali memiliki ide, informasi dan pendapat yang

bertujuan

untuk

meningkatkan

dan

mengoptimalkan

pekerjaannya sendiri maupun organisasi (Van Dyne, Ang & Botero, 2003).

Premeaux dan Bedeian (2003) mengatakan bahwa ketika

seorang karyawan menyatakan pendapat mengenai permasalahan yang terjadi dalam lingkungan pekerjaan seperti saran kepada orang lain (teman kerja) dan organisasi, melakukan pendekatan komunikatif dalam melihat permasalahan yang terjadi dan menyuarakan informasi yang berhubungan dengan pekerjaan maka karyawan tersebut dapat dikatakan telah melakukan voice behaviour (dalam Nikolau, Maria & Dimitris, 2007) Pengertian voice sebagai komunikasi informal telah ada sejak beberapa dekade yang lalu tepatnya pada tahun 1980-an dan terus berkembang dengan penelitian-penelitian yang berhubungan dengan area tersebut. Salah satunya, Spencer (1986) yang pada waktu itu mendefinisikan voice sebagai ungkapan ketidakpuasan dengan maksud mengubah situasi dan permasalahan serta ungkapan untuk menarik diri dan meninggalkan permasalahan tersebut. Saat itu penelitian mengenai

13


voice juga dikorelasikan dan dikaitkan dengan tingkat turnover pada perusahaan. Pada akhir tahun 1990-an, penelitian-penelitian yang dilakukan tidak lagi melihat voice behaviour hanya sebagai ungkapan ketidakpuasan, melainkan juga sebagai salah satu bagian penting dalam perilaku extra role atau salah satu cara seorang karyawan melakukan pekerjaan yang melebihi kewajibannya (Morisson, 2014). LePine dan Van Dyne (1998) juga telah memperkenalkan voice sebagai salah satu perilaku yang termasuk dalam extra role behaviour. Artinya, perilaku tersebut tidak terdapat dalam job desk yang ada dalam sebuah perusahaan dan merupakan inisiatif pribadi dari individu tersebut. LePine dan Van Dyne juga menyebutkan voice behaviour memiliki kontribusi yang dapat membawa performa perusahaan menjadi lebih efektif. Selain itu, voice behaviour merupakan kesediaan dari karyawan untuk memberikan ide dan pemikiran mereka yang berkaitan dengan proses kerja dan menjadi hal yang perlu dipelajari oleh tim kerja dalam organisasi. Voice juga merupakan komunikasi yang bersifat informal atau dengan kata lain, karyawan bebas untuk berkomunikasi mengenai ide, saran, perhatian, informasi mengenai permasalahan dalam perusahaan atau dalam hubungan dengan rekan kerja terhadap orang yang memiliki wewenang untuk mengambil keputusan dengan maksud untuk membawa perubahan yang lebih baik. (Morisson, 2014; Detert & Burris, 2007).


Dalam sejarah perkembangannya, konsep voice memiliki beberapa istilah yang serupa dan juga ikut membantu menjelaskan voice behaviour, salah satunya ialah issue selling. Issue selling merupakan upaya yang dilakukan seorang karyawan untuk membuat atasan memerhatikan sebuah masalah atau isu tertentu yang sedang terjadi. Issue selling juga dapat dikatan perilaku “penghasutan” yang dilakukan karyawan. Perilaku ini tidak hanya membutuhkan voice behaviour saja melainkan juga karyawan tersebut membangun koalisi, mencari sekutunya dan mempersiapkan presentasi resmi mengenai permasalahan tersebut. Hal ini membantu menjelaskan motivasi seorang karyawan dalam melakukan voice behaviour (Miceli & Near dalam Morisson, 2014; Dutton, Susan, Katherine & Kathi, 2002). Selain

itu,

Miceli,

Near

dan

Dworkin

(2008)

juga

mengemukakan istilah lain yang serupa dengan voice yang disebut dengan whistle blowing. Whistle blowing merupakan pengungkapan perilaku yang illegal, tidak bermoral, atau tidak berkenan yang dilakukan oleh seseorang kepada organisasi (dalam Morisson, 2014). Penelitian yang dilakukan terhadap beberapa istilah tersebut pada umumnya mengungkapkan ekspresi ketidaksepakatan atau pendapat bertentangan terhadap perusahaan yang dapat kita lihat sebagai voice behaviour. Selain itu, perilaku ini juga ditujukan dalam bentuk keluhan terhadap organisasi (Near & Miceli, 1989). Fokus dalam literatur yang membahas

mengenai

istilah-istilah

tersebut

adalah

perbedaan


mengenai cara karyawan mengekspresikan perbedaan pendapat mereka dan bagaimana feedback yang diberikan oleh atasan sebagai respon dari ekspresi karyawan tersebut (Morisson, 2014). Hal inilah yang membedakannya dengan voice behaviour. Jika membahas mengenai voice tentunya kita tidak dapat terlepas dari yang dinamakan silent. Secara bentuk perilaku, voice dan silent muncul sebagai dua kutub yang berlawanan. Bila dilihat perbandingan keduanya secara singkat, silent adalah perilaku “dengan sengaja” menahan informasi dan voice adalah kebalikannya yaitu mengatakan dan mengungkapkan informasi tersebut. Karyawan yang melakukan voice behaviour belum tentu silent. Hal ini dikarenakan seseorang yang tidak melakukan voice bisa saja karena meeka tidak memiliki ide, gagasan ataupun hal-hal lain yang dapat disuarakan. Silent juga bukan berarti seseorang karyawan mengalami “lack of speech”. Akan tetapi, silent merupakan perilaku karyawan yang tidak mengekspresikan keadaan atau informasi sebenarnya yang dimiliki dari keadaan organisasinya (Van Dyne, Ang & Botero, 2003; Pinder & Harlos, 2001). Berdasarkan definisi yang telah dikemukakan, maka dapat disimpulkan bahwa voice behaviour merupakan perilaku menyuarakan ide, gagasan, informasi, gagasan atau saran mengenai permasalahan yang ada dalam lingkungan kerja yang tidak terdapat dalam job description perusahaan dan diungkapkan kepada orang lain yang


memiliki wewenang untuk mengambil keputusan tertentu terkait informasi tersebut dengan tujuan membawa organisasi atau perusahaan ke arah yang lebih baik. 2. Dimensi Voice Behaviour Karyawan yang silent tidak dapat langsung dikatakan bahwa ia tidak voice di tempat kerja. Hal ini dikarenakan, karyawan tidak voice bisa saja karena mereka memang tidak memiliki pendapat atau informasi yang penting disampaikan (Van Dyne, Ang & Botero, 2003). Oleh karena itu, ada motif tertentu dari seorang karyawan ketika melakukan voice di tempat kerja. Van Dyne et al (2003) menggambarkan enam bentuk spesifik perilaku atau tiga bentuk dimensi dari voice dan silent behaviour yang dikategorikan berdasarkan motivasi yang dimiliki oleh karyawan. Motivasi tersebut adalah disengaged, protective dan other-oriented. Disengaged merupakan motivasi yang didasari oleh perasaan tidak mampu untuk membuat perubahan yang berarti dalam perusahaan atau organisasinya (Pinder & Harlos, 2001; Whiteside & Barclay, 2013). Protective merupakan motivasi yang didasari perasaan takut dan memikirkan resiko pribadi yang akan dihadapi (Van Dyne et al. 2003; Milliken, Morisson & Hewlin, 2003; Milliken & Morisson, 2000). Sedangkan other-oriented merupakan motivasi yang didasari pada perasaan kooperatif dan altruistic (Van Dyne et al. 2003; Organ, 1998).


Berdasarkan ketiga motivasi individu tersebut, Van Dyne et al (2003) mengemukakan dimensi paralel dari voice dan silent yaitu Acquiescent voice/ silent, Defensive voice/ silent dan ProSocial voice/ silent. Keenam perilaku spesifik tersebut tergambar dalam Tabel 2.1 berikut ini. Tabel 2.1 Dimensi Voice dan Silent (Van Dyne et al. 2003)

Type of behaviour

Employee Motive Disengaged Behaviour (perasaan tidak mampu untuk membuat perubahan) Self Protective Behaviour (perasaan takut dan memikirkan resiko pribadi yang akan dihadapi) Other-Oriented Behaviour (perasaan kooperatif dan altruistik)

Employee Silence (dengan sengaja menahan informasi dan pendapat)

Employee Voice (mengutarakan informasi dan pendapat)

Acquiescet Silence

Acquiescet Voice

Defensive Silence

Defensive Voice

ProSocial Silence

ProSocial Voice

a. ProSocial Voice Seperti yang sudah dibahas sebelumnya, voice termasuk dalam salah satu bentuk perilaku extra role atau perilaku informal yang menguntungkan bagi organisasi. Prosocial voice merupakan perilaku mengekspresikan ide-ide yang berhubungan dengan


pekerjaan, informasi dan pendapat berdasarkan motivasi karyawan yang kooperatif. Dengan kata lain, perilaku ini dilakukan atas dasar inisiatif pribadi, perilaku proaktif dan other-oriented. (Organ, 1998; Van Dyne et al. 2003; LePine & Van Dyne 1998) Fokus utama dari perilaku ini ialah memberi keuntungan untuk organisasi. Bentuk perilaku prosocial voice adalah berupa mengutarakan permasalahan dan solusinya juga menyurakan ide yang bersifat konstruktif bagi organisasi. Pengutaraan prosocial voice bukan bertujuan untuk menguntungkan diri sendiri, akan tetapi berorientasi pada kepentingan bersama (Van Dyne et al. 2003). Prosocial voice inilah yang merupakan bentuk dan definisi dari voice behaviour yang dikemukakan oleh banyak literatur (LePine & Van Dyne, 1998; Zhao, 2014; Van Dyne et al. 2003, Morisson, 2014). Dengan kata lain literatur atau penelitian tersebut menyebut prosocial voice sebagai voice behaviour secara konstruk. Contoh, “Saya mengungkapkan solusi mengenai permasalahan yang sedang terjadi demi kemajuan perusahaan ini”. Oleh karena itu, dalam penelitian ini akan digunakan dimensi prosocial voice dari Van Dyne et al (2003) untuk mengukur voice behaviour pada karyawan. b. Defensive Voice Dalam mengutarakan pendapatnya, seorang karyawan juga pasti

akan

mempertimbangkan

psychological

safety,

yaitu


keyakinan dan ketakutan akan adanya resiko dalam mengutarakan pendapat sehingga, akan muncul sebuah kecenderungan yang dinamakan self protected (Van Dyne et al. 2003; Detert & Burris, 2007). Schlenker dan Weigold (1989) mendefinisikan selfprotected behaviour sebagai perilaku individu yang senang mengambil keputusan yang aman-aman saja dan tidak suka mengambil tanggung jawab yang ditanggung sendiri (dalam Van Dyne et al. 2003). Defensive voice adalah tanggapan, ide atau pendapat mengenai permasalahan yang terjadi dan diungkapkan dengan maksud mengalihkan perhatian karena ketakutannya dari masalah tersebut. Individu dengan defensive voice akan menyuarakan pendapat yang berfokus pada orang lain untuk melindungi dirinya. Hal ini dikarenakan adanya faktor risiko yang dianggap berbahaya oleh individu tersebut jika menyuarakan pendapatnya (Van Dyne et al. 2003; Milliken et al. 2003; Milliken & Morisson, 2000). Contoh, “Saya sering merasa takut untuk mengutarakan pendapat sehingga saya selalu setuju dengan pendapat mayoritas dari kelompok kerja saya.” c. Acquiescent Voice Acquiescent voice merupakan perilaku individu dalam mengungkapkan ide, gagasan, informasi dan pendapat yang dilakukan atas dasar penarikan diri dari sebuah masalah. Perilaku


ini biasanya dilakukan dengan cara ikut mendukung gagasan dan pendapat orang lain dalam kelomponya. Individu yang melakukan Acquiescent voice akan pasif dalam mengungkapkan ide dan gagasannya. Acquiescent voice merupakan perilaku disengage yang dilatarbelakangi oleh perasaan tidak mampu untuk membuat perubahan dalam perusahaan atau organisasi (Van Dyne et al, 2003; Pinder & Harlos, 2001; Whiteside & Barclay, 2013; Milliken et al. 2003). Contoh, “Saya cenderung mendukung ide dari orang lain karena saya merasa tidak memiliki keterlibatan apa-apa dalam perusahaan ini.” 3. Faktor-faktor yang memengaruhi voice behaviour Sama seperti konstruk psikologis lainnya, voice behaviour juga dapat dipengaruhi maupun dihambat oleh faktor-faktor tertentu. Faktor-faktor tersebut berperan dalam memunculkan keinginan seseorang

untuk

membuat

perubahan

dalam

organisasi

atau

meningkatkan ekspektasi subjektif seseorang sehingga melakukan voice (Van Dyne et al. 2003; Morisson, 2014). Dari sekian banyak literatur

yang

memberikan

penjelasan

mengenai

faktor-faktor

penyebab voice, Morisson (2014) merangkumnya ke dalam sebuah tabel sebagai berikut:


Tabel 2.2 Variabel yang dapat menyebabkan dan menghambat voice behaviour (Morisson, 2014) Faktor – faktor Karakteristik individu

Penyebab - Extraversion - Proactive - Personality - Assertiveness - Conscientiousness - Duty orientation - Customer orientation

Penghambat Achievement orientation

Persepsi dan sikap terhadap pekerjaan dan organisasi

- Organizational identification - Work-group identification - Felt obligation for change - Job satisfaction - Role breadth - Control or influence - Organizational support - Anger - Psychological safety

- Detachment -Powerlessness

- Openness - Consultation - Leader–member exchange - Transformational leadership - Ethical leadership - Leader influence - Group voice climate - Caring climate - Formal voice mechanisms

- Abusive leadership

Emosi, kepercayaan dan konsep berfikir individu Perilaku pemimpin dan supervisor

faktor kontekstual yang lain

- Fear - Futility - Image or career risks

- Job and social stressors - Climate of fear or silence - Instrumental climate - Hierarchical structure - Change-resistant culture


Dalam tabel tersebut, Morisson (2014) menjelaskan bahwa beberapa faktor yang menjadi penyebab dan dapat memengaruhi voice behaviour

karyawan

ialah

karakteristik

individu

(individual

dispositions), persepsi dan sikap terhadap pekerjaan dan organisasi (job and organizational attitudes and perception), emosi, kepercayaan dan konsep berfikir individu (emotion, beliefs and schemas), perilaku pemimpin dan supervisor (supervisor and leader behaviour), dan beberapa faktor kontekstual yang lain. Voice behaviour juga merupakan salah satu bagian dari contextual performance (Motowidlo & Van Scotter, 1994). LePine dan Van Dyne (2001) menjelaskan bahwa contextual performance seorang individu akan berbeda-beda sesuai dengan karakteristik masing-masing dan peran yang dimiliki dalam sebuah organisasi. Contextual performance tersebut berupa kepribadian (Nikolau, Vakoula & Bourantas, 2008), orientasi individu terhadap tugas atau pribadi yang proaktif (Morisson, 2014). Jika dilihat dari tujuannya, maka seseorang akan melakukan voice ketika ia merasa informasi yang dimiliki penting bagi organisasi atau perusahaan (Nikolau et al. 2007; Deter & Burris, 2007; Morisson, 2014). Oleh karena itu, persepsi individu terhadap pekerjaan dan organisasi juga menjadi faktor yang dapat memengaruhi voice behaviour (Morisson, 2014) salah satunya ialah engagement. Engagement merupakan keterlibatan penuh terhadap organisasi,


mengekspresikan dan mempekerjakan diri secara fisik, kognitif dan emosi selama bekerja dalam organisasi atau sebuah perusahaan (Rana et al. 2014; Khan, 1990). Individu yang engage tentunya akan cenderung melakukan voice di tempat kerja. Dalam mengungkapkan ide atau informasi yang sifatnya krusial, merupakan tantangan bagi seseorang yang hendak melakukan voice. Hal ini dikarenakan beberapa perusahaan menganggap voice behaviour sebagai perilaku menantang status quo yang ada (LePine & Van Dyne, 1998). Oleh karena itu, emosi, konsep berfikir dan kepercayaan individu dapat berpengaruh terhadap voice behaviour. Misalnya, karyawan yang memiliki pemikiran bahwa speak up menimbulkan kerugian pribadi (psychological safety) akan cenderung lebih memilih untuk silent (Van Dyne et al. 2003). Faktor yang dapat mempengaruhi voice selanjutnya ialah leadership behaviour dan ethical leadership (Liden & Masyln, 1998; Cheng, Shu Ching, Jyh Huei & Yu Ha, 2014). Seorang pemimpin biasanya merupakan target voice behaviour. Dalam sebuah organisasi yang menerapkan sistem tim kerja, perilaku pemimpin sangat berpengaruh terhadap perilaku karyawan. Oleh karena itu, perilaku pemimpin juga ikut ambil bagian dalam memengaruhi kesediaan karyawan untuk melakukan voice behaviour (Liden & Masyln, 1998; Detert & Burris, 2007; Morisson, 2014). Selain itu, Karyawan akan lebih cenderung melakukan voice jika memiliki akses untuk


berkomunikasi dengan atasan mereka dan memiliki kesempatan lebih banyak untuk speak-up. Oleh karena itu, kualitas leader-member exchange juga akan berpengaruh terhadap voice behaviour karyawan (Zhao, 2014; Wang et al. 2016).

B. Leader Member Exchange (LMX) 1. Definisi Leader Member Exchange Teori LMX secara khusus membahas hubungan timbal balik yang terjadi antara pemimpin dan anggotanya (Gerstner & David, 1997). LMX merupakan teori yang memiliki prinsip bahwa segala bentuk sikap dan perilaku karyawan dalam sebuah organisasi sangat bergantung pada bagaimana perlakuan yang diberikan oleh pemimpin (Rockstuhl, Dulebohn, Ang & Shore, 2012). Gerstner dan David (1997) menyebutkan bahwa LMX pertama kali dikemukakan oleh Graen dan teman-temannya sejak tahun 1973. Akan tetapi menurut Gerstner dan David, teori LMX telah dibedakan dari teori tipe kepemimpinan lainnya berdasarkan fokus kajiannya yakni hubungan dyadic antara pemimpin dengan bawahannya. Hal ini berbeda dari teori kepemimpinan pada umumnya yang hanya membahas mengenai pemimpin dari fungsi dan karakteristik pribadinya saja bukan seperti LMX yang melihat hubungan dua arah (pemimpin dan bawahan).


Graen dan Uhl-Bhien (1995) mengungkapkan hal mendasar dari teori LMX ialah seorang pemimpin tidak akan memberi perlakuan dan membangun relasi yang sama dengan setiap anggotanya. Setiap anggota atau bawahan pastinya memiliki kualitas relasi dan perlakuan yang berbeda-beda dengan pemimpinnya. Maka kualitas tersebut akan berkisar dari kualitas LMX yang rendah sampai dengan kualitas LMX yang tinggi (Rockstuhl et al. 2012). Kualitas LMX yang rendah merupakan relasi antara atasan dengan karyawan yang hanya didasarkan pada tuntutan formal kontrak kerja semata. Dengan kata lain, hubungan karyawan dengan atasannya hanya sebatas tanggung jawab yang ada dalam job desk dan karyawan dibayar sesuai dengan ketentuan yang ada (Bakker, Breevehart, Demerouti & Heuvel, 2013). Sebaliknya, kualitas LMX yang tinggi bukanlah

relasi

atasan

dan

bawahan

yang

dibangun

hanya

berlandaskan kontrak kerja semata, melainkan menyangkut aspekaspek afektif seperti kepercayaan, saling menghormati dan rasa tanggung jawab bersama dalam perusahaan. Masyln dan Uhl-Bien (2001) menyebutkan bahwa jika kualitas LMX dalam sebuah tim kerja relatif tinggi maka, beberapa manfaat positif akan didapatkan oleh pemimpin maupun karyawannya. Hal positif tersebut berupa kepuasan kerja yang tinggi, efektifitas kerja yang meningkat, komunikasi yang lebih intim dan terbuka, juga meningkatkan perilaku extra role behaviour. Sedangkan kualitas LMX


yang relatif rendah, diketahui akan memberikan dampak yang negatif bagi bawahan, dalam hal pekerjaan dan karir di perusahaan. Pada kualitas LMX yang rendah, bawahan akan memiliki keterbatasan untuk berkomunikasi dengan atasan. Sehingga, informasi yang didapatkan otomatis juga akan terbatas. Hal ini akan dapat menyebabkan kepuasan kerja yang rendah, efektifitas pekerjaan yang rendah, rendahnya komitmen terhadap organisasi dan turnover yang tinggi (Maslyn & Uhl-Bien, 2001). Berdasarkan

definisi

yang

telah

dikemukakan,

dapat

disimpulkan bahwa leader-member exchange (LMX) merupakan kualitas interaksi dan hubungan yang terjalin antara pemimpin dengan bawahannya dimana pemimpin memiliki kualitas LMX yang berbeda dengan setiap bawahannya. Kualitas tersebut akan berkisar dari kualitas LMX yang tinggi sampai dengan kualitas LMX yang rendah. 2. Dimensi Leader-Member Exchange (LMX) Kualitas LMX dapat dilihat berdasarkan pada tiga bentuk dimensi yaitu: perilaku terkait tugas-tugas yang ada (kontribusi), loyalitas terhadap satu dengan yang lainnya (loyalitas), dan perasaan saling “menyukai” antara atasan dengan bawahan (afeksi) (Dienesch & Liden, 1986; Graen & Uhl-Bien, 1995). LMX dapat diidentifikasi jika terdapat satu, dua atau ketiga dari bentuk pertukaran tersebut. Dalam perkebangannya, LMX diketahui memiliki multidimensional konsep.


Namun seiring dengan perkembangannya, beberapa literatur dan penelitian yang ada telah menambahkan satu bentuk dimensi lagi ke dalam konsep LMX, sehingga terdapat empat dimensi yang dapat dijadikan tolak ukur LMX. Keempat dimensi tersebut meliputi Kontribusi (contribution) atau persepsi tentang segala kegiatan yang berorientasi pada pekerjaan atau job desk dalam perusahaan (workoriented activities) dan tugas di tingkat tertentu yang dilakukan oleh setiap anggota kelompok untuk mencapai tujuan organisasi baik secara eksplisit maupun implisit, Loyalitas (loyalty) yaitu sejauh mana pemimpin dan anggotanya saling menunjukkan dukungan terhadap sikap maupun karakter pribadi satu dengan yang lain, Afeksi (affect) timbal balik dan perasaan saling memiliki yang disebabkan karena daya tarik interpersonal bukan karena nilai-nilai profesionalisme kerja semata, dan penghormatan professional (professional respect) persepsi mengenai sejauh mana setiap anggota dari sebuah tim kerja telah membangun reputasi pribadi baik di dalam maupun di luar organisasi (Liden & Masylin, 1998; Masylin & Uhl-Bien, 2001). 3. Dampak dari Leader-Member Exchange Demerouti, Breevaart dan Heuvel (2015) mengungkapkan bahwa kualitas LMX yang tinggi akan berkorelasi dengan outcomes yang positif seperti kepuasan kerja, Organizational Citizenship Behaviour dan komitmen terhadap pekerjaan. Selain itu, LMX yang tinggi juga dapat menimbulkan perilaku-perilaku positif pada


karyawan

seperti

performansi

tinggi,

komitmen

organisasi,

kepercayaan terhadap organisasi, loyalitas terhadap organisasi, dan rendahnya tingkat turnover (dalam Ozdevecioglu, 2015) Karyawan yang memiliki kualitas relasi yang baik dengan atasannya akan merasa memiliki tanggung jawab untuk membalas perlakuan tersebut. Biasanya, perasaan bertanggung jawab tersebut akan diungkapkan dengan perilaku-perilaku dan kinerja extra-role (Zhao, 2014). Sebaliknya, karyawan dengan kualitas LMX yang rendah, akan memiliki negative reciprocity beliefs dimana karyawan tersebut percaya bahwa LMX dapat merusak keadilan dalam lingkungan kerja. Hal ini dikarenakan secara teori, pemimpin akan membangun relasi dengan setiap bawahan dan kualitas relasi tersebut dapat berbeda-beda satu dengan lainnya mulai dari relasi yang buruk dan lemah sampai dengan relasi yang kuat dan menimbulkan kepercayaan (Dhivya & Sripirabaa, 2015). Di sisi lain, Handoyo dan Sandjadja (2012) mengungkapkan bahwa LMX yang tinggi juga berpotensi menimbulkan dampak negatif bagi organisasi. Dukungan dan relasi yang baik dengan atasan berpotensi membuat seorang karyawan merasa malas dan merasa bahwa mengerjakan job desk saja sudah cukup sehingga, terjadi sebuah fenomena yang dinamakan dengan social loafing. Social loafing merupakan keadaan dimana seorang karyawan akan merasa posisi atau kedudukannya aman dalam perusahaan sehingga tidak menunjukkan


keterlibatannya dan hanya terbatas pada melakukan perilaku in-role nya saja. (Handoyo & Sandjadja, 2012). Meskipun demikian, karyawan dengan LMX yang berkualitas akan menjadi lebih terlibat (engage) dalam organisasi dan pekerjaan mereka. Hal ini dikarenakan tingginya kualitas LMX dapat menimbulkan motivasi intrinsik individu untuk melakukan tugas dan pekerjaan sebaik mungkin dan berusaha untuk memajukan organisasi (Bakker et al. 2013)

C. Employee Engagement 1. Definisi Employee Engagement Konsep mengenai employee engagement terbilang baru, tetapi sudah populer dalam bidang pengembangan dan sumber daya manusia (Rana, Alexandre & Oleksandr, 2014). Konsep ini mulai muncul dan diperbincangkan dalam penelitian dan literatur bisnis dan organisasi sejak dua dekade yang lalu. Adalah Khan (1990) yang pertama kali mencetuskan

engagement

dalam

penelitian

akademik

yang

dilakukannya (Guest, 2014). Kemunculan engagement merupakan tindak lanjut dari penelitian mengenai burnout dan sebagai upaya dalam melihat wellbeing pada karyawan. Hal ini dikarenakan penelitian yang dilakukan terhadap burnout pada karyawan menjelaskan engagement sebagai perilaku yang berkebalikan atau positive antithesis dengan perilaku


burnout (Saks, 2006). Tidak seperti halnya burnout, engagement melihat bagaimana karyawan terlibat dalam pekerjaan maupun organisasi mereka dan merasa mampu mengerjakan tugas-tugas mereka dengan baik (Rana et al. 2014). Khan (1990) menggambarkan istilah yang dapat menjelaskan engagement, yaitu personal engagement dan personal disengagement. Personal engagement didefinisikan sebagai pemanfaatan diri setiap anggota dalam organisasi, terhadap peran mereka berupa keterlibatan secara

penuh

terhadap

organisasi,

mengekspresikan

dan

mempekerjakan diri secara fisik, kognitif dan emosi selama mereka bekerja dalam organisasi atau perusahaan tersebut. Sedangkan personal disengagement adalah tidak adanya penghubung dari anggota organisasi terhadap organisasi mereka sendiri. Hal ini terlihat dari tidak adanya keterlibatan anggota dalam organisasi, penarikan diri secara fisik, kognitif dan emosional selama bekerjaa dalam organisasi atau perusahaan tersebut. Oleh karena itu, berdasarkan penjelasan Khan (1990) tersebut employee engagement merupakan aspek psikologis dari seorang individu mengenai kehadiran dan keterlibatan mereka ketika melakukan pekerjaan dalam sebuah organisasi atau perusahaan. Rothbard (2001) mendefinisikan employee engagement sebagai kehadiran psikologis yang melibatkan dua komponen penting, yaitu attention dan absorption. Attention merupakan keterlibatan kognitif


dan jumlah waktu yang dihabiskan anggota karyawan berfikir mengenai pekerjaan dan peran mereka. Sedangkan absorption merupakan perasaan tertarik dan terpikat terhadap peran dan pekerjaannya, dan mengarah kepada intensitas anggota karyawan untuk fokus terhadap pekerjaan tersebut. Dalam beberapa literatur penelitian, terdapat beberapa istilah lain dalam organisasi yang serupa namun berbeda dengan engagement. Misalnya komitmen organisasi. Komitmen organisasi merupakan sikap dan keterikatan seseorang terhadap organisasi mereka. Hal ini berbeda dengan engagement dikarenakan engagement bukanlah sebuah sikap namun merupakan sebuah aspek psikologis yang tergambarkan berupa tingkat sejauh mana individu menaruh perhatian penuh terhadap performansi dan menghayati peran mereka dalam organisasi (Saks, 2006). Konstruk lain yang juga serupa dengan engagement yaitu keterlibatan kerja. Keterlibatan kerja merupakan hasil dari cognitive judgement

mengenai

kebutuhan

individu

untuk

memenuhi

kepuasannya terhadap kemampuan dalam bekerja dan hal ini berkaitan erat dengan citra diri seseorang. Engagement memainkan peran sebagai salah satu faktor yang memengaruhi keterlibatan kerja dimana seorang karyawan yang engage juga akan menununjukkan keterlibatan kerja dalam organisasi (Saks, 2006; May, Richard & Linn, 2004).


Berdasarkan beberapa hal yang telah dikemukakan tersebut, peneliti menyimpulkan bahwa employee engagement merupakan aspek psikologis (kelekatan emosional) mengenai sejauh mana seorang karyawan terlibat secara fisik, kognitif dan emosi terhadap performansi dan menjalankan perannya dalam sebuah organisasi atau perusahaan. Dengan kata lain employee engagement merupakan tingkat sejauh mana perasaan individu berada dan terlibat dalam organisasi mereka. 2. Jenis-jenis Employee Engagemenet Dalam perkembangannya setelah penelitian yang dilakukan oleh Khan (1990) mengenai engagement, beberapa penelitian telah membahas engagement secara lebih dalam (Guest, 2014; Saks, 2006; Schaufeli et al. 2002). Sehingga employee engagement dapat dibagi menjadi dua bentuk yaitu work engagement dan organizational engagement (Guest, 2014; Saks, 2006) a. Work engagement Merupakan perasaan positif secara penuh terhap sebuah pekerjaan. Keinginan dan kesediaan seorang karyawan untuk melakukan usaha yang lebih terhadap suatu pekerjaan tertentu sehingga karyawan tersebut dapat lupa waktu karena terlalu asik dengan pekerjaannya. (Schaufeli et al. 2002; Guest, 2014; Saks, 2006).


b. Organizational engagement Hal ini dapat dibedakan dari work engagement dikarenakan karyawan dengan organizational engagement akan lebih memiliki orientasi terhadap sebuah perusahaan atau organisasi dan tujuan dari organisasi itu sendiri (Guest, 2014). Khan (1990) tidak menjelaskan secara detail mengenai model engagement ini. Meskipun

demikian,

Saks

(2006)

membangun

konsep

organizational engagement tetap berlandaskan pada teori Khan. Organizational engagement menjelaskan dan mengukur sejauh mana seorang karyawan secara psikologis terlibat dan hadir dalam organisasinya. 3. Aspek-aspek Employee Engagement Engagement merupakan sebuah konsep dengan multi dimensi yang bergerak bersama membentuk sebuah keterlibatan dalam organisasi (Khan, 1990). Engagement juga merupakan perasaan positif, fulfilling dan konsep yang berhubungan dengan pemikiran serta keterlibatan dalam organisasi atau pekerjaan yang ditandai oleh tiga aspek: vigor, dedication dan absorption. Aspek semangat (vigor) dapat dilihat dari tingginya tingkat energi dan ketahanan mental seorang karyawan saat bekerja. Aspek ini dapat terlihat dari karyawan yang memiliki kemauan untuk berinvestasi dan tekun. Bahkan hal ini juga ditunjukkan sekalipun karyawan tersebut menghadapi kesulitan. Aspek dedikasi (dedication)


dapat dilihat dari perasaan antusias, merasa terinspirasi, bangga, dan senang menghadapi tantangan, dan aspek penyerapan (absorption) dapat dilihat ketika karyawan sepenuhnya menikmati pekerjaannya, merasa waktu berlalu dengan cepat dan sulit merasa terpisahkan dari pekerjaannya (Schaufeli, Salanova, Roma & Bakker, 2002; Khan, 1990). 4. Faktor yang Memengaruhi Employee Engagement Employee engagement telah diketahui banyak menghasilkan dampak yang positif bagi perusahaan. Menurut Saks (2006) terdapat beberapa faktor yang dapat memengaruhi employee engagement yang telah diidentifikasi dari penelitian yang dilakukan Khan (1990) dan Maslach et al. (2001), diantaranya ialah Job characteristic. Sebuah pekerjaan yang memiliki karakteristik yang jelas, akan lebih memungkinkan seorang karyawan untuk fokus dan membawa diri mereka sendiri kedalam pekerjaan ataupun organisasi, sehingga mereka akan lebih engage (Khan, 1990; Saks, 2006; Rana et al. 2014). Faktor lain yang dapat memengaruhi engagement ialah Perceived organizational and supervisor support (Saks, 2006; Rana et al. 2014). Pemimpin atau supervisor yang dekat dengan karyawannya, tentu akan memerlakukan mereka secara adil, baik dan bijaksana. Khan (1990) mengatakan bahwa kualitas hubungan interpersonal yang terjalin antar pemimpin dengan karyawan akan menimbulkan psychological safety pada karyawan dimana akan menurunkan tingkat


turnover dan meningkatkan engagement. Salah satu bentuk dari perceived organizational and supervisor support ialah LMX. Beberapa penelitian telah membuktikan bahwa LMX dapat meningkatkan perilaku engagement pada karyawan di tempat kerja (Dhivya & Sripirabaa, 2015; Bakker et al. 2013; Elia, 2015). Setiap individu memiliki tingkat engagement yang berbeda beda satu dengan yang lainnya. Hal ini dapat disebabkan karena mereka memiliki persepsi yang berbeda pula mengenai manfaat yang akan mereka terima dari pekerjaan atau organisasi tersebut. Manfaat tersebut dapat berupa external reward (bonus) dan penghargaan atau pengakuan yang mereka terima dari atasan, rekan kerja atau orgnisasi tempat mereka bekerja (Khan, 1990). Oleh karena itu, rewards and recognition juga dapat menjadi salah satu faktor yang dapat meningkatkan engagement pada karyawan (Saks, 2006). 5. Dampak dari Employee Engagement Beberapa penelitian sepakat bahwa employee engagement menghasilkan dampak yang positif bagi perusahaan atau organisasi (Saks, 2006; Elia, 2015 & Guest, 2014). Jika seorang karyawan engage dalam lingkungan kerjanya dan cenderung memiliki hubungan yang baik dengan atasan maupun organisasinya maka, mereka juga akan cenderung melakukan perilaku dan nilai yang lebih positif terhadap organisasi (Saks, 2006). Selain itu, beberapa hal yang merupakan dampak dari employee engagement adalah :


a. Performansi kerja May et al (2004) berpendapat bahwa kondisi dari psychological mindfulness yang merupakan kunci utama dari penyebab employee engagement tidak hanya menyebabkan attitudinal outcomes karyawan yang positif (kepuasan kerja, motivasi, dll) saja melainkan juga dapat menghasilkan behavioural outcomes seperti performansi kerja. Individu yang engage adalah mereka yang puas, berkomitmen dan produktif dalam bekerja. Jika seorang karyawan engage dengan sebuah organisasi maka, karyawan tersebut juga akan mencurahkan seluruh energi dan performanya untuk organisasi tersebut (Saks, 2006; Fleck & Inceoglu dalam Rana et al. 2014). b. Mengurangi intensitas turnover Turnover merupakan pertimbangan subjektif dari seorang individu mengenai kemungkinan mereka untuk berhenti bekerja atau keluar dari sebuah organisasi. Intensitas turnover merupakan jumlah dari karyawan yang pergi meninggalkan pekerjaan ataupun tidak lagi bekerja pada organisasinya (Carmeli & Weisberg, 2006 dalam Rana et al. 2014; Yuan, Yue, Jian, & Lutao, 2014). Employee engagement yang tinggi akan berkorelasi negatif dengan intensitas turnover pada sebuah organisasi (Shucks, Rocco & Albornoz, 2010; Shankar & Bhatnagar, 2010).


c. Organizational Citizenship Behaviour (OCB) OCB merupakan perilaku kooperatif karyawan yang menguntungkan dan membawa dampak positif bagi organisasi atau biasa disebut dengan perilaku extra role dan tidak terdaftar dalam reward formal (Van Dyne, Cummings & McLean Parks, 1995; Organ, 1997; Van Dyne et al. 2000). Perilaku OCB biasanya cenderung dilakukan oleh karyawan yang engage dengan pekerjaan ataupun organisasinya. Hal ini dikarenakan karyawan yang engage akan menunjukkan keterlibatan mereka dengan melakukan perilaku yang menguntungkan (Soane, Catherine, Kerstin, Amanda, Chris, & Mark, 2012). Voice behaviour juga dapat dikonseptualkan sebagai perilaku OCB karena sama-sama merupakan perilaku extra role di tempat kerja (Van Dyne & LePine, 1998; Van Dyne et al. 2008).

D. Dinamika Hubungan Leader-Member Exchange (LMX), Employee Engagemet dan Voice Behaviour Morisson (2014) menjelaskan salah satu faktor yang menjadi penyebab dan dapat memengaruhi voice behaviour karyawan. adalah perilaku pemimpin dan supervisor. Leader-Member exchange merupakan bentuk dari interaksi antara perilaku pemimpin dan supervisor (Morisson, 2014). Pemimpin dianggap penting dalam pengaruhnya terhadap voice behaviour dikarenakan beberapa alasan. Pertama, biasanya pemimpin


merupakan target dari voice behaviour. Pemimpin memiliki wewenang untuk mengambil tindakan dalam menanggapi voice dari karyawan yang diterimanya. Kedua, pemimpin dapat mengatur reward dan punishment yang akan diberikan terhadap bawahannya, pemimpin memiliki kekuasaan untuk membayar gaji, memberikan promosi jabatan dan memberikan pekerjaan sehingga, seringkali karyawan merasa segan dan takut ketika ingin speak up dalam organisasinya (Zhao, 2014; Detert & Burris, 2007). Kualitas hubungan dan komunikasi antara atasan dan bawahan dapat meningkatkan voice behaviour dikarenakan karyawan dengan kualitas LMX yang tinggi akan memiliki akses untuk berkomunikasi dengan atasan mereka dan memiliki kesempatan lebih banyak untuk speak-up. Selain itu, kualitas LMX yang tinggi akan membuat bawahan memiliki kepercayaan yang lebih besar terhadap atasan menimbulkan

keuntungan

berupa

work

support

dan

mereka dan supervisor

responsiveness (Botero & Van Dyne, 2009). Kualitas LMX yang tinggi juga membuat karyawan merasa memiliki tanggung jawab untuk membalas perlakuan baik dari atasan dengan melakukan perilaku extra role (Burris et al. 2008). Voice merupakan salah satu perilaku yang digolongkan dalam extra role behaviour (Van Dyne & LePine, 1998). Sampai saat ini, beberapa penelitian mencoba melihat bagaimana hubungan antara Ledaer-Member Exchange dengan voice behaviour di tempat kerja (Botero & Van Dyne, 2009; Zhao, 2014; Duanxu Wang, Chenjing Gan, Chaoyan Wu, 2016) akan tetapi mekanisme hubungan


tersebut belum jelas apakah secara langsung berhubungan ataukah dapat dimediatori atau dimediasi oleh variabel lainnya (Wang et al. 2016). Karyawan dengan kualitas LMX yang tinggi dapat memicu motivasi intrinsik individu untuk melakukan tugas dan pekerjaan mereka sebaik mungkin dan berusaha untuk memajukan organisasi (Bakker et al. 2013). Employee engagement merupakan salah satu bentuk dari motivasi intrinsik individu tersebut (Guest, 2014). Dengan demikian, karyawan dengan kualitas LMX yang tinggi akan lebih terlibat (engage) dalam organisasi atau perusahaan mereka. Selain itu, engagement akan muncul secara alami ketika seorang pemimpin mampu menginspirasi bawahannya (Anitha, 2013). Pemimpin juga dinilai butuh untuk mengkomunikasikan bahwa peran dan usaha dari karyawan akan sangat berpengaruh bagi kesuksesan organanisasi. Jika pekerjaan dari karyawan dihargai dan dianggap penting oleh atasan mereka, maka akan membuat karyawan semakin engage. Hal ini juga dibuktikan dari beberapa penelitian yang menemukan bahwa LMX memiliki hubungan yang positif dengan employee engagement. Misalnya, Dhivya dan Sripirabaa (2015) yang melakukan penelitian terhadap karyawan di perusahaan dengan posisi atau jabatan yang berbeda-beda dan hasil yang ditemukan pada penelitian Bakker et al (2013) dan Elia (2015). Penelitian-penelitian tersebut menunjukkan bahwa semakin tinggi kualitas LMX, maka karyawan akan semakin engage terhadap pekerjaan dan organisasinya.


Khan (1990) menjelaskan employee engagement sebagai perilaku atau ekspresi dari seseorang berupa ketertarikan diri dalam perilaku dan tugas yang berhubungan dengan pekerjaan dan orang lain, keaktifan, kehadiran secara penuh dalam kegiatan organisasi (fisik, kognitif & emosi) dan menunjukkan peran yang penuh dalam organisasi. Karyawan yang engage juga berarti secara kualitas akan unggul dikarenakan mereka menunjukkan minat tinggi dalam pekerjaan dan siap untuk “bekerja ekstra” bagi organisasi mereka (Ress et al. 2013). “Bekerja ekstra” yang dimaksud adalah karyawan melakukan perilaku yang terbilang penting dan lebih dari biasanya (pekerjaan normal) dan tidak terdapat dalam deskripsi pekerjaan yang harus dilakukan, akan tetapi perilaku tersebut juga membawa keuntungan bagi organisasi (LePine & Van Dyne, 1998). Karyawan yang engage adalah mereka yang memiliki perasaan positif terhadap perusahaan atau organisasinya. Mereka juga akan senantiasa berupaya agar tujuan organisasi dapat sepenuhnya terlaksana. Karakteristik individu yang engage biasanya berupa terlibat, energik dan percaya diri (Schaufeli et al. 2002). Di sisi lain, karyawan yang cenderung melakukan voice behaviour adalah mereka yang mengutarakan ide, informasi maupun saran yang penting bagi organisasi. Hal ini menunjukkan bahwa mereka engage terhadap organisasi. Perilaku menyarankan sesuatu untuk perubahan organisasi adalah salah satu bentuk dari organizational citizenship behaviour (OCB) (Van Dyne, Ang & Botero, 2003). OCB adalah bentuk dari perilaku extra role (Van Dyne et


al. 1995) yang akan lebih sering muncul pada karyawan yang engage terhadap organisasinya (Soane et al.2012). Dari uraian diatas, dapat disimpulkan bahwa seorang karyawan yang engage tentunya akan senang melakukan kinerja extra role. Voice behaviour sebagai bentuk kinerja extra role akan muncul dari karyawan yang engage dikarenakan mereka akan termotivasi dan ingin menunjukkan keterlibatan dan pengaruhnya dalam organisasi dengan menyuarakan ide, informasi ataupun gagasan yang dimiliki. Oleh karena itu, hubungan antara LMX dan voice akan lebih kuat jika dimediasi oleh employee engagement.

E. Kerangka Penelitian Kerangka penelitian hubungan antara kualitas Leader-Member Exchange dengan voice behaviour pada karyawan dimediasi oleh Employee Engagement adalah sebagai berikut.


H1

Leader-Member Exchange H2

Voice Behaviour

H3

Employee Engagement

H4

Gambar 2.1. Model Penelitian F. Hipotesis Penelitian Hipotesis yang akan diuji dalam penelitian ini adalah : a. Hipotesis Mayor: 1. Hubungan antara Leader Member Exchange dan voice behaviour dimediasi oleh employee engagement. b. Hipotesis Minor: 1. Leader Member Exchange memiliki hubungan yang positif signifikan dengan voice behaviour 2. Leader Member Exchange memiliki hubungan yang positif signifikan dengan employee engagement 3. Employee engagement memiliki hubungan yang positif signifikan dengan voice behaviour


BAB III METODOLOGI PENELITIAN

A. Jenis Penelitian Berdasarkan fungsinya, penelitian dapat dibedakan menjadi tiga jenis, yaitu penelitian dasar, penelitian terapan dan penelitian evaluatif. Berdasarkan fungsinya, penelitian ini termasuk dalam jenis penelitian dasar, karena diperuntukkan bagi pengembangan ilmu pengetahuan dengan menguji hipotesis dan prinsip dasar sebuah teori atau menemukan teori yang ada. Penelitian dasar lebih diarahkan untuk mengetahui, menjelaskan dan memprediksikan fenomena-fenomena sosial (Dharma, 2008). Berdasarkan jenis data dan analisisnya, penelitian dapat dibagi menjadi penelitian kualitatif dan kuantitatif. Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah jenis penelitian kuantitatif. Penelitian kuantitatif merupakan jenis penelitian yang digunakan untuk meneliti populasi atau sampel tertentu, pengumpulan data menggunakan instrument penelitian dan analisis data yang bersifat kuantitatif atau statistik dengan tujuan untuk menguji hipotesis yang telah ditetapkan dan dibentuk berdasarkan tujuan penelitian (Supratiknya, 2015). Penelitian dapat digolongkan juga berdasarkan bentuk dan metode penelitiannya.

Macam-macam

penelitian

tersebut

ialah

penelitian

deskriptif, studi kasus, penelitian survey, studi korelasional, penelitian

44


eksperimen, penelitian tindakan dan penelitian dan pengembangan. Penelitian ini tergolong kedalam penelitian survey dikarenakan data atau informasi yang dikumpulkan merupakan data variabel dari sekelompok obyek (populasi). Penelitian survey merupakan penelitian yang baik digunakan untuk memecahkan masalah praktis maupun bahan untuk merumuskan kebijakan. Melalui metode penelitian survey dapat diungkap masalah-masalah aktual dan mendeskripsikannya (Dharma, 2008).

B. Variabel Penelitian a. Hipotesis Mayor Variabel tergantung

: Voice behaviour

Variabel bebas

: LMX

Variabel mediator

: Employee engagement

b. Hipotesis Minor Variabel tergantung

: 1. LMX 2. Employee Engagement

Variabel bebas

: 1. Employee engagement 2. Voice Behaviour

C. Devinisi Operasional 1. Voice behavior Voice behaviour didefinisikan sebagai komunikasi informal seorang perawat berupa ide, gagasan, informasi, kritik atau saran


mengenai permasalahan yang ada dalam lingkungan kerja dan isu-isu yang berhubungan dengan organisasi. Perilaku ini ditujukan kepada orang lain yang memiliki wewenang untuk mengambil keputusan tertentu terkait informasi tersebut. Seorang perawat dapat dikatakan voice jika perawat tersebut semakin banyak dan berani untuk memberikan ide, gagasan, informasi atau saran dan menyuarakan isuisu penting yang ada dalam organisasi. Voice behaviour diukur dengan menggunakan skala prosocial voice yang diadaptasi dari Van Dyne et al (2003). Semakin tinggi skor pada skala voice behaviour maka semakin tinggi pula tingkat voice pada karyawan tersebut. 2. Leader-member exchange LMX didefinisikan sebagai kualitas interaksi dan hubungan antara kepala ruangan dengan para perawat di setiap unit tertentu. LMX diukur menggunakan skala LMX yang telah diadaptasi dari Liden & Maslyn (1998). LMX memiliki empat aspek yaitu kontribusi, afek, loyalitas dan penghormatan professional. Semakin tinggi skor pada skala LMX yang direspon oleh subjek pada setiap aitem, menandakan bahwa semakin tinggi pula kualitas LMX yang terjalin antara atasan dengan subjek tersebut. 3. Employee engagement Employee engagement dapat didefinisikan sebagai aspek psikologis (kelekatan emosional) mengenai sejauh mana seorang perawat terlibat secara fisik, kognitif dan emosi terhadap performansi


dan menjalankan perannya dalam organisasi atau perusahaan. Dengan kata lain employee engagement merupakan tingkat sejauh mana perasaan individu berada dan terlibat dalam organisasi mereka. Keterlibatan tersebut dapat dilihat dari tiga aspek yaitu semangat (vigor),

dedikasi

(dedication)

dan

penyerapan

(absorption).

Engagement diukur dengan menggunakan skala yang telah diadaptasi dari Saks (2006). Semakin tinggi skor yang di dapat oleh subjek dari setiap aitem pada skala engagement menunjukkan bahwa semakin tinggi pula engagement nya.

D. Subjek Penelitian Subjek penelitian adalah perawat yang bekerja di sebuah rumah sakit swasta di Pekanbaru. Adapun kriteria subjek dalam penelitian ini ialah karyawan yang bekerja selama lebih dari satu tahun pada bagian tertentu dalam rumah sakit. Karyawan yang telah bekerja lebih dari satu tahun diasumsikan telah mengenal dan memiliki pengetahuan yang cukup tentang organisasi dan lingkungan tempatnya bekerja. Selain itu, subjek juga tidak memiliki jabatan tertentu pada perusahaan. Hal ini dikarenakan posisi atau jabatan tertentu dapat memengaruhi seseorang untuk berani menyuarakan ide, pendapat, informasi atau gagasan yang dimilikinya. Berdasarkan penelitian sebelumnya, (Zhao, 2014; Detert & Burris, 2007) faktor demografis dari subjek akan berpengaruh pada voice behaviour dimana jika subjek telah lebih mengenal tempat kerja dan profesi mereka,


diasumsikan akan semakin memiliki ide, informasi, saran, kritikan dan gagasan yang penting bagi organisasi. Hal lain yang juga dijadikan sebagai kriteria subjek penelitian ialah lama bekerja sama dengan head office (kepala ruangan) hingga saat penelitian ini dilaksanakan selama minimal satu tahun. Menurut Liden, Wayne dan Stilwel (1993), hubungan antara atasan dan bawahan akan mulai terbentuk sejak dua minggu pertama mereka bekerja sama. Oleh karena itu, subjek yang telah bekerja lebih dari satu tahun dengan kepala ruangan mereka diasumsikan telah memiliki bentuk dan kualitas LMX tertentu. Selain itu, karyawan juga telah lebih mengenal gaya bekerja dan pribadi kepala ruangannya secara lebih dalam sehingga akan lebih memperlihatkan kualitas LMX yang lebih akurat. Teknik sampling yang digunakan untuk mengambil sampel penelitian adalah purposive sampling yang masuk dalam teknik nonprobability sampling. Teknik ini merupakan penentuan sampel berdasakan subjek yang memenuhi kriteria tertentu dalam penelitian dan bersedia untuk berpartisipasi mengisi kuisioner penelitian (Supratiknya, 2014).

E. Instrumen Penelitian 1. Metode pengumpulan data Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah dengan cara menyebarkan skala kuisioner kepada karyawan yang bekerja di sebuah rumah sakit di Pekanbaru, Riau. Jenis skala yang


digunakan ialah skala likert, yaitu subjek diminta untuk memilih salah satu dari enam jenis respon yang tersedia. Jenis skala likert digunakan pada setiap aitem yang mengukur ketiga variabel dalam penelitian ini. Variasi pilihan respon yang disediakan peneliti adalah Sangat Tidak Sesuai (STS) diberi nilai 1, Tidak Sesuai (TS) diberi nilai 2, Agak Tidak Sesuai (ATS) diberi nilai 3, Agak Sesuai (AS) diberi nilai 4, Sesuai (S) diberi nilai 5 dan Sangat Sesuai (SS) diberi nilai 6 untuk skala LMX, engagement dan voice. Istilah sesuai digunakan sebagai pilihan respon dikarenakan dapat mengukur keadaan subjek sendiri, sehingga dalam merespon aitem subjek terlebih dahulu menimbang sejauh mana isi pernyataan tersebut sesuai dengan keadaan dirinya (Azwar, 2012). Sedangkan penggunaan jumlah pilihan respon yang genap digunakan agar menghindari subjek memberikan respon netral (Supratiknya, 2014). Selain ketiga skala penelitian yang mengukur LMX, engagement dan voice, peneliti juga ingin mengetahui apakah subjek penelitian benar-benar memiliki hal penting berhubungan dengan organisasi yang harus disampaikan atau tidak agar pegukuran voice behaviour lebih akurat. Oleh karena itu, peneliti juga menyediakan skala yang berisi lima buah pertanyaan mengenai apakah subjek memiliki informasi, gagasan, ide, kritikan


atau saran yang berhubungan dengan organisasi. Pilhan respon jawaban yang disediakan peneliti untuk skala ini ialah “Ya” yang diberi nilai 1 dan “Tidak”, yang diberi nilai 0.

2. Alat pengumpulan data a. Skala voice behaviour Skala voice behaviour diadaptasi dari alat ukur yang telah dikembangkan oleh Van Dyne et al (2003) yang terdiri dari lima buah aitem prosocial voice. Pertimbangan peneliti memakai skala ini karena skala Van Dyne et al (2003) tidak perlu diisi oleh teman kerja dan atasan seperti skala yang dikembangkan oleh LePine dan Van Dyne (1998) atau hanya berbentuk

self

report

saja.

Tentunya

hal

ini

akan

mempermudah peneliti dalam mengolah data penelitian. Pada penelitian ini, skala voice behaviour yang dipakai adalah aitem dari dimensi prosocial voice. Hal ini dikarenakan bentuk dimensi prosocial voice merupakan bentuk voice yang banyak dibahas dan bentuk voice yang sama dengan penelitian lainnya

mengenai

voice

behaviour.

Contoh

bentuk

pernyataannya adalah “Saya selalu merekomendasikan saransaran mengenai hal-hal yang memiliki dampak positif bagi organisasi.”


Tabel 3.1 Sebaran aitem skala Voice Dimensi Prosocial voice

Nomor aitem

Jumlah

1,2,3,4,5

5

b. Skala LMX Skala LMX diadaptasi dari alat ukur yang telah dikembangkan oleh Liden dan Maslyn (1998). Skala ini berisi sebelas aitem yang dibuat berdasarkan empat aspek LMX yaitu loyalitas, afeksi, kontribusi dan penghormatan professional. Pertimbangan peneliti menggunakan skala Liden dan Masylyn (1998) dikarenakan skala ini telah banyak digunakan pada beberapa penelitian mengenai LMX sebelumnya (Liden & Masyln, 1998; Wang et al. 2016; Dhivya & Sripirabaa, 2015). Selain itu, alat ukur ini dibuat berdasarkan empat aspek LMX yang telah disebutkan diatas. Berbeda dengan alat ukur yang dikembangkan oleh Graen & Uhl-bien (1995) yang tidak mengikutsertakan aspek penghormatan professional dalam membuat alat ukurnya. Peneliti mengganti beberapa istilah yang biasa digunakan dan dikenal oleh subjek pada perusahaan tempat peneliti mengambil data misalnya “supervisor” diganti menjadi “kepala ruangan”. Salah satu contoh aitem dari skala LMX yang dipakai adalah “Saya sangat menyukai kepala ruangan saya sebagai sosok pribadi yang baik”.


Tabel 3.2 Sebaran aitem skala LMX Aspek

Nomor aitem

Jumlah

Afek (Affect) Loyalitas (Loyality) Kontribusi (Contribution) Penghormatan professional (Professional respect) Jumlah

1,5,9 2,6,10 3,7 4,8,11

3 3 2 3 11

c. Skala engagement Variabel employee engagement diukur menggunakan skala yang dikembangkan oleh Saks (2006). Skala ini berisi enam buah aitem yang dibuat berdasarkan aspek-aspek dari employee

engagement

yaitu

semangat,

dedikasi

dan

penyerapan. Alasan peneliti memilih skala ini karena aitem yang dibuat telah dibedakan dan secara khusus untuk mengukur organizational karyawan.

engagement

Seperti

yang

dan telah

work

engagement

dijelaskan

dari

sebelumnya

Organizational engagement berbeda dengan work engagement. Organizational engagement merupakan orientasi individu terhadap sebuah perusahaan atau organisasi dan tujuan dari organisasi engagement

itu

sendiri

lebih

(Guest,

kepada

2014)

pekerjaan

sementara yang

work

digelutinya

(Schaufeli, 2002). Oleh karena itu, alat ukur yang digunakan semestinya juga berbeda (Saks, 2006). Salah satu contoh aitem


pada skala ini adalah “Menjadi anggota dari organisasi ini adalah suatu kebanggaan tersendiri bagi saya.” Tabel 3.3 Sebaran aitem skala engagement Aspek Dedikasi (dedication) Semangat (vigor) Penyerapan (absorption) Jumlah

Nomor aitem

Jumlah

1,3 4,6 2,5

2 2 2 6

F. Validitas dan Reliabilitas Alat Ukur 1. Validitas alat ukur Untuk mengetahui sejauh mana skala yang akan digunakan sebagai alat ukur dalam penelitian ini mampu menghasilkan data yang akurat sesuai dengan tujuan ukurnya, diperlukan suatu proses validasi (Azwar, 2012). Pada dasarnya terdapat banyak jenis validitas yang dapat dipakai dalam sebuah penelitian. Diantaranya ialah content validity, face validity, predictive validity, concurrent validity, convergent validity dan discriminant validity. Peneliti menggunakan metode validitas isi atau content validity dalam melakukan proses validasi. Validitas isi merupakan evidensi tentang kesesuaian isi dan konstruk yang diukur dalam suatu tes diuji dengan menggunakan analisis logis atau empiris (Supratiknya, 2014). Dalam hal ini, peneliti menggunakan analisis dari expert judgment atau panel yang berkompeten di bidangnya. Peneliti meminta bantuan dari Dosen


Pembimbing Skripsi sebagai expert judgement yang melakukan validasi skala penelitian. Dikarenakan skala yang dipakai adalah skala adaptasi, maka peneliti juga melakukan proses translation yang juga dibantu oleh Dosen Pembimbing Skripsi dan beberapa orang mahasiswa Sastra Inggris Universitas Sanata Dharma untuk menyesuaikan tata bahasa dan budaya yang ada di Indonesia. 2. Reliabilitas Aitem Skala Peneliti

terlebih

dahulu

melakukan

try

out

sebelum

mengambil data untuk mengetahui apakah aitem dari alat ukur yang akan dipakai reliabel atau tidak. Reliabilitas aitem skala pada penelitian ini diestimasi melalui komputasi statistik, yaitu koefisien reliabilitas (rxx’) yang berada dalam rentang angka 0 sampai dengan 1,00. Jika koefisien reliabilitas semakin mendekati angka 1,00 berarti pengukuran akan semakin reliabel. Aitem yang baik ialah aitem yang memiliki nilai rix diatas 0.3 (Azwar, 2012). Try out dilaksanakan pada hari sabtu, 21 Mei 2016 hingga hari senin, 23 Mei 2016. Subjek try out berjumlah 40 orang dan merupakan perawat yang bekerja di sebuah rumah sakit swasta di Pekanbaru, Riau. Pada masing-masing aitem dari skala voice behavior memiliki nilai rix di atas 0.3 yang berkisar antara 0.44 sampai dengan 0.81 sehingga keseluruhan aitem dinyatakan reliable dan tidak ada aitem yang digugurkan. Pada masing-masing aitem dari skala LMX, juga


memiliki nilai rix di atas 0,3 dan berkisar antara 0.482 hingga 0.841, sehingga dari 11 aitem tidak ada aitem yang digugurkan. Pada skala engagement pada aitem nomor 2, ditemukan niali rix sebesar 0.023 yang menandakan bahwa aitem tersebut tidak baik untuk dijadikan alat ukur dan harus digugurkan. 3. Reabilitas Alat Ukur Salah satu ciri instrument ukur yang berkualitas baik adalah reliabel. Sebuah alat ukur dapat dikatakan reliabel apabila mampu menghasilkan skor yang cermat dengan eror pengukuran yang kecil. Selain itu, reliabilitas dapat diartikan sebagai keterpercayaan atau konsistensi hasil ukur, yang mengandung makna seberapa tinggi kecermatan pengukuran sebuah skala (Azwar, 2012; Supratiknya, 2014). Sama halnya dengan reliabilitas aitem, reliabilitas skala pada penelitian ini diestimasi melalui komputasi statistik, yaitu koefisien reliabilitas (rxx’) yang berada dalam rentang angka 0 sampai dengan 1,00. Jika koefisien reliabilitas semakin mendekati angka 1,00 berarti pengukuran akan semakin reliabel. a. Skala voice behavior Pada skala voice behaviour diketahui memiliki nilai Cronbach’s Alpha sebesar α = 0.841. Hal ini menunjukkan bahwa skala voice behaviour yang digunakan memiliki reliabilitas yang tinggi.


Tabel 3.4 Reliabilitas skala voice behaviour Reliability Statistic Dimensi

Cronbach’s Alpha

N of Item

0.826

5

Prosocial voice

b. Skala LMX Pada penelitian sebelumnya, diketahui koefisien alpha dari skala LMX adalah α = 0.90, 0.74, 0.57 dan 0.89 untuk aspek

afek,

loyalitas,

kontribusi

dan

penghormatan

professional (Liden & Masylin, 1998). Sedangkan pada penelitian yang dilakukan Van Dyne et al (2008) didapati koefisien alpha sebesar α = 0.90. Setelah diadaptasi menjadi bahasa Indonesia, peneliti juga melakukan try out untuk menguji apakah skala LMX yang dipakai reliabel atau tidak. Oleh karena itu, didapati nilai Cronbach’s Alpha skala LMX sebagai berikut : Tabel 3.5 Reliabilitas skala LMX Reliability Statistic Cronbach’s Alpha

N of Item

0.908

11

Hasil tabel diatas menunjukkan bahwa nilai Cronbach’s Alpha skala LMX sebesar α = 0.908. Koefisien tersebut mendekati


angka 1.0 yang berarti alat ukur LMX yang digunakan dalam penelitian ini memiliki reliabilitas yang tinggi. c. Skala engagement Sedangkan untuk skala engagement, peneliti mengadaptasi skala yang dikembangkan oleh Saks (2006). Pada penelitian yang dilakukan oleh Saks (2006), didapati koefisien alpha sebesar α = 0.90 yang menandakan bahwa skala ini reliabel. Sedangkan

pada

penelitian

ini,

skala

organizational

engagement yang dikembangkan oleh Saks (2006) tersebut diadaptasi sesuai dengan tata bahasa dan kebudayaan di Indonesia tanpa menghilangkan isi atau konten dari setiap aitem. Oleh karena itu didapati nilai Cronbach’s Alpha skala engagement sebagai berikut : Tabel 3.6 Reliabilitas skala engagement Reliability Statistic Cronbach’s Alpha

N of Item

0.870

5

Tabel diatas menunjukkan bahwa Cronbach’s Alpha pada skala

engagement

sebesar

α

=

0.870.

Hal

tersebut

menunjukkan bahwa skala engagement yang dipakai dalam penelitian ini memiliki reliabilitas yang tinggi. Pada masingmasing aitem memiliki nilai rix yang berkisar antara 0.54 hingga 0.79 setelah aitem nomor 2 digugurkan.


G. Analisis Deskriptif Data-data yang telah didapatkan oleh peneliti pada penelitian ini akan dideskripsikan sehingga akan lebih mudah dipahami. Deskripsi subjek penelitian akan membahas secara rinci mengenai usia, jenis kelamin, lama kerja di rumah sakit dan lama kerja subjek dengan kepala ruangan saat ini dengan bentuk angka. Deskripsi data penelitian akan membahas secara rinci mengenai mean dan standar deviasi baik empiris maupun teoritis untuk melihat apakah subjek penelitian memiliki tingkat LMX, engagement ataupun voice yang tinggi. Metode statistik deskriptif akan digunakan untuk memperjelas karakteristik data dalam penelitian ini. Azwar (1999) menjelaskan bahwa analisis deskriptif merupakan perhitungan sederhana yang dilakukan untuk memperjelas data yang telah didapatkan dalam penelitian.

H. Metode Pengolahan Data 1. Uji Asumsi a. Uji Normalitas Pemodelan statistik khususnya regresi tentunya akan memiliki peluang untuk menghasilkan kesalahan yang disebut residu. Jika hasil penelitian ingin lebih akurat, maka skor residual tersebut harus berdistribusi normal (Santoso, 2014; Field, 2014). Uji normalitas ini digunakan untuk mengetahui apakah dalam sebuah model regresi, nilai residu dari regresi mempunyai


distribusi yang normal. Jika distribusi dari nilai residual tidak bersdistribusi normal, maka dikatakan terdapat permasalahan terhadap asumsi normalitas (Santoso, 2015). Pengujian normalitas dilakukan dengan menggunakan metode statistik KolmogorovSmirnov. b. Uji Homoskedastisitas Dalam sebuah penelitian, akan diikutserakan beberapa subjek atau partisipan yang diasumsikan bahwa setiap sampel yang ada, berasal dari populasi dengan varians yang sama. Varians yang unequal

(heteroskedastisitas)

akan

menghasilkan

bias

dan

inkonsistensi dalam memprediksi (Field, 2015). Sebuah model regresi yang baik adalah yang tidak terjadi heteroskedastisitas. Uji homoskedastisitas digunakan untuk mengetahui apakah dalam sebuah model regresi terjadi ketidaksamaan varians residual dari satu pengamatan ke pengamatan yang lain (Santoso, 2015). Residu seharusnya memiliki varians yang konstan. Jika residu semakin meningkat atau menurun dengan pola tertentu, maka hal tersebut dinamakan dengan heteroskedastisitas. Uji homoskedastisitas dalam penelitian ini menggunakan uji Glesjer. c. Uji Linieritas Uji asumsi lain yang tidak kalah penting dalam sebuah pemodelan regresi ialah asumsi linieritas. Linier dapat diartikan hubungan antara satu variabel tergantung dan variabel bebast


bersifat positif atau negatif (Santoso, 2014; 2015). Asumsi linearitas dapat diuji dengan menggunakan metode statistik test for linearity. 2. Uji Hipotesis Terdapat tiga hipotesis minor dan satu hipotesis mayor yang akan diuji dalam penelitian ini. Pengujian ketiga hipotesis minor, akan menggunakan metode statistik regresi linear sederhana. Regresi linear sederhana digunakan terutama untuk tujuan peramalan dari satu variabel tergantung dan satu variabel bebas (Santoso, 2014). Hipotesis mayor di uji dengan metode statistik multiple regression analysis. Variabel mediator akan diuji dan dianalisa dengan menggunakan metode analisis path ways berdasarkan nilai regresi antar variabel (MacKinnon & Fairchild, 2009). Baron dan Kenny (1986) menjelaskan bahwa terdapat 4 step dalam menguji variabel mediator. Pertama, menemukan koefisien regresi antara variabel bebas dengan variabel tergantung untuk mengetahui nilai dari jalur c. Kedua, menemukan koefisien regresi dari variabel bebas dengan variabel mediator untuk mengetahui nilai dari jalur a. Tahap ketiga ialah menemukan koefisien regresi antara variabel mediator dengan variabel tergantung untuk mengetahui nilai dari jalur b. Tahap yang terakhir ialah mencari nilai dari variabel bebast dengan variabel tergantungt melalui indirect effect (jalur c’) atau jalur tidak langsung. Jika nilai c berkurang setelah mengontrol


variabel mediator maka peran mediasi akan terbukti. Jalur a, b, c dan c’ adalah besar nilai koefisien regresi dari setiap persamaan regresi. Sebuah model mediasi dikatakan full mediation apabila nilai signifikansi p dari yang awalnya berpengaruh signifikan berubah menjadi tidak signifikan setelah variabel mediator dimasukan. Apabila nilai p tetap signifikan, nilai dari direct effect berkurang, maka model tersebut dapat dikatakan partial mediation.


BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN A. Pelaksanaan Penelitian Penelitian dilakukan pada hari selasa, 24 Mei 2016 dan berakhir pada hari kamis, 26 Mei 2016 pada perawat yang bekerja di sebuah rumah sakit swasta di kota Pekanbaru, Riau. Rumah sakit ini memiliki beberapa unit atau instalasi. Diantaranya ialah Instalasi Gawat Darurat (IGD), Instalasi Radiologi, Instalasi Farmasi, Instalasi Rawat Inap, Instalasi Rawat Jalan, Instalasi Laboratorium, Instalasi Gizi, Rumah Tangga, Instalasi Kamar bedah, Medical Record, Administrasi dan management. Sementara tenaga keperawatan yang ada di rumah sakit ini berjumlah 251 orang dan tersebar di beberapa instalasi. Penyebaran skala penelitian dilakukan dengan bantuan kepala bagian keperawatan rumah sakit untuk kemudian didistribusikan kepada setiap perawat, melalui kepala ruangan dari masing-masing bagian yang ada di rumah sakit tersebut. Jumlah skala yang disebar oleh peneliti sebanyak 170 eksemplar. Dari ke 170 eksemplar tersebut, sebanyak 163 berhasil diisi dan dikembalikan kepada peneliti. Dari semua skala yang telah diterima kembali oleh peneliti, 4 di antaranya tidak dapat dipakai dikarenakan pengisian identitas dan jawaban yang ditulis subjek tidak lengkap. Oleh karena itu, total jumlah skala yang dapat digunakan dan diolah sebagai data penelitian adalah 159 eksemplar. .

62


B. Deskripsi Penelitian 1. Deskripsi subjek penelitian Dari 159 data penelitian yang memenuhi syarat, peneliti menghapus 19 data. Hal ini dikarenakan ke 19 data tersebut memiliki kecenderungan

outlier

sehingga

mengakibatkan

error

pada

pengukuran distribusi normalitas residu. Outlier didefinisikan sebagai data atau elemen grup yang tidak konsisten dengan data mayoritas dan menyimpang jauh dari data lainnya dalam satu rangkaian (Yoon, Kwon & Bae, 2007). Outlier bisa terjadi dikarenakan, subjek cenderung tidak kooperatif dalam penelitian dan memberikan jawaban tidak dengan sungguh-sungguh (Santoso, 2012). Dengan demikian, penelitian ini akan menggunakan 140 data skala yang telah benarbenar memenuhi syarat untuk diolah. Setelah

menghapuskan

data

outlier,

peneliti

mulai

mendeskripsikan subjek berdasarkan data demografisnya yakni: usia, jenis kelamin, lama bekerja di rumah sakit dan lama bekerja dengan kepala ruangan saat ini. Usia, jenis kelamin dan lama bekerja di sebuah organisasi akan berpengaruh terhadap voice behaviour dan lama bekerja dengan kepala ruangan saat ini akan berpengaruh terhadap kualitas LMX. Selain beberapa hal tersebut, peneliti juga melihat apakah subjek yang ada dalam penelitian ini benar-benar melakukan voice di tempat kerja atau tidak dan dengan cara memberikan lima buah pertanyaan mengenai apakah subjek memiliki ide, informasi,


saran kritikan ataupun gagasan bagi organisasi. Van Dyne et al (2003) mengatakan bahwa individu tidak voice bisa saja karena memang tidak memiliki hal penting yang perlu untuk disampaikan. Oleh karena itu, penting bagi peneliti untuk memastikan apakah seluruh subjek penelitian memiliki hal penting tersebut. Dari total 140 data subjek yang telah memenuhi syarat dan akan diolah, berikut merupakan data demografis subjek yang disajikan dalam bentuk tabel: Tabel 4.1 Deskripsi data subjek berdasarkan jenis kelamin Jenis Kelamin Laki-laki Perempuan Jumlah

Frekuensi

Presentase

18 122 140

12.86 % 87.14 % 100 %

Dari tabel di atas diketahui bahwa mayoritas subjek didominasi oleh jenis kelamin perempuan yang berjumlah 122 orang dan memiliki presentase sebesar 87.14 % dari total subjek. Sedangkan subjek berjenis kelamin laki-laki berjumlah 18 orang dan memiliki presentase sebesar 12.86 % dari total subjek yang ada. Peneliti tidak dapat mengetahui perbedaan perilaku voice antara laki-laki dengan perempuan dikarenakan jumlah perbandingan jenis kelamin laki-laki dan perempuan yang tidak seimbang dalam penelitian ini.


Tabel 4.2 Deskripsi data subjek berdasarkan lama bekerja di rumah sakit Lama bekerja di rumah sakit 1 – 5 tahun 5 – 10 tahun 10 – 15 tahun > 15 tahun Jumlah

Frekuensi

Presentase

66 44 23 7 140

47.14 % 31.42 % 16.43 % 5.01 % 100 %

Berdasarkan tabel diatas, dapat diketahui bahwa seluruh subjek telah bekerja di rumah sakit ini selama lebih dari satu tahun. Peneliti menganggap bahwa subjek yang telah bekerja lebih dari satu tahun di rumah sakit telah mengenal tempat bekerja dan juga telah mengenali profesinya secara lebih spesifik. Hal ini akan berpengaruh pada voice behaviour subjek dimana jika subjek telah lebih mengenal tempat kerja dan profesinya, diasumsikan akan semakin memiliki ide, informasi, saran, kritikan dan gagasan yang penting bagi organisasi (Zhao,2014). Tabel 4.3 Deskripsi Data Subjek Berdasarkan Lama Bekerja Dengan Kepala Ruangan Saat Ini Lama bekerja dengan kepala ruangan 1 – 5 tahun 5 – 10 tahun 10 – 15 tahun > 15 tahun Jumlah

Frekuensi

Presentase

83 36 17 4 140

59.28 % 25.71 % 12.14 % 2.87 % 100 %

Demikian pula deskripsi data subjek berdasarkan lama bekerja dengan kepala ruangan saat ini. Berdasarkan tabel di atas, dapat diketahui seluruh subjek telah bekerja dengan kepala ruangannya


selama lebih dari satu tahun. Subjek yang telah bekerja lebih dari satu tahun dengan kepala ruangannya diasumsikan telah memiliki bentuk dan kualitas LMX tertentu. Selain itu, karyawan juga telah lebih mengenal gaya bekerja dan pribadi kepala ruangannya secara lebih dalam sehingga akan lebih memperlihatkan kualitas LMX yang lebih akurat. Tabel 4.4 Deskripsi Data Subjek Berdasarkan Usia Usia 20 – 25 tahun 25 – 30 tahun 30 – 35 tahun > 35 tahun Jumlah

Frekuensi

Presentase

24 63 29 28 140

17.14 % 45 % 20.71 % 17.15 % 100 %

Jika dilihat berdasarkan usianya, jumlah subjek paling banyak didominasi oleh usia 25 hingga 30 tahun yaitu sebanyak 63 orang diikuti oleh subjek yang berusia 30 hingga 35 tahun sebanyak 29 orang, subjek yang berusia diatas 35 tahun sebanyak 28 orang dan subjek yang berusia diatas 20 hingga 25 tahun sebanyak 28 orang. Data tersebut menunjukkan subjek yang ikut berpartisipasi dalam penelitian ini tengah dalam usia produktif. Menurut BKKBN (Badan Kependudukan dan Keluarga Berencana), usia produktif adalah usia yang berkisar antara 20 hingga 40 tahun . Maka, peneliti berasumsi bahwa karyawan dengan usia produktif akan semakin bersemangat, engage dan mau melakukan voice behaviour. Hal ini juga diungkapkan pada penelitian sebelumnya yang mengatakan faktor usia dapat


memengaruhi seseorang dalam melakukan voice (Zhao, 2014; Detert & Burris, 2007). Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, bahwa peneliti ingin mengetahui apakah perawat yang bekerja di rumah sakit ini benarbenar memiliki hal penting yang harus disampaikan atau tidak. Peneliti ingin melihat hal tersebut dengan cara memberikan lima buah pertanyaan mengenai apakah subjek memiliki ide, informasi, kritikan, saran bagi organisasi atau tidak. Jawaban “ya” dari subjek di setiap pertanyaan akan diberi niai 1, semakin banyak subjek memiliki hal penting yang harus disampaikan bagi organisasi, akan semakin tinggi pula skornya. Skor maksimal yang akan diperoleh adalah 5. Berikut merupakan tabel yang menunjukkan subjek penelitian benar-benar memiliki hal yang penting bagi organisasi.

Tabel 4.5 Deskripsi Data Subjek Berdasarkan Skor Ide, Informasi, Kritikan, Saran dan Gagasan yang Dimiliki

Jumlah

Skor

Frekuensi

Presentase

1 2 3 4 5

13 3 11 65 48 140

9.28 % 2.14 % 7.85 % 46.42 % 34.31 % 100 %

Dari 140 subjek yang ada, diketahui bahwa seluruh subjek memiliki hal penting berupa ide, informasi, gagasan saran dan kritikan yang berkaitan dengan rumah sakit tempat mereka bekerja. Dari tabel diatas juga diketahui bahwa mayoritas perawat memiliki banyak hal


penting yang harus disampaikan berkaitan dengan organisasi. Hal ini terlihat dari banyaknya jumlah subjek yang memiliki skor 4 dan 5 dengan presentase masing-masing sebesar 46.42 % dan 34.31% sehingga voice behaviour yang ditunjukkan benar-benar atas dasar informasi-informasi yang dimiliki. 2. Deskripsi data penelitian Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, bahwa data-data yang telah didapatkan oleh peneliti pada penelitian ini akan dideskripsikan sehingga akan lebih mudah dipahami. Oleh karena itu, peneliti mendeskripsikan data penelitian dengan menggambarkan rerata, median, modus dan standar deviasi berdasarkan analisis statistik menggunakan SPSS versi 16.0. Untuk mengetahui apakah subjek dalam penelitian ini cenderung memiliki skor tinggi pada setiap variabel (LMX, engagement dan voice) peneliti akan membandingkan nilai rata-rata (mean) empiris dan rata-rata (mean) teoritis dari masingmasing variabel tersebut. Kemudian, akan dilakukan uji t untuk mengetahui apakah perbedaan nilai mean tersebut menunjukkan nilai yang signifikan atau tidak. Maka disajikan tabel deskripsi data penelitian sebagai berikut:


Tabel 4.6 Deskripsi Statistik Data Penelitian Descriptive Statistics Empiris LMX Engagement Prosocial voice

N Min Max 140 35 66 140 17 30 140 15 30

Mean 55.49 25.16 24.49

Teoritis SD Min Max Mean SD 5.80 11 66 38.50 38.89 2.80 5 30 17.50 17.67 2.99 5 30 17.50 17.67

Berdasarkan hasil tabel diatas, diketahui bahwa variabel LMX memiliki nilai mean empiris (55.49) yang lebih besar dibandingkan dengan mean teoritisnya (38.50). Pada variabel engagement, juga menunjukkan nilai

mean

empiris (25.16)

yang lebih besar

dibandingkan dengan mean teoritisnya (17.50). Demikian pula pada variabel voice behaviour yang memiliki nilai mean empiris (24.49) yang lebih besar dibandingkan dengan mean teoritisnya (17.50). Berdasarkan hasil uji t, diketahui bahwa ketiga variabel memiliki perbedaan mean empiris dan mean teroitis yang signifikan yakni sebesar 0.000 (< 0.005). Hal ini menunjukkan bahwa perawat di rumah sakit ini memiliki kualitas LMX, engagement dan voice behaviour yang cenderung tinggi dan signifikan. Hasil uji t dapat dilihat pada lampiran nomor 3 halaman 102.


C. Analisis Data Penelitian 1. Uji Asumsi a. Uji Normalitas Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, dari 159 data yang kembali, peneliti menghapus 19 data subjek outlier sehingga data penelitian yang akan diuji dapat memenuhi asumsi normalitas. Uji normalitas ini digunakan untuk mengetahui apakah dalam sebuah model regresi, nilai residu dari regresi mempunyai distribusi yang normal. Pengujian normalitas dilakukan dengan metode statistik Kolmogorov-Smirnov. Peneneliti memilih statistik Kolmogorov-Smirnov dikarenakan metode ini merupakan metode yang sering digunakan dalam uji normalitas dan pengambilan keputusan mengenai apakah data dinyatakan berdistribusi normal atau tidak dilakukan berdasarkan pengamatan nilai kuantitatif dari Asymp. Sig. (2-tailed) sehingga interpretasi normalitas dapat lebih objektif. Asumsi normalitas akan terpenuhi apabila nilai Asymp. Sig. (2-tailed) tersebut ≥ 0.05. Berikut tabel hasil uji normalitas residu: Tabel 4.7 Uji Normalitas Residu One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test Asymp. Sig. (2-tailed) LMX – Voice LMX – Engagement Engagement – Voice LMX – Engagement – Voice

0.101 0.108 0.059 0.084

N 140 140 140 140


Hasil tabel menunjukkan bahwa nilai Asymp. Sig. (2-tailed) pada masing-masing regresi yaitu 0.108 untuk regresi LMX dengan engagement, 0.101 untuk regresi antara LMX dengan voice, 0.059 untuk regresi antara Engagement dengan voice dan 0.084 untuk multiple regression antara LMX, engagement dan voice. Hal ini menunjukkan bahwa data regresi dari setiap variabel tersebut memiliki nilai residu yang berdistribusi normal. Hal ini dikarenakan nilai p atau Asymp. Sig. (2-tailed) yang berada diatas 5% (> 0.05). Tabel hasil uji normalitas Kolmogorov-Smirnov, dapat dilihat pada lampiran nomor x halaman x. b. Uji Homoskedastisitas Uji asumsi selanjutnya ialah uji homoskedastisitas. Uji asumsi ini digunakan untuk mengetahui apakah dalam sebuah model regresi, terjadi ketidaksamaan varians residual dari satu pengamatan

ke

pengamatan

yang

lain.

Pengujian

homoskedastisitas dilakukan dengan menggambarkan hubungan nilai residual model regresi, yaitu selisih nilai prediksi dengan nilai riil. Uji homoskedastisitas dilakukan dengan metode statistik Glejser. Uji Glejser dilakukan dengan cara melihat nilai regresi antara variabel bebas dengan nilai absolute residualnya. Sama halnya

dengan

memudahkan

Kolmogorov-Smirnov, peneliti

dalam

uji

Glejser

menginterpretasi

juga

indikasi

heteroskedastisitas dan interpretasi tersebut dapat bersifat lebih


objektif dikarenakan pengambilan keputusan juga berdasarkan pengamatan nilai kuantitatif yaitu nilai signifikansi dari regresi. Asumsi homoskedastisitas dikatakan terpenuhi apabila nilai signifikansi dari regresi tersebut ≥ 0.05. Tabel 4.8 Uji Glejser Homoskedastisitas One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test Sig. LMX – Voice LMX – Engagement Engagement – Voice

0.492 0.736 0.603

N 140 140 140

Hasil tabel diatas merupakan hasil uji Glejser yang telah dilakukan dan menunjukkan bahwa nilai signifikansi berada diatas 5% (>0.05) yang artinya variasi dari residu untuk setiap nilai dari variabel

terikat bersifat

konstan atau tidak ada

indikasi

Heteroskedastisitas. c. Uji Linearitas Salah satu uji asumsi lainnya pada sebuah model regresi adalah asumsi linearitas. Asumsi ini menyatakan bahwa seharusnya hubungan antara variabel tergantung dengan variabel terikat bersifat linier. Uji asumsi linieritas dilakukan dengan metode statistik test for linearity. Asumsi linearitas dapat dikatakan terpenuhi apabila nilai signifikansi alpha ≤ 0.05


Tabel 4.9 Hasil Uji Linearitas ANOVA Engagement*LMX Voice*LMX Voice*Engagement

Sig. 0.000 0.000 0.000

Keterangan Linear Linear Linear

Hasil uji linearitas menunjukkan bahwa hubungan antar variabel yang terdapat dalam penelitian ini bersifat linear. Hal ini ditunjukkan dari nilai signifikansi atau probabilitas yang lebih kecil dari 0.05. Dapat dilihat dari tabel diatas bahwa seluruh nilai signifikansi atau probabilitasnya sebesar 0.000.

2. Uji Hipotesis Berdasarkan uji asumsi yang telah dilakukan, diketahui bahwa data yang dipakai dalam penelitian ini memiliki persebaran distribusi residual yang normal, varian residu yang sama atau tidak terindikasi heteroskedastisitas dan antar variabelnya memiliki hubungan yang linear, maka diasumsikan bahwa data yang diuji telah memenuhi syarat untuk diolah dengan menggunakan metode analisis regresi. Jenis statistik parametrik akan digunakan untuk pengujian hipotesis dalam penelitian ini dikarena seluruh uji asumsi telah terpenuhi dan jenis data dalam penelitian ini telah memenuhi syarat. Pengujian hipotesis akan dilakukan dengan metode regresi sederhana dan analisa mediasi akan di lihat dengan metode causal steps (MacKinnon & Fairchild, 2009;


Baron & Kenny, 1986). Berikut merupakan skema yang akan digunakan untuk menguji hipotesis penelitian ini:

H1 (Jalur C)

Leader-Member Exchange

Voice Behaviour

H2 (Jalur A) H3 (Jalur B) Employee Engagement

H4 (Jalur C’)

Gambar 4.1 Skema Penelitian

Berdasarkan skema diatas, penelitian ini memiliki satu hipotesis mayor dan tiga hipotesis minor hipotesis. Hipotesis minor yang pertama adalah Leader Member Exchange memiliki pengaruh positif yang signifikan terhadap employee voice behaviour (Jalur c), hipotesis minor yang kedua adalah Leader Member Exchange memiliki pengaruh yang positif signifikan terhadap employee engagement (Jalur a), hipotesis minor yang ketiga ialah Employee engagement memiliki pengaruh yang positif signifikan terhadap voice behaviour (Jalur b) dan hipotesis mayor dalam penelitian ini ialah pengaruh Leader Member Exchange terhadap voice behaviour


dimediasi oleh employee engagement (Jalur c’). Uji hipotesis akan dibahas satu persatu berikut merupakan hasil uji hipotesis dalam penelitian ini: H. minor 1: Leader Member Exchange memiliki pengaruh positif yang signifikan terhadap voice behaviour (Jalur c). Tabel 4.10 Uji Hipotesis minor 1 Regresi antara LMX dengan Voice Coefficientsa Unstandardized Standardized Coefficients Coefficients B Std. Error Beta

Model 1

(Constant) LMX

9.219 .275

2.074 .037

.533

T

Sig.

4.445 7.404

.000 .000

a. Tergantungt Variable: Voice

Tabel diatas menunjukkan hasil regresi sederhana dengan dengan signifikansi 0.000 (p < 0.05). Didapati pula persamaan regresi Y = 9.219 + 0.275 X, dimana Y adalah voice dan X adalah LMX. Angka korelasi antara LMX dengan voice dapat dilihat dari nilai standardized coefficients (β) yaitu sebesar 0.533. Hal tersebut menunjukkan bahwa adanya hubungan yang positif dan signifikan antara LMX dengan voice behaviour dan LMX diasumsikan dapat memprediksi munculnya voice behaviour. H. minor 2 : Leader Member Exchange memiliki pengaruh yang positif signifikan terhadap employee engagement (Jalur a).


Tabel 4.11 Uji Hipotesis minor 2 Regresi antara LMX dengan Engagement Coefficientsa Unstandardized Standardized Coefficients Coefficients Model 1

(Constant) LMX

B

Std. Error

6.872 .330

1.675 .030

Beta

T

Sig.

.683

4.103 10.978

.000 .000

a. Tergantungt Variable: Engagement

Hasil uji regresi sederhana yang ditunjukkan oleh tabel diatas memiliki nilai signifikansi sebesar 0.000 (< 0.05) dengam persamaan regresi Y = 6.872 + 0.330 X, dimana Y adalah engagement dan X adalah LMX. Berdasarkan tabel diatas diketahui pula hasil regresi antara variabel employee engagement dengan LMX memiliki nilai standardized coefficients (β) sebesar 0.683 yang menandakan bahwa terdapat hubungan yang positif dan signifikan antara LMX dengan engagement dan LMX terbukti dapat memprediksi munculnya employee engagement. H. minor 3 : Employee engagement memiliki pengaruh yang positif signifikan terhadap voice behaviour (Jalur b). Tabel 4.12 Uji Hipotesis minor 3 Regresi Antara Engagement Dengan Voice Coefficientsa Unstandardized Standardized Coefficients Coefficients B Std. Error Beta

Model 1

(Constant) Engagement

8.930 .619


1.880 .074

.578

T

Sig.

4.750 8.329

.000 .000


Berdasarkan tabel di atas, didapati persamaan regresi Y = 8.930 + 0.619 X, dimana Y adalah voice dan X adalah engagement. Hasil regresi antara employee engagement dengan voie behaviour memiliki nilai standardized coefficients (β) sebesar 0.578 dan memiliki nilai signifikansi sebesar 0.000 (< 0.05) yang artinya engagement memiliki pengaruh yang positif dan signfikan juga dapat memprediksi munculnya voice behaviour. H. mayor : pengaruh LMX teradap voice behaviour dimediasi oleh employee engagement (Jalur c’). Tabel 4.13 Uji Hipotesis mayor Multiple Regression LMX, Engagement dan Voice Coefficientsa Unstandardized Standardized Coefficients Coefficients B Std. Error Beta

Model 1

(Constant) LMX Engagement

6.268 .134 .429

2.068 .048 .099

.259 .401

T

Sig.

3.031 2.793 4.327

.003 .006 .000


Hasil analisis regresi pertama pada tabel 4.10 di temukan bahwa LMX memiliki pengaruh yang signifikan (p = 0.000) terhadap voice behaviour (jalur c) dengan koefisien regresi sebesar 0.275. Demikian pula hasil regresi kedua pada tabel 4.11 yang menemukan bahwa LMX memiliki pengaruh yang signifikan (p = 0.000) terhadap engagement (jalur a) dengan koefisien regresi sebesar 0.330. Hasil


regresi ketiga pada tabel 4.12 juga menunjukkan bahwa engagement memiliki pengaruh yang signifikan (p = 0.000) terhadap dimensi prosocial voice (jalur b) dengan koefisien regresi sebesar 0.619. Menurut Baron dan Kenny (1998), jika nilai signifikansi tetap signifikan setelah dimasukkan variabel mediator, maka mediasi ini disebut dengan partial mediation. Setelah melakukan uji multiple regression analysis pada tabel 4.13 (jalur c’) dengan mengontrol variabel engagement, dtemukan bahwa direct effect (jalur c) koefisien regresinya turun menjadi 0.134 dan menunjukkan nilai p yang tetap signifikan yakni sebesar 0.006 (< 0.05). Hal tersebut menunjukkan bahwa pengaruh LMX terhadap voice behaviour dapat dimediasi oleh engagement dengan jenis mediasi adalah partial mediation. Hubungan langsung tersebut. memiliki persamaan regresi Y = 6.268 + 0.134 X1 + 0.429 X2, dimana Y adalah voice, X1 adalah LMX dan X2 adalah engagement.


D. Pembahasan Pada dasarnya, penelitian ini bertujuan untuk melihat bagaimana pengaruh LMX terhadap voice behaviour dan apakah employee engagement dapat menjadi variabel mediator dari pengaruh tersebut. Oleh karena itu, berikut merupakan pembahasan dari hasil uji hipotesis yang telah dilakukan untuk menjawab pertanyaan dalam penelitian ini. LMX merupakan kualitas interaksi dan hubungan yang terjalin antara pemimpin dengan bawahannya dimana pemimpin memiliki kualitas LMX yang berbeda dengan setiap bawahannya. aspek psikologis (kelekatan emosional) mengenai sejauh mana seorang karyawan terlibat secara fisik, kognitif dan emosi terhadap performansi dan menjalankan perannya dalam sebuah organisasi atau perusahaan. Sedangkan voice behaviour merupakan perilaku menyuarakan ide, gagasan, informasi, gagasan atau saran mengenai permasalahan yang ada dalam lingkungan kerja yang tidak terdapat dalam job description perusahaan. Berdasarkan hasil uji hipotesis, diketahui bahwa terdapat nilai signifikansi sebesar 0.000 (p < 0.05) dengan standardized coefficients (β) sebesar 0.533 antara variabel LMX dengan voice behaviour. Hal ini menunjukkan hubungan yang positif dan signifikan antara kedua variabel tersebut. Koefisien regresi sebesar 0.275 menyatakan bahwa setiap penambahan satu nilai LMX maka akan meningkatkan voice sebesar 0.275 (27.5 %) dan sebaliknya, jika nilai LMX turun sebesar satu, maka voice akan diprediksi turun sebesar 0.275 (27.5 %). Dari hasil tersebut dapat


diasumsikan bahwa semakin tinggi kualitas LMX maka akan semakin tinggi pula karyawan melakukan voice. Hasil diatas membuktikan bahwa hipotesis minor 1 mengenai pengaruh positif signifikan LMX terhadap voice behaviour diterima. Hasil ini sesuai dengan teori reciprocity yang diungkapkan oleh Cropanzano dan Mitchell (dalam Zhao, 2014) bahwa

karyawan yang

memiliki kualitas LMX yang tinggi dengan atasan akan merasa memiliki tanggung jawab untuk membalas perlakuan dan memenuhi kewajban timbal balik tersebut dengan terlibat dalam melakukan kinerja extra role. Perilaku extra role salah satunya ialah voice behaviour (Van Dyne & LePine, 1998). Karyawan juga akan merasa bahwa atasan akan memerlakukan mereka secara hormat dan bermartabat, yang pada akhirnya akan menimbulkan perasaan aman untuk mengungkapkan pemikiran dan isu yang sedang mereka pikirkan tentang pekerjaan dan organisasi (Zhao, 2014). Hubungan timbal balik tersebut merupakan salah satu bentuk dari motivasi other oriented karena didasari pada perasaan kooperatif dan altruistik (Van Dyne et al. 2003; Organ, 1998). Selain itu, karyawan dengan kualitas LMX yang tinggi akan memiliki kesempatan lebih banyak untuk berkomunikasi dan melakukan speak-up dengan atasan mereka. LMX yang tinggi akan membuat bawahan memiliki kepercayaan yang lebih besar terhadap atasan dan menimbulkan work support dan supervisor responsiveness (Botero & Van Dyne, 2009). Jika dilihat dari hasil analisis deskriptif, diketahui perawat


dalam penelitian ini memilki kualitas LMX dan voice behaviour yang cenderung tinggi. Masyln dan Uhl-Bien (2001) mengatakan bahwa kualitas LMX yang tinggi akan menghasilkan manfaat positif baik dari segi pemimpin maupun bawahannya. Hal positif tersebut berupa kepuasan kerja yang tinggi, efektifitas kerja yang meningkat, komunikasi yang lebih intim dan terbuka, juga meningkatkan perilaku extra role behaviour. Hal ini pula yang membuat perawat melakukan voice behaviour. Terbukti dari hasil analisis deskriptif pada penelitian ini yang menunjukkan voice behaviour pada perawat yang tergolong tinggi. Selain itu, perawat juga memiliki banyak informasi, ide, gagasan, kritikan ataupun saran bagi organisasi maupun pekerjaan mereka. Hal ini menunjukkan bahwa perawat melakukan voice memang benar-benar karena memiliki hal penting yang perlu disampaikan. Profesi sebagai perawat memiliki tanggung jawab yang besar terhadap organisasi. Perawat merupakan mayoritas karyawan dan tenaga kesehatan yang ada di sebuah rumah sakit. Selain itu, seorang perawat erat kaitannya dengan melayani, sehingga motifasi intrinsik yang dimiliki tentunya atas dasar other oriented. Motifasi intrinsik atas dasar other oriented tersebut dapat membuat seorang perawat cenderung melakukan voice beheviour ditempat kerja dan didukung dengan kualitas LMX yang tinggi (Van Dyne et al. 2003). Selanjutnya, berdasarkan hasil uji regresi, didapati bahwa nilai signifikansi antara LMX dengan employee engagement adalah sebesar


0.000 (p < 0.05) dengan standardized coefficients (β) sebesar 0.683. Hal ini menunjukkan adanya hubungan yang positif dan signifikan antara kedua variabel tersebut. Diketahui pula koefisien regresi sebesar 0.330 yang menyatakan bahwa setiap penambahan satu nilai LMX, maka akan meningkatkan engagement sebesar 0.330 (33 %) dan sebaliknya, jika nilai LMX turun sebesar satu maka juga akan mengurangi engagement sebesar 0.330 (33 %). Dari hasil tersebut dapat disimpulkan bahwa semakin baik kualitas LMX yang ada di lingkungan kerja, akan membuat karyawan semakin engage dengan organisasinya. Oleh karena itu, hasil diatas membuktikan bahwa hipotesis minor 2 mengenai LMX memiliki pengaruh positif signifikan terhadap engagement diterima. Hal ini sesuai dengan yang diungkapkan oleh Bakker et al (2013) bahwa pada dasarnya, jika kualitas LMX cenderung tinggi maka, hal ini akan memotivasi karyawan untuk melakukan pekerjaan dengan baik, sehingga karyawan tersebut juga akan menjadi lebih engage dalam organisasi. Pemimpin memiliki peran untuk mengkomunikasikan bahwa usaha dari karyawan akan sangat berpengaruh bagi kesuksesan organisasi. Ketika pekerjaan dari karyawan dihargai dan dianggap penting oleh atasan, maka akan membuat karyawan semakin engage. Jenis engagement yang ingin dilihat dalam penelitian ini ialah organizational engagement. Organizational engagement merupakan orientasi karyawan terhadap sebuah perusahaan atau organisasi dan tujuan dari organisasi itu sendiri (Guest, 2014). Faktor yang dapat memengaruhi


engagement salah satunya ialah perceived organizational and supervisor support (Saks, 2006; Rana et al. 2014). Salah satu bentuk dari supervisor support ialah LMX. LMX terbukti dapat meningkatkan perilaku engagement pada perawat di rumah sakit ini. Berdasarkan hasil analisis deskriptif, diketahui bahwa perawat yang bekerja di rumah sakit ini cenderung memiliki tingkat engagement yang tinggi. Wakil direktur dan beberapa perawat rumah sakit menjelaskan bahwa setiap karyawan yang bekerja di rumah sakit ini sangat diperhatikan kesejahteraannya dalam bentuk penghargaan dari organisasi. Misalnya, penghargaan dalam bentuk materi atas pekerjaan yang dilakukan, tunjangan pendidikan bagi anak dan istri jika yang bekerja adalah laki-laki yang sudah menikah dan tunjangan kesehatan bagi seluruh anggota keluarga. Hal ini sesuai dengan organizational support yang dimaksud oleh Saks (2006). Organizational support juga menjadi salah satu faktor yang memengaruhi tingkat engagement perawat yang tergolong tinggi. Uji hipotesis selanjutnya yaitu melihat bagaimana pengaruh engagement terhadap voice behaviour. Berdasarkan hasil uji regresi diketahui bahwa hubungan antara engagement dan voice memiliki signifikansi sebesar 0.000 (p < 0.05) dengan standardized coefficients (β) sebesar 0.578. Hal ini menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang positif dan signifikan antara kedua variabel tersebut. Koefisien regresi menunjukkan nilai 0.619 yang berarti bahwa setiap kenaikan satu nilai engagement maka voice karyawan juga akan meningkat sebesar 0.619


(61.9%) dan sebaliknya, jika nilai engagement turun sebesar satu, maka voice juga akan ikut mengalami penurunan sebesar 0.619 (61.9%). Dari hasil tersebut dapat disimpulkan bahwa semakin tinggi engagement seorang karyawan terhadap organisasinya maka, akan semakin tinggi pula kecenderungan karyawan melakukan voice behaviour. Dengan hasil tersebut, membuktikan bahwa hipotesis minor 3 mengenai engagement memiliki pengaruh yang positif signifikan teradap voice behaviour diterima. Seperti yang telah dijelaskan oleh Anitha (2013), bahwa karyawan yang engage merupakan karyawan yang cenderung terlibat dalam organisasi dan siap untuk melakukan kinerja extra role. Karyawan yang engage juga akan merasa terlibat, penuh gairah dan menunjukkan perilaku bahwa mereka berpengaruh pada lingkungan kerja (Mone et al. 2011). Salah satu perilaku yang menunjukkan bahwa karyawan terlibat adalah dengan cara menyuarakan ide, gagasan dan informasi yang penting dan krusial bagi organisasi. Seperti yang dikatakan oleh Morisson (2014) bahwa voice behaviour dilakukan ketika karyawan merasa bahwa permasalahan dan kesempatan mengenai ide, gagasan dan informasi tersebut relevan dan penting untuk diutarakan terhadap organisasi. Ashford et al (2009) juga mengatakan bahwa karyawan yang tidak voice ketika memiliki informasi penting akan memiliki kinerja yang lemah, melakukan korupsi, moral menjadi rendah, menyebabkan kematian passien di rumah sakit dan kecelakaan. Tentu saja hal ini cenderung tidak


terjadi pada perawat yang engage terhadap organisasinya. Hal ini dikarenakan seorang perawat yang engage akan berusaha bekerja dengan baik, menjaga nama baik dan kualitas pelayanan rumah sakit (Saks, 2006; Fleck & Inceoglu dalam Rana et al. 2014). Pengujian hipotesis selanjutnya ialah peneliti ingin mengetahui peran engagement sebagai mediator dari pengaruh LMX terhadap voice behaviour. Berdasarkan analisis hasil uji step ways yang dikembangkan oleh Baron dan Kenny (1986) diketahui bahwa LMX memiliki pengaruh yang signifikan (p = 0.000) terhadap voice (jalur c) dengan koefisien regresi sebesar 0.275, LMX juga memiliki pengaruh yang signifikan (p = 0.000) terhadap engagement (jalur a) dengan koefisien regresi sebesar 0.330 dan engagement memiliki pengaruh yang signifikan (p = 0.000) terhadap voice (jalur b) dengan koefisien regresi sebesar 0.619. Setelah melakukan uji multiple regression analysis ditemukan bahwa direct effect (jalur a) koefisien regresinya turun menjadi 0.134 yang menunjukkan bahwa hubungan LMX dan voice dapat dimediasi oleh engagement. Akan tetapi, hubungan langsug tersebut tetap menunjukkan nilai p yang signifikan (< 0.05). Maka mediasi ini disebut dengan partial mediation. Dengan demikian hasil diatas membuktikan bahwa hipotesis mayor mengenai pengaruh LMX terhadap voice behaviour dapat dimediasi oleh employee engagement diterima. Karyawan yang engage adalah mereka yang memiliki perasaan positif terhadap perusahaan atau organisasinya. Karyawan yang engage


juga akan senantiasa berupaya agar tujuan organisasi dapat sepenuhnya terlaksana. Karakteristik individu yang engage biasanya berupa terlibat, energik dan percaya diri (Schaufeli et al. 2002). Selain itu, beberapa hal positif yang ditimbulkan jika seseorang engage terhadap organisasinya ialah karyawan akan puas, berkomitmen dan produktif dalam bekerja, sehingga mereka akan mencurahkan seluruh energi dan performansi terbaiknya (Saks, 2006; Fleck & Inceoglu dalam Rana et al. 2014). Engagement juga diketahui akan memunculkan perilaku kooperatif karyawan yang menguntungkan dan membawa dampak positif bagi organisasi atau biasa disebut dengan perilaku extra role dan tidak terdaftar dalam reward formal (Van Dyne, Cummings & McLean Parks, 1995; Organ, 1997; Van Dyne et al. 2000). Seorang pemimpin yang mampu untuk membangun kualitas hubungan yang baik dengan bawahannya tentu akan memerlakukan bawahannya tersebut secara adil, baik dan bijaksana. Khan (1990) mengatakan bahwa kualitas hubungan interpersonal yang terjalin antar pemimpin dengan karyawan akan menimbulkan psychological safety pada karyawan dimana akan menurunkan tingkat turnover dan meningkatkan engagement. Hal ini dikarenakan engagement akan muncul secara alami ketika seorang pemimpin mampu menginspirasi dan menghargai kinerja bawahannya (Anitha, 2013). Jika pekerjaan dari karyawan dihargai dan dianggap penting oleh atasan, maka akan membuat karyawan semakin


menyediakan tenaga dan pikiran bagi tujuan kelompok kerja bahkan organisasi. Karyawan yang cenderung melakukan voice behaviour adalah mereka yang mengutarakan ide, informasi maupun saran yang penting bagi organisasi yang mana hal ini menunjukkan bahwa karyawan tersebut engage terhadap organisasi. Perawat melakukan voice behaviour dikarenakan perawat tersebut merasa memiliki tanggung jawab untuk membalas perlakuan dan memenuhi kewajiban timbal balik dari perusahaan dan pemimpin mereka (Zhao, 2014). Selanjutnya karyawan akan melakukan voice behaviour dikarenakan mereka ingin menunjukkan keterlibatan

penuh

terhadap

organisasi,

mengekspresikan

dan

mempekerjakan diri secara fisik, kognitif dan emosi selama bekerja dalam organisasi atau perusahaan tersebut (Rana et al. 2014; Khan, 1990). Oleh karena itu, kualitas LMX yang baik dapat memicu perawat menjadi lebi engage terhadap organisasi sehingga membuat perawat cenderung melakukan voice behaviour.

E. Keterbatasan Penelitian Peneliti sangat menyadari bahwa dalam penelitian ini, masih terdapat

banyak

kekurangan

dan

keterbatasan.

Kekurangan

dan

keterbatasan tersebut antara lain, subjek yang ikut serta dalam penelitian ini dianggap masih sedikit sehingga perlu adanya penelitian lebih lanjut dengan partisipan yang jumlahnya lebih besar agar hasil penelitian ini


dapat digeneralisasikan. Penelitian ini juga dilakukan di sebuah rumah sakit swasta, sehingga kurang menjangkau perawat yang bekerja di instansi negeri yang mungkin memiliki dinamika organisasi yang berbeda. Rancangan atau design penelitian yang baik adalah penelitian yang menggunakan sumber data dan metode pengumpulan data yang beragam (Juneman, 2013). Penelitian yang hanya menggunakan sumber data tunggal dan metode tunggal, akan menambah kemungkinan terjadinya common method bias. Dalam penelitian ini, sumber data dari ketiga variabel hanya didapatkan dari satu subjek yang sama dengan metode skala dan bersifat self-report sehingga, hal ini berpotensi mengurangi validitas dari hasil penelitian. Variabel yang memungkinkan untuk memperoleh data dari other-report dan metode yang beragam akan memiliki hasil yang lebih akurat dibandingkan dengan data yang berasal dari metode tunggal dan bersifat self-report (Podsakoff, Scott, MacKenzie dan Lee, 2003). Selain itu, pada saat proses pengambilan data, standard operating procedure dari rumah sakit tidak memungkinkan peneliti untuk mendistribusikan skala secara langsung, sehingga peneliti tidak dapat memberikan instruksi secara lisan dan memantau langsung proses pengisian skala. Oleh karena itu, peneliti memberikan penjelasan mengenai prosedur dan cara pengisian skala secara tulisan. Hal ini membatasi

peneliti

untuk

mengantisipasi

kebingungan pada saat proses pengisian skala.

jika ada

subjek

yang


BAB V KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan Setelah uji hipotesis dan pembahasan yang dilakukan, peneliti mendapatkan beberapa kesimpulan dalam penelitian ini. Kesimpulan tersebut antara lain: 1. Leader Member Exchange memiliki pengaruh yang positif signifikan terhadap voice behaviour 2. Leader Member Exchange memiliki pengaruh yang positif signifikan terhadap employee engagement 3. Employee engagement memiliki pengaruh yang positif signifikan terhadap voice behaviour 4. Pengaruh Leader Member Exchange terhadap voice behaviour dapat dimediasi oleh employee engagement. B. Saran Berdasarkan kesimpulan yang didapatkan tersebut, peneliti dapat memberikan beberapa saran yang tentunya akan berguna bagi subjek penelitian, bagi perusahaan atau organisasi maupun bagi peneliti selanjutnya. Saran-saran yang akan diberikan ini juga untuk mewujudkan manfaat nyata dari penelitian ini. Saran-saran yang dapat diberikan peneliti ialah sebagai berikut:

89


1. Bagi Perawat Rumah Sakit Menurut Morisson (2014) perusahaan atau organisasi akan berjalan dengan lebih baik ketika para karyawannya bersedia mengutarakan ide, informasi dan gagasan yang mereka punya. Ketika karyawan melakukan voice behaviour, informasi mengenai permasalahan yang sedang terjadi memungkinkan untuk segera diselesaikan, ide baru dari karyawan akan menolong perusahan untuk berinovasi dan beragam pendapat dari bawahan dapat mengarahkan pemimpin untuk mengambil keputusan yang lebih bijak. Selain itu, perawat merupakan profesi yang berhubungan langsung dengan kesehatan dan nyawa orang lain. Seperti yang dikatakan oleh Ashford et al (2009), ketika seorang perawat tidak voice, maka akan berdampak pada kinerja yang lemah, korupsi, moral yang rendah, kematian passien di rumah sakit dan kecelakaan kerja. Dalam penelitian ini diketahui bahwa voice behaviour pada subjek penelitian tergolong tinggi. Oleh karena itu, peneliti menyarankan agar subjek tetap mempertahankan perilaku voice saat ini sehingga dampak-dampak negatif tersebut dapat terhindar. Selain itu, bukan hanya pemimpin atau kepala ruangan saja yang memiliki peran utama dalam meningkatkan kualitas LMX, melainkan juga para bawahannya. Hal ini dikarenakan menurut Gerstner dan David (1997) teori LMX secara khusus membahas


hubungan timbal balik yang terjadi antara pemimpin dan anggotanya. Berdasarkan hasil penelitian ini, kualitas LMX yang ada di dalam organisasi ini tergolong tinggi. Peneliti juga menyarankan bagi subjek penelitian untuk dapat proaktif dalam menjalin hubungan yang baik dengan atasan atau kepala ruangan mereka agar kualitas LMX dapat semakin meningkat. 2. Bagi Kepala Ruangan LMX terbukti menjadi faktor yang cukup penting dalam memengaruhi karyawan untuk lebih engage terhadap organisasinya dan melakukan voice di tempat kerja. Hubungan LMX yang baik meliputi

afeksi,

loyalitas,

kontribusi

dan

penghormatan

professional dengan bawahan menjadi hal yang sangat perlu diperhatikan bagi seorang pemimpin. Perusahaan atau organisasi dapat memberikan pelatihan yang berguna untuk menumbuhkan hubungan LMX yang lebih erat sehingga kualitas LMX yang sudah baik dapat dipertahankan atau lebih baik ditingkatkan. Dengan demikian, karyawan akan lebih engage terhadap organsisasi dan memotivasi mereka untuk voice di tempat kerja. Oleh karena itu, peneliti menyarankan kepada kepala ruangan yang ada di setiap instalasi atau unit di rumah sakit ini lebih memerhatikan aspekaspek afeksi, loyalitas, kontribusi dan penghormatan professional dari LMX tersebut terhadap bawahannya. Hal ini agar kualitas


hubungan timbal balik yang terjadi dapat semakin baik dan meningkat. 3. Bagi Peneliti Selanjutnya Beberapa hal yang perlu diperhatikan peneliti selanjutnya dari kekurangan penelitian ini adalah: 1. Subjek yang ikut serta dalam penelitian ini masih tergolong sedikit dan belum mampu mewakili populasi karyawan yang ada di Indonesia. 2. Subjek penelitian berasal dari instansi swasta saja sehingga kurang menjangkau populasi yang juga berasal dari instansi negri

yang mungkin memiliki dinamika organisasi yang

berbeda 3. Subjek penelitian hanya berasal dari satu profesi saja sehingga peneliti selanjutnya dapat melakukan penelitian pada subjek lain yang profesinya berbeda. 4. Peneliti selanjutnya perlu untuk memantau langsung proses pengsian skala penelitian. 5. Peneliti selanjutnya dapat disarankan untuk mencari sumber data dan menggunakan metode pengumpulan data yang lebih beragam seperti sehingga hasil penelitian menjadi lebih valid.


DAFTAR PUSTAKA

Anitha, J. (2013). Determinants of employee engagement and their impact on employee performance. International Journal of Productivity and Performance Management, 63(3), 308 – 323. Ashford, S.J., Sutcliffe, K.M., & Christianson, M.K. (2009). Voice and silent in organization. London: Emerald Group Publishing Limited. Azwar, S. (2015). Penyusunan skala psikologi (edisi 2). Yogyakarta: Pustaka Pelajar. Bakker, A.B., Breevaart, K., Demerouti, E., & Heuvel, M. (2013). Leader-member exchange, work engagement, and job performance. Journal of Managerial Psychology, 30(7). 754 - 770 Bhal, K.T., & Anubha, D. (2011). Impact of ethical leadership and leader-member exchange on whistle blowing: The moderating impact of the moral intensity of the issue. Journal of Business Ethics, 103(3), 485-496. Botero, I.C., & Van Dyne, L. (2009). Employee voice behavior: Interactive effect of LMX and power distance in the United States and Columbia. Management Communication Quarterly, 23(1), 84-104. Breevaart, K., Arnold, B.B., Evangelia, D., & Machteld H. (2015). Leader-member exchange, work engagement, and job performance. Journal of Managerial Psychology, 30(7), 754 – 770. Burris, E.R., Detert, J.R., & Chiaburu, D.S (2008). Quitting before leaving: The mediating effects of psychological attachment and detachment on voice. Journal of Applied Psychology, 93(4), 912–922. Charlotte R.G., & David V. Day. (1997). Meta-analytic review of leader-member exchange theory: Correlates and construct issues. Journal of Applied Psychology, 82(6), 827-844. Cheng, J.W., Shu, C.C., Jyh, H.K., & Yu, H.C. (2014). Ethical leadership, work engagement, and voice behavior. Industrial Management & Data Systems, 114(5), 817 – 831. David B., Whiteside L., & Barclay, J. (2013). Echoes of silence: Employee silence as a mediator between overall justice and employee outcomes. Journal of Business Ethics. Retrieved from http://link.springer.com/article/10.1007/s10551-012-1467-3.

93


Detert, J.R., & Ethan R.B. (2007). Leadership behavior and employee voice: Is the door really open?. Academy of Management Journal, 50(4), 869-884. Dharma, S. (2008). Pengolahan dan Analisis Data Penelitian. Jakarta : Direktorat Tenaga Kependidikan Departemen Pendidikan Nasional. Dhivya, A.S., & Sripirabaa, B. (2015). The impact of leader-member exchange on work engagement: An empirical study. International Journal of Management, 6(1), 139-150. Dienesch, R.M., & Liden, R.C. (1986). Leader-member exchange model of leadership: A critique and further development. The Academy of Management Review,11(3), 618-634. Duanxu, W., Chenjing, G., Chaoyan, W. (2016), LMX and employee voice: A moderated mediation model of psychological empowerment and role clarity. Personnel Review, 45(3). Dulebohn, J.H., William, H.B., Robert, C.L., Robyn L.B., & Gerald R.F. (2011). A meta-analysis of antecedents and consequences of leader-member exchange: Integrating the past with an eye toward the future. Journal of Management, 38(6), 1715-1759. Dutton, J.E., Susan J.A., Katherine A.L., & Kathi M. (2002). Red light, green light: Making sense of the organizational context for issue selling. Organization Science, 13(4), 355-369. Elia, P.D. (2015). Hubungan antara dimensi LMX dengan employee engagement pada karyawan sumber baru KIA Yogyakarta. Skripsi tidak diterbiktkan. Universitas Sanata Dharma, Yogyakarta. Erdogan, B., & Enders, J. (2007). Support from the top: Supervisors’ perceived organizational support as a moderator of leader–member exchange to satisfaction and performance relationships. Journal of Applied Psychology, 92(2), 321-330. Field, A. (2014). Discovering statistics using IBM SPSS statistics (4th ed.). Carmichael, M. (Ed.). London: SAGE Publication Ltd. Gerstner, C.R., & David V.D. (1997). Meta-analytic review of leader-member exchange theory: Correlates and construct issues. Journal of Applied Psychology, 82(6), 827-844. Graen, G.B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25


years: applying a multi-level multi-domain perspective. Leadership Quarterly, 6(2), 219-247. Guest, D. (2014). Employee engagement: A sceptical analysis. Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance, 1(2), 141-156. Handoyo, S., & Sandjaja, M. (2012). Pengaruh leader member exchange dan work family conflict terhadap organizational citizenship behavior. Jurnal Psikologi Industri dan Organisasi, 1(2), 55-62. Juneman. (2013). Common method variance dan bias dalam penelitian psikologis. Jurnal Pengukuran Psikologi dan Pendidikan Indonesia, 2(5), 364-381. Karau, S.L., & Kipling D.W. (1993). Social loafing: A meta-analytic review and theoretical integration. Journal of Personality and Social Psychology, 65(4), 681-706. Khan, W.A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement. Academy of Management Journal, 33(4), 692-724. LePine, J.A., & Van Dyne, L. (1998). Predicting voice behavior in work groups. Journal of Applied Psychology, 83(6), 853-868. LePine, J.A., & Van Dyne, L. (2001). Voice and cooperative behavior as contrasting forms of contextual performance: Evidence of differential relationship with big five personality characteristics and cognitive ability. Journal of Applied Psychology, 86(2), 326-336. Liden, R.C., & Maslyn, J.M. (1998). Multidimensionality of leader-member exchange: An empirical assessment through scale development. Journal of Management, 24(1), 43-72. MacKinnon, D.P., & Amanda J.F. (2009). Current directions in mediation analysis. Current Directions in Psychological Science, 18(1), 16-20. Maslach, C., Wilmar B.S., & Michael P.L. (2001). Job burnout. Annual Review Psychology, 52, 397–422. Maslyn, J., & Uhl-Bien, M. (2001). Leader-member exchange and its dimensions: Effects of self-effort and other's effort on relationship quality. Journal of Applied Psychology, 86(4), 697-708. May, D.R., Richard L.G., & Lynn M.H. (2004). The psychological conditions of meaningfulness, safety and availability and availability and the engagement of human spirit at work. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 77(11).


Mone, E., Christina E., Kathryn G., Bennett P., & Carolyn S. (2011). Performance management at the wheel: Driving employee engagement in organizations. Journal of Business and Psychology, 26(2), 205-212. Morisson, E.W. (2014). Employee voice and silence. The Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 173-197. doi: 10.1146/annurev-orgpsych-031413-091328. Morisson, E.W., & Milliken, F.J. (2000). Organizational silence: A barrier to change and development in a pluralistic world. The Academy of Management Review, 25(4), 706-725. Morisson, E.W., See, K. E., & Caitlin, P. (2015). An approach-inhibition mdel of employee silence: The joint effects of personal sense of ower and target openness. Personnel Psychology, 68, 547–580. doi: 10.1111/peps.12087. Morisson, E.W., Milliken, F.J., & Hewlin, P.F. (2003). An exploratory study of employee silence: Issues that employee don’t communicate upward and why. Department of Management and Organizational Behavior New York University. Morrow, P.C., Yoshinori, S., Michael, R.C., RoberT, R., & Gregory, P. (2005). The role of leader-member exchange in high turnover work environments. Journal of Managerial Psychology, 20(8), 681-694. Nikolaou, I., Maria, V., & Dimitris, B. (2008). Who speaks up at work? Dispositional influences on employees' voice behavior. Personnel Review, 37(6), 666-679. Nutov, N., & Orit, H. (2014). An organizational engagement model as a management tool for high school principals. Journal of Educational Administration, 52(4), 469-486. Organ, D.W. (1998). Organizational citizenship behavior: It’s construct clean-up times. Human Performance, 10(2), 85-97. Ozdevecioglu, M., Ozgur, D., & Tugba, K. (2015). The effect of leader member exchange on turn over intention and organizational citizenship behavior: The mediating role of meaningful work. Proceedings of the 9th International Management Conference (Management and Innovation For Competitive Advantage). Bucharest, Romania. Pinder, C.C., & Harlos, K.P. (2001). Employee silence: Quiescence and acquiescence as responses to perceived injustice. Personnel and Human Resources Management, 20, 331-369.


Podsakoff, N.P., Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B., & Lee, J.Y. (2003). Common method biases in behavioral research: A critical review of the literature and recommended remedies. Journal of Applied Psychology, 88(5), 879-903. Publication manual of the American Psychological Association. (2013) (6th ed). Washington DC: American Psychological Association. Purba, D.E., & Ali S. (2004). Pengaruh kepribadian dan komitmen orgnasisasi terhadap organizational citizenship behaviour. Makara Sosial Humaniora, 8(3), 105-111. Rana, S., Alexandre A., & Oleksandr T. (2014). A theoretical model of the antecedents and outcomes of employee engagement. Journal of Workplace Learning, 26,(3/4), 249 – 266. Ress, C., Alfes, K., & Gatenby, M. (2013). Employee voice and engagement: Connections and consequences. International Journal of Human Resource Management, 24(14), 2780-2798. Rockstuhl, T., James, H.D., Soon, A., & Lynn M.S. (2012). Leader–member exchange (LMX) and culture: A meta-analysis of correlates of LMX across 23 countries. Journal of Applied Psychology, 97(6), 1097-1130. Saks, A.M. (2006). Antecedents and consequences of employee engagement. Journal of Managerial Psychology, 21(7), 600-619. Sandjaja, M., & Seger, H. (2012). Pengaruh leader member exchange dan work family conflict terhadap organizational citizenship behavior. Jurnal Psikologi Industri dan Organisasi, 1 (2), 73-80. Santoso, A. (2012). Statistik untuk psikologi. Yogyakarta: Penerbit Universitas Sanata Dharma. Santoso, S. (2014). SPSS 22 from essential to expert skills. Jakarta: PT Elex Media Komputindo. Santoso, S. (2015). Menguasai statistik parametric. Jakarta: PT Elex Media Komputindo. Schaufeli, W.B., Marissa, S., Vicente, G.R., & Arnold, B.B. (2002). The measurement of engagement and burnout: A two sample confirmatory factor analytic approach. Journal of Happiness Studies, 3, 71-92. Shankar, T., & Jyotsna, B. (2010). Work life balance, employee engagement, emotional consonance/dissonance & turnover intention. Indian Journal of Industrial Relations, 46(1), 74-87.


Shuck, M.B., & Tonette S.R., & Carlos A.A. (2011). Exploring employee engagement from the employee perspective: Implications for HRD. Journal of European Industrial Training, 35(4), 300-325. Soane, E., Catherine T., Kerstin A., Amanda S., Chris R., & Mark G. (2012). Development and application of a new measure of employee engagement: The ISA engagement scale. Human Resource Development International, 15(5), 529-547. Souba., Way., Lucey., Sedmak., & Notestine. (2011). Elephants in academic medicine. Academic Medicine, 86(12), 1492-1499. Sparrowe, R.T., & Liden, R.C. (1997). Process and structure in leader-member exchange. Academy of Management Review, 22(2), 522-552. Spencer, D.G. (1986). Employee voice and employee retention. The Academy of Management Journal, 29(3), 488-502. Supratiknya, A. (2014). Pengukuran psikologis. Yogyakarta: Penerbit Universitas Sanata Dharma. Taneja, S., Scott S.S., & Randall Y.O. (2015). A culture of employee engagement: A strategic perspective for global managers. Journal of Business Strategy, 36(3), 46-56. Van Dyne, L., Ang, S., & Botero, I.C. (2003). Conceptualizing employee silence and employee voice as multidimensional constructs. Journal of Management Studies, 40(6), 1359-1392. Van Dyne, L., Cummings, L.L., & Park, J.M. (1995). Extra-role behavior: In pursuit of construct and definitional clarity (a bridge over muddied waters. Research in Organizational behavior, 17, 215-285.

Van Dyne, L., Dishan, K., & Jeffrey, J. (2008). In-role perceptions buffer the negative impact of low lmx on helping and enhance the positive impact of high lmx on voice. Journal of Applied Psychology, 93(6), 1195–1207. Van Dyne, L., Vandewalle, D., Kostova, T., Latham, M.E., & Cummings, L.L. (2000). Collectivism, propensity to trust and self-esteem as predictors of organizational citizenship in a non-work setting. Journal of Organizational Behavior, 21(1), 3-23.

Wang, D., Chenjing, G., & Chaoyan W. (2016). LMX and employee voice: A moderated mediation model of psychological empowerment and role clarity. Personnel Review, 45 (3).


Welch, M. (2011). The evolution of the employee engagement concept: Communication implications. Corporate Communications: An International Journal, 16(4), 328 – 346. Yuan, L., Yue, Y., Jian, L., & Lutao N. (2014). Occupational commitment, industrial relations and turnover intention. Chinese Management Studies, 8(1), 66 – 84. Zhao, H. (2014). Relative leader-member exchange and employee voice. Chinese Management Studies, 8(1), 27 – 40.


LAMPIRAN

100


Lampiran 1 : Reliabilitas aitem dan skala penelitian

1.1 Reliabilitas aitem dan Skala Voice Behaviour Reliability Statistics Cronbach's Alpha

N of Items .841

5

Item-Total Statistics Cronbach's Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Corrected ItemItem Deleted

Total Correlation

Alpha if Item Deleted

Item 1

18.24

5.411

.811

.766

Item 2

18.43

6.197

.734

.799

Item 3

18.73

5.369

.444

.903

Item 4

18.24

5.689

.708

.794

Item 5

18.14

5.787

.734

.789

1.2 Reliabilitas aitem dan Skala LMX Reliability Statistics Cronbach's Alpha

N of Items .905

11


Item-Total Statistics Cronbach's Scale Mean if

Scale Variance if Corrected Item-

Item Deleted

Item Deleted

Total Correlation


Item 1

47.6486

41.734

.462

.908

Item 2

48.4324

40.919

.502

.906

Item 3

47.9730

41.860

.500

.905

Item 4

47.8108

39.491

.826

.887

Item 5

47.7297

42.147

.751

.894

Item 6

47.6216

40.242

.734

.892

Item 7

47.4324

45.030

.409

.907

Item 8

47.8378

39.251

.804

.888

Item 9

47.6486

41.679

.716

.894

Item 10

47.9459

36.386

.745

.892

Item 11

47.8649

38.120

.843

.885

1.3 Reliabilitas aitem dan Skala Employee Engagement Reliability Statistics Cronbach's Alpha

N of Items .870

5

Item-Total Statistics Cronbach's Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Corrected ItemItem Deleted

Total Correlation


Item 1

17.87

10.334

.544

.878

Item 2

18.26

7.875

.794

.817

Item 3

18.16

8.677

.738

.834

Item 4

18.37

7.969

.730

.835

Item 5

18.92

7.967

.708

.842


Lampiran 2 : Hasil Uji T

2.1 Uji T Variabel LMX One-Sample Test Test Value = 38.5

LMX

t

Df

Sig. (2tailed)

Mean Difference

34.707

139

.000

16.993

95% Confidence Interval of the Difference Lower

Upper

16.02

17.96

2.2 Uji T Variabel Engagement One-Sample Test Test Value = 17.5

LMX

t

Df

Sig. (2tailed)

Mean Difference

32.405

139

.000

7.657


Upper

7.19

8.12

2.3 Uji T Variabel Voice One-Sample Test Test Value = 17.5

LMX

t

Df

Sig. (2tailed)

27.669

139

.000

Mean Difference 6.993


Upper

6.49

7.49


Lampiran 3 : Hasil Uji Normalitas Residu 3.1 Uji Normalitas Residu LMX – Voice One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test Unstandardized Residual N

140

Normal Parameters

a

Mean

.0000000

Std. Deviation Most Extreme Differences

2.52980308

Absolute

.103

Positive

.081

Negative

-.103

Kolmogorov-Smirnov Z

1.221

Asymp. Sig. (2-tailed)

.101

a. Test distribution is Normal.

3.2 Uji Normalitas Residu LMX – Engagement One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test Unstandardized Residual N Normal Parameters

140 a

Mean Std. Deviation

Most Extreme Differences

Kolmogorov-Smirnov Z Asymp. Sig. (2-tailed) a. Test distribution is Normal.

.0000000 2.04277238

Absolute

.102

Positive

.092

Negative

-.102 1.207 .108


3.3 Uji Normalitas Residu Engagement – voice One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test Unstandardized Residual N

140

Normal Parameters

a

Mean

.0000000

Std. Deviation Most Extreme Differences

2.43945832

Absolute

.112

Positive

.101

Negative

-.112

Kolmogorov-Smirnov Z

1.327

Asymp. Sig. (2-tailed)

.059

a. Test distribution is Normal.

3.4 Uji Normalitas Residu LMX – Engagement – Voice One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test Unstandardized Residual N Normal Parameters

140 a

Mean Std. Deviation

Most Extreme Differences

Kolmogorov-Smirnov Z Asymp. Sig. (2-tailed) a. Test distribution is Normal.

.0000000 2.37286043

Absolute

.106

Positive

.076

Negative

-.106 1.259 .084


Lampiran 4 : Hasil Uji Heteroskedastisitas 4.1 Uji Heteroskedastisitas LMX - Voice Standardized Unstandardized Coefficients Model 1

B (Constant)

Std. Error 1.151

1.251

.015

.022

LMX

Coefficients Beta

t

.059

Sig. .920

.359

.689

.492

a. Dependent Variable: LMX_V

4.2 Uji Heteroskedastisitas LMX – Engagement Standardized Unstandardized Coefficients Model 1

B

Std. Error

(Constant)

1.867

1.149

LMX

-.007

.021

Coefficients Beta

t

-.029

Sig.

1.624

.107

-.338

.736

a. Dependent Variable: LMX_E

4.3 Uji Heteroskedastisitas Engagement – Voice Standardized Unstandardized Coefficients Model 1

B (Constant) Engagement

a. Dependent Variable: E_V

Std. Error 1.448

1.067

.022

.042

Coefficients Beta

t

.044

Sig.

1.358

.177

.521

.603


Lampiran 5 : Hasil Uji Linearitas

5.1 Hasil Uji Linearitas LMX – Voice Sum of Squares

Mean df

Square

Voice * Between (Combined)

565.368

22

LMX

Linearity

353.406

1

Deviation from Linearity

211.961

21

10.093

677.625

117

5.792

1242.993

139

Groups

Within Groups Total

25.699

F

Sig.

4.437

.000

353.406 61.020

.000

1.743

.033

5.2 Hasil Uji Linearitas LMX – Engagement Sum of Squares Engage Between (Combined) ment *

Groups

Linearity

LMX Deviation from Linearity Within Groups Total

Mean df

Square

650.803

22

29.582

506.507

1

506.507

144.296

21

6.871

435.740

117

3.724

1086.543

139

F

Sig.

7.943 136.00 2 1.845

.000 .000 .021


5.3 Hasil Uji Linearitas Engagement – Voice Sum of Squares Voice * Between (Combined) Engage Groups

Mean df

Square

539.208

13

41.478

Linearity

415.810

1

Deviation from Linearity

123.399

12

10.283

703.784

126

5.586

1242.993

139

F

Sig.

7.426

.000

415.810 74.443

.000

ment

Within Groups Total

1.841

.048


Lampiran 6 : Hasil Uji Hipotesis

6.1 Uji Hipotesis minor 1 Regresi antara LMX dengan Voice Coefficientsa Unstandardized Standardized Coefficients Coefficients B Std. Error Beta

Model 1

(Constant) LMX

9.219 .275

2.074 .037

.533

T

Sig.

4.445 7.404

.000 .000


6.2 Uji Hipotesis minor 2 Regresi antara LMX dengan Engagement Coefficientsa Unstandardized Standardized Coefficients Coefficients Model 1

(Constant) LMX

B

Std. Error

6.872 .330

1.675 .030

Beta

T

Sig.

.683

4.103 10.978

.000 .000

a. Tergantungt Variable: Engagement

6.3 Uji Hipotesis minor 3 Regresi Antara Engagement Dengan Voice Coefficientsa Unstandardized Standardized Coefficients Coefficients B Std. Error Beta

Model 1

(Constant) Engagement

8.930 .619


1.880 .074

.578

T

Sig.

4.750 8.329

.000 .000


6.4 Uji Hipotesis mayor Multiple Regression LMX, Engagement dan Voice Coefficientsa Unstandardized Standardized Coefficients Coefficients B Std. Error Beta

Model 1

(Constant) LMX Engagement

6.268 .134 .429


2.068 .048 .099

.259 .401

T

Sig.

3.031 2.793 4.327

.003 .006 .000

PENGARUH LEADER MEMBER EXCHANGE (LMX) TERHADAP EMPLOYEE VOICE BEHAVIOUR DENGAN EMPLOYEE ENGAGEMENT SEBAGAI VARIABEL MEDIATOR SKRIPSI

Recommend Documents